Effektivnost_aviaperevozok
Эффективность авиаперевозок. Характеристика проблемы
1.1. Обобщенная бизнес-модель формирования финансовых результатов авиаперевозок
Основную операционную деятельность авиакомпании можно представить в виде множества определенным образом связанных бизнес-процессов, каждый из которых состоит из некоторого набора различных во времени и пространстве операций с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов. Состав и правила выполнения каждой операции в бизнес-процессах определены технологиями, инструкциями и другими регламентирующими документами. Иными словами, бизнес-процесс — это взаимосвязанная совокупность материальных, информационных, финансовых потоков (рабочих потоков — workflow), проходящих через взаимодействующие подразделения предприятия и направленных на выполнение заказа клиента (изготовление товара или осуществления услуги) [42].
Для автоматизации
любого бизнес-процесса необходимо
создать его формализованное описание
с помощью соответствующего выбора
стандартизованных языков, правил,
форматов и т.
оптимизации организационно-функциональной структуры авиакомпании;
эффективной координации деятельности отдельных подразделений, реализующих сквозные бизнес-процессы;
проверки полноты нормативной базы авиакомпании;
прогнозирования развития авиакомпании.
Таким образом,
бизнес-модель необходима для того, чтобы
управлять развитием авиакомпании
систематически, достигая более высокого
уровня эффективности ее деятельности.
Процессы управления авиаперевозками непосредственно связаны с получением, хранением, переработкой и передачей информации о значениях их различных показателей. Совокупность хранимой в базах данных авиакомпании такой информации и процессов ее обработки в соответствии с заданными алгоритмами образует информационную модель системы управления авиаперевозками.
Один и тот же
информационный процесс может использоваться
для описания ряда бизнес-процессов:
например, информация о загрузке рейса
может использоваться при отмене или
модификации рейса; для уточнения
количества заказываемого питания на
рейс; для оценки эффективности
(рентабельности) данной авиаперевозки.
Множество информационных потоков при
этом формируют 1Т-инфраструктуру
(информационную логистику) авиакомпании,
являющуюся основой управления
авиаперевозками. Применение различных
аналитических бизнес-приложений
позволяет пользователям получать
знания, извлекая и анализируя
соответствующие детализованные данные
о каждом из подразделений, оценивая и
предоставляя информацию, необходимую
для каждого бизнес-процесса.
Принятие тех или иных решений при управлении коммерческими бизнес-процессами должно сопровождаться постоянной оценкой (мониторингом) конечного экономического эффекта от их исполнения в соответствии с выбранным критерием.
Как видно из схемы на рис. 1.1., основными коммерческими бизнес-процессами авиакомпании являются:
планирование сети и расписания;
формирование бюджета доходов и расходов авиаперевозок;
управление продажами;
управление доходами;
управление расходами;
контроль выполнения бюджета.
Каждый из перечисленных
бизнес-процессов оказывает друг на
друга влияние. Целесообразно рассмотреть
более подробно основные функции
коммерческих бизнес-процессов на уровне
их информационной логистики, т. е.
взаимодействия связанных с ними
информационных потоков.
Первичным, задающим
стратегическую цель авиакомпании,
является бизнес-процесс планирования
маршрутной сети и расписания. Данный
бизнес-процесс использует как внешние
источники данных (информация об объемах
перевозок по индустрии в целом, о
всемирном расписании, о долях рынка
авиакомпаний-конкурентов и т. п.), так и
внутренние (статистика объемов перевозок,
средний доход на одного пассажира по
линиям, типы и емкости парка воздушных
судов (ВС), слоты, нормативные показатели
затрат и т. п.). На основе этих данных
осуществляется прогноз спроса на
авиаперевозки по линиям, формируется
сеть маршрутов авиакомпании и
осуществляется оптимальная по критерию
прибыли (или по критерию затрат)
расстановка воздушных судов по линиям.
В стратегическом плане определяются
направления развития маршрутной сети
компании, и оценивается потребность в
инвестициях, предназначенных для
развития парка воздушных судов.
Результатом бизнес-процесса планирования
сети и расписания является расписание
рейсов авиакомпании на сезон (навигацию).
В свою очередь расписание является источником исходных данных для бизнес-процесса формирования бюджета. Так же на этом этапе используется статистика объемов перевозок, средний доход на одного пассажира по линиям, емкости парка воздушных судов, нормативные показатели затрат и объемы продаж на линиях по точкам продаж. На основе этих данных формируется бюджет доходов и расходов по линиям. Затем на основе бюджета доходов по линиям формируется бюджет продаж [20].
На бизнес-процесс
управления продажами оказывают влияние
такие ограничения как агентская сеть
авиакомпании, через которую осуществляются
продажи, и авиакомпании-конкуренты.
Бизнес — процесс управления продажами
включает в себя постоянный контроль
агентских соглашений, изменения уровней
комиссионных вознаграждений агентам,
планирование заключения соглашений с
новыми агентами и корпоративными
клиентами. Важную роль в бизнес-процессе
управления продажами играет мониторинг
выполнения бюджета продаж, на основе
которого, в случае его невыполнения или
усиления активности конкурентов,
проводятся «сейловые» акции или
пересматриваются условия агентских
соглашений.
Особую роль в множестве бизнес-процессов управления авиаперевозками играет управление доходами, призванное максимизировать доходы авиакомпании при ограничениях на существующую агентскую сеть и соглашения с агентами, имеющуюся сеть представительств, а также при ограничениях IATA на используемые тарифы. Для максимизации доходов в авиакомпании существует несколько рычагов, связанных с тарифной политикой авиакомпании, оптимизацией загрузки рейсов, а также использованием технологии перебронирования и защиты доходов [50].
Для бизнес-процесса управления расходами входными данными является бюджет расходов, расписание и текущие расходы авиакомпании. Данный бизнес-процесс включает в себя оперативные изменения расписания, контроль выполнения бюджета расходов и управление договорами с поставщиками услуг сторонних организаций.
