Внедрение бюджетирования на предприятии | Постановка системы бюджетирования | Автоматизация
Отзывы участников семинаров:
«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.
«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.
«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.
«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.
«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.
«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.
«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.
«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.
«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.
Другие отзывы по направлениям семинаров >>>
Особенности внедрения бюджетирования на предприятии
Многими предпринимателями принято считать, что бюджетирование – это процесс составления финансовых планов. В России большинство предприятий не рассматривают финансовые планы на срок более 6 месяцев. Это оправданно сложной экономической ситуацией и правовой нестабильностью в нашей стране. Однако, не зная ориентиров сложно говорить о каком-либо развитии.
При внедрении бюджетирования всегда следует начинать с постановки стратегических целей, миссии компании. Реализация стратегии компании раскрывается в бюджетах в виде решения текущих задач, которые ориентированы на достижения общих целей. Цель одной компании – это увеличение оборота (объема продаж), другой компании – увеличение прибыли. Нет универсальных подходов и методов для внедрения бюджетирования на предприятии. Поэтому возможны различные технологии бюджетирования.
Общую схему бюджетирования можно представить в следующем виде:
В процессе бюджетирования предприятия сталкиваются с проблемами еще на этапе построения системы.
В первую очередь, многие организации сталкиваются с проблемой определения финансовой структуры предприятия. Сложность заключается в правильном отнесении структурного подразделения к определенному виду центра финансовой ответственности (ЦФО). При определении финансовой структуры необходимо отталкиваться от видов деятельности или направлений бизнеса предприятия, а не от существующей организационной структуры. Не стоит формировать ЦФО на базе всех существующих подразделений. Необходимо определить, в соответствии с каким признаком: региональным, продуктовым или функциональным – будут выделены виды деятельности, а затем и ЦФО
Принято выделять следующие основные виды центров финансовой ответственности:
- центр инвестиций;
- центр прибыли;
- центр маржинального дохода;
- центр дохода;
- центр затрат.
Следующим шагом необходимо определить систему контрольных (целевых) показателей
Для успешного функционирования системы бюджетирования необходимо предусмотреть систему материального стимулирования персонала компании: премирование за соблюдение или достижение контрольных показателей бюджетов, санкции за невыполнение бюджетного плана. Однако, существует опасность, что при установке контрольных (целевых) показателей ответственные сотрудники будут добиваться их достижения всеми способами, в том числе и за счет других ЦФО. Например, центр затрат сокращает издержки в ущерб качеству продукции, что с другой стороны приведет к падению объема продаж и ухудшению общего финансового состояния компании. При постановке системы стимулирования сотрудников недостаточно опираться только на финансовые показатели деятельности. Необходимо предусмотреть и нефинансовые показатели, которые будут участвовать в определении размеров премий.
Очередная проблема при постановке бюджетирования заключается в определении форматов бюджетов. Форматы бюджетов необходимо определять, учитывая специфику деятельности компании. Непродуманный набор статей в бюджетах приводит к проблемам при финансовом анализе. Брать в чистом виде формы бухгалтерской отчетности не рекомендуется, так как они не пригодны для финансового анализа. Также надо учитывать, что информация для принятия решений должна быть опережающей, такой информацией не обеспечивают формы № 1, 2 и 4.
Желательно, чтобы форматы бюджетов были максимально приближены к международным стандартам финансовой отчетности (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой или маржинальной прибыли). Однако применение данных стандартов требует учета российской специфики. При использовании таких форматов необходимо разделять все затраты предприятия на прямые (переменные) и косвенные (постоянные), что уже для многих предпринимателей становится проблемой. Затем косвенные затраты важно правильно распределить по финансовым подразделениям для корректного определения прибыли каждого ЦФО. В данный момент возникает тесная связь финансового планирования с управленческим учетом компании.
Финансовая отчетность охватывает лишь отдельную сторону хозяйственной жизни. Чем полнее финансовая отчетность, тем сложнее анализировать финансовое состояние. Поэтому при составлении форматов бюджетов надо определить необходимое и достаточное количество статей, чтобы обеспечить своевременное и оперативное управление деятельностью предприятия. Желательно также предусмотреть использование не только финансовых показателей, но и нефинансовых, таких как доля компании на рынке, показатели качества продукции, удовлетворенность клиентов и другие. Данную информацию невозможно получить из форм бухгалтерской отчетности. Поэтому желательно, чтобы система бюджетирования была связана со всеми показателями работы компании, а это достигается путем комплексной автоматизации деятельности предприятия.
Решения на платформе «1С: Предприятие» позволяют гибко настроить процесс бюджетирования компании, обеспечивают возможность не только хранить различные форматы бюджетов и данные по разработанным бюджетам, но и производить скользящее планирование, периодически корректировать и актуализировать составленные бюджеты. На сегодняшний день для автоматизации бюджетирования можно использовать такие программные продукты как «1С: Консолидация 8», «1С:Управление производственным предприятием 8», а также другие готовые решения фирм-франчайзи.
Автоматизация процесса составления, согласования, контроля и оценки исполнения бюджетов позволяет оперативно получать данные для своевременного анализа исполнения бюджетов. Это дает возможность не увеличивать численность персонала компании для управления процессом бюджетирования, а руководителям финансовых служб непосредственно, не затрачивая значительного времени, получать нужную информацию. При этом грамотная настройка системы позволит не быть привязанными к бухгалтерскому учету, который по определению не подходит для планирования, так как данные бухгалтерского учета не всегда могут удовлетворить информационные потребности для финансового анализа и принятия управленческих решений.
При постановке бюджетирования многим предприятиям приходится сталкиваться со сложностями, когда надо определить прибыль отдельного подразделения в трансфертных ценах при наличии взаимоотношений между подразделениями. Необходимо тщательно изучить процесс взаиморасчетов между подразделениями (дочерними предприятиями, филиалами) и учесть полученные данные при составлении и исполнении сводных бюджетов. В решениях «1С: Предприятие» предусмотрен механизм исключения внутригрупповых оборотов.
К внедрению бюджетирования на предприятии следует подходить после глубокой аналитической проработки. Наибольший эффект от автоматизации бюджетирования наблюдается в том случае, когда выбранные программные средства точно соответствуют поставленной задаче.
Сотрудники нашей компании помогут сориентироваться в программных продуктах и определить наиболее подходящую систему для Вашего бизнеса.
Проблемы процесса внедрения бюджетирования на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Ионина Надежда Александровна, студент (e-mail: [email protected]) Крылов Василий Евгеньевич, к.физ.-мат.н., доцент Владимирский государственный университет, г.Владимир, Россия
(e-mail: [email protected])
В статье раскрывается понятие бюджетирования и проблемы внедрения бюджетирования на предприятии.
Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, процесс бюджетирования, проблемы внедрения бюджетирования на предприятие.
В настоящее время деятельность предприятий, независимо от того какую форму собственности имеют и какой у них масштаб производства, зависит от качества принимаемых управленческих решений. Бюджетирование является одной из важных функций управления предприятием, а также является эффективным инструментом управления.
В узком смысле бюджетирование — это планирование, исполнение планов, контроль их исполнения и анализ.
В широком смысле под бюджетированием понимается производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
Бюджет — является количественным показателем плана, который характеризует доходы и расходы предприятия и отдельных его подразделений, позволяющий определить финансовые результаты, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.
Также бюджет определяют, как систему натуральных и стоимостных показателей, взаимосвязанных между собой, выстроенных по уровням управления.
Общий бюджет предприятия — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий отдельные виды бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
Бюджетирование на предприятии заключается в том, что оно является основой планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех направлений финансовой состоятельности предприятия, контроля управления материальными и денежными ресурсами, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом.
Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптималь-
ным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.
Бюджетирование преследует следующие цели:
1) разработка концепции ведения бизнеса (миссии)
2) планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период
3) оптимизация затрат и прибыли предприятия
4) координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия
5) коммуникация — доведение плана до сведения руководителей разных уровней
6) мотивация руководителей на местах на достижение целей предприятия
7) контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативами.
Основными функциями бюджетирования являются:
— анализ и контроль
— оценка деятельности предприятия
— планирование и координация
— принятие решений и делегирование полномочий.
Анализ и контроль. Они осуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными, а анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения.
Оценка деятельности предприятия. Производится на основе исполнения показателей бюджета, которые могут служить одной их характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов.
Планирование и координация. Они составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой — консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения.
Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться, чтобы установить объективность затрат по достижению поставленных целей.
Преимущества процесса бюджетирования:
1) побуждение к планированию. Начальная стадия составления бюджетов побуждает сотрудников предприятия планировать на будущее, учитывая все обстоятельства, определяя все расходы и определяя от чего они зависят. Такое предварительное планирование безусловно является преимуществом, так как заранее оно помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, состояние денежных средств, возможные убытки и прибыли;
2) выполняет координирующую роль. Составление вариантов бюджетов подразделений, а затем сведении их в общий бюджет помогает скоординировать не только действия подразделений предприятия, но и сотрудников;
3) выполняет организационную роль. В данной роли процесс бюджетирования помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, делая их ответственными за успех или не выполнение заданий конкретными подразделениями;
4) способствует инициативе. Бюджеты устанавливают определенные стандарты, которые превращаются в цели, которые в свою же очередь нужно достичь, для того чтобы получить определенные доходы к определенным датам, сохранять расходы в согласованных пределах и поддерживать положительный баланс денежных средств. Таким образом, бюджетирование может способствовать тому, чтобы сотрудники старательнее выполняли свою работу;
5) представляет средство контроля. Поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов, дают возможность подразделениям предприятия осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью.
Недостатки бюджетирования:
1) увеличивается объем бумажной работы. Бюджетирование неизбежно повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения;
2) негибкость бюджета. Работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был совершенно неподвижным — должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно;
3) затраты времени. Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается;
4) медленное продвижение.
Процедуры бюджетирования.
Процедуры бюджетирования в различных предприятиях различны, но большинство предприятий проделывает одинаковые шаги:
— составление прогноза продаж
— составление прогноза производства
— составление прогноза капиталовложений
— составление прогнозов подразделений
— получение бюджетным комитетом расходов
— составление основного бюджета
— утверждение отдельных бюджетов
— отчет об отклонениях
— корректирующие действия.
Проблемы бюджетирования в России не нова.
Не смотря на то, что внедрение бюджетирования в российских предприятиях дает множество различных преимуществ, опыт показывает, что этот процесс связан с рядом трудностей и проблем. Проблемы бюджетирования нужно неразрывно рассматривать с проблемами предприятия.
Наиболее часто встречающаяся проблема бюджетирования это дороговизна внедрения.
Многие исследователи данной проблемы сталкиваются с тем, что при анализе деятельности предприятия до и после внедрения бюджетирования эффективность работы снижалась, росли расходы связанные с привлечением нового персонала. При этом привлечение дополнительного персонала является неизбежным, та как в данный процесс должен быть вовлечен каждый сотрудник, имеющий свои обязанности. Это влечет за собой отсутствие достоверности плановых показателей и низкое качество составленных бюджетов.
Проблемы, возникающие в процессе внедрения бюджетирование носят в большинстве своем характер методологический и организационный, в частности:
1. Отсутствие методики точного планирования. В настоящее время разработано множество методик планирования показателей, методов их прогнозирования, но проблема состоит в том, что применяя их компания не может достичь точного результата, так как не все они подходят под конкретные потребности предприятия и поэтому из многообразия различных методов предприятию сложно выбрать наиболее подходящий. Для более точного результата нужно составить несколько вариантов бюджета и прогноза показателей.
2. Сложность выработки или отсутствие информации для составления бюджетов. Данная проблема говорит о том, что на предприятии отсутствует отлаженная система бухгалтерского учета и отчетности, а именно эти источники являются основой информационного обеспечения формирования системы бюджетов. Можно сделать вывод, что организация блока информационных отчетов в системе управленческого учета является одним из главных и первоочередных этапов на пути к разработке и внедрению бюджетирования.
3. Приоритет текущих целей перед стратегическими интересами компании. На предприятиях, где финансовая структура построена таким образом, что между центрами ответственности нет тесной связи и преобладает самостоятельность в действиях, возникает вероятность того, что для сотрудников, которые отвечают за результаты деятельности своего подраз-
деления , наиболее приоритетными станут краткосрочные цели, а не долгосрочные интересы предприятия.
4. Участие руководителей разных уровней в разработке бюджетов. Привлечение сотрудников к рассматриваемому процессу полезно с мотивационной точки зрения, так как если человек сам участвовал в формулировке задачи, четко понимает ее суть и принимает на себя ответственность за ее выполнение, то и справиться ему с ней будет гораздо легче. Для решения данной проблемы разработку и утверждение бюджетов ведут по принципу «сверху вниз», когда руководство составляет бюджеты, а менеджмент среднего звена рассматривает их и анализирует на возможность достижения запланированных показателей.
5. Проблемы выполнения планов. Обязательным моментом в планировании является то, что планы должны быть выполнимыми, иначе невыполнимая задача, поставленная перед сотрудником приведет к отсутствию усердия со стороны сотрудника.
