Бизнес диагностика: Бизнес-диагностика

Содержание

Бизнес-диагностика

Бизнес-диагностика практически всегда необходима как начальная фаза любого проекта, направленного на оптимизацию системы управления компанией. Бизнес-диагностика позволяет получить сторонний взгляд на систему управления компании, понять ключевые проблемы, разрешив которые можно добиться значительных улучшений, понять правильно ли определены направления изменений и достаточно ли планируемых изменений для достижения поставленных целей.

Что представляет собой бизнес-диагностика?

Бизнес-диагностика — изучение деятельности предприятия, направленное на выявление существующих проблем в системе управления и организации работы предприятия, а также рисков достижения бизнес-целей. Бизнес-диагностика проводится на основе комплексного анализа деятельности компании (применяемых инструментов управления, методик и технологий).

Конечной целью бизнес-диагностики является определение путей совершенствования системы управления предприятием, включая изменение процессов деятельности, методологии, информационных систем и других компонентов.

Что дает бизнес-диагностика
  • Взгляд со стороны – чтобы точнее разобраться в ситуации в компании, необходимо проанализировать их отстраненно и объективно, без присущей сотрудникам компании (вольной или невольной) предвзятости в оценке. В конце концов, никто не отменял вечный принцип: нет пророков в своем отечестве.
  • Точки акупунктуры – согласно традиционной китайской медицине наиболее эффективное лечение осуществляется путем воздействия на специальные точки на теле человека. Для каждой болезни существует свой набор таких точек. Также и в бизнесе. Чтобы правильно воздействовать на компанию, нужно выявить эти самые точки и подобрать способы воздействия на них.
  • Снижение рисков использования ненужных затрат и сил – прежде, чем начинать любые проекты изменений, нужно понять, а дадут ли они ожидаемый эффект, не преждевременны ли они, достаточно ли предлагаемых мер для достижения целей.

Как осуществляется бизнес-диагностика?

В ходе бизнес-диагностики рассматриваются такие вопросы, как:

  • Цели и стратегии развития бизнеса в целом, и по каждому функциональному направлению. Их влияние на организацию работ.
  • Организация деятельности функциональных направлений в настоящее время
  • Используемые показатели и системы оценок
  • Эффективность и оптимальность система планирования компании
  • Полнота и достоверность управленческой отчетности
  • Специфика реализации процессов и использования методов (технологий)
  • Применимость существующих и планируемых методологий и технологий
  • Узкие места в процессах как при взаимодействиях внутри, так и с клиентами и поставщиками
  • Необходимость и обоснованность тех или иных преобразований и активностей (с точки зрения системы управления и организации деятельности)
  • Возможные финансовые, ресурсные, временные ограничения для проведения преобразований
  • Существующие и прогнозируемые риски
  • Приоритетные потребности респондентов в информации и организации взаимодействия
  • Корпоративная культура компании, как фактор готовности компании к преобразованиям

Состав работ

Проведение работ по бизнес-диагностике включает следующие этапы:

  • интервьюирование и анкетирование высшего управленческого состава, функциональных руководителей и ключевых сотрудников;
  • изучение бизнес-процессов, финансово-хозяйственной деятельности и системы управления Компании;
  • анализ результатов опросов и исследований;
  • идентификацию проблем;
  • разработку рекомендаций по устранению причин выявленных проблем и совершенствованию системы управления.

Общая логическая схема бизнес-диагностики выглядит следующим образом:

Каковы результаты бизнес-диагностики?

В результате работ Заказчик получает рекомендации с оценкой значимости проблем, приоритетом решения, состава, содержания, оценок сроков и стоимости рекомендуемых проектов.

Выделение бизнес-диагностики в отдельную фазу работ позволяет достаточно быстро определить те направления работ, на которых целесообразно сфокусироваться и минимизирует потенциальные риски неудач при дальнейших работах, как для Заказчика, так и для Исполнителя. Рекомендации по результатам бизнес-диагностики определяют основные возможные направления и последовательность работ.

Бизнес-диагностика | Группа «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» (MGI)

Бизнес-диагностика компании представляет собой комплексный верхнеуровневый анализ бизнес-процессов организации, в результате которого эксперты Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» выявляют слабые стороны и проблемы, препятствующие «здоровому» функционированию компании и достижению ее бизнес-целей.

Комплексная диагностика бизнеса, реализуемая специалистами практики Управленческого консалтинга Группы, включает в себя не только анализ процессов, происходящих в организации, но и целенаправленное исследование отдельных направлений бизнеса для решения конкретных проблем.

Этапы диагностики бизнеса

Услуги по бизнес-диагностике направлены на последовательное решение критических проблем бизнеса, что способствует повышению его эффективности, финансовой устойчивости, производительности, укреплению позиции на рынке.

Эксперты Группы в рамках проведения бизнес-диагностики компании реализуют следующие этапы:

  • Проводят комплексный анализ бизнес-процессов, в результате которого клиент получает полное представление о текущем состоянии компании.

  • Проводят опросы и интервью с топ-менеджментом, ключевыми сотрудниками компании.

  • Определяют структуру компании и выявляют наиболее уязвимые места.

  • Формируют проблемное поле организации.

  • На основе проблемного поля разрабатывают подробный план действий и график выполнения работ по их устранению. 

В рамках этих этапов специалисты практики Управленческого консультирования проводят полное изучение всех аспектов деятельности компании и выявляют ключевые проблемы и риски, которые негативным образом влияют на скорость и направление развития компании.

  • Сопровождают трансформационный период в компании, осуществляют оптимизацию бизнес-процессов.

Основной целью этого этапа является устранение обнаруженных проблем и улучшение состояния компании. Дополнительно специалисты Группы реализуют автоматизацию и трансформацию IT-инфраструктуры организации, что повышает производительность и эффективность, помогает в дальнейшем быстро и качественно устранять проблемы и минимизирует причины появления новых.

Диагностика бизнеса и бизнес-процессов компании

Как понять – работает ли ваше предприятие в полную силу, получает ли всю возможную на данный момент отдачу? Узнать это вам поможет диагностика протекающих бизнес-процессов. После проведения такого исследования вы получите подробный отчет, в котором будет изложена вся необходимая информация: ошибки в организации рабочих моментов, рекомендации по устранению недочетов и оптимизации определенных сфер бизнеса.

Как понять, что требуется диагностика бизнеса?

Существует несколько очевидных признаков, которые явно демонстрируют: вам необходима проверка того, насколько эффективен ваш бизнес и каждый отдельно взятый процесс. Диагностика требуется, если:

  • Результаты работы предприятия явно не отвечают существующим требованиям качества, однако вы не можете своими силами установить причину проблемы или найти ответственного за данный дефект сотрудника;
  • Работники разных подразделений не имеют общего мнения о том, кто из них должен выполнять определенный блок работ;
  • Действия сотрудников периодически снижают эффективность работы бизнеса, однако такие проступки не являются умышленными;
  • Себестоимость продукции/услуг не укладывается в плановые показатели, и без диагностики не удается установить, какой именно процесс или этап повлек за собой рост затрат;
  • Новых сотрудников приходится много обучать, и они долгое время не приносят вам прибыли;
  • Вы вынуждены нанимать на предприятие людей только с большим опытом работы, тратя на их зарплаты немалые деньги в процессе работы.

Если вы обнаружили соответствие одного или нескольких признаков текущему состоянию на вашем предприятии – закажите диагностику! В результате вы получите стратегически важную информацию, которую можно использовать, чтобы улучшить рабочий процесс и получать более высокую прибыль.

 

Зачем нужна диагностика и анализ процессов бизнеса?

Заказ диагностики преследует основную цель – получить представление про каждый процесс бизнеса (финансовый, хозяйственный и т.д.). После исследования, выполненного грамотными специалистами, у вас будет полная картина всех цепочек действий на предприятии. Полученная после диагностики информация поможет вам:

  • сформировать требования к результатам работы каждого звена бизнеса;
  • определить показатели эффективности отдельных операций;
  • сделать выводы о проблемных моментах на предприятии;
  • найти меры по устранению недочетов.

Иными словами, цель диагностики бизнес-процессов – выявить неэффективные последовательности действий в работе и найти способы оптимизировать их. После исправления ошибок вы заметите следующие результаты:

  • увеличение производительности труда;
  • минимизация расходов;
  • улучшение качества товаров/услуг;
  • определение границ ответственности и рост эффективности работы сотрудников.

Своевременная диагностика поможет вам сохранить немало финансовых ресурсов предприятия в будущем.

Этапы диагностики бизнеса

Подготовительный этап

Анализируем, собираем всю имеющийся информацию о бизнесе.

Предварительная диагностика

Изучаем стратегию компании, проверка KPI, группировка процессов.

Заключительный этап

Делаем выводы о состоянии бизнес-процессов и их эффективности.

Основной этап

Внедрение в тестовом режиме необходимых изменений и отслеживание результатов до\после.

 

Подробные этапы диагностики бизнеса

Таблица этапов диагностики бизнес-процессов предприятия

Предмет исследований Действия Результат
Общая диагностика бизнеса\предприятия Сводный анализ стратегии развития предприятия, SWOT-анализ, анализ действий конкурентов и их стратегии развитии в ниши Базовая диагностика бизнеса дает понять ваше примерное место на рынке. Сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Дает базис для дальнейших исследований
Анализ и диагностика структуры бизнеса\предприятия Анализ структуры компании, организационной культуры, анализ процессов управления Определение системы реализации и управления бизнес-процессами, оценка управленческого потенциала компании, выявление узких мест
Анализ финансов предприятия Анализ денежных потоков на предприятии, баланс бизнеса, закредитованность Получаем представление об эффективности финансовых потоков в бизнеса
Производственно-хозяйственная деятельность Диагностика использования фондов, расходавание материальных ресурсов, анализ зарплатного фонда Общую картину производственной деятельности предприятия
Кадровый потенциал Оценка уровня сотрудников и их потенциала Уровень сотрудников на предприятии\бизнесе

Результаты диагностики бизнеса

Изучив в ходе диагностики, как работает ваше предприятие, специалисты представят вам следующие данные:

  • формализованное видение компании, дерево целей со всеми подразделениями и функциональными ролями;
  • диаграммы бизнес-процессов, которые отражают, какую модель работы предприятие использует в данный момент;
  • показатели эффективности процессов работы.

Самое важное, что вам поможет получить диагностика – отчет, описывающих состояние на предприятии бизнес-процессов. В таком документе отражаются проблемные зоны бизнеса и перечисляются меры, которые могут помочь устранить проблемы и оптимизировать определенные участки работы.

Как выполняется диагностика процессов на предприятии и бизнеса?

Любая диагностика начинается с формализации стратегических целей, которые ставит перед собой предприятие, и расстановки приоритетов. Определяется, какие проблемы являются первостепенными, а какие – менее значимыми.

Следующим этапом происходит описание цепочки процессов бизнеса, для чего применяются разнообразные инструменты диагностики:

  1. формирование фокус-групп, интервью с руководителями и сотрудниками;
  2. изучение внутренних документов и программ;
  3. скрытые оценки (например, формата «тайный покупатель»).

Информация, которую помогла получить диагностика, обрабатывается, визуализируется и детализируется. Затем составляется отчет, содержащий перечень проблем и рекомендации по их устранению.

Закажите диагностику, чтобы улучшить свой бизнес и найти новые пути развития предприятия!

Диагностика бизнеса

 Диагностика бизнеса


&nbspНужна ли вообще топ-менеджеру диагностика организации, чем она может быть полезной? Ведь кому, как не руководителю досконально известны особенности и проблемные места своей организации, особенно если этот руководитель — собственник, стоящий у истоков её создания. Один из парадоксов бизнеса заключается в том, что, несмотря на доскональное знание своего бизнеса, руководитель что-то привык видеть иначе, чем оно есть на самом деле, что-то от него скрывается, а в каких-то вопросах у него «замыливается» глаз и он становится не в состоянии найти лучшее решение.

   Диагностика бизнеса похожа на диагностику автомобиля. Своим автомобилем вы пользуетесь каждый день, а диагностику доверяете профессионалам. Опытный механик по звуку двигателя может поставить точный диагноз. Специалисты компании Сэйвур Консалтинг – это механики вашего бизнеса, продиагностировавшие не одну сотню компаний.

   Хотите ли вы «прокачать» ваш бизнес, что-то улучшить или просто посмотреть на что он способен? Хотите узнать насколько эффективно работает ваша компания? Хотите выявить слабые места и актуализировать незадействованные ресурсы и скрытые возможности? Диагностика бизнеса от «СЭЙВУР Консалтинг» даст вам ответы на эти вопросы.

   Результатом диагностики бизнеса являются:

  • Подробный отчёт о слабых и сильных сторонах компании, возможных рисках и способах их компенсации по всем объектам диагностируемой бизнес-системы (при этом объекты диагностики по разным бизнес-системам будут разные — по системе продаж, например, это стратегия, технология, управление, коммерческий персонал и автоматизация).
  • Анализ скрытых возможностей и потенциала развития.
  • Независимый комплексный взгляд эксперта на ситуацию в компании.
  • Рекомендации по улучшению, с подробным описанием приоритетных направлений развития.

     Почему у нас:

  • Мы — практики: наши специалисты проводят диагностику бизнеса и последующие системные изменения в компаниях-клиентах с 2004 года.
  • Мы делаем выводы на основе фактов: диагностика бизнеса – это комплексный исследовательский проект. Итоговые выводы формируются на основании работы нескольких консультантов с большим объемом данных.
  • Мы экономим ваши ресурсы: наши консультанты провели не один десяток диагностических исследований. Мы знаем, о чем спросить и на что обратить внимание. 

Сроки диагностики: 1-3 недели

Нашими услугами по организационной диагностике воспользовались более 100 компаний из более чем 10 отраслей бизнеса.  

