Бизнес семья: Ничего личного: как построить бизнес с мужем и не развестись

Ничего личного: как построить бизнес с мужем и не развестись

Семейный бизнес — это основа благосостояния семьи. На протяжении многих веков торговцы, купцы и ростовщики пытались основать свое дело, которое впоследствии переходило к их детям, внукам и правнукам. При этом к развитию бизнеса привлекались практически все члены семьи: жены, братья и сестры. И такой распорядок дел был вполне успешен: когда человек или семейная пара вкладывает в развитие компании свои финансы, энергию, время и другие ресурсы, то и отдавать бизнес хочется не кому-то постороннему, а родному по крови человеку.

Несмотря на то что семейный бизнес — это продуманный и грамотный вклад в будущее своей семьи, построить его не так просто.  В последние несколько десятков лет особенно часто можно встретить компании, которые принадлежат двум супругам или же кровным родственникам. Например, Марк Цукерберг ввел свою сестру в мировую империю Facebook, поставив ее руководить отделом маркетинга, а Ли Кун-Хи помог своему отцу превратить компанию Samsung Group в транснационального гиганта.

Однако еще одной отличительной особенностью бизнеса такого формата являются семейные проблемы. Вспомним некогда крупнейшую пивоваренную компанию СТРО. За полтора века семейная пара иммигрантов стала одной из самых могущественных бизнес-династий,  но теперь все успехи компании в прошлом. А все из-за неправильной модели управления: кажется, на каком-то этапе наследники семейного бизнеса не смогли договориться и прийти к единому мнению.

Реклама на Forbes

Как сделать так, чтобы дело всей семьи было прибыльным, постоянно развивалось и с годами приумножало капитал? На что стоит обратить внимание и чего следует избегать, если супруга, брат или дядя — партнер? Для этого существует несколько важных принципов, соблюдая которые вам удастся создать не просто небольшое дело, а целую империю.

Договоритесь о правилах на берегу

Прежде чем начинать семейный бизнес, между партнерами должен быть устранен весь негатив, все конфликты. Если в обычной жизни взаимоотношения не ладятся, то и работать вместе не стоит. Сначала нужно разобраться с личными вопросами, а потом уже думать о совместном деле. Иначе все ссоры и конфликты будут переноситься на работу и обратно по кругу.

Если вы открываете дело со своим мужем, то вы должны понимать — общение с ним будет постоянным. В обычной жизни чаще всего супруги видятся утром, вечером и в выходные. В остальное время — это редкая онлайн-связь. Совместный бизнес — совершенно иная история. Это очень сложно! Если вы социопат, то идеальными условиями работы для вас будет тихое спокойное место в одиночестве.

А теперь смоделируем ситуацию, когда социопату приходится постоянно работать с супругом, видеть его каждый день и решать текущие вопросы. Тяжело, не так ли? В таком случае обоим партнерам будет сложно находить общий язык, поэтому изначально нужно учитывать особенности друг друга и выработать такую систему, где каждый будет удовлетворен условиями работы. Это сделает общую работу гораздо эффективнее и максимально исключит возможность нежелательных конфликтов.

Какие бы ни были идеальные отношения вне бизнеса, стычки из-за совместной работы будут возникать однозначно. В итоге количество мелких споров и недомолвок увеличиваются в десяток раз.

Доверие — это то, без чего не стоит и начинать. Если вы не можете рассчитывать на партнера в любой ситуации и не беспокоиться за сроки и качество выполненной работы, то лучше и не начинайте работать вместе. Вы должны сосредоточиться на бизнесе и его развитии, а не думать только о том, что сами могли бы сделать что-либо лучше партнера и излишне контролировать его действия.

Поймите, кто главный

Еще «на берегу» постарайтесь распределить обязанности между друг другом: кто и за что отвечает, кто начальник, кто подчиненный? Если в семье главный муж, а на работе супруг подчиняется жене, то конфликт интересов неминуем. Выработайте собственную систему работы. Например, когда один находится на переговорах, другой может решать текущие важные моменты.

Денежный вопрос, пожалуй, один из самых главных. Обозначьте сразу, кто и за какие услуги получает деньги. Можете платить друг другу зарплату, но строго обозначьте распределение прибыли, иначе возникнут финансовые вопросы, которые вам совершенно не нужны. Этот вопрос обязательно рано или поздно станет ребром. Согласитесь, несправедливо, если кто-то будет считать деньги и планировать работу, а другой выполнять заказы, искать клиентов и развивать новые направления.

Разделите личное и рабочее

Неминуем тот день, когда абсолютно все дела будут сводиться к рабочим. Даже если вы захотите просто посмотреть вечером фильм и отвлечься, то обязательно настанет момент, когда вы заговорите о работе. Причем произойдет это абсолютно ненавязчиво и неконтролируемо. Если вы соберетесь, к примеру, в магазин на семейный шопинг, то, вероятнее всего, вспомните, что еще нужно купить что-то для работы, например,канцелярию или исходные материалы для изготовления товаров, которые вы продаете.

В итоге не получится ни отдыха, ни полноценной работы. Избежать этого помогает строгий контроль и четкое разделение личного времени и рабочих моментов.

Преимущества и сложности семейного бизнеса

Чем сложен совместный бизнес? Если наемного сотрудника всегда можно уволить, то здесь нужно искать компромисс. Обычных сотрудников вы видите только часть времени, если он плохо работает, то вы не будете утром с ним завтракать и пить кофе, мило беседуя о любимых фильмах. С супругами или родственниками все наоборот: если ваш партнер допустил ошибку в бизнесе, то вы воспринимаете это как личную обиду.

Но вместе с этим семейные компании в кризисные времена гораздо более устойчивые и стабильные, поскольку в целом они ведут свою политику чуть более консервативно. Они привыкли ориентироваться не на промежуточный квартальный результат, а на долгосрочное развитие. Их инвестиции, их покупки, их отношение к персоналу и друг другу носят более мягкий и дружелюбный характер. Следовательно, в сложные времена эта модель оказывается более жизнеспособной.

Семейные отношения привносят в бизнес нечто очень важное для всей компании: основу идеологии и основу корпоративной культуры, незыблемые традиции семьи. И это то, что станет основой стабильного и всестороннего развития.

Зачем Семье бизнес, а бизнесу Семья?

Зачем Семье бизнес?

Люди со стороны нередко задают вопрос:  зачем Семье «обслуживать» амбиции одного лидера, отстраивающего бизнес? Почему бы не дать возможность каждому члену семьи «инвестировать» свой талант  по собственному желанию? Да и ради чего взваливать на себя эту ношу лидеру?

Так получилось и на сей раз. В комментариях на статью «Муж_жена_дети_и_бизнес» наш читатель «Любопытный» задал аналогичный вопрос. Персональное, СПАСИБО! Думаю и  других подмывало … (240 просмотров статьи и 25 комментариев)Надо признать — вопрос резонный и оставить его без ответа, значит уйти от проблемы, обозначив отсутствие концепции развития Семьи. Или того хуже — непродуманность действий и перспективы семейного бизнеса.Переходить в дискуссию в формате «нравиться-не нравится» не имело смысла, требовались конкретные критерии для оценки этого спорного «явления»- Семейного бизнеса:Эгоизм лидера и независимость каждого члена семьи. Не платит ли каждый член Семьи слишком высокую цену за участие в совместном бизнесе?

Возможно, кому-то ответы покажутся очевидными, тем не менее, они имеют существенную подоплеку, вынуждающую призадуматься…

Экономические причины

Тут , конечно, все ясно, бизнес — так или иначе, источник существования Семьи, фактор генерирующий общий уровень благосостояния, наследства и возможность доступа к качественному образованию, отдыху и лечению. Не многим отличаясь от корпоративного бизнеса.

Но я бы акцентировал внимание, на том, что у консолидированных состояний, которыми управляют члены Семьи, гораздо больше шансов выжить и прирастать, чем у предпринимателей-одиночек, развивающихся по отдельности. Не буду спорить, что правота этого утверждения окончательно доказана, но то, что есть основания так считать — точно.

Неэкономические факторы

1.Теперь о том, что остается чаще всего «за кадром». Неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение не только в Семье, но и в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли в Общем Деле.

2. Наивно рассчитывать, что каждая Семья исправно “поставляет” компетентных менеджеров и профессионалов в своей области. Но то что бизнес может быть прекрасным полигоном для обучения для младших и закрепления деловых навыков, развития интуиции для старших — это бесспорно. Касается, замечу,  и общечеловеческих качеств: формируются целеустремленность и трудолюбие, деловая смекалка и напористость…  И в этом нет ничего удивительного! Один за всех и все за одного…

3. Семейная платформа и условия развития подразумевают отличную возможность для реализации собственных проектов, креативности, приложения сил. По внутрисемейным соглашениям ресурсы могут свободно перетекать из одной  области в другую. При этом люди остаются достаточно автономными и свободными по отношению друг к другу, то есть работа должна являться их вольным выбором, лишенным элементов принуждения. Поймите правильно — это не синоним разгильдяйству и безответственности.

4. Успешный семейный бизнес сплачивает Семью, не давая как собственности, так и потенциалу распылиться. Во-вторых, они обязаны полностью доверять друг другу. В этом укладе как никогда реализован синергетический эффект от сплава способностей каждого члена Семьи. Это когда 1+1=3 или равно 4. И это явный плюс.

5. Энергия семейственности заряжает каждого, как и каждый участник обогащает бизнес, вносит свою нотку в рабочую атмосферу, при этом  не происходит обезличивания, каждый отличается характерными только для него способностями и  качествами. Так же, как заметен каждый бриллиант в дорогом ювелирном изделии.

6. Ответственность. Личные достижения отражаются в общем успехе семейного бизнеса и зависят лишь от способностей, трудолюбия, жизненных установок и нравственности каждого. Бизнес-деятельность включает подрастающее поколение не только в непосредственное участие, но и в процесс принятия решений, а это дорогого стоит.

7. Освоение разных профессий и адаптивность. Каждый член семьи имеет высокую «взаимозаменяемость», он должен быть в состоянии выполнять практически любую работу в компании. Некоторыми может восприниматься как недостаток, но если рассматривать как диверсификацию профессий, то что же в этом плохого?

8. Кроме того, обычно отношения в семье важнее денег, а потому и конфликтов в семейном бизнесе должно быть меньше (к сожалению, это правда лишь отчасти, вспомним хотя бы историю братьев Дасслер).

Зачем бизнесу Семья?

1. Если говорить о семейном бизнесе, то он имеет одно важное преимущество – он быстро вызывает доверие к себе. Сложно представить семью, занимающуюся чем-то нехорошим, или пытающуюся вас обмануть. Кто же в дальнейшем им поверит и как они собираются жить?

2. Джек Траут выделил семейный бизнес как одну из лучших дифференцирующих идей. И впрямь, логика в этом есть. Корпорации с каждым годом становятся все больше, ими управляет огромное количество людей и уже далеко не за всеми компаниями видны человеческие лица.

3. Во многом семейный бизнес более популярен в обществе еще и потому, что для семьи обычно сам продукт, выпускаемый ею много лет (или сеть магазинов, ресторанов и т.д.) намного важнее, чем доход.

4. У таких компаний  все строится на традициях. К тому же именно в семейных компаниях обычно сильны легенды, являющиеся основой всей маркетинговой деятельности таких компаний.

И последнее, часто говорят о самой эффективной модели бизнеса — японской. Так вот, сердцевиной  и основой родственно-семейных отношений этой экономики является не что иное  как СЕМЬЯ.

Семья будет довольна: что ждет семейный бизнес в 2022 году — исследование :: РБК Pro

Аналитики PwC опросили семейные компании в 87 странах, чтобы узнать о влиянии пандемии на их бизнес и об ожиданиях от 2022 года. Самые интересные выводы этого исследования комментируют эксперты бизнес-школы «Сколково»

В благоприятные времена сильные стороны семейного бизнеса часто упускаются из виду. Однако в трудные периоды фундаментальные принципы семейных предприятий показывают свою силу. Приверженность собственным ценностям, долгосрочное планирование, разумные рычаги управления и минимальные барьеры для принятия быстрых и жизненно необходимых решений показывают свою ценность не только для самих компаний, но и в макромасштабах — для реабилитации всей мировой экономики.

