Управляющей: Как правильно разговаривать с управляющей компанией. Памятка :: Жилье :: РБК Недвижимость

6. Управляющие организации включаются в перечень организаций в соответствии с датой подачи управляющими организациями заявлений о включении их в перечень организаций или датой составления протокола рассмотрения заявок на участие в конкурсе (в хронологическом порядке).

7. Перечень организаций подлежит актуализации уполномоченным органом не реже чем один раз в 5 лет, а также в срок, не превышающий 3 рабочих дней со дня наступления следующих событий:

а) аннулирование лицензии управляющей организации, включенной в перечень организаций, на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами;

в) поступление заявления управляющей организации о включении ее в перечень организаций;

г) составление протокола рассмотрения заявок на участие в конкурсе;

д) поступление заявления управляющей организации об исключении ее из перечня организаций.

8. При определении управляющей организации уполномоченный орган выбирает из перечня организаций управляющую организацию, осуществляющую управление на основании решения об определении управляющей организации меньшим количеством многоквартирных домов относительно других управляющих организаций, включенных в перечень организаций.

Если 2 и более управляющие организации управляют на основании решения об определении управляющей организации равным количеством многоквартирных домов, уполномоченный орган определяет для управления многоквартирным домом управляющую организацию в соответствии с очередностью расположения в перечне организаций.

Управляющая организация, определенная решением об определении управляющей организации для управления хотя бы одним многоквартирным домом, вправе подать заявление об исключении из перечня организаций, на основании которого она подлежит исключению из перечня организаций.

9. В качестве управляющей организации для управления многоквартирным домом решением об определении управляющей организации не может быть определена управляющая организация, если собственники помещений в таком многоквартирном доме ранее приняли решение о расторжении договора управления многоквартирным домом с этой управляющей организацией или сведения о таком многоквартирном доме были исключены из реестра лицензий субъекта Российской Федерации в период осуществления деятельности по управлению таким многоквартирным домом этой управляющей организацией.

10. Уполномоченный орган:

а) в течение одного рабочего дня со дня принятия решения об определении управляющей организации размещает его на своем официальном сайте в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» и государственной информационной системе жилищно-коммунального хозяйства, а также направляет решение об определении управляющей организации этой организации и в орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющий региональный государственный жилищный надзор;

О чем спорят управляющие компании и жильцы?

Собственники вправе отстаивать свои интересы: УК плохо исполняет свои обязанности – добивайтесь снижения размера платы за жилищно-коммунальные услуги; сомневаетесь в эффективности использования взносов на ремонт дома – позаботьтесь о выборе подходящего способа формирования фонда капремонта; общее собрание собственников допустило нарушения при принятии решения, касающегося содержания дома, – оспорьте его в суде

Жилищно-коммунальное хозяйство – сфера, затрагивающая почти все городское население. За последние два десятилетия ее правовое регулирование изменилось кардинально. Появилось понятие «управление многоквартирным домом». Теперь дома нужно не только эксплуатировать – на основании новых законов нужно еще и управлять ими. Причем бремя принятия важнейших решений легло на плечи собственников квартир и прочих помещений. Но их интересы и желания бывают крайне противоречивы. Потому ничего удивительного в том, что в этой сфере сейчас возникает множество споров, которые приходится решать в судах.

Можно ли не оплачивать жилищно-коммунальные услуги, если управляющая компания не занимается содержанием дома?

«Раз услугу не оказали, то и платить не надо», – многие владельцы квартир, руководствуясь подобным обыденным пониманием, считают себя свободными от обязательств перед управляющими компаниями (УК) и не вносят платежи за жилье и коммунальные услуги. Но в суде они с удивлением обнаружат, что такая позиция небезупречна и ее почти невозможно отстоять.

Управляющая компания призвана выполнять работы по содержанию дома, установленные договором управления. Условия этого договора должны быть определены решением общего собрания собственников помещений дома. То есть общее собрание определяет, что нужно делать управляющей компании. Минимальный перечень таких работ указан в Постановлении Правительства РФ от 3 апреля 2013 г. № 290.

Плата, которую должна получить УК, устанавливается в фиксированном размере для дома в целом. Доля платежа каждого собственника определяется исходя из размера платы от всего дома за содержание общего имущества и соотношения площадей всех собственников к площади помещения конкретного владельца. Проще говоря, собственник платит по тарифу, утвержденному решением общего собрания.