Бизнес-процесс
контроля выполнения бюджета предназначен
для оценки финансовых результатов
авиаперевозок и, при необходимости,
внесения на их основе корректив в бюджеты
всех уровней и внесение изменений в
текущую стратегию компании.
Для данного
бизнес-процесса входной информацией
является статистика объемов и доходов
перевозок, доходов продаж и фактических
расходов. С учетом вносимых корректировок
на выходе бизнес-процесса контроля
выполнения бюджета формируются уточненные
бюджеты перевозок, продаж и расходов.
Вследствие того, что в бизнес-модели управления финансовыми результатами авиаперевозок, рис. 1.1., бизнес-процессы характеризуются только информационной логистикой (процессами сбора, хранения, обработки и передачи информации) и не связаны с технологическими процессами преобразования материальных потоков, она по сути является основой построения информационной модели системы управления авиаперевозками.
Дмитрий Попов — Одна из стратегических задач ИТ в гражданской авиации — обеспечение здоровья пассажиров. Обзор: ИТ в транспортной отрасли 2021
CNews: Какие ключевые тренды были справедливы для рынка в последний год в части цифровизации гражданской авиации?
Дмитрий Попов: Гражданская авиация давно является лидером цифровизации среди других отраслей как в мире в целом, так и в России в частности.
Сегодня в этой отрасли осталось не так много не оцифрованных бизнес-процессов. Скорее, наоборот: идет активное накопление данных, которые в настоящий момент не используются, но могут дать значимый экономический эффект в будущем, например, для повышения топливной эффективности.
CNews: Как из-за пандемии и последовавшего простоя всей отрасли изменились цифровые стратегии авиакомпаний? Произошло ли смещение акцентов или даже полная остановка инициатив?
Дмитрий Попов: Трудно сказать, были ли радикальные изменения в стратегиях (включая диджитализацию) российских или зарубежных компаний в ответ на ограничения, вызванные пандемией, поскольку открытой информации об этом нет. По оценкам IATA, в 2020 году объемы рейсов в мире сократились на 44% в годовом исчислении. В России — такая же ситуация. По данным Росавиации, в 2020 году в нашей стране перевозчики обслужили на 46% меньше пассажиров, чем в 2019-м. Очевидно, это отразилось на экономике участников авиарынка не самым лучшим образом.
Кроме прочего, из-за пандемии отрасль столкнулась с новыми медицинскими и эксплуатационными требованиями, соблюдение которых стало необходимым для восстановления авиасообщения. Авиакомпаниям и аэропортам пришлось оперативно принимать меры по охране здоровья пассажиров и персонала, в том числе внедрять бесконтактные технологии и обеспечивать обработку медицинских данных (например, ПЦР-тестов). Соответственно, эти организации были вынуждены пересматривать бюджеты, смещать акценты и менять структуру расходов на ИТ, а также останавливать все инициативы, которые можно было временно приостановить.
Фокус сместился на технологии, обеспечивающие безопасность здоровья — бесконтактные, мобильные, дистанционные. Для сотрудников авиакомпаний и аэропортов разрабатывалось больше облачных решений для удаленной работы и коммуникации с пассажирами. Следствием этого стало повышение внимания к кибербезопасности.
Что касается бизнес-процессов в целом, то авиакомпании продолжают работать в направлении повышения операционной эффективности (снижения издержек) и роста доходов (увеличения продаж). Очевидно, что сокращение числа перевозок в 2020 году заставило авиатранспортную отрасль сосредоточиться на первом.
CNews: Как этот период проходят разработчики решений и интеграторы? Произошло ли из-за пандемии перераспределение рыночных позиций лидеров?
Дмитрий Попов: Многое зависит от отраслей, представителями которых являются основные заказчики. ИТ-компании легче проходят кризис, так как лучше подготовлены к удаленной работе. Гражданские авиаперевозчики и туроператоры пострадали очень сильно. Ритейл, напротив, нарастил обороты. Лучше всего чувствовали себя компании, которые быстро наладили систему доставки до конечного потребителя. Однако это не вызвало перераспределения рыночных позиций лидеров. Процесс изменений намечался до кризиса, который их лишь ускорил.
И соглашусь здесь с Сергеем Мацоцким, основателем холдинга «ГС-Инвест», который в одном из своих недавних интервью сказал, что время крупных классических интеграторов прошло. ИТ-компании становятся сложнее с точки зрения классификации. Интеграторы трансформируются в равной степени в разработчиков решений и исполнителей по их внедрению. Уменьшается доля программного обеспечения категории enterprise. Мнение о том, что решения all-in-one — безусловное преимущество, превалировавшее еще около 10 лет назад, сегодня не так очевидно и легко оспаривается.
CNews: На внедрении каких технологий сейчас акцентировано внимание авиакомпаний и аэропортов? Какие существенные преимущества им приносит или принесет в будущем каждая из них?
Дмитрий Попов: В дополнение к тому, о чем я уже рассказал, стоит выделить биометрию и технологии, связанные с обработкой багажа. Соглашусь с выводами IATA, сделанными в феврале 2021 года: переход к полностью бесконтактному процессу регистрации — основной приоритет для аэропортов и авиакомпаний.
И биометрия здесь — безусловный лидер по объемам инвестиций. По данным той же IATA, к 2023 году 64% аэропортов установят специальные контрольно-пропускные пункты, обрабатывающие биометрические данные для допуска к посадке, — это в три раза больше, чем в 2020 году. Подавляющее большинство авиакомпаний в мире внедряет в настоящий момент биометрию, заявляя своим приоритетом создание условий для самостоятельных путешествий пассажиров к 2023 году. Для этого ка раз и нужно обеспечить все основные этапы путешествия бесконтактными технологиями.