В 2009 году после мирового финансового кризиса мы уже наблюдали подобный эффект: семейный бизнес восстановился быстрее других участников рынка. Похоже, что это произойдет снова в период восстановления после пандемии COVID-19. Для этого

две причины:

• в период кризисов потребители и клиенты больше доверяют семейным предприятиям;
• в большинстве секторов такие компании показывают большую устойчивость.

По данным Edelman Trust Barometer за 2020 год, 67% респондентов заявили, что доверяют семейному бизнесу, тогда как для публичных компаний доля доверяющих составила 58%. Получается, что семейный бизнес люди считают более надежным типом предприятия.

Результаты исследования показывают: в основе доверия — уверенность в компетентности и в этичности. Из четырех основных институтов общества — правительство, бизнес, НКО и СМИ — только бизнес оценивается респондентами положительно по обоим пунктам.

А данные опроса PwC, проведенного с октября по начало декабря 2020 года, подтверждают вторую гипотезу о высокой устойчивости семейного бизнеса. Только 21% семейных предприятий заявили, что им требуется дополнительный капитал в 2021 году. К тому же большинство респондентов (86%), участвовавших в опросе, ожидают к 2022 году возобновления сильного роста их предприятия.

Российские миллионеры не хотят оставлять бизнес семье

Большинство российских бизнесменов, которые задумываются о передаче бизнеса, не планируют отдавать его членам семьи. Из-за отсутствия в России понятных механизмов преемственности и нежелания вовлекать детей в бизнес миллионеры предпочли бы нанять внешних управляющих. Это следует из исследования Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково», с которым ознакомились «Ведомости».

В опросе «Сколково» приняло участие 117 владельцев капитала, чей размер активов превышает $1 млн. 62% из них относятся к первому поколению бизнесменов, которые сформировали капитал в 90-е и нулевые. 32% – предприниматели во втором поколении: они либо получили в управление семейное предприятие и думают о дальнейшей его передаче третьему поколению, либо отказались от семейного бизнеса и начали свое дело. 

Эксперты центра отмечают, что их исследование не является репрезентативным, поскольку далеко не все бизнесмены пока что в принципе задумываются о проблеме преемственности. Но, как заявляют авторы иссле­дования, они старались соблюдать приблизительные типологические характеристики генеральной совокупности: ­соотношение предпринимателей по месту проживания (регионы/центр) и по позиции в отношении активов семьи.

117 владельцев капитала

чей размер активов превышает $1 млн, приняли участие в опросе бизнес-школы «Сколково»

Результаты опроса показали, что 47% владельцев бизнеса из первого поколения в будущем наймут топ-менеджеров для управления их компанией и сохранят за собой право принимать ключевые решения. 31% предпринимателей собираются лично управлять своим делом так долго, как это возможно, и только 10% респондентов решили, что передадут контроль над бизнесом членам своей семьи. Во втором поколении все показатели выше, так как меньше людей не задумываются о будущем своего бизнеса. Но преемственность вновь остается наименее популярным вариантом: 52% планируют заняться наймом профессиональных управляющих, 33% будут лично руководить бизнесом, 14% передадут обязанности членам семьи.

Согласно опросу бизнес-школы «Сколково», причины низкого интереса к преемственности в каждом случае индивидуальны. Среди наиболее распространенных – отсутствие диалога между поколениями, внутрисемейные конфликты, нежелание вовлекать члена семьи в бизнес, опасения избаловать ребенка и стремление преемника к самореализации.

О своем недоверии к институту преемственности многие крупные бизнесмены высказываются публично. Например, совладелец «Альфа-групп» Михаил Фридман не раз говорил, что не хочет оставлять наследство детям. Фридман считает, что его дети должны добиться успеха самостоятельно и не потерять умение рисковать. Основатель косметического бренда Natura Siberica Андрей Трубников не планировал передавать бизнес детям. «Пусть сами зарабатывают. Зачем детей своих портить?» – говорил он в своем последнем интервью изданию Forbes. Трубников не оставил завещания, и после его смерти уже несколько месяцев длится наследственный и корпоративный конфликт. На доли в компании претендуют двое детей от первого брака, ребенок от второго брака и третья жена бизнесмена Анастасия.

На решение о преемственности влияют в том числе специфика и масштаб бизнеса, отношения внутри семьи, пояснил директор по исследованиям Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково» Иван Климов. По его словам, наследник может быть не готов принять дело с профессиональной точки зрения.

За последние несколько лет в России наметились довольно определенные тренды – предпринимателей беспокоят вопросы сохранения их бизнеса, качества управления при его передаче наследникам, их социальная ответственность, говорит руководитель практики по оказанию услуг частным клиентам PwC в России Диана Каляева. Достаточно часто можно услышать от основателей бизнеса, что они хотели бы продолжать быть вовлеченными в управление своими активами, понимания своей значимой, а зачастую и определяющей для бизнеса роли, отмечает она. Вопрос желания и способности преемников быть вовлеченными в управление также стоит достаточно остро.

В 2015 г. бизнес-школа «Сколково» уже проводила аналогичный опрос о преемственности. Тогда большинство владельцев капитала первого поколения только начали задумываться о передаче бизнеса, говорит Климов. В исследовании приняло участие всего 39 человек. Предпочтение найму профессиональных управляющих тогда отдали большинство респондентов (52%). Только 6% выбрали вариант полностью передать свое дело семье, еще 9% планировали передать только долю, а 16% – воспользоваться такими инструментами, как траст или семейный фонд. Основатель «Тинькофф банка» Олег Тиньков передал права владения акциями TCS Group (головная компания «Тинькофф банка» и «Тинькофф страхование») в семейный траст весной 2020 г., после того как у него выявили острую форму лейкемии. Сейчас траст владеет 35% голосов группы.

Традиция преемственности только начинает формироваться в России – в западных странах ситуация другая. По данным Бюро переписи населения США за 2019 г., 90% частных компаний в США принадлежат семьям. В 2021 г. 35% семейных предприятий во всем мире ожидают, что члены семьи следующего поколения станут мажоритарными акционерами в течение пяти лет. К таким выводам пришла компания PwC после опроса бизнесменов по всему миру. С 2018 г. показатель вырос на 12 п. п. Кроме того, 66% предпринимателей сказали, что регулярно общаются с наследниками о бизнесе. Лишь 21% отметил, что не имеет формальных механизмов для обсуждения и разрешения потенциальных споров о преемственности. В России же пока преобладают спонтанные и неформальные практики общения.

По мнению Климова, в контексте преемственности между Россией и западными странами есть много отличий. С одной стороны, в нашей стране доступно меньше инструментов преемственности как юридических, так и финансовых. С другой – российские предприниматели по сравнению с западными редко задумываются о передаче бизнеса членам семьи.

Российские предприниматели зачастую рассматривают механизмы, в том числе основанные на иностранном праве, которые обеспечивают гибкий подход к вопросам преемственности и семейного управления, говорит Каляева из PwC. Они могут предполагать управление активами независимым управляющим как с вовлечением в управление бенефициаров в будущем, так и в случаях, когда они остаются лишь пассивными получателями дохода. В российском законодательстве в июне 2021 г. появилось важное для планирования преемственности понятие «личный фонд», отмечает эксперт. Но, по словам Каляевой, эту норму еще необходимо доработать, в том числе с налоговой точки зрения, чтобы такой фонд не оставался в ближайшие годы просто теорией, а постепенно становился альтернативой иностранным инструментам.

как воспитать наследника – КАК ПОТРАТИТЬ

Семейный бизнес играет важную роль в мировой экономике: к этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире предприятий. Во многих странах, особенно в развивающихся, именно они обеспечивают население рабочими местами. Даже в США на семейных предприятиях работает 60% занятого населения, и эти компании создают 78% новых рабочих мест.

Экономические кризисы доказывают: семейные компании легче переносят потрясения. В 2009 году Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth выяснили, что в разгар кризиса акционеры больше доверяют руководителям-предпринимателям, сообщал Harvard Business Review (HBR). У глав семейных компаний, особенно в Азии и Южной Америке, неограниченные полномочия, поэтому они могут быстро принимать решения и менять стратегию. «Надежность и долгосрочная стратегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлекательны, и сейчас работать на таких предприятиях считается очень престижным», – объяснял HBR Келин Герсик, старший партнер консалтинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates.

73% фирм в России по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Завещания написаны лишь у 15% российских предпринимателей; в зарубежных компаниях этим озаботились 42% бизнесменов

компания PwC

по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018»

Семейным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущем и меньше реагировать на движения фондового рынка. Однако, при всех преимуществах, у семейных компаний есть уязвимое место – процесс смены власти. Поэтому им не всегда удается пережить своих основателей. По данным опубликованного в HBR исследования Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

Причем даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене руководителей. Исследователь Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга, проследив за капитализацией 214 семейных фирм на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет – в период смены генеральных директоров.

Наследники вне очереди

Вопросы передачи бизнеса по наследству в России до сих пор проработаны гораздо меньше, чем в мире. Лишь у 7% российских частных компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и прочих заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Это ниже среднемирового показателя 15%, выяснила компания PwC по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018». Даже завещания написаны только у 15% российских предпринимателей, тогда как в зарубежных компаниях этим озаботились 42%.

PwC раз в два года проводит это исследование среди владельцев и топ-менеджеров частных и семейных компаний. В 2018 году в нем приняли участие 3000 респондентов из 53 стран мира. В том числе были опрошены 30 владельцев и руководителей российских частных компаний с оборотом выше $5 млн в год.

Портрет российского частного предпринимателя получился таким: мужчина в самом расцвете сил (от 40 до 54 лет), владеющий компанией и занимающий в ней пост руководителя. В большинстве случаев он же эту компанию и основал: 73% фирм, задействованных в исследовании, по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Но передача бизнеса по наследству постепенно идет: в 2016 году, когда такое исследование было впервые проведено в России, первому поколению собственников принадлежало 85% фирм, попавших в поле зрения исследователей.

За два года изменилось еще кое-что. Почти все владельцы российских компаний, опрошенных в процессе прошлогоднего исследования PwC, теперь участвуют в управлении бизнесом. Не делают этого лишь 3% владельцев. Для сравнения: в 2016 году не участвовали в управлении семейными компаниями 17% респондентов – собственников бизнеса.

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы: в центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно).

Судя по исследованию, пока представители следующего поколения владельцев в России в меньшей степени участвуют в управлении компанией, чем это принято в мировой практике. Например, в России только 17% нового поколения входят в высшее руководство компании против 36% в зарубежных компаниях. Только 10% включены в совет директоров, тогда как в зарубежных компаниях – 37%. И только 10% владеют долями в фирме против 29%.

Передать руководящую роль в компании представителям следующего поколения семьи планируют руководители 36% компаний в России, что несколько ниже среднего показателя в мире (57%). Однако треть респондентов в России (32%) отметили, что пока не знают, что намерены предпринять в этом отношении.

При этом запросы к наследникам у них велики. По мнению владельцев частных компаний, участвовавших в исследовании PwC, следующее поколение членов семьи не должно просто наследовать созданное их предшественниками, но должно вносить свой вклад в развитие бизнеса, предлагать свои идеи, вкладывать энергию и силы для разработки новых, особенных, «молодых по духу» инновационных проектов, быть трудолюбивыми и так же честно и ответственно относиться к делу, как это делает предыдущее поколение.

Где же раздобыть преемников, отвечающих этим высоким требованиям? Найти их в семье, как выяснилось, надеются далеко не все. Согласно исследованию PwC, 47% респондентов намерены привлечь для работы в компании профессионалов, которые не являются родственниками владельцев бизнеса.

Алло, мы ищем таланты

В целом у 80% семейных фирм в мире существует система корпоративных и (или) семейных ценностей. Именно в таких компаниях, как правило, есть план обеспечения преемственности в бизнесе, что в целом свидетельствует о его жизнеспособности и устойчивости, отмечено в исследовании PwC. И именно такие фирмы продемонстрировали рост за последние два года и предполагают, что этот тренд сохранится в течение сле­дующих двух лет.

Исследования, проведенные Ernst & Young и Family Business Network, подтверждают, что крупные публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны.