Сделать заявку

диагностика — Энциклопедия по экономике

Следует заметить, что в зарубежной практике в аудиторской деятельности используются системы поддержки принятия решений при оказании услуг по бизнес-диагностике, приватизации, исследовании рынков, оценке бизнеса и т. д., а также экспертные системы при мониторинге клиентов, планировании аудита, осуществлении выборок, подготовке финансовой отчетности и т.д.  [c.352]

Третьей, заключительной, стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду в отличие, например, от бизнес-диагностики, или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода сравниваются с фактическими же данными базисных (прошлых) периодов.  [c.292]

Содержание первого этапа полностью вытекает из результатов анализа текущего состояния предприятия, называемого бизнес-диагностикой, методологию проведения которой мы рассмотрим в гл. 2.  [c.35]

При проведении бизнес-диагностики формируется база данных, позволяющая в дальнейшем детально анализировать деятельность любого предприятия, входящего в набор СЗХ ИНФ.  [c.84]

Эта модель была разработана на основе данных, полученных в ходе сегментации и бизнес-диагностики предприятий со сходными характеристиками производства, изучения их спроса на технологические нововведения и определения ресурсных возможностей фирмы для его удовлетворения.  [c.84]

Бизнес-диагностика — это инструмент для проведения качественного анализа текущего состояния фирмы и внешней среды, в которой она функционирует. Ее результаты позволяют формировать базу данных, необходимую для выработки стратегии фирмы. Они также служат отправной точкой в планировании действий, направленных на реализацию ее долговременных интересов. Второе, не менее важное назначение бизнес-диагностики, заключается в том, что данные проводимого анализа служат основой системы раннего предупреждения критических ситуаций в фирме или на рынке продаж ее продукции. Бизнес-диагностика позволяет также осуществлять в текущих планах корректировку финансовой, производственной, маркетинговой и сбытовой деятельности.  [c.92]

Обязательное условие качественной бизнес-диагностики — изучение состояния внешней среды, т.е. социально-политические, демографические, экономические (в сфере денежного обращения, инвестиционной политики, налоговой политики), законодательные (таможенные, антимонопольные) факторы, которые в той или иной мере оказывают влияние на деятельность предприятия.  [c.99]

На основе анализа данных бизнес-диагностики необходимо определить текущее состояние фирмы, ее сильные и слабые стороны.  [c.107]

Сформированная таким образом база данных позволяет проводить всесторонний анализ деятельности фирм любой рыночно-продуктовой направленности. Вместе с тем специфика ИНФ и ее рынков, связанная с особым характером нововведений как товара, при проведении бизнес-диагностики требует более подробно рассмотреть  [c.109]

Инвестиционное планирование является, как правило, составной частью бизнес-плана СБЕ. Бизнес-план — это основной документ для потенциального Заказчика нововведения. На его основании он делает вывод о состоянии ИНФ, возможности реализации предлагаемого проекта, определяет его финансовую привлекательность и степень риска. Результаты бизнес-диагностики используются при составлении бизнес-плана.  [c.121]

Во многих западных компаниях в функцию маркетинга входит и текущее руководство производством нового товара. Методология анализа рынка представлена в разделе бизнес-диагностики. План маркетинга, который является неотъемлемой составной частью бизнес-плана, для любого товара может быть представлен в виде пяти основных блоков.  [c.122]

Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом.  [c.134]

Для собственников капитала предприятия объемом К у.е. потенциальный ущерб при вероятности банкротства предприятия Рб оценивается произведением К х Рб у.е. Поэтому, дополнительная экспертиза бизнес-проекта предприятия, которая потенциально может понизить значение оценки вероятности банкротства в случае привлечения экспертов высокой квалификации, является, безусловно, выгодной для владельцев и потенциальных инвесторов предприятия. Такие потенциальные инвесторы как банки и лизинговые компании считают проведение бизнес-диагностики клиентов неотъемлемым атрибутом технологий проведения своих кредитных и лизинговых операций. Однако, как и в случае оценки качества бизнес-проекта предприятия разработчиками, оценка его аналитиками кредитных подразделений банка и соответствующими службами лизинговых компаний носит специфический по своим целям характер. Такая оценка призвана выявить лучших из потенциальных клиентов банка или лизинговой компании. Оценка такого рода не преследует цели удовлетворения потребности владельцев и потенциальных инвесторов в получении независимой оценки качества бизнес-проекта предприятия путем вычисления вероятности его банкротства. Такую потребность в инфраструктуре рыночной экономике  [c.80]

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия его называют анализом деятельности предприятия [12], внутренним анализом [7], самоанализом, бизнес-диагностикой [2], анализом проблем [4 , управленческой или организационной диагностикой [13—141-  [c.51]

Бизнес-диагностика диагностика предприятия  [c.184]

Управленческий (производственный) учет Учетная политика, формализация и автоматизация учета, постановка управленческого учета, внешний аудит, контроллинг, бизнес-диагностика, финансовая оценка, бизнес-планирование, бюджетирование и т.п. Финансовый контроль, консультирование по бухгалтерскому учету, построение базы данных по динамике бюджетных параметров, экспресс-диагностика финансового состояния, разработка бизнес-планов развития клиента.  [c.5]

Услуги по проведению комплексной бизнес-диагностики включают  [c. 125]

Краткие сведения о консультанте основная профессиональная деятельность — управленческое консультирование хозяйственных руководителей малых, средних и крупных компаний, предприятий и фирм России и других государств СНГ по вопросам реформирования, приватизации, реструктуризации, разукрупнения, развития предпринимательства и малого бизнеса, диагностики проблем и потенциала развития предприятий и региональных структур переподготовка и повышение управленческой квалификации хозяйственных руководителей, формирование управленческих команд содействие в интеграции международных хозяйственных связей, создании совместного бизнеса «Запад-Восток», во взаимодействии Западных и Российских деловых кругов разработка и сопровождение реализации инвестиционных проектов, программ развития, бизнес-планов, бизнес-проектов.  [c.75]

Бизнес-диагностика претендента на лизинг — это по сути выяснение его платежеспособности, но по возможности ориентированное на будущее финансовое состояние лизингополучателя (с учетом длительности возможного лизингового договора). Проб-  [c.64]

Диагностика текущих бизнес-процессов компании  [c.76]

В учебном пособии изложены теоретические и методические основы антикризисного управления предприятием. В нем уточнен понятийный аппарат (термины, определения, критерии и признаки) раскрыт экономический механизм возникновения кризисных явлений на предприятии показаны пути государственного регулирования отношений, несостоятельности изложено правовое обеспечение антикризисного управления. Особое место отведено диагностике экономического состояния неплатежеспособного предприятия, выработке антикризисной маркетинговой и научно-технической политики в условиях кризиса. Уточнены методы разработки бизнес-плана финансового оздоровления и организация финансового менеджмента на неплатежеспособном предприятии. Приведен алгоритм выбора приоритетного варианта реорганизационной процедуры финансового оздоровления предприятия изложены основы управления персоналом в условиях кризиса и организации труда арбитражных управляющих (временных, внешних, конкурсных).  [c.2]

При диагностике предприятия в целях рассмотрения возможности его приобретения (поглощения) или слияния производится определение стоимости бизнеса, его финансовой совместимости, будущего синергетического эффекта особое внимание уделяется оценке активов с учетом их нематериальной части (например, потенциала команды менеджмента, деловых связей) и пассивов предприятий, намеченных к слиянию или приобретению как части имущества будущей новой компании.  [c.504]

Подсистему диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия.  [c.502]

Всесторонняя диагностика предприятия и оценка существующей модели бизнеса являются начальным этапом процедуры перепроектирования. Целями такой диагностики является выявление особенностей управления  [c.180]

Качество и достоверность оценки конкурентов зависят от полноты информации о них. Для бизнес-диагностики фирмы важна постоянно обновляемая информация о рынке размеры рынка, сегментация, доля товара фирмы на рынке аналогичной продукции, основные конкуренты и их доли рынка, финансовое положение конкурентов, качество и объемы выпускаемой ими продукции, ресурсный потенциал, расходы на НИОКР.  [c.97]

В разделе 1.4 рассмотрены принципы формирования стратегического видения перспектив предприятия (фирмы) и постановки стратегической цели для достижения успеха на выбранном рынке. Качественно проведенная бизнес-диагностика, особенно в части исследования конкурентной среды фирмы и влияния макромас-штабных социально-экономических факторов, дает надежный материал для их формулировки.  [c.110]

Порядок расчета потока наличности ( ash Flow) показан в разделе бизнес-диагностики. Структура общего ее потока и методология его расчета позволяет составить наиболее реальный прогноз финансового состояния фирмы при реализации принятой ею стратегии путем расчета ожидаемых изменений в какой-либо из областей ее деятельности.  [c.127]

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.  [c.23]

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная Анкета директора . Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия , интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4).  [c.183]

Самый ответственный, тяжелый и трудоемкий этап организации лизинговой операции — подготовительный. Это этап предварительной кропотливой работы, конечная цель которой — качественно провести бизнес-диагностику заявителя и получить обоснованную оценку лизингуемости предлагаемого им проекта, что позволит лизинговой компании банка (банку, в составе которого действует лизинговое подразделение) в итоге принять взвешенное решение в отношении полученного предложения — отрицательное или положительное.  [c.63]

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию (организации)—должнику. А.у. появилось с началом перехода отечественной экономики к рынку. По своей природе А.у. — мик-роэкон. категория и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации (при ее оздоровлении или ликвидации). История становления и развития рыночной экономики в западных странах доказывает неравномерность процесса функционирования организации (предприятия), колебания объемов производства и сбыта. Возникновение глубоких спадов производства характеризуется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая закономерность, тесно увязанная с характером жизненного цикла организации и которая может возникнуть на любой из его стадий. Однако реализация всей процедуры А.у. начинается лишь на этапе резкого спада, который характеризуется, как правило, неплатежеспособностью предприятия. Механизм А.у. предприятия-должника включает диагностику финансового состояния и оценку перспектив развития бизнеса предприятия маркетинг антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент организацию ликвидации предприятия.  [c.13]

Диагностика текущих бизнес-процессов (business pro ess) компании проводилась стандартными методами прсдпросктных исследований, так как актуализация на процессуальной части взаимодействия активностей экономической корпоративной системы формирует мышление руководителей, экономистов в терминах бизнес-процессов, производственных процессов, последовательной цепочки операций, приводящей к запланированному результату. Бизнес-процесс определен как набор операций (элементов экономической корпоративной системы), которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя, а также как поток работы, переходящий от одного человека к другому, либо от одного отдела к другому. Таким образом, при проведении предпроектных исследований бизнес-процесс описывался как поток работы, у которого есть начало, конец и границы с разной степенью детализации. Диагностика текущих бизнес-процессов структурировалась и определялась интеграцией базовых корпоративных операций в единое целое, контролем за выполнением отдельного процесса и ответственностью за его результат.  [c.76]

Различают две основные составляющие компьютерной системы аппаратное и программное обеспечение. Под аппаратным обеспечением понимается компьютерное оборудование, включая его периферию принтеры и модемы (устройства, позволяющие компьютерам связываться друг с другом по линиям телефонной связи). Программное обеспечение позволяет компьютеру решать определенные задачи. Возможности компьютеров растут с каждым новым поколением. Например, пятое поколение компьютеров работает по программам разряда искусственный интеллект . Это означает, что компьютерные системы способны учиться и учитывать, используя данные, полученные от своей прежней работы. Такие системы применяются, например, в США в управлении финансами и мониторинге за деятельностью нефтеочистных сооружений. С их помощью ведется медицинская диагностика. В настоящее время компьютеры в бизнесе выполняют главным образом пять следующих функций работа с текстом (редактирование текстов) манипулирование цифрами (табличные программы) занесение и вы-  [c. 780]

Бизнес — диагностика

Что такое бизнес – диагностика для малого и среднего бизнеса?

Бизнес-диагностика – инструмент для проведения качественного анализа текущего состояния бизнеса.

Его цель: показать «сильные» и «слабые» места бизнеса, что поможет собственнику лучше ориентироваться не только в управлении бизнесом, но и в планировании и прогнозировании перспектив. 

В условиях постоянно и резко меняющейся внешней среды, знать «сильные» и «слабые» места своего бизнеса жизненно необходимо.

  • Предупрежден – вооружен.

Проблема собственника малого и среднего бизнеса в том, что качественную бизнес-диагностику найти и заказать действительно сложно.

Почему?

1. Услуги больших консалтинговых фирм, которые специализируются преимущественно на крупном бизнесе, стоят дорого. А весь комплекс, который входит в их бизнес-диагностику, в малом и среднем бизнесе просто не применим.

Вряд ли собственник 4-х магазинов/кафе или оптово-розничной фирмы, или производственного цеха на 20 сотрудников нуждается в диагностике «координационных совещаний топ-менеджмента» или анализе «капитализации компании».

2. Тех, кто специализируется исключительно на малом и среднем бизнесе не на словах, а на деле – практически нет.

В чем преимущество нашей бизнес — диагностики?

1. Наша специализация – малый и средний бизнес. Мы заем его проблемы, много лет занимаемся исключительно их решением не в теории, а на практике.

2. Технология нашей бизнес-диагностики специально разработана под малый и средний бизнес, исключает «воду», «ненужности» и «неприменимости».

  • Что позволяет собственнику получить качественную услугу за разумные деньги.

3. Поэтому бизнес-диагностика по достоинству оценена собственниками малого и среднего бизнеса и является самой востребованной и часто заказываемой услугой нашего проекта.

Когда нужна бизнес-диагностика?

1. Собственник хочет получить профессиональный «взгляд со стороны» на свой бизнес, его положение на рынке и рекомендации на что обратить внимание, как и что улучшить.

2. При расширении бизнеса или его «географии», открытии новых торговых точек, филиалов, направлений в бизнесе и прочее.

3. Если растут расходы на содержание бизнеса, а оборот — нет.

4. Прибыль уменьшается/продажи падают/хочется больше денег.

5. Когда собственник вынужден все контролировать сам, не хватает времени.

6. Клиенты уходят к конкурентам, новых клиентов мало.

7. «Текучка кадров» и сложно найти новых «подходящих» сотрудников.

И т.д.

Как проходит бизнес-диагностика?