Пандемия вдохнула новую жизнь и подтолкнула развитие мобильных приложений авиакомпаний и аэропортов. Примерно такими же темпами развивается разработка и внедрение решений, позволяющих пассажирам и персоналу аэропорта получать уведомления о статусе багажа в режиме реального времени.
CNews: Если говорить о конкретных решениях, то наиболее востребованными в аэропортах остаются решения для управления и оптимизации. В портфеле «Интегро Текнолоджиз» этот блок представлен автоматизированной системой управления аэропортом.
Насколько глубоко такие системы проникли на российский рынок? В каких объемах современные решения используют аэропорты в столице и в других регионах?
Дмитрий Попов: Аэропорты Москвы и Санкт-Петербурга в основном автоматизировали свою деятельность в этом направлении на базе импортного ПО, позволяющего планировать, управлять ресурсами и оптимизировать их. Региональные аэропорты развивают цифровизацию на базе российских разработок, в основном с функцией планирования и управления.
CNews: «Интегро Текнолоджиз» позиционирует себя в качестве центра цифровой трансформации отрасли гражданской авиации. Что ваша компания готова предложить (и уже предлагает) представителям авиаотрасли, в том числе в регионах, чтобы запустить у них этот процесс?
Дмитрий Попов: Наша основная и наиболее очевидная сильная сторона — отраслевая специализация на транспортной отрасли с отдельным выраженным вектором в сторону авиации. «Интегро Текнолоджиз» исторически специализируется на автоматизации бизнеса авиакомпаний, аэропортов и других участников транспортной индустрии.
Вторая сильная сторона — это объединение экспертиз интегратора и разработчика, о которых и говорил Сергей Мацоцкий. Подобная организационная структура бизнеса ИТ-интегратора сегодня действительно становится все более востребованной.
Третьей сильной стороной я бы указал тот факт, что наши заказчики — настоящие лидеры транспортной отрасли, в том числе по уровню цифровой трансформации. Поэтому могу смело сказать, что компания «Интегро Текнолоджиз» способна решить задачи любого, в том числе самого крупного масштаба. Региональным игрокам, вместе с тем, может быть крайне полезен наш опыт работы с лидерами отрасли.
CNews: Эксперты полагают, что все более важную роль в пакете программ для авиации будут играть решения для информационного моделирования, в том числе в целях создания цифровых двойников. Что вы предлагаете рынку в этой части?
Дмитрий Попов: Цифровые двойники — это технологии для авиапрома, производителей авиатехники. Что же касается информационного моделирования, то это более широкая тема, касающаяся многих отраслей.
И ее роль и вес будут только расти. «Интегро Текнолоджиз» разработала собственные информационные модели авиакомпании и аэропорта. Это позволит последним не только автоматизировать многие бизнес-процессы, но и удешевить разработки новых интеграционых решений.
CNews: Какими вам представляются перспективы использования в авиации систем виртуальной и дополненной реальности?
Дмитрий Попов: Считаю, что эти технологии, как и цифровые двойники, сегодня более применимы к авиастроению (проектирование и производство), а также к обучению экипажей и к развлечению пассажиров на борту. Однако в будущем, возможно, даже не в таком уж и далеком, они найдут широкое применение в эксплуатации (управлении воздушным движением), в беспилотном управлении, а также при техобслуживании.
CNews: Существует ли в России отставание от стран Запада или Востока в уровне разрабатываемых и применяемых решений для цифровизации авиации?
Дмитрий Попов: На мой взгляд, однозначно нет.
Возможно, даже наоборот, если мы говорим про уровень и зрелость применяемых технологий. Так получилось исторически, что основные вендоры глобального авиарынка — западные компании, ставшие, фактически, монополистами по предоставлению услуг авиарынку. Но если мы говорим о технологиях и решениях, применяемых российскими участниками авиарынка, а также об их уровне, то вряд ли они в чем-то уступают западным аналогам тех же глобальных вендоров-монополистов. Российская авиаотрасль, равно как и финансовый сектор, и ритейл, на мой взгляд не только не отстает, а зачастую даже опережает западных коллег в вопросах применения информационных технологий.
CNews: Регулируется ли эта сфера политикой импортозамещения? Насколько успешно?
Дмитрий Попов: Импортозамещение в одинаковой степени касается всех компаний без привязки к отраслевой принадлежности. Но применительно к авиации речь идет в первую очередь о промышленности. Если говорить о пассажирских перевозках, то здесь есть специфичная тема — локализация сервисов по бронированию, которая поможет защитить персональные данные.
Эта работа идет по плану, в сроки, установленные российским законодательством.
Управление процессами в бизнес-авиации
Управление процессами в деловой авиации — один из тех навыков, которыми хорошо владеют немногие сотрудники летного отдела. И слишком многие открывают для себя неудачный путь.
При правильном выполнении организация , основанная на процессах , неизменно обеспечивает высочайший уровень эффективности и, кажется, работает без усилий.
Так почему же другие летные отделы не находятся в полностью развернутом рабочем режиме, основанном на процессах?
Перейти
Beyond IS-BAO«Я зарегистрирован в IS-BAO, поэтому я уже задокументировал процессы в своем летном отделе» — фразу, которую мы часто слышим, но это просто неправда.
Когда вы зарегистрируетесь в IS-BAO, вы преодолеете важную веху, которая приведет к более безопасной работе. Тем не менее, основное внимание обычно уделяется более глубокому изучению полетов.
А как насчет процессов в функциях «Планирование и диспетчеризация», «Техническое обслуживание», «Бизнес-услуги», «Администрирование» и «Интерфейс исполнительного офиса»?
IS-BAO обращается к этим областям только периферийно, и после регистрации IS-BAO процессы внутри этих функций по большей части остаются нетронутыми.
Сегодня все больше и больше руководителей бизнес-авиации начинают понимать, что IS-BAO — это только начало пути к совершенству, а не его конец.
Что такое процесс?Давайте начнем с простого определения: процесс можно определить как последовательность шагов, которые производят желаемый результат.