Консалтинговая фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро и выяснила, что у самых устойчивых из них сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

По итогам исследования Family Business Institute

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы, отмечают исследователи Family Business Network. В центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно). Этот центр является создателем, сердцем компании, он определяет ее стратегию, притягивает талантливые кадры.

Центр также выстраивает и поддерживает систему ценностей. Сотрудники успешных семейных компаний описывают ее одними и теми же словами: «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «объективность» и «целеустремленность». Такие ценности наемные менеджеры принимают с энтузиазмом.

«На орбите» у правильно выстроенной семейной компании не так много объектов, чтобы она погрязла в бюрократии. Связь периферийных сотрудников с центром сознательно идет по прямой, так что все решения выполняются быстро.

Работу 94% самых успешных фирм контролировали наблюдательные или консультационные советы, в которых было примерно поровну представителей семей и профессионалов со стороны. И процесс смены власти в таких компаниях расписан буквально по нотам.

Участники исследования рассказывали, что лучший способ позаботиться о будущем компании – заранее подготовить смену руководителей как из семьи, так и со стороны. Выбор должен быть расширенным, поэтому на прямых наследниках мало кто зацикливается: преемников ищут и среди дальних родственников, и среди сотрудников фирмы, и среди талантов, замеченных на стороне.

У самых устойчивых семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Исследование Egon Zehnder вместе с Family Business Network International

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали следующую иерархию: на первом месте – кандидаты из семьи, на втором – выдвиженцы от предприятий, на третьем – люди со стороны. Например, гендиректор американской розничной сети рассказала исследователям, что каждый год в компании проходят стажировку от двух до шести членов семьи владельцев.

Проявившие желание и талант к работе продолжают карьеру. Им подбирают работу так, чтобы они познакомились со всеми процессами в компании и досконально изучили корпоративную культуру. «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек из родственников и знакомых отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленчес­кой науки», – поделился системой подготовки кадров топ-менеджер китайской семейной фирмы.

Привлечь «готового» управленца со стороны семейной компании не так просто. Почти четверть менеджеров – участников исследования Family Business Network говорили, что долго колебались, прежде чем принять предложения о работе в семейной компании. В первую очередь они опасались неправильной «семейственности», при которой последнее слово всегда будет оставаться за членом семьи. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», – сказал исследователям финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети объяснил, что подписал контракт только после того, как убедился, что в компании единые возможности для развития у всех сотрудников.

Для того чтобы поиски новых руководителей для семейной фирмы завершились успешно, партнеры консалтинговой компании BCG Викрам Бхалла и Дженнифер Браттон советуют следовать нескольким принципам:

Во-первых, считают эксперты, лидеры компании должны разработать внутреннюю философию – систему ценностей компании. Она должна определять характер лидерства, отношение к членам семьи, задавать стандарты оценки их деятельности, устанавливать баланс между интересами семьи, сотрудников компании и общества.

Во-вторых, семейным предприятиям обязательно нужно выстроить систему управления талантами внутри семьи. Не стоит рассматривать карьеру родственников только как их частное дело. Способности всех членов семьи нужно развивать, каждый из них должен попробовать свои силы в семейном бизнесе. Здесь можно ориентироваться на практики, применяемые ведущими мировыми корпорациями: назначать наставников членам семьи, определять стратегию профессионального развития каждого родственника, устанавливать четкие критерии оценки успехов.

В-третьих, в семейной фирме должны быть отведены специальные роли для «старой гвардии». Компании следует удерживать сотрудников-ветеранов, даже если они больше не могут или не хотят участвовать в оперативном управлении. Не стоит в таких случаях переводить их в статус «свадебных генералов». Ветераны окажут бесценную помощь в роли наставников, стратегов, руководителей спецпроектов, специалистов по связям с ключевыми партнерами.

Четвертое. Семейные предприятия должны вести поиск талантов среди работников, не входящих в семью. В организации должны быть правила, по которым она будет выявлять, развивать и удерживать самых перспективных сотрудников.

И наконец, пятое и чуть ли не самое важное. Установленные правила надо соблюдать, даже если у лидера компании появилось желание сделать все по-своему. Это поможет в полной мере использовать преимущества семейной фирмы и избавиться от ее недостатков, считают партнеры BCG.

Harvard Business Review Россия

Не секрет, что у семейных ­компаний не всегда грамотно ­выстрое­но управление, что у них нет четкой процедуры смены власти и что им не всегда удается пережить своих основателей. Вот лишь несколько самых ярких примеров. В 2014 году правительству Португалии пришлось спасать второй по величине банк страны Banco Espirito Santo после того, как его генеральный директор, правнук основателя, ушел в отставку из-за обвинений в финансовых махинациях. У южнокорейского конгломерата Doosan Group началась черная полоса после того, как управляющий им клан отправил в отставку председателя совета директоров и назначил на этот пост его младшего брата. Автоконцерн Fiat, которым управляют наследники Джанни Агнелли, за два года сменил пятерых генеральных директоров и трех председателей советов директоров, и в конце концов его возглавил человек со стороны. А в США, когда два двоюродных брата (один — член совета директоров сети продовольственных магазинов Market Basket, другой — ее гендиректор и оба — внуки основателя сети) стали публично делить власть, это привело к протестам персонала и падению продаж на $583 млн. Примеров процветающих семейных предприятий тоже немало, но похоже, гармония, здоровье и долгая жизнь — не столько правило, сколько исключение. По данным Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% — и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%. Даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене власти. Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга проследил, как изменялись рыночные позиции 214 семейных фирм в Тайване, Гонконге и Сингапуре. Он обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет — именно в период смены генеральных директоров. Руководители семейных компаний подтверждают это. В ходе опроса, проведенного профессором Гарвардской школы бизнеса Борисом Гройсбергом и исследователем Деборой Белл, члены советов директоров семейных предприятий оценивали свою работу гораздо ниже, чем директора несемейных, особенно в том, что касается управления персоналом. Меньше 10% опрошенных считают, что в их компаниях умеют находить, нанимать, удерживать и увольнять сотрудников или проводить политику культурного многообразия. При всем том семейные предприятия играют очень важную роль в мировой экономике. К этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире компаний, и в большинстве стран именно они оказываются главным источником занятости. В США на семейных предприятиях работает 60% трудящихся, и эти компании создают 78% новых рабочих мест. Это давно уже не семейные магазинчики. В 30% компаний из списка S&P 500, в 40% из 250 крупнейших фирм Франции и Германии, более чем в 60% корпораций Восточной Азии и Латинской Америки семьям принадлежат значительные доли акционерного капитала, и они оказывают влияние на ключевые решения — в частности, на выбор председателя совета директоров и генерального директора. Представьте себе, как было бы хорошо, если бы среди этих компаний стало больше тех, которые умеют грамотно формировать руководящий состав, заниматься профессиональной подготовкой этих людей, особенно кандидатов на высшие посты. Как всему этому научиться? Перенимая опыт лучших — крупных предприятий, которые полностью принадлежат семьям или контролируются ими и процветают ­десятки, если не сотни лет. По совету Сабины Рау из Королевского колледжа Лондона наша фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий с годовым доходом свыше €500 млн. Они представляли все крупные отрасли обеих Америк, Европы и Азии. Хотя в нескольких компаниях мы увидели и слабое управление, и отсутствие четкого механизма передачи власти, у большинства есть чему поучиться тем, кто хотел бы постичь тонкости управления семейным бизнесом. Беседуя с руководителями, среди которых были и члены семей, и люди со стороны, мы выявили несколько основных принципов. Самые сильные семейные предприятия формулируют четкие требования к управлению, поддерживают «семейственность», выявляют и обучают перспективные кад­ры как в семье, так и за ее пределами, а также четко выстраивают процедуру смены власти и подготовки к этому событию.

Принципы управления

Семейным предприятиям не стоит рассчитывать, что без твердых управленческих принципов, которые четко разделяли бы семью и бизнес и гарантировали контроль со стороны профессионального совета директоров, они смогут формировать свой кадровый резерв (из членов семьи или нет) и привлекать хороших специалистов со стороны. Мы изучали ведущие компании, и все же четверть опрошенных нами топ-менеджеров — не членов семей сказали, что долго колебались, прежде чем пойти туда работать. Всех их смущала именно неопределенность в вопросах управления: они не понимали, насколько будут самостоятельны в своих действиях, опасались подводных течений, сопротивления новому, кумовства, эмоциональных решений. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», — сказал финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети так объяснил, почему он долго не решался ­подписать контракт: «Я хотел убедиться, что в отношении будущих возможностей, профессионального и карьерного роста там для всех существуют единые правила». Компаний, у которых не было консультационного или наблюдательного совета, в нашем списке оказалось совсем мало; все они полностью принадлежали семьям, и некоторые подумывали так или иначе ввести в будущем независимый надзор. Работу 94% фирм из нашего опроса контролировали наблюдательные или консультационные советы, состоявшие в среднем из девяти человек. Из них ­представителями семей было в среднем 46% в Европе, 28% в обеих Америках и 26% в Азии, но чаще всего семья и бизнес были четко разграничены. «У нас официальная структура подчинения, так что роли каждого закреплены документально», — говорит «несемейный» гендиректор известной британской розничной сети. А гендиректор американской компании, производящей износостойкие материалы, так объяснил правила ее жизни: «У нас есть наблюдательный совет, и каж­дая ветвь семьи может быть представлена в нем одним человеком — если только кто-нибудь из ее членов уже не входит в руководство. И на каждого члена семьи в совете приходится один директор со стороны». Качество управления — первый очевидный камень преткновения для семейных предприятий, которые хотят жить долго и счастливо и понимают, что им нужны профессионалы высокого класса. Поэтому будь то публичная компания, или фирма, частично принадлежащая профессиональным инвесторам (как фонды прямых инвестиций), или полностью семейное предприятие, принципы принятия решений и управления имеют важнейшее значение.

«Семейственность»

Равняясь на несемейные предприятия в том, что касается структуры управления и перспектив профессионального роста, семейные фирмы не должны в то же время становиться «как все». От остальных компаний они отличаются тем, что мы называем «семейственностью», и это, судя по нашему исследованию, — еще один фактор их долголетия. Компании, которые мы изучали, устроены наподобие солнечной системы. В центре, словно Солнце, — главный представитель семьи (бывает до трех). Он олицетворяет собой организацию, ее единство: сплачивает разнонаправленные силы вокруг четко определенных ценностей и общей концепции бизнеса. Он думает не о следующем квартале — о следующем поколении. Он отстаивает стратегии, учитывающие прежде всего интересы потребителей и сотрудников, и идеи ответственности бизнеса перед обществом. Своей сильной личностью он притягивает к себе талантливых людей. Один не принадлежащий к семье финансовый директор японской компании из сферы образования сказал нам: «Я решился пойти туда, потому что очень уважал главу семьи». Примерно о том же говорил и гендиректор шведской медиакомпании (тоже не из семьи): «Мне нравилась семья. Яркие люди, с ними хорошо было иметь дело». Вот и другие отзывы топ-менеджеров: «Наши акционеры — каждый неповторимая личность», «Главное, что мы думаем о завтрашнем дне, о том, что мы после себя оставим». Когда один член семьи (или несколько, действующих заодно) занимает в семейном бизнесе правильную позицию, там заметно лучше обстоит дело с кадрами и выше результаты.