1. Предварительная консультация по скайпу.

2. Сбор информации, анализ, разработка рекомендаций и обсуждение с собственником.

Часто задаваемые вопросы:

1. Сколько времени занимает бизнес-диагностика?

Ответ: Бизнес-диагностика занимает 3-7 дней (в зависимости от специализации и объема бизнеса).

2. Я сам знаю, что у меня в бизнесе и как, могу просто рассказать. Зачем мне бизнес- диагностика?

Ответ: Мнение собственника о своем бизнесе всегда односторонне и не может быть объективным. Если бы он сам мог «видеть со стороны», то, возможно, смог бы и решить. Только со слов собственника, без профессионального изучения ситуации «на месте» объективной оценки и рекомендаций сделать невозможно.

3. Что я получу в итоге бизнес-диагностики?

Ответ: Широкий аналитический отчет  по всем пунктам, которые были согласованы и включены в план перед бизнес-диагностикой и рекомендации по ним. 

4. Нужна ли какая-то предварительная подготовка?

Ответ: Чаще всего – нет. Достаточно предварительного обсуждения по скайпу. В некоторых случаях мы высылаем перечень вопросов или заданий, которые нужно сделать предварительно в целях экономии времени в процессе работы «на месте».

5. Обязательно ли показывать бухгалтерию, цифры?

Ответ: Не обязательно. По опыту скажем, что «с цифрами», конечно, объективнее. Но это  — выбор собственника.

  • Со своей стороны мы гарантируем 100% конфиденциальность.

6. Всегда ли после бизнес-диагностики нужно заказывать другие ваши услуги?

Ответ: Не всегда. 40% наших заказчиков бизнес-диагностики после этой услуги самостоятельно выполнили наши рекомендации. Некоторые заказывают бизнес-диагностику раз в пол-года, год и самостоятельно двигаются дальше. Все зависит от собственника, специфики и ситуации в бизнесе.

Отчеты о реализованных проектах по бизнес — диагностике смотрите здесь.

Сделать первый шаг в этом направлении, можно записавшись к нам на первичную консультацию по скайпу. 

Бизнес с нуля «Диагностика»

ДОГОВОР-ОФЕРТА

(далее по тексту – «Договор» или «Оферта» или «Договор-оферта»)

ООО «Инжиниринговый научно-образовательный центр «СМАРТ», в лице Генерального директора Клюкиной Александры Викторовны, действующей на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Продавец», заключает настоящий Договор, являющийся публичной офертой, в соответствии со ст. 435 и ч. 2. ст. 437 Гражданского кодекса Российской Федерации, на указанных ниже условиях, с любым физическим или юридическим лицом, а также индивидуальным предпринимателем, именуемым в дальнейшем «Покупатель», которое принимает настоящее предложение путем осуществления действий, указывающих на акцепт им условий настоящего Договора (регистрация Покупателя на сайте, оформление заказа и (или) оплата). Настоящий Договор определяет условия купли-продажи курса дистанционных семинаров с набором для практики «Основы автомобильной электрики» (далее – «курс») через сайт http://ecsmart.ru/i-electric/, в дальнейшем «сайт», а также правила использования материалов сайта, Покупатель и Продавец в настоящем Договоре в дальнейшем именуются по отдельности «Сторона, а вместе — «Стороны».

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящий Договор в соответствии со ст. 435, 437 Гражданского Кодекса Российской Федерации является публичной офертой (предложением) Продавца в адрес Покупателей (физических и юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей), содержащей существенные условия Договора по купле-продаже представленного на сайте курса.

1.2. Настоящий Договор приобретет юридическую силу между Сторонами только при условии принятия Покупателем условий настоящего Договора – совершения акцепта настоящего Договора (присоединения к настоящему Договору).

1.3. Акцептом настоящего Договора является регистрация Покупателя на сайте при оформлении заказа на курс, а также иные действия Покупателя, подтверждающие его намерение приобрести курс. Такие действия признаются Сторонами как выражение Покупателем согласия о полном и безоговорочном принятии условий настоящего Договора в соответствии со ст. 438 Гражданского кодекса Российской Федерации.

2. ПРЕДМЕТ ОФЕРТЫ

2.1. Предметом Оферты является купля-продажа курса, размещенного на сайте: http://ecsmart.ru/i-electric/

2.2. Настоящий Договор заключается между Продавцом и Покупателем в момент регистрации Покупателя на сайте http://ecsmart.ru/i-electric/ при оформлении заказа на курс и является обязательным условием приобретения курса Покупателем.

2.3. При оформлении и оплате заказа на курс Покупатель соглашается с условиями, оговоренными настоящим Договором-Офертой.

3. ПОРЯДОК ПРИОБРЕТЕНИЯ КУРСА

3.1. Курс представлен на сайте Продавца и включает составляющие курса: первая часть курса: набор для практики, тетрадь к курсу; вторая часть курса: дистанционные семинары курса, а именно 18 (восемнадцать) видеоматериалов для самостоятельных работ с ключом доступа; дистанционные консультации в объеме 16 (шестнадцать) академических часов. По завершению курса Покупателю предоставляется Сертификат о прохождении курса и карта SMART (Сертификат о прохождении курса и карта SMART направляются Покупателю почтой РФ не позднее 14 (четырнадцати) календарных дней с даты завершения прохождения курса Покупателем, на основании отметки тренера о прохождении курса Покупателем). Сайт Продавца содержит следующую информацию о курсе и его составляющих: фото-образцы набора для практики и других составляющих курса, являющиеся собственностью Продавца, текстовую информацию о курсе, наименовании курса, составляющих курса и описании составляющих курса, стоимости курса, способе оплаты курса и условиях поставки курса и иную информацию.

3.2. С целью приобретения курса Покупатель проходит регистрацию на сайте Продавца и оформляет заказ на курс, представленный на сайте Продавца. При регистрации Покупатель указывает в форме регистрации следующую информацию: фамилию, имя и отчество; контактный телефон, адрес электронной почты. При оформлении заказа на курс Покупатель указывает в заказе на курс следующую информацию: наименование курса; количество курсов; способ оплаты курса; адрес получения курса.

3.3. При оформлении Покупателем заказа на курс на сайте Продавца Покупатель осуществляет оплату стоимости курса или отдельных частей курса посредством безналичного перечисления денежных средств по оплате стоимости курса или отдельных частей курса на сайте Продавца, либо путем получения квитанции на оплату стоимости курса или отдельных частей курса с последующей оплатой стоимости курса или отдельных частей курса в отделении банка.

3.4. Курс состоит из двух частей, первая часть курса включает в себя следующие составляющие курса: набор для практики, тетрадь к курсу; вторая часть курса состоит из дистанционных семинаров курса, а именно 18 (восемнадцати) видеоматериалов для самостоятельных работ с ключом доступа, размещенных на сайте Продавца; дистанционных консультаций в объеме 16 (шестнадцати) академических часов, размещенных на сайте Продавца.

3.5. При авансовой оплате Покупателем первой части курса, составляющей 50% от стоимости курса, Продавец направляет Покупателю по почте первую часть курса, включающую составляющие курса: набор для практики, тетрадь к курсу. С момента авансовой оплаты Покупателем 100% стоимости курса Продавец открывает Покупателю доступ к второй части курса: к дистанционным семинарам курса, а именно 18 (восемнадцати) видеоматериалам для самостоятельных работ с ключом доступа, размещенным на сайте Продавца; дистанционным консультациям в объеме 16 (шестнадцати) академических часов, размещенным на сайте Продавца. По завершению курса Покупателю предоставляется Сертификат о прохождении курса и карта SMART (Сертификат о прохождении курса и карта SMART направляются Покупателю почтой РФ не позднее 14 (четырнадцати) календарных дней с даты завершения прохождения курса Покупателем, на основании отметки тренера о прохождении курса Покупателем).

3. 6. При наличии у Продавца наборов для практики к курсу Продавец осуществляет отправку первой части курса Покупателю почтой РФ в течение 5 (пяти) рабочих дней с даты поступления денежных средств по оплате стоимости первой части курса на расчетный счет Продавца.

3.7. При отсутствии у Продавца наборов для практики к курсу Продавец осуществляет отправку первой части курса Покупателю почтой РФ в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты поступления денежных средств по оплате стоимости первой части курса на расчетный счет Продавца.

3.8. Продавец предоставляет Покупателю доступ к второй части курса не позднее 5 (пяти) рабочих дней с даты поступления денежных средств по оплате 100% стоимости курса (в соответствии с п. 3.5. настоящего Договора) на расчетный счет Продавца.

4. СТОИМОСТЬ КУРСА И ПОРЯДОК ОПЛАТЫ

4.1. Стоимость курса, указанного в настоящем Договоре, указана на сайте Продавца. Стоимость курса НДС не облагается в связи с применением Продавцом упрощенной системы налогообложения на основании пункта 2 статьи 346. 11 главы 26.2 Налогового кодекса Российской Федерации. В указанную стоимость курса не входит оплата услуг банка. Стоимость курса на сайте Продавца указана в валюте РФ за 1 (один) курс.

4.2. Стоимость курса, заказанного на сайте Продавца, оплачивается Покупателем посредством внесения авансового платежа полной стоимости курса (100% предоплата) или авансового платежа частей курса (50% предоплата за каждую часть курса) путем безналичного перечисления денежных средств по оплате стоимости курса или частей курса на расчетный счет Продавца при оформлении заказа на курс на сайте Продавца или посредством оплаты квитанции в отделении банка.

4.3. Срок оплаты первой части курса Покупателем – в момент оформления Покупателем заказа на курс на сайте Продавца или в течение 5 (пяти) банковских дней с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца. Срок оплаты второй части курса Покупателем – в момент оформления Покупателем заказа на курс на сайте Продавца или иной срок с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца при условии оплаты первой части курса в течение 5 (пяти) банковских дней с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца.

4.4. Стоимость первой части курса включает в себя стоимость составляющих первой части курса (набор для практики, тетрадь к курсу) и стоимость отправки первой части курса Покупателю почтой РФ в любой регион РФ. Стоимость второй части курса включает в себя предоставление Покупателю доступа к дистанционным семинарам курса, а именно 18 (восемнадцати) видеоматериалам для самостоятельных работ с ключом доступа, размещенным на сайте Продавца; дистанционным консультациям в объеме 16 (шестнадцати) академических часов, размещенным на сайте Продавца.

4.5. При непоступлении от Покупателя на расчетный счет Продавца денежных средств по оплате стоимости первой части курса в течение 5 (пяти) банковских дней с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца в соответствии с п. 4.3. настоящего Договора, Продавец не осуществляет отправку Покупателю почтой РФ первой части курса, включающей составляющие курса: набор для практики, тетрадь к курсу и оставляет за собой право аннулировать заказ Покупателя. При непоступлении от Покупателя на расчетный счет Продавца денежных средств по оплате стоимости второй части курса в соответствии с п. 4.3. настоящего Договора, Продавец оставляет за собой право отказать Покупателю в предоставлении доступа к второй части курса, включающей дистанционные семинары курса, а именно 18 (восемнадцать) видеоматериалов для самостоятельных работ с ключом доступа, размещенные на сайте Продавца; дистанционные консультации в объеме 16 (шестнадцать) академических часов, размещенные на сайте Продавца.

4.6. Выбор и использование способа оплаты стоимости курса производится Покупателем по собственному усмотрению и без предусмотренной ответственности Продавца. Информация о способах оплаты курса по настоящему Договору доступна при оформлении Покупателем заказа на курс на сайте Продавца.

4.7. Днем оплаты курса или частей курса Покупателем считается день поступления денежных средств по оплате курса или частей курса на расчетный счет Продавца.

5. ДОСТАВКА КУРСА

5.1. Отправка первой части курса Покупателю осуществляется отправкой почтой РФ в соответствии с пп. 3.6., 3.7. настоящего Договора по адресу получения курса, указанному Покупателем при оформлении заказа на курс в соответствии с п. 3.2. настоящего Договора, при условии авансовой оплаты Покупателем стоимости первой части курса в соответствии с п. 4.2. настоящего Договора.

5.2. Предоставление доступа к второй части курса Покупателю осуществляется на сайте Продавца в соответствии с п. 3.8. настоящего Договора, при условии авансовой оплаты Покупателем стоимости второй части курса в соответствии с п. 4.2. настоящего Договора.

5.3. Продавец не несёт ответственности за сохранность первой части курса и его составляющих, упаковки первой части курса при пересылке первой части курса Покупателю почтой РФ.

5.4. По завершению курса Покупателю предоставляется Сертификат о прохождении курса и карта SMART. Сертификат о прохождении курса и карта SMART направляются Покупателю почтой РФ не позднее 14 (четырнадцати) календарных дней с даты завершения прохождения курса Покупателем, на основании отметки тренера о прохождении курса Покупателем.

6. ИНФОРМАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКИ КУРСА НА САЙТЕ

6.1. В связи с разными техническими характеристиками составляющих курса фактически предоставленные Покупателю курс и его составляющие могут отличаться от представленной на сайте Продавца информации о курсе, в том числе фотографий и характеристик составляющих курса.

6.2. Любые характеристики курса и его составляющих могут отличаться от описанных на сайте Продавца.

7. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

7.1. Продавец обязан:

7.1.1. Зарегистрировать Покупателя на сайте Продавца и принять его заказ на курс при получении от него заказа в электронном виде на сайте Продавца согласно формам и правилам, устанавливаемым сайтом Продавца http://ecsmart.ru/i-electric/.

7.1.2. Предоставить Покупателю информацию об основных характеристиках и составляющих курса, об адресе (месте нахождения) Продавца, о полном наименовании Продавца, о стоимости и условиях приобретения курса и частей курса, о его доставке и сроках доставки частей курса, о предоставлении и сроках предоставления доступа к частям курса, о порядке оплаты и сроках оплаты курса и частей курса, а также о сроке, в течение которого действует настоящий Договор.

7.1.3. Предоставить Покупателю возможность получения бесплатных телефонных консультаций по телефонам, указанным на сайте Продавца. Объем консультаций ограничивается конкретными вопросами Покупателя, связанными с выполнениями заказа на курс.