Определенные и задокументированные процессы также обеспечивают согласованных результатов. Журналы учета заполняются одинаково, независимо от того, кто делает запись. Счета-фактуры обрабатываются правильно и полностью, независимо от того, кто их обрабатывает.
Все делается последовательно и правильно — e каждый раз .
Задокументированные процессы дают воспроизводимые результаты без пожаротушения, драматизма или героических усилий.
Существует два типа процессов: одни повторяются сами по себе, а другие требуют постоянного вмешательства для получения желаемого результата. Первые — это те типы процессов, которые вам нужны, вторые — называемые процессами, основанными на отношениях — , которые вам не нужны.
Они требуют вмешательства человека (т. е. конкретного человека) для получения желаемого результата. Хорошо спроектированные процессы сами по себе обеспечивают стабильные результаты, независимо от людей, которым довелось их генерировать. Это то, что нам нужно.
Чтобы достичь высочайшего уровня операционной эффективности в вашем боевом подразделении, вы должны применять строгую документацию процесса ко всей операции, а не только к ее частям. Вот почему это полезно:
10 причин для внедрения управления процессами в бизнес-авиации
1.
Повышение операционной эффективности
Определение и документирование процессов позволяют оптимизировать все ваши бизнес-процессы. Вы не можете улучшить процесс, не изучив сначала его состояние «как есть». Только когда процессы определены и задокументированы, у вас может быть базовая линия для метрик, измерений и улучшений.
Со временем вы заметите, что больше делается с меньшими усилиями и что практически ничего не «проваливается» и не приходится делать дважды.
2. Непрерывность бизнеса
Сколько функций в вашем летном отделе, для которых у вас есть только один человек, готовый справиться с ними? Это опасная ситуация, которая часто ограничивает карьеру.
Один непредвиденный выход на пенсию может поставить отдел на колени. Вы должны убедиться, что у вас есть адекватная резервная копия для ваших ключевых функций.
Переход от отдела полетов , основанного на отношениях , к отделу полетов , основанному на процессах , позволяет избежать «синдрома критического человека».
Это когда только один человек в организации может выполнять критически важную для бизнеса функцию.
Сотрудники лучше разбираются в работе и могут легко переключаться между рабочими местами, когда это необходимо, без нарушения работы бизнеса.
3. Непрерывное совершенствование
Вы никогда не задумывались, почему одни счета оплачиваются вовремя, а другие нет? Или почему журналы обслуживания иногда подписываются правильно, а иногда нет?
Несмотря на самые лучшие намерения ваших сотрудников, отсутствие определения процесса открывает путь для индивидуальной интерпретации и противоречивых результатов. Четко определенные процессы иллюстрируют, «что» и «как» выполняются, обеспечивая четкое выполнение и производительность следующего уровня во всей организации.
«С точки зрения постоянного совершенствования, многие люди в нашей отрасли задаются вопросом, что будет дальше после этапа 3 IS-BAO», — говорит Кэндис Ковингтон, главный пилот Qualcomm, Inc.
«Процесс — это это . Процесс — это мир после IS-BAO». при каждой возможности. воспринимается как «бизнес в бизнесе», чем он и является на самом деле9.0003
По словам Джона Гейла, директора по авиации в CNH Industrial, «Процесс напрямую связывает летный отдел с бизнесом материнской компании. существование до корпорации».
5. Повышение уровня обслуживания клиентов
Постоянно ли вы обеспечиваете максимально возможный уровень обслуживания пассажиров вашего представительского класса? Каждый раз, когда они летают? Или это иногда кажется случайность предложение?
Если последнее, то причина, скорее всего, в недостаточно определенных процессах обслуживания клиентов. Более плавная работа «за кулисами» всегда приводит к более качественному и последовательному обслуживанию клиентов перед ней.
6. Дополнительная пропускная способность
Четко определенные процессы всегда дают желаемый результат, позволяя сотрудникам сосредоточиться на том, на чем они действительно должны сосредоточиться: действиях, которые продвигают бизнес вперед, а не просто поддерживают статус кво.
Все делается правильно с первого раза и без переделок. Документирование процесса создает огромную дополнительную пропускную способность для всей вашей авиационной деятельности.
«Компании проводят реструктуризацию, чтобы получить больше от меньшего, поэтому всем приходится носить больше шляп», — отмечает Дон Пэддок, директор по авиации SC Johnson & Son.
«Пилоты больше не просто летают на самолетах, они также должны быть вовлечены в бизнес деловой авиации.» Процесс помогает создать пропускную способность для летного отдела, чтобы реагировать на новые требования, предъявляемые к нему.
7. Возможности развития
Документированные процессы позволяют всем сотрудникам владеть процессами. Владение процессом позволяет вам, как лидеру, перевести организацию из старого мира командования и контроля в новый мир расширения возможностей .
В сочетании с индивидуальным планированием развития расширение прав и возможностей за счет владения процессом дает беспрецедентные возможности для роста и развития сотрудников.
8. Распределенная рабочая нагрузка
Вы когда-нибудь замечали, что некоторые из ваших сотрудников с готовностью выполняют свою работу каждый день, в то время как другим, кажется, никогда не хватает времени? Коренной причиной вполне может быть несбалансированная рабочая нагрузка, возникающая из-за устаревшей функциональной по сравнению с новой организационной структурой , основанной на процессах .
Полностью определенные процессы более равномерно распределяют рабочую нагрузку и снижают нагрузку на вас, вашу руководящую группу и практически на всех сотрудников летного отдела.
9. Баланс между работой и личной жизнью
Баланс между работой и личной жизнью среди сотрудников иногда нарушается из-за упомянутого выше «синдрома критической личности».
Некоторым из ваших сотрудников — планировщикам, техникам по техническому обслуживанию или пилотам — приходится работать больше часов, чем другим? Если так, то это, вероятно, потому, что у них нет резервной копии для работы, которую они делают.