6. Некорректность в формировании центров ответственности. Данная проблема может привести к путанице в обязанностях, конфликтам в коллективе сотрудников, что приводит к непродуктивности работы выстроенной системы бюджетирования. Необходимо четко распределять задачи, избегать повторения обязанностей и функций.
7. Разработка бюджетов в период экономической нестабильности и высокой инфляции. Во времена кризиса для экономики при значительных колебаниях инфляции предприятию непросто разрабатывать бюджеты, так как необходимо высокую точность в оценке будущих темпов инфляции, определить ее влияние на стоимостные оценки различных составляющих бюджета.
Изучив все вышеперечисленные проблемы внедрения бюджетирования необходимо сказать, что большую работу нужно проводить с персоналом предприятия, а именно рассказать обо всех его преимуществах, охарактеризовать каждую составляющую бюджетирования, то есть вовлечь персонал в данный процесс.
Необходимо разработать программу по обучению персонала возможностям программного обеспечения с целью минимизации непонимания разного рода механических операций и потери времени на их совершение.
Также руководителям необходимо продумать способы мотивации сотрудников.
На большинстве российских предприятий, уже использующих бюджетирование, данная система не в полной мере решает задачи управления, что обусловлено рядом проблем, которые значительно снижают эффект от внедрения бюджетирования.
Причины возникновения большинства проблем состоит в том , что при внедрении бюджетирования не используется системный подход; работы по разработке и внедрению бюджетирования осуществляются по остаточному принципу и в пассивной (наблюдательной) позиции руководства компании
в отношении данного инструмента управления, а также из-за несогласованности функций учета и планирования.
Список литературы
1. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России/ К В. Щиборщ. — М.: ПРИОР, 2004. — 219 с.
2. Гольдфарб А. Г. Бюджетирование на предприятии: проблемы и пути их решения. Научно-технический сборник — № 71, 2013 год.
Ionina Nadezhda Aleksandrovna, student
(e-mail: [email protected]) Vladimir State University, Vladimir, Russia Krylov Vasily Evgenievich, candidate of physico-mathematical Sciences, associate
professor (e-mail: [email protected]) Vladimir State University, Vladimir, Russia PROBLEMS OF THE IMPLEMENTATION PROCESS OF BUDGETING AT THE
ENTERPRISE
Abstract. This article reveals the concept of budgeting and the problems of budgeting on the enterprise.
Keywords: budget, budgeting, process of budgeting, problems of budgeting on the enterprise.
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИИ НА ПРИМЕРЕ США И КИТАЯ Иполитова Индира Рамильевна, студент Уфимский государственный авиационный технический университет
(УГАТУ) (e-mail: [email protected])
В данной статье раскрываются особенности государственной поддержки в России, США и Китае. Господдержка сельского хозяйства за рубежом и в России — это сложный механизм, который включает инструменты воздействия на аграрный рынок, структуру сельскохозяйственного производства, социальную структуру села, межотраслевые и межхозяйственные отношения, доходы фермеров. Цель поддержки — создание стабильности экономических, правовых и социальных условий для развития сельского хозяйства.
Ключевые слова: Государственная поддержка, рентабельность сельского хозяйства, сельское хозяйство, США, Китай, Россия.
Главная проблема аграрной сферы экономики связана с низкой доходностью сельского хозяйства, необходимо повышение эффективности и конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции.
В настоящее время актуальной является проблема повышения в дальнейшем уровня эффективности сельскохозяйственной отрасли. Экономи-
Этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
КРАЙНОВА М.В.,
аспирантка,
Северо-Кавказский гуманитарно-технический институт, e-mail.: [email protected]
Рассмотрены организационные, методические и информационно-технические мероприятия, необходимые для постановки системы бюджетного управления на российских предприятиях. Отмечена значимость процедуры формирования финансовой структуры предприятия как одного из основных этапов постановки бюджетирования.
Ключевые слова: бюджетирование; планирование; управление; бюджет; финансовый менеджмент.
Considered managerial, methodical and information-technical arrangements which are required for budgeting management building in Russian companies. Mentioned the importance of financial structure building procedure as one of the main stages of the budgeting building.
Keywords: budgeting; planning; management; budget; financial management.
Коды классификатора JEL: G31.
В современной экономической литературе сложилось понимание, что бюджетирование — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами [6].
Поскольку бюджетирование — сложная система управления, поэтому внедрение ее элементов в практику российских предприятий — длительный процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы:
1. Формулирование цели внедрения системы.
2. Подготовка коллектива к предстоящей реформе.
3. Разработка финансовой структуры организации.
4. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов.
5. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования.
6. Автоматизация системы.
Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как:
♦ обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления;
♦ повышение финансовой прозрачности бизнеса;
♦ повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;
♦ обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия;
♦ повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;
♦ обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;
♦ обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов. Том 9 № 2 Часть 3
80
М.В. крайнова
щиеся центрами ответственности. Финансово-экономическая служба призвана координировать этот процесс, консолидировать все бюджеты, проверять обоснованность плановых данных, соотносить их со стратегическим планом предприятия.
Итак, своевременное проведение мероприятий по подготовке коллектива к внедрению бюджетирования позволит не только успешно завершить реализацию проекта в срок, но и значительно повысить качество создаваемой системы бюджетного управления.
Следующим этапом внедрения системы бюджетирования является разработка финансовой структуры предприятия. Она служит основным элементом распределения полномочий и ответственности.
При внедрении бюджетирования главной проблемой является определение объектов для контроля «сверху» и его необходимость. Правильный выбор системы контрольных показателей и распределение ответственности за них является важнейшей задачей при определении финансовой структуры предприятия.
В современной экономической литературе финансовая структура определяется как набор бизнесов и других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета [6]. Другими словами, финансовая структура представляет собой набор неких центров финансовой ответственности.
Между тем тип и состав финансовой структуры определяются руководителями компании исходя из целесообразности и той степени децентрализации в управлении, на которую они готовы пойти в данный период. Кроме того, выбор типа финансовой структуры зависит от форм и методов контроля в отношении структурных подразделений, ответственных за источники доходов и расходов. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия является одной из центральных при постановке бюджетирования [3].
Несмотря на то что в российской литературе вопросы построения финансовой структуры являются слабо разработанными как в теоретическом, так и в методическом плане, различные авторы подходят к проблеме по-разному, предлагая множество ее вариантов [2, 4, 5]. С нашей точки зрения, процедура формирования финансовой структуры предполагает следующие обязательные этапы:
1) определение основных направлений производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;
2) анализ организационной структуры предприятия;
3) изучение производственной и прочей деятельности структурных подразделений, идентификация бизнес-функций;
4) анализ бизнес-функций и выделение объектов бюджетирования;
5) анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, а также полномочий и ответственности должностных лиц;
6) проектирование иерархии объектов финансовой структуры и их взаимосвязей;
7) закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений объектов финансовой структуры.
Центр ответственности — подразделение или должностное лицо, которое наделено полномочиями по установлению финансово-экономических и производственных показателей, определяющих распределение ресурсов и результаты деятельности, а также несет ответственность за их выполнение. Центры ответственности подразделяются на центры контроля и управления (ЦКУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры учета (ЦУ).
Центр контроля и управления — подразделение, в задачи которого входят планирование, контроль, анализ, разработка и осуществление мероприятий по исполнению и оптимизации сводных технико-экономических показателей предприятия в целом.
Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели. ЦФО ответственны за уровень подконтрольных показателей [1].
Центр учета — структурное подразделение, которое не может воздействовать на показатели или определяющие их факторы (управлять доходами, расходами, затратами, прибылью или инвестициями), а только регистрирует (учитывает) их.
Итак, совокупность центров ответственности, связанных друг с другом в целях осуществления финансового и экономического планирования, формирования управленческой отчетности и контроля исполнения утвержденных показателей, образует финансовую структуру предприятия.
Подчеркнем, что центры финансовой ответственности способны оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от выполняемых операций и отвечают за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.
Организационная структура при этом будет являться отправной точкой для построения финансовой структуры предприятия, поскольку она определяет функции отдельных подразделений и уровень ответственности их руководителей.
Глубина декомпозиции финансовой структуры обусловливается потребностями управления и степенью участия структурных подразделений в формировании агрегированных показателей, а также принципом оптимальности соотношения «затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования».
Необходимо отметить, что неправильное выделение центров финансовой ответственности является одной из распространенных методологических ошибок, допускаемых при внедрении системы бюджетного управления. Более
этапы внедрения системы бюджетирования в российских предприятиях
81
того, участие отдельных работников сразу в нескольких производственных процессах также затрудняет однозначное выделение ЦФО.
В рамках системы бюджетного управления финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетных показателей. Необходимо отметить, что при разработке их перечня зачастую «перестраховываются» и стараются включить в него как можно больше критериев. Это может иметь негативный эффект по следующим причинам:
■ длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия;
■ эффективно управляемая организация имеет конкретную систему целей, оценить степень достижения которых можно через соответствующий ограниченный набор показателей; остальные несут лишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.
Следовательно, при определении перечня бюджетных показателей необходимо ориентироваться на специфику и цели бизнеса.
Следующий этап постановки системы бюджетного управления — разработка форм бюджетов. В них следует включить следующую информацию:
• наименование бюджета;
• ЦФО по данному бюджету;
• наименование структурного подразделения или предприятия, для которого происходит планирование;
• бюджетные показатели;
• горизонт планирования (год, квартал, месяц).
После разработки финансовой структуры предприятия и форм бюджетов необходимо создать документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления, которыми будут руководствоваться участники бюджетного процесса в своей деятельности. Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессе планирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса. Полагаем, что на предприятии целесообразно сформировать следующие документы: Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования, Положение о финансовой структуре.
Заключительный этап построения полноценной системы бюджетирования — ее автоматизация, которая позволяет максимально облегчить техническую работу как на этапе планирования, так и на этапе сбора фактической информации об исполнении бюджетов. При выборе информационной системы для автоматизации бюджетных процессов необходимо, чтобы она отвечала требованиям:
• масштаб автоматизированной системы должен быть сопоставим с масштабом автоматизируемого предприятия;
• возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы в соответствии со спецификой предприятия и на этапе первоначальной настройки системы и при ее дальнейшей эксплуатации;
• готовность ИТ-инфраструктуры предприятия к внедрению. Требования к технике определяются масштабами организации, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением.
Итак, бюджетирование — сложная система, требующая комплекса мероприятий по ее внедрению. И только их последовательная и тщательная проработка позволит создать высокоэффективную систему управления и успешно завершить реализацию проекта в срок и в рамках бюджета.
ЛИТЕРАТУРА
1. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. СПб.: Питер, 2008.
2. Кочнев, А. Как построить финансовую структуру? // Финансовый менеджмент. 2007. № 6.
3. КравцоваН.И. Постановка системы бюджетирования в целях совершенствования тактического финансового менеджмента на коммерческих предприятиях. Том 9 № 2 Часть 3
Построение системы бюджетирования на предприятии
Бюджетирование – система планирования, контроля и анализа денежных потоков предприятия. Для здорового функционирования бизнеса финансовое планирование, то есть управление процессом распределения и использования денежных средств предприятия, крайне необходимо. Как раз бюджетирование дает возможность увидеть, куда компания потратит средства в течение года, и заранее оптимизировать расходы.
Бюджет представляет собой план действий на определенный период (как правило, год) в количественных и финансовых показателях. Разработка системы бюджетирования и управление ею – это задача так называемых центров финансовой ответственности.
Бюджетирование выполняет несколько функций:
Аналитическая:
- постановка целей;
- разработка стратегии предприятия;
- планирование показателей и бизнес деятельности;
- анализ эффективности расходов и капиталовложений;
Финансовая:
- экономический прогноз;
- анализ плановых и фактических показателей;
- контроль результатов деятельности предприятия;
Координационная:
- координация деятельности подразделений предприятия;
- координация функциональных блоков оперативного планирования;
Мотивационная:
- ясность постановки целей;
- поощрение за выполнение плана и наказание за срыв;
Коммуникационная:
- назначение ответственных лиц;
- согласование планов подразделений предприятия.
Исходя из выполняемых функций, можно сказать, что внедрение бюджетирования ведет к повышению управляемости предприятия.
Подходы к построению системы бюджетирования на предприятии
В процессе построения системы бюджетирования берут участие владельцы компании, топ-менеджеры, руководители отделов, экономисты – целая команда во главе с финансовым директором, который, как правило, отвечает за внедрение этой системы на предприятии.
Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии необходимо распределить зоны ответственности среди менеджерови и спланировать координацию всего процесса.
Далее необходимо определиться с методом планирования:
- сверху вниз
- снизу вверх
- снизу вверх/сверху вниз
Метод «сверху вниз» используют в том случае, когда бюджеты формируются руководителями компании. Они «спускают сверху» функциональным подразделениям целевые показатели, а подразделения детализируют планы бюджетов, исходя из этих показателей.
При использовании метода «снизу вверх» все наоборот: функциональные подразделения анализируют свои возможности и предоставляют бюджет. Однако в этом случае показатели могут быть субъективны, а бюджеты «раздуты», поскольку руководители подразделений закладывают дополнительные риски, что в конечном итоге ведет к неэффективному использованию денежных средств предприятия.