7.1.4. На основании заказа Покупателя на курс и авансовой оплаты Покупателем стоимости первой части курса в соответствии с п. 4.2. настоящего Договора подготовить и осуществить отправку Покупателю первой части курса почтой РФ в соответствии с пп. 3.6., 3.7. настоящего Договора, а также уведомить Покупателя об отправке ему первой части курса.

7.1.5. В случае отсутствия у Продавца наборов для практики к курсу при оплате Покупателем стоимости первой части курса, Продавец обязан уведомить об этом Покупателя и проинформировать Покупателя об увеличении срока отправки первой части курса Покупателю с 5 (пяти) до 10 (десяти) рабочих дней с даты поступления денежных средств по оплате стоимости первой части курса на расчетный счет Продавца в соответствии с пп. 3.6., 3.7. настоящего Договора.

7.1.6. На основании заказа Покупателя на курс и авансовой оплаты Покупателем стоимости второй части курса в соответствии с п. 4.2. настоящего Договора предоставить доступ Покупателю к второй части курса на сайте Продавца в соответствии с п. 3.8. настоящего Договора.

7.1.7. По завершению курса предоставить Покупателю Сертификат о прохождении курса и карту SMART (Сертификат о прохождении курса и карта SMART направляются Покупателю почтой РФ не позднее 14 (четырнадцати) календарных дней с даты завершения прохождения курса Покупателем, на основании отметки тренера о прохождении курса Покупателем).

7.1.8. Не разглашать любую информацию Покупателя и не предоставлять доступ к этой информации третьим лицам, за исключением случаев, предусмотренных Российским законодательством.

7.2. Продавец вправе:

7.2.1. Отказать в отправке первой части курса и предоставлении доступа ко второй части курса Покупателю в случае непоступления от Покупателя оплаты за курс или части курса в установленные сайтом Покупателя и настоящим Договором сроки и/или при отсутствии полностью оформленного заказа на курс от Покупателя на сайте Продавца и/или отсутствии информации Покупателя при регистрации Покупателя на сайте Продавца, и/или в случае отсутствия других действий Покупателя, необходимых для предоставления Покупателю курса.

7.2.2. В случаях, когда Покупатель в нарушение закона, иных правовых актов или настоящего Договора не принимает оплаченный им курс или части курса и/или отказывается принять курс или части курса, Продавец вправе потребовать от Покупателя принять курс или части курса, или отказаться от исполнения настоящего Договора.

7.2.3. Отказаться от исполнения настоящего Договора в одностороннем порядке при нарушении Покупателем условий настоящего Договора. Моментом расторжения Договора считается дата направления соответствующего сообщения Покупателю по электронной почте.

7.2.4. Аннулировать заказ Покупателя на курс при неоплате Покупателем первой части курса в течение 5 (пяти) банковских дней с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца.

7.2.5. Изменять содержание сайта Продавца и любой представленной на сайте Продавца информации о курсе без предварительного информирования Покупателя об изменениях.

7.2.6. Производить направление информации Покупателю, в том числе с помощью электронных списков рассылки, в которые включается адрес электронной почты Покупателя.

7.2.7. Изменять настоящий Договор в одностороннем порядке.

7.3. Покупатель обязан:

7.3.1. До момента заключения настоящего Договора ознакомиться с содержанием настоящего Договора-оферты, с представленной на сайте Продавца информацией о курсе и частях курса, с условиями оплаты курса и частей курса, а также с условиями доставки курса и частей курса.

7.3.2. Предоставлять достоверную информацию о себе при прохождении регистрации и оформлении заказа на курс на сайте Продавца: фамилию, имя и отчество; контактный телефон, адрес электронной почты, адрес для получения курса.

7.3.3. Оплатить стоимость первой части курса в момент оформления Покупателем заказа на курс на сайте Продавца посредством безналичного перечисления денежных средств по оплате стоимости первой части курса на сайте Продавца или путем получения квитанции на оплату стоимости первой части курса с последующей оплатой стоимости первой части курса в отделении банка в течение 5 (пяти) банковских дней с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца.

7.3.4. Оплатить стоимость второй части курса в момент оформления Покупателем заказа на курс на сайте Продавца посредством безналичного перечисления денежных средств по оплате стоимости второй части курса на сайте Продавца или путем получения квитанции на оплату стоимости второй части курса с последующей оплатой стоимости второй части курса в отделении банка в иной срок с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца при условии оплаты первой части курса в течение 5 (пяти) банковских дней с даты оформления заказа на курс на сайте Продавца.

7.4 Покупатель вправе:

7.4.1. Отказаться от оплаты курса или частей курса, аннулировав заказ на курс, о чем немедленно известить Продавца.

7.4.2. В случае существенного нарушения требований к качеству полученной Покупателем по почте первой части курса (обнаружение неустранимых недостатков, недостатков, которые не могут быть устранены без несоразмерных расходов или затрат времени или выявляются неоднократно либо проявляются вновь после их устранения, и других подобных недостатков), при условии возникновения недостатков до отправки первой части курса почтой РФ Покупателю и предоставления Покупателем доказательств возникновения недостатков до момента отправки первой части курса почтой РФ Покупателю, Покупатель вправе по своему выбору: отказаться от исполнения данного Договора и потребовать возврата уплаченной за первую часть курса денежной суммы или потребовать замены первой части курса ненадлежащего качества первой частью курса, соответствующей Договору.

8. ВОЗВРАТ И ОБМЕН КУРСА

8.1. Требование Покупателя об обмене первой части курса либо о возврате первой части курса подлежит удовлетворению, если первая часть курса и составляющие первой части курса, направленные Покупателю почтой РФ, не были в употреблении, сохранены все свойства первой части курса и составляющих, сохранена и не нарушена упаковка первой части курса, сохранены документы, подтверждающие факт покупки этого курса Покупателем на сайте Продавца.

8.2. Срок требования Покупателя об обмене первой части курса либо о возврате первой части курса составляет 7 (семь) календарных дней с момента получения первой части курса Покупателем на почте РФ, либо в любое время до отправки первой части курса Покупателю почтой РФ.

8.3. Покупатель компенсирует Продавцу все необходимые расходы по пересылке, понесенные в связи с организацией обмена первой части курса или возврата первой части курса.

8.4. Требование Покупателя о полном возврате курса подлежит удовлетворению Продавцом лишь в части возврата первой части курса при выполнении условий, указанных в п. 8.1.-8.3. настоящего Договора. Вторая часть курса возврату не подлежит.

9. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ.

9.1. Продавец собирает и обрабатывает персональные данные Покупателя, а именно: фамилия, имя, отчество Покупателя; контактный телефон Покупателя, адрес электронной почты Покупателя, адрес доставки курса Покупателю в целях выполнения условий настоящего Договора, доставки Покупателю заказанного курса, а также в целях направления информации Покупателю.

9.2. Осуществляя заказ курса на сайте Покупателя http://ecsmart.ru/i-electric/, Покупатель дает согласие на сбор и обработку персональных данных о себе в целях осуществления доставки заказанного курса, направления ему информации и исполнения условий настоящего Договора.

9.3. При сборе и обработке персональных данных Покупателей, Продавец не преследует иных целей, кроме установленных в п. 9.1 настоящего Договора.

9.4. Доступ к персональным данным Покупателей имеют только лица, имеющие непосредственное отношение к исполнению Заказов.

10. ДЕЙСТВИЕ НЕПРЕОДОЛИМОЙ СИЛЫ

10.1. Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное неисполнение обязательств по настоящему Договору, если это неисполнение явилось следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения настоящего Договора в результате событий чрезвычайного характера, которые Стороны не могли ни предвидеть, ни предотвратить.

10.2. Сторона, которая не исполняет своего обязательства по обозначенным в п.10.1. настоящего Договора причинам, должна дать извещение другой Стороне о препятствии и его влиянии на исполнение обязательств по настоящему Договору.

10.3. Если обстоятельства непреодолимой силы действуют на протяжении 30 (тридцати) календарных дней и не обнаруживают признаков прекращения, настоящий Договор может быть расторгнут Продавцом и Покупателем путем направления уведомления другой Стороне.

11. ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ СПОРОВ

11.1. Стороны несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение настоящего Договора в порядке, предусмотренном настоящим Договором и действующим законодательством РФ.

11.2. Все споры и разногласия, возникающие между Сторонами по исполнению настоящего Договора, или в связи с ним, решаются Сторонами по возможности, путем переговоров.

11.3. В случае невозможности разрешения споров и разногласий путем переговоров, Стороны обращаются в Арбитражный суд г. Москвы в установленном законодательством РФ порядке.

12. СРОК ДЕЙСТВИЯ И ПОРЯДОК РАСТОРЖЕНИЯ

12.1. Настоящий Договор действует до полного исполнения Сторонами обязательств, возложенных на них положениями настоящего Договора.

12.2. Продавец вправе самостоятельно вносить изменения в текст настоящего Договора путем утверждения Договора с изменениями и размещения Договора с изменениями на сайте Продавца http://ecsmart.ru/i-electric/. Изменения вступают в силу с момента публикации Договора на сайте. Оповещение Заказчика о предстоящем изменении условий настоящего Договора производится Исполнителем путем размещения измененного текста настоящего Договора на сайте http://ecsmart.ru/i-electric/, при этом Покупатель обязуется самостоятельно отслеживать изменения в тексте настоящего Договора путем ознакомления с содержанием текста настоящего Договора. Такие изменения не распространяются на стоимость курсов, оплаченных ранее внесения изменений в текст настоящего Договора.

12.3. Настоящий Договор может быть расторгнут по инициативе любой из Сторон путем направления письменного уведомления об этом другой Стороне с даты, указанной в уведомлении. Такое уведомление должно быть направлено не менее чем за 7 (семь) календарных дней до даты расторжения.

12.4. Настоящий Договор может быть расторгнут по письменному соглашению Сторон.

12.5. В случаях расторжения настоящего Договора по причинам, отличным от перечисленных выше, вопросы перерасчетов и выплат решаются по письменной договоренности Сторон или в установленном законом порядке.

12.6. Стороны обязуются произвести окончательные взаиморасчеты в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты расторжения настоящего Договора, если иное не предусмотрено соглашением о расторжении Договора.

13. ПРОЧЕЕ

13.1. Продавец оставляет за собой право изменять любую представленную на сайте информацию о курсе, изменять настоящий Договор в одностороннем порядке, изменять, расширять и сокращать предложение по покупке курса на сайте, регулировать доступ к покупке курса, а также приостановить или прекратить продажу курса по своему собственному усмотрению.

13.2. Настоящий Договор или Оферта или Договор-оферта должен рассматриваться в том виде, как он опубликован на сайте http://ecsmart.ru/i-electric/, и должен применяться и толковаться в соответствии с законодательством Российской Федерации.

13.3. Стороны признают юридическую силу уведомлений, сообщений и письменных обращений, направленных на контактные адреса электронной почты Сторон. Такие уведомления, сообщения и письменные обращения приравниваются к сообщениям и уведомлениям, исполненным в простой письменной форме, направляемым на почтовые адреса Сторон.

13.4. В случае, если какое-либо из положений или условий настоящего Договора будет признано недействительным, лишенным юридической силы или ничтожным судом соответствующей юрисдикции, остальные положения настоящего Договора сохраняют свою силу и продолжают действовать без изменений, а положение, признанное ничтожным, заменяется действительным в силу применимого закона, максимально близким, по своей сути и значению.

13.5. Настоящий Договор является полным и безоговорочным волеизъявлением Сторон намерений, прав и обязательств. После заключения настоящего Договора любые иные ранее имевшиеся договоренности, соглашения и заявления устного или письменного характера, все предшествующие переговоры и переписка теряют свою силу.

13.6. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим Договором, Стороны руководствуются действующим законодательством Российской Федерации.

14. РЕКВИЗИТЫ ПРОДАВЦА

ООО «Инжиниринговый научно-образовательный центр «СМАРТ»

Юридический адрес: 125167, г. Москва, ул. Планетная, д. 11, помещение 6/22 РМ-4

Почтовый адрес: 125167, г. Москва, ул. Планетная, д. 11, помещение 6/22 РМ-4

ИНН: 7714893352 / КПП 771401001

ОГРН: 1127747261718

р/с: 40702810638040031563

в ПАО Сбербанк г. Москва

к/с: 30101810400000000225

БИК 044525225

Телефон: +7 (495) 772 49 59

E-mail: [email protected]

http://ecsmart.ru/i-electric/


Руководство нового лидера по диагностике бизнеса

С 1999 по 2006 год средний срок полномочий уходящих главных исполнительных директоров в Соединенных Штатах снизился с примерно 10 лет до немногим более восьми. Хотя некоторые генеральные директора остаются надолго, многие из них считают, что их пребывание в угловом офисе на удивление недолгое. Например, в 2006 году около 40% руководителей, уволившихся с работы, проработали в среднем всего 1,8 года, по данным аутплейсмент-фирмы Challenger, Gray & Christmas.Срок полномочий нижней половины этой группы составлял всего восемь месяцев. Некоторые из этих краткосрочных сотрудников просто не подходили и ушли по собственному желанию, но многие другие были вытеснены за дверь, потому что они, казалось, не могли улучшить показатели бизнеса. В наши дни ни у кого нет времени, чтобы показать, на что он способен.

Таким образом, самое большее в течение нескольких месяцев новые генеральные директора и генеральные менеджеры должны определить способы повышения прибыльности, увеличения доли рынка, опережения конкурентов — какими бы ни были ключевые задачи.Но они не могут наметить конкретные цели и инициативы, пока не узнают, с чего они начинаются. В конце концов, каждая организация имеет свои сильные и слабые стороны и сталкивается с уникальным сочетанием угроз и возможностей. Точная оценка всего этого — единственный способ определить, какие цели являются разумными и на чем управленческой команде следует сосредоточить свои усилия по повышению эффективности.