Следует учесть, что чрезвычайно редки ситуации, когда управляющая компания совсем не занимается содержанием дома и не затрачивает на него ни копейки из полученных денег. Многие ее действия видны жильцам – например, легко наблюдать ремонт и уборку мест общего пользования, расчистку снега, замену лампочек. И невыполнение этих работ всегда заметно. Но управляющая компания берет на себя и множество иных функций: обеспечивает обслуживание лифтов, систем дымоудаления и противопожарной автоматики, содержит диспетчерскую службу – перечислять можно долго. Результат проведения таких работ не всегда виден жильцам, а потому делать однозначные и неоспоримые выводы о полном бездействии УК они обычно не могут.

Вместе с тем свои обязанности управляющая компания может исполнять плохо, но при этом располагать документальными подтверждениями осуществления ею должной деятельности. Это не означает невозможности снижения платы за услуги. Не стоит лишь питать иллюзии, что для установления фактов ненадлежащего исполнения управляющей компанией своих обязанностей нужно лишь дождаться предъявления ею иска в суд в связи с неуплатой.

Реакция на каждое нарушение УК должна быть оперативной. Как действовать собственникам и нанимателям в таких случаях, указано в «Правилах изменения размера платы за содержание жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ по управлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную продолжительность», которые утверждены Постановлением Правительства РФ от 13 августа 2006 г. № 491. Согласно этим правилам собственники могут обратиться к управляющей компании с письменным или даже устным заявлением (последнее не рекомендуется, так как потом будет крайне трудно доказать факт обращения). УК, если сочтет достоверными указанные в заявлении обстоятельства, должна произвести перерасчет. Нужно понимать: почти всегда речь может идти лишь о снижении размера платы по отдельным пунктам сметы на содержание дома и почти никогда – о полном избавлении от нее.

Естественно, в интересах управляющей компании не согласиться с указанными заявителем нарушениями, настаивать на его заблуждении и своей добросовестности. Ведь несмотря на то, что упомянутые выше правила дают собственникам шестимесячный срок на подачу заявления о снижении платы, множество нарушений нельзя выявить по прошествии незначительного времени. Есть два способа противодействия этому: письменно реагировать на каждое нарушение и при первых признаках бездействия управляющей компании направлять обращения в органы государственного жилищного надзора (жилищную инспекцию). Но в полной мере наладить содержание дома получится после выбора того способа управления и той УК, которые обеспечат комфортное проживание без задействования санкций.

Обязательно ли уплачивать взносы на капитальный ремонт?

Даже по прошествии многих лет с момента установления взносов на капремонт в качестве обязательных тенденция к их игнорированию все же остается. Кто-то сомневается в эффективности использования собранных средств. Другие считают взимание таких взносов незаконным. А между тем они установлены именно законом – ч. 1 ст. 169 Жилищного кодекса РФ. Более того, конституционность этого закона уже была проверена и подтверждена Конституционным Судом РФ.

Итак, взносы на капремонт обязательны. Исключение сделано для владельцев квартир и нежилых помещений в домах, признанных аварийными (именно признанных таковыми органами власти с вынесением соответствующего акта, и никак иначе) и подлежащих сносу. Для отдельных категорий граждан региональными властями могут устанавливаться льготы (подробнее о том, в каких случаях разрешено не платить за капремонт и кому дано право на льготы, читайте в публикации «Жильцы вправе влиять на решения о проведении и об оплате капремонта»).

Минимальный размер взносов на капитальный ремонт устанавливается региональными властями. Собственники помещений вправе лишь увеличить его. В отличие от платы за содержание и ремонт общего имущества и платы за коммунальные услуги эти взносы не подлежат уменьшению. Например, даже если нужный и запланированный капремонт длительное время не проводится, обязанность платить все же не прекращается.

Раз вопрос об оплате капремонта не стоит, можно сформулировать иной: как эффективно использовать собранные средства? Для этого нужно знать о двух способах формирования фонда капитального ремонта: деньги могут храниться на специальном счете или на счете регионального оператора.

В первом случае собранные с дома средства не смешаются с деньгами, выплаченными жильцами других домов, и точно не будут потрачены на ремонт соседних строений. Собственники по мере накопления средств на счете могут на общем собрании принимать решения о проведении работ по капитальному ремонту своего дома.

