Выделение денег на проект: неуспешная история и разбор ошибок

В Запорожье программу Общественного бюджета запустили в 2016 году, механизмы ее реализации постоянно совершенствуются. В 2017 году вдвое увеличено финансирование общественных инициатив по сравнению с предыдущим годом, до 10 млн гривен. В 2019-2020 годах внесены изменения в положение об общественном бюджете, которые касаются требований к подаче и рассмотрению проектов, порядка голосования и подсчета голосов. 

В 2021 году было принято важное решение реализовывать все этапы конкурса онлайн, включая подачу проектов, сбор подписей, голосование.

Проекты, которые принимают участие в Общественном бюджете,  делятся на большие и малые:

• малый проект имеет ориентировочную стоимость реализации не более 400 тыс. грн, автор проекта должен собрать не менее 30 электронных подписей, чтобы подать проект на рассмотрение
• большой проект имеет ориентировочную стоимость реализации не более 1 млн грн, автор проекта должен собрать не менее 50 электронных подписей, чтобы подать проект на рассмотрение

Все проекты делятся на три категории, на каждую из которых выделяется определенная доля средств Общественного бюджета:

1. Общегородские проекты (большие) — 50% от суммы Общественного бюджета. Такие проекты касаются жизнедеятельности всей громады города.
2. Проекты, связанные с коммунальными учреждениями, организациями и некоммерческими предприятиями городского подчинения (малые) — 30% от суммы Общественного бюджета. Реализация таких проектов предполагается на территории или в самых учреждениях, имеющих свободный доступ для жителей города.
3. Проекты, связанные с жилищным сектором (малые) — 20% от суммы Общественного бюджета. Реализация таких проектов предполагается на придомовых территориях со свободным доступом для жителей города.
   
    

*Если в определенную группу подано недостаточно проектов, средства этой категории распределяются поровну между проектами других групп с наибольшим количеством голосов.

Важно: большой проект может быть только общегородским, малый проект может быть только коммунальным или жилищным.

Положення про Громадський бюджет у місті Запоріжжі

Розпорядження міського голови №45р від 17.03.2021 Про внесення змін до розпорядження міського голови від 15.07.2016 № 405р «Про затвердження складу Координаційної ради з питань Громадського бюджету» (зі змінами)

Рішення Запорізької міської ради № 42 від 26.08.2020 «Про порядок голосування за проєкти Громадського бюджету у місті Запоріжжі у 2020 році» 

Рішення міської ради №33 від 27.05.2020 «Про Громадський бюджет у місті Запоріжжі у 2020 році»

Розпорядження міського голови від 23.08.2019 №243р «Про внесення змін до розпорядження міського голови від 22.08.2018 №276р «Про визначення відповідальних осіб»

Рішення виконавчого комітету від 27.08.2019 №386 «Про внесення змін до рішення виконавчого комітету Запорізької міської ради від 29.08.2017 №512 «Про визначення місць для голосування в рамках реалізації Громадського бюджетування»

Как подать проект

Перед тем как подать проект на участие в Общественном бюджете, обязательно ознакомьтесь с Положением об Общественном бюджете в городе Запорожье.

Определитесь с идеей проекта: что бы вы хотели улучшить в вашем дворе, микрорайоне, городе в целом? Ваш проект должен быть интересным и полезным для общественности, чтобы набрать необходимое количество голосов. Кроме того, вы должны иметь определенную компетенцию в вопросе, который поднимается в проекте, поскольку проект необходимо обосновать и составить смету его реализации.

Для того чтобы проект был вынесен на голосование, он должен отвечать следующим требованиям:

• проект, связанный с коммунальными учреждениями или жилищным сектором, имеет стоимость не более 400 тыс. грн;
• общегородской проект имеет стоимость более 401 тыс. грн, но не более 1 млн грн;
• имеет поддержку не менее 30 (50) человек;
• не противоречит действующему законодательству;
• находится в пределах компетенции городской власти;
• учитывает гендерные и/или инклюзивные аспекты;
• имеет плановый срок реализации не более 12 месяцев;
• имеет завершенный характер, а результат реализации сразу пригоден для использования;
• предоставляет свободный доступ членам территориальной громады к результату реализации проекта;
• место реализации проекта должно быть четко определено и не может включать одновременно территории разного назначения, а именно землю коммунальной собственности, коммунального учреждения, внутриквартальную, придомовую и тому подобное;
• годовые затраты на содержание и обслуживание не превышают стоимость реализации проекта.

Для того чтобы ваш проект принял участие в голосовании, вы должны зарегистрироваться и заполнить электронную форму подачи проекта на платформе «Общественный бюджет», для этого перейдите по ссылке:

gb.zp.gov.ua

Зарегистрируйтесь с помощью банковской карты или ключа электронно-цифровой подписи. Как это сделать — смотрите в инструкциях:

Видеоинструкции по регистрации на портале и подаче проектов

Заполните форму подачи нового проекта. После подачи проекта свяжитесь с модератором общественного бюджета по телефону 224-02-97 или 050-634-17-59. После успешной модерации ваш проект получит статус «Электронный сбор подписей», и вы сможете собирать подписи в поддержку проекта.

Если во время регистрации или подачи проекта на платформе «Общественный бюджет» у вас возникли проблемы, звоните по телефону 224-02-97.

В 2021 году вследствие карантинных ограничений процедура подачи проектов Общественного бюджета полностью переведена в режим онлайн, в том числе — сбор подписей в поддержку проекта.

Электронный сбор подписей предусматривает, что подписи поддержки по всем проектам будут собираться на портале Общественный бюджет. Для этого пользователь должен зарегистрироваться на портале одним из доступных способов и нажать кнопку «Подписаться» на странице проекта.

Видеоинструкции по регистрации на портале и подаче проектов

Сбор подписей будет проходить одновременно с подачей проектов — с 1 по 31 мая.

Будьте внимательны и загружайте проекты на портал как можно раньше — чем раньше вы подадите проект и пройдете модерацию, тем больше времени у вас останется на сбор подписей.

Когда проект наберет необходимое количество голосов — 30 для малого проекта и 50 для большого — он автоматически изменит статус на «На рассмотрении» и будет принят к участию в конкурсе Общественный бюджет.

Если срок сбора подписей завершен, а проект не набрал необходимое количество подписей, система автоматически изменит статус проекта на «Отклонен окончательно» и отправит письмо автору о том, что его проект не набрал необходимого количества подписей и не будет принимать дальнейшего участия в конкурсе Общественный бюджет 

4. Продвижение

Продвигайте свой проект среди жителей города, чтобы как можно больше людей узнало и проголосовало за него. Расскажите о нем в соцсетях, распространите информацию среди коллег, знакомых, соседей, при возможности используйте рекламные материалы.

Результаты прошлых лет

Карта реализованных проектов 2016

Подробнее о проектах, которые принимали участие в Общественном бюджете в предыдущие годы, читайте по ссылкам:

Общественный бюджет 2016

Общественный бюджет 2017

Общественный бюджет 2018

Общественный бюджет 2019

Общественный бюджет 2020

Ответы на вопросы

1. Кто может подать проект в Общественный бюджет?

Проект может подать любой член территориальной общины города старше 16 лет, который зарегистрирован и проживает на территории города Запорожья, или постоянно учится/работает в Запорожье и может подтвердить это справкой с места учебы/работы.

2.  Сколько проектов я могу подать?

Автор может подать неограниченное количество проектов.

3. Могу ли я передумать выставлять свой проект на голосование?

Автор проекта может в любой момент снять свой проект с рассмотрения, но сделать это он должен не позднее, чем за 7 дней до начала голосования.

4. На какую сумму я могу подать проект?

Вы можете подать на рассмотрение большой или малый проект. Стоимость реализации малого проекта — до 400 тыс. грн, большого — до 1 млн грн.

5. Сколько денег выделено на бюджет участия в Запорожье в этом году?

Общий объем расходов, который планируется направить на реализацию проектов в 2021 году, — не менее 10 млн грн. 

6. Сколько подписей в поддержку проекта мне нужно собрать, чтобы он был принят на рассмотрение?

Чтобы ваш проект был принят на рассмотрение, малый проект должен получить не менее 30 электронных подписей, кроме автора проекта; большой проект — не менее 50 электронных подписей, кроме автора проекта.

7. Как я могу проголосовать за проект Общественного бюджета?

Онлайн: вы можете проголосовать за проект онлайн на платформе «Общественный бюджет». Для этого вам нужно зарегистрироваться с помощью BankID или электронной цифровой подписи. 

Видеоинструкции по регистрации на портале

8. За сколько проектов может проголосовать человек?

С 2020 года один человек может проголосовать за один малый и за один большой проект.

Состав Координационного совета по вопросам Общественного бюджета г. Запорожья

как формируется административный бюджет НКО

Административный бюджет – это план материальной поддержки работы НКО в целом, вне зависимости от ее программ и проектов. Он, как и любой бюджет, состоит из расходов и доходов.

К административным относятся расходы на аренду помещения, зарплаты, приобретение и обслуживание офисного оборудования, покупку канцелярских принадлежностей и другие траты.

20%

— максимальный процент финансовых средств, которые может потратить благотворительная организация на оплату труда административно-управленческого персонала согласно ФЗ «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)»

«Это комплекс общих для НКО расходов, которые есть вне зависимости от наличия или количества проектов. Неважно, одна у вас программа или десять. Но чем больше у вас людей и работы, тем больше административных расходов», – объясняет Оксана Петрова, директор фонда «Добрый город Петербург».

В зависимости от организационно-правовой формы некоммерческой организации законодательство регулирует и административные расходы.

Например, ст. 16 Закона N 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)» говорит, что «благотворительная организация не вправе использовать на оплату труда административно-управленческого персонала более 20 процентов финансовых средств, расходуемых этой организацией за финансовый год».

Важно научиться разделять проектные и текущие административные расходы, потому что нельзя оплачивать из проектных средств то, что проектом не предусмотрено.

Например канцтовары могут быть необходимы для работы независимо от проектов, а могут быть нужны только для конкретного проекта. Флипчарты для «уроков доброты в школе» можно записать в смету проекта. Но оборудование, которое на этих уроках не используется, а нужно вам просто в офис, записать в нее нельзя. В проект можно включить зарплаты сотрудников, задействованных в нем, но нельзя — всех остальных.

Разделив проектные и текущие расходы, можно подсчитать, сколько нужно на «админку» на год с проектами и вне каждого из них.

«Я бы рекомендовала делать три варианта бюджета. Бюджет минимум – без чего не сможет работать организация, бюджет оптимум – за счет чего можно расширить команду или получить какие-то бонусы, и это позволит сделать вашу работу более качественно. И бюджет максимум, куда будут входить все возможные необходимые расходы», – советует директор фонда «Добрый город Петербург».

Исходя из трех бюджетов, можно делать фандрайзинговый план с учетом имеющихся денег, мониторить будущие конкурсы, вести переговоры с партнерами или запускать сбор частных пожертвований.

Есть способы сэкономить бюджет в «административной» части.

Например, можно привлекать pro bono волонтеров: системных администраторов, юристов, PR-специалистов, фотографов, дизайнеров. Отдавать задачи на аутсорс на договоры ГПХ, чтобы не брать дополнительного сотрудника на зарплату, если это дешевле.

В период пандемии некоторые НКО перешли в онлайн и смогли отказаться от помещения. Это серьезно сократило административные расходы. Если офис организации необходим, можно обратиться за помощью к городу: в некоторых регионах власти выделяют бесплатные помещения для некоммерческих организаций.

Фото: Kelly Sikkema / Unsplash

Другой способ – кооперироваться с другими НКО и вместе оплатить работу административного персонала. Например, бухгалтера: в таком случае он будет вести документацию сразу двух организаций.

Некоторые организации могут закрыть часть административных расходов при партнерстве с социально ответственными компаниями. Например, часть фондов присоединилась к программе «Яндекса» «Помощь рядом» и теперь экономит на покупке служебного ПО. 

«Если НКО оптимизировала свой административный бюджет перечисленными способами, она может аргументированно показать донору, сколько средств нужно на уставную деятельность. Как правило, в таком случае удается договориться с донором и включить административные расходы в проект», – уверена Оксана Петрова.

В крупнейшие гранты, прежде всего в конкурсы Фонда президентских грантов, можно добавлять административные расходы — на всё необходимое по проекту. Есть грантовые конкурсы, которые не финансируют административные нужды, например нельзя включать в них зарплату сотрудников. С другой стороны, есть конкурсы, например, Фонда Потанина, направленные на поддержание устойчивости организаций. Это финансирование именно текущей деятельности и всех ее административных расходов, независимо от проектов, которые она собирается реализовывать.

«Нужно внимательно читать условия конкурса. Выбирайте не тех, кто дает грант, а тех, при чьей поддержке вы будете работать наиболее устойчиво», – советует Петрова.

Если организация не выиграет грант или не сможет договориться с донором, то расходы перераспределяются, определяются дефициты, и НКО ищет способы «подлатать дыры». Тут может пригодиться помощь других доноров и партнеров.

НКО могут использовать и частные пожертвования, но сбор должен быть целевым именно на административные нужды. Например, фонд «Предание» делает отдельный онлайн-сбор на такие расходы и объясняет важность этой помощи.

О расходах на зарплаты в НКО идут бурные дискуссии — сколько денег на это выделять. В некоторых организациях в России даже директора до сих пор работают без зарплат. Но развитие сектора идет в сторону профессионализации. Если НКО хочет привлечь квалифицированных людей, то она должна конкурировать с другими сферами за соискателей.

Считать, что на зарплатах можно экономить, — большая ошибка. Оплата труда будет разной в зависимости от организации, но она не должна быть минимальной.

«В какой-то момент я задумалась поменять машину, долго выбирала. Я зашла к своим коллегам и спросила: «Скажите, на какой машине должен ездить директор благотворительного фонда?» Воцарилась тишина, а после мне ответили: «Велосипед». Это, конечно, шутка, но она основана на стереотипах», – рассказывает Оксана Петрова.

Фото: Kelly Sikkema / Unsplash

Особенно актуально это для региональных НКО. По словам эксперта, многие организации до сих пор имеют небольшой административный бюджет. Чем лучше у НКО прописан бюджет и финансовое планирование, чем тверже она убеждает доноров в необходимости платить за «админку», тем больше у нее шансов оказывать качественную и регулярную помощь. «Люди в таких организациях работают, а не выгорают», – уверена Петрова.