Подготовка будущих руководителей

Компании с грамотно выстроенным управлением и здоровой «семейственностью» легко находят менеджеров — как из семейных рядов, так и со стороны. Но как понять, кто подходит на высшие должности? Всех перспективных кандидатов, особенно членов семьи, надо ­оценивать по трем пунктам: профессионализм, потенциал, ценности. Как правило, чтобы управлять любым более или менее крупным бизнесом, человек должен многое уметь: видеть стратегическое направление, понимать рынок и потребителя, ориентироваться на результат, сотрудничать, обладать авторитетом, развивать организацию, руководить людьми и передавать власть преемникам. Если это семейное предприятие, то ему надо еще искать людей, которые понимают расклад семейных сил, осознают, что вместе с должностью получают ответственность за несколько поколений семьи, готовы заниматься социальными проектами и следовать принципам устойчивого развития. Кандидаты должны продемонстрировать не только свой профессионализм, но и доказать, что у них есть потенциал — что они могут меняться, учиться, осваивать все более трудные роли, которые им будет предлагать непредсказуемая жизнь. Но для семейных предприятий, которые мы изучали, самое главное — ценности. Прослушивая записи интервью, мы заметили, что в каждой компании представители семьи и не принадлежащие к ней руководители говорят о ценностях почти одними и теми же словами (они совпадают на 95%): «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «энтузиазм», «объективность» и «целеустремленность». «Мы настроены на одну волну, одинаково смотрим на вещи, и он понимает, что я хочу процветания компании», — сказал нам не принадлежащий к семье гендиректор немецкой компании о главе всей бизнес-группы. В том же духе говорил председатель совета директоров китайской розничной сети: «У нас общие ценности, общие взгляды. Мы доверяем друг другу». Представители семей говорили, что, оценивая претендентов на высшие должности, они кроме всего прочего учитывали их соответствие корпоративной культуре. «С профессиональной точки зрения он не отвечал требованиям, которые сформулировал совет директоров, но у него было очень много другого! — вспоминал представлявший семью председатель индийской розничной сети о наемном генеральном директоре. — Он как раз полностью вписывается в нашу культуру, а это куда важнее опыта работы и специальных ­знаний». Ему вторит «семейный» председатель совета директоров американской компании, производящей безалкогольные напитки: «Оценивая людей, мы смотрим прежде всего, подходят ли они на роль руководителя и смогут ли взаимодействовать с семьей, что, в частности, определяется их ценностями — и это не имеет никакого отношения к резюме, даже если в нем сказано, что человек создал бизнес в России». Когда топ-менеджеров назначают из членов семьи, то главной задачей становится их профессиональная подготовка — корпоративную культуру обычно они и так знают. Более 40% компаний из нашего исследования назначали представителей следующего поколения семьи в советы директоров и комитеты, чтобы они приобрели нужные знания и навыки. Кроме того, молодых родственников назначали на такие должности, как начальник отдела продаж в США, глава китайского офиса, советник гендиректора; они также на разных уровнях иерархии занимались корпоративной стратегией, инновациями, ассортиментом, семейным офисом. Гендиректор американской розничной сети (член семьи) рассказывал нам: «Мы целенаправленно обучаем кадры из числа представителей семьи; у нас каждый год от двух до шести стажеров. Раньше считалось, что человек должен найти себе работу где-нибудь еще самостоятельно и вернуться, уже обладая опытом. Сейчас все больше ценится стаж ­работы именно в компании». Самые крепкие семейные фирмы заблаговременно выбирают себе будущих руководителей и тщательно готовят их к этой роли. Это могут быть кузены и внуки, просто перспективные сотрудники или же люди, прежде не имевшие отношения к фирме. Им специально подбирают работу так, чтобы, переходя с должности на должность, они получали необходимую профессиональную подготовку и впитывали корпоративную культуру. «Я предпочитаю растить людей, формировать их с нуля», — сказал нам глава индийской розничной компании, представитель семьи. Топ-менеджер (не из семьи) китайского предприятия так изложил суть дела: «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленческой науки».

Смена власти

Самая страшная опасность для любой крупной корпорации — выбрать не того человека на пост генерального директора. Теоретик менеджмента Джим Коллинз проанализировал некогда процветавшие, а ныне пребывающие в состоянии упадка компании и пришел к выводу, что во всех, кроме одной, не сумели четко выстроить смену власти. Исследование, проведенное Джозефом Фаном, подтверждает, что из-за этого, как правило, падает стоимость компаний. Именно смена власти — слабое место большинства семейных предприятий. Даже в нашей выборке почти треть компаний рассматривали одну-единственную кандидатуру на пост нового гендиректора, а примерно у двух третей не было выстроенной процедуры отбора кандидатов. Преемника назначал по своему усмотрению главный представитель семьи, после чего его официально одобряли наблюдательный совет и менеджмент. Иногда решение о преемнике принималось случайно или вследствие внезапного озарения. «Сначала гендиректор [индийской розничной сети] участвовал в нашем консалтинговом проекте, — вспоминал ключевой представитель семьи. — За четыре месяца я вполне изучил и его самого, и его стиль руководства». Бывает, компании полагаются на рекомендации других. Главой испанской компании ее собственники назначили одного из двух управленцев, которых ей посоветовал авторитетный профессор менеджмента. Совет директоров японской компании назначил ее главой члена семьи, который работал там много лет и когда-то начинал с самых низов. «Он вырос здесь профессионально и досконально знает и производство, и продукцию», — объяснил не принадлежащий к семье директор.

Тем не менее многие исследования показывают, что самых удачных генеральных директоров назначают, если их целенаправленно выбирают из нескольких кандидатов. Лучшие семейные предприятия из нашей выборки начинали заниматься этим вопросом заблаговременно и ориентируясь на стратегию бизнеса (см. врезку «Выстроенная процедура смены власти»). На начальном этапе наблюдательный совет официально создавал комитет, который формулировал требования к кандидатам, и искал подходящих людей в компании и за ее пределами. Комитет решал, каким в идеале должен быть гендиректор, составлял длинный список кандидатов, оценивал их, проводя с ними собеседования и наводя о них справки. Затем комитет формировал короткий список, ранжируя ­людей по их предпочтительности, и представлял его наблюдательному совету и руководителям, а они, в свою очередь, выбирали финалиста. Наконец, члены семьи и независимые директора одобряли выбранного кандидата, хотя обычно неофициально обладали правом вето.

Бывший гендиректор (не из семьи) британской строительной компании говорил нам: «Все было организовано очень профессионально. Сначала меня проинтервьюировал отдел персонала и представитель третьего поколения семьи, потом я встречался с главой семьи, потом с его братом, потом сразу со всеми пятью представителями четвертого поколения, а потом — с глазу на глаз со всеми неисполнительными директорами. Все наводили обо мне справки». В шведской медиакомпании похожую процедуру всесторонней оценки выстроил «семейный» председатель совета директоров: «Я решил, что каждый из семи выборных членов совета директоров должен побеседовать [с предполагаемым гендиректором] — не важно, наедине или все вместе. Потом мы сравнили наши впечатления и пришли к общему выводу».

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали иерархию: на первом месте — кандидаты из семьи, на втором — выдвиженцы от компании, на третьем — люди со стороны. Мы горячо поддерживаем этот принцип, при условии, что оценка и дальнейшая подготовка организованы правильно. Лучше всего для семейных предприятий — выбирать руководителя из своих рядов, поскольку там решающую роль играют культура и личные отношения. У 50 компаний нашей выборки 38% генеральных директоров были членами семей. У остальных — 54% из собственных сотрудников, а 46% — со стороны (см. врезку «Три типа “несемейных” генеральных директоров»).

Конечно, многое определяют первые месяцы работы нового гендиректора, когда он берет дело в свои руки. Исходя из собственного опыта, можем сказать, что если новому руководителю, будь это «свой» человек или аутсайдер, оказывают должную поддержку, то вероятность его провала снижается наполовину. Особенно трудно генеральным директорам — не членам семьи, которые приходят в семейные компании: на этом этапе конфликты почти ­неизбежны. Мы услышали несколько таких историй от топ-менеджеров. «Владельцы говорят, что за все отвечаю я, а на следующий день приходят и сами принимают решение, причем даже не всегда понимают это», — рассказывал нам руководитель немецкого предприятия. «В их мир вписаться невозможно, — считает топ-менеджер другой компании. — У меня никогда не было ощущения, что это мое дело».

Такого рода проблем не будет, если семейная компания даст новому гендиректору время, чтобы он узнал организацию изнутри, познакомился с ключевыми сотрудниками и наладил связи с влиятельными представителями семьи. «Когда мы кого-нибудь приглашаем со стороны, то ходим за ним всюду, словно тень, — говорит один “семейный” гендиректор. — Директор или член правления представляет его, помогает ему и регулярно с ним беседует. Ноу-хау передается от человека к человеку». Председатель совета директоров бельгийского предприятия пищевой промышленности говорил о том же: «Он будет в постоянном контакте со мной, и я обязательно буду объяснять ему, чего хочет семья». Благодаря продуманной процедуре «введения в должность» и профессиональной, честной системе отбора компании могут менять своих высших руководителей, не подвергая организации стрессу, не разрушая свою стоимость, а создавая ее.

Выбор новых руководителей, особенно генеральных директоров, — опасный момент для семейного бизнеса. Но, как показывает наше исследование, компания благополучно преодолеет его и будет процветать при многих поколениях семьи, если сформулирует четкие требования к управлению, сохранит «семейственность», будет целенаправленно искать (в семье и не только) перспективных менеджеров и профессионально готовить их к будущей работе, выстроит четкую процедуру смены власти и «введения в должность» нового гендиректора. Выгоды очевидны: исследования, проведенные Ernst & Young, Family Business Network, Credit Suisse и другими, показывают, что крупные, давно существующие публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны и у них на несколько процентов выше рыночная доходность.

Как совмещать бизнес и семью

Помните фильм “Люди в черном?” Где герой Уилла Смита, став борцом с инопланетным срочно захотел сообщить о пришельцах американцам, правительству и войскам? На что ему ответили, что всегда есть угроза уничтожения земли, но это не повод будоражить рядовых американцев.

У бизнесмена забот не меньше, чем у борца с пришельцами. Всегда есть куча неотложных дел, горящие контракты и срочные встречи. Но все это не причина ставить семью и детей на второй план. О том, как совмещать бизнес и семейную жизнь, выкраивать время на общение с родными в бесконечной череде предпринимательских забот, мы расскажем в этой статье.

Совет первый: главное — качество

Времени на общение с близкими будет мало. Поэтому используйте его максимально эффективно. Если удалось найти время на семью, проведите его с пользой.

Можно проспать полдня, ссылаясь на усталость, но гораздо лучше устроить небольшой праздник. Запланируйте поход в кино, кафе или простую прогулку. Съездите к родителям, навестите дальнюю родню — вы наверняка давно ее не видели.

Так вы убьете двух зайцев. Во-первых, семья будет знать, что пусть выходные у вас редкие, но они сулят интересное и приятное времяпрепровождение. Во-вторых, они увидят, что глава семьи старается использовать свободное время с максимальной пользой для семьи. Не идет в бар с друзьями или на футбольный матч, а думает, в первую очередь, о своих близких. Редко, но метко, как говорится.

Совет второй: не обещайте того, чего не сможете выполнить

Представим себе ситуацию. Вы пообещали детям поход в зоопарк на выходных. Семья готовится к этому радостному событию: выбирает и покупает билеты, придумывает программу — словом, живет в предвкушении маленького праздника. А накануне мероприятия вы вдруг сообщаете, что все отменяется из-за важных деловых переговоров.

В следующий раз ситуация повторяется. И опять напрасные ожидания, разочарование и испорченное настроение. Облом, в общем. Поэтому никогда не обещайте членам семьи того, в чем сами не уверены.

А уж если дали слово — сделайте все возможное, чтобы его сдержать.

Совет третий: выкраивайте время в течение дня

Война войной, а обед — вовремя. Даже при самом напряженном графике вы находите время на бизнес-ланч или простой перекус в ближайшем “Макдональдс”. Так почему бы не позвонить супругу/супруге или детям, чтобы пообедать вместе с ними? В этом нет ничего сложного, а плюсов — море.

Поделитесь за ланчем последними новостями, да просто поболтайте. Так вы дадите понять, что даже на работе думаете о семье и стараетесь использовать любую свободную минуту, чтобы пообщаться с ней.

Совет четвертый: если есть возможность, берите детей в офис

Пусть не на весь день — хватит и полчаса после школы. Ничего страшного, если ребенок посидит немного в офисе и поиграет в компьютерную игру. Без ущерба рабочему процессу, разумеется. Сразу предупредите, чтобы он никому не мешал, а сидел себе тихонечко за столом и никого не трогал. Гиперобщительные дети могут начать отвлекать сотрудников вопросами, бродить из угла в угол или громко разговаривать. Это нервирует персонал и плохо сказывается на работе.

Если есть возможность — давайте ребенку несложные поручения по работе. Это может быть что угодно: принести бумагу для принтера, включить компьютер, закрыть дверь, в конце концов. Так человек с детства будет приучен к труду, и в дальнейшем ему будет проще.