Так быть не должно; такая ситуация полностью исключена в организации, основанной на процессах. Задокументированные процессы создают возможности для резервного копирования и перенапряжения, а также создают более загруженную рабочую среду для всех.
«Я думаю, что хорошей целью является настолько четкое документирование процессов, чтобы любой человек, обладающий базовыми знаниями, мог следовать сценарию и выполнять задачу так же успешно, как и автор задачи», — говорит Митч Вюрник, директор по авиации компании Cigna.
10. Приверженность и вовлеченность сотрудников
Документированные процессы, доступные всем сотрудникам, делают организацию более заметной и открытой. Больше не возникает вопросов о том, как что-то делается или кто за что отвечает.
Четко определенные процессы создают среду, в которой все сотрудники могут бросить вызов существующему положению вещей и предложить улучшения, которые сделают работу более эффективной и действенной.
Результатом является более вовлеченная, преданная и продуктивная рабочая сила.
Следующий шаг
Если вам понравилось то, что вы здесь прочитали, я рекомендую вам ознакомиться с нашим продуктом для оптимизации процессов WorkWays™.
Скрытая ценность в операциях авиакомпаний
Статья (PDF-406KB)
ирлайн-операций представляют собой поразительную дихотомию. Каждый день авиакомпании добиваются выдающихся результатов, безопасно перевозя почти пять миллионов человек на расстояние более 40 миллионов воздушных миль по всему миру. Однако часто им не удается выполнить обычную работу. Как только самолет приземляется, слишком многие из них выруливают на взлетно-посадочную полосу и ждут — возможно, прибытия наземной бригады и открытия двери или прекращения движения из-за задержки обслуживания другого самолета.
Даже выдающиеся, недорогие исполнители теряют багаж, заставляют ценных сотрудников простаивать, уходят с опозданием и имеют миллиарды долларов в хронически недоиспользуемых самолетах и других чрезвычайно дорогих активах.
Эти крайности сосуществуют, потому что авиакомпании исторически уделяли особое внимание безопасности, авиационным технологиям, скорости, географическому охвату и атрибутам обслуживания в полете; по отличительным нормативным ограничениям и трудовым вопросам; и на непредсказуемости, вызванной погодой и быстро меняющимся спросом. В то же время такие вопросы, как структура маршрутов, избыточная пропускная способность, ценообразование и управление доходностью, конкурируют с операциями за внимание авиакомпаний. 1 1.Обзор общих проблем отрасли, см. Питер Р. Коста, Дуг С. Харнед и Джеррольд Т. Лундквист, «Переосмысление авиационной отрасли», The McKinsey Quarterly , специальный выпуск 2002 г.: Риск и устойчивость, стр. 88–100.
В результате авиакомпании не подвергали свои операции промышленно-инженерному анализу.
Крупные операторы в других отраслях тяжелой промышленности справились с этими проблемами, чтобы обеспечить низкие затраты, высокое качество и довольных клиентов.
Тем не менее, до 45 процентов структуры затрат авиакомпании составляют расходы на техническое обслуживание, наземное обслуживание, обслуживание в полете, колл-центры и приобретение самолетов (на которые влияют операционные переменные, такие как простои самолетов). Спустя сто лет после первого полета с двигателем пришло время начать смотреть на авиакомпании как на зрелые промышленные компании и применять проверенные методы производства, которые могут оптимизировать их интенсивные процессы. На карту поставлена возможность резко сократить общие затраты за счет более эффективного использования рабочей силы, материалов и активов, повысить надежность обслуживания и повысить безопасность полетов.
Наша недавняя работа в области технического обслуживания и других операций в нескольких авиакомпаниях показала нам, что они могут одновременно добиваться прорыва в снижении стоимости и качества, постоянно улучшая свои показатели в обеих областях — достижение, известное как «первый парадокс» экономичности Toyota Motor.
производственная система. Бережливые подходы, принятые многочисленными промышленными и обслуживающими компаниями (в том числе многими из них, которые активно объединены в профсоюзы, и некоторыми, такими как больницы и производители медицинского оборудования, которые строго регулируются), хорошо подходят для задач авиакомпаний. По мере того, как методы бережливого производства устраняют потери, они также устраняют нестандартное рабочее время, изменчивые структуры команд и крайне асинхронные рабочие процессы, которые многие руководители авиакомпаний теперь считают неизбежными.
Бережливые подходы авиакомпаний-первопроходцев начались с мастерской технического обслуживания, которая во многом функционирует как фабрика по разборке и сборке и демонстрирует поразительную степень расточительства и изменчивости. Впечатляющие результаты технического обслуживания — сокращение времени обслуживания самолетов и компонентов на 30–50 % и повышение производительности на 25–50 % (Иллюстрация 1) — являются обнадеживающими признаками для других операционных проблем авиакомпаний, таких как обработка багажа, посадка пассажиров и обслуживание клиентов.
оказание услуг. Применение философии и методов бережливого подхода также создает новые возможности для аутсорсинга и инсорсинга.
В любой отрасли компании, внедряющие методы бережливого производства, сталкиваются с трудностями, такими как обеспечение приверженности высшего руководства усилиям, развитие кадрового резерва, чтобы возглавить его, и отказ от подхода «выбирай и выбирай» набор инструментов бережливого производства, который в end не может устранить коренные причины проблем. Тем не менее, именно потому, что путь бережливого производства сложен, выгоды, полученные авиакомпаниями, которые упорно придерживаются его, с большей вероятностью будут действительно отличительными и устойчивыми, чем те, которые получены в результате более имитируемых тактик, таких как получение льгот по заработной плате или сокращение обслуживания. Сейчас, когда отрасль переживает самый серьезный спад в своей истории, пора начинать.
Из Camry в кабину
Когда руководители авиакомпаний говорят об операциях, чаще всего они сосредотачиваются на особенностях, которые отличают их отрасль от других.