Метод «Снизу вверх/сверху вниз» подразумевает согласование финансовых целей, поставленных руководством предприятия, и возможностей функциональных подразделений, оцененных менеджерами. Эта модель планирования наиболее эффективна для развития бизнеса.
Причины, почему предприятия не используют бюджетирование
Основными причинами, почему многие предприятия не используют бюджетирование, есть:
- непонимание сути бюджетирования, его основных функций и пользы для бизнеса;
- отсутствие знаний о средствах (информационных системах), с помощью которых можно внедрить бюджетирование на предприятии;
- сопротивление внедрению бюджетирования со стороны сотрудников и руководителей подразделений.
Основные этапы внедрения системы бюджетирования
Для внедрения бюджетирования сотрудникам компании (финансовый отдел, руководители подразделений) необходимо выполнить следующие шаги:
- разработка финансовой структуры: изучение финансовой документации, стандартов финансового учета и особенностей взаимодействия отделов; разработка принципов построения системы бюджетирования, выбор модели бюджетирования; определение шаблона бюджетного процесса; подготовка документа «Положение о бюджетировании на предприятии»
- создание бюджетного комитета и определение центров финансовой ответственности;
- формирование бюджетов предприятия: структура бюджетов формируется по центрам финансовой ответственности; у каждого предприятия она будет своя, это зависит от организационной и финансовой структуры:
- определение основного бюджетного фактора;
- бюджет продаж;
- бюджет маркетинга;
- бюджет запасов готовой продукции;
- бюджет производства;
- бюджет запасов и закупки сырья;
- бюджет денежных средств;
- бюджет накладных расходов;
- сводный бюджет;
- мониторинг: в конце бюджетного цикла проводится оценка и контроль исполнения бюджетов — достигли KPI или нет, а также сравниваются фактические показатели c запланированным бюджетом. Бюджет на новый период формируется с учетом ошибок и успехов предыдущего и на основе план-фактного анализа за прошлый период.
Программные продукты для автоматизации бюджетирования
Для автоматизации системы бюджетирования и управления ею используется различное программное обеспечение, например, программные продукты линейки BAS.
Программные продукты BAS дают возможность:
- планировать движение средств по подразделениям, проектам, номенклатуре, контрагентам;
- контролировать заявки на использование средств;
- мониторить фактическую деятельность предприятия;
- контролировать обороты по статьям бюджета;
- вести учет доходов и затрат;
- анализировать разницу между плановыми и фактическими данными;
- составлять необходимую отчетность.
Функции бюджетирования в той или иной мере реализованы в таких конфигурациях BAS, как:
Для подбора соответствующей вашим задачам программы обращайтесь к нам за консультацией, будем рады вам помочь.
Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования
Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?
Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.
О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.
Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.
1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии
Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.
И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.
Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.
Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).
Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.
Пример
Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.
На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.
Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса
Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.
Главные задачи бюджетирования:
- оптимизировать затраты;
- согласовать работу разных подразделений предприятия;
- выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
- проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
- составить финансовый прогноз;
- укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.
Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.
Важные термины по теме
Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.
Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.
Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовые результаты деятельности предприятия.
Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.
Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.
2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций
Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.
Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.
Функция 1. Финансовое планирование
Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.
Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?
Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.
Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности
Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.
Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.
Функция 3. Оценка работы менеджеров
Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.
Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей
В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.
Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.
Функция 5. Формирование коммуникационной среды
Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.
Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.
Функция 6. Координация между подразделениями
Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.
Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.
Функция 7. Обучение менеджеров
Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.
В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.
Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.
3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов
Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.
Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.
Этап 1. Проектирование финансовой структуры
Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.
Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:
- изучить финансовую и экономическую документацию;
- проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
- пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
- подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.
Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).
Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.
Этап 2. Создание структуры бюджетов
На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.
Примеры бюджетов на крупном предприятии:
- бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
- бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
- бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
- бюджет производственных расходов;
- налоговый бюджет;
- бюджет управленческих расходов.
Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.
Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики
Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.
Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.
Пример
Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.
Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.
Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.
Этап 4. Формирование регламента планирования
Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.
В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.
Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.
Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета
Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.
Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.
Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.
Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.
4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг
Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.
Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.
1) Вест Концепт
Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.
Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.
2) СофтПром
Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.
ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.
3) АРВО
Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.
5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа
Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.
Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.
Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления
Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.
Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.
Примеры
Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.
1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.
Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.
Таблица программных продуктов:
| № | Платформы | Назначение | Особенности |
| 1 | UPE (Universal for Performance) | Универсальная платформа для управления предприятием | Гибкие пользовательские интерфейсы, многофункциональный логический конструктор, совместимость с другими системами |
| 2 | PlanDesigner | Система бюджетного управления | Управление большими массивами данных |
| 3 | 1С Управление корпоративными финансами | Управление деньгами, бюджетирование, планирование | Контроль бюджета предприятия любого масштаба |
Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании
Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.
Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование
Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.
6. Заключение
Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.
Вопрос к читателям
Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме? Пишите в комментариях!
Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!
Автор статьи: Александр Бережнов
Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)
Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».
Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.
Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.
27. Внедрение бюджетирования на предприятии. Планирование на предприятии
27. Внедрение бюджетирования на предприятии
В настоящее время во многих российских банках все больше начинают внедрять системы, автоматизирующие процесс бюджетирования. Сроки ввода системы в эксплуатацию часто затягиваются из-за неэффективной организации работ по их внедрению. Для реализации данного процесса нужно решить вопросы:
1) методические, затрагивающие задачи бюджетирования и способы их реализации с методической точки зрения;
2) организационные, определяющие роли, ответственность и взаимодействие участников процесса внедрения;
3) технологические, включающие состав и последовательность работ, выполняемых при внедрении системы бюджетирования.
Методические вопросы. Введение процесса бюджетирования является длительным процессом.
Если на предприятии бюджетирование как процесс не использовалось, то внедрение новой методики будет не так сложно. Однако может оказаться, что ранее этот процесс уже применялся, но не был достаточно эффективным, в связи с чем предприятие решило разработать или внедрить принципиально новый подход. Для того чтобы не производить изменение системы в целом, иногда гораздо проще выбрать из существующих, ранее применяемых методик наиболее эффективную. Кроме того, в случае применения новой методики, не известной ранее, для достижения наилучшего результата весь процесс необходимо поделить на блоки и внедрять их постепенно.
Организационные вопросы. Для ускорения процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии создается рабочая группа, которая включает в себя представителей основных служб. В основном это планово-экономический отдел, управление автоматизации, аналитические службы, бухгалтерия. В рабочую группу возможно вхождение представителей компании-разработчика системы бюджетирования (в том случае, если планируется автоматизация процесса) и специалистов консалтинговой компании (в том случае, если планируется привлечение сторонних специалистов). Необходимо также назначить ответственного менеджера, который будет организовывать работу и нести за нее ответственность. В большинстве случаев результативность процесса внедрения зависит от участия в нем сотрудников самого предприятия.
Технологические вопросы. Особым моментом при внедрении системы бюджетирования является планирование работ и контроль их исполнения. Необходима подробная проработка плана внедрения. План внедрения должен охватывать описание работ, имена ответственных за выполнение каждого пункта и сроки выполнения. В плане введения нужно четко определить критерии окончания каждого этапа внедрения: готовность технологических документов, загрузка данных и выпуск отчетов, отработка контрольного примера сотрудниками. При этом необходимо учитывать, что за отдельные этапы работ ответственными могут быть как сотрудники, входящие в штат, так и представители компании, занимающейся внедрением. Другими словами, это должен быть план совместных работ. Очень большое влияние на результативность процесса имеет жесткий контроль соблюдения сроков, поставленных в плане работ внедрения бюджетирования.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРесКак работает бюджетирование для компаний
Что такое бюджет?
Бюджет — это прогноз доходов и расходов на определенный будущий период. Бюджеты используются корпорациями, правительствами и домашними хозяйствами и являются неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса (или домашнего хозяйства). Составление бюджета для компаний служит планом действий для менеджеров, а также точкой сравнения в конце периода.
Процесс составления бюджета для компаний может быть сложным, особенно если клиенты не платят вовремя или не получают прибыль, а продажи носят неустойчивый характер.Компании используют несколько типов бюджетов, включая операционные бюджеты и основные бюджеты, а также статические и гибкие бюджеты. В этой статье мы исследуем, как компании подходят к составлению бюджета, а также как компании справляются с невыполнением своих бюджетов.
Ключевые выводы
- Бюджет — это прогноз доходов и расходов на определенный период, который является неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса.
- Статический бюджет — это бюджет с числами, основанными на запланированных результатах и затратах для каждого из подразделений фирмы.
- Бюджет движения денежных средств помогает менеджерам определить сумму денежных средств, генерируемых компанией за период.
- Гибкие бюджеты содержат фактические результаты и сравниваются со статическим бюджетом компании для выявления любых отклонений.
Как работают бюджеты
Хотя процесс составления бюджета для компаний может быть сложным, по сути, бюджет сравнивает выручку компании с ее расходами за определенный период.
Конечно, определение того, сколько потратить на различные расходы и прогноз продаж, — это только одна часть процесса.Руководителям компаний также приходится сталкиваться с множеством других факторов, включая прогнозирование капитальных затрат, которые представляют собой крупные закупки основных средств, таких как оборудование или новый завод. Они также должны планировать свои текущие потребности в денежных средствах, дефицит доходов и экономический фон. Независимо от типа бизнеса, возможность оценивать эффективность с использованием бюджетов имеет решающее значение для общего финансового состояния компании.
Типы бюджетов
Ниже приведены несколько наиболее распространенных типов бюджетов, которые корпорации используют для точного прогнозирования своих чисел.
Главный бюджет
Большинство компаний начинают с основного бюджета, который является прогнозом для всей компании. Основные бюджеты обычно прогнозируют весь финансовый год. Главный бюджет будет включать прогнозы по статьям отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о движении денежных средств. Эти прогнозы могут включать выручку, расходы, операционные расходы, продажи и капитальные затраты.
Статический бюджет
Статический бюджет — это бюджет с числами, основанными на запланированных результатах и затратах для каждого подразделения фирмы.Статический бюджет обычно является первым этапом составления бюджета, который определяет, сколько у компании есть и сколько она потратит. Статический бюджет учитывает фиксированные расходы, которые не изменяются и не зависят от объемов производства и продаж. Например, арендная плата будет фиксированной стоимостью независимо от объема продаж компании.
Некоторые отрасли, такие как некоммерческие, получают пожертвования и гранты, что приводит к статическому бюджету, который они не могут превышать. Другие отрасли используют статические бюджеты в качестве отправной точки или базового числа, аналогично основному бюджету, и вносят корректировки в конце финансового года, если в бюджете требуется больше или меньше.При создании статического бюджета менеджеры используют методы экономического прогнозирования для определения реалистичных цифр.
Операционный бюджет
Операционный бюджет включает расходы и доходы от повседневной деятельности компании. Операционный бюджет фокусируется на операционных расходах, включая себестоимость проданных товаров (COGS) и выручку или доход. COGS — это стоимость непосредственного труда и материалов, связанных с производством.
Операционный бюджет также представляет собой накладные и административные расходы, непосредственно связанные с производством товаров и услуг.Однако операционный бюджет не включает такие статьи, как капитальные затраты и долгосрочная задолженность.
Бюджет движения денежных средств
Бюджет движения денежных средств помогает менеджерам определить сумму денежных средств, генерируемых компанией в течение определенного периода. Приток и отток денежных средств для компании важны, потому что расходы должны оплачиваться вовремя за счет генерируемых денежных средств. Например, мониторинг сбора дебиторской задолженности, которая представляет собой деньги, причитающиеся клиентам, может помочь компаниям спрогнозировать денежные средства, подлежащие выплате в определенный период.
Этот процесс может быть сложным, если слишком много клиентов просрочены. Чтобы компенсировать это, многие предприятия создают так называемый «резерв на сомнительные счета», который оценивает сумму дебиторской задолженности, которая, как ожидается, не будет взыскана.
Бюджеты движения денежных средств помогают изучить прошлые практики, выяснить, что работает, а что нет, и внести коррективы. Например, компания может подать заявку на получение краткосрочной кредитной линии на оборотный капитал в банке, чтобы гарантировать, что они получат наличные в случае, если клиент заплатит поздно.Кроме того, компании могут запросить более гибкие варианты для своей кредиторской задолженности, которая представляет собой деньги, причитающиеся поставщикам для удовлетворения любых краткосрочных потребностей в денежных потоках.
Использование бюджета для оценки эффективности
По окончании периода руководство должно сравнить прогнозы статического или основного бюджета с производительностью компании. Именно на этом этапе компании подсчитывают, соответствует ли бюджет запланированным расходам и доходам.
Гибкий бюджет
Гибкий бюджет — это бюджет, содержащий цифры, основанные на фактическом объеме производства.Гибкий бюджет сравнивается со статическим бюджетом компании для выявления любых отклонений (или различий) между прогнозируемыми расходами и фактическими расходами.
При гибком бюджете бюджетные долларовые значения (т. Е. Затраты или отпускные цены) умножаются на фактические единицы, чтобы определить, какое конкретное число будет присвоено уровню выпуска или продаж. Расчет дает общие переменные затраты, связанные с производством. Вторая составляющая гибкого бюджета — это постоянные расходы.Обычно фиксированные затраты не отличаются между статическим и гибким бюджетами.