Другая ошибка – когда НКО не аргументирует донору свои административные расходы: почему ее специалисты должны получать столько? Зачем ей такой дорогой принтер или такое большое помещение? Может ли она найти выход и без потерь урезать административные статьи? К этим вопросам на переговорах стоит готовиться.

Оксана Петрова рекомендует посетить «НКО Кухню» – портал, где собраны советы по формированию бюджета для НКО. На сайте есть статьи о юридических аспектах работы, привлечении средств, менеджменте в социальной сфере и социальном предпринимательстве.

Организации могут записаться на дистанционный курс финансовой грамотности для НКО. Его автор — Санкт-Петербургский Центр развития некоммерческих организаций (внесен Минюстом в реестр НКО, выполняющих функции иностранного агента). Курс бесплатный и состоит из пяти модулей: документооборот в НКО, бюджетирование, оформление доходов и расходов в НКО, управленческий и финансовый учет, отчетность и проверки НКО.

Обновление от 02.04.2021, 15:27: добавлена информация о содержании ст. 16 Закона N 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)»

Обновление от 02.04.2021, 16:30: внесены правки, уточнены понятия административных и текущих расходов.

Выдача жилищных сертификатов для приобретения жилья

Заявители имеют право на досудебное (внесудебное) обжалование заявителем решений и действий (бездействия) органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего.

Предметом досудебного (внесудебного) обжалования являются:

• нарушение срока регистрации запроса заявителя о предоставлении государственной услуги;
• нарушение срока предоставления государственной услуги;
• требование у заявителя документов, не предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации для предоставления государственной услуги;
• отказ в приеме документов, предоставление которых предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации для предоставления государственной услуги, у заявителя;
• отказ в предоставлении государственной услуги, если основания отказа не предусмотрены федеральными законами и принятыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;
• затребование с заявителя при предоставлении государственной услуги платы, не предусмотренной нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;
• отказ органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, в исправлении допущенных опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах либо нарушение установленного срока таких исправлений.

Жалоба подается в письменной форме на бумажном носителе, в электронной форме в орган, предоставляющий государственную услугу.

Жалобы на решения, принятые руководителем органа, предоставляющего государственную услугу, подаются Губернатору Санкт‑Петербурга, либо Правительству Санкт‑Петербурга, либо вице‑губернатору Санкт‑Петербурга, координирующему и контролирующему деятельность Жилищного комитета.

Жалоба может быть направлена по почте, через многофункциональный центр, с использованием информационно‑телекоммуникационной сети «Интернет», официального сайта органа, предоставляющего государственную услугу, Портала «Государственные услуги в Санкт‑Петербурге», а также может быть принята при личном приеме заявителя.

Жалоба должна содержать:

• наименование органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего, решения и действия (бездействие) которых обжалуются;
• фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица, а также номер (номера) контактного телефона, адрес (адреса) электронной почты (при наличии) и почтовый адрес, по которым должен быть направлен ответ заявителю;
• сведения об обжалуемых решениях и действиях (бездействии) органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего;
• доводы, на основании которых заявитель не согласен с решением и действием (бездействием) органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего.

Заявители имеют право на получение информации и документов, необходимых для обоснования и рассмотрения жалобы. При этом документы, ранее поданные заявителями в орган, предоставляющий государственную услугу, и организации, участвующие в предоставлении государственных услуг, выдаются по их просьбе в виде выписок или копий.

Жалоба, поступившая в орган, предоставляющий государственную услугу, подлежит рассмотрению должностным лицом, наделенным полномочиями по рассмотрению жалоб, в течение пятнадцати рабочих дней со дня ее регистрации, а в случае обжалования отказа органа, предоставляющего государственную услугу, должностного лица органа, предоставляющего государственную услугу, в приеме документов у заявителя либо в исправлении допущенных опечаток и ошибок или в случае обжалования нарушения установленного срока таких исправлений — в течение пяти рабочих дней со дня ее регистрации. Правительство Российской Федерации вправе установить случаи, при которых срок рассмотрения жалобы может быть сокращен.

По результатам рассмотрения жалобы орган, предоставляющий государственную услугу, принимает одно из следующих решений:

• удовлетворяет жалобу, в том числе в форме отмены принятого решения, исправления допущенных органом, предоставляющим государственную услугу, опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах, возврата заявителю денежных средств, взимание которых не предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, а также в иных формах;
• отказывает в удовлетворении жалобы.

При удовлетворении жалобы орган, предоставляющий государственную услугу, принимает исчерпывающие меры по устранению выявленных нарушений, в том числе по выдаче заявителю результата государственной услуги, не позднее 5 рабочих дней со дня принятия решения, если иное не установлено законодательством Российской Федерации.

Орган, предоставляющий государственную услугу, отказывает в удовлетворении жалобы в следующих случаях:

• наличие вступившего в законную силу решения суда, арбитражного суда по жалобе о том же предмете и по тем же основаниям;
• подача жалобы лицом, полномочия которого не подтверждены в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• наличие решения по жалобе, принятого ранее в отношении того же заявителя и по тому же предмету жалобы.

Орган, предоставляющий государственную услугу, вправе оставить жалобу без ответа в следующих случаях:

• наличие в жалобе нецензурных либо оскорбительных выражений, угроз жизни, здоровью и имуществу должностного лица, а также членов его семьи;
• отсутствие возможности прочитать какую‑либо часть текста жалобы, фамилию, имя, отчество (при наличии) и(или) почтовый адрес заявителя, указанные в жалобе.

Мотивированный ответ о результатах рассмотрения жалобы направляется заявителю в письменной форме и по желанию заявителя в электронной форме.

В случае установления в ходе или по результатам рассмотрения жалобы признаков состава административного правонарушения или преступления должностное лицо, наделенное полномочиями по рассмотрению жалоб, незамедлительно направляет имеющиеся материалы в органы прокуратуры.

Для получения информации о должностных лицах исполнительных органов государственной власти Санкт‑Петербурга, ответственных за регистрацию и рассмотрение жалоб на нарушение порядка предоставления государственной услуги, перейдите по ссылке.

Как получить деньги на стартап? Советы, как привлечь инвестора в стартап

Я — молодой амбициозный студент. Учусь в университете, но, заканчивая пятый курс, понимаю, что высшее образование мало что дает в жизни. Я не хочу всю жизнь работать на кого-то, погрязнуть в рутине и не любить то, чем занимаюсь.

В последнее время я обратила внимание на тенденцию стартапов в мире. Это реально круто — ты горишь своей идеей, собираешь друзей и вместе вы делаете проект, который решает проблему общества (неважно — маленькую или глобальную).

Моя идея — создать приложение со скидками в общественные заведения Харькова.

Наш город — это город студентов, амбициозной молодежи, и все жители любят отдыхать по пятницам и выходным. У нас сотни клубов, ресторанов, кафе, мест для активного отдыха, и получить скидку на посещение — отличный бонус. Но, возвращаясь к началу моего рассказа, я студент.

Где мне взять деньги на воплощение мечты? Как привлечь инвестора в стартап?

Таким вопросом задаются не только студенты, но и вполне состоявшиеся личности, которые имеют достойную работу. Создание стартапа требует вложений, а прибыль только в перспективе.

Я проанализировала инструменты, которые помогут помочь мне и десяткам людей превратить идею в результат.

Оказывается, инвестиции в стартап можно получить со стороны, даже если ты обычный студент.

1. Кредит от банка

Да, кредит у большинства из нас вызывает плохие ассоциации. Но если идея актуальна для общества, в вашем продукте есть потребность, то все получится, и вы сможете вернуть займ.

Как получить кредит на стартап?

В Украине есть специализированные центры, которые помогают стартапам развиваться, они могут предоставить нужную сумму в долг. При этом они самостоятельно проводят конкурсный отбор и выбирают, какой стартап финансировать. Для того, чтобы получить кредит нужно серьезно подготовиться — создать бизнес-план и доказать рентабельность проекта.

2. Краудфандинг

Я могу рассказать о своей идее в медиа, доказать, что это нужно, а люди, которые заинтересованы в моем приложении, вложат часть финансов в проект. Это выгодно еще и тем, что я соберу фидбек об идее и узнаю, есть ли на нее спрос.

Сервисы, которые занимаются этим:

 

 

• na-starte
• Startup.network — ориентирована не только на простых пользователей, но и на инвесторов
3. Гранты

Инвестиции в стартап проекты можно получить от специальных фондов — не только украинских, но и европейских. Для того, необходимо детально прописать бизнес-план, проанализировать рынок и перспективы. Гранты разыгрываются на конкурсной основе, так что мне необходимо доказать, что моя идея — лучшая.

4. Частные инвесторы

Еще один способ для получения финансового капитала для стартапа — общаться напрямую с инвесторами. Для того чтобы заинтересовать бизнес-ангелов, необходимо показать рентабельность проекта и доказать, что проект точно окажется прибыльным.

Меня заинтересовала одна из моделей обязательств для такой сделки — деньги вкладываются в обмен на акцию. Таким образом, можно сегментировать стартап и получить вложения от нескольких инвесторов.

Какую информацию необходимо предоставить:

• бизнес-план разработки и продвижения
• анализ целевой аудитории, спроса, конкурентов
• перспективы приложения
• команду, которая будет разрабатывать приложение
• выгоды для инвестора

 

Как представить стартап инвесторам?

 

Презентация стартапа должна рассказать обо всех преимуществах моего проекта.

Задачи презентации:

1. выделить стартап
2. визуализировать преимущества
3. спрогнозировать прибыль

 

Для того, чтобы реализовать эти задачи, я решила построить презентацию по такой структуре:

Стартап проекты всегда появляются не только из простого желания заработать, но и решить какую-то проблему, выполнить потребность аудитории. Эту проблему нужно актуализировать для инвестора. В случае моего проекта я буду акцентировать на базовом желании людей сэкономить.

Рассказываем о том, как мы собираемся решить проблему и выполнить потребность.

 

 

• Цифры и статистика

Показываем результаты исследования рынка, спрос, фидбеки, прогноз доходности. Для мобильных приложений одним из показателей является % использования сервисов и вовлеченность современных людей в мобайл.

Инвесторам важно понимать, сколько времени уйдет на реализацию приложения и когда ждать окупаемости

Без подтверждения экспертности и навыков команды финансирование вам не обеспечат. А если ярко рассказать о своей команде, например, об опыте разработчиков, их портфолио, шансы увеличатся.

 

Стартапы с минимальными вложениями — это реально, если хорошо подготовиться и методично покорять фонды и инвесторов, чем я теперь и займусь. Бизнес-мечта того стоит.

МИУ планирует продлить проект по допуску частной тяги — Новости ГМК

Участники до сих пор не начали работы на ж/д путях общего пользования

Министерство инфраструктуры намерено продлить пилотный проект по допуску частных локомотивов к работе на железной дороге Украины до 4 декабря 2022 года.

МИУ подготовило соответствующий проект постановления Кабинета Министров, о чем говорится в Отчете о периодическом отслеживании результативности приказа МИУ от 4 марта 2020 года №191 «Об утверждении Временного положения о порядке допуска частных локомотивов к работе на отдельных маршрутах на железнодорожных путях общего пользования».

В проекте по допуску частной тяги всего приняло участие 14 компаний. Однако в 2020 и 2021 году было подписано по одному договору. Компании, с которыми был подписан договор, фактически до сих пор не начали работы на ж/д путях общего пользования, отмечается в документе.

«Значительное количество времени потрачено АО «Укрзалізниця» и субъектами хозяйствования на технические и организационные мероприятия для заключения договоров, прохождение технических процедур, связанных с доступом к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования», – говорится в отчете.

МИУ подчеркивает, что одной из причин продления сроков проекта является отсутствие реформы системы тарифообразования на услуги железнодорожного транспорта. Отсутствие системы, в свою очередь, снижает возможности частных перевозчиков.

«Субъекты хозяйствования выразили желание относительно продления срока реализации экспериментального проекта. Учитывая просьбы бизнеса, а также то, что цели регуляторного акта не были достигнуты на 100%, Мининфраструктуры был подготовлен проект постановления КМУ «О внесении изменения в пункт 1 постановления Кабинета Министров Украины от 04 декабря 2019 г. № 1043» о продлении срока реализации экспериментального проекта до 04.12.2022», – говорится в документе.

Всего расходы УЗ и участников проекта от участия в эксперименте оцениваются в диапазоне от 1,2 млн грн до 265,9 млн грн. Отмечается, что сумма затрат зависела от количества участков эксперимента. Компании, не допущенные к участию в эксперименте, несли расходы по административным процедурам.

В марте МИУ заявило о намерении продлить пилотный проект о допуске частных локомотивов к работе на железной дороге Украины. Европейская Бизнес Ассоциация до этого обратилась с просьбой продлить пилотный проект на два года.

В июне Госрегуляторслужба одобрила поправки Министерства инфраструктуры Украины к проекту приказа о допуске частной тяги.

В начале ноября стало известно, что МИУ может продлить проект по допуску частной тяги до 2023 года. Однако детали проекта, в том числе Сборник тарифов, нуждаются в доработке.

Виталий Олейник, старший менеджер по железнодорожной логистике ДП «Ферротранс», считает, что тарифы АО «Укрзалізниця» делают невыгодным запуск частной тяги. При ломаном маршруте удорожание логистики может составить около 100 млн грн в год, как свидетельствуют расчеты группы Ferrexpo.

12. Бюджетное планирование — Управление проектами

Каждый проект сводится к деньгам. Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы они быстрее выполняли ваш проект и выполняли больше. Вот почему ни один план проекта не завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения чистой прибыли всегда один и тот же.