Совет пятый: больше внимания

Недостаток времени общения с близкими можно компенсировать приятными сюрпризами. Заехать в магазин и купить супруге букет цветов, коробку сладостей детям или пачку чая родителям — дело пяти минут. А вот профит огромный. Так вы показываете внимание к близким и то, что постоянно думаете и заботитесь о них.

Здесь можно совершить ошибку. Если вместо цветов и конфет давать деньги, это будет похоже на желание откупиться.

Потратьте время на то, чтобы заехать в магазин — толку будет гораздо больше. Исключение — дети. Они сейчас весьма избалованы и сладостями их не удивишь. Поэтому детям можно и подкинуть на карманные расходы пару сотен.

Совет шестой: звоните и пишите членам семьи

Способов связаться с родными сейчас хоть отбавляй. Не меньше, чем способов общения с клиентами. Позвоните, отправьте смс или сообщение в мессенджере, чтобы близкие чувствовали заботу и внимание. Лучше выделить для этого специальное время. Например: в 14:00 звонок жене, в 15:00 — детям, в 18:00 — родителям. И никто никогда не упрекнет вас в том, что “Он (она) даже не позвонит”.

Совет седьмой: не вздумайте ругаться

Худшее, что можно представить, — это когда ваш редкий выходной превращается в день выяснения отношений с членами семьи, или когда уставший отец из-за неудач в бизнесе начинает срываться на детях. Поверьте, при таком раскладе никто не будет с нетерпением ждать вас дома — скорее наоборот. Хуже всего, что такая модель очень быстро закрепляется в детской психике. Ребенок проводит связь: папа/мама дома — жди неприятностей.

Поэтому, какие бы проблемы ни преследовали вас на работе, ни в коем случае не выносите это в семью. Дом — для отдыха и приятного общения, а никак не наоборот. Тоже самое касается и второй половины — воздержитесь от выяснения отношений в редкие минуты вместе. По статистике, каждый десятый брак распадается из-за чрезмерной занятости карьерой одного из супругов.

Совет восьмой: в критических ситуациях бросайте все и помогайте семье

Особенно касается отцов семейства. Вы должны быть надежной опорой для своей семьи. Если случилось что-то серьезное — заболел ребенок, коммунальная авария или что-то похожее — бросайте все дела и приезжайте домой. Понятно, что большинство проблем можно решить звонком по телефону, но дело здесь в другом. Моральная и психологическая поддержка — вот что важно в этом случае.

Дело в том, что близкие очень долго помнят о том, что “папа не приехал, когда маме стало плохо”. Для детей это вообще может закончиться психологической травмой на всю оставшуюся жизнь.

Исключения — командировки в другие города или страны, когда вы по объективным причинам не можете оперативно приехать домой.

Совет девятый: не игнорируйте семейные праздники

Дни рождения, Новый год и другие значимые для семьи даты — это святое. Вам на руку играет то, что такие вещи можно прогнозировать — о них известно заранее. Поэтому заблаговременно планируйте свое время так, чтобы обязательно быть с семьей в такие моменты. Не назначайте важных встреч на эти даты, не уезжайте в командировки. По возможности, разумеется — ведь чаще всего пик продаж в интернет-магазине приходится именно на предпраздничные и праздничные дни..

Вот здесь очень важен баланс. Бизнес — вещь серьезная, и вряд ли партнеры поймут, если вы отложили переговоры из-за семейного события. Поэтому, если уж совсем никак — придется выбрать бизнес. Но только в виде исключения. Ничего страшного не случится, если вы один раз не будете с семьей на восьмое марта. Главное — не превращать это в правило.

Совет десятый: используйте соцсети по максимуму

Ребенок учит уроки. Мама в математике ничего не понимает, а папа на работе и приедет поздно ночью, когда дети уже будут спать. Причем время то вроде бы есть — как раз появилось окно в рабочем графике. Как быть? Да очень просто. Ребенок фотографирует на телефон страницу учебника и отправляет ее отцу, а тот спокойно решает задание, расставляет комментарии и пояснения, фотографирует листок с решением и высылает ответным сообщением. Легко и эффективно.

Это можно превратить в своеобразную игру, и подготовка уроков будет интересным и увлекательным занятием. А самое главное — члены семьи всегда будут знать, что вы обязательно найдете способ решить любую проблему, даже находясь в офисе.

Совет одиннадцатый: планируйте время

Если ваш рабочий график плохо структурирован — времени не будет хватать ни на что, а на общение с семьей и подавно. Мы уже писали про тайм-менеджмент в одной из прошлых статей. Скачайте приложения для планирования графика, ставьте напоминалки на телефон, заведите ежедневник, в конце концов. Расписывайте дела на день, неделю и месяц — так можно наглядно увидеть, где появляются окна для общения с семьей.

Главное в планировании — выработать привычку. Составлять график и стараться его придерживаться. Первое время может быть нелегко, особенно, если вы от природы не очень дисциплинированный и пунктуальный человек, да еще и склонный в прокрастинации. Зато потом, когда вы научитесь планировать время, окажется, что его гораздо больше, чем вы думали.

Совет двенадцатый: вовлекайте близких в свой бизнес

Нет, речь не о том, чтобы брать членов семьи на работу. Дело в том, что ваше дело — отличная тема для разговоров за семейным ужином. Хорошо сработали в этом месяце? Обязательно поделитесь радостным событием с членами семьи. Заключили выгодную сделку или получили хороший контракт? Сообщите близким и об этом.

А вот негатив лучше оставлять за скобками. Нет, рассказать можно, но аккуратно. Поддержка близких — великая сила, которая позволяет справиться с любыми трудностями. Несколько простых слов вроде “все будет хорошо”, сказанных близким человеком, иногда способны придать сил и сотворить чудеса.

Совет тринадцатый: проводите отпуск с пользой

Отпуск — это маленькая жизнь, и есть возможность прожить ее без постоянных забот о бизнесе, полностью посвятив себя семье и родным. Идеальный вариант — совместная туристическая поездка. Приобретите путевку на море или в горы и отправьтесь всей семьей в небольшое путешествие. Поставьте себе цель — полностью оставить мысли о работе на это время. Глава семьи, весь отпуск проговоривший по телефону или просидевший за ноутбуком, вряд ли вызовет у семейства буйный восторг. Все звонки или дела — только по необходимости.

Для того, чтобы это получилось, правильно делегируйте полномочия сотрудникам. Вообще, при идеальном раскладе все должно работать без вас. Если по любому вопросу, даже самому пустяковому, подчиненные звонят вам для принятия решения, значит, что-то выстроено не так.

Совет четырнадцатый: выделяйте день семьи

Неважно, как часто. Просто возьмите себе за правило: например, 15 и 25 числа каждого месяца — это день общения с семьей и родными. Выключаем телефон, делегируем полномочия по максимуму, а почту можно проверить и завтра. Не думайте, что в этот день все сразу накосячат, сорвут сделки или контракты. Все будет нормально. Еще раз напомним — главное в этом вопросе — распределение обязанностей среди сотрудников. Когда бизнес не может ни дня существовать без вашего участия — это плохо и для вас, и для бизнеса.

Правда, от внештатных ситуаций никто не застрахован. Бывает такое, что приходится срываться с семейных мероприятий и срочно ехать в офис. Но одно дело, когда это происходит раз в год и совсем другое — если такое случается через раз.

Совет пятнадцатый: думайте о сотрудниках

Все то, что написано выше, в полной мере относится и к вашим подчиненным. У них тоже есть семьи и дети, с которыми они с удовольствием проводили бы больше времени. Поэтому, удовлетворяйте те просьбы сотрудников, которые касаются семьи. С вас не убудет, если работник уйдет на час пораньше, чтобы попасть на детский утренник. А вот лояльности у него станет гораздо больше, и в трудную минуту вы сможете на него рассчитывать.

И самый важный совет. В старости никто не жалеет о том, что мало трудился или заработал недостаточно денег. А вот о недостаточном общении с родными, близкими и друзьями вспоминают почти все. Поэтому главное — расстановка приоритетов. Семья — вот что действительно важно. Всех денег не заработаешь. Поэтому в сложных ситуациях всегда лучше выбирать семью. Иначе может случиться так, что стараться будет просто не для кого.

семейных предприятий | Inc.com

Семейный бизнес может быть определен как любой бизнес, в котором участвуют два или более члена семьи, и большая часть собственности или контроля принадлежит семье. Семейные предприятия могут быть самой старой формой организации бизнеса. Фермы были ранней формой семейного бизнеса, в котором то, что мы сегодня думаем, как личная жизнь и работа, были переплетены. В городских условиях когда-то было нормальным, чтобы владелец магазина или врач жил в том же здании, в котором он или она работал, и члены семьи часто помогали в бизнесе по мере необходимости.

С начала 1980-х годов стали развиваться академические исследования семейного бизнеса как отдельной и важной категории коммерции. Сегодня семейные предприятия признаны важными и динамичными участниками мировой экономики. По данным Бюро переписи населения США, около 90 процентов американских предприятий находятся в семейной собственности или под контролем. От двух компаний до компаний из списка Fortune 500 и , на эти предприятия приходится половина занятости в стране и половина ее валового национального продукта.Семейные предприятия могут иметь некоторые преимущества перед другими предприятиями в том, что они нацелены на долгосрочную перспективу, их приверженность качеству (которая часто ассоциируется с фамилией), а также их забота и забота о сотрудниках. Но семейный бизнес также сталкивается с уникальным набором управленческих проблем, связанных с частичным совпадением семейных и деловых вопросов.

ВОПРОСЫ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Семейный бизнес можно описать как взаимодействие двух отдельных, но связанных систем — бизнеса и семьи — с неопределенными границами и разными правилами.Графически эту концепцию можно представить в виде двух пересекающихся кругов. Семейный бизнес может включать в себя многочисленные комбинации членов семьи, выполняющих различные бизнес-роли, включая мужей и жен, родителей и детей, расширенные семьи и несколько поколений, играющих роли акционеров, членов совета директоров, партнеров по работе, консультантов и сотрудников. Конфликты часто возникают из-за совпадения этих ролей. Например, способы, которыми люди обычно общаются в семье, могут быть неуместными в деловых ситуациях.Точно так же личные проблемы или соперничество могут распространиться на рабочее место в ущерб фирме. Чтобы добиться успеха, семейный бизнес должен поддерживать открытость каналов связи, использовать инструменты стратегического планирования и при необходимости привлекать внешних консультантов.

Семья против сотрудников, не являющихся членами семьи

Существует ряд общих проблем, с которыми в то или иное время сталкивается большинство семейных предприятий. Привлечение и удержание сотрудников, не являющихся членами семьи, может быть проблематичным, потому что таким сотрудникам может быть сложно решать семейные конфликты на работе, ограниченные возможности для продвижения по службе и особое отношение, которое иногда предоставляется членам семьи.Кроме того, некоторые члены семьи могут возмущаться привлечением посторонних в фирму и намеренно создают неприятные ощущения для сотрудников, не являющихся членами семьи. Но посторонние могут обеспечить стабилизирующую силу в семейном бизнесе, предлагая справедливый и беспристрастный взгляд на деловые вопросы. Руководители семейного бизнеса могут проводить собеседования с увольняющимися сотрудниками, не являющимися членами семьи, чтобы определить причину текучести кадров и разработать план действий по ее предотвращению.

Квалификация для трудоустройства

Многие семейные компании также испытывают трудности с определением руководящих принципов и квалификаций для членов семьи, надеющихся участвовать в бизнесе.Некоторые компании пытаются ограничить участие людей, имеющих определенные отношения с семьей, например родственников родственников мужа, чтобы свести к минимуму возможность конфликтов. Семейные компании часто сталкиваются с давлением, требующим найма родственников или близких друзей, которым может не хватать таланта или навыков, чтобы внести полезный вклад в бизнес. После приема на работу таких людей может быть трудно уволить, даже если они будут стоить компании денег или снизить мотивацию других сотрудников, демонстрируя плохое отношение. Строгая политика найма только людей с законной квалификацией для заполнения существующих вакансий может помочь компании избежать таких проблем, но только в том случае, если политика применяется без исключения.Если компания вынуждена нанимать сотрудника, которого не ожидают, аналитики предлагают провести специальное обучение для развития полезных талантов, заручиться помощью сотрудников, не являющихся членами семьи, в обучении и руководстве, а также назначить специальные проекты, которые минимизируют негативные контакты с другими людьми. сотрудники.