Но нужно учитывать, что людям, не имеющим опыта проведения общих собраний и организационной поддержки, трудно будет надлежаще уведомить всех собственников, собрать кворум и оформить итоги голосования. Даже привлечение внешних опытных консультантов снимает лишь часть проблем. Способ формирования фонда не удастся сменить без решения, принятого на общем собрании собственников. Причем проведено оно должно быть по всем правилам. Кроме того, можно столкнуться с непрофессионализмом и злоупотреблениями лиц, которые будут заключать договор со строительной организацией, подписывать акты выполнения работ и платежные документы. При наличии проверенной управляющей организации с отлаженной работой эти риски минимальны, при стихийной организации жильцов – крайне высоки.

Предпочтительным решением для домов со слабо организованным самоуправлением будет формирование фонда капитального ремонта на счете регионального оператора. В этом случае собственники будут существенно отстранены от принятия решений по расходованию денежных средств фонда, но одновременно и от связанных с этим проблем и опасностей.

Как оспорить решение общего собрания?

Важнейшие решения, связанные не только с содержанием дома, его эксплуатацией, но и с его судьбой, сейчас отнесены к компетенции общего собрания собственников помещений (иногда – общего собрания членов товарищества собственников жилья, жилищного кооператива). Такие решения могут касаться вопросов установления размера платежей и взносов, определения направлений расходования средств, формирования персонального состава органов управления, использования объектов общего имущества, проведения капитального ремонта, реконструкции дома и даже его сноса.

Существенность этих вопросов обусловливает частое возникновение судебных споров. Кто-то полагает, что решением общего собрания неправомерно определен размер обязательных взносов, другой недоволен результатами голосования по кандидатурам в органы управления, третий – выбором способа управления и т.д.

«Ликвидировать» непонравившееся решение общего собрания можно путем его судебного обжалования. Для трезвой оценки перспектив обжалования нужно уяснить его пределы и порядок. Сначала о пределах: суд проверяет лишь законность, можно даже сказать – «формальную» законность, но не целесообразность решения. То есть для суда не будет являться веским аргументом довод о том, что другое решение поставленных на голосование вопросов оказалось бы более выгодным и удобным. По закону суд должно интересовать только то, обладали ли должной компетенцией лица, принимавшие обжалуемые решения, и соблюден ли порядок проведения собрания.

Случаи выхода общего собрания за пределы собственной компетенции редки, но все же встречаются. В основном это связано с нарушением установленных законом правил. Например, платежи и взносы на содержание общего имущества должны взиматься пропорционально площади помещений, и даже собрание не может принять решение об исчислении их поквартирно. Или собрание решило вопреки градостроительным регламентам закрыть свободный проход на придомовую территорию (иногда и при отсутствии у собственников оформленных прав на ограждаемый земельный участок). В таких случаях достаточно доказать, что закон не допускает принятия такого решения волей собственников.

Более распространены ошибки при определении кворума и подсчете голосов. Среди процедурных нарушений часто встречается отсутствие уведомления о проведении общего собрания. По закону инициатор собрания должен уведомить собственников (членов товарищества или кооператива) не менее чем за десять дней до его проведения под роспись, письмом или путем размещения в месте, ранее определенном решением общего собрания. Нарушениями по существу будут являться искажение волеизъявления голосовавших (когда в итоговом протоколе неправильно подсчитаны голоса), фальсификация результатов (составление протокола без проведения собрания или подделка бюллетеней, листов регистрации и т.п.), принятие решения в отсутствие требуемого по закону кворума (по общему правилу – не менее 50% от общего количества имеющих право на голосование, но по многим вопросам установлены повышенные требования к кворуму).

Перечисленные нарушения встречаются нередко, в том числе неприкрытая фальсификация итогов голосования, и это при том, что за такие действия предусмотрена уголовная ответственность. При оценке масштаба нарушений следует учесть, что совсем формальные или те, что не могли повлиять на итоги голосования, – не повод для оспаривания решения собрания. Например, если голоса подсчитаны неверно, но результат был бы тем же и в случае надлежащего подсчета.