Важно составить детальную смету всех затрат по проекту.После того, как он составлен, вы добавляете смету расходов в план бюджета. Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы входите в проект, уже есть ожидание того, сколько он будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку на раннем этапе проекта, ничего не зная о ней, эта оценка называется приблизительной оценкой по порядку величины (или приблизительной оценкой). Эта оценка станет более точной со временем, и вы узнаете о проекте больше.Вот несколько инструментов и методов оценки стоимости:

• Определение ставок затрат на ресурсы : Все люди, которые будут работать над проектом, работают с определенной ставкой. Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться. Определение затрат на ресурсы означает выяснение того, какой будет ставка на рабочую силу и материалы.
• Анализ предложений поставщика: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы завершить свой проект.У вас может быть даже более одного подрядчика, заявившего на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих ставок и выбора той, которую вы примете.
• Анализ резервов : Вам нужно отложить немного денег на перерасход средств. Если вы знаете, что с вашим проектом может случиться что-то дорогостоящее, лучше иметь немного наличных, чтобы справиться с этим. Анализ резервов означает откладывание денежных средств на случай перерасхода.
• Стоимость качества : Вам нужно будет включить стоимость всех ваших мероприятий, связанных с качеством, в общий бюджет.Поскольку дешевле находить ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это всего лишь способ отследить стоимость этих действий. Это сумма денег, необходимая для правильного выполнения проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку того, сколько будет стоить ваш проект. Важно сохранить всю подтверждающую информацию об оценке. Таким образом, вы будете знать, какие предположения были сделаны при вычислении чисел.Теперь вы готовы составить свой бюджетный план.

Во время концептуальной фазы, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами. Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнения были значимыми, но количество времени и ресурсов, используемых для оценки, должно соответствовать размеру и сложности проекта.Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, обычно быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем методы, используемые для создания подробных оценок на более поздних этапах. Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут делать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних стадиях выбора проекта обычно основываются на информации из предыдущих проектов, которая может быть скорректирована — в масштабе — для соответствия размеру и сложности текущего проекта или разработана с использованием стандартных формул.

Аналогичная оценка

Оценка, основанная на других оценках проекта, — это аналогичная оценка . Если аналогичный проект стоит определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому оценку необходимо скорректировать в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор похожих проектов и количество необходимых корректировок остается на усмотрение человека, который делает оценку.Обычно это суждение основывается на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были полезны для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которые должны делать аналогичные оценки, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых аналогичны рассматриваемому проекту, даже если этими проектами управляли другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, что позволяет принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта. Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и дает уникальный профиль проекта. В профиле указывается уровень сложности проекта, который обеспечивает эталон для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть учтены в плане выполнения проекта. Он достигает этой цели, сгруппировав 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с такими же рейтингами DPCI дает менее опытному менеджеру перспективу, на усвоение которой методом проб и ошибок уйдет много лет. Он также содержит ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования оценки.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время спланировать переезд. Джон спросил у друга совета о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры немного меньшей, чем ваша, и расстояние было примерно таким же.Я сделал это на 14-футовом грузовике. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин стоила около 575 долларов ». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной и проект можно будет реализовать.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из действий, общих для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и ​​город, в котором оно будет построено.По этим двум факторам — размеру и местоположению — оценщик компании может спрогнозировать стоимость здания. Такие факторы, как размер и местоположение, — это параметры — измеримые факторы, которые можно использовать в уравнении для вычисления результата. Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на рабочую силу. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые вычисляются путем умножения измеренных параметров на значения удельной стоимости, составляют параметрических оценок .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр — количество спален (рис. 12.1). Компания исходит из того, что количество спален является важным параметром при определении размера грузовика, необходимого для переезда. У Джона квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После определения размера другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Рисунок 12.1 Параметрическая оценка затрат

Оценка снизу вверх

Самый точный и трудоемкий метод оценки — это определение стоимости каждой позиции в каждом действии графика, включая труд и материалы.Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом нижнем уровне и последующее их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется восходящая оценка .

Rental

Таблица 12.1 Подробная смета

Категория	Описание	Действия	Кол-во	Цена за единицу	Стоимость
Упаковочные материалы	Ящики	2.1	10	$ 1,70	$ 17.00
Упаковочные материалы	Средние коробки	2,1	15	$ 2,35	$ 35,25
Упаковочные материалы	Большие коробки	2,1	7	$ 3,00	21,00 $
Упаковочные материалы	Очень большие коробки	2,1	7	$ 3,75	$ 26.25
Упаковочные материалы	Ящики с короткими вешалками	2,1	3	$ 7.95	$ 23,85
Упаковочные материалы	Лента для коробок	2,1	2	$ 3,85	$ 7,70
Упаковочные материалы	Маркеры	2,1	2	$ 1,50	$ 3,00
Упаковочные материалы	Матрас / пружинные сумки	2.1	2	$ 2,95	$ 5,90
Упаковочные материалы	Спасательные ремни на пару	2,1	1	$ 24.95	$ 24.95
Упаковочные материалы	Пузырьковая пленка	2,1	1	$ 19.95	$ 19.95
Упаковочные материалы	Подушки для мебели	2,1	4	$ 7.95	$ 31.80
Грузовик		2,2	–	–	400,00
Грузовик	Газ при 10 миль на галлон	2,2	200	$ 2,25	$ 45.00

Оценив предложения транспортных компаний, Джон решает, что экономия стоит его времени, если он сможет собрать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету затрат (Таблица 12.1) за упаковочные материалы и использование арендованного грузового автомобиля. Он просматривает цены на упаковочные материалы и стоимость аренды грузовиков на веб-сайтах компании и составляет подробный список предметов, количества и стоимости.

Оценка этого типа обычно более точна, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара.

Оценка может быть сведена к промежуточным итогам, чтобы отображать меньше деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения.В проектах с невысокой сложностью смета расходов может быть сделана с помощью программного обеспечения для работы с электронными таблицами. В более крупных проектах программное обеспечение, которое управляет расписаниями, также может управлять затратами и отображать их по видам деятельности и категориям. Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы отобразить промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12.2).

Рисунок 12.2 Сумма детализированных затрат по типам

Оценки, основанные на деятельности

Операция может иметь затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы.Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать, чтобы те затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать, добавив код деятельности к подробной оценке (таблица 12.2).

Таблица 12.2 Затраты, связанные с деятельностью

Категория	Действия	Стоимость
Упаковочные материалы	2,1	$ 216,65
Грузовик	2,2	445 долларов.00

Подробные оценки затрат можно отсортировать, а затем вычислить промежуточные итоги по видам деятельности, чтобы определить затраты для каждого вида деятельности.

Проекты редко идут по плану в каждой детали. Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими вариациями.

Управление денежным потоком

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше заложенной в бюджет суммы, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо.Существует естественное напряжение между финансовыми людьми в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто хранятся на текущем счете, и менеджером проекта, который хочет быть уверенным, что у них достаточно денег для оплатить проектные расходы. Финансовые специалисты предпочитают, чтобы деньги компании работали с другими инвестициями до последнего момента, прежде чем переводить их на счет проекта. Подрядчики и поставщики имеют схожие проблемы, и они хотят получить деньги как можно скорее, чтобы они могли вложить деньги в работу в своих собственных организациях.Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных средств для использования, если деятельность превышает бюджетные ожидания.

Резервы на непредвиденные расходы

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, что увеличивает затраты выше первоначальной оценки. Если оценки редко превышаются, метод оценки следует пересмотреть, поскольку оценки слишком завышены. Невозможно предсказать, какие действия будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже.Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете закладываются деньги для борьбы с незапланированным, но статистически предсказуемым увеличением затрат. Средства, выделенные для этой цели, называются резервами на случай непредвиденных обстоятельств . Поскольку есть вероятность, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект будет завершен в рамках бюджета.

Управленческие резервы

Если во время проекта что-то происходит, что требует изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем об изменении масштабов можно будет договориться со спонсором проекта или клиентом. Это может быть как возможность, так и проблема. Например, если была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, потребовались бы дополнительные расходы и изменение объема, но оно того стоило. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта.Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на случай непредвиденных обстоятельств, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета в ходе проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с запланированной суммой и сообщать эту информацию менеджерам и заинтересованным сторонам. Необходимо понять, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с переездом Джона он подсчитал, что переезд будет стоить около 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы в проекте Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он на полпути, но потратил только пятую часть своего бюджета. Подруга Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с запланированной суммой на мероприятия, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, в отчете о бюджете необходимо сравнивать потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет потрачена к этому моменту в проекте.Базовые показатели, такие как процент выполненных действий, процент выполненных единиц измерения и процент потраченного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для проектов с более высокой сложностью используются более сложные методы.

Анализ освоенной стоимости

Метод, который широко используется для проектов средней и высокой сложности, — это метод управления заработанной стоимостью (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения бюджетных затрат с фактическими затратами в ходе проекта.Он сочетает в себе запланированные мероприятия с подробными оценками затрат на каждое мероприятие. Это позволяет частично завершить деятельность, если некоторые из подробных затрат, связанных с деятельностью, были оплачены, а другие — нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает подробную смету затрат по каждому виду деятельности в проекте. Объем работы, который должен был быть выполнен к определенной дате, составляет плановой стоимости (PV) . В некоторых источниках эти термины взаимозаменяемы, но термин плановой стоимости используется в формулах для обозначения суммы запланированной стоимости работ до определенного момента в проекте, поэтому мы сделаем это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна была быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в таблице 12.3. Это плановая стоимость на шестой день проекта.

Таблица 12.3 Плановая стоимость обеда и упаковочных материалов

Описание	Кол-во	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00
Маленькие коробки	10	$ 17.00
Средние коробки	15	$ 35,25
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	$ 26,25
Ящики для коротких вешалок	3	$ 23,85
Коробочная лента	2	$ 7,70
Маркеры	2	$ 3.00
Матрас / пружинные сумки	2	$ 5,90
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95
Пузырьковая пленка	1	$ 19.95
Подушки для мебели	4	31,80 $

Итого: 261,65 долл. США

Бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP) — это заложенная в бюджет стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы суммируете значения BCWP до этого момента в графике проекта, у вас будет освоенная стоимость (EV) . Сумма, потраченная на предмет, часто больше или меньше расчетной суммы, заложенной в этот предмет. Фактическая стоимость (AC) — это сумма сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед обошелся дешевле, чем ожидалось. Джон останавливается в магазине, который продает товары для перевозки по сниженным ценам.У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем те, которые указаны транспортной компанией. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми предметами из своего списка, но этот этап работы не завершается к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, в два раза больше подъемных ремней и ни одного из четырех других предметов. Джон занимается своим проектом всего шесть дней, а его затраты и производительность начинают отличаться от плана.Анализ освоенного объема дает нам метод отчетности об этом прогрессе (таблица 12.4).

Таблица 12.4 Плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая стоимость

	Сметная стоимость запланированных работ (BCWS)		Сметная стоимость выполненных работ (BCWP)		Фактическая стоимость (AC)
Описание	Кол-во	Стоимость	Кол. Акций	Стоимость	Кол. Акций	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00	3	$ 45.00	3	35,00 $
Маленькие коробки	10	$ 7.00	5	$ 8,50	5	$ 9,50
Средние коробки	15	$ 35,25	15	$ 35,25	15	$ 28.00
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	$ 26.25
Ящики для коротких вешалок	3	$ 23,85
Коробочная лента	2	$ 7,70	2	$ 7,70	2	$ 5,50
Маркеры	2	$ 3,00	2	$ 3,00	2	$ 2,00
Матрас / пружинные сумки	2	$ 5.90	2	$ 5,90	2	$ 7,50
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95	1	$ 24.95	2	38,50
Пузырьковая пленка	1	$ 19.95
Подушки для мебели	4	31,80 $	4	31,80 $	4	28,50

Исходный график предполагал расходы 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. По оценкам, объем выполненных работ составил 162,10 доллара США (EV), но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара США (AC).

Отклонение от графика

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет отклонение . Отклонение от графика (SV) — это разница между освоенной стоимостью (EV) и плановой стоимостью (PV). Выражается в виде формулы: SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем было запланировано, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара к шестому дню, что является плановой стоимостью (PV). Разница между плановой стоимостью и освоенной стоимостью — это запланированное отклонение (SV). Формула: SV = EV — PV. В этом примере SV = 162,10 $ — 261,65 $ = (99,55 $). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенной стоимостью (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение затрат (CV) .Выражается в виде формулы CV = EV −AC. Положительное резюме означает, что проект не соответствует бюджету.

Разница между заработанной стоимостью в 162,10 доллара и фактическими затратами в 154,50 доллара — это отклонение затрат (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара США — 154,50 доллара США = 7,60 доллара США.

Индексы отклонения для графика и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают величину, на которую расходы отстают (или опережают) график, а также сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение представляет собой индекс производительности расписания (SPI) . Формула: SPI = EV ÷ PV. В примере с ходом Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 долл. США ÷ 261,65 долл. США = 0,62). Значение SPI меньше 1 означает, что проект отстает от графика.

Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам — это индекс эффективности затрат (ИПЦ) .Формула: CPI = EV ÷ AC.

В примере перемещения Джона CPI = 162,10 доллара США ÷ 154,50 доллара США = 1,05. Значение больше 1 указывает на то, что проект не соответствует бюджету.

Рисунок 12.3 Дисперсия расписания и дисперсия стоимости.

Отклонение затрат в размере 7,60 доллара США и значение ИПЦ 1,05 говорят Джону, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось для задач, запланированных на шестой день. Отклонение от графика (SV) в размере отрицательных 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI), равный 0,62, говорят ему, что он отстает от графика в добавлении стоимости проекту (рисунок 12.3).

В ходе проекта менеджер может оценить график, используя отклонение графика (SV) и индекс выполнения графика (SPI), а также бюджет, используя отклонение затрат (CV) и индекс эффективности затрат (CPI).

Сметная стоимость завершения проекта

В ходе реализации проекта менеджер оценивает точность оценок затрат на выполненные действия и использует полученный опыт, чтобы предсказать, сколько денег потребуется для завершения незавершенных мероприятий — смета для завершения (ETC) .