Тем не менее, авиакомпания заказывает материалы так же, как это делает фабрика, и она определяет последовательность работ, направляет рабочих для выполнения специализированных задач, берет на себя обязательства по уровню качества и через регулярные промежутки времени выпускает эквивалент продукции — обслуженные и годные к полетам самолеты. И наоборот, как и авиакомпании, фабрики сталкиваются с нестабильностью, когда неожиданно поступают крупные заказы, выходит из строя оборудование или снежные бури прерывают поставки.
По всем этим причинам производственные цеха сильных операторов содержат важные уроки для авиакомпаний. О системе бережливого производства Toyota ходят легенды: автомобили компании регулярно получают награды за качество, ее эффективность капиталовложений невероятна, а точка безубыточности многих заводов находится на уровне 30–40 % от производственной мощности. Многие близкие родственники компаний авиационной отрасли — Airbus UK, Boeing, Bombardier, Lockheed Martin, Pratt & Whitney, Sikorsky Aircraft — имеют действующие программы бережливого производства.
В основе методов бережливого производства лежат четыре принципа: устранение потерь, контроль изменчивости, гибкость и полное использование человеческого таланта. Эти принципы имеют огромное значение для организаций, занимающихся безопасностью, обслуживанием клиентов и непредсказуемыми событиями, такими как погода. Компании, внедряющие бережливое производство, действительно начинают смотреть на вещи по-другому. Наша работа с несколькими международными перевозчиками и сторонним европейским поставщиком услуг по техническому обслуживанию позволила увидеть эту потрясающую возможность.
Несмотря на активные усилия авиакомпаний по сокращению расходов, они по-прежнему несут в себе большое количество того, что специалисты по бережливому производству определяют как потери: все, что не добавляет ценности для конечных клиентов. Отходы начинаются с использования самолетов и других видов инфраструктуры, доля которых часто падает ниже 50 процентов. Пассажиры видят часть этой проблемы в виде пустых выходов на посадку, задержек на взлетно-посадочной полосе, которых можно избежать, и простаивающих самолетов.
За кулисами все становится действительно интересным: двигатели стоимостью 20 миллионов долларов томятся в 40-дневных поездках по линиям капитального ремонта; пещеристые ангары страдают от хаотичной планировки; в неуклюже поставленных танцах в ангарах участвуют самолеты стоимостью до 150 миллионов долларов.
Ценные и высококвалифицированные сотрудники обычно тратят большую часть своего времени на малоценные действия или просто ждут (Иллюстрация 2). Прибывший путешественник в отчаянии наблюдает, как багажная карусель остается пустой в течение 30 минут из-за отсутствия кураторов. Десятки застрявших путешественников злятся, пока их обрабатывает один клерк. В ангарах техобслуживания механики тратят гораздо больше времени на поиск запчастей, чем на ремонт самолетов. Кроме того, авиакомпании изо всех сил пытаются эффективно адаптировать уровень укомплектования персоналом или темпы работы к своим потребностям в обслуживании, несмотря на предсказуемость многих задач, таких как демонтаж колес.
В некоторых ремонтных мастерских от 20 до 30 процентов рабочего времени механиков тратится на ремонт; в других фактически отработанные человеко-часы на 30 процентов меньше запланированных.
Стандартные операционные процедуры существуют, но авиакомпании обычно сосредотачиваются на том, что требуют от них регулирующие органы, такие как Федеральное авиационное управление США (FAA), а не на том, как это сделать эффективно. Объемные руководства описывают задачи, но без стандартизации последовательности, времени обработки или лучших практик. Пассажиры сталкиваются с этой проблемой на собственном опыте в виде процедур регистрации и посадки, которые различаются от аэропорта к аэропорту или даже от выхода к выходу. Отсутствие операционных стандартов часто приводит к неэффективности, несмотря на все усилия работников по выполнению требуемых задач и соблюдению нормативных стандартов. Мы видели двух механиков, использующих разные инструменты — один вполовину менее эффективный, чем другой — для снятия панели с нижней части фюзеляжа.
Пригодность методов бережливого производства для решения этих и других задач дает авиакомпаниям надежду. Как именно будет выглядеть и обеспечивать бережливая работа авиакомпании?
Вид из окопов
Когда организации внедряют бережливый подход, они воплощают в жизнь его основные принципы с помощью особой операционной системы, инфраструктуры управления и мышления. Получение этого гудения требует времени. Toyota начала свой путь 50 лет назад и только в 1970-е годы достигли стадии, которую мы бы назвали бережливой, что стало возможным благодаря хорошо известному набору конкретных практических инструментов, таких как канбан , «быстрая переналадка», «стандартная работа» и хосин канри . 2 2. Карточки Kanban облегчают заказ и отслеживание деталей. «Быстрая замена» относится к быстрой замене штампов и другого оборудования («одноминутная замена»). Процедуры «стандартной работы» определяют последовательность задач, время выполнения (с точностью до секунды) и методы работы.
Hoshin kanri — это систематическая каскадная передача политик и показателей производительности вплоть до передовой.
Авиакомпании только начинают. Первопроходцы в первую очередь уделяют внимание техническому обслуживанию, которое, как правило, является вторым по величине операционным расходом после топлива. Техническое обслуживание оказывает сильное влияние на другие операции благодаря своей способности — или неспособности — своевременно обслуживать воздушные суда.
Краеугольный камень технического обслуживания
Целью технического обслуживания, конечно же, является обеспечение летной годности и безопасности самолета в течение всего срока службы путем осмотра, разборки и восстановления конструкций самолета (например, крыльев, фюзеляжа, хвоста и кабины) и систем (включая авионику, гидравлику и электроника). Техническое обслуживание варьируется от быстрых «транзитных проверок» между рейсами до ночных «А-проверок» каждые 500 часов налета до тяжелых операций, которые могут напоминать сборочную линию Boeing или Airbus.