Если же были допущены серьезные нарушения и очевидна возможность их доказать, можно готовить иск и обращаться в суд по месту нахождения ответчика. Им будет инициатор собрания, а зачастую и управляющая домом организация. Важно не пропустить шестимесячный срок, отводимый на оспаривание решений собраний. Кроме того, нужно учитывать, что недавно закон дополнился формальным требованием к подобным искам: до их предъявления следует известить всех собственников о таком намерении. Как правило, суды не настаивают на персональном извещении, довольствуясь размещением объявления на информационных досках дома, иногда вкупе с публикацией в местном средстве массовой информации.

Когда иск предъявлен и принят судом к производству, остается доказать факт наличия нарушений и их существенность.

В заключение напомним, что право собственников сообща управлять домом – явление недавнее и еще не устоявшееся. Потому и возникает так много конфликтов в этой сфере. Суд не призван комплексно решать проблемы. Его задача – точечное устранение конкретных нарушений. Если споры собственников между собой или с управляющей компанией не являются небольшими кулуарными конфликтами, значит, проблема состоит в отсутствии нормального способа управления домом. Она не решается в судах, и юристы тут смогут помочь лишь отдельными советами.

Управление управляющей организацией | ГКУ «Центр реформы в ЖКХ»

Собственники помещений в многоквартирном доме вправе избрать способ управления многоквартирным домом — управление управляющей организацией (ст. 161 ЖК РФ).

Управляющая организация — организация любой организационно – правовой формы, оказывающая услуги по управлению многоквартирным домом на основании лицензии (ч. 1.3 ст. 161 ЖК РФ).

В процессе подготовки к проведению общего собрания по выбору способа управления, в случае, если по результатам  предварительно проведенного опроса собственниками помещений выбран способ управления многоквартирным домом -управление управляющей организацией, инициаторам собрания необходимо изучить предложения управляющих организаций и выбрать наиболее оптимальные.

Ознакомиться с информацией о деятельности управляющих организаций можно на  информационном портале Правительства Москвы «Дома Москвы», а также на федеральном сайте ГИС ЖКХ.

Кроме способа управления общему собранию собственников помещений необходимо выбрать конкретную управляющую организацию, согласовать с ней условия договора, в том числе:

— состав и состояние общего имущества многоквартирного дома, в отношении которого будет осуществляться управление;

— периодичность и перечень услуг и работ по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме, порядок изменения такого перечня, а также перечень коммунальных услуг, которые предоставляет управляющая организация;

— порядок определения цены договора, размера платы за содержание и ремонт жилого помещения и размера платы за коммунальные услуги, а также порядок внесения такой платы;

— порядок осуществления контроля за выполнением управляющей организацией ее обязательств по договору управления и др.

  Управляющая организация обязана приступить к исполнению договора управления многоквартирным домом с даты внесения изменений в реестр лицензий субъекта Российской Федерации в связи с заключением договора управления таким домом (ч. 7 ст. 162 ЖК РФ).

Реестр лицензий МКД размещен на сайте Государственной информационной системы жилищно-коммунального хозяйства.

Договор управления МКД заключается на условиях, которые были определены на общем собрании собственников помещений в МКД, является одинаковым для всех собственников помещений в доме и заключается с каждым собственником помещения. Собственники помещений в МКД, обладающие более 50% голосов от общего количества голосов собственников помещений в МКД, выступают одной стороной заключаемого договора (ч. 1, 4 ст. 162 ЖК РФ).

Договоры с организациями — поставщиками жилищно-коммунальных услуг заключаются управляющей организацией от имени собственников помещений в доме.

Управляющая организация несет ответственность перед собственниками помещений в многоквартирном доме за ненадлежащее оказание услуг в соответствии с действующим законодательством, законодательством о защите прав потребителей. Срок деятельности управляющей организации ограничен договором управления (ч. 1, 5 ст. 162 ЖК РФ; преамбула Закона от 07.02.1992 N 2300-1).

 Управляющая организация должна составить годовой план управления многоквартирным домом, в котором отражается весь перечень оказываемых услуг и работ на текущий год, выполняемых собственными силами и с привлечением специализированных подрядных организаций и обязана ежегодно в течение первого квартала года, следующего за отчетным, представлять собственникам помещений в многоквартирном доме отчет о выполнении договора управления за предыдущий год.