Для расчета ETC менеджер должен решить, является ли отклонение затрат, наблюдаемое в оценках к этому моменту, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода приводит к увеличению затрат во время первой части проекта, маловероятно, что это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что разница в стоимости до этого момента в проекте нетипична — нетипична — тогда оценка для завершения представляет собой разницу между первоначальным бюджетом для всего проекта — бюджетом на момент завершения (BAC) — и освоенная стоимость (EV) до этого момента.Выражается формулой ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть предметов в магазине уцененных товаров, в котором не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановая стоимость упаковочных материалов была получена из прайс-листа в транспортной компании, где ему придется покупать остальные товары, поэтому эти два фактора вряд ли будут типичными для остальных покупок. Сниженная стоимость обеда не связана с будущими расходами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и плату за гостиницу.Джон решает, что факторы, вызвавшие расхождения, нетипичны. Он подсчитал, что смета до завершения (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара) за вычетом заработанной стоимости на тот момент (162,10 доллара), что равняется 1371,90 доллара. Выражаясь в формуле, ETC = 1534 доллара США — 162,10 доллара США = 1371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что отклонение затрат вызвано факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (CPI ).Например, если затраты на рабочую силу на первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов (AC), эффективность затрат (CPI) составит 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Для расчета оценки до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные виды деятельности является типичным для будущих затрат, формула ETC = (BAC — EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка к завершению составляет (800 000–80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценка окончательной стоимости проекта

Если стоимость работ до настоящего времени отличается от первоначальной оценки, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новая смета стоимости проекта — это смета на момент завершения (EAC). Для расчета EAC оценка до завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выражается в виде формулы: EAC = AC + ETC.

Пересмотренная оценка на момент завершения (EAC) переезда Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 доллара = 1526,40 доллара.

Таблица 12.5 Сводка терминов и формул для анализа освоенной стоимости

Срок	Сокращение	Описание	Формула	John’s Move
Фактическая стоимость	AC	Деньги, фактически потраченные на проекты до настоящего времени.	–	$ 154,50
Бюджет на завершение	BAC	Первоначальный бюджет проекта (тот же, что и в BCWS)	–	1534 доллара.00
Индекс эффективности затрат	CPI	Отношение освоенной стоимости к фактической стоимости	CPI = EV ÷ AC	1,05
Разница в стоимости	CV	Разница между освоенной стоимостью и фактической стоимостью	CV = EV — AC	$ 7.60
Освоенная стоимость	EV	Сумма сметы фактически выполненных работ до настоящего времени	–	162 доллара.10
Оценка завершения	EAC	Пересмотренная смета общей стоимости проекта	EAC = AC + ETC	$ 1 526,40
Смета к завершению	ETC	Деньги на завершение проекта, если раннее отклонение затрат нетипично	ETC = (BAC — EV) ÷ CPI	нет данных
Планируется Vale	PV	Сумма сметы проделанных работ до настоящего времени	–	261 доллар США.65
Индекс выполнения графика	SPI	Отношение освоенной стоимости к плановой	SPI = EV ÷ PV	0,62
Отклонение от графика	SV	Разница между освоенной стоимостью и плановой стоимостью	SV = EV — PV	$ 99,55

Подводя итог (таблица 12.5):

• Дополнительные деньги выделяются в резервный фонд для деятельности, затраты на которую превышают смету.Средства выделяются в резерв управления на случай, если возникнет значительная возможность или возникнет проблема, требующая изменения объема, но средства необходимы непосредственно перед тем, как обычно можно будет согласовать изменение объема.
• Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая была израсходована на данный момент (EV), и той частью, которую планировалось израсходовать к настоящему моменту (PV). Точно так же отклонение стоимости — это разница между EV и фактической стоимостью (AC).
• Индекс выполнения графика (SPI) — это соотношение освоенной стоимости и плановой стоимости.Индекс эффективности затрат (CPI) — это отношение освоенной стоимости (EV) к фактическим затратам (AC).
• Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, сохранится ли отклонение стоимости до этой точки (типичное) или нет (нетипичное). Если отклонение затрат нетипично, ETC — это просто исходный общий бюджет (BAC) за вычетом заработанной стоимости (EV). Если они типичны для будущих отклонений затрат, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на CPI.
• Окончательный бюджет — это фактические затраты (AC) на данный момент плюс смета до завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на действия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммируя затраты на отдельные действия.

Этот процесс подведения итогов затрат по категориям или видам деятельности называется агрегированием затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они понадобятся. Эти переводы должны быть рассчитаны таким образом, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте, или им придется платить ненужные проценты, если деньги взяты в долг. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика переводов с графиком платежей активности называется сверка . См. Рис. 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных мероприятий в рамках проекта. Деньги переводятся на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта было доступно больше средств, чем было потрачено, за исключением действия 6, когда были израсходованы все доступные средства.

Рисунок 12.4: Денежные переводы и расходы.

В профиле бюджета проекта, показанном на Рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает сумму финансирования на данный момент в проекте.

Контрактные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько иллюстраций для учебника, его контракт может требовать частичной оплаты после того, как будет выполнено 25% от общего количества рисунков.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

Как оценить и выделить средства на проект

Какие бывают типы бюджетного планирования?

Следует различать два типа бюджетирования:

Бюджетирование сверху вниз

При такой форме бюджетного планирования менеджер проекта получает четкие инструкции от руководства. Руководство ставит цели и высвобождает деньги.Например, при планировании бюджета в компании правление поручает разработку для улучшения конкретного продукта. Для этого заранее в компании определяется бюджет.

Бюджетирование снизу вверх

В этой форме бюджетные потребности сначала определяются в задействованных отделах, а затем передаются на следующий более высокий уровень. Затем на уровне управления рассчитываются и утверждаются общие бюджетные потребности.

Почему обычно предпочтительнее планировать бюджет сверху вниз?

Даже несмотря на то, что метод «снизу вверх» лучше вовлекает сотрудников и, таким образом, больше их мотивирует, на практике предпочтение отдается составлению бюджета «сверху вниз».Причина этого в том, что при планировании сверху вниз процесс составления бюджета может выполняться быстрее, эффективнее и, следовательно, с меньшими затратами.

На что следует обратить особое внимание при планировании бюджета?

При планировании бюджета рекомендуется руководствоваться следующими основными правилами:

Обратите внимание на возврат инвестиций

В каждом проекте вы должны убедиться, что ваш бюджет остается реалистичным, потому что вам также нужна рентабельность инвестиций.Поэтому при планировании бюджета важно не устанавливать слишком низкую норму прибыли.

Использование различных источников финансирования

Не зависеть от одного инвестора — всегда преимущество. Поэтому рекомендуется узнать о текущих возможностях субсидии. Они могут быть организованы не только государством, но и частным сектором, например, фондом.

Если эти гранты утверждены, вы можете заверить каждого инвестора, что он не несет единолично весь риск проекта.Это значительно улучшает вашу переговорную позицию.

Привлечение сотрудников

Если это возможно, привлеките свою команду к планированию бюджета. Сотрудники — как эксперты в своей области — могут поделиться важной информацией со своими знаниями и опытом, что сделает оценку усилий более надежной и точной.

Если вы участвуете в большом проекте и не можете самостоятельно планировать бюджет, вы, конечно, должны делегировать свои полномочия. Однако мы настоятельно не рекомендуем оставлять планирование бюджета на усмотрение бухгалтерии.И администрация, и, прежде всего, команды, ответственные за выполнение проекта, обязательно должны быть вовлечены в процесс составления бюджета.

Используйте правильный запас прочности

Как бы тщательно вы ни планировали свой бюджет, вы никогда не сможете все предугадать. Вот почему при планировании бюджета важен запас прочности. Однако не стоит устанавливать слишком высокие расходы. Это отпугивает потенциальных клиентов.

Для элементов риска может быть приемлем запас прочности в 5%.Более эффективный и более распространенный метод — установить надбавку на комиссию за управление в размере 10% от общего бюджета. Это законная и уместная статья в любой бюджетной таблице.

План с отсрочкой

При составлении бюджета вы также должны иметь в виду, что вы должны быть очень осторожны, принимая оценки времени и усилий от отделов. Опыт показывает, что сотрудники очень оптимистично относятся к своей загруженности.

Поэтому в таких случаях было бы хорошо добавить запас прочности по времени в размере 20%.

Регулярный мониторинг бюджета (бюджетный контроль)

Бюджет проекта — это всегда только предварительная оценка стоимости проекта. Фактическая потребность возникает только в ходе самого проекта. Поэтому регулярный контроль за составлением бюджета имеет большое значение.

В контроллинге бюджетного планирования решающее значение имеет сравнение фактических и запланированных расходов. Это позволяет вам своевременно оценить, где вам необходимо принять меры для предоставления дополнительных ресурсов

Поддерживайте связь со своей командой

Самостоятельно вы не сможете добиться успеха в проекте.Вам нужен ваш персонал. Вот почему постоянный контакт с вашей командой очень важен при планировании бюджета.

Общение делает возможным для вас,

• построить ценные командные отношения,
• действовать по отделам,
• для согласования рабочих процедур,
• для мотивации сотрудников и
• для создания творческих решений.

С помощью этого подхода вы можете эффективно противодействовать неприятным — и в текущем проекте очень дорогостоящим — факторам риска, таким как переутомление, отсев или несчастные случаи.Таким образом вы сократите свои расходы и сможете лучше уложиться в бюджет проекта.
Заключение

Правильное и точное составление бюджета имеет решающее значение, когда дело доходит до убеждения инвесторов или отслеживания хода реализации проекта. В конце концов, бюджет — это то, что срочно нужно каждому проекту — деньги для вас, ваши идеи и ваш персонал.

Распределение бюджета и планирование ресурсов | SSWM

Информационный бюллетень Корпус блока

После того, как вы определили тип расходов вашего проекта, следующим шагом будет их классификация по стандартным бюджетным категориям.Статьи бюджета обычно делятся на две категории: прямые и косвенные расходы.

Согласно Европейской комиссии (EC 2009) «прямые затраты — это все те приемлемые затраты, которые могут быть отнесены непосредственно на проект и определены бенефициаром как таковые в соответствии с его принципами бухгалтерского учета и его обычными внутренними правилами». Прямые затраты могут составлять:

• Затраты на персонал: они должны отражать общую сумму вознаграждения, включая заработную плату плюс отчисления на социальное обеспечение (отпускные, пенсионные взносы, медицинское страхование и т. Д.).Обычно затраты на персонал рассчитываются в «человеко-днях» или «человеко-месяцах» для сотрудников младшего, среднего и высшего звена. Вам нужно будет определить количество часов продуктивной работы на одного сотрудника в год, чтобы рассчитать почасовую ставку, и они не должны включать ежегодный отпуск, государственные праздники, выходные и больничные.
• Путевые расходы и суточные: сначала определите, какие командировочные расходы разрешит предоставляющее агентство, а затем детализируйте стоимость каждой поездки, например, авиабилеты в оба конца, проживание и питание, такси, визы и т. Д. (УНИВЕРСИТЕТ ИДАХО, 2010).Вы можете спланировать возмещение затрат своим сотрудникам на основе фактических затрат или единовременной или суточной выплаты. Последний может быть рассчитан путем простого сложения возможных затрат, которые один сотрудник может понести один день (с ночлегом и без него) за пределами своего жилого района.
• Транспортные средства: Обычно эти расходы включаются в статью «Путевые расходы и суточные». Вам нужно будет учитывать расходы на аренду или обслуживание автомобиля для целей проекта. Если вы планируете водить собственный автомобиль, вы можете потребовать определенную сумму за милю.
• Оборудование длительного пользования: Любой предмет, который сохранит свою полезность после периода предоставления гранта, считается капитальным оборудованием. У финансирующих агентств разные взгляды на покупку и обслуживание оборудования, поэтому убедитесь, что вы знаете политику агентства, прежде чем включать такие расходы в свой бюджет (UNIVERSITY OF IDAHO 2010).
• Расходные материалы и материалы: Включите достаточно денег на снабжение для всех мероприятий в рамках проекта. Типичными расходными материалами являются канцелярские товары, расходные материалы для дублирования, принадлежности для набора текста / компьютеров и программное обеспечение.

Косвенные затраты — это все те приемлемые затраты, которые не могут быть идентифицированы бенефициаром как напрямую относящиеся к проекту, но которые могут быть идентифицированы и обоснованы его системой бухгалтерского учета как понесенные в прямой связи с соответствующими приемлемыми прямыми затратами. к проекту (EC 2009). Косвенные затраты, также называемые накладными расходами, расходами на оборудование и административные расходы, обычно представляют собой затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание зданий (счета за электричество / газ / воду), земли и оборудования, амортизацию, заработную плату общего и ведомственного административного персонала, а также расходы на библиотеку.Правила определения накладных расходов в программе финансирования обычно устанавливаются донором, поэтому обязательно выясните, какой процент, если таковой имеется, источник финансирования допускает косвенные расходы, и определите, к какой части вашего бюджета относится этот процент (EPA 2010). Иногда косвенные затраты представляют собой процент от общих прямых затрат, или затрат на персонал, или отдельных статей заработной платы.

Когда вы определяете фактическую ставку затрат, связанных с вашим действием, будьте как можно ближе к реальности.Важно, чтобы бюджет составлялся в тесном сотрудничестве с сотрудниками финансового отдела, чтобы вы могли получить реалистичные цифры.

0

43,20083,00

0 Дополнительные льготы

625,00

625,00

625,00

902 902 909 бюджет обычно имеет три части : (I) расходы на персонал; (II) расходы, не связанные с персоналом, (III) косвенные расходы. Источник: EPA (2010)

Как менеджеры проектов должны распределять ресурсы

Распределение ресурсов — очень важная часть процесса управления проектом.Он охватывает широкий спектр действий, которые начинаются с инициации и организации проекта и продолжаются до заключительных этапов завершения проекта и отчетности.

Как правило, менеджер проекта несет ответственность за ресурсы и имеет право распределять ресурсы по различным задачам. В идеале ресурсы должны распределяться в соответствии с дорожной картой проекта с приоритетными задачами, получающими более высокие ресурсы, за которыми следуют второстепенные и третичные задачи.

Своевременное и хорошо спланированное распределение ресурсов важно для завершения проектов в рамках бюджета и графика.Хотя процесс распределения ресурсов может показаться простым, получение отличных результатов требует тщательного планирования.

Понимание важности распределения ресурсов для проектов

Распределение ресурсов имеет решающее значение для проектов, потому что оно дает членам команды четкое представление о необходимом объеме работы. Это позволяет менеджерам проектов разделять и разбивать проект на более мелкие части, и каждому члену команды предоставляются ресурсы для завершения своей части проекта для достижения общих целей проекта.

Есть два типа ресурсов проекта; люди и средства проекта. Когда руководитель проекта начинает распределять работу между каждым членом команды, он также назначает количество ресурсов каждому человеку в зависимости от требуемых задач.

Менеджер проекта может выполнить анализ экологического риска во время этого задания, что позволит ему выделить разумный объем ресурсов для выполнения задачи. Этот активный мониторинг окружающей среды необходим для успешного завершения проектов.