Это основные «C-проверки» и «D-проверки», которые обычно проводятся каждые 18 месяцев и пять лет соответственно, которые могут вывести самолет из строя на дни, недели и даже месяцы. Национальные регулирующие органы контролируют все стандарты технического обслуживания и технические навыки, необходимые для их соблюдения.
Чтобы проиллюстрировать применение методов бережливого производства, мы внимательно рассмотрим одну операцию — A-check, аналогичную по роли (но не сложности) обслуживанию автомобиля. Представьте себе сцену: поздно ночью в ангар въезжает самолет. Планировщики «задания» перечисляют перечень задач, которые необходимо выполнить, и согласовывают оснастку, запасные части и штатное расписание. Инженеры определяют рабочие нагрузки в человеко-часах. Вспомогательные отделы и мастерские, такие как управление материалами и авионика, предоставляют детали. Как будто количество вовлеченных сторон не создает достаточной сложности, многие нестандартные проблемы создаются трещинами, утечками, системными сбоями и посторонними повреждениями (например, повреждение двигателя в результате столкновения с птицей).
Цель состоит в том, чтобы пробраться через сюрпризы и вывести самолет на линию полета к утру.
Новая операционная система . Принятие бережливой операционной системы сначала требует от организации поиска порядка в структуре спроса своего «клиента» (в данном случае — полетов). Когда эта дисциплина применяется к ремонтной мастерской, только треть всех операций A-check оказывается нестандартной. Из нестандартных работ почти четверть приходится на техническое обслуживание крыла, которое в подавляющем большинстве случаев включает всего четыре направления (рис. 3). Стандартная подготовка к ним превращает почти 20 процентов всех нерутинных задач A-check в рутинные. Усовершенствованная система замены лампочек составляет почти 5% всех непредсказуемых в настоящее время рутинных операций A-check. Большинство организаций по техническому обслуживанию уже знают, что нестандартная работа группируется, но немногие располагают надежными записями или анализами, позволяющими разобраться в закономерностях.
Такие знания помогают оператору создавать типовые задачи и проекты рабочих мест. Опираясь на коллективный опыт своих механиков, он мог бы разработать стандартные рабочие процедуры, используя усовершенствованные инструменты и приспособления, которые значительно увеличили бы эффективность их рабочего времени. Во время A-check, например, они иногда смазывают детали с помощью шприца для смазки с ручной накачкой для двух человек, в то время как гидравлическая модель, позволяющая одному человеку выполнять работу, простаивает в углу. Размещение таких инструментов наготове в хорошо организованном рабочем пространстве может обеспечить большую эффективность. Предварительная установка деталей, таких как сменные фильтры, устраняет источник ошибки, гарантируя, что они не будут упущены из виду. Механики становятся хирургами, со всем их оборудованием и инструментами, тщательно подготовленными заранее и надежными процедурами на случай неожиданностей. Просто устранив постоянные поиски деталей, инструментов и документов, перевозчик может повысить производительность своих ремонтных операций более чем на 30 процентов.
Стандартизация прогрессирует по мере того, как операторы определяют фактическое время, необходимое для каждой задачи, а также источники отклонений. Вместо того, чтобы отойти в сторону, чтобы найти инструмент, механики остаются рядом с самолетом и визуально сигнализируют о своих требованиях к инструменту и деталям. Во время работы они отмечают любые недостатки в процессе и совершенствуют его на будущее.
Четко определенные стандартные методы работы делают возможным более строгое планирование. Стандартное время выполнения и последовательности наилучшего качества помогают операторам разделить и сбалансировать свои рабочие нагрузки, чтобы они могли хореографировать движения самолета во время ночных проверок. (В тщательно спланированной бережливой системе все знают, что Боинг 767 прибудет в дверь в определенное время и вылетит, скажем, через два часа и 40 минут.) Такой уровень строгости планирования помогает компаниям сопоставлять численность персонала с последовательностью работы. точнее. Между тем, пополнение запасов материалов по требованию стало возможным благодаря 9Сигналы 0005 kanban , которые напрямую связывают предшествующие действия с фактическим использованием, обеспечивают запасные части и минимизируют неожиданности.
Усовершенствованные информационные потоки и стандартные методы работы в сочетании делают графики более стабильными и вводят темп работы, который раньше был новинкой для ремонтных работ. Информирование передовой жизненно важно, особенно в мастерских по техническому обслуживанию, где самолеты движутся медленно, а формальная сборочная линия не обеспечивает ритм и дисциплину. В скудной A-check отметки на полу ангара информируют оператора буксира и механиков, где остановится самолет, будет храниться оборудование и будут развернуты рабочие. Табло управления производительностью, расположенные рядом с самолетом, сообщают о статусе каждой задачи и, таким образом, помогают команде эффективно использовать ресурсы в режиме реального времени. Рабочие используют эти доски, визуальную форму общения с участием всей команды, чтобы быстро передавать информацию о прогрессе. С помощью визуальных карточек механики могут видеть темп работы и узнавать последовательность выполнения работ. Команда визуально отсчитывает время выполнения задания. Когда проверка завершена, команда использует данные о производительности доски, чтобы увидеть, как ее можно улучшить.
Менеджмент и мышление . В большинстве успешных преобразований генеральный директор, главный операционный директор и президент подразделения не только говорят о бережливом производстве, но и совершают «прогулки по отходам», чтобы проверить реальность ремонтных мастерских. Президент одной коммерческой компании по ремонту военных самолетов запустил программу бережливого производства, испытывающую трудности, с проведения коротких ежедневных совещаний в ангаре. Производительность выросла на 50 % за 18 месяцев, потому что вся организация — от рядовых работников до ранее скептически настроенных менеджеров — осознала важность постоянного улучшения. В другом случае мы увидели резкое сокращение времени оборота, когда команды A-check узнали от высшего руководства, что достижение набора целей поможет обеспечить безопасность инсорсингового бизнеса.