Однако приступить к такой диагностике может быть сложно, потому что существует бесчисленное множество возможных точек входа.Операции вашей компании могут охватывать весь мир и включать в себя многие тысячи сотрудников и клиентов. Следует ли вам начать с разговора с этими сотрудниками и клиентами или с изучения ваших процессов? Следует ли вам сосредоточиться на эффективности ваших закупок или проанализировать свои продуктовые линейки? Менеджеры часто начинают с того, что они знают лучше всего — например, с клиентских сегментов или с цепочки поставок. Но такой подход вряд ли обеспечит тщательность или точность, которые требуются управленческой команде и бизнес-ситуации.

Вместо этого нужен шаблон систематической диагностики, который можно при необходимости адаптировать к ситуации отдельного бизнеса. Такой шаблон должен соответствовать как минимум трем критериям: он должен отражать понимание основ эффективности бизнеса — основных ограничений, с которыми должна работать любая компания. Шаблон должен быть как всеобъемлющим, так и целенаправленным — охватывать все критически важные основы бизнеса, но только эти основы, не требуя какой-либо траты времени или ресурсов на менее важные вопросы.И он должен легко поддаваться общению и действиям.

В этой статье представлен шаблон, который, по нашему мнению, соответствует этим критериям. Он основан на четырех общепринятых принципах, определяющих любую успешную программу повышения производительности. Во-первых, затраты и цены почти всегда снижаются; во-вторых, ваша конкурентная позиция определяет ваши возможности; в-третьих, клиенты и пулы прибыли не стоят на месте; и в-четвертых, простота приносит свои плоды. Наряду с каждым принципом мы предлагаем наборы вопросов и аналитические инструменты, которые помогут вам определить свою позицию и будущие действия.

Мы разработали и усовершенствовали этот шаблон в течение 50 с лишним лет работы с клиентами, почти всем из которых требовалось быстрое выполнение точной диагностики. Недавно мы использовали его как с крупными корпорациями, так и с частными инвестиционными компаниями, оценивая потенциал своих портфельных компаний. Мы протестировали его с помощью серии исследований и интервью, которые мы провели при подготовке к написанию книги, из которой адаптирована эта статья. Наш опыт и исследования убедили нас в том, что шаблон — мощный инструмент.Его четыре принципа охватывают важнейшие основы практически любого бизнеса, предоставляя менеджерам минимум информации, необходимой для всесторонней диагностики. Конечно, каждый менеджер должен будет решить, какие элементы шаблона выделить (или уменьшить) в зависимости от его или ее деловой ситуации.

Предупреждение: как ясно из статьи, вам нужно будет быстро собрать много данных, в идеале в течение первых трех или четырех месяцев вашего пребывания в должности. Попросите своих старших руководителей возглавить команды, которые берут на себя как можно больше вопросов, относящихся к их сферам ответственности.Попросите короткие, целенаправленные презентации для облегчения обсуждения основных угроз и возможностей. Это должно позволить вам и вашим командам принимать быстрые и точные решения о нескольких областях, на которых следует сосредоточить свои усилия.

Этот процесс не только покажет вам, откуда вы начинаете (ваша отправная точка, так сказать), но также поможет вам наметить ваши цели производительности (или желаемую точку прибытия) вместе с тремя-пятью инициативами критических изменений, которые будут отвезет вас туда, куда вы хотите.Действительно, многие компании использовали этот шаблон для создания набора диаграмм, показывающих, где именно и как можно улучшить бизнес. Новые лидеры обнаруживают, что постановка диагноза в течение первых трех-четырех месяцев помогает им заложить основу для выдающихся результатов и избежать ловушек, с которыми слишком часто сталкиваются другие новые лидеры.

Анализ затрат и цен

Первый принцип в нашем шаблоне заключается в том, что затраты и цены почти всегда снижаются. Это может показаться нелогичным: инфляция часто затуманивает взгляды, а особые обстоятельства иногда могут привести к росту затрат и цен.Но это общепризнанный факт, что затраты с поправкой на инфляцию — и, следовательно, цены с поправкой на инфляцию — снижаются со временем почти во всех конкурентных отраслях. Аналитическим инструментом, лучше всего отражающим этот принцип, является кривая опыта , график, показывающий снижение затрат или цен компании или отрасли в зависимости от накопленного опыта. Например, вы можете обнаружить, что при каждом удвоении общего количества единиц, произведенных в вашей компании, ваши удельные затраты в постоянных долларах снижаются на 20%.(В этом случае считается, что ваша кривая опыта имеет «наклон» 80%.) Поскольку тот же принцип справедлив для ваших конкурентов — и, следовательно, для всей вашей отрасли, — кривая позволяет вам оценить, где затраты или цены, вероятно, будут быть в будущем. Сравнивая кривую затрат вашей компании с кривой цен вашей отрасли, вы можете определить, снижаются ли ваши затраты со скоростью, необходимой для того, чтобы ваша компания оставалась конкурентоспособной.

Постройте кривые затрат и цен на опыте.

Первые диагностические вопросы, которые следует задать в отношении этого принципа: «Каков наклон изменения цен в нашей отрасли прямо сейчас на продукты или услуги, которые мы предлагаем?» и «Как наша кривая затрат соотносится с кривой цен в отрасли и с кривыми затрат наших конкурентов?» (См. Выставку «Понимание кривых опыта.”)

Взаимосвязь между ценами и затратами в любой сфере бизнеса будет определять некоторые из ваших главных приоритетов. Например, если отраслевые цены снижаются, в то время как ваши затраты растут или остаются стабильными, повышение затрат, вероятно, станет вашей самой неотложной задачей. Ваши затраты должны снижаться в долгосрочной перспективе независимо от того, что делают цены. Повышение цен часто бывает временным.

Разумеется, понимание общих тенденций затрат — это всего лишь предварительный шаг.Затем вам необходимо изучить каждый сегмент затрат, чтобы определить, в чем заключаются основные проблемы и возможности. Изучите наиболее важные для вашей организации области затрат: производство, цепочка поставок, сервисные операции, накладные расходы — какими бы они ни были. Определите ключевые компоненты затрат и тенденции в каждом из них. Особо обращайте внимание на примеры неудач в соответствии с кривой опыта, такие как рост удельных затрат на рабочую силу или рост затрат на закупки. Такой подробный анализ позволит выявить возможности для улучшения на самом детальном уровне и послужит основой для плана действий.

Один генеральный директор, с которым мы говорили, размышлял о том, что он назвал своей самой большой ошибкой в ​​первые несколько месяцев своей работы. Одно из подразделений его компании было лидером на промышленном рынке. Он поднимал цены, так что это было довольно прибыльно, и новый генеральный директор решил пока оставить это в покое. Затем на рынок вышли новые недорогие конкуренты из Азии, которые обнаружили, что это подразделение установило как ценовой, так и ценовой зонтик. Вскоре конкуренты подорвали ценообразование подразделения.Сложившаяся ситуация потребовала принятия срочных мер по снижению затрат как минимум на 15%, и эта инициатива уже идет полным ходом. Урок, который генеральный директор извлек из этого опыта, был очевиден: обязательно тщательно диагностируйте каждую бизнес-позицию , особенно в тех подразделениях, которые, похоже, преуспевают.

Определите затраты относительно конкурентов.

После сравнения ваших общих затрат с отраслевыми ценами и затратами ваших конкурентов, вам необходимо более детально взглянуть на свои затраты в вашей отрасли.Как вы сравниваете со своими ключевыми конкурентами в каждой области затрат? Какая компания наиболее эффективна и результативна в приоритетных направлениях? Что вы можете улучшить по сравнению с другими? Анализ стоимостной позиции позволяет количественно оценить разницу в стоимости между вашим бизнесом и вашими конкурентами; он также показывает, какие элементы затрат и конкретные практики отличаются. Продолжайте углубляться, пока не поймете, где и чем вы различаетесь и почему. Это, в свою очередь, поможет вам понять, где можно сократить разрыв в расходах и получить или восстановить конкурентное преимущество.Это также поможет вам составить подробные планы для этого.

Вскоре после того, как он занял руководящую должность, Дэвид Вайдман, генеральный директор химической компании Celanese с капиталом в 6,7 млрд долларов США со штаб-квартирой в Далласе, попросил свою управленческую команду провести такую ​​конкурентную оценку. «Они вернулись и сказали:« Святая корова, наша средняя EBITDA от продаж на семь или восемь процентных пунктов ниже, чем у конкурентов », — сказал он нам. «И это было не в одном бизнесе — это было во всех организациях». Вайдман попросил команду определить конкретные области, в которых компания могла бы улучшиться по сравнению с конкурентами.Он хотел, например, выяснить, что один из ключевых конкурентов делал в области технического обслуживания, потому что расходы на техническое обслуживание у этой компании были намного лучше, чем у Celanese.

Понимание вашей позиции по затратам, а также кривой вашего опыта позволяет вам устанавливать правильные цели. Например, вы будете знать, что ваши конкуренты с более низкими затратами находятся на собственном опыте и улучшат свои позиции к тому времени, когда вы достигнете их текущего уровня затрат.

Такой анализ дает уникальную возможность.Вместо того, чтобы просто сравнивать себя со своим главным конкурентом, выясните, какая фирма (включая вашу) является лучшей в каждой области. Может быть, один является лидером мирового класса в практике логистики цепочки поставок, другой — на конкретном этапе производства и так далее. Затем вы можете создать гипотетического конкурента, представляющего лучшее из лучших или то, что мы называем передовыми продемонстрированными практиками. У этой гипотетической компании будут более низкие затраты и лучшая производительность, чем у любой реальной компании; вы можете использовать его в качестве эталона для улучшения, стремясь обогнать конкурентов, вместо того, чтобы просто догнать их.

Вы можете создать гипотетического конкурента, представляющего лучших из лучших, а затем использовать его в качестве ориентира для улучшения, стремясь обойти своих конкурентов.

Оцените прибыльность ваших производственных линий.

Ваша следующая задача — определить, какие из ваших продуктов или услуг приносят прибыль (или нет) и почему. Цель состоит в том, чтобы рассчитать истинную прибыль от ваших продуктов или услуг. Во-первых, вам необходимо рассчитать прямые затраты для каждого продукта на основе фактически выполненных действий, а не с использованием стандартной калькуляции.Затем вы должны точно распределить косвенные затраты — логистику, коммерческие расходы, общие и административные расходы — по каждой линейке продуктов и клиентскому сегменту. Расчет затрат на основе действий даст вам более точную картину, чем вы или ваш предшественник могли иметь в прошлом. Анализ должен выявить ключевые факторы затрат и доходов, на которые вам необходимо обратить внимание: области, в которых, например, стоимость проданных товаров не соответствует норме или где показатели вашей выручки ниже контрольных уровней.

Когда Уоррен Ноултон, до недавнего времени генеральный директор почтенной британской компании Morgan Crucible, согласился занять там руководящую должность, он узнал, что у Моргана есть сотни продуктов, от тиглей и современной пьезокерамики до бронежилетов и новейших технологий. искусство сверхпроводниковые магнитные системы.Ему нужно было определить, какие из них приносят прибыль, а какие тянут компанию вниз, поэтому он составил список важнейших вопросов для руководителей своих бизнес-подразделений. Например, он попросил их очертить свои ожидания в отношении операционной прибыли в следующем году и объяснить ожидаемые изменения по сравнению с предыдущим годом. Затем он спросил подробности. Был задан вопрос: «Какой процент ваших доходов представляет продажи клиентам, которые, по вашему мнению, имеют значительные рычаги воздействия на вас?» Другой вопрос: «Какую часть вашего дохода, по вашему мнению, составляет товарная продукция, чувствительная к цене?» Другие вопросы касались стоимости, включая такие вопросы, как процедуры закупок и производительность по сравнению с конкурентами.Ответы дали Ноултону толчок к его анализу рентабельности продуктовой линейки. Впоследствии он внес серьезные изменения в продуктовые линейки, чтобы не акцентировать внимание на товарных продуктах и ​​нерентабельных покупателях. Наряду со значительным сокращением затрат эти шаги позволили ему добиться значительного прорыва в производительности, повысив стоимость акций компании в 10 раз всего за три с половиной года.

Оцените свою конкурентоспособность

Второй принцип в нашем шаблоне заключается в том, что ваша конкурентная позиция определяет ваши возможности.В зависимости от вашей отрасли могут быть разные факторы лидерства в прибылях, включая лояльность клиентов и «премиальность» продукта. Но в большинстве отраслей одним из самых сильных факторов, влияющих на эффективность компании, является ее относительная доля рынка (RMS).

RMS легко вычислить. Если ваша компания является лидером рынка, просто разделите свою долю на долю вашего ближайшего конкурента (30%, разделенные на 20%, скажем, равняются RMS 1,5). Если вы последователь, разделите свою долю на долю лидера рынка (20%, разделенные на 30%, равны 0.67 RMS). Теперь нарисуйте компании в вашей отрасли в соответствии с их RMS и их рентабельностью активов (ROA). (См. Экспонат «Карта рынка».)

Вы, вероятно, обнаружите, что для многих фирм более высокий RMS соответствует более высокому ROA, и наоборот. Это отражает тот факт, что лидеры рынка обычно превосходят последователей по рентабельности инвестиций; они имеют больший накопленный опыт, что приводит к снижению затрат и лучшему пониманию клиентов, что, в свою очередь, ведет к более высокой прибыли. Таким образом, у них есть больше возможностей опередить конкурентов в инновациях, обслуживании клиентов, брендинге и поддержке продуктов.

Сравните свою прибыль и долю на рынке с доходами ваших конкурентов.