Заработная плата и компенсации

Еще одна проблема, с которой часто сталкиваются семейные предприятия, связана с выплатой заработной платы и распределением прибыли между членами семьи, которые участвуют в фирме.Чтобы расти, малый бизнес должен иметь возможность использовать относительно большой процент прибыли для расширения. Но некоторые члены семьи, особенно те, которые являются владельцами, но не сотрудниками компании, могут не видеть стоимости расходов, которые уменьшают размер получаемых ими текущих дивидендов. Это источник конфликта для многих семейных фирм и дополнительный уровень сложности в отношении необходимых инвестиций в бизнес для дальнейшего успеха. Чтобы обеспечить справедливое распределение заработной платы между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи, руководители предприятий должны согласовывать их с отраслевыми руководящими принципами для каждой должностной инструкции.Когда требуется дополнительная компенсация для вознаграждения определенных сотрудников за их вклад в компанию, можно использовать дополнительные льготы или распределение капитала.

Преемственность

Другой важный вопрос, связанный с семейным бизнесом, — это преемственность — определение того, кто возьмет на себя руководство и / или владение компанией, когда нынешнее поколение уйдет на пенсию или умрет. Ключом к предотвращению конфликтов по поводу того, кто возьмет на себя управление бизнесом, является наличие четко определенного плана.Семейный отдых или встреча на нейтральной территории без отвлекающих факторов и перерывов могут быть идеальным местом для обсуждения семейных целей и планов на будущее, сроков ожидаемого перехода и подготовки нынешнего поколения к уходу и подготовки будущего поколения. для взятия на себя. Когда наследование откладывается, у старших родственников, которые остаются в семейной фирме, может развиться предпочтение сохранения статус-кво. Эти люди могут сопротивляться переменам и отказываться от риска, даже если такое отношение может сдерживать рост бизнеса.Руководители бизнеса должны предпринять шаги для постепенного удаления этих родственников из повседневной деятельности фирмы, включая поощрение их участия во внешней деятельности, организацию для них продажи части своих акций или конвертации их в привилегированные акции или, возможно, реструктуризацию компании. чтобы ослабить их влияние.

Руководители семейного бизнеса могут предпринять ряд шагов, чтобы не попасть в эти распространенные ловушки. Четкое изложение целей, организованный план достижения целей, определенная иерархия для принятия решений, установленный план преемственности и четкие линии связи помогут предотвратить возникновение многих возможных проблем.Все члены семьи, участвующие в бизнесе, должны понимать, что их права и обязанности дома и на работе различаются. В то время как семейные отношения и цели превыше всего дома, успех бизнеса превыше всего на работе.

Когда эмоции вторгаются в рабочие отношения, что-то, что время от времени происходит на всех предприятиях, и возникают неизбежные конфликты между членами семьи, менеджер должен вмешаться и принять объективные решения, необходимые для защиты интересов фирмы.Вместо того, чтобы принимать сторону в споре, менеджер должен дать понять всем сотрудникам, что личные разногласия не должны мешать работе. Такой подход должен удерживать сотрудников от борьбы за положение или политической игры. Деловой руководитель может также счесть полезным проводить регулярные встречи с членами семьи и оформлять все деловые соглашения и руководящие принципы в письменной форме.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование, сосредоточенное как на деловых, так и на семейных целях, жизненно важно для успешного семейного бизнеса.Фактически, планирование может иметь большее значение для семейного бизнеса, чем для других типов предприятий, потому что во многих случаях семьи имеют большую часть своих активов, связанных с этим бизнесом. Поскольку много конфликтов возникает из-за несоответствия между семейными и бизнес-целями, необходимо планирование, чтобы согласовать эти цели и сформулировать стратегию их достижения. Идеальный план позволит компании найти баланс между семейными и бизнес-потребностями во благо каждого.

Планирование семьи

При планировании семьи все заинтересованные члены семьи собираются вместе, чтобы разработать заявление о миссии, в котором объясняется, почему они привержены бизнесу.Позволяя членам семьи делиться своими целями, потребностями, приоритетами, сильными и слабыми сторонами и способностями вносить свой вклад, планирование семьи помогает создать единое видение компании, которое будет определять будущие деловые отношения.

Специальная встреча, называемая семейным ретритом или семейным советом, может направлять процесс общения и поощрять участие, предоставляя членам семьи место, где они могут высказать свое мнение и спланировать будущее структурированным образом. Участвуя в семейном ретрите, дети могут лучше понять возможности бизнеса, узнать об управлении ресурсами и унаследовать ценности и традиции.Это также дает возможность обсудить и урегулировать конфликты. Темы, выносимые на семейные советы, могут включать: правила присоединения к бизнесу, обращение с членами семьи, работающими и не работающими в бизнесе, роль родственников супругов, оценки и шкалы заработной платы, владение акциями, способы обеспечения финансовой безопасности для старшего поколения, обучение и развитие подрастающего поколения, имидж компании в обществе, благотворительность, возможности для нового бизнеса и разнообразные интересы членов семьи.Руководство семейным советом может осуществляться на ротационной основе, или в качестве фасилитатора может быть нанят внешний консультант по семейному бизнесу.

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование начинается с долгосрочных целей и задач, которые семья ставит перед собой и для своего бизнеса. Затем руководители бизнеса интегрируют эти цели в бизнес-стратегию. При бизнес-планировании руководство анализирует сильные и слабые стороны компании по отношению к ее среде, включая ее организационную структуру, культуру и ресурсы.Следующий этап включает определение возможностей, которые компания может использовать с учетом ее сильных сторон, и угроз, которыми компания может управлять с учетом ее слабых сторон. Наконец, процесс планирования завершается созданием заявления о миссии, набора целей и набора общих стратегий и конкретных шагов для достижения целей и поддержки миссии. Этот процесс часто контролируется советом директоров, консультативным советом или профессиональными консультантами.

Планирование преемственности

Планирование преемственности включает принятие решения о том, кто будет руководить компанией в следующем поколении.К сожалению, менее трети семейных предприятий переживают переход от первого поколения собственности ко второму, и только 13 процентов семейных предприятий остаются в семье более 60 лет. Проблемы с переходом могут возникать по любому количеству причин: 1) бизнес стал нежизнеспособным; 2) следующее поколение не желало продолжать бизнес, или 3) новое руководство не было готово к бремени полного оперативного контроля. Однако отсутствие планирования — самая распространенная причина, по которой компания терпит неудачу при смене поколений.В любой момент целых 40 процентов американских фирм сталкиваются с проблемой преемственности, но относительно немногие из них строят планы преемственности. Владельцы бизнеса могут неохотно сталкиваться с этой проблемой, потому что они не хотят отказываться от контроля, чувствуют, что их преемник не готов, имеют мало интересов за пределами бизнеса или хотят сохранить чувство идентичности, которое они так долго получали от своей работы.

Но очень важно, чтобы процесс наследования был тщательно спланирован, прежде чем он станет необходимым из-за болезни или смерти владельца.Семейным компаниям рекомендуется придерживаться пятиэтапного процесса при планировании преемственности: инициирование, отбор, обучение, финансовая подготовка и переход.

• На этапе инициации возможные преемники знакомятся с бизнесом и проходят через разнообразный опыт работы с возрастающей ответственностью.
• На этапе выбора выбирается преемник и разрабатывается график перехода. Аналитики почти единодушно рекомендуют, чтобы преемником было отдельное лицо, а не группа братьев и сестер или двоюродных братьев.В некоторой степени, выбирая группу, существующее руководство просто откладывает решение или предоставляет его следующему поколению, чтобы разобраться.
• На этапе обучения владелец бизнеса постепенно передает правление преемнику, по одной задаче за раз, чтобы он или она могли изучить требования, предъявляемые к должности.
• Финансовая подготовка включает в себя принятие мер, позволяющих уходящей управленческой команде снять достаточно средств для выхода на пенсию. Чем больше времени будет потрачено на подготовку к финансовым последствиям этого перехода, тем больше вероятность того, что бизнес сможет избежать бремени в процессе.
• На переходной стадии бизнес переходит из рук в руки — владелец бизнеса исключает себя из повседневной деятельности фирмы. Этот заключительный этап может быть самым сложным, так как многие предприниматели испытывают большие трудности, отказываясь от семейного бизнеса. Это помогает, когда владелец бизнеса устанавливает внешние интересы, создает прочную финансовую основу для выхода на пенсию и обретает уверенность в способностях преемника.

Имущественное планирование

Наследственное планирование включает финансовые и налоговые аспекты передачи права собственности на семейный бизнес следующему поколению.Семьи должны спланировать минимизацию своего налогового бремени на момент смерти владельца, чтобы ресурсы могли оставаться в пределах компании и семьи. К сожалению, нынешнее налоговое законодательство ограничивает семьи, желающие продолжить свой бизнес. При переходе права собственности наследники облагаются налогом на стоимость бизнеса по высокой ставке. Из-за своей сложности планированием недвижимости обычно занимается команда профессиональных консультантов, в которую входят юрист, бухгалтер, специалист по финансовому планированию, страховой агент и, возможно, консультант по семейному бизнесу.План недвижимости должен быть разработан, как только бизнес станет успешным, а затем обновлен по мере изменения деловых или семейных обстоятельств.

Один из методов, доступных владельцам семейного бизнеса при планировании своего имущества, известен как «замораживание имущества». Этот метод позволяет владельцу бизнеса «заморозить» стоимость бизнеса в определенный момент времени путем создания привилегированных акций, стоимость которых не повышается, а затем передачи этих обыкновенных акций своим наследникам. Поскольку большинство акций фирмы являются привилегированными и не дорожают, налоги на наследство снижаются.Однако наследники обязаны платить налог на дарение, когда им передаются привилегированные акции.

Доступны различные инструменты, которые могут помочь владельцу бизнеса отложить уплату налогов на передачу прав, связанных с передачей семейного бизнеса. В основном завещании излагаются пожелания владельца относительно распределения собственности после его или ее смерти. Живой траст создает доверительного управляющего для управления имуществом владельца, на которое не распространяется завещание, например, во время длительной болезни. Доверительный фонд за вычетом супругов передает имущество пережившему супругу в случае смерти владельца, при этом налоги не взимаются до тех пор, пока супруга не умрет.Также можно платить налоги на наследство, связанные с передачей семейного бизнеса, в рассрочку, так что налоги не взимаются в течение пяти лет, а оставшаяся часть выплачивается ежегодными платежами в течение десятилетнего периода. Существуют и другие методы, которые позволяют владельцам бизнеса исключать часть или все свои активы из налогов на наследство, включая единый кредитный / льготный траст, динамический траст и ежегодный исключающий дар. Поскольку законы часто меняются, настоятельно рекомендуется пользоваться услугами юриста.

ПОМОЩЬ В ПЛАНИРОВАНИИ

Профессиональный консультант по семейному бизнесу может оказаться огромным активом при решении проблем планирования. Консультант — это нейтральная сторона, которая может стабилизировать эмоциональные силы в семье и поделиться опытом работы с многочисленными семьями во многих отраслях. Большинство семей полагают, что их компания — единственная, кто сталкивается с этими трудными проблемами, и консультант по семейному бизнесу может предложить новую точку зрения. Кроме того, консультант по семейному бизнесу может создать семейный совет и консультативный совет и выполнять функции фасилитатора для этих двух групп.

Консультативные советы могут быть созданы для консультирования президента или совета директоров компании. Эти советы директоров состоят из пяти-девяти человек, не являющихся членами семьи, которые регулярно встречаются, чтобы давать рекомендации и давать рекомендации компании. Они тоже могут исключить эмоции из процесса планирования и предоставить объективные данные. Члены консультативного совета должны иметь опыт ведения бизнеса и быть способными помочь бизнесу выйти на новый уровень роста. В большинстве случаев консультативный совет каким-либо образом получает вознаграждение.

По мере роста семейного бизнеса консультант по семейному бизнесу может предложить семье разные варианты. Часто нанимают профессиональных менеджеров, не являющихся членами семьи, или внешнего генерального директора, чтобы они сыграли роль в будущем росте бизнеса. Некоторые семьи просто сохраняют право собственности на бизнес и позволяют ему работать с небольшим количеством членов семьи или без них.