Поскольку гибкие бюджеты используют цифры текущего периода — продажи, доходы и расходы — они могут помочь создавать прогнозы на основе нескольких сценариев. Компании могут рассчитывать различные результаты на основе разных результатов, таких как объем продаж или произведенных единиц. Гибкие или изменяемые бюджеты помогают менеджерам планировать как низкие, так и высокие результаты, чтобы подготовиться к работе независимо от результата.
Бюджетные отклонения
Как указывалось ранее, между статическим бюджетом и фактическими результатами могут возникать расхождения.Две распространенные вариации называются гибкой бюджетной вариацией и вариацией объема продаж.
Гибкое отклонение бюджета сравнивает гибкий бюджет с фактическими результатами, чтобы определить влияние цен или затрат на операции. Для сравнения, дисперсия объема продаж сравнивает гибкий бюджет со статическим бюджетом, чтобы определить влияние уровня продаж компании на ее операции.
Из этих двух бюджетов компания может разработать индивидуальные гибкие и статичные бюджеты для любого элемента своей деятельности.Отклонения классифицируются как благоприятные или неблагоприятные.
Если отклонение объема продаж неблагоприятно (гибкий бюджет меньше статического), объем продаж компании (или производство с отклонением объема производства) окажется меньше ожидаемого.
Если, однако, гибкое отклонение бюджета было бы неблагоприятным, это было бы результатом цен или затрат. Зная, где компания отстает или превышает планку, менеджеры могут более эффективно оценивать деятельность компании и использовать полученные результаты для внесения любых необходимых изменений.
Гибкий бюджет может помочь компаниям учитывать как переменные, так и фиксированные расходы, создавая более динамичный процесс и приводя к более точным прогнозам.
Исполнение бюджетов
У большинства компаний расходы время от времени возникают. Статические бюджеты обычно действуют как ориентир, то есть они могут быть изменены или скорректированы после выявления отклонений с помощью гибкого бюджета. Понимая различные типы бюджетирования, менеджеры могут получить большой объем информации посредством анализа отклонений бюджета, что приведет к принятию более обоснованных бизнес-решений.
Бюджетирование и бизнес-планирование
После того, как ваш бизнес заработает, важно спланировать его финансовые показатели и строго управлять ими. Создание бюджетного процесса — это наиболее эффективный способ сохранить ваш бизнес — и его финансы — в нужном русле.
В этом руководстве описываются преимущества бизнес-планирования и составления бюджета, а также объясняется, как это сделать. Он предлагает варианты действий, которые помогут вам более эффективно управлять финансовым положением вашего бизнеса и обеспечить практическую реализацию ваших планов.
Планирование успеха в бизнесе
Когда вы управляете бизнесом, легко увязнуть в повседневных проблемах и забыть о более широкой картине. Однако успешные компании тратят время на создание и управление бюджетами, подготовку и анализ бизнес-планов и регулярный мониторинг финансов и результатов деятельности.
Структурированное планирование может иметь решающее значение для роста вашего бизнеса. Это позволит вам сконцентрировать ресурсы на увеличении прибыли, сокращении затрат и увеличении окупаемости инвестиций.
Фактически, даже без формального процесса, многие предприятия выполняют большую часть деятельности, связанной с бизнес-планированием, например, обдумывают области роста, конкурентов, денежные потоки и прибыль.
Преобразование этого в единый процесс управления развитием вашего бизнеса не должно быть трудным или длительным. Самое главное, что планы составлены, они динамичны и доводятся до сведения всех участников. На странице этого руководства вы узнаете, что включить в свой годовой план.
Преимущества
Ключевым преимуществом бизнес-планирования является то, что оно позволяет вам сосредоточить внимание на направлении вашего бизнеса и обеспечивает цели, которые помогут вашему бизнесу расти. Это также даст вам возможность остановиться и проанализировать свою работу и факторы, влияющие на ваш бизнес. Бизнес-планирование может дать вам:
- Повышение способности к постоянному совершенствованию и предвидению проблем
- надежная финансовая информация для принятия решений
- улучшенная четкость и фокус
- больше уверенности в принятии решений
Что включить в свой годовой план
Основная цель вашего годового бизнес-плана — изложить стратегию и план действий для вашего бизнеса.Это должно включать четкую финансовую картину вашего положения и ожидаемого положения в наступающем году. Ваш годовой бизнес-план должен включать:
- Краткое описание изменений, которые вы хотите внести в свой бизнес
- потенциальные изменения для вашего рынка, клиентов и конкуренции
- Ваши цели и задачи на год
- ваши ключевые показатели эффективности
- любые вопросы или проблемы
- любые оперативные изменения
- информация о вашем руководстве и людях
- Ваши финансовые результаты и прогнозы
- подробности инвестирования в бизнес
Бизнес-планирование наиболее эффективно, когда это непрерывный процесс.Это позволяет вам действовать быстро там, где это необходимо, а не просто реагировать на события после того, как они произошли.
Типичный цикл бизнес-планирования
- Сравните ваши текущие показатели с целями прошлого / текущего года.
- Проработайте свои возможности и угрозы.
- Проанализируйте свои успехи и неудачи за предыдущий год.
- Посмотрите на свои ключевые цели на предстоящий год и измените или восстановите свое долгосрочное планирование.
- Определите и уточнить последствия вашего обзора для ресурсов и составьте бюджет.
- Определите целевые показатели прибылей и убытков и баланса на новый финансовый год.
- Завершите план.
- Проверяйте его регулярно — например, ежемесячно — путем мониторинга производительности, анализа прогресса и достижения целей.
- Вернуться к 1.
Бюджеты и бизнес-планирование
Новые владельцы малого бизнеса могут вести свой бизнес спокойно и могут не видеть необходимости в бюджете.Однако, если вы планируете будущее своего бизнеса, вам нужно будет финансировать свои планы. Составление бюджета — это наиболее эффективный способ контролировать ваш денежный поток, позволяющий инвестировать в новые возможности в подходящее время.
Если ваш бизнес растет, возможно, вы не всегда сможете работать со всеми его частями. Возможно, вам придется разделить свой бюджет между различными областями, такими как продажи, производство, маркетинг и т.д. расходы.
Бюджет — это план до:
- Управляйте своими финансами
- убедитесь, что вы можете продолжать финансировать свои текущие обязательства
- позволяет принимать уверенные финансовые решения и достигать поставленных целей.
- убедитесь, что у вас достаточно денег для ваших будущих проектов
В нем указано, на что вы будете тратить свои деньги и как эти расходы будут финансироваться. Однако это не прогноз. Прогноз — это предсказание будущего, тогда как бюджет — это запланированных результатов будущего, определяемых вашим планом, которого хочет достичь ваш бизнес.
Преимущества бизнес-бюджета
Составление бизнес-бюджета дает ряд преимуществ, в том числе возможность:
- эффективно управляйте своими деньгами
- выделить соответствующие ресурсы на проекты
- монитор производительности
- для достижения ваших целей
- улучшить процесс принятия решений
- выявлять проблемы до того, как они возникнут, например, необходимость привлечения финансирования или трудности с денежным потоком
- план на будущее
- Повышение мотивации персонала
Создание бюджета
Создание, мониторинг и управление бюджетом — ключ к успеху в бизнесе.Это должно помочь вам распределять ресурсы там, где они необходимы, чтобы ваш бизнес оставался прибыльным и успешным. Это не должно быть сложно. Вам просто нужно определить, сколько вы, вероятно, заработаете и потратите в течение бюджетного периода.
Для начала задайте следующие вопросы:
- Какие прогнозируемые продажи на бюджетный период? Будьте реалистичны — если вы переоцените, это вызовет у вас проблемы в будущем.
- Каковы прямые затраты продаж — i.е. затраты на материалы, компоненты или субподрядчиков для производства продукта или оказания услуги?
- Что такое фиксированные затраты , или накладные расходы?
Следует разбить постоянные затраты и накладные расходы по типам, например:
- Стоимость помещения с учетом арендной платы, муниципальных налогов и платы за обслуживание
- расходы на персонал — напр. заработная плата, льготы, страховые взносы в Квебекский план родительского страхования (QPIP), взносы в пенсионный план Квебека (QPP) и на финансирование Комиссии по делам труда (CNT)
- коммунальные услуги — эл.грамм. отопление, освещение, телефон
- полиграфические, почтовые и канцелярские товары
- транспортные расходы
- стоимость оборудования
- реклама и продвижение
- Путевые расходы и суточные
- юридические и профессиональные расходы, включая страхование
У вашего бизнеса могут быть разные виды расходов, и вам может потребоваться разделить бюджет по отделам. Не забудьте добавить, сколько вам нужно заплатить самому, и включить налоговую скидку.
Ваш бизнес-план должен помочь в определении прогнозируемых продаж, себестоимости продаж, постоянных затрат и накладных расходов, поэтому было бы целесообразно подготовить его в первую очередь. См. Страницу в этом руководстве по планированию успеха в бизнесе.
Получив данные о доходах и расходах, вы можете определить, сколько денег вы зарабатываете. Вы можете посмотреть на затраты и найти способы их снижения. Вы можете увидеть, есть ли у вас проблемы с денежным потоком, дав себе время что-то с ними сделать.
Когда вы составили бюджет, вы должны придерживаться его, насколько это возможно, но пересматривать и корректировать его по мере необходимости. У успешных предприятий часто есть скользящий бюджет, поэтому они постоянно составляют его, например на год вперед.
Основные этапы составления бюджета
Существует ряд ключевых шагов, которые вы должны выполнить, чтобы убедиться, что ваши бюджеты и планы максимально реалистичны и полезны.
Найдите время для составления бюджета
Если вы потратите некоторое время на создание исчерпывающего и реалистичного бюджета, им будет легче управлять и, в конечном итоге, он станет более эффективным.
Использовать прошлогодние цифры — но только в качестве ориентира
Соберите историческую информацию о продажах и затратах, если они доступны — это может дать вам хорошее представление о вероятных продажах и затратах. Но также важно учитывать, каковы ваши планы продаж, как будут использоваться ваши ресурсы продаж и какие изменения в конкурентной среде.
Создавайте реалистичные бюджеты
Используйте историческую информацию, свой бизнес-план и любые изменения в операциях или приоритетах в бюджете накладных и других постоянных затрат.
Полезно определить взаимосвязь между переменными затратами и продажами, а затем использовать прогноз продаж для прогнозирования переменных затрат. Например, если ваши удельные затраты уменьшатся на 10 процентов на каждые дополнительные 20 процентов продаж, насколько уменьшатся ваши удельные затраты, если вы увеличите продажи на 33 процента?
Убедитесь, что в вашем бюджете достаточно информации, чтобы вы могли легко отслеживать ключевые движущие силы вашего бизнеса, такие как продажи, затраты и оборотный капитал. Бухгалтерское программное обеспечение может помочь вам управлять своими счетами.
Привлекайте нужных людей
Лучше всего попросить сотрудников, отвечающих за финансовые вопросы, предоставить вам приблизительные цифры вашего бюджета — например, плановые показатели продаж, производственные затраты или контроль над конкретным проектом. Если вы сопоставите их оценки со своими собственными, вы получите более реалистичный бюджет. Это участие также придаст им большую приверженность соблюдению бюджета.
Сколько должен покрываться ваш бюджет
Решите, сколько бюджетов вам действительно нужно.Многие малые предприятия имеют единый общий операционный бюджет, в котором указывается, сколько денег необходимо для ведения бизнеса в предстоящий период — обычно год. По мере роста вашего бизнеса ваш общий операционный бюджет, вероятно, будет состоять из нескольких отдельных бюджетов, таких как бюджеты на маркетинг или продажи.
Что необходимо включить в ваш бюджет
Прогнозируемый денежный поток — ваш кассовый бюджет прогнозирует вашу будущую кассовую позицию на помесячной основе. Такой способ составления бюджета жизненно важен для малого бизнеса, так как он может выявить любые трудности, с которыми вы можете столкнуться.Его следует пересматривать не реже одного раза в месяц.
Затраты — как правило, у вашего бизнеса есть три вида затрат:
- постоянные затраты — такие статьи, как аренда, заработная плата и финансовые затраты
- переменные затраты, включая сырье и сверхурочные
- разовые капитальные затраты — покупка компьютерного оборудования или помещений, например
Чтобы спрогнозировать свои затраты, можно просмотреть прошлогодние отчеты и связаться с поставщиками для получения расценок.
Доходы — прогнозы продаж или доходов обычно основываются на сочетании вашей истории продаж и ожидаемой эффективности ваших будущих усилий.
Используя прогнозы продаж и расходов, вы можете подготовить прогноз прибыли на следующие 12 месяцев. Это позволит вам проанализировать свою маржу и другие ключевые показатели, такие как рентабельность инвестиций.
Используйте свой бюджет для измерения производительности
Если вы основываете свой бюджет на своем бизнес-плане, вы будете создавать финансовый план действий.Это может выполнять несколько полезных функций, особенно если вы регулярно пересматриваете свои бюджеты в рамках годового цикла планирования.