Диаграмма ROA / RMS — чрезвычайно полезный диагностический инструмент, поскольку он помогает сузить круг возможных вариантов повышения производительности. В диаграмме ROA / RMS есть пять общих позиций: внутриполосные лидеры, внутриполосные последователи, удаленные или находящиеся ниже группы, лидеры нижестоящей группы и превосходящие по эффективности. У каждого свои императивы. Обычно, например, внутренние лидеры обнаруживают, что они могут поднять планку для конкурентов, инвестируя в еще большую долю рынка и в улучшение продуктов или услуг.Последователям внутри группы обычно нужно много работать, чтобы не отставать; лишь изредка они могут стать лидерами благодаря крупным инвестициям в инновации, как приставка PlayStation от Sony Computer Entertainment обогнала Nintendo в индустрии видеоигр в 1990-х годах. Компании с избыточной производительностью, которые получают доходность, намного превышающую предполагаемую их относительную долю рынка, обычно должны поддерживать высокий уровень инвестиций во все, что позволило им избежать давления диапазона (при условии, что они не просто извлекают выгоду из временного ценового зонта).Это может быть пользующийся доверием или престижный бренд, инновационная или запатентованная технология, исключительно лояльные клиенты или какой-либо другой актив. Компании, находящиеся ниже диапазона, конечно, вероятно, не управляли своими затратами по кривой опыта, что могло бы быть основной причиной их низкой эффективности.

Вне зависимости от того, в каком положении находится ваша компания, группа поможет вам полностью понять ее потенциал, показывая как возможности, так и ограничения. Внутренний последователь, например, не может рассчитывать на прибыль лидера, если он не продвинется вверх по группе или не уйдет в категорию сверхэффективных с помощью одной из упомянутых стратегий.

Анализ

Band может использоваться для двух других диагностических задач: прогнозирования стратегий улучшения конкурентов и оценки бизнеса в многопрофильной организации.

Сопоставление вашей компании с конкурентами — это первый шаг к тому, чтобы увидеть, как каждая фирма зарабатывает деньги или где она этого не делает. Это позволяет выявлять потенциальные угрозы и возможности для вашего бизнеса, а также оценивать стратегические варианты, доступные другим. Например, когда мы и наши коллеги начали составлять линейную диаграмму для компаний, выпускающих кредитные карты, мы не смогли найти взаимосвязи между долей рынка и доходностью — крайне необычная ситуация.Поэтому мы спросили, что является движущей силой возврата самых успешных игроков. Анализ показал, что в этом бизнесе лояльность клиентов была самым важным фактором, определяющим прибыльность. Если бы все компании обладали одинаковыми навыками удержания клиентов, то рыночная доля была бы основной движущей силой, но это было не так. Из-за высокой стоимости привлечения клиентов и тенденции клиентов все чаще использовать кредитные карты со временем, сложные методы удержания клиентов могут преодолеть преимущества чистого масштаба и позволить успешным компаниям стать более прибыльными, чем их конкуренты.Это также увеличило бы их RMS. Компании, которые не разработали такие методы, оказались в очень невыгодном положении.

Анализ диапазона

также может помочь руководителю многопрофильной организации определить, достигает ли каждый бизнес почти своей полной потенциальной производительности. Эта цель лежала в основе процесса принятия Ноултоном решений в отношении многих предприятий Morgan Crucible. Поместив бизнес-подразделения Morgan на диаграмму диапазона, сравнивающую их экономические показатели с их относительной долей рынка, взвешенной по региону, Ноултон сразу увидел, что некоторые подразделения, такие как промышленное железнодорожное и тяговое подразделение компании, находятся в этом диапазоне: они работают как и ожидалось.Другие, такие как термокерамика, находились ниже диапазона, и их нужно было продвигать вверх, как правило, за счет жесткого контроля над затратами и мер, направленных на увеличение доходов. Третьи были отстающими в нижнем левом углу группы и были кандидатами на продажу.

Измерьте размер и тенденции вашего рынка.

Насколько велик ваш рынок? Какие части растут быстрее всего? Где вы получаете или теряете долю? Простой способ отобразить размер и динамику вашего рынка — нарисовать прямоугольник, а затем разделить его на вертикальные сегменты, представляющие ваши наиболее важные субрынки или продукты.Ширина сегментов должна быть установлена ​​пропорционально доле выручки, которую они составляют на рынке. Затем разделите каждый из этих вертикальных сегментов на квадраты, представляющие долю каждого основного конкурента. Создайте одну диаграмму для трех-пяти лет назад и одну для настоящего времени. Две диаграммы покажут вам отрасли и конкурентов, в которых наблюдается рост рынка. В зависимости от вашей ситуации, конечно, вам может потребоваться настроить базовую диаграмму. Компания, продающая телекоммуникационное оборудование в Азии, может сначала составить карту азиатского телекоммуникационного рынка по странам и секторам (проводная, беспроводная и т. Д.), А затем разбить его на доли рынка конкурентов.Опять же, сравнение двух или более моментов времени покажет вам, где и насколько быстро рынок растет. Быстрорастущие рынки привлекают больше конкурентного интереса, поэтому вам понадобится агрессивный план, чтобы завоевать свою долю.

Также могут быть полезны другие инструменты. Так называемая S-образная диаграмма, например, которая отображает рост отрасли в зависимости от времени, может показать точки перегиба, в которых рост ускоряется, а затем замедляется.

Оцените возможности вашей фирмы.

Шансы вашей компании полностью реализовать свой потенциал — улучшить свое положение в полосовой диаграмме — в значительной степени зависят от ее возможностей.Какие критические возможности дают вам конкурентное преимущество? Чего вам не хватает? Что нужно усилить или приобрести? Например, глобальная технологическая и инжиниринговая компания Emerson знает, как управлять своими затратами настолько агрессивно, что может приобретать другие предприятия, а затем значительно увеличивать стоимость. Компании также могут добиться успеха, если они смогут развить способности, которых у них в настоящее время нет. IPod не стал популярным до тех пор, пока Apple не разработала возможности управлять оцифрованной музыкой и продавать ее через свой магазин iTunes.

Каждая компания, конечно же, должна принимать решения о том, какие возможности она хочет развивать или поддерживать внутри компании и какие она хочет получить от поставщиков. Контекст этих решений резко изменился за последние годы. Во многих отраслях основная основа конкуренции сместилась с владения активами (магазины, фабрики и т. Д.) На владение нематериальными активами (например, опыт в цепочке поставок или управлении брендом). В то же время несколько авангардных компаний преобразовали то, что раньше было чисто внутренними корпоративными функциями, в совершенно новые отрасли.Таким образом, FedEx и UPS предлагают услуги мирового класса по управлению логистикой, в то время как Wipro и IBM предлагают многочисленные бизнес-услуги и ИТ-услуги.

Результатом всего этого является то, что компании больше не могут позволить себе принимать решения о поставках по частям — и не могут быть удовлетворены «достаточно хорошим» подходом к выбору поставщиков и работе с ними. Сегодня вы должны оценить все возможности, необходимые для создания или разработки продукта или услуги. Вы должны анализировать каждый этап своей цепочки создания стоимости, от проектирования и разработки до предоставления продукта или услуги.Вам следует сравнивать себя не только с конкурентами в вашей отрасли на каждом этапе цепочки, но и с любыми компаниями, которые лучше всех выполняют каждый конкретный этап в мире. Ты лучший? Или у вас есть какие-то возможности, которые создают устойчивое конкурентное преимущество на данном этапе? Если ответ на оба вопроса отрицательный, вам следует спросить, можете ли вы улучшить или приобрести соответствующие возможности, или вам может быть лучше передать эту часть своей цепочки создания стоимости лучшему поставщику.

Определите объем прибыли вашей отрасли

Третий принцип в нашем шаблоне заключается в том, что клиенты и пулы прибыли не стоят на месте. Рынки постоянно претерпевают огромные изменения, в основном из-за эволюции желаний и потребностей клиентов. Компании неоднократно обнаруживают, что среда, в которой они работают, значительно изменилась и что планы и стратегии, которые так хорошо работали вчера, больше не работают сегодня. Они обнаруживают, что фонд прибыли , из которого они получали свои доходы, иссяк или привлек новых конкурентов, и что новые глубокие пулы прибыли появились где-то еще.(Подробнее о пулах прибыли см. Орит Гадиш и Джеймс Л. Гилберт, «Пулы прибыли: новый взгляд на стратегию», HBR, май – июнь 1998 г.) По этим причинам вам необходимо изучить пулы прибыли, которые вы в настоящее время привлекаете. на и те, которые могут иметь потенциал на будущее.

Изучите потребности и поведение клиентов по сегментам.

Правильное сегментирование клиентов и разработка собственного понимания их покупательского поведения — один из самых действенных методов повышения лояльности, увеличения роста, увеличения доли рынка и, таким образом, увеличения вашей доли в пуле прибыли.Какие сегменты являются самыми крупными, быстрорастущими и прибыльными? Насколько хорошо вы удовлетворяете потребности клиентов по сравнению с конкурентами и заменителями? По мере того, как вы задаете эти вопросы, вам будут нужны более конкретные ответы, например, как сегментируются клиенты. На основании потребностей? Поведение? Случай использования? Демография? Каковы характеристики каждого сегмента и его привычки в отношении расходов? Какую долю кошелька дает каждый из них в настоящее время, и есть ли основания думать, что вы можете увеличить эту долю?

Вы можете использовать множество инструментов, чтобы глубже изучить потребности и поведение клиентов.Они варьируются от кластерного анализа до сложных этнографических исследований. Часто имеет смысл смотреть на клиентов через множество разных линз, потому что вы можете заметить то, о чем сами покупатели даже не подозревают. Хотя у нас нет места для обсуждения всех таких инструментов в этой статье, мы упомянем простой инструмент, который оказался чрезвычайно эффективным даже в самых сложных отраслях. Мы называем это диаграммой SNAP (потребности и производительность сегмента). Это может помочь вам оценить, насколько хорошо вы удовлетворяете потребности целевых сегментов.

Чтобы разработать диаграмму SNAP, начните с определения атрибутов продуктов или услуг, которые вы предлагаете, которые могут быть важны для сегментов клиентов, на которые вы хотите ориентироваться. Затем проведите исследование, чтобы определить, насколько каждый из них на самом деле важен для этих клиентов. Например, банк может изучать все, от часов работы до ставок по кредитам, качества рекомендаций, которые он предлагает, и легкости доступа к банкоматам. Наконец, оцените, где вы стоите на каждой шкале и где стоят ваши конкуренты.

Этот процесс покажет, насколько вы соответствуете конкуренции в глазах ваших ключевых клиентских сегментов. Вы можете использовать диаграмму SNAP, чтобы определить, какие разрывы наиболее важно закрыть (если вы отстаете) или расширить (если вы впереди). Вы также можете увидеть, где вы можете выйти за отметку. (См. Выставку «Потребности и производительность сегмента».)

Отслеживайте удержание и лояльность клиентов.

Какую долю клиентов вы удерживаете? Лояльность может быть критическим фактором в экономике бизнеса, особенно когда затраты на привлечение клиента высоки, затраты на переключение относительно низки или и то, и другое.Соответственно, вам нужно знать свои показатели удержания для каждого сегмента. Это не только поможет вам определить прибыльность сегмента, но и поможет вам составить планы по увеличению коэффициента удержания, где это необходимо.

Хорошим показателем лояльности и вероятного удержания клиентов является Net Promoter Score (NPS), разработанный нашим коллегой Фредом Райхельдом. Он измеряет ответы клиентов на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию (или продукт или услугу) другу или коллеге?» Респонденты отвечают по шкале от 0 до 10, где 10 означает «очень вероятно», а ноль означает «совсем не вероятно».«Те, кто ставят вам девять или десять, являются вашими промоутерами . Исследования показывают, что они больше проводят с вами, могут увеличить свои расходы в будущем и хвалят своих друзей и коллег. Те, кто поставит вам семерку или восьмерку, будут пассивом , а те, кто оценит вас с нуля до шести, будут хулителями . Промоутеры — двигатель роста, но недоброжелатели часто обходятся вашей компании дороже, чем они того стоят, и ругают вас всех, кто готов вас выслушать.

Ваш Net Promoter Score — это просто процент промоутеров минус процент недоброжелателей. Показано, что NPS, измеряемый относительно конкурентов, коррелирует с темпами роста и другими показателями удовлетворенности клиентов. При правильном внедрении NPS создает замкнутый цикл обучения между клиентами, сотрудниками службы поддержки и руководством и, таким образом, может использоваться в качестве основы для управленческих решений, как и финансовые отчеты. American Express и многие другие компании используют метрики, подобные NPS, в своих организациях, чтобы быстро и регулярно получать информацию об отношении и потенциальном поведении клиентов.

Усилия по сегментации и удержанию находятся на противоположных концах шестиступенчатой ​​цепочки действий, которая позволяет компании получать больше прибыли на одного клиента, чем ее конкуренты, а затем опережать конкурентов для обеспечения более быстрого роста. Первыми шагами являются (1) определение наиболее привлекательных целевых сегментов и (2) разработка лучших ценностных предложений для удовлетворения их потребностей. Следующие из них — это (3) привлечение большего количества клиентов в целевом сегменте и (4) обеспечение превосходного качества обслуживания клиентов.Это позволяет компании (5) увеличить свою долю кошелька и (6) повысить лояльность и удержание клиентов с большим количеством промоутеров и меньшим количеством недоброжелателей.

Предвидеть изменения пула прибыли.

CEO и генеральные менеджеры, естественно, должны оценить, какой частью пулов прибыли в их отрасли сегодня владеют их фирмы. Но они также должны оценить, как пулы прибыли могут измениться в будущем и какие возможности или угрозы могут создать эти изменения. Одним из полезных инструментов является карта пула прибыли, которая показывает каналы, продукты или последовательные виды деятельности в цепочке создания стоимости на рынке и указывает общую прибыль, получаемую от них.Затем вы можете найти свой бизнес и его конкурентов на карте, показывая, сколько каждая компания берет из каждой части пула прибыли. Это разумно сделать для всех клиентских сегментов и всех наборов продуктов.

Компания, которую мы назовем FitEquipCo, нанесла на карту рост (исторический и прогнозируемый) своей отрасли. Затем он собрал обширные данные о намерениях клиентов приобрести или выкупить и разработал прогнозы пула прибыли по продуктам (беговые дорожки, эллиптические тренажеры и т. Д.), По каналам продаж (массовые магазины, специализированные магазины и т. Д.) И по цене. балл (начальный уровень, стоимость и премиум).Карта показала, например, что FitEquipCo необходимо расширить свою дистрибьюцию через специализированные спортивные магазины, которые обеспечивают более высокую маржу. По прогнозам компании, с помощью таких мер она сможет увеличить прибыль на 86 миллионов долларов за трехлетний период, что более чем вдвое увеличит операционную прибыль. (См. «Карту пула прибыли».)