Договор управления многоквартирным домом заключается на срок не менее чем один год и не более чем пять лет. Собственники помещений вправе расторгнуть договор управления многоквартирным домом (ст. 162 ЖК РФ). При отсутствии заявления одной из сторон о прекращении договора управления МКД по окончании срока его действия, такой договор считается продленным на тот же срок и на тех же условиях, какие были предусмотрены таким договором.

Согласно ч. 4 ст. 161 ЖК РФ, постановлению Правительства РФ от 06.02.2006 № 75 «О порядке проведения органом местного самоуправления открытого конкурса по отбору управляющей организации для управления многоквартирным домом»   органами местного самоуправления (в Москве – управами районов, префектура ТиНАО) проводится открытый конкурс по отбору управляющей организации для управления МКД в случаях, если:

— в течение 6 месяцев до дня проведения указанного конкурса собственниками помещений в МКД не выбран способ управления таким домом или если принятое решение о выборе способа управления не было реализовано;

— до окончания срока действия договора управления МКД, заключенного по результатам открытого конкурса, не выбран способ управления таким домом или если принятое решение о выборе способа управления не было реализовано;

— решение общего собрания собственников помещений о выборе способа управления МКД не принято или не реализовано;

— аннулирована лицензия (прекращено действие лицензии) управляющей организации на осуществление деятельности по управлению МКД и после этого в таком доме собственниками на общем собрании не выбран новый способ управления, не выбрана управляющая организация, способ управления домом не реализован или такое собрание не проведено или не имело кворума;

— выдано разрешение на ввод в эксплуатацию многоквартирного дома-новостройки.

Открытый конкурс по отбору управляющей организации для управления МКД проводится на право заключения договоров управления одним многоквартирным домом либо на право заключения договоров управления несколькими многоквартирными домами.

Договор управления МКД по результатам открытого конкурса с организацией – победителем конкурса заключается на срок не менее чем один год, но не более чем на три года (п.2 ч.5 ст. 162 ЖК РФ).

Управление многоквартирным домом, в отношении которого собственниками помещений в многоквартирном доме не выбран способ управления таким домом в порядке, установленном ЖК РФ, или выбранный способ управления не реализован, не определена управляющая организация, в том числе по причине признания несостоявшимся открытого конкурса по отбору управляющей организации, то управляющая организация для управления таким домом определяется решением уполномоченного органа (органа местного самоуправления/органа государственной власти субъекта РФ) на срок не более года.

Договор управления таким домом считается заключенным со дня принятия указанного решения. Уполномоченный орган в течение пяти рабочих дней направляет собственникам помещений уведомление о принятом решении, об условиях договора управления и условиях его прекращения (ч. 17 ст. 161 ЖК РФ; п. 2 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 21.12.2018 № 1616).

Определение управления от Merriam-Webster

переходный глагол

1 : управлять или направлять со степенью квалификации: например,

2 : для направления профессиональной карьеры агентство, которое управляет артистами

4 : , над которым нужно работать или попытаться изменить с определенной целью управлять прессой управлять стрессом

непереходный глагол

1 : для достижения цели Ему удалось управлять только путем тщательного планирования.

2а : для ведения бизнеса или дел также : руководить бейсбольной командой

б : , чтобы признать, что он был продолжен

1а : обучение лошади или обращение с ней

б : школа верховой езды

c архаичный : действия и шаги обученной верховой лошади

определение управления по The Free Dictionary

То, как он управлял своей землей, возмутило его и утратило для него всякую привлекательность.

Обработка земли, как он ею управлял, стала для него не только непривлекательной, но и отталкивающей, и он больше не мог проявлять к ней интереса.

Я не могу себе представить, что управляющий комитет Duskydale Institution подумал об изменениях во мне.

К счастью, Управляющий комитет избавил меня от любого недоумения по этому поводу, однажды приняв резолюцию, в которой призвала президента возразить мне в связи с отсутствием у меня должного интереса к делам Учреждения.

Руководство по управлению вашими (недавно) удаленными сотрудниками

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

В ответ на неопределенность, представленную Covid-19, многие компании и университеты попросили своих сотрудников работать удаленно. В то время как почти четверть рабочей силы США уже работает из дома хотя бы часть времени, новые правила оставляют многих сотрудников — и их менеджеров — работать вне офиса и впервые разлучены друг с другом.