Распределение ресурсов также необходимо для сокращения финансирования «невыполненных задач» или «невозвратных затрат», которые могут истощить ресурсы проекта. Если руководитель проекта видит, что определенные задачи, которые изначально считались необходимыми для завершения проекта, больше не актуальны или важны, он может сократить или полностью отменить финансирование этих задач.

Советы по распределению ресурсов по проектам

Чтобы сократить расходы и повысить эффективность проекта, руководители проектов должны обеспечить контролируемое и прагматичное распределение ресурсов.Вот несколько полезных советов по распределению ресурсов по проектам.

1. Понять масштаб проекта

Для того, чтобы использовать ресурсы наилучшим образом, вы должны убедиться, что вы полностью понимаете требования проекта, чтобы не перенапрягать свои ресурсы. Например, предположим, что вы работаете над проектом строительства объекта, и инвесторы хотели бы, чтобы вы построили в нем 2 ванные комнаты и 3 кровати. Они установили для этого соответствующий бюджет.

Теперь предположим, что вы не знаете требований и заказываете сантехнические материалы на 4 ванны вместо двух.Если вы потратите время и деньги на строительство дополнительных ванн, клиент может не быть очень доволен результатом, даже если вам удастся перевыполнить и выполнить больше, чем требовалось для проекта.

Всегда подробно изучайте требования проекта, прежде чем начинать заказывать расходные материалы и материалы.

2. Определите ресурсы

Чтобы быть успешным менеджером проекта, вы должны уметь определять точное количество ресурсов, которые вам понадобятся, и выделять их для каждой задачи, чтобы проект был завершен в рамках бюджета и графика.

Внимательно изучите команду, с которой вы работаете, и поймите сильные и слабые стороны каждого человека. Поймите, когда будут поступать средства, а когда вам нужно будет заплатить поставщикам, чтобы обеспечить своевременную доставку материалов и оборудования.

Если вы полностью понимаете, что вам доступно (и когда), вам будет намного проще распределить ресурсы.

3. Посмотрите на картину в целом

Рассмотрите всю временную шкалу проекта, прежде чем приступить к распределению ресурсов.Многие проекты выполняются поэтапно, и средства выделяются периодически по завершении каждого этапа. Однако вы также можете получить все ресурсы проекта в самом начале, и вам нужно будет проявлять особую осторожность, чтобы не перерасходовать на ранних этапах.

Мы видели примеры многих неопытных менеджеров проектов, которым на раннем этапе были назначены целые бюджеты; они закончили весь бюджет на первых нескольких этапах. Этим проектам никогда не было конца, так как они были заброшены из-за отсутствия средств. Вы, конечно, не хотите, чтобы это случилось с вашими проектами, если вы хотите заработать репутацию надежного менеджера проекта.

Посмотрите на проект в целом и разумно распределите средства по всему проекту.

4. Время — тоже ресурс

Некоторые менеджеры проектов настолько поглощены управлением человеческими и финансовыми ресурсами, что теряют из виду один из самых важных ресурсов, который у них есть, то есть время. Убедитесь, что вы внимательно следите за тем, сколько времени члены вашей команды тратят на выполнение своих задач, чтобы проект не откладывался.

Если выполнение определенного действия одним человеком может занять слишком много времени, подумайте о том, чтобы назначить для него больше участников или увеличьте бюджет, чтобы выполнить его быстрее.Помните, что людей и средства можно заменять и приобретать дальше, но время нельзя купить.

5. Будьте прагматичны в распределении ресурсов

Хотя вам следует быть осторожным, тратя слишком много ресурсов на задачи проекта, которые можно выполнить с меньшими затратами, это не означает, что у вас должны быть нереалистичные ожидания. Если для определенной деятельности по проекту потребуется 5000 долларов, исходя из рыночных ставок, не устанавливайте бюджет намного ниже этого, например 500 долларов.

Установление действительно высоких и невыполнимых целей для задач вашего проекта приведет только к провалу.С одной стороны, на правильное повторное выполнение задачи потребуется время. С другой стороны, неудача демотивирует вас и вашу команду и поднимет вопросы о целесообразности самого проекта.

6. Счет для клиентских изменений

Во многих случаях ваш клиент или инвестор захотят, чтобы вы внесли изменения в работу на полпути проекта. Эти изменения могут быть запрошены с дополнительными средствами от клиента, но это не всегда так.

Как умный менеджер проекта, вы должны поддерживать резервный фонд, чтобы покрыть расходы на эти изменения и при этом завершить проект в рамках первоначально выделенных ресурсов.Способность учитывать изменения клиентов и при этом выполнять все работы в рамках бюджета — признак хорошего руководителя проекта.

Это шесть наших советов по распределению ресурсов по проектам, которые помогут вам улучшить выполнение вашего проекта. Чтобы получить больше советов, подпишитесь на [>> подписку] или свяжитесь с нами по [>> контактной информации].

7 шагов для успешного проекта Бюджет

Если у вас нет средств, вы не сможете успешно завершить проект.Вот почему планирование проекта и бюджет так важны: это жизненная сила проекта. Выполните следующие действия, чтобы получить средства, необходимые для поддержки проекта на каждом этапе. Но сначала нам нужно определить, каков бюджет проекта.

Что такое бюджет проекта?

Бюджет проекта — это общие прогнозируемые затраты, необходимые для завершения проекта в течение определенного периода времени. Он используется для оценки затрат на каждый этап проекта.

Бюджет проекта будет включать такие вещи, как затраты на рабочую силу, затраты на закупку материалов и эксплуатационные расходы.Но это не статичный документ. Бюджет вашего проекта будет пересматриваться и обновляться на протяжении всего проекта, надеюсь, с помощью программного обеспечения для составления бюджета проекта.

Зачем нужен бюджет проекта

Очевидный ответ: проекты стоят денег, но здесь есть более тонкие нюансы. Бюджет — это двигатель финансирования вашего проекта. Он сообщает заинтересованным сторонам, сколько денег необходимо и когда они нужны.

Но это не только средство получить то, что требуется вашему проекту.Да, вам нужно платить командам, покупать или арендовать оборудование и материалы, но это только половина дела.

Другая часть важности бюджета проекта заключается в том, что это инструмент для контроля затрат по проекту. Бюджет — это ваш план, который действует как базовый уровень для измерения вашей производительности, когда вы собираете фактические затраты после запуска проекта.

Создание бюджета проекта

Как отмечалось выше, для построения бюджета необходимо множество компонентов, включая прямые и косвенные затраты, постоянные и переменные затраты, рабочую силу и материалы, командировки, оборудование и площади, лицензии и все остальное, что может повлиять на расходы по вашему проекту.

Чтобы удовлетворить все финансовые потребности вашего проекта, бюджет проекта должен быть создан тщательно, не упуская ни одного аспекта, требующего финансирования. Для этого мы выделили семь основных шагов по созданию бюджета вашего проекта и управлению им:

1. Использовать исторические данные

Ваш проект, скорее всего, не первый, кто пытается достичь определенной цели или цели. Оглядываясь назад на похожие проекты и их бюджеты, вы получите отличный старт при построении бюджета.

2. Справочные уроки

Чтобы продолжить изучение исторических данных, вы можете учиться на их успехах и ошибках. Он обеспечивает четкий путь, ведущий к более точным оценкам. Вы даже можете узнать, как они отреагировали на изменения и держали свой бюджет под контролем. Вот шаблон извлеченных уроков, если вам нужно начать отслеживать эти выводы в своей организации.

3. Используйте своих экспертов

Еще один ресурс для построения бюджета проекта — привлечь тех, у кого есть опыт и знания, будь то наставники, другие руководители проектов или эксперты в данной области.Обращение к тем, кто создал бюджет, может помочь вам не сбиться с пути и избежать ненужных ошибок.

4. Подтвердите точность

Когда у вас есть бюджет, вы еще не закончили. Вы хотите взглянуть на это и убедиться, что ваши цифры точны. Во время проекта не время находить опечатку. Вы также можете попросить этих экспертов и других членов команды проекта проверить бюджет и убедиться, что он правильный.

5. Базовый план и пересмотр бюджета

Бюджет вашего проекта — это базовый уровень, по которому вы будете оценивать прогресс своего проекта после его запуска.Это инструмент для оценки дисперсии проекта. Но, как было сказано выше, вы захотите изменить базовый план по мере внесения изменений в ваш проект. После того, как совет по управлению изменениями одобрит любое изменение, вам необходимо изменить базовый план.

Программное обеспечение для управления проектами упрощает установку базовых показателей. Возьмите ProjectManager, все, что вам нужно сделать, это открыть настройки на диаграмме Ганта и выбрать «Установить базовый уровень». Теперь у вас сохранены запланированные усилия, и вы можете сравнить их с вашими фактическими усилиями при выполнении проекта. Вы можете сбрасывать базовый план столько раз, сколько вам нужно во время проекта, чтобы всегда иметь возможность мгновенно измерить отклонение вашего проекта.Попробуйте наш инструмент бесплатно сегодня.

ProjectManager имеет динамическую диаграмму Ганта, которая устанавливает базовые показатели и многое другое.

6. Обновление в реальном времени

Кстати об изменениях, чем раньше вы о них узнаете, тем лучше. Если ваше программное обеспечение не является облачным и не обновляется, как только ваша команда меняет свой статус, вы тратите драгоценное и дорогое время.

7. На ходу

Важность наличия программного обеспечения для управления проектами, которое отслеживает в режиме реального времени, такого как ProjectManager, заключается в том, что оно дает вам информацию, необходимую для того, чтобы вернуться к работе раньше, чем позже.Все меняется, и проекты все время сбиваются с пути. Успешными являются те проекты, которые быстрее возвращаются в нормальное русло.

Если вы управляете расходами по проекту, используя эти строительные блоки, у вас будет прочная основа для успеха вашего проекта.

Пример бюджета проекта

Чтобы проиллюстрировать, как создается бюджет проекта, представим, что мы создаем приложение. Первое, что вам нужно выяснить, — это затраты на рабочую силу и материалы. Вам понадобятся программисты, дизайнеры, разработчики контента, команда разработчиков и т. Д.Он помогает составить список всех задач и назначить для них команду — отличительный признак хорошего управления задачами. Таким образом учитывается каждый пенни.

Распределив задачи по проекту и вашей команде, вам нужно будет найти необходимые материалы. Потребуются ли им ноутбуки, другие устройства и оборудование? Это необходимо учитывать.

Теперь обратите внимание на другие позиции. Могут быть командировочные расходы и аренда помещения для размещения команды. Кроме того, есть фиксированные элементы, которые подходят для любого проекта.Это вещи, стоимость которых установлена ​​и не будет меняться в ходе проекта. Вам также понадобится столбец для любых прочих расходов, которые не подходят для других статей бюджета.

В вашем бюджете должен быть столбец «плановый» и «фактический». Когда вы создаете это приложение, вы, скорее всего, измените его, и это повлияет на бюджет. Эти столбцы позволяют отслеживать расходы, чтобы убедиться, что вы соблюдаете бюджет.

Бесплатный шаблон бюджета проекта

Если вам нужна помощь в составлении бюджета, в ProjectManager есть шаблон, который излагает для вас большую часть основ.Для получения дополнительной поддержки попробуйте наш бесплатный шаблон бюджета проекта.

Бесплатный шаблон оценки

Прежде чем вы будете готовы записать свой бюджет, вам может потребоваться составить несколько оценок для всех задач, составляющих ваш проект, включая ресурсы, необходимые для каждой. Наш шаблон оценки позволит вам сделать эти оценки и поделиться ими с заинтересованными сторонами.

ProjectManager помогает проектам оставаться в рамках бюджета

ProjectManager — это облачное программное обеспечение для управления проектами.Это означает, что мы мгновенно доставляем данные на нашу панель управления в реальном времени, поэтому вы можете отслеживать свой проект по шести показателям. Когда фактические затраты отличаются от запланированного бюджета, вы быстрее узнаете и сможете быстрее отреагировать.

Отслеживайте запланированные и фактические затраты на интерактивной панели управления ProjectManager.— Попробовать бесплатно!

Вы также можете планировать свой бюджет на наше программное обеспечение, добавляя расходы, а затем использовать нашу функцию управления ресурсами для назначения ресурсов, рабочей силы и почасовой оплаты, которые автоматически добавляются в ваш проект.Добавляйте расходы на уровне задач с помощью нашей диаграммы Ганта и составляйте отчеты о расходах на уровне задач.

Назначьте затраты на задачи на диаграмме Ганта

Вы можете многое сделать для планирования своего бюджета и управления им с помощью ProjectManager, который предоставляется бесплатно в течение 30 дней с этим пробным предложением.

Подробнее о бюджете проекта

Понятно, что построение точного бюджета является ключом к успешной настройке вашего проекта. Почему бы не послушать нашего постоянного эксперта по управлению проектами Дженнифер Бриджес, PMP, которая объясняет, как построить бюджет проекта в этом обучающем видео.

Вот скриншот для справки!

Спасибо за просмотр!

Pro-Tip: Обязательно отслеживайте бюджетные и фактические затраты, когда вы участвуете в проекте, чтобы увидеть, соблюдаете ли вы этот бюджет. Потому что после того, как вы составите бюджет, вы должны знать, как им управлять.

Выписка:

Сегодня мы поговорим о том, как создать бюджет проекта. И на этом я хочу поделиться семью советами экспертов.

Но прежде всего уточним, каков бюджет проекта.Это общая прогнозируемая стоимость завершения проекта в течение определенного периода времени с конкретным результатом.

Мы хотим быть уверены, что включаем несколько компонентов.

Прежде всего, мы хотим включить прямые затраты, непосредственно связанные с проектом, а также любые косвенные затраты.

Мы также хотим включить фиксированные и переменные затраты, любую рабочую силу и материалы, а также путевые расходы.

Нам могут потребоваться некоторые командировочные расходы, а также оборудование, которое может нам понадобиться, и любые помещения, любые расходы по аренде или лицензии.

Могут быть и другие расходы, но это всего лишь несколько идей.

Почему мы все равно хотим создавать бюджет проекта? Потому что это помогает нам отслеживать заложенные в бюджет и фактические затраты.

Это дает нам дисперсию, которая позволяет нам знать в конце или на протяжении всего пути, как у нас дела.