Но именно в окопах успех или неудача усилий по бережливому производству. Руководители по техническому обслуживанию на переднем крае покидают свои рабочие места и переходят на постоянную работу со своими командами. Руководители считают себя планировщиками, решателями проблем и тренерами, ответственными за создание среды, в которой механики откровенно говорят о потерях и изменчивости. Важным эффектом является то, что работники, как правило, лучше осведомлены о результатах, более вовлечены и менее агрессивны.
Сегодня в большинстве авиакомпаний не хватает операционных менеджеров с опытом работы в области промышленного проектирования или производства, и они продвигаются в основном изнутри. В то время как некоторые таланты в области бережливого производства должны развиваться органично, для быстрого запуска бережливой трансформации часто требуется привлечение свежей крови из смежных отраслей (например, авиастроения) для создания и запуска дисциплинированной программы. Со временем появится основная команда, которая будет обучать и поддерживать постоянно расширяющийся круг поклонников бережливого производства. У Boeing очень много талантливых людей в группе Lean Enterprise. В Алкоа работают одни из лучших операционистов, которые отчитываются перед старшими операционными руководителями и разрабатывают бережливую производственную систему Алкоа.
Расширение наклона
Не каждая авиакомпания нуждается в капитальном ремонте двигателей. Однако те, кто делает это отчетливо, могут создать значительный поток доходов, обслуживающий самолеты для других перевозчиков. Такие усилия не должны быть рефлекторной реакцией на освобождение ангарного пространства по мере того, как программы бережливого обслуживания набирают обороты. Критический вопрос для любого перевозчика заключается в том, есть ли у него навыки и масштабы, чтобы удовлетворить весь спектр потребностей в техническом обслуживании, включая конструкции, авионику, гидравлику, двигатели и электронику, во время тяжелых, легких и транзитных проверок. Авиакомпаниям с пробелами в возможностях лучше специализироваться и, если пробелы достаточно велики, позволить более естественным владельцам услуг по техническому обслуживанию удовлетворять многие из своих потребностей, в то время как они закрывают избыточные ангарные мощности. С другой стороны, для строителей, занимающихся техническим обслуживанием, ангары, ориентированные на бережливое производство, спроектированные с учетом рабочего процесса сборочной линии, могут оказаться полезными.
Когда операционные руководители используют свое новообретенное видение бережливого производства за рамками технического обслуживания, они видят дополнительные возможности. Рассмотрим наземные операции. Самолеты стоимостью 100 миллионов долларов и более обычно простаивают у ворот. Время оборота между рейсами обычно варьируется более чем на 30 процентов. Методы бережливого производства сокращают часы до минут с помощью системы переключения, которая имитирует A-check. Процесс дисциплинирован стандартом: за работу отвечает один человек; каждая функция на месте и готова к работе до прибытия самолета; пассажиры инструктируются перед посадкой; стюардессы помогают уложить ручную кладь, чтобы ускорить посадку. Таким образом, мы наблюдали сокращение времени оборота у двух международных перевозчиков на 20–40 процентов (Иллюстрация 4).
Обработка багажа — еще один бережливый кандидат. Большинство деловых путешественников теперь скорее протащат 20-фунтовую сумку через милю по дорожкам аэропорта и проверкам службы безопасности, чем мирятся с нынешней системой. Но, как и в случае обслуживания, методы бережливого производства могут реорганизовать рабочие процессы, стандартизировать задачи и повысить прозрачность. В большинстве аэропортов нет физических причин, по которым авиакомпании не могут доставить багаж со 100-процентной точностью за то время, которое требуется пассажиру для того, чтобы дойти до зоны выдачи багажа, — и , что систематически ускоряют посадку!
Методы бережливого производства также могут помочь в обслуживании клиентов. Простая система регистрации повысит пропускную способность за счет сегментации пассажиров: большинство из них будут обслуживаться в обычном режиме, а с остальными будут работать агенты специальных служб. Он также будет тщательно сопоставлять штат сотрудников с темпами прибытия пассажиров, стандартизировать передовой опыт и контролировать время обработки. (Беглый взгляд на стойку регистрации в аэропорту показывает, что время выполнения операций у разных агентов различается более чем на 50 %.) с неконтролируемыми событиями, такими как отмены из-за погодных условий.
Путь к большим операциям
Идея улучшения от 25 до 50 процентов заманчива, но авиакомпаниям не следует недооценивать масштаб задачи; действительно бережливые компании, такие как Toyota, редки по уважительной причине. Проекты и мероприятия, не вдохновленные более широкими целями преобразования, приводят к тому, что мы видели в одной авиакомпании: ремонтная мастерская, которая резко сократила количество необходимых инструментов, но не знала, как это достижение повлияет на время выполнения работ или коэффициент использования самолетов. Гораздо лучше определить, сколько еще часов авиакомпания должна держать свои самолеты в воздухе, определить узкие места (возможно, в C-check) для достижения такого уровня производительности и разработать бережливую систему вокруг узких мест (скажем, снятие сидений).
Даже при наличии правильных целей внедрение отдельных методов бережливого производства не поможет авиакомпаниям далеко, если только они не решат более сложные проблемы, такие как стандартизация своей работы и изменение роли своих непосредственных руководителей. В основе таких усилий лежит приверженность руководства к культурным изменениям с упором, прежде всего, на выявление потерь, тщательное решение проблем на передовой и сосредоточение внимания на полном использовании самолетов и других активов. По нашему опыту, две вещи имеют решающее значение для достижения такого изменения мышления: испытание, которое служит доказательством концепции всей системы, и тщательное развитие навыков бережливого производства среди менеджеров среднего звена.
Тем не менее, у этих трудностей есть и положительная сторона: у успешных практиков бережливого производства появляется возможность достичь действительно уникальных структур затрат и качества. Когда авиакомпании проводят сокращения, они обычно сосредотачиваются на снижении заработной платы, продуктов питания и других расходов на поставку, которые они могут легко контролировать — и с которыми легко могут сравниться конкуренты.