Хотя всегда предпочтительно заранее установить четкую политику удаленной работы и обучения, во время кризиса или других быстро меняющихся обстоятельств такой уровень подготовки может оказаться невозможным. К счастью, есть конкретные, основанные на исследованиях шаги, которые менеджеры могут предпринять без особых усилий для повышения вовлеченности и производительности удаленных сотрудников, даже когда на подготовку мало времени.

Для начала менеджеры должны понимать факторы, которые могут сделать удаленную работу особенно сложной.В противном случае у высокоэффективных сотрудников может наблюдаться снижение производительности и вовлеченности, когда они начнут работать удаленно, особенно при отсутствии подготовки и обучения. Проблемы, присущие удаленной работе, включают:

Отсутствие личного контроля: И руководители, и их сотрудники часто выражают озабоченность по поводу отсутствия личного взаимодействия. Руководители обеспокоены тем, что сотрудники не будут работать так усердно или эффективно (хотя исследования показывают обратное, по крайней мере, для некоторых видов работ).С другой стороны, многие сотрудники борются с ограниченным доступом к управленческой поддержке и общению. В некоторых случаях сотрудники чувствуют, что удаленные менеджеры оторваны от их потребностей и, следовательно, не поддерживают и не помогают в выполнении их работы.

Отсутствие доступа к информации: Новые удаленные сотрудники часто удивляются дополнительным затратам времени и усилий, необходимых для поиска информации от коллег. Даже получение ответов на кажущиеся простыми вопросы может показаться большим препятствием для работника, работающего дома.

Это явление распространяется не только на работу, связанную с задачами, но и на проблемы межличностного общения, которые могут возникать у удаленных сотрудников. Исследования показали, что недостаток «взаимного знания» среди удаленных сотрудников приводит к снижению готовности дать коллегам возможность сомневаться в трудных ситуациях. Например, если вы знаете, что у вашего коллеги по работе тяжелый день, вы будете рассматривать резкое электронное письмо от него как естественный продукт его стресса. Однако если вы получите это электронное письмо от удаленного сотрудника, не понимающего его текущих обстоятельств, вы, скорее всего, обидитесь или, как минимум, плохо оцените профессионализм своего коллеги.

Социальная изоляция: Одиночество — одна из самых распространенных жалоб на удаленную работу, когда сотрудники пропускают неформальное социальное взаимодействие в офисе. Считается, что экстраверты могут больше страдать от изоляции в краткосрочной перспективе, особенно если у них нет возможности общаться с другими людьми в своей удаленной рабочей среде. Однако в течение более длительного периода времени изоляция может заставить любого сотрудника чувствовать себя менее «принадлежащим» своей организации и даже может привести к усилению намерения покинуть компанию.

Отвлекает дома: Мы часто видим фотографии, изображающие удаленную работу, на которых изображен родитель, держащий ребенка и печатающий на ноутбуке, часто сидящий на диване или полу в гостиной. На самом деле это ужасное представление об эффективной виртуальной работе. Как правило, мы рекомендуем работодателям обеспечить своим удаленным работникам выделенное рабочее место и надлежащий уход за детьми, прежде чем разрешать им работать удаленно. Тем не менее, в случае внезапного перехода к виртуальной работе существует гораздо больше шансов, что сотрудники будут бороться с неоптимальными рабочими пространствами и (в случае закрытия школ и детских садов) неожиданными родительскими обязанностями.Даже в обычных обстоятельствах семейные и домашние потребности могут мешать удаленной работе; Руководители должны ожидать, что эти отвлекающие факторы будут сильнее во время этого незапланированного перехода от работы на дому.

Несмотря на то, что удаленная работа может быть сопряжена с проблемами, есть также относительно быстрые и недорогие меры, которые менеджеры могут сделать, чтобы облегчить переход. Действия, которые вы можете предпринять сегодня, включают:

Установите структурированные ежедневные проверки: Многие успешные удаленные менеджеры устанавливают ежедневные звонки со своими удаленными сотрудниками.Это может быть серия индивидуальных звонков, если ваши сотрудники работают более независимо друг от друга, или группового звонка, если их работа тесно связана с коллективом. Важной особенностью является то, что звонки являются регулярными и предсказуемыми, и что они представляют собой форум, на котором сотрудники знают, что они могут проконсультироваться с вами, и что их проблемы и вопросы будут услышаны.