Итак, давайте поговорим о советах экспертов. Прежде всего, используйте исторические данные, если они есть. Если у вас есть похожий проект, используйте исторические данные, чтобы вы могли сравнивать данные, и вам не придется начинать с нуля.

Также ознакомьтесь с извлеченными уроками. Вы не должны повторять те же уроки. Вы можете взять это и включить в этот проект.

Используйте своих экспертов, в том числе членов вашей команды. Таким образом, ваша команда, которая, возможно, занималась аналогичными проектами, может внести свой вклад, а также ваши заинтересованные стороны.

Затем подтвердите точность. После того, как вы составите свой бюджет проекта, вы, возможно, захотите внести свой вклад и попросить людей взглянуть на него, чтобы убедиться, что данные точны.

Также базовый уровень. После того, как вы окончательно определились с бюджетом проекта, вам нужен базовый план, который вы будете использовать на протяжении всего проекта для измерения отклонений. Для меня изменение базовой линии — это один из ключей между провалом и успешным проектом. Если у вас есть изменения в бюджете, и ваш совет по управлению изменениями утверждает их, это дает вам возможность пересмотреть базовый план этого бюджета.

Кроме того, вы хотите обновлять бюджет в режиме реального времени. Если есть изменения, вы должны быть уверены, что это происходит на регулярной основе, чтобы отслеживать правильные цифры.

Кроме того, как можно скорее верните вещи в нужное русло, потому что каждое небольшое отклонение только усугубляет проблему.

Итак, если вам нужен инструмент, который поможет вам создавать, управлять и отслеживать свой бюджет, тогда подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас в ProjectManager.

6 советов по управлению бюджетом проекта

Перерасход бюджета всегда был лакмусовой бумажкой для успеха или провала проекта. В 2020 году из-за пандемии COVID-19 соблюдение бюджета стало большим кошмаром, когда самые успешные компании и лучшие менеджеры проектов подверглись окончательной проверке разумного управления финансовыми ресурсами в условиях огромной неопределенности.

Многим заинтересованным сторонам пришлось пересмотреть свои меняющиеся приоритеты, бюджеты и определение успеха или неудачи проекта. Глобальная неопределенность в настоящее время усиливает давление на руководителей проектов и их команды с целью изменения стратегии составления бюджета и выполнения проектов. Таким образом, эффективное управление бюджетом является основной задачей руководителей проектов, которые ценят свою карьеру.

Ниже приведены шесть стратегий для поддержания контроля над бюджетом вашего проекта в период повышенной неопределенности, прежде чем он уступит место колоссальному перерасходу средств.

Понимание истинных потребностей и желаний заинтересованных сторон

То, что заинтересованные стороны говорят, что им нужно или что они хотят от проекта, часто не так просто, как может показаться на первый взгляд. Это может привести к неопознанным целям и ожиданиям по обе стороны стола. Предположим, что руководитель проекта, спонсоры, члены команды и поставщики не имеют четкого представления об истинных желаниях заинтересованных сторон. В этом случае практически невозможно определить, какие требования предъявляются к проекту. Не забудьте потратить столько времени, сколько требуется, чтобы лучше понять, чего ожидают заинтересованные стороны.В конечном итоге все, включая бюджет, определяется ожиданиями заинтересованных сторон, результатами и другими требованиями. Таким образом, первым шагом к эффективному управлению бюджетом проекта является обеспечение того, чтобы требования проекта были точно определены, задокументированы и подтверждены всеми заинтересованными сторонами, а также доведены до сведения всех вовлеченных сторон. Этот важный шаг должен быть выполнен до того, как будут установлены бюджеты. Многие проекты были инициированы исходя из потребностей, но выполнялись в соответствии с желаниями, что автоматически подвергало проекты риску перерасхода бюджета, что оставило всех разочарованными.

Узнавайте, когда обстоятельства изменились.

Когда приходит время оценить затраты, будьте реалистичны — оставьте место для непредвиденных изменений. Когда обстоятельства меняются, убедитесь, что вы получили мнение всех заинтересованных сторон. Что еще более важно, предусмотрите непредвиденные обстоятельства. Этот шаг важен, как обнаружило большинство компаний во время пандемии. Многие факторы, не зависящие от вас, могут повлиять на ваш бюджет, включая цены на расходные материалы, ресурсы, рабочую силу, финансирование, нехватку продуктов / услуг, обмен валюты и т. Д.Сегодняшняя цена на многие основные продукты или услуги намного выше, чем в начале большинства проектов до COVID-19. Убедитесь, что поставщики могут выполнить свои обещания, и подготовьте резервный план. Получение информации от других заинтересованных сторон и проверка поставщиков и продавцов могут иметь большое значение для установления более реалистичного бюджета, который может быть уложен, даже при возникновении непредвиденных обстоятельств, влияющих на затраты. Я видел, как многие руководители проектов были застигнуты врасплох растущими затратами, поставщиками, которые не могли выполнить указанные обязательства, или другими проблемами.Планируйте сюрпризы, чтобы не ошарашить.

Держите заинтересованные стороны в курсе

Как только вы узнаете об изменениях, которые могут повлиять на ваши проекты и заинтересованные стороны, критически важно заманить их в цикл и сообщить им, что изменилось, как это влияет на них и на результат проекта, и что делается, чтобы сохранить как максимально приближенный к бюджету. Если поддержание текущего бюджета проекта невозможно, заинтересованные стороны должны знать основную причину любого потенциального перерасхода средств, чтобы принимать обоснованные решения о дальнейших действиях.Скорее всего, потребуются изменения объема. Важным моментом здесь является то, что неопределенность в более широком смысле, такая как пандемия, неизбежна, поэтому другие бюджетные решения должны приниматься своевременно. Заинтересованным сторонам, таким как заказчик, может потребоваться решить, подходят ли время или обстоятельства для продолжения, отсрочки или прекращения проекта в целом.

Точное определение изменений и управление ими

Управление изменениями — одна из наиболее недооцененных областей при управлении проектами.Специалисты по управлению проектами понимают важность коммуникации и то, как процессы влияют на заинтересованные стороны. Что-то может показаться небольшим изменением в любом процессе, но может значительно увеличить расходы и снизить бюджет. Специалисты по управлению изменениями должны работать с проектными группами, чтобы определить, задокументировать и сообщить точные стратегии для работы с внутренними и внешними изменениями, которые могут привести к превышению бюджетных расходов.

Разработайте соответствующие КПЭ

Невозможно эффективно управлять бюджетом проекта, не установив ключевые показатели эффективности (КПЭ).KPI помогают определить, сколько средств было потрачено на проект, насколько фактический бюджет проекта отличается от запланированного и т. Д. Вот лишь несколько широко известных и используемых ключевых показателей эффективности проекта, которые необходимы для эффективного управления бюджетом проекта:

• Фактическая стоимость (AC) , также известная как фактическая стоимость выполненных работ (ACWP), показывает, сколько денег было потрачено. по проекту на сегодняшний день.
• Отклонение затрат (CV) указывает, выше или ниже установленная базовая стоимость оценочная стоимость проекта.
• Освоенная стоимость (EV) , также известная как бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP), показывает утвержденный бюджет на выполненные действия по проекту до определенного времени.
• Плановая стоимость (PV) , также известная как бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS), представляет собой оценочную стоимость запланированных / запланированных мероприятий проекта на отчетную дату.
• Рентабельность инвестиций (ROI) показывает прибыльность проекта и превышает ли выгода затраты.

Обновляйте KPI по мере изменения обстоятельств, чтобы обеспечить сбор и оценку правильной информации для принятия решений.

Пересмотреть, пересмотреть, перепрогнозировать

Проект, оставленный для выполнения без управления бюджетом и повторного прогнозирования, приведет к провалу. Частый надзор за бюджетом важен для предотвращения выхода бюджета из-под контроля. 10% перерасход бюджета гораздо легче исправить, чем 50% перерасхода, и если вы не следите за своим бюджетом и не пересчитываете прогноз, это 10% перерасход может превратиться в 50% перерасход, прежде чем вы об этом узнаете. Ваши шансы удержать проект в правильном направлении при частом пересмотре бюджета намного выше, чем если вы один раз спрогнозируете и забудете об этом.

Подобно тому, как необходимо постоянно пересматривать бюджет проекта, чтобы держать его в нужном русле, то же самое происходит и с использованием ресурсов проектом, поскольку люди, работающие над проектом, вносят свой вклад в его стоимость. Руководители проектов должны еженедельно проверять количество людей, работающих над проектом, и будущие потребности проекта в ресурсах. Это гарантирует, что вы полностью используете имеющиеся у вас ресурсы и что у вас есть необходимые ресурсы, готовые для остальной части проекта. Регулярный пересмотр прогноза ресурсов и текущих потребностей поможет удерживать бюджет проекта в нужном русле.Сползание объема работ — одна из основных причин перерасхода ресурсов по проектам. COVID-19 привел к тому, что значительный объем незапланированной работы был реализован во многих проектах по всему миру, что привело к увеличению оплачиваемых часов и неконтролируемым бюджетам проектов. Руководители проектов должны тщательно управлять объемом, создавая заказы на изменение для работы, которая не покрывается первоначальными требованиями проекта. Распоряжения на изменение разрешают дополнительное финансирование проекта, чтобы покрыть стоимость дополнительных работ и, таким образом, поддерживать проект в соответствии с его новым бюджетом.

Copyright © 2020 IDG Communications, Inc.

Что происходит, когда проект выходит за рамки бюджета? Prevent It

Есть много причин, по которым проекты терпят неудачу, но одна из самых важных — это превышение бюджета. Обычно в начале года предприятия планируют свои ресурсы и выделяют бюджеты на проекты, которые, как ожидается, приведут к росту или оптимизации. Когда бюджет проекта выходит за рамки бюджета, все становятся сложными для всех, так как финансов мало, а просить большего — непростая задача.

Проекты, превышающие бюджет, указывают на более низкий уровень контроля и негативно влияют на репутацию менеджеров, руководителей и организаций в целом. Кроме того, увеличение затрат повлияет на размер прибыли из-за дополнительных расходов, производительности из-за альтернативных издержек и финансовой стабильности из-за снижения ликвидности.

В этом посте я углублюсь в понимание последствий и причин превышения бюджета проектом, что поможет вам выявить красные флажки в ваших инициативах. Кроме того, узнайте, как можно избежать потери контроля и нехватки денег до даты окончания.Если вас интересуют примеры наиболее печально известного перерасхода бюджета, посмотрите конец сообщения.

Последствия превышения бюджета в управлении проектами

На первый взгляд, нехватка денег для проекта может выглядеть как простой вопрос, требующий большего на каком-то форуме менеджмента. Хотя отчасти это правда, это имеет разветвление для организации.

Фондов мало, и руководство, вероятно, направило большую часть из них на различные инициативы, чтобы максимизировать ценность.Будут какие-то фонды на черный день, но они уменьшат военный сундук компании, если вы ими воспользуетесь. Проект обычно увеличивает расходы на этапах планирования и реализации, что означает, что инициативы других организаций уже начались.

Теперь давайте посмотрим, как именно проект может повлиять на организацию, когда бюджет не управляется.

1. Почему сверхбюджетные проекты влияют на репутацию?

Превышение бюджета определенно скажется на репутации руководителя проекта.Кроме того, если проект будет более значительным для компании, это повлияет на руководителей и на имидж компании в целом. Потеря контроля над любыми ресурсами проекта, включая бюджет, вызывает тревогу и указывает на то, что руководитель проекта и вспомогательные руководители теряют контроль.

Когда вы являетесь публичной компанией, инвесторы и аналитики будут внимательно изучать управление вашими ресурсами, особенно если критические инициативы не соответствуют заявленным целям в рамках ограничений по затратам.

Дела обстоят не намного лучше, если вы — небольшая частная компания, где финансы более жесткие, а проекты более эффективны.Частные инвесторы, клиенты и партнеры будут считать вас ответственным за успех компании, а не только за проект.

Таким образом, если вы не можете вовремя доставить или решить проблемы и провалить проект, вы нанесете удар по своей репутации.

2. Почему сверхбюджетные проекты влияют на производительность бизнеса?

Бизнес обычно очень тщательно планирует ресурсы для инициатив и выделяет определенные средства на проекты или программы. Предположим, ваш проект важен и внезапно требует дополнительного финансирования.В этом случае компании необходимо получать деньги от других инициатив или бизнес-функций, обеспечивая в целом меньшую ценность.

Вы могли бы возразить, что вы могли бы получить точно такую ​​же ценность, если бы проект был критичным, и это могло бы быть правдой, если бы только ваши оценки были ошибочными. Однако, если у вас заканчивается бюджет из-за недостаточного управления ресурсами, вы получаете неоптимальные бизнес-результаты.

Кроме того, вы тратите уйму времени, пытаясь найти виноватых, что не помогает решить проблемы и не приносит больше пользы для бизнеса.

3. Почему сверхбюджетные проекты влияют на прибыль?

Допустим, вы новичок и работаете со своими клиентами по контракту. Если вы оцениваете конкретную стоимость и соглашаетесь с клиентом, она обычно фиксируется в контракте. Следовательно, если ваши первоначальные оценки были ошибочными или вы не можете вписаться в них из-за плохого управления, вы повлияете на размер прибыли. В худшем случае вы можете даже потерять деньги для бизнеса. Я видел компании, которые либо теряли деньги, либо едва выходили на уровень безубыточности.

Я понимаю, что иногда компании конкурируют за долю рынка или ожидают более прибыльного проекта в будущем. Однако, если это произойдет неожиданно, отношения могут быть нарушены, и фирма-подрядчик может снизить качество результатов проекта. Видите ли, качество сложнее измерить и легче снизить.

Даже если вы не являетесь сотрудником компании, работающей на контрактной основе, менее эффективное использование ресурсов приведет к снижению маржи прибыли; таким образом, уменьшая количество ваших поклонников среди владельцев бизнеса.

4. Почему сверхбюджетные проекты влияют на финансовую стабильность?

Когда у вас заканчиваются стратегически выделенные средства для вашего проекта, вам может потребоваться использовать тактические резервы наличности. Таким образом, снижение ликвидности компаний и коэффициентов финансового капитала.

Если проект важен и у вас нет денежных резервов, вам может потребоваться ссуда, а это означает, что вам нужно будет платить проценты позже, что опять же снижает финансовую стабильность.