Ваш бюджет может составлять:
- индикатор затрат и доходов, связанных с каждым из ваших видов деятельности
- способ предоставления информации и поддержки управленческих решений в течение года
- средство мониторинга и контроля вашего бизнеса, особенно если вы анализируете разницу между вашим фактическим и запланированным доходом.
Бенчмаркинг производительности
Сравнение вашего годового бюджета с прошлым может быть отличным способом оценки эффективности вашего бизнеса — вы можете сравнить свои прогнозируемые цифры, например, с предыдущими годами, чтобы измерить свою производительность.
Вы также можете сравнить свои показатели прогнозируемой рентабельности и роста с показателями других компаний в том же секторе или в разных частях вашего бизнеса.
Ключевые показатели эффективности
Чтобы повысить производительность вашего бизнеса, вам необходимо понимать и отслеживать ключевые «движущие силы» вашего бизнеса — драйвер — это то, что имеет большое влияние на ваш бизнес. На эффективность каждого бизнеса влияет множество факторов, поэтому очень важно сосредоточиться на некоторых из них и внимательно следить за ними.
Тремя ключевыми драйверами для большинства предприятий являются:
- продажа
- стоит
- оборотный капитал
Любые тенденции к проблемам с денежными потоками или падению прибыльности будут отражены в этих цифрах, если их сравнивать с вашими бюджетами и прогнозами. Они могут помочь вам обнаружить проблемы на ранней стадии, если они рассчитываются на постоянной основе.
Регулярно пересматривайте свой бюджет
Чтобы эффективно использовать свой бюджет, вам нужно будет часто его пересматривать и пересматривать.Это особенно актуально, если ваш бизнес растет и вы планируете осваивать новые направления.
Использование актуальных бюджетов позволяет проявлять гибкость, а также позволяет управлять денежными потоками и определять, что необходимо достичь в следующем бюджетном периоде.
Две основные области для рассмотрения
Ваш фактический доход — каждый месяц сравнивайте свой фактический доход с бюджетом продаж:
- анализ причин любого дефицита — например, более низкие объемы продаж, плоские рынки, неэффективные продукты
- с учетом причин особенно высокой текучести — например, были ли ваши цели слишком низкими
- сравнивает график вашего дохода с вашими прогнозами и проверяет, соответствуют ли они
Анализ этих вариаций поможет вам более точно определять будущие бюджеты, а также позволит вам принять меры там, где это необходимо.
Ваши фактические расходы — регулярно сверяйте фактические расходы с бюджетом. Это поможет вам прогнозировать будущие затраты с большей надежностью. Вам следует:
- Посмотрите, как ваши постоянные расходы отличаются от вашего бюджета
- проверьте, чтобы ваши переменные затраты соответствовали вашему бюджету — обычно переменные затраты корректируются в соответствии с вашим объемом продаж
- проанализировать любые причины изменения соотношения затрат и оборота
- проанализировать любые различия в сроках ваших расходов, например, проверив условия оплаты поставщиков
Исходный документ, Бюджетирование и бизнес-планирование , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (ныне GOV.UK / Business)
Адаптировано для Квебека предпринимателями Info
Планирование и составление бюджета для внедрения ERP
Всякий раз, когда мы обсуждаем внедрение ERP, производители и дистрибьюторы с добавленной стоимостью спрашивают нас, сколько будет стоить их проект и сколько времени он займет. Однако сложные факторы, время и технология, которые задействованы при внедрении ERP, означают, что ответ не так прост, как хотелось бы большинству. Благодаря повышенной универсальности корпоративных программных платформ, ERP может обслуживать предприятия в огромном диапазоне отраслей, в которых работают от десятка до тысяч членов команды.Такой огромный разброс означает, что стоимость внедрения сильно различается, что затрудняет попытки составить точный или точный бюджет и календарь для проекта ERP и еще более затрудняет обоснование ваших первоначальных оценок руководству организации.
Создание расписания и бюджета для ERP — две из самых важных отправных точек в вашем проекте внедрения ERP, поэтому вы не можете просто отбросить их как невозможные для оценки. Наши консультанты Epicor ERP сталкивались с предприятиями, которые отказывались составлять бюджет и график, что приводило к раздуваемым проектам, которые пересекали финишную черту позже, чем ожидалось, и с астрономической стоимостью.Чтобы избежать сбоя программного обеспечения, вам нужно начать устанавливать приблизительный бюджет для внедрения, глядя на масштаб вашего проекта, конфигурацию вашей уникальной системы и то, как вы планируете свою ERP-систему для роста вместе с вашим бизнесом в будущем. Исходя из этого числа, вы можете работать над установлением более точного бюджета и графика, а также над распределением инвестиций для реализации. Читайте основные советы по планированию и составлению бюджета для внедрения ERP-системы и ее соблюдению.
Остерегайтесь мгновенных номеров
Если есть одна вещь, которой следует опасаться в начале проекта ERP, так это быстрые цифры, которые вы услышите от поставщика программного обеспечения.Часто они являются результатом базовых предположений без серьезного рассмотрения уникальных процессов вашей компании, сотрудников или необходимых конфигураций ERP. Невозможно достичь точных или достижимых целей, не имея представления о ключевых факторах, влияющих на затраты, таких как потенциальный рост компании, местоположение хостинга ERP или количество времени, необходимое для выполнения всех необходимых модификаций, обучения и установки. Если вы собираетесь с внешним партнером для внедрения вашей ERP, то перед тем, как что-либо подписывать, необходимо провести тщательный разговор о запланированном бюджете и календаре проекта.
Кто хостинг?
На ваш бюджет ERP существенно повлияет вариант хостинга, который вы выберете для программного обеспечения. Например, локальный хостинг потребует значительных инвестиций в промежуточное программное обеспечение и серверное пространство. Это также потребует значительных лицензионных сборов, которые вашей команде, несомненно, придется учесть в бюджете. Однако после оплаты лицензии вы, по сути, будете владеть программным обеспечением и не будете платить ежемесячную плату до тех пор, пока не придет время для обслуживания или обновления программного обеспечения. Затем вы можете выделить место для дополнительных ИТ-сотрудников для обучения и обслуживания серверов, так как содержание будет полностью зависеть от вас.
Если вместо этого вы выберете облачную ERP-систему, ваша модель ценообразования (и, следовательно, ваш бюджет) будет сильно отличаться. Вам не нужно платить за установку всех необходимых хостинговых серверов и оборудования на месте или даже за обновление программного обеспечения по мере необходимости. Вместо этого вы будете платить ежемесячную абонентскую плату, которая включает в себя расходы на обслуживание и обновление, а также пространство на облачном сервере, размещенное вашим поставщиком. Плата за подписку обычно будет зависеть от количества мест, которые будет занимать ваша компания.Это означает, что ваш бюджет нужно будет установить на более длительный период времени, чтобы включить эту ежемесячную абонентскую плату и учесть любой запланированный рост и дополнительные места, которые повысят эту плату. В конце концов, облачная ERP обычно имеет в среднем более низкую совокупную стоимость владения (совокупную стоимость владения), чем локальные системы, и, вероятно, будет лучшим вариантом для малых предприятий, стремящихся ограничить свой бюджет и сократить график внедрения.
Подробнее о разнице между облачной и локальной ERP читайте здесь!
Выберите свои настройки и придерживайтесь их
Трудно не быть ошеломленным всеми вариантами, которые поставщики программного обеспечения могут вам предложить.Что со всеми доступными модулями и новыми инновациями, это будет похоже на буфет постоянно улучшающихся опций и надстроек. Допустим, вас продают с помощью функции прогнозной аналитики, которая позволяет прогнозировать будущий спрос на основе истории покупок клиентов. «Отлично звучит, добавь в пакет!» ты говоришь.
Однако такое отношение характерно для любого начинающего внедрять и может нанести вред вашему проекту ERP. Каждый отдельный модуль и настройка кажутся заманчивыми и могут показаться выгодными для вашего бизнеса, но вот загвоздка: каждое дополнение и настройка будут стоить вам.Это похоже на мини-бар в роскошном отеле: сначала вы просто ели ореховую смесь, а потом обнаруживаете, что все это пусто, а на вашем счету сотни долларов. Установите конкретный план настройки до того, как вы даже начнете процесс внедрения ERP. Таким образом, вы знаете, как нацелить поиск вашего поставщика на системы, которые могут поддерживать нужную вам функциональность.
Заключение
ПроектыERP печально известны тем, что выходят за рамки бюджета и выходят за рамки графика — особенно громкие неудачи, о которых пишут в новостях.Однако, когда дело доходит до вашей собственной реализации, так быть не должно. При тщательном рассмотрении текущего размера и сложности вашей организации и программного обеспечения, необходимого для ее поддержки, можно определить смету затрат и дату ввода в действие, которые затем помогут вашему проекту к завершению. Естественно, почти невозможно предсказать каждый поворот реализации, и ваш бюджет и график должны отражать эту изменчивость. Будьте точны в своем планировании, но оставьте место для маневра в случае каких-либо серьезных изменений в вашей реализации.
Чтобы получить дополнительную помощь по планированию собственного бюджета ERP с учетом передовых практик, свяжитесь с экспертом Datix сегодня! У нас более 20 лет опыта в оказании помощи нашим клиентам во внедрении лучшего корпоративного программного обеспечения для их бизнеса. Кроме того, мы являемся платиновым партнером Epicor. Благодаря нашему обширному опыту мы знаем, как сбалансировать тонкую грань между бюджетом, временными ограничениями и идеальной ERP для вашей организации.
Внедрение ERP | Планирование, процесс, бюджетирование, обучение и многое другое
Внедрение системы планирования ресурсов предприятия (ERP): требует большего планирования и составления бюджета, чем для свадьбы.И так же, как и брак, без должной подготовки и планирования он часто заканчивается неудачей. Независимо от того, являетесь ли вы ветераном программного обеспечения ERP, обновляющим свою текущую систему, или новичком в мире внедрений ERP, нет сомнений в том, что этот процесс является интенсивным. Не бойтесь — эта статья проведет вас через все тонкости реализации, включая шаги, которые необходимо предпринять, как избежать неудач и идеи от лидеров отрасли.
Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP
Что такое внедрение ERP?
Давайте вернемся на мгновение и сначала объясним, что такое внедрение системы ERP.Это процесс сбора требований вашего бизнеса, выбора программного обеспечения, развертывания системы, переноса данных, обучения пользователей, запуска и управления поддержкой. Это шаги, необходимые для интеграции системы ERP в процессы вашей организации.
Организация может захотеть внедрить систему ERP по разным причинам, например, для оптимизации операций, сокращения ручного труда, повышения удовлетворенности клиентов или объединения бизнес-процессов в профсоюзы. Программное обеспечение ERP используется в таких отраслях, как розничная торговля, производство, распространение, фармацевтика, технологии, аэрокосмическая промышленность и оборона, гостиничный бизнес и строительство.
Отказы
Прежде чем мы углубимся в процесс, мы должны столкнуться с неприятным фактом: внедрение систем ERP часто приводит к неудачам, выходит за рамки бюджета или не обеспечивает предполагаемую рентабельность инвестиций. Фактически, от 55 до 75 процентов проектов ERP не достигают своих целей. Помимо очевидного разочарования, неудача при внедрении ERP может иметь разрушительные последствия для компании.
Дэвид Дозер, технический директор Blaze IT, рассказывает об ошибках внедрения ERP:
ЗаявленияКажется, что сбои ERP сейчас являются горячей темой в этой сфере.Может быть, это потому, что раньше их не заметили, а может быть, это просто потому, что сейчас в отрасли больше прозрачности. Причина неудач почти всегда связана с нарушением работы людей в процессе. Иногда программное обеспечение действительно не подходит, но это может быть связано с процессом продаж и установлением нереалистичных ожиданий. В других случаях проект спешат, чтобы уложиться в произвольный срок, и углы сокращаются. А иногда конечные пользователи не проходят должного обучения.Корень неудач можно проследить до некоторого рода неправильного управления процессом. Вот почему так важно иметь стороннего менеджера проекта, а также заинтересованных лиц из бизнеса и партнера по реализации ».
Dozer здесь подводят нас к другому выводу, а именно, что сбои обычно связаны с ошибкой. К сожалению, можно сделать много потенциальных ошибок.
Дозер объясняет, что он считает наиболее распространенными ошибками:
Одна из самых больших ошибок, которые я видел, связана со старой шуткой о том, что если вам нужно что-то быстрое, дешевое и качественное, вы можете реально получить только 2 из 3.Это не мешает людям желать всех трех, и это не мешает некоторым системным интеграторам рекламировать, что они могут выполнить все три. И в действительности это сводится к ошибке неверных ожиданий. Каждый должен знать, входя в проект, реально зная, сколько времени он займет и сколько будет стоить его правильная реализация.
Вторая по величине ошибка — отказ от владения системой ERP. Я видел компании, которые в разговоре с консультантами использовали терминологию «ваше программное обеспечение».’Важно сразу понять, что, покупая ERP-систему, вы должны владеть ею как своей. Это набор инструментов, которые позволят вам достичь того, чего вы хотите достичь. Пока создается впечатление, что кто-то другой «отвечает» за это, это никогда не будет успешным, и принятие будет низким ».