Как и в случае с картой рынка, целесообразно сравнить по крайней мере два момента времени, чтобы увидеть, как развивается пул. Часто серьезная угроза для пула прибыли исходит от компаний, которые еще не конкурируют в вашей отрасли или еще слишком малы, чтобы их можно было заметить.Однако эти конкуренты могут перевернуть отрасль с ног на голову. Подумайте, например, о влиянии таких компаний, как Nucor, на сталелитейную промышленность США.

Упростить, упростить

Четвертый принцип нашего шаблона — простота приносит результаты. Пару лет назад исследователи из Bain & Company опросили руководителей 960 компаний по всему миру, задавая им вопросы о сложности их организаций. Около 70% респондентов сказали нам, что сложность увеличивает затраты их компаний и препятствует их росту.Другая группа исследователей изучала влияние сложности на темпы роста 110 компаний в 17 различных отраслях. Исследователи обнаружили, что компании с наименее сложной структурой росли на 30–50% быстрее, чем компании со средним уровнем сложности, и на 80–100% быстрее, чем компании с наиболее сложной структурой. В одном особенно ярком примере телекоммуникационная компания, предлагавшая потребителям лишь одну пятую от числа вариантов, предлагаемых конкурентом, росла почти в 10 раз быстрее.

Оцените сложность ваших продуктов или услуг.

Чтобы определить уровень сложности вашей компании, начните с того, что спросите, насколько сложны ваши продукты или услуги и во сколько вам может обойтись такая сложность. Сравните свою линейку продуктов или услуг с конкурентами; попытайтесь определить вашу «опору для инноваций», точку, в которой разнообразие продуктов или услуг, которые вы предлагаете, максимизирует ваши продажи и прибыль. Будет полезно построить то, что мы называем диаграммой модели T, показывающей затраты при добавлении функций к базовому продукту или услуге.Полезно выполнять это упражнение не только с данными вашей собственной компании, но и с данными ваших конкурентов. (Подробнее о сложности и диаграмме модели T см. Марк Готфредсон и Кейт Аспиналл, «Инновации против сложности: что слишком много хорошего?» HBR, ноябрь 2005 г.) Спросите себя, кто из ваших конкурентов имеет преимущество в виде разнообразия и сложность в отрасли увеличивается — и почему. Вы можете применить к этой оценке то, что вы узнали из своего исследования сегментации клиентов. Если вы знаете, чего хотят клиенты сейчас и что они, вероятно, захотят в будущем, вы сможете лучше судить, какой уровень разнообразия подходит для вашего рынка.

Проверка сложности является необходимым противовесом таким инструментам, как сегментация клиентов. В конце концов, возникает соблазн разделить вашу клиентскую базу на более тонкие и тонкие подкатегории и адаптировать свои предложения для каждого сегмента, и все это во имя предоставления клиентам именно того, что они хотят. Именно так в начале 2000-х годов финансовая компания Charles Schwab оказалась в затруднительном положении. Шваб добавил множество новых предложений и подразделений, в том числе фирму, специализирующуюся на институциональных инвестициях, и компанию по управлению активами Восточного побережья.В 2004 году основатель Чарльз Шваб вернулся в фирму в качестве генерального директора и незамедлительно принял меры по снижению сложности. Он продал большую часть недавних приобретений, сократил количество предлагаемых услуг и упростил внутренние роли и процессы. Эти и другие шаги позволили ему сократить расходы на 600 миллионов долларов, снизить комиссионные, увеличить долю рынка и увеличить операционную прибыль фирмы на 3%.

Оцените сложность вашей организации.

Процедуры принятия решений и организации со временем усложняются.Вам необходимо знать, чем ваша компания отличается от конкурентов по этим параметрам и каковы могут быть последствия чрезмерной сложности. Наши коллеги Пол Роджерс и Марсия Бленко разработали то, что они называют RAPID-анализом, который позволяет менеджерам оценивать узкие места при принятии решений, распределять четкие роли принятия решений для отдельных лиц в организации и привлекать их к ответственности. (RAPID — это нечеткое сокращение для различных ролей, которые люди могут выполнять: рекомендовать ; согласиться с ; дать ввести ; принять решение ; и выполнить или реализовать решение.Еще один полезный инструмент — анализ «разброса по слоям», который показывает количество уровней в организации от генерального директора до непосредственного работника, а также количество людей, подчиняющихся каждому уровню. Слишком узкие интервалы — то есть слишком мало людей отчитываются перед отдельным начальником — могут привести к чрезмерным накладным расходам, медленному принятию решений и ненужному управленческому надзору.

Оценивая процесс принятия решений в вашей компании, обратитесь за отзывами к поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.Они часто хорошо разбираются в том, насколько быстро и эффективно вы можете принять решение по сравнению с другими в отрасли. Сотрудники быстро скажут вам, чувствуют ли они поддержку и полномочия со стороны структуры управления организации или это просто мешает им.

Оценивая процесс принятия решений в вашей компании, обратитесь за отзывами к поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.

Определите, где можно упростить процессы.

В чем заключается сложность ваших процессов? Чего это вам стоит? Санкт-ПетербургДжордж Банк, как и другие в Австралии, в какой-то момент испытал замедление роста жилищного кредитования и поэтому разрабатывал стратегию роста коммерческого банковского обслуживания. Но сложность процессов коммерческого кредитования банка была основным препятствием для роста. Все заявки на получение ссуд, большие или малые, рассматривались одинаково. Значительное количество заявок пришлось отправить вверх по служебной лестнице в центральную кредитную группу. Тогдашний генеральный директор Гейл Келли и ее команда менеджеров определили, что такой уровень сложности не был неизбежен — например, они могли создать систему ускоренного доступа для приложений от существующих клиентов, которые подпадали под определенные границы риска.Одно это привело к сокращению времени, затрачиваемого кредитными специалистами на 30%. Банк также увеличил суммы, которые мог утверждать местный сотрудник по кредитованию, что привело к сокращению на 50% и более сделок, отправляемых в центральную кредитную группу.

Как вы можете определить такие возможности для улучшения процессов? Как и в банке St. George Bank, сложность процессов может проявляться в любом количестве областей: на производстве, в торговых сетях, при взаимодействии с клиентами, в процедурах бэк-офиса.Ключ состоит в том, чтобы выяснить, где сложность неизбежна, а где, напротив, вы можете применить методы, позволяющие снизить сложность, при этом предоставляя продукты и услуги, которые нужны клиентам. Картирование процессов — хороший способ начать. На карте процесса диаграммы показывают взаимодействие между различными этапами процесса и людьми или отделами, ответственными за эти шаги. Это позволяет управленческой команде визуализировать и понимать весь процесс, выявлять проблемы и возможности для улучшения и решать их с помощью анализа первопричин.Вы хотите отобразить действия, входы и выходы, связанные с каждым шагом, а также время ожидания между шагами.

Выясните, где сложность неизбежна, а где, напротив, вы можете внедрить процессы, чтобы ее уменьшить.

Успешная оптимизация процессов дает несколько взаимоусиливающих преимуществ. Это увеличивает эффективность, позволяя компании сократить количество сотрудников и снизить затраты. Оптимизация также сокращает количество ошибок и переделок. Это сокращает время цикла, позволяя компании доставлять продукт или услугу клиенту значительно быстрее и повышая лояльность клиентов.Более лояльные клиенты, вероятно, будут заказывать больше, что приведет к росту и расширению возможностей для еще большей экономии в производстве или предоставлении услуг.

Многие компании пытаются упростить свои процессы без упрощения каких-либо других аспектов организации. Это ошибка. Упрощение процессов обычно подрывается излишней сложностью продуктовых линий, организации и процедур принятия решений компании. Так что соберите данные, чтобы решить проблему сложности на всех трех фронтах, а затем определите наиболее эффективные точки атаки.• • •

Диагностический шаблон, подобный тому, который мы описали здесь, эффективен не потому, что он содержит какое-то новое понимание, а потому, что он охватывает область, которую необходимо охватить команде управления. Отвечая на поставленные нами вопросы, вы можете собрать исчерпывающий набор данных, которые позволят вам понять разрыв между вашей текущей производительностью и вашим полным потенциалом. Затем вы можете установить конкретные цели и запустить инициативы, которые будут стимулировать компанию к реализации этого потенциала во время вашего пребывания в должности и разработать профиль эффективности, к которому вы стремитесь.Компания, которая проработала такой диагностический шаблон, могла бы преследовать такие цели:

  • Сократите затраты на 200 миллионов долларов, чтобы сместить позицию относительной стоимости со 110% у лучшего конкурента на 90%.
  • Увеличить относительную долю рынка с 0,9 до 1,2; переместить долю высокоприбыльного сегмента A с 40% до 60% с увеличением удержания на шесть процентных пунктов.
  • Увеличить долю в пуле прибыли с 40% от 2 миллиардов долларов до 70% от 2,8 миллиардов долларов за счет расширения бизнеса в сегменте последующих услуг в наиболее прибыльных сегментах продукции.
  • Уменьшить количество артикулов со 100 000 до 2 000; сократить организационные уровни в SG&A с пяти до трех; отдать на аутсорсинг 20% всех общих затрат.

Подобные цели можно превратить в боевые приказы для всей организации. Поскольку они проистекают из комплексного диагноза, каждый может понять их и понять, почему они важны. И менеджеры, и сотрудники с большей вероятностью согласятся на это и возьмутся за руль.

Диагностика, конечно же, только часть программы повышения производительности.Вы все равно должны решить, куда вы хотите, чтобы компания двигалась, а также три-пять важнейших инициатив, которые приведут вас к этому. Но тщательный и точный диагноз — это то, что делает все остальное возможным. Это незаменимый первый шаг к прорыву в производительности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2008 г.

Дом | Business Diagnostics

{«items»: [«60741a9b45030e0015bdc0e4»], «styles»: {«galleryType»: «Columns», «groupSize»: 1, «showArrows»: true, «cubeImages»: true, «cubeType»: «fill», «cubeRatio»: 1.3333333333333333, «isVertical»: true, «gallerySize»: 30, «collageAmount»: 0, «collageDensity»: 0, «groupTypes»: «1», «oneRow»: false, «imageMargin»: 32, «galleryMargin»: 0, «scatter»: 0, «rotatingScatter»: «», «chooseBestGroup»: true, «smartCrop»: false, «hasThumbnails»: false, «enableScroll»: true, «isGrid»: true, «isSlider»: false , «isColumns»: false, «isSlideshow»: false, «cropOnlyFill»: false, «fixedColumns»: 1, «enableInfiniteScroll»: true, «isRTL»: false, «minItemSize»: 50, «rotatingGroupTypes»: «», «rotatingCropRatios»: «», «columnWidths»: «», «gallerySliderImageRatio»: 1.7777777777777777, «numberOfImagesPerRow»: 1, «numberOfImagesPerCol»: 1, «groupsPerStrip»: 0, «borderRadius»: 0, «boxShadow»: 0, «gridStyle»: 1, «mobilePanorama»: false, «placeGroupsLtr»: true, viewMode: «preview», «thumbnailSpacings»: 4, «galleryThumbnailsAlignment»: «bottom», «isMasonry»: false, «isAutoSlideshow»: false, «slideshowLoop»: false, «autoSlideshowInterval»: 4, «bottomInfoHeight»: 0, «titlePlacement»: «SHOW_ON_THE_RIGHT», «galleryTextAlign»: «center», «scrollSnap»: false, «itemClick»: «ничего», «fullscreen»: true, «videoPlay»: «hover», «scrollAnimation»: «NO_EFFECT», «slideAnimation»: «SCROLL», «scrollDirection»: 0, «scrollDuration»: 400, «overlayAnimation»: «FADE_IN», «arrowPosition»: 0, «arrowSize»: 23, «watermarkOpacity»: 40, «watermarkSize»: 40, «useWatermark»: true, «watermarkDock»: {«top»: «auto», «left»: «auto», «right»: 0, «bottom»: 0, «transform»: » translate3d (0,0,0) «},» loadMoreAmount «:» all «,» defaultShowInfoExpand «: 1,» allowLinkExpand «: true,» expandInfoPosition «: 0,» allowFullscreenExpand «: true,» fullscreenLoop «: false,» galleryAlignExpand » : «left», «addToCartBorderWidth»: 1, «addToCartButtonText»: «», «slideshowInfoSize»: 200, «playButtonForAutoSlideShow»: false, «allowSlideshowCounter»: false, «hoveringBehaviourSOW»: «НИКОГДА_ 120_ magicLayoutSeed: 1, imageHoverAnimation: «NO_EFFECT», «imagePlacementAnimation»: «NO_EFFECT», «calculateTextBoxWidthMode»: «PERCENT», «textBoxHeight»: 0, «textBoxWidth»: 200, «textImageWidth» «: 10,« textBoxBorderRadius »: 0,« textBoxBorderWidth »: 0,« loadMoreButtonText »:« »,« loadMoreButtonBorderWidth »: 1,« loadMoreButtonBorderRadius »: 0,« imageInfoType »:« ATTACHED_BACKED_BACK » itemBorderRadius «: 0,» itemEnableShadow «: false,» itemShadowBlur «: 20,» itemShadowDirection «: 135,» itemShadowSize «: 10,» imageLoadingMode «:» BLUR «,» expandAnimation «:» NO_EFFECT «,» imageQuality «: 90 , «usmToggle»: false, «usm_a»: 0, «usm_r»: 0, «usm_t»: 0, «videoSound»: false, «videoSpeed»: «1», «videoLoop»: true, «jsonStyleParams»: » «,» gallerySizeType «:» px «,» gallerySizePx «: 940,» allowTitle «: true,» allowContextMenu «: true,» text sHorizontalPadding «: — 30,» itemBorderColor «: {» themeName «:» color_15 «,» value «:» rgba (0,0,0,0.2) «},» showVideoPlayButton «: true,» galleryLayout «: 2,» targetItemSize «: 940,» selectedLayout «:» 2 | bottom | 1 | fill | true | 0 | true «,» layoutsVersion «: 2,» selectedLayoutV2 «: 2,» isSlideshowFont «: false,» externalInfoHeight «: 0,» externalInfoWidth «: 0,5},» container «: {» width «: 940,» galleryWidth «: 972,» galleryHeight «: 0,» scrollBase » : 0, «height»: null}}

Бизнес-диагностические модели — RapidBI

Существует много моделей бизнес-диагностики, но все ли они одинаковы?