БУДУЩЕЕ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Как объясняет Трейси Перман в своей статье Business Week , озаглавленной «Пульс семейного бизнеса», по мере того, как мы чувствуем себя комфортно в 21-м году, в сфере семейного бизнеса становятся заметны две широкие тенденции. Века.Во-первых, старение поколения бэби-бума сигнализирует о грядущей смене владельцев многих семейных предприятий в течение следующих десяти лет. Во-вторых, все больше и больше этих предприятий будут переходить в руки женщин, продолжая тенденцию, которая наблюдается с начала века. Далее Перман приводит некоторые статистические данные о семейных предприятиях, принадлежащих женщинам, которые делают эту тенденцию в пользу владения женщинами весьма позитивной. Недавние исследования показали, объясняет Перман, что «предприятия, принадлежащие женщинам, с большей вероятностью были сосредоточены на планировании преемственности, имели на 40 процентов более низкий уровень выбытия членов семьи, имели тенденцию быть более консервативными в финансовом отношении и несли меньше долгов, чем предприятия, принадлежащие мужчинам. предприятия.»

Некоторые семейные предприятия обнаруживают, что больше не предполагается, что дети захотят взять на себя семейный бизнес. Если учредители фирмы хотят сохранить его в руках семьи, они должны обязательно принять активные меры. для привлечения будущих поколений в бизнес.

• Расскажите членам семьи обо всех аспектах бизнеса, включая сотрудников, клиентов, продукты и услуги.
• Определите привлекательные качества бизнеса в терминах, которые понравятся слушателю.
• Признайте те факторы, которые могут отговорить членов семьи от продолжения участия в бизнесе. Эти факторы могут варьироваться от личных интересов, лежащих в других сферах, до конфликтов с другими членами семьи.
• Поощряйте членов семьи, которые решили присоединиться к семейному бизнесу или остаться в нем. «Цена», которую преемники платят за то, чтобы присоединиться к семейному бизнесу и вести его, может включать отказ от вариантов карьеры, которые они считают привлекательными с финансовой и личной точек зрения. Новому члену семьи, приходящему в семейный бизнес, может показаться, что он или она теряет конфиденциальность.Конфликты могут возникнуть между родителем и потомком, когда их стили управления противоречат друг другу. Компания может идти на компромиссы — например, дать возможность преемнику проводить больше времени со своей семьей или нанять временного старшего менеджера для смягчения конфликтов между родителем и ребенком. Но «стоимость» компании и «цена» преемника должны быть доступными для обоих.
• Предоставьте членам семьи возможность познакомиться с их идеями, интересами и проблемами.

У семейного бизнеса много преимуществ, равно как и проблем.Те члены семьи, которые управляют семейным бизнесом, должны получать удовольствие от самого бизнеса, если они хотят добиться успеха, и передавать им чувство энтузиазма по отношению к бизнесу, когда для них наступает время передать бразды правления.

БИБЛИОГРАФИЯ

Астрахан, Джозеф Х. «Комментарий к специальному выпуску: появление поля». Журнал Business Venturing . 2003.

Казелли, Стефано и Стефано Гатти. Банковское дело для семейного бизнеса . Springer, март 2005 г.

Даммон Лоялка, Мишель. «Круг семейного бизнеса: Передача бумеров». Деловая неделя . 14 февраля 2006г.

Гангеми, Джефф и Франческа Ди Мельо. «Принятие обоснованного решения». Деловая неделя в Интернете . Доступно по адресу http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 февраля 2006 г.

Карофски, Пол. «Может ли бизнес сплотить семью?» Деловая неделя . 22 февраля 2006г.

Ли, Джеймс.«Лучший способ научить ответственности — делегировать ее». Бизнес-журнал Южной Флориды . 25 июля 1997г.

Макменамин, Бриджит. «Сплоченность: ведение семейного бизнеса в частном порядке и в семье». Форбс . 25 декабря 2000г.

Нелтон, Шарон. «Семейный бизнес: главные сдвиги в руководстве впереди». Национальный бизнес . Июнь 1997г.

О’Хара, Уильям Т. Веков успеха . Adams Media, сентябрь 2004 г.

Перман, Стейси.«На пульсе семейного бизнеса». Деловая неделя . 13 февраля 2006г.

Как перейти от семейного бизнеса к бизнес-семье

Переход от семейного бизнеса к семейному бизнесу может принести много неуверенности.

Гетти

Последнее, что думают молодые владельцы семейного бизнеса, — это что делать, когда они закончат свой бизнес. В большинстве случаев мысль о том, что это может когда-либо стать реальностью, может даже не прийти им в голову, пока они не подготовятся к выходу на пенсию.На данном этапе большинство представляет, что передаст империю, которую они построили, следующему поколению как часть семейного наследия.

Хотя часто это общий план, бывают случаи, когда жизнь и бизнес идут не так, как надо. Семья может столкнуться с определенными ситуациями, которые побуждают ее продать свой основной бизнес, или инвестиции за его пределами могут вырасти более существенно, чем сама компания, что потребует изменения стратегии и фундаментального перехода от семейного бизнеса к бизнес-семье.

Факторы, вызвавшие этот переход

Когда семья построила успешный семейный бизнес, они могут подумать о его продаже в какой-то момент. Причины этого обычно делятся на три основные категории:

• Развитие деструктивной семейной динамики
• Неспособность поддерживать жизнеспособный бизнес в текущем владении
• Утрата интереса к делу

Поскольку семейный бизнес зависит от членов семьи, которые им управляют, чтобы выжить, эти стороны имеют уникальное влияние на организацию.Когда между членами семьи возникает острый конфликт и разногласия, это влияет не только на семью лично, но и на профессиональную деятельность, распространяясь на повседневные деловые операции, которые в конечном итоге страдают. Если ситуация остается нерешенной, даже с помощью профессиональных консультантов и консультантов по семейной динамике, единственным вариантом может быть продажа.

Даже когда владельцы семейного бизнеса ладят, сохранение организации под их руководством может стать проблематичным. Неспособность поддерживать бизнес может происходить из нескольких источников, от изменения бизнес-среды до требований к капиталу и даже опасений по поводу способности или желания следующего поколения поддерживать бизнес.

В компаниях, которым для выживания и процветания требуется полное внимание и энтузиазм владельца, владельцам необходимо сохранять энтузиазм и энтузиазм. Если это уменьшится, можно рассмотреть возможность продажи бизнеса, или же владелец может решить сохранить бизнес и поддерживать его, используя несемейное управление.

В других случаях люди, разбирающиеся в инвестициях, могут обнаружить, что вложения доходов от основного бизнеса в другие области растут быстрее, чем сама компания.Это создает уникальную ситуацию, в которой необходимо принимать стратегические решения относительно наиболее эффективного и прибыльного пути развития семьи.

Решения, решения, решения

Независимо от того, переживает ли семья событие ликвидности или оказывается в ситуации, когда ее инвестиционный капитал вырос более значительно, чем их основная деятельность, они, как правило, выходят на несколько незнакомую территорию. Семья часто остается со значительным ликвидным состоянием и множеством решений.

На данном этапе, независимо от их основного бизнеса, семье необходимо определить, как сохранить и приумножить свое богатство, сохранить свое влияние в обществе, продолжать приносить пользу всем членам семьи и укреплять общую идентичность. Без четкого, стратегически реализованного плана по сохранению своего богатства и наследия семья сталкивается с постепенным рассредоточением и растратой своих активов наряду с потерей единства семьи, идентичности и влияния. Для многих создание семейного офиса — это ответ.

Внутри этих организаций бизнес-семьи могут заниматься множеством видов деятельности, решая при этом все, что касается их богатства, внутри компании. Затем капитал может быть использован для преследования новых увлечений в рамках инвестиций или путем совместного инвестирования. По словам Джона Вила, заместителя директора по инвестициям Stonehage Fleming Investment Management, иногда инвестиционный интерес определяется взглядом инвестора на конкретную отрасль или сектор. Совместные инвестиции позволяют им почувствовать себя при инвестировании в конкретную компанию или сделку, а не в фонд, где они чувствуют себя гораздо более удаленными.

Семейные офисы

также помогают этим семьям сохранять преимущества, присущие семье, и использовать их в инвестициях.

Предприниматели предпочитают работать с семейными офисами, потому что, в отличие от венчурных капиталистов, нет альтернативного интереса и внешнего давления для выхода. Кроме того, у семей есть обширные сети, к которым могут подключиться предприниматели.

Хершель Мехта, инвестор семейного капитала

Бизнес-семьи также могут сосредоточиться на более мягких стимулах, таких как цель и устойчивость, что также помогает привлечь членов семьи следующего поколения.Мехта отмечает, что существует взаимосвязь между инвестициями в экологически чистые технологии и проекты устойчивого развития и инвестициями в семейный офис.

Принимая вызовы и преимущества семейного бизнеса

Несмотря на то, что семейный бизнес существенно отличается от ведения семейного бизнеса, применяются многие из тех же фундаментальных принципов успеха. К ним относятся четкая цель, видение и миссия, открытое и прозрачное общение, четко определенная организационная структура и соображения по всему, от финансов до HR.

В рамках некоторого семейного бизнеса характер компании может диктовать, что члены должны быть сосредоточены на определенной области бизнеса или отрасли, и идентичность семьи часто формируется на этой арене. Когда семья покидает свой основной бизнес, эволюция их личности должна продолжаться и происходить по-новому. Это может быть сложно и сложно. Тем не менее, как создание сильного бренда жизненно важно для бизнеса, так и развитие общей семейной идентичности важно для успеха и преемственности бизнес-семьи.

Это часто можно найти в поиске новых возможностей, и у бизнес-семей есть уникальное преимущество в этом благодаря их часто гибкому характеру и способности смотреть на долгосрочные перспективы. Это означает, что они могут не только использовать прибыльные возможности в различных сферах, представляющих личный интерес, но и искать сделки, которые помогут им оставаться актуальными и вовлекать будущие поколения в семейный бизнес.

Переход от семейного бизнеса к семейному бизнесу не всегда является тем, чего ожидают многие предприниматели или владельцы семейного бизнеса.Тем не менее, он заслуживает внимания. Оба сценария представляют свои уникальные проблемы и возможности. Однако переход к бизнес-семье, если он спланирован и управляется эффективно, может не только помочь семье оставаться на связи и работать над достижением общей цели, но также быть достаточно гибким и устойчивым, чтобы сохранить наследие для поколений.

21 крупнейший семейный бизнес в мире

Алиса, Роб и Джим Уолтон, дети основателя Walmart Сэма Уолтона.AP Photo / Эйприл Л. Браун Это не обычные семейные магазины.

В отчете о семейном бизнесе в этом месяце Credit Suisse представил вселенную CS Global Family 900 — базу данных о 920 крупнейших семейных компаниях в мире. Компании в списке торгуются на открытом рынке с рыночной капитализацией не менее 1 миллиарда долларов, а также семейными долями не менее 20 процентов.

920 компаний находятся в 35 странах, из них более 64 процентов — из развивающихся стран Азии.

«На более развитых рынках мы наблюдаем более фрагментированную собственность и многие семьи, которые со временем распродают свои активы», — отмечают аналитики Credit Suisse. «Часто цитируемые статистические данные Института семейного бизнеса показывают, что только одна треть семейных предприятий переходит в собственность второго поколения, 12% — до третьего и всего 3% — до четвертого.«

Но некоторые из этих компаний управлялись семьями в течение нескольких поколений, и ни один семейный бизнес не обходится без семейных проблем. Многие из этих компаний пережили публичные распри между родственниками. И с нарушениями, варьирующимися от взяточничества до ведения бизнеса с Гитлером, некоторые сделали то, что, вероятно, больше не будут делать.

Вот список из 21 ведущей семейной компании из вселенной CS Global Family 900.Предупреждение о спойлере: Walmart — только номер три.

Конференция и награждение семейного бизнеса

С 2012 года конференция Family Business Conference & Family Business Achievement Awards представляет собой интерактивный семинар с ведущими отраслевыми экспертами, который дает практическую информацию, необходимую для планирования плавного перехода семейного бизнеса. На этой конференции также будут отмечены несемейные организации, которые достигли по крайней мере 50 лет в бизнесе, и узнать, как они развивались за эти годы.Послушайте динамичный состав участников дискуссии, которые делятся примерами из реальной жизни того, что отличает истории успеха от неудач. Этот сетевой завтрак и интерактивный семинар предложат взгляды как отраслевых экспертов, так и реальных владельцев семейного бизнеса на решение этой и других проблем, с которыми каждый день сталкиваются как семейные, так и несемейные предприятия.