Помимо неверных ожиданий и отсутствия собственности, мы могли бы добавить множество других потенциальных ошибок, но более продуктивно говорить о том, как их опередить.Вот несколько способов сделать это:
- Примите предварительное вложение времени и денег
- Включите конечных пользователей на каждом этапе пути
- Тщательно соберите свои требования, будьте избирательны с поставщиками и выберите отраслевое решение (если применимо)
- Надейтесь на лучшее и планируйте худшее, особенно в области составления бюджета и обслуживания
- Создайте четкий план управления изменениями
- Общайтесь во всех отделах
- Убедитесь, что вы пользуетесь поддержкой высшего руководства.
- Оставайтесь преданными использованию вашей системы ERP; не возвращаться к старым бизнес-процессам
Теперь, когда у нас есть плохие новости, давайте углубимся в этапы процесса внедрения ERP.
Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP
Шаги, описанные в данном руководстве:
Выбор программного обеспечения
Первым шагом процесса является выбор программного обеспечения ERP. Для начала вам необходимо определить, зачем вам нужна ERP-система и каковы ваши бизнес-цели при внедрении системы; это иначе известно как сбор требований. Хотя технически выбор программного обеспечения происходит до начала процесса внедрения, эти цели играют важную роль и сформируют остальную часть процесса внедрения ERP.Не воспринимайте это всерьез!
Наши шаблоны требований могут помочь вам определить, что вы ищете в системе ERP и, в свою очередь, какие программные функции следует искать у поставщика. Помимо функций, вам необходимо подумать о методе развертывания, а также о том, нужна ли вам облачная или локальная система.
Если вы решите перейти на облачную ERP, это изменит (и, как правило, упростит) остальную часть процесса внедрения. Облачная ERP обычно предоставляет меньше вариантов настройки и имеет меньшую начальную стоимость, поскольку они оплачиваются по подписке.
Дэвид Хеймс, старший директор Oracle Cloud Applications Research and Development Organization, объясняет, в чем уникальность облачных реализаций:
Облако изменило реализацию ERP. Нет программного обеспечения для установки, обслуживания или обновления. Это просто подписка, а затем поставщик будет управлять всем, включая регулярные бесплатные обновления, содержащие новые функции и инновации. Таким образом, внедрение больше не является разовым проектом «большого взрыва», а представляет собой непрерывный процесс оценки новых доступных функций, внедрения их в вашей организации для реализации ценности и открытия новых возможностей.”
Лучшие организации постоянно улучшают свои бизнес-процессы и повышают эффективность своей работы, внедряя новейшие технологии, такие как AI, Machine Learning или Blockchain, которые реализованы в бизнес-потоках в программном обеспечении и не требуют специалистов по данным,
технических экспертов или больше оборудования для работы.
Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP
Соберите команду и создайте план
Пришло время заняться некоторыми задачами по управлению проектами.План реализации является наиболее важной частью процесса и требует большого внимания к деталям. Что касается группы внедрения, вы должны проявлять не меньшую осторожность при выборе членов. Вот несколько примеров заполняемых ролей:
- Руководитель проекта
- Исполнительный спонсор
- Партнер по внедрению
- Конечные пользователи
- Члены функциональной группы из ИТ, финансового и производственного отделов вашей организации
- Data Scientist, при необходимости
- Участники проекта
Команда внедрения должна состоять из представителей всей организации, включая все отделы, которые будут задействованы или будут использовать программное обеспечение.Очень важно включить конечных пользователей.
Теперь, когда вы собрали свою команду, вы можете разработать план управления изменениями. Кроме того, вы захотите составить график внедрения вашей ERP-системы, который может занять от пары месяцев до пары лет.
Ваш план управления изменениями должен учитывать такие задачи, как миграция данных, тестирование системы, прогнозирование затрат, обучение конечных пользователей и измерение рентабельности инвестиций по завершении проекта. В нем также должны быть установлены руководящие принципы коммуникации, как справляться с простоями системы или любой другой прогнозируемой проблемой, которая возникает в результате управления переходом в вашей организации.
Лори МакКейб, соучредитель и партнер SMB Group, предлагает свое видение того, как создать успешный план внедрения:
Убедитесь, что у вас есть очень четкое договорное соглашение с поставщиком, чтобы вы понимали, что ваш контракт включает в себя решения и поддержку, а что нет. Знайте, сколько времени занимает реализация, похожая на вашу, чтобы создать реалистичную временную шкалу. Определите свои главные цели и следите за тем, чтобы решение было полностью работоспособным, чтобы решить их в первую очередь, вместо того, чтобы пытаться охватить слишком много вопросов сразу.Получите информацию от людей, которые будут использовать решение на ранней стадии процесса. Заблаговременно определите наиболее важные KPI для этих областей и создайте отчеты, необходимые для измерения ваших успехов по мере того, как компания становится продуктивной с помощью системы. В то же время вам также следует разработать план для следующего набора приоритетов и убедиться, что по мере развертывания новых функций он хорошо работает с тем, что вы уже развернули ».
Это отличный обзор элементов, которые следует учитывать при создании плана внедрения.Далее мы поговорим о технических деталях.
Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP
Еще один выбор, который вам нужно сделать на этом этапе, — использовать ли вы метод Agile или водопад для реализации. Здесь вы можете сравнить два метода. Ниже Дозер объясняет, почему он предпочитает традиционный водопадный подход:
Одна из последних тенденций — пропаганда использования Agile для внедрения ERP. За свою карьеру я работал над сотнями внедрений ERP.Но я также провел время в качестве менеджера по продукту для ERP уровня 2, и в свое время я работал с командой разработчиков, чтобы перейти от традиционной методологии водопада к использованию Agile. Так что у меня есть некоторый опыт работы на обеих аренах.
Меня беспокоит эта тенденция в сфере внедрения, потому что фирмы используют ее больше как модное слово и маркетинговую тактику, пытаясь создать иллюзию, что это сделает процесс проще, чем он есть на самом деле. И я чувствую, что это просто обрекает бизнес на провал.
Внедрение новой ERP сравнимо со строительством дома. Вам нужен план этажа, а затем вырыть яму, залить фундамент, построить каркас, провести электричество и т. Д. Внедрение ERP ничем не отличается. Я не вижу, чтобы покупатель дома установил минимально жизнеспособный продукт на дату въезда, а затем вы попытаетесь поработать над любыми более мелкими функциями, если позволит время. Вы также не должны делать этого с внедрением ERP. Если что-то вроде настройки всех маршрутов выпуска продукции для производства важно, значит, это важно и нужно сделать.Нельзя сказать, что Kanban или SCRUM нельзя использовать в качестве инструментов для внедрения ERP, но это не 100% гибкость. С другой стороны, после запуска, я думаю, Agile — это творческий способ управления вашими инициативами по непрерывному совершенствованию, поскольку он является гибким и позволяет вам работать с новыми функциями и функциями, когда это имеет наибольший смысл ».
Мы сравнили внедрение ERP с планированием свадьбы, а Dozer сравнил это со строительством дома. Уже заметили тему? Хорошо продуманный план имеет решающее значение для успеха, но не менее важен и наш следующий шаг — составление бюджета.
Составление бюджета
Пришло время ответить на ужасный вопрос: сколько стоит ERP? Согласно отчету проекта ERP за 2019 год, средний бюджет на пользователя составляет 7200 долларов.
Однако внедрения ERP известны тем, что выходят за рамки бюджета. Чтобы не допустить превышения бюджета, когда вы набираете удобную для вас цифру, разумно пойти немного выше. Это связано с тем, что внедрение ERP сопряжено с риском множества скрытых или непредвиденных расходов, таких как проблемы с техническим обслуживанием или сверхурочные выплаты сотрудникам.
МакКейб приводит несколько примеров распространенных скрытых затрат, с которыми вы можете столкнуться:
Иногда люди хорошо учитывают все жесткие затраты, связанные с развертыванием ERP, но пренебрегают или недооценивают мягкие затраты, такие как время и ресурсы, необходимые для определения того, как вам нужно изменить существующие бизнес-процессы, чтобы получить максимальную отдачу. результаты с новыми решениями и обучением, чтобы пользователи могли продуктивно работать с новой системой. К сожалению, слишком много случаев, когда покупатели ERP считают, что функциональные возможности, которые, по их мнению, были включены в контракт, оказываются не такими.”
Но скрытые расходы — не единственная причина превышения бюджета на внедрение ERP.
Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP
Лиза Андерсон, основатель и президент LMA Consulting Group, объясняет важность правильного бюджета.
Несомненно, 90% [или более] проектов ERP выходят за рамки бюджета. Я всегда предупреждаю клиентов о предположениях, которые входят в бюджет ERP, потому что это предположения, которые меняются … Мы оцениваем как минимум на 20% более консервативно, чем самая консервативная оценка, и, как правило, все еще сложно придерживаться бюджета.
Проблема в том, готов ли клиент заранее принять то, что произойдет. Таким образом, у нас есть предварительные резервы и мы рекомендуем бюджеты, но неизбежно, если клиент выберет меньший бюджет, чем рекомендуется, он позвонит позже и сообщит о своих проблемах.
Помимо того, что, по мнению клиента, он будет делать по сравнению с поставщиком ERP, другие всплывающие элементы включают дополнительное время, потраченное на данные, анализ проектных решений (настройки / конфигурации того, как они будут работать лучше всего для выполнения ключевых бизнес-требований) и дополнительная поддержка процесса (согласование людей, процессов и систем).
К сожалению, некоторые клиенты не думают, что могут позволить себе заранее инвестировать в поддержку процесса; однако в конечном итоге они вкладывают больше, не планируя этого заранее. Ситуация сложная, потому что это дорогое предложение; однако, поскольку это будет определять успех вашего бизнеса на долгие годы, мы рекомендуем придерживаться консервативного подхода и вкладывать дополнительные средства заранее, чтобы вы были одним из немногих избранных, добившихся успеха ».
Посоветуйте мнение экспертов: когда речь идет о бюджете внедрения ERP, вы должны надеяться на лучшее и планировать худшее.
Перенос данных
Поздравляем! Вы перешли к этапу переноса данных. Наконец-то пришло время претворить в жизнь этот тщательно разработанный план внедрения ERP.
Данные — это основа каждой ERP-системы. При этом перенос данных требует от вас внимательности. Ошибки, допущенные на этом этапе, могут привести к серьезным последствиям в процессе реализации или после запуска. Например, проблемы с данными могут привести к дезинформации о вашем доступном инвентаре.Неправильные данные инвентаризации могут нарушить вашу цепочку поставок, снизить удовлетворенность клиентов и многое другое.
Период переноса данных часто наступает, когда реализация не выполняется или выходит за рамки бюджета. Фактически, Шелли Гор, генеральный директор и соучредитель A Bigger View, говорит, что миграция данных — одна из тех досадных «скрытых затрат».
«Самые большие« скрытые затраты », которые я видел в проектах ERP, — это недооценка необходимости очистки и преобразования данных. Слишком часто организация пытается приспособить свою новую ERP-систему к своим старым данным и процессам.Будьте смелыми и заархивируйте как можно больше, чтобы избежать этих затрат ».
Как упоминал Гор, вам следует провести «генеральную чистку» своих данных, чтобы избавиться от дубликатов и любой информации, которая вам больше не нужна. Известно, что очистка и перенос данных — рутинная задача, которая может стать очень сложной. Часто организации нанимают специалиста по данным или специалиста для помощи в этом процессе, особенно когда у них нет ИТ-команды или они знают, что их данные беспорядочно хранятся.
Сравните лучших лидеров в области программного обеспечения ERP
Обучение
На этом этапе процесса внедрения самое время начать обучение конечных пользователей (если вы еще этого не сделали).
Мы собираемся предупредить вас о неудачной реализации в последний раз; если пользователи не будут должным образом обучены тому, как пользоваться системой, весь проект и ваши усилия будут напрасными. Плохое обучение, вероятно, приведет к задержке внедрения, которая медленно проявляется со временем, и пользователи никогда не станут полностью знакомыми с системой. Те же риски возникают и для тех, кто не продолжает обучение после запуска; Программное обеспечение ERP сложное, и любое обновление системы, безусловно, потребует дополнительного образования.
Андерсон подчеркивает важность целостного обучения пользователей:
Один из наиболее важных моментов, который следует учитывать, — понимают ли ваши пользователи, как система вписывается в их повседневные задачи. Готовность к работе — это гораздо больше, чем просто знание того, как ввести заказ на покупку или заказ на продажу. Вместо этого он знает, как справляться с повседневными возникающими ситуациями. . . Во многих ситуациях тратится так много денег, что команда проекта укрепляет пользователей, говоря, что они «сопротивляются изменениям» или что они должны следовать «лучшим практикам», хотя в действительности они не понимают, как они будут выполнять жизненно важную роль. своих обязанностей.А потом все взрывается, потому что пользователь был прав ».
К сожалению, обучение пользователей обычно не является простым делом. Индивидуальное обучение на основе ролей, отвечающее индивидуальным потребностям в обучении, — лучший способ убедиться, что пользователи действительно понимают, как использовать вашу ERP-систему. Это требует некоторой оценки конечных пользователей для правильного выполнения.