ДЭВИД ЛЕЙСЕРМАН сказал:

Бизнес-диагностика может относиться к деятельность или инструмент, используемый для выполнения деятельности, и, конечно же, существуют разные инструменты для разных работ.Некоторые диагностические инструменты представляют собой быстрые и грязные анкеты, в то время как другие представляют собой сложные упражнения с научно подтвержденными результатами. Диагностика варьируется от общей проверки работоспособности бизнеса до детального изучения множества конкретных областей бизнеса.

Часто консультанты используют термин «бизнес-диагностика» для обозначения анализа потребностей в обучении (TNA) или другого определения нишевых потребностей. они могут быть диагностическими инструментами, используемыми в бизнесе, но вряд ли они могут служить диагностикой бизнес-проблем в контексте операций бизнеса / организации.

Другие рассматривают три модели, SWOT-анализ, PESTLE-анализ и «Пять сил Портера», чтобы дать всесторонний обзор ключевых сфер деятельности. но реальность такова, что, хотя это основы для сбора данных, они НЕ являются диагностическими инструментами и не обязательно рассматривают все ключевые бизнес-операции.

Другие считают инструмент анализа силового поля диагностическим. Это отличный инструмент для принятия решений, но вряд ли диагностический. Другие в области организационного развития считают такие инструменты, как карты причин и анализ социальных сетей, хорошими диагностическими инструментами — и они таковыми являются — но только на уровне организации, а не на уровне бизнеса.

Диагностическая модель — это структура для идентификации, анализа и интерпретации данных в заданном контексте для выявления возможных потребностей. Ключевым моментом здесь является «бизнес-диагностика». Любая диагностика, которая смотрит только на людей, стиль и человеческие процессы и игнорирует ДЕЛОВЫЕ ПРОЦЕССЫ, маркетинг и финансы, не является бизнес-диагностикой.

Фреймворк, в котором мы работаем, — это модель PRIMO-F, не идеальная, но целостный бизнес-подход, практичный и эффективный по времени.

Как написать свою собственную целостную бизнес-диагностику

В нашей статье «Как написать свой собственный бизнес-диагностический инструмент» мы описываем некоторые шаги по разработке надежного, практичного и надежного инструмента.Поскольку в бизнесе нет такого понятия, как один человек, который был бы экспертом во всех сферах бизнеса, и для BIR у нас была команда из 10+ человек, которые участвовали в его первоначальной разработке и тестировании. Вкратце:

Итак, чтобы создать надежный инструмент диагностики бизнеса:

  • Менеджер проекта более 10 лет
  • Привлекайте экспертов с разным опытом — 150+ дней
  • Тестирование и обзор — 150+ дней
  • Непрерывное развитие — 200 дней и продолжается
  • Разработка и тестирование программного обеспечения — в процессе

Бизнес-диагностика — бессмысленное занятие, если лицо, проводящее ее, не может правильно интерпретировать то, что диагностика показывает о бизнесе, и не может идентифицировать, назначать или предоставлять эффективные средства для устранения того, что показывает диагноз.

Эффективный бизнес-диагностический процесс предоставляет менеджеру / управленческой команде практическую основу для определения текущего и желаемого состояния бизнеса с точки зрения его людей, продуктов (услуг), клиентов и финансового положения, а также для определения соответствующих стратегий планирования.

Любой эффективный диагностический инструмент будет собирать данные из нескольких источников, а не только от одного человека. ключевая причина краха бизнеса… розовые очки!

P eople — R esources — I nnovation — M arketing — O perations — F inance

Business Diagnostic Models last modified: 10 декабря 2012 г.

Диагностика Minute Business

Одним из преимуществ оценки и консультирования стольких компаний является то, что я могу быстро увидеть закономерности, связывающие основные условия с общими потребностями.Я подумал, что было бы полезно поделиться одним из моих приемов: профилем отклика клиентов.

Я могу использовать эту диаграмму диагностически или аналитически. В качестве диагностического инструмента я могу наблюдать за силой бренда компании и за тем, ориентирован ли деловой диалог на ее клиентов или на ее продукты. Получившееся пересечение поместит компанию в тот или иной сектор в той или иной степени. И наоборот, я мог бы наблюдать, как клиенты взаимодействуют с компанией, что также указывает на преобладающий квадрант:

Квадрант 1. Компания представляет собой фабрику предложений, которая использует любую доступную возможность и сосредотачивается на доходах, а не на стратегическом росте.Слабый диалог, ориентированный на бренд и продукт, создает отношения, ориентированные на цену.

Квадрант 2: Клиенты несколько безразличны. Даже когда продавец хорошо выполняет свою работу, покупатели сопротивляются долгосрочным отношениям. Повышение качества обслуживания клиентов ведет к росту бизнеса, но слабый бренд подрывает лояльность клиентов.

Квадрант 3. Когда покупатели кажутся искренне довольными готовым продуктом, но недовольны поездкой, они становятся более требовательными. Сильный бренд продавца заставляет покупателя ожидать большего, но недостаточная ориентация на клиента мешает продавцу доставить удовольствие.

Квадрант 4. Когда продавцы правильно понимают формулу, покупатели не только радуются качеству продукта или услуги, но и интересуются другими предложениями. Быстрорастущие и высокоприбыльные компании — это те компании, которые удовлетворяют спрос дополнительными предложениями и более тесными отношениями.

Диагностика выполняется быстро и легко. Настоящая работа приходит после, поскольку каждый квадрант представляет конкретную проблему, которую мне нужно помочь компании решить. Квадрант 1 показывает, что мой наивысший приоритет — превратить команду менеджеров в более эффективный ресурс.Короче говоря, любое улучшение бренда или ориентации на клиента требует изменения мышления людей, которые нанимают сотрудников и управляют ими, диктуют процессы и распределяют ресурсы. Успех поможет компании попасть в квадрант 2 или 3, что определяет мою следующую область внимания.

Квадрант 2 Компаниям необходимо переосмыслить и улучшить продажи и маркетинг. Это может начаться с управления продажами и структуры команды, но, безусловно, потребует глубокого погружения в вопросы ценообразования, маркетинга и развития бизнеса.

Квадрант 3 компании, как правило, либо не работают, либо доминируют. Если чего-то не хватает, мы, скорее всего, сосредоточимся на персонале, определении процесса и рабочем потоке. В случае доминирования нам, вероятно, потребуется упростить процессы, удалив элементы, недружелюбные к клиентам.

Если мы получим Квадранты 1, 2 и 3, которые работают хорошо, то мы можем позволить себе рассмотреть Квадрант 4, который диагностирует как возможность сосредоточиться на Стратегии. Стратегические инициативы имеют гораздо более высокий уровень успеха, если мы можем устранить препятствия, такие как слабое руководство, неэффективный маркетинг или громоздкие операционные процессы.Здоровые компании, как правило, находятся в квадранте 4, но им необходимо будет отслеживать другие области по мере развития их стратегии.

Последнее замечание по диагностике: они могут быстро измениться. Нам надлежит часто отслеживать прогресс и переоценивать. Недооценка прогресса может свести на нет множество ценных усилий, а один неверный шаг может быстро ухудшить ориентацию на бренд или клиента.

Цена

— CSI Business Diagnostics

Мы опросили других провайдеров обследований в Северной Америке и поговорили с нашими клиентами о расходах, которые могут возникнуть при попытке получить представление о компании, которое CSI Business Diagnostics предоставляет.Разброс результатов был несколько шокирующим!

Для небольшой компании (менее 50 сотрудников) в одном месте, с одним семейством продуктов и 100 клиентами, с которыми можно связаться, консалтинговые фирмы и отдельные практикующие специалисты взимают от 15 000 до 75 000 долларов США плюс расходы на подготовку своих отчетов и сосредоточены только на интервью с клиентами. Время участия варьировалось от 6 недель до 3 месяцев без гарантии своевременности. Результаты тоже не были гарантированы. Компетентный специалист мог бы за свою карьеру провести от 10 до 30 таких занятий.

Для крупной компании, расположенной в нескольких местах, с тысячами клиентов и десятками продуктов, небо было пределом — часто требовался предварительный масштабный проект только для определения цены окончательного соглашения.

Для сравнения;

  • Мы предлагаем наши услуги по фиксированной цене в зависимости от размера исследуемой организации. Географическая дисперсия и несколько языков (в том числе французский и испанский) не увеличивают затрат.
  • Результаты всеобъемлющие — помимо охвата более широкой клиентской базы, мы обращаемся к сотрудникам, подрядчикам, менеджерам, руководителям, инвесторам, партнерам, инвесторам и поставщикам.
  • Наш продукт и процесс были протестированы и усовершенствованы более чем 300 целевыми компаниями, что намного больше, чем может обещать любой практикующий специалист или команда.
  • Результаты будут доступны уже через 2 недели.
  • Результат полностью гарантирован. Мы настолько уверены в нашем опросе и методологии, что гарантируем, что наши опросы раскроют возможности вашего бизнеса для получения конкурентных преимуществ и улучшений, а также станут для вас ориентиром для отслеживания изменений. Если наш опрос не поможет вам, вы не платите!

Свяжитесь с нами, чтобы узнать цены, соответствующие вашим потребностям.

Интегрированная бизнес-диагностика управления качеством и цепочкой поставок для повышения устойчивости организации

Основные моменты

Модель на основе ISO9001 и SCM для интеграции устойчивого развития в компании.

Разработанная концепция способствует зрелости устойчивого управления и оценке рисков.

Представлена ​​практическая дорожная карта для практического внедрения.

Рассмотрены существующие модели, объединяющие QM, SCM и устойчивость.

Решена неотъемлемая сложность интеграции и повышения устойчивости.

Реферат

Все большее число организаций интегрируют соображения экономической, экологической и финансовой устойчивости в свои процессы управления, движимые усилением давления со стороны общества и заинтересованных сторон. С целью поддержки организаций в решении этой глобальной проблемы в данной статье рассматривается интеграция устойчивости в два влиятельных подхода к управлению: управление качеством и управление цепочкой поставок.Для этого проводится критическая оценка существующих интегрированных моделей в литературе, анализ сильных и слабых сторон и выявление ограничений. На основе выявленных пробелов формулируется концептуальная основа, целостно включающая в себя принципы управления качеством и цепочкой поставок для обеспечения устойчивого развития организации с тройной прибылью. Дорожная карта для промышленных практиков представлена ​​вместе с инструментом диагностики бизнеса, который был построен на основе новых синергетических отношений, установленных между принципами управления качеством, интеграцией цепочки поставок и устойчивостью организаций.

Ключевые слова

Управление качеством

Управление цепочкой поставок

Интеграция цепочки поставок

Устойчивое производство и потребление

Устойчивое развитие

Интегрированное управление устойчивостью

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

Полный текст

© 2018 Institution of Chemical Инженеры. Опубликовано Elsevier B.V.Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Цитирующие статьи

61.Шаблоны бизнес-диагностики


В этом документе предлагаются различные шаблоны для текущей диагностики бизнеса. Шаблоны представляют собой предложения о том, как собирать информацию и принимать решения в формализованном виде. Шаблоны могут помочь бизнес-консультанту в его / ее решениях, но субъективное и продуманное мышление всегда будет решающим.
Есть несколько способов поставить диагноз компании. В раннем предупреждении мы стараемся смотреть не только на компанию, но и на человеческую сторону.

Начиная с человека:
Всегда начинайте с открытых вопросов, чтобы завоевать / укрепить доверие между вами и владельцем бизнеса. Всегда будьте позитивны и помните, что нужно дополнять даже мелочи. Спросите о семье и самых близких отношениях. Чтобы создать хорошее чувство между консультантом и человеком, терпящим бедствие.

Постарайтесь посмотреть ему в глаза — твердо они или избегают зрительного контакта. Помните, что у нас два глаза и только один рот 😊

А теперь к поиску фактов:
Чтобы помочь компании, мы должны знать «все о компании», и полезно работать с процессом структурированно.Не имеет значения, с какой темы вы начнете — главное, чтобы вы охватили их все. Убедитесь, что собеседование проводится в позитивном ключе.

Как организована компания?

  • Кто собственники — есть ли совет директоров — хорошо / плохо
  • Структура сотрудников — как организована компания — нужные люди?
  • Партнеры — мэры поставщики — важные деловые партнеры
  • Административные процедуры / процедуры
  • Юридические вопросы — ИС — важные контракты

Отдел по работе с клиентами:

  • Маркетинг — знаете ли вы своего клиента — почему он покупает ваш продукт / услугу
  • Как вы осуществляете продажи — процесс — выступление
  • Коммуникация и PR — кто — как — почему
  • Брендинг — как ваш бренд?

Деятельность предприятия

  • Как вы управляете / контролируете компанию?
  • Финансирование — банк — инвестиции — управление рисками
  • Текущие / текущие проекты
  • Программное обеспечение и ИТ
  • Объекты

Бизнес-концепция / модель

  • Миссия и видение компании
    История компании
    Идея / почему мы здесь
    Senariobuilding — что и когда будет
  • Портфель продукции / дизайн / инновации
  • Бизнес-модель
  • Клиенты — сегменты — 10 ведущих
  • Положение на рынке — конкуренты

Экономика компании / Финансовая отчетность / Номера

  • Как результат
  • Денежный поток
  • Текущий баланс
  • Дебиторская задолженность перед поставщиками

Для получения дополнительной информации обратитесь к инструменту № 45

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.