В конечном итоге мы хотим спланировать наш бюджет как можно ближе к тому, что нам нужно потратить для получения оптимальной ценности.Ошибки в управлении затратами и бюджетом могут отрицательно сказаться как на проекте, так и на бизнесе.

Что такое перерасход средств по проекту?

Прежде чем мы поймем, как оцениваются или излагаются бюджеты проекта, мы должны знать, как мы принимаем решение о перерасходе средств по конкретному проекту.

Когда вы запускаете проект, вы платите за различные расходы, такие как время персонала, новые серверы, базы данных и т. Д. Они, как правило, довольно быстро накапливаются. Хотя вы, возможно, проделали большую работу по оценке, вы никогда не будете точны на 100%.

Большинство перерасходов будет с небольшим отрывом и в сумме будет больше, чем первоначально запланированный и утвержденный бюджет старшими заинтересованными сторонами.

В некоторых других проектах, где у вас есть значительные инвестиции в отдельные элементы, вы можете столкнуться с более серьезными ошибками. Таким образом, было бы полезно, если бы у вас были некоторые меры, такие как контракты с фиксированной стоимостью или статьи, которые защищают вас от различных задержек или проблем с качеством, которые, как правило, требуют дополнительных затрат.

Когда вы превышаете бюджет проекта различными расходами, это означает, что вы получаете перерасход средств по проекту.

Давайте узнаем больше о различных причинах превышения бюджета проекта.

Почему проекты выходят за рамки бюджета? 8 причин

На самом высоком уровне у вас либо изначально не было хорошей оценки, либо у вас было отличное планирование, но вы не управляли ресурсами. Конечно, у вас может быть что-то среднее. Конечно, на вас также могут повлиять непредвиденные обстоятельства, но, как правило, у нас есть некоторый контроль над бюджетами независимо от ситуации.

Итак, продолжайте читать после красных флажков, чтобы понять, как предотвратить восемь причин превышения бюджета.Но теперь давайте выясним, почему большинство проектов выходит за рамки бюджета.

1. Отсутствие управления рисками и проблемами

Бьюсь об заклад, каждый руководитель проекта мечтает успешно выполнить точный стратегический план, созданный в начале проекта. К сожалению, часто это просто сон. Риски и проблемы должны охватывать те ожидаемые события, при которых проект может сорваться. Изменяющаяся среда, такая как рыночные условия, новые идеи, смена бизнес-приоритетов, могут по-разному повлиять на проект и представлять риски.Таким образом, ранее запланированное мероприятие по проекту может оказаться трудным.

Менеджер проекта должен тщательно проанализировать текущую операционную среду и подготовить стратегию реагирования на риски и проблемы. Подход направлен на выявление и устранение существенных рисков и проблем.

Однако у вас могут быть непредсказуемые или непредвиденные риски; они окажут наибольшее финансовое воздействие и потребуют непредвиденных затрат на их устранение. Конечно, если ваш буфер в плане был низким, а влияние риска велико, у вас может быть перерасход средств.

Если вы хотите узнать больше об анализе среды проекта для выявления ваших рисков и потенциальных проблем, ознакомьтесь с моим сообщением о SWOT-анализе для управления проектами.

2. Ошибки оценки и планирования

Вероятно, основной причиной перерасхода средств является недооценка будущих затрат и событий. Мы не знаем, что будет в будущем, но пытаемся прогнозировать в управлении проектами. И да, вы все равно будете делать ошибки, намеренные или непреднамеренные.Таким образом, затраты выше запланированных или более продолжительный, чем планировалось, проект, скорее всего, приведет к перерасходу средств.

Были ли вы в ситуации, когда при оценке некоторых затрат надеялись, что все пойдет по плану? У меня есть. Что ж, это немного наивная стратегия, поскольку в инициативах всегда что-то идет не так. В то время более старший менеджер проекта посоветовал мне этого не делать, и я был благодарен! Если вы хотите добиться успеха, вам нужно предусмотреть бюджет на неизвестное.

У вас может даже не быть необходимой информации и опыта в конкретном проекте, что приведет к некоторому уровню невежества.Это может быть отсутствие опыта или отсутствие сопоставимых проектов. Таким образом, вы можете не принимать во внимание все факторы риска.

Последний немного темновато. Возможно, вы захотите продать проект бизнесу и намеренно занизить затраты, чтобы сделать его жизнеспособным вариантом. Допустим, вы менеджер и хотели бы получить больше влияния в организации, получив новую инициативу по автоматизации процессов в отделе. Вы знаете, что у вас недостаточно денег, но вы надеетесь получить дополнительное финансирование позже, поскольку у бизнеса будут корыстные интересы.Излишне говорить, что такой вид практики не рекомендуется.

3. Неуправляемое изменение объема, также известное как Scope Creep

Любая бизнес-среда очень динамична и часто меняется неожиданно, в зависимости от предпочтений новых клиентов, конкурентов или продуктов. Следовательно, заинтересованные стороны часто захотят включить дополнительные элементы содержания, больше функций, различные результаты, повысить качество в середине проекта, чтобы приспособиться к изменяющимся условиям.

Хотя, с одной стороны, здорово быть актуальным и соответствовать требованиям рынка.С другой стороны, это создает проблемы для проектов и менеджеров проектов, поскольку новые масштабы увеличивают время и затраты. Неконтролируемый рост объема также известен как сползание объема. Это слово вызывает мурашки по спине у менеджеров проектов…

Не отмечен означает, что вы не управляете входящими новыми запросами и не корректируете свое время и бюджеты. Если вы продолжите в том же направлении, у вас будет куча результатов, на которые не хватит ни времени, ни денег.

Если вы хотите узнать, как взаимосвязаны различные ограничения проекта, ознакомьтесь с моим сообщением об ограничениях проекта.

4. Низкая эффективность управления проектами из-за недостатка опыта

Никто из нас не идеален, но с опытом мы становимся более изысканными в своем деле. К сожалению, в какой-то момент все мы начали с нуля в управлении проектами, и часть опыта также означает, что мы иногда делаем ошибки. Будем надеяться, что в большинстве случаев это только небольшие проблемы, но они могут убить проект, если станут серьезными проблемами.

Одна из причин, по которой неопытный менеджер может не справиться с проектом, — это координация ресурсов.Есть много движущихся частей, и вам нужно научиться все планировать, чтобы все собрались вместе в один момент времени, чтобы выполнить задачу.

Недостаточные навыки проектной команды, технологий и совместной работы действительно могут замедлить прогресс проекта. Команда будет двигаться медленно из-за нехватки технологий и плохого взаимодействия и может допускать ошибки.

Конечно, если что-то пойдет не так, команде и менеджеру нужно время, чтобы изучить, исправить проблемы и потратить больше денег или времени на результаты, чтобы вернуть все на круги своя.

5. Проблемы разработки проекта

Управление проектами — это нечто большее, чем просто планирование сроков или бюджетов. Проблемы с любыми перечисленными ниже элементами повлияют на стоимость проекта.

• Вам нужно будет подумать о используемых фреймворках или методологиях.
• Менеджеру нужно будет понимать, где он возьмет ресурсы.
• Что требуется для управления и поддержки проекта? Или каков фактический результат?

Допустим, вы выбираете методологию водопада для проекта в среде, где дела идут очень быстро.Waterfall следует линейному подходу и не очень подходит для адаптации к меняющимся требованиям. В результате вы можете получить множество запросов на изменение, которые потребуют дополнительного времени для рассмотрения и выполнения. Таким образом, проект потребует дополнительных затрат; производительность снизится, что приведет к перерасходу средств.

6. Отсутствие бюджетной ответственности

Если вы создали функцию управления проектами с PMO и передовыми практиками, у вас, вероятно, не будет этой проблемы.

Однако, если вы молодая организация, которая просто пытается найти опору и работать в духе сотрудничества, когда каждый несет ответственность за все, это может быть для вас.

Неважно, насколько хорош ваш план или бюджет, если никто не несет ответственности за успешное выполнение. В солидных компаниях этот человек является менеджером проекта, но это может быть сотрудник, у которого возникла отличная идея в более молодой организации. Если бюджеты не отслеживаются, они, скорее всего, выйдут из строя.

7. Неожиданные изменения проекта

В проекте могут быть другие изменения, не связанные с расширением объема работ. Например, у вас может быть смена персонала или руководства организации.

Допустим, ваш спонсор покидает компанию, а новому спонсору нужно время, чтобы разобраться в текущей ситуации. Теперь вам нужно потратить дополнительное время, пытаясь согласовать всех, а это может потребовать дополнительных затрат времени и средств.

Или у вас может быть уменьшение определенного важного ресурса, например, доступных серверов для выполнения вычислений.Если вы не можете использовать существующие серверы для своего проекта и вам нужны новые, потому что они имеют приоритет, стоимость вашего проекта вырастет.

8. Несуществующая координация

Если вы приложили все усилия, чтобы определить объем и план, но не смогли собрать всех на одной странице в команде, вы все равно не будете работать.

Представьте, что члены команды не выполняют свои задачи вовремя, а другие части проекта зависят от их успеха. Или что у вас есть член команды, потенциально выполняющий ту же работу.

В обоих случаях вы получаете проект, в котором не оптимизируются ресурсы, что приведет к дополнительным затратам.

Как предотвратить превышение бюджета по проекту?

Мы много говорили о том, почему раздутый бюджет — это неважно, и об основных причинах, по которым это может происходить — пора взять ситуацию в свои руки и начать что-то с этим делать.

Здесь мы рассмотрим девять профилактических мер, чтобы избежать таких ситуаций, когда затраты превышают ожидания.

1. Управляйте своими рисками и проблемами

Если вы хотите избежать непредвиденных рисков и проблем, вам нужна отличная структура для управления ими. Управление рисками и проблемами означает определение и подготовку стратегий по их устранению или снижению.

Чтобы идентифицировать внутренние или внешние риски, вы можете использовать инструменты стратегического планирования, такие как PESTLE или MOST Analysis (если вы хотите узнать о них больше, ознакомьтесь с моим сообщением об этих двух инструментах), чтобы выполнить всесторонний анализ рисков и проблем.

Чтобы снизить риски, вы можете сосредоточиться на укреплении своих слабых с помощью сильных позиций. Допустим, у вас прекрасное партнерство с компанией, занимающейся ИТ-технологиями, но у вас нет действительно технических специалистов. Вы можете компенсировать недостаток навыков за счет поддержки вашего партнерства.

Смягчение не всегда означает, что вам нужно что-то делать; вы можете принять это, если воздействие будет слабым. Однако в этом случае это не должно повлиять на ваш бюджет.

Несмотря на то, что внешние риски сложно предсказать или даже повлиять на них, вы все же должны в определенной степени обращать на них внимание.Ваша реакция на неблагоприятное событие будет намного быстрее, если будет составлен четкий план смягчения последствий. Если вам повезет, вы можете увидеть некоторые возможности, которые также действительно могут сэкономить вам немного денег.

Прочтите сообщение о SWOT-анализе для управления проектами.

2. Отличное планирование и оценка

Есть несколько способов оценить в проекте как время, так и деньги. Как правило, менеджер проекта будет использовать один из следующих вариантов для выполнения оценки:

1. Снизу вверх: Оценка небольших задач, а затем их сложение
2. Сверху вниз: Сначала оценка большой задачи, а затем их разделение на меньшие
3. Аналогичные проекты: Используйте аналогичный проект в качестве основы и приспосабливайтесь к уникальным обстоятельствам в вашем текущем проекте.
4. Параметрический: Использование данных из нескольких проектов для конкретной задачи для оценки наиболее вероятного значения для задачи вашего проекта.
5. Трехточечный: Использование трех сценариев, наилучшего, наихудшего и среднего, для рассмотрения нескольких возможностей.
Аналогичные проекты

Начнем с аналогичных проектов. Если у вас есть проект, над которым ваша организация работала раньше, вы можете использовать его в качестве основы, а затем скорректировать различные элементы затрат в соответствии с потребностями вашего проекта.Если менеджер проекта, который работает над предыдущим проектом, все еще доступен, вы можете использовать его опыт, чтобы проконсультироваться по некоторым болевым точкам.

Предположим, у вас есть проект, в котором устанавливается новая база данных. Общая стоимость проекта составила около 250 тысяч фунтов стерлингов. Допустим, у вашего проекта будет только половина мощности. Вы не захотите просто половину 250 тысяч фунтов стерлингов, но сделайте более продуманные корректировки после планирования. Расходы на персонал могут быть одинаковыми независимо от мощности сервера, но серверы могут иметь более низкую плату.

Great Planning

Независимо от того, хотите ли вы оценивать по восходящей или нисходящей системе, вам необходимо понимать основные строительные блоки проекта.

Что помогает в планировании проекта и рассмотрении каждого элемента, который необходимо будет выполнить, так это структурная декомпозиция работ (также известная как WBS). Это просто причудливый способ сказать, что мы перечислим все задачи и сгруппируем их по значимым заголовкам.

Итак, мы сгруппировали список задач; мы можем начать обдумывать, когда каждую из них необходимо завершить, что приведет к созданию диаграммы Ганта ; Затем мы можем подумать об использовании различных ресурсов.Будь осторожен! Люди или даже машины никогда не работают на 100%, поэтому мы должны иметь некоторый буфер и предполагать эффективность 80% -90% в наших оценках. Иногда могут быть другие ограничения организации, которые еще больше ограничивают нашу эффективность, и нам необходимо их учитывать.

После того, как мы поймем время и ресурсы, мы можем рассмотреть каждую большую группу, а затем разделить затраты на более мелкие задачи позже (сверху вниз) или начать с небольших заданий и добавить к более значительным результатам (снизу вверх).

При разработке плана необходимо учитывать множество факторов, таких как время, ресурсы, затраты и т. Д.Таким образом, руководитель проекта может легко пропустить элементы. На этапах планирования мы могли бы поощрять команду проекта к сотрудничеству и выражению различных точек зрения. В результате они будут тщательно изучать результаты планирования и оценки. Цель состоит в том, чтобы повысить качество оценок и учесть множество вероятных рисков.

Нанять эксперта для оценки

Если вы хотите получить серьезную поддержку, вы можете рассмотреть вопрос о поддержке экспертов. Может быть, у вашего проекта или организации достаточно ресурсов, чтобы нанять консультантов, которые сделали оценки по бесчисленному множеству других подобных проектов, чтобы помочь вам.Это может иметь смысл, когда риски очень высоки, а проект значительно крупнее. Таким образом, экспертная оценка действительно снижает риск принятия неправильного решения или доверия к «интуиции».