Есть несколько различных курсов, которые вы можете пройти по своему методу обучения. Многие поставщики программного обеспечения предлагают программы обучения, от очных занятий до веб-семинаров в формате электронного обучения.Если предлагаются учебные программы, они могут быть платными или включенными в комплект. Это то, что вам следует обсудить с потенциальными поставщиками в процессе выбора программного обеспечения.
В качестве альтернативы вы можете выбрать курс обучения инструкторов, но Андерсон говорит, что он не будет работать как отдельный метод обучения:
. . . Если вы предполагаете, что ваша основная команда будет следовать подходу обучения инструкторов, это, вероятно, нереально. Хотя каждая проектная команда хочет использовать обучающего, это нереальная цель для 100% процесса.Дьявол кроется в деталях, и они потребуют дополнительных глубоких погружений, чтобы определить, как использовать систему для удовлетворения конкретных бизнес-требований. В наших проектах по выбору ERP мы отказываемся проводить оценку со 100% обучением инструкторов, потому что знаем, что это нереально. . . »
Таким образом, сочетание различных методов является наиболее эффективным и удобным подходом к обучению конечных пользователей. Вам нужно будет оценить свою организацию, чтобы решить, какой будет эта комбинация.
Тестирование системы и ввод в эксплуатацию
Наконец-то настал день, которого мы все ждали: ваша новая ERP-система заработает! Тем не менее, постарайтесь не опережать себя и не поддавайтесь искушению поспешить через этот шаг.Нам еще предстоит немного поработать.
Вам необходимо запланировать тестирование системы до и после официального запуска. Вам также необходимо подготовить свою организацию к простоям системы. Помните: во время перехода к запуску у вас не будет работающего программного обеспечения.
Системный тест должен дать вам уверенность в том, что интерфейсы и функции программного обеспечения реагируют на запросы, способны обрабатывать данные вашей компании и в конечном итоге работать в соответствии с вашими требованиями.Вы должны протестировать систему, используя реальные сценарии, и убедиться, что ваши интеграции правильно подключаются. Не забудьте включить на этом этапе конечных пользователей.
Когда дело доходит до официального запуска или развертывания системы, у вас есть несколько методов на выбор. Самые популярные — это большой взрыв и поэтапный подход. В соответствии с другими рекомендациями в этой статье рекомендуется использовать поэтапный подход, который позволяет развертывать систему поэтапно.
Гор утверждает, что «план ERP должен быть поэтапным везде, где это возможно.Слишком часто возникает предположение, что необходимо одно большое переключение — например, включение света. Гораздо лучше иметь небольшие измеримые успехи, которые укрепят доверие в организации к следующим шагам ».
Задачи после запуска
Не так быстро — процесс внедрения ERP не заканчивается, когда система работает. Да, теперь у вас есть действующая система ERP, но вы должны подтвердить, что она работает. Задачи, выполняемые после запуска, такие как следующие, могут гарантировать успешное выполнение.
- Анализ рентабельности инвестиций
- Оценка производительности сотрудников
- Проверка удовлетворенности клиентов
Помимо измерения воздействия вашего проекта, еще одной обязанностью после запуска является управление техническим обслуживанием и текущее обучение. Эти задачи играют важную роль в долгосрочном успехе внедрения вашей ERP-системы.
Вот несколько хороших заключительных новостей: 95% предприятий улучшают некоторые или все свои процессы после внедрения ERP. Если вы зашли так далеко, весьма вероятно, что ваш тяжелый труд окупится!
Исследования и отчеты ERP
Последние мысли
ВнедрениеERP — это вызов, с которым каждая компания имеет свой уникальный опыт, но универсальный первый шаг — это собрать ваши требования.После этого вы можете использовать эту статью с советами экспертов, ошибками, которых следует избегать, и предлагаемыми шагами в качестве руководства для своего путешествия — мы надеемся, что это поможет вам!
Что вы можете рассказать о внедрении собственной ERP-системы? Напишите, пожалуйста, комментарий ниже!
Лидеры мысли, вносящие вклад
Планирование, бюджетирование и прогнозирование | IBM
Базовая практика бухгалтерского учета началась еще в 1400-х годах, когда венецианские инвесторы отслеживали свои азиатские торговые экспедиции, используя двойную бухгалтерию, отчеты о прибылях и убытках и балансы.Слово «бюджет» происходит от старого французского слова «bougette», что означает «маленькая сумочка». Британское правительство начало использовать фразу «открыть бюджет» в середине 1700-х годов, когда канцлер представил годовую финансовую отчетность. К концу 1800-х годов предприятия начали регулярно использовать термин «бюджет» для обозначения своих финансов.
Прогнозирование современного бизнеса возникло в ответ на экономические разрушения Великой депрессии 1930-х годов. Были разработаны новые типы статистики и статистического анализа, которые могут помочь бизнесу лучше предсказывать будущее.Появились консалтинговые фирмы, чтобы помочь компаниям использовать эти новые инструменты прогнозирования.
Бухгалтерский учет и прогнозирование были трудными в начале 20-го века, потому что они зависели от кропотливых рукописных уравнений, бухгалтерских книг и электронных таблиц. Появление мэйнфреймов в 1960-х и персональных компьютеров в 1980-х ускорило этот процесс. Программные приложения, такие как Microsoft Excel, стали широко популярными для финансовой отчетности. Однако программы Excel и электронные таблицы были склонны к ошибкам ввода и были громоздкими, когда различные отделы или отдельные лица нуждались в совместной работе над отчетом.
К началу 2000-х годов компании получили доступ к постоянно растущим источникам операционных данных, а также к информации за пределами корпоративных транзакционных систем, такой как погода, социальные настроения и эконометрические данные. Огромные объемы доступных данных для прогнозирования создали потребность в более сложных программных инструментах для их обработки.
Появилось множество пакетов программного обеспечения для планирования, которые справляются с этой сложностью данных, делая планирование, бюджетирование и прогнозирование быстрее и проще — как для обработки, так и для совместной работы.Благодаря автоматическим прогнозам, полученным на основе данных, компании могут выявлять развивающиеся тенденции и принимать решения на основе предвидения, а не только ретроспективного анализа.
Сегодня облачные системы становятся стандартом, обеспечивая большую гибкость, безопасность и экономию средств, помогая организациям генерировать точные прогнозы и бюджеты с меньшим количеством ошибок.
Но, несмотря на эти достижения, компании по-прежнему сильно зависят от традиционных электронных таблиц. 1 Семьдесят процентов предприятий говорят, что они в значительной степени полагаются на отчеты в виде электронных таблиц, при этом только 16 процентов используют локальное специализированное программное обеспечение и только десять процентов используют облачное программное обеспечение для планирования.
Многие предприятия по-прежнему основывают свою стратегию на годовых планах и бюджетах, что является методом управления, разработанным более века назад. Но в сегодняшней более конкурентной среде организации осознают, что планы, бюджеты и прогнозы должны отражать текущую реальность, а не реальность двух, трех или более кварталов назад. Непрерывное планирование и скользящие прогнозы становятся широко используемыми методологиями для обновления планов, бюджетов и прогнозов, часто в течение года, ежеквартально или даже ежемесячно.Эти подходы помогают менеджерам выявлять тенденции раньше своих конкурентов, помогая им принимать более информированные и гибкие решения в отношении ценообразования, ассортимента продукции, распределения капитала и даже численности персонала.
Бюджетирование с нулевой базой для руководителей нефинансового сектора
В сегодняшней операционной среде с ограниченными затратами руководителям высшего звена необходим подход к составлению бюджета, который позволяет им оценивать свои расходы с точки зрения ценности, которую они приносят для предприятия. Вернув бюджет к нулю, бюджетирование с нулевой базой (ZBB) может более эффективно распределять затраты по приоритетам и результатам бизнеса.
“ Разъяснение того, что такое ZBB и что он делает, — важный первый шаг к пониманию его ценности. ”
Это противоречит традиционному процессу составления бюджета, в котором организации основывают затраты на том, что было потрачено в предыдущие периоды, а затем просто добавляют произвольные поправки на рост или сокращение. Но в сегодняшнее нестабильное время организации должны более осознанно подходить к выбору средств, которые они хотят потратить на достижение бизнес-результатов и стратегических результатов.
Загрузить структуру: Оптимизация затрат: упреждающий стратегический подход к затратам
«Даже если бюджетирование с нулевой базой не принято в корпоративных финансах, исполнительным и функциональным руководителям следует рассматривать его как дополнение к более традиционным процессам составления бюджета», — говорит Галлиопи Деметриу, старший аналитик Gartner.«Его принципы дают лидерам мощный рычаг для защиты приоритетов составления бюджета и распределения расходов с точки зрения стоимости».
Что такое бюджетирование с нуля?
Термин «бюджетирование с нулевой базой» является источником многих недоразумений относительно ZBB. Разъяснение того, что такое ZBB, и что он делает, — важный первый шаг к пониманию его ценности и сглаживанию пути к успешной реализации.
«Ноль» проистекает из того факта, что ZBB начинает с пустой электронной таблицы, а не просто предполагает, что предыдущие расходы будут сохранены.На практике, конечно, многие расходы невозможно просто вычеркнуть из бюджета в начале следующего отчетного периода. Но цель состоит в том, чтобы сознательно выбрать, как и что тратить на финансирование бизнес-результатов или стратегических результатов, определенных в стратегическом плане.
Скачать электронную книгу: Оптимизация стратегического планирования в нестабильные времена
5-этапный процесс внедрения ZBB
Подход Gartner к ZBB включает в себя пять предварительных условий и последующие действия для обеспечения успешного внедрения принципов ZBB — и их постоянного применения.
1. Обеспечение финансовой прозрачности
Вам нужна видимость:
- Взаимосвязь между деятельностью (драйвером затрат) и затратами, чтобы вы могли видеть, какие рычаги затрат создают добавленную стоимость, а какие нет.
- Являются ли затраты переменными, фиксированными, дискреционными или недискреционными
- Влияние на затраты изменения расходов, например штрафов по контракту, выходных расходов
Без такого уровня прозрачности вы не сможете увидеть неэффективность, скрытую в услугах / проектах / инициативах, и не сможете определить поведение, которым необходимо управлять, чтобы изменить затраты.
2. Определите стратегические бизнес-приоритеты и ключевые показатели эффективности
Определите и включите стратегические бизнес-приоритеты в бюджетный процесс, чтобы обеспечить согласованность и определить ключевые показатели эффективности (KPI), с помощью которых можно измерить успешность инвестиций.
Исполнительные руководители должны согласовывать и сообщать стратегические приоритеты совместно и по всем функциям. Без этого консенсуса бюджетирование с нулевой базой не может эффективно расставлять приоритеты в расходах с точки зрения ценности для бизнеса и результатов.Выбор показателей / ключевых показателей эффективности должен усилить стратегическое согласование.
Также убедитесь, что высшее руководство одобряет использование подхода к бюджетированию с нулевой базой по сравнению с традиционными методами бюджетирования, будь то на предприятии или в функциях, которые его применяют. Четко изложите его цель и принципы, чтобы избежать сопротивления и заручиться поддержкой со стороны держателей бюджета, которым необходимо будет изучить свою базу затрат. Это упрощает реализацию ZBB.
3. Выровняйте, оцените и оптимизируйте
Проведите процесс бюджетирования с нулевой базой как упражнение по оптимизации, чтобы согласовать приоритеты расходов функциональных областей с желаемыми бизнес-результатами.
Особенно в условиях постпандемической перестройки бизнес-стратегии эта перестройка гарантирует, что утвержденные бюджеты будут сосредоточены на повышении ценности, то есть на обеспечении приоритета / результата бизнеса.
Обратите внимание, что даже несмотря на то, что сокращение затрат не является основной целью бюджетирования с нулевой базой, снижение затрат может быть результатом — хотя только если:
- Нет приоритетов создания добавленной стоимости, на которые можно было бы перенести расходы.
- Предприятию необходимо вернуть денежные средства в чистую прибыль для неизбежного выживания.
4. Контроль и мониторинг бюджета
Проводите всесторонний и регулярный анализ бюджетов, расходов и отклонений, по крайней мере, ежеквартально, а может быть, ежемесячно, чтобы соответствовать приоритетам бизнеса и сдерживать отклонения.
Отслеживайте бюджеты, чтобы гарантировать, что расходы и прогнозы остаются в тесном соответствии с мероприятиями и результатами, которые были первоначальной целью внедрения ZBB.
Используйте выбранные показатели и KPI для измерения и оценки стоимости и соответствия расходов стратегическим / желаемым бизнес-результатам.Тот факт, что расходы остаются в рамках бюджета, не означает автоматически, что цели по расходам были достигнуты.
5. Расходы, основанные на стоимости
Ввести в действие концепции бюджетирования с нулевой базой посредством непрерывного процесса расходов, основанных на стоимости. Если высшее руководство слишком много внимания уделяет процедурным изменениям внедрения ZBB, функции могут рассматривать это как просто еще один метод составления бюджета.