Предоставьте несколько различных вариантов коммуникационных технологий: Одной электронной почты недостаточно. Удаленные сотрудники выигрывают от наличия «более богатой» технологии, такой как видеоконференцсвязь, которая дает участникам многие визуальные подсказки, которые у них были бы, если бы они были лицом к лицу.Видеоконференцсвязь имеет много преимуществ, особенно для небольших групп: визуальные подсказки позволяют расширить «взаимные знания» о коллегах, а также помогают уменьшить чувство изоляции между командами. Видео также особенно полезно для сложных или деликатных разговоров, поскольку оно кажется более личным, чем письменное или только аудио общение.

Бывают и другие обстоятельства, когда быстрое сотрудничество важнее визуальных деталей. В таких ситуациях используйте индивидуальные функции обмена сообщениями с поддержкой мобильных устройств (например, Slack, Zoom, Microsoft Teams и т. Д.).), который можно использовать для более простых и менее формальных разговоров, а также для срочного общения.

Дополнительная литература

Если у вашей компании еще нет технологических инструментов, есть недорогие способы получить простые версии этих инструментов для вашей команды в качестве краткосрочного решения. Перед использованием любого из этих инструментов проконсультируйтесь с ИТ-отделом вашей организации, чтобы убедиться в надлежащем уровне безопасности данных.

А затем установите «правила взаимодействия»: Удаленная работа становится более эффективной и удовлетворительной, когда менеджеры устанавливают ожидания относительно частоты, средств и идеального времени общения для своих команд.Например: «Мы используем видеоконференцсвязь для ежедневных встреч, но мы используем мгновенные сообщения, когда что-то срочно». Кроме того, если вы можете, сообщите своим сотрудникам, как лучше всего и в какое время связаться с вами в течение рабочего дня (например, «Я обычно более доступен в конце дня для специальных телефонных или видео-разговоров, но если возникнет чрезвычайная ситуация раньше, в этот день отправьте мне текстовое сообщение ».) Наконец, следите за общением между членами команды (насколько это возможно), чтобы убедиться, что они обмениваются информацией по мере необходимости.

Мы рекомендуем менеджерам как можно скорее установить эти «правила взаимодействия» с сотрудниками, в идеале — во время первой онлайн-встречи. Хотя некоторые варианты выбора конкретных ожиданий могут быть лучше других, наиболее важным фактором является то, что все сотрудники разделяют одинаковый набор ожиданий в отношении общения.

Предоставьте возможности для удаленного социального взаимодействия: Один из наиболее важных шагов, которые может предпринять менеджер, — это структурировать способы социального взаимодействия сотрудников (то есть неформальные разговоры на нерабочие темы) при удаленной работе.Это верно для всех удаленных сотрудников, но особенно для сотрудников, которые были внезапно уволены из офиса.

Самый простой способ наладить базовое социальное взаимодействие — оставить некоторое время в начале командных звонков только для нерабочих вопросов (например, «Мы собираемся потратить первые несколько минут, просто догоняя друг друга. Как прошло? выходные? »). Другие варианты включают в себя виртуальные вечеринки с пиццей (на которых пицца доставляется всем членам команды во время видеоконференции) или виртуальные корпоративные вечеринки (на которых заранее могут быть отправлены «пакеты обслуживания» для одновременного открытия и наслаждения).Хотя эти типы событий могут показаться искусственными или вынужденными, опытные менеджеры удаленных сотрудников (и сами сотрудники) сообщают, что виртуальные события помогают уменьшить чувство изоляции, способствуя возникновению чувства принадлежности.

Предложите воодушевление и эмоциональную поддержку: Особенно в контексте резкого перехода к удаленной работе для менеджеров важно осознавать стресс, прислушиваться к тревогам и опасениям сотрудников и сопереживать их трудностям. Если недавно удаленный сотрудник явно испытывает трудности, но не выражает стресса или беспокойства, спросите его, как у него дела.Даже общий вопрос, такой как «Как эта ситуация с удаленной работой работает для вас до сих пор?» может получить важную информацию, которую вы иначе не услышите. После того, как вы зададите вопрос, внимательно выслушайте ответ и вкратце перескажите его сотруднику, чтобы убедиться, что вы правильно поняли. Пусть в центре внимания этого разговора будет стресс или проблемы сотрудника (а не ваши собственные).