Также эксперт будет независимой стороной с ограниченными пристрастиями. Им платят за предоставление качественных идей и информации; таким образом, их интерес заключается в обеспечении высококачественных оценок.

Увеличить сметную подотчетность

«Подотчетность» происходит от позднего латинского слова «приспосабливайся» (к отчету).Люди боятся этого слова, так как оно обычно ассоциируется с негативными элементами. Но на самом деле мы говорим здесь о том, что мы хотим, чтобы кто-то отвечал как за успешную, так и за не очень большую оценку проекта. Этот человек обычно является менеджером проекта.

Тем не менее, мы могли бы также договориться о том, откуда возьмутся дополнительные деньги, если оценки неверны, гарантируя, что затронутые районы будут участвовать в процессе оценки и будут сотрудничать с менеджером проекта или даже оспаривать его / ее.

Таким образом, дополнительный контроль, сотрудничество и четкая подотчетность побудят вовлеченные стороны быть более внимательными.

Непрерывное прогнозирование

Наконец, после того, как вы завершили свои первоначальные оценки, вы не захотите останавливаться на достигнутом. В проекте

все быстро меняется, и вам нужно следить за элементами, которые могут повлиять на стоимость проекта.

Постоянный анализ влияния на стоимость проекта может помочь вам смягчить неконтролируемое увеличение или указать, когда лучше всего проинформировать заинтересованные стороны об изменениях бюджета.

3. Решение проблемы изменения объема, a.k.a Scope Creep

Нет другого выхода, кроме как иметь строгий, но прозрачный контроль за объемом и управлением изменениями. Вам следовало установить процесс управления изменениями, понятный всем важным заинтересованным сторонам на начальных этапах проекта.

Процесс начинается с определения и утверждения начальных элементов содержания в начале проекта; их ранняя установка упростит принятие решений об изменении позже.У проекта должен быть форум, на котором изменения могут быть представлены, обсуждены и расставлены по приоритетам; таким образом, у каждого есть возможность высказать свое мнение.

После собрания у нас должен быть простой процесс утверждения внесенных дополнительных изменений, поскольку он, вероятно, потребует распределения других ресурсов, таких как время, бюджеты, персонал.

Если вы хотите в первую очередь сократить количество предлагаемых изменений, вы должны сохранять свой проект лаконичным и средним. Попробуйте сконцентрироваться на основных частях реализации для достижения бизнес-целей.Чем больше сложности вы вводите, тем больше неизбежно вы получаете больше предметов в ваших руках и больше последующих изменений.

Если ваша компания работает над клиентским проектом, вам следует использовать описанный выше подход. При утверждении изменений клиент, скорее всего, должен будет передать обязательства тем, у кого есть дополнительное финансирование. Как вы, возможно, знаете, когда вы ведете бизнес, желание чего-то сильно отличается от того, чтобы за это платить. Лучше потерять клиента, чем разориться из-за лишней работы.

4.Устранение плохой эффективности управления проектом

Когда дело доходит до отличной производительности проекта, есть много чего. Я расскажу о тех, которые больше связаны с расходами в бизнесе, но другие аспекты будут косвенно влиять на проекты. Когда дело доходит до производительности, мы хотим убедиться, что у нас есть и максимально использовать нужные ресурсы.

Конечно, вы хотели бы начать с целей, объема и плана проекта. Затем вы сможете начать понимать, какие ресурсы и где подходят для проекта.Возможно, вы захотите создать отдельный лист для управления ресурсами и убедиться, что у вас есть все необходимое. Например, вы можете понять, что у вас в команде нет необходимых навыков анализа данных. В конце концов, вы захотите сообщить о своих требованиях и соображениях более широкой группе и другим заинтересованным сторонам.

Хотя вы можете быть черным и белым с помощью технологий, необходимых для завершения проекта, при работе с людьми потребуется больше тонкости и лидерских качеств.Лучший совет, который я мог бы вам дать, — это слушать, проявлять уважение, подавать пример и быть предельно ясным. Просто прислушиваясь и принимая во внимание мнения и взгляды других людей, вы начнете формировать культуру сотрудничества, поскольку люди будут чувствовать себя ценными, а их мнения будут услышаны.

Конечно, вам понадобятся некоторые инструменты мониторинга и контроля, чтобы гарантировать, что вы по-прежнему следите за ресурсами и управлением людьми после начала выполнения проекта. Затем вы пройдете процесс доработки вашего плана и подхода.

Если вы хотите узнать больше об управлении проектами, ознакомьтесь с моим обширным постом на эту тему: «Руководство по управлению проектами».

5. Устранение проблем разработки проекта

При выборе методологии управления проектом не следует сразу переходить на Agile или Waterfall. Во-первых, вы должны подумать, какой у вас тип проекта. Некоторые проекты больше подходят для Agile, а некоторые — для Waterfall.

• Если у вашего проекта строгие сроки, фиксированный бюджет или четкие цели, Waterfall может быть подходящим вариантом.
• Предположим, вы не знаете точно, как будет выглядеть окончательная поставка, и не можете подготовить план. В этом случае вам может быть лучше использовать фреймворки типа Agile, которые больше подходят для различных настроек.

Если вы хотите узнать больше о том, когда не использовать Agile, ознакомьтесь с моим сообщением: Когда не использовать Agile.

Также вы хотели бы настроить управление проектом с нужным уровнем заинтересованных сторон. Итак, у вас есть нужный уровень поддержки на каждом из трех уровней:

1. Проект — Stand-Ups или эквивалент
2. Департамент — Рабочая группа или экв.
3. Организации — уровень SteerCo или экв.

Если вы никогда не слышали о SteerCo, на моем сайте есть сообщение об этом.

6. Создание отчетности по бюджету

Когда предлагаются новые инициативы, вы хотели бы иметь спонсора, который доведет проект до конца. В процессе вы хотели бы согласовать источник бюджета и назначить человека, который будет следить за бюджетом.

Часто это будет руководитель проекта; однако у вас также могут быть деловые партнеры, которые могут взять на себя такую ​​ответственность за несколько проектов.Главное — просто знать, кто в конечном итоге будет нести ответственность за обновление бюджета и его соответствие целевым показателям.

7. Работа с неожиданными изменениями проекта

В проекте много потенциальных неожиданных изменений. Одно изменение, которое случается чаще, чем вы ожидаете, — это смена спонсорства. Таким образом, составление отличного итогового материала и просмотр основных результатов, предыстории и ключевых достижений поможет вашему новому спонсору получить представление.

Он / она может в конечном итоге изменить объем проекта, поскольку приоритеты могут быть другими.При завершении анализа будьте осторожны, чтобы новые изменения не повлияли существенно на время или затраты.

Если у вас возникли проблемы с ресурсами, вы хотели бы с самого начала составить отличный план по ресурсам, необходимым для проекта. Если какие-то исчезают или недоступны, вы знаете, какая часть проекта затронута, и можете обсудить на форумах, таких как SteerCo и Рабочие группы, либо приобрести новые ресурсы, либо согласовать временные задержки.

Если вы действительно получили неожиданное изменение, на которое ранее не распространялись, не теряйтесь.На все проекты влияют шесть ограничений: время, стоимость, объем, качество, ресурсы и риск. Любое изменение повлияет на одно или несколько из этих ограничений. Понимание того, что будет затронуто, поможет вам провести более конструктивное обсуждение со старшими заинтересованными сторонами и договориться о дополнительных ресурсах или согласовать план действий.

Если ваш проект ожидает увидеть много изменений из-за меняющихся рыночных условий, вам, вероятно, следует выбрать гибкие фреймворки, такие как Scrum или Kanban.

8.Обеспечение координации и сотрудничества

Прежде всего, у вас должен быть четкий план проекта с выделенными ресурсами для каждой задачи и сроками. Уделяя дополнительное внимание оптимизации ресурсов, вы убедитесь, что они не сидят сложа руки.

Однако планирование — это еще не все. Вам также следует провести собрание по ролям и обязанностям. Встреча направлена ​​на то, чтобы люди понимали свою роль и то, как она вписывается в общую картину. Главное — иметь четкие ожидания с обеих сторон.

В конце концов, вам нужно устроить стендапы и побудить команду решать проблемы вместе. В крайних случаях, например, при перерасходе бюджета, вы можете захотеть провести полноценные семинары. Все это будет способствовать развитию культуры сотрудничества.

9. Создайте резерв на случай непредвиденных обстоятельств или буфер

Наконец, мы оставили, вероятно, самое важное средство для покрытия расходов на длительный срок. Если вы ошиблись в своих оценках в начале проекта и по-прежнему выполняете его эффективно, вы все равно можете не достичь цели.

Трудно дать конкретную оценку стоимости, особенно в начале проекта. Поэтому мы хотели бы оставить некоторый буфер в наших расчетах.

Простой буфер

Если вы хотите использовать правило большого пальца, просто добавьте 10% амортизатора сверх того, что вы оценили. Для некоторых удачливых менеджеров проектов она может достигать 25%.

Рассмотрение буфера формы Visual Bell

Предположим, вы хотите пойти дальше; Рассмотрим следующий мыслительный процесс.Вы оценили конкретный бюджет и тщательно изучили его с заинтересованными сторонами и командой. Предположим, вам повезло, и вы сделали свои оценки очень точно; тем не менее, у вас есть только 50/50 шансов, что он будет достаточно точным. Таким образом, у вас также есть 50% шанс, что вы вообще не попадете в цель, и это азартная игра. Добавление 10% -25% к вашей оценке переместит вас за отметку 50% и увеличит ваши шансы достичь целевого бюджета проекта.

Однако часто вы получаете только 10%, но, по крайней мере, это уже не игра.Посмотрите на форму колокольчика ниже. Итак, не бойтесь изначально вести трудные разговоры; в противном случае вам придется иметь их в конце. Также вам нужно будет вернуть буфер, если вы его не использовали.

Непредвиденные обстоятельства для каждого рабочего процесса отдельно

В конце концов, вы можете захотеть рассмотреть каждый рабочий поток отдельно с точки зрения связанного риска и потенциального воздействия. Если вы считаете, что какая-то часть проекта очень понятна, вы можете добавить только 10%. Однако, если другая часть проекта совершенно неизвестна, скажем, вы создаете совершенно новый продукт с использованием новых технологий, вы можете захотеть подняться до 40%.Затем просто сложите все непредвиденные обстоятельства.

Примечание! Если ваша заинтересованная сторона требует от вас точной суммы бюджета, не выбирайте лучший сценарий. Потому что в лучшем случае вы предоставите множество предостережений, а затем число X. Что ж, заинтересованная сторона услышит « бла, бла, бла » сумма X и привлечет вас к ответственности. Кроме того, если вам нужно больше времени для относительно хорошей оценки, не называйте никаких цифр и попросите немного больше времени.

Если бюджет вашего проекта уже перевыполняется и вам нужно его исправить, прочтите мой пост о шагах, которые вам необходимо предпринять: Проект выходит за рамки бюджета.

Заключение о перерасходе бюджета

Вы можете перерасходовать бюджет проекта по разным причинам, некоторые из которых вы можете контролировать. Проекты обычно представляют собой более существенные элементы улучшения бизнеса и могут повлиять на репутацию и финансовое положение.

Таким образом, вы должны отслеживать красные флажки и продумать превентивные меры для ограничения воздействия или обеспечения того, чтобы ваш проект максимально приближался к согласованным сметам затрат.

Самый печально известный перерасход бюджета в мире

	Итого	Всего запрошенных	Всего совпадений
Итого по гранту	$ 100 671,12	620002 $	620002 $ 50
Персонал
Заработная плата	44,950.00	43,20083000	12 148,62	10 479.12	1,669,50
Внештатный персонал	03 0
Консультанты и подрядные службы	15,664.00	4,800,00	10,864,00
Оборудование	7,710,00	7,085,00	625,00
— 0 —
Путешествие	1,761.00	1,761.00	— 0 —
Прочие затраты	12200.00	9,800.00	2400.00

%

Название проекта	Первоначальный бюджет	Окончательный бюджет	Процент Перерасход
Олимпийский стадион	£ 280M	£ 700M
The Shard	£ 350M	£ 435M	24%
Edinburgh Trams	£ 545M	£ 776M	42%
HS2 Phase 1	£ 24BN	51 фунт стерлингов.25BN	114%
Штаб-квартира BBC	£ 991M	£ 1,01BN	2%
Стадион Уэмбли	£ 757M	£ 1BN	32%
Плотина Три ущелья	8,35 млрд долларов	37 млрд долларов	343%
Ryugyong Hotel	750 млн долларов
Проект MOSE	1,7 млрд долларов	8,1 млрд долларов	376%
Аэропорт Монреаль-Мираб		416 млн долларов
Собор Святого Семейства		374 млн евро
Международная космическая станция	17 долларов.4BN	$ 160BN	820%
The Millennium Dome	£ 758M	£ 789M	4%
The Chunnel	£ 11.7BN	$ 21BN	80%
The Big Dig	2,6 млрд долларов	14,8 млрд долларов	469%
Расширение Панамского канала	4,3 млрд долларов	5,3 млрд долларов	23%

---

Подпишитесь на нашу рассылку!

---

Обо мне

Я опытный бизнес-аналитик и аналитик данных и менеджер проектов с многолетним опытом работы в нескольких международных компаниях.

В наши дни для решения бизнес-задач требуется не только обработка данных, но и рассказывание историй для принятия правильных решений. Проще говоря, бизнесу заинтересованных сторон нужны идеи.

Вот где я вхожу. Я изучил и применил Python , Power BI , SQL и Excel для анализа и представления данных. Также я приобрел опыт управления проектами и бизнес-анализа. Таким образом, я могу не только находить идеи, но и выполнять бизнес-решения.Более того, я тоже могу научить вас. Читать Подробнее

---

Нужна помощь менеджера проекта !?

Если у вас нет времени на запуск собственных проектов или вам просто нужна дополнительная помощь, загляните на Fiverr market place. У них действительно есть несколько специалистов по проектам, включая менеджеров проектов. Может быть, вы найдете как раз то, что вам нужно, чтобы снять с себя какую-то ношу.