Вместо этого сформулируйте и подтвердите, что держатели бюджета не «владеют» утвержденными бюджетами, а расходы, основанные на стоимости, включают активную оценку всех расходов — независимо от того, было ли это согласовано ранее в процессе составления бюджета.
Руководители высшего звена должны активно демонстрировать и укреплять модели поведения, лежащие в основе нулевого бюджетирования, например:
- Поощрение честных обсуждений компромиссов, движимых согласованием с бизнес-результатами
- Жертвовать ресурсами.
Как решить, что остается в бюджете
ZBB часто рассматривается как трудоемкий и ресурсоемкий процесс, но исследования Gartner показывают, что при правильном внедрении он занимает в среднем пять дополнительных дней по сравнению с традиционными подходами к бюджетированию.
Тем не менее, очень важно внедрить стандартные критерии для оценки статей бюджета. Это помогает гарантировать, что:
- Деятельность оценивается справедливо.
- Преодоление распространенных предубеждений при принятии решений. Например, в центре внимания остается вклад, который деятельность вносит в бизнес-результаты, и не зависит от того, насколько хорошо держатели бюджета описывают срочность своих затрат.
Чтобы оценить, следует ли включать элементы в бюджет с нулевой базой, используйте дерево решений (см. Рисунок ниже) и проверьте статьи бюджета для:
- Стратегическое соответствие: Соответствует ли мероприятие, его объем и стоимость, предлагаемые в бюджете, стратегической цели и позволяет ли она?
- Эффективность: Включаются ли деятельность и расходы в бюджет наиболее экономичным способом? Вы добились лучшей цены?
Немедленно сократите статьи бюджета, не прошедшие первый тест.Бросьте вызов всем, кто выжил изначально, чтобы убедиться, что эти расходы невозможно оптимизировать, прежде чем они получат постоянное место в бюджете.
Если достаточные средства не доступны для всех квалифицируемых мероприятий и затрат, возможно, вам придется провести еще один раунд приоритизации бизнес-результатов. Любой избыток перераспределяется.
5 основных проблем, которых следует избегать в проектах по внедрению корпоративных систем
5 основных проблем, которых следует избегать в проектах внедрения корпоративных систем
В течение последних 11 лет мне нравилось помогать высшим учебным заведениям использовать возможности облачных технологий для более эффективного продвижения их общей миссии.Несмотря на то, что им мешают устаревшие устаревшие системы и ужесточение капитальных бюджетов, колледжи и университеты искренне стремятся создать учебную среду мирового класса.
Я принимал участие в сотнях проектов по внедрению технологий всех форм и размеров, с использованием множества различных продуктов и платформ, как заказчик, так и консультант. В этих проектах могут участвовать большие группы людей, много рабочих потоков и очень сложные сроки. Несмотря на то, что каждый проект различается по длине, сложности и размеру, я часто обнаруживал, что они сталкиваются с одинаковыми проблемами.В этом блоге я собираюсь обсудить, какие, по моему мнению, пять основных ошибок, которые делают клиенты и консалтинговые фирмы при управлении проектом внедрения системы.
1) Недостаточно времени для обнаружения клиентов
Большинство проектов высшего образования, над которыми я работал, используют методологию реализации Hybrid Agile. Это означает, что общий объем проекта определяется на ранней стадии обнаружения, а затем разрабатывается и строится с использованием гибкого спринт-подхода. Таким образом, многие действия выполняются на начальном этапе обнаружения: обзор бизнес-процессов, разработка пользовательских историй, приоритезация пользовательских историй, разработка решения и согласование области применения — вот лишь некоторые из них.На мой взгляд, этап открытия является наиболее важным для общего успеха проекта. Тем не менее, он также может потреблять непропорционально большую часть общего бюджета со всеми движущимися частями и множеством людей, работающих над множеством разных рабочих потоков одновременно. Для организаций с ограниченным бюджетом необходимость сокращения времени и ресурсов, затрачиваемых на Discovery, огромна. Что касается консалтинга, мы можем стать жертвой недооценки времени, необходимого для прохождения клиентом всех действий Discovery, особенно если клиент является новичком или не имеет опыта работы с внедряемой новой платформой.Количество неожиданных сложных вопросов и бизнес-решений, связанных с конкретной платформой, может сорвать график, замедляя процесс и влияя на общую доставку.
СОВЕТ: Убедитесь, что количество времени и ресурсов, выделенных для фазы обнаружения, реалистично и обеспечивает некоторый дополнительный запас в случае возникновения чего-то неожиданного и сложного (что всегда происходит!). Добавьте дополнительное время, если клиент — новичок в технологии и не имеет опыта работы с платформой в команде.
2) Переоценка знаний клиента и удобства работы с новой платформой
Хотя я изначально упомянул эту тему выше, я думаю, что ее стоит обсудить дальше, учитывая влияние этой ошибки на весь проект. Консультанты нанимаются за их опыт работы на конкретной платформе, и они обладают многолетним опытом в разработке и внедрении решений. Обладая всеми этими знаниями и опытом, мы иногда забываем, что не все так разбираются в технологиях и не могут изучить их так быстро (именно поэтому клиент и нанял вас в первую очередь).Мы можем совершить ошибку, предположив, что клиент может очень быстро освоиться с технологиями, которые помогают принимать дизайнерские решения. Мы забываем учитывать дополнительное время, которое может потребоваться, чтобы помочь клиенту освоиться с технологией. Это также может быть верно, если команда клиентов не знакома или не имеет опыта в реализации гибкой или гибридной методологии гибкого проекта. Создание и написание пользовательских историй и объединение их в категории Epic — непростая задача. Опять же, клиенту может потребоваться некоторое время для ускорения работы, чтобы добраться до нужного места на графике проекта.
СОВЕТ. Подтвердите на ранней стадии цикла продаж, что клиент знает и насколько ему удобны технологии, а также методология Hybrid Agile. Отрегулируйте временную шкалу фазы обнаружения и план ресурсов, чтобы учесть любое необходимое время наращивания и обучения. Рассмотрите возможность проведения предварительных сеансов обзора технологий перед обнаружением, чтобы помочь клиентской группе и бизнес-конечным пользователям освоиться с базовой платформой.
3) Управление изменениями с недооценкой
Поменять просто сложно.Организации и люди в них — создания привычки, и со временем они привыкают делать что-то особым образом. Внедрение новой системы требует больших изменений. Появились новые бизнес-процессы, новые функции, повышенная эффективность работы, улучшенный пользовательский интерфейс и т. Д. Часто проектные группы встречают сопротивление со стороны руководства бизнеса, конечных пользователей и даже внутри ИТ-организации. Умные консалтинговые фирмы знают, что внедрение системы требует значительных изменений, и готовы предоставить услуги по управлению изменениями для поддержки организации.К сожалению, многие организации с высшим образованием приравнивают управление изменениями к обучению. Чтобы сократить общий консалтинговый бюджет проекта, они берут на себя ответственность за обучение своих конечных пользователей и оставляют все как есть. Управление изменениями — это больше, чем просто обучение. Хороший план управления изменениями начинается с самого начала и включает в себя разработку и выполнение плана стратегических изменений, который включает многоуровневую коммуникацию, мероприятия по взаимодействию и обучение (да, обучение). Одна из часто упускаемых из виду область управления изменениями — это подкрепление после запуска.В редких случаях конечный пользователь полностью усваивает и понимает все новые тренинги, относящиеся к проекту. Для стратегии управления изменениями критически важно обеспечить последующее обучение и другие действия, которые укрепят изменения в долгосрочной перспективе. Я никогда не видел провала проекта, у которого был надежный план управления изменениями, но я видел менее звездные результаты в проектах, у которых его не было.
СОВЕТ: Не отказывайтесь от поддержки Управления изменениями, думая, что ваша организация с высшим образованием может адекватно заменить ее внутренней командой.Изменения — это больше, чем просто обучение, поэтому используйте знания и опыт своего партнера-консультанта в этой области.
4) Недооценка работы по подготовке данных, необходимой для проекта
Я, наверное, упоминаю «данные» в каждом блоге, который пишу. Это потому, что это, вероятно, самый важный аспект любого проекта внедрения. Вся цель обновления организационных систем состоит в том, чтобы в конечном итоге получить доступ к более качественным данным и сделать с ними что-то потрясающее. Независимо от того, являетесь ли вы сотрудником по связям с выпускниками, ищущим лучший способ отслеживания вовлеченности выпускников, или представителем службы поддержки студентов, пытающимся обеспечить отличное обслуживание студентов, хорошие данные имеют решающее значение для вашего успеха.Одна из основных ошибок, которые, как я вижу, совершают команды при внедрении новой системы, — это предположение, что команда может определить свою новую архитектуру данных и стратегию на ранней стадии обнаружения. Когда дело доходит до данных, команды проверяют источники данных, создают карты данных и планы миграции. Обычно не хватает времени для обсуждения вопросов управления данными или качества. Очень важно проделать большую работу по подготовке данных до того, как консалтинговая группа появится в университетском городке. Важно знать все источники данных и их качество.Не ждите, пока проект начнет очистку данных, вы можете сделать это прямо сейчас. Также важно понимать, как должна выглядеть ваша архитектура конечных данных. Возможно, прямо сейчас у вас нет всех ответов, но вы должны иметь представление о том, как должна выглядеть эта архитектура, чтобы поддерживать новую систему и процессы и согласовываться с политиками централизованного управления данными и управления данными организации. Вы не хотите принимать эти решения под давлением сжатых сроков.
СОВЕТ: Перед началом проекта проведите значительную подготовительную работу с данными.Изучите свои источники данных, качество данных и начните проактивную очистку. Вы уже должны иметь представление о том, как должна выглядеть архитектура данных, чтобы эксперты-консультанты могли помочь вам построить ее должным образом в сжатые сроки проекта.
5) Чрезмерная уверенность в смешанных командах
Высшие учебные заведения всегда стараются сделать больше с постоянно сокращающимися бюджетами проектов. В ИТ-проектах они предпочитают заменять дорогих консультантов в проектной группе внутренними сотрудниками.В этом есть смысл, правда? Зачем платить за дорогостоящие почасовые ресурсы, если вы можете поменять штатного сотрудника на штатного сотрудника, который уже учтен в операционном бюджете университета? Это может иметь смысл с точки зрения бюджета, но проблемы, с которыми вы можете столкнуться при таком подходе подкачки, могут свести на нет эту экономию бюджета. Трудно найти сотрудников с нужным опытом и знаниями для любого отдельного ИТ-проекта. Отсутствие нужного набора навыков и опыта в команде может повлиять на сроки и бюджет проекта.Работа может не выполняться в темпе, который требуется для соблюдения согласованных сроков. Работа может быть подвержена ошибкам, которые затем потребуют доработки, что повлияет на бюджет и сроки. Единственная область, в которой, как я вижу, возникают проблемы со смешанными командами, — это несогласованность командной культуры. Это несоответствие проявляется двумя способами:
1) Конфликт стилей работы: члены консультационной группы из одной и той же фирмы работали друг с другом раньше, и они имеют опыт в способностях и стиле работы друг друга. Представление внутреннего сотрудника может нарушить эту динамику, вызвать трения и повлиять на скорость выполнения работы.
2) Противоречивые графики работы: команды консультантов полны высокоэффективных людей, которые умны, преданны и мотивированы делать все возможное для успеха проекта. Часто консультантам необходимо работать по 18 часов в день или в выходные, чтобы уложиться в срок. Может быть сложно заставить внутреннего сотрудника присоединиться к той же сверхурочной работе. Смешанные команды становятся сложной задачей, когда существует несоответствие в культуре работы между консультантами и внутренними сотрудниками. Это также может повлиять на сроки и бюджет.
СОВЕТ: Смешанные команды могут работать, но вы должны особенно внимательно относиться к консалтинговым ресурсам, которые вы заменяете, и к степени соответствия ваших внутренних ресурсов более широкой консалтинговой команде. Не думайте, что все умные и целеустремленные люди могут естественно работать вместе. Обратите особое внимание на различия в личностях, стиле работы и ожиданиях от графика.
За годы работы я узнал, что независимо от размера или сложности проекта внедрения существуют общие проблемы.5 вещей, которые я перечислил выше, — это 5 самых распространенных ошибок, которые я вижу, которые совершают клиенты и консультанты в корпоративных проектах. Я надеюсь, что вы тоже сможете распознать эти ошибки и избежать их в своих будущих начинаниях.
Основанная в 2018 году, Spaulding Ridge — это консалтинговая компания высшего уровня, ориентированная на успех клиентов и помогающая организациям внедрять и внедрять лучшие облачные технологии для решения самых насущных задач. Мы обеспечиваем офису финансового директора финансовую ясность для продаж и операционную сложность путем интеграции финансовых и торговых SaaS-платформ.
Мы помогаем:
• Финансы получают контроль »Повышение финансовой эффективности, понимания и воздействия
• Продажи повышают производительность» Более быстрое, последовательное и эффективное выполнение квоты
• Операции повышают конкурентоспособность »За счет показателей производительности, результатов обслуживания клиентов и эффективности
Шейн Сугино руководит консультационной практикой по высшему образованию в Spaulding Ridge, которая помогает образовательным учреждениям эффективно и действенно использовать облачные технологии.