Конференция по семейному бизнесу и долголетию бизнеса в настоящее время проходит в Cleveland .

Кандидаты на Премию за достижения в семейном бизнесе должны иметь как минимум двух членов семьи, участвующих в организации, и быть частными лицами. Член семьи определяется как братья и сестры, супруги, дети, внуки или двоюродные братья и сестры. Они могут принадлежать к одному или нескольким поколениям. Кандидаты на премию Business Longevity Award должны иметь опыт работы не менее 50 лет. Кандидаты на обе награды должны физически проживать на северо-востоке Огайо.

Следующая Конференция по семейному бизнесу • 23 сентября 2021 г.

The Westin Cleveland Downtown • 7:30 A.М. — 11:00. ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ СЕГОДНЯ!

Поздравление лауреатам 2021 года Ahola Payroll & HR Solutions LoSchiavo Restaurant Group (Antonio’s Pizza) Barnes Wendling CPA Brennan Industries Delta Systems, Inc. Fleet Response Gillmore Security Systems, Inc. Jarrett Logistics Leppo Group, Inc. Majestic Steel USA, Inc. Minerva Dairy Peoples Services, Inc. Sandridge Food Corporation Компания Distillata

Для получения дополнительной информации свяжитесь с Lisa Dore по телефону 440.250.7050 или [электронная почта защищена]

ПОСМОТРЕТЬ ПРОШЛОЕ СЕМЕЙНЫЕ НАГРАДЫ ЗА ДОСТИЖЕНИЯ БИЗНЕСА:

Конференция по семейному бизнесу 2020 , на которой были представлены награды за достижения в семейном бизнесе и Business Longevity Awards , была виртуальной конференцией, которая состоялась 23 сентября 2020 года.

НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, чтобы просмотреть лауреатов премии 2020 года!

---

Вспомните конференцию 2019 Family Business Conference , на которой были отмечены награды Family Business Achievement и Business Longevity Awards , которая состоялась 19 сентября 2019 года в The Westin Cleveland Downtown.

Щелкните здесь, чтобы просмотреть весь фотоальбом на нашей странице в Facebook. Фотографии Мак-Кинли Вили.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, чтобы просмотреть лауреатов премии 2019 года!

---

Вспомните конференцию 2018 Family Business Conference , на которой была присуждена награда Family Business Achievement Awards , которая состоялась 8 сентября 2018 года в Корпоративном колледже East.

Щелкните здесь, чтобы просмотреть весь фотоальбом на нашей странице в Facebook. Фотографии Маккинли Вили.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, чтобы просмотреть лауреатов премии 2018 года!

---

Вспомните конференцию по семейному бизнесу 2017 и награду за достижения в области семейного бизнеса , которая состоялась 7 сентября 2017 года в Корпоративном колледже Востока.

Щелкните здесь, чтобы просмотреть весь фотоальбом на нашей странице в Facebook. Фотографии Стива Катри.
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, чтобы просмотреть лауреатов премии 2017 года!

---

Посмотреть прошлое покрытие Family Business Achievement Awards:

---

Институт семейного бизнеса | Школа бизнеса Гроссмана

ГДЕ СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

Институт семейного бизнеса в Школе бизнеса Гроссмана Университета Вермонта является пионером в исследованиях и образовании семейного бизнеса, которые лежат в основе бизнеса как силы добра для нашей планеты и людей.Наши основанные на исследованиях всемирно известные личные и онлайн-курсы, форумы, награды и тематические конкурсы поддерживают потребности студентов, преподавателей, консультантов по семейному бизнесу и руководителей в обучении и взаимодействии.

Основанный в 1998 году благодаря щедрому финансированию со стороны Неда Грейса, Робин Тока, Чака Тока и Галлахера, Flynn & Company, Институт семейного бизнеса вырос из местной членской организации в мирового лидера. авангард исследований и образования по вопросам устойчивости и инноваций в предприимчивых семьях.

Сегодня Институт семейного бизнеса поддерживает ведущие инициативы и беспрецедентную учебную программу, объединяющую самые яркие умы, чтобы узнать, сколько из самых знаковых семейных предприятий в мире и их руководителей устойчиво управляют своими предприятиями.

ВЕДУЩИЕ СЕМЕЙНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ОБРАЗОВАНИЕ В ВЕРМОНТЕ И ЗА ПРЕДЕЛАМИ

Институт семейного бизнеса UVM является лидером в своей области и в классе.Наши программы являются прямым результатом наших беспрецедентных публикаций в ведущих журналах и расположением в прекрасном Вермонте, где находится самое большое количество сертифицированных корпораций категории B на душу населения в стране. Значительная часть этих известных предприятий — это семейные предприятия.

Избранный список наших инициатив включает:

• Соревнование по делу глобального семейного предприятия Schlesinger
• Награды за семейный бизнес
• Конференция по исследованию семейных предприятий
• Семейный бизнес-форум Виртуальная серия

	УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА МИРОВОГО КЛАССА Институт семейного бизнеса поддерживает кредитные очные и онлайн-курсы по семейному бизнесу, инновациям и устойчивому развитию для программ бакалавриата, магистратуры и сертификации.Студенты извлекают пользу из курсовых работ, на которые непосредственно влияют лидеры мнений и ученые со всего мира. Возможности взаимодействия с известными стратегами семейного бизнеса, преподавателями, консультантами и лидерами в рамках личного обучения в небольших группах являются неотъемлемой частью наших курсов.
	НАЗНАЧЕННЫЙ ФАКУЛЬТЕТ И ИССЛЕДОВАНИЯ Наши преподаватели занимаются инновационными исследованиями, связанными с предпринимательством, долголетием, устойчивостью, а также бизнесом, ориентированным как на раннюю, так и на транснациональную миссию.Члены факультета работают в редакционных советах престижных журналов по предпринимательству, семейному бизнесу и устойчивому развитию, в том числе занимают редакционные должности. Наша работа отражает нашу сильную ориентацию на обучение на основе конкретных случаев и разработку новых случаев для поддержки образовательных программ.
	ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ АКАДЕМИЧЕСКИЕ И СООБЩЕСТВЕННЫЕ ИНИЦИАТИВЫ Институт семейного бизнеса ежегодно проводит интерактивные программы, межвузовские конкурсы, взаимодействие с заинтересованными сторонами, а также награды и признание новаторских семейных предприятий.Эти академические и общественные инициативы привлекли тысячи студентов, преподавателей и выдающихся лидеров семейного бизнеса к непосредственному взаимодействию с нашим сообществом и за его пределами.

Что нужно знать перед началом работы

Надежное управление семейным бизнесом — общая и важная характеристика семейного бизнеса, процветающего на протяжении нескольких поколений. Подход каждой семьи к управлению уникален и соответствует ее индивидуальным обстоятельствам.Однако для всех семей путь к системе управления, которая работает для них, начинается с вопроса, чего семья и бизнес стремятся достичь с помощью формализации процесса принятия решений. В следующей статье мы обсудим общие компоненты структуры управления семейным бизнесом, предоставляя основу для рассмотрения в вашей собственной семье.

Определение и цель управления семейным бизнесом

Что такое управление семейным бизнесом?

Существует множество определений для управления семейным бизнесом.По общему признанию, должно быть несколько определений, чтобы учесть широкий спектр существующих уникальных семейных предприятий — большие и малые, первое или пятое поколение. Проще говоря, управление — это набор процессов для принятия решений. Таким образом, управление семейным бизнесом относится к существующим процессам для управления решениями, принимаемыми в семье, бизнесе и их пересечении. Часто управление связано со сложными комитетами, политиками и процедурами, которые могут подходить для семей и семейных предприятий определенного размера.Однако в других случаях управление семейным бизнесом представляет собой упрощенный, дисциплинированный процесс, который хорошо структурирован и сбалансирован.

Какова цель управления семейным бизнесом?

Структуры управления семейным бизнесом обычно обслуживают две группы: семью и бизнес. Хорошо разработанная, реализованная структура обеспечивает основу для решений и эффективного общения, уникальную для семьи и бизнеса. В лучшем случае системы управления создают гармонию между двумя составляющими.

С точки зрения семьи, управление семейным бизнесом служит:

• Обеспечивает официальный форум для решения повседневных семейных и деловых вопросов.
• Повышение прозрачности бизнеса, его операций, результатов деятельности и стратегии
• Обмениваться информацией по ключевым вопросам как в рамках бизнеса, так и за его пределами
• Содействовать развитию новых идей для семьи (благотворительность, семейные поездки, политика и т. Д.) И бизнеса

С точки зрения бизнеса, управление семейным бизнесом служит:

• Создайте форум для общения, «перенаправления» идей из семьи в бизнес и наоборот.
• Обеспечьте постоянный голос семьи в отношении приверженности компании миссии, видению и стратегии фирмы и семьи
• Выявление и обучение талантов в семье на должности в бизнесе

Каковы преимущества создания системы управления семейным бизнесом?

Внедрение сильной системы управления семейным бизнесом дает множество преимуществ — их слишком много, чтобы составить исчерпывающий список, — но одно из самых мощных — это последовательность, которую она обеспечивает в процессе принятия решений.Решения, которые существенно влияют на бизнес — планирование преемственности, смена владельцев, ликвидность и т. Д. — должны приниматься в рамках модели решений, которая уравновешивает вклад всех заинтересованных сторон. Прочная структура управления гарантирует, что эти решения будут приняты в наилучших возможных условиях. Еще одно преимущество системы управления семейным бизнесом — это дополнительная прозрачность, обеспечиваемая комитетом. Уставы, комитеты и надлежащая политика гарантируют, что члены семьи, заинтересованные стороны, сотрудники и руководство будут единомышленниками по важным аспектам управления бизнесом.Среда принятия решений «черный ящик» может вызвать чрезмерный стресс в организации. Надлежащее управление обеспечивается всеми заинтересованными сторонами, что гарантирует, что соответствующие коммуникации изложены в разумной форме. Наконец, дополнительным преимуществом управления семейным бизнесом является обеспечение преемственности в семье и развитие семейной культуры.

Семейный бизнес — Baker Tilly

Как семейный бизнес, вы строите свой заработок на своих ценностях.Это то, что движет вашей компанией вперед, и они отражаются во всем, что вы делаете. По мере развития вашего бизнеса и мира эти ценности остаются неизменными, направляя вас и вашу компанию в будущее.

Тем не менее, даже самые лучшие планы и самые прибыльные компании можно удержать от роста, изменив семейную динамику, внутренние конфликты или не планируя будущее.

В Baker Tilly наша группа по стратегии семейного бизнеса понимает проблемы, с которыми сталкиваетесь вы и ваша компания.Наша команда выступает в качестве целостной и инициативной группы консультантов, разрабатывающих комплексные планы, чтобы максимально использовать силу наших коллективных специализированных знаний.

Независимо от вашего рынка, отрасли или места, где вы находитесь в семейном бизнесе, наша команда обладает достаточным опытом, чтобы помочь вам в развитии вашего бизнеса, портфельных компаний или отдельных членов вашей семьи в нужном направлении.

Планирование недвижимости и сохранение состояния

Обеспечьте финансовую безопасность для себя и будущих поколений с помощью подробного плана недвижимости.Вместе с вами мы разрабатываем план, который учитывает вашу семью, бизнес и благотворительное наследие, сводя к минимуму ваши налоговые последствия.

Стратегии выхода и переход собственности

Решение уйти из семейного бизнеса — нелегкое решение, и захват семейного бизнеса — тоже нелегкий подвиг. Мы можем помочь обеспечить плавный переход, определив стратегические и жизнеспособные варианты, которые соответствуют вашим личным целям и целям компании. Мы также можем помочь со сделками со сторонними покупателями, структурами собственности, переходом на новое поколение или рекапитализацией компании.

Семейная динамика и разрешение конфликтов

Когда возникают семейные конфликты, наша команда по стратегии семейного бизнеса может умело выступить посредником и решить эти критические и деликатные вопросы.