Исследования эмоционального интеллекта и эмоционального заражения показывают, что сотрудники обращаются к своим менеджерам за подсказками о том, как реагировать на внезапные изменения или кризисные ситуации.Если менеджер сообщает о стрессе и беспомощности, это будет иметь то, что Дэниел Гоулман называет «эффектом просачивания» на сотрудников. Эффективные руководители используют двусторонний подход, признавая стресс и беспокойство, которые сотрудники могут испытывать в трудных обстоятельствах, но также подтверждают свою уверенность в своих командах, используя такие фразы, как «у нас есть это» или «это». сложно, но я знаю, что мы справимся с этим »или« давайте поищем способы использовать наши сильные стороны в это время ». Благодаря такой поддержке сотрудники с большей вероятностью примут вызов с целеустремленностью и сосредоточенностью.

Мы добавим наше собственное примечание для поощрения менеджеров, впервые сталкивающихся с удаленной работой: вы получили это. Дайте нам знать в комментариях свои собственные советы по управлению удаленными сотрудниками.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Управление рисками: новая концепция

Примечание редактора. После того, как этот выпуск HBR был отправлен в печать, JP Morgan, чья практика управления рисками освещается в этой статье, обнаружила значительные торговые убытки в одном из своих подразделений.Авторы комментируют этот поворот событий в своем материале для информационного центра HBR по управлению рискованным поведением.

Когда Тони Хейворд стал генеральным директором BP в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом. Среди новых правил, которые он ввел, были требования, согласно которым все сотрудники должны закрывать кофейные чашки во время ходьбы и воздерживаться от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, по наблюдению Хейворда, в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, что привело к одной из самых страшных техногенных катастроф в истории.Комиссия по расследованию США объяснила катастрофу ошибками в управлении, которые ограничили «способность вовлеченных лиц выявлять риски, с которыми они сталкиваются, и должным образом оценивать, сообщать и устранять их». История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на всю риторику и вложенные в него деньги, управление рисками слишком часто рассматривается как проблема соответствия, которую можно решить, составив множество правил и убедившись, что все сотрудники их соблюдают. Многие из таких правил, конечно, разумны и действительно снижают некоторые риски, которые могут серьезно повредить компании.Но управление рисками на основе правил не уменьшит ни вероятность, ни последствия катастрофы, такой как Deepwater Horizon, точно так же, как не предотвратило банкротство многих финансовых институтов во время кредитного кризиса 2007–2008 годов.

В этой статье мы представляем новую категоризацию рисков, которая позволяет руководителям определять, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Мы исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с открытыми, конструктивными дискуссиями об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закрепить эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии.В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредотвратимые риски, которые возникают вне их стратегии и операций, и подготовиться к ним.

Управление рисками: правила или диалог?

Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Наши полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. События риска из любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.

Категория I: Предотвращаемые риски.

Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые можно контролировать, и их следует устранять или избегать. Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или несоответствующими действиями сотрудников и руководителей, а также риски сбоев в повседневных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону толерантности к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного исключения будет слишком затратным.Но в целом компаниям следует стремиться к устранению этих рисков, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия. Торговец-мошенник или служащий, подкупающий местного чиновника, может принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.

Лучше всего управлять этой категорией риска посредством активного предотвращения: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература по подходу к соблюдению требований, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к врезке «Выявление и управление предотвращаемыми рисками» вместо полного обсуждения передовых практик.

Категория II: Стратегические риски.

Компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить превосходную прибыль от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда ссужает деньги; многие компании берут на себя риски, проводя исследования и разработки.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли.BP приняла на себя высокий риск бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.

Рисками стратегии нельзя управлять с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановит компании от рискованных предприятий; Напротив, это позволит компаниям брать на себя более рискованные и прибыльные предприятия, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.

Категория III: Внешние риски.

Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные бедствия и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют иного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (они, как правило, очевидны в ретроспективе) и смягчении их воздействия.

Компании должны адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям.Хотя подход, основанный на соблюдении требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он совершенно неадекватен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на открытом и явном обсуждении рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; Обширные поведенческие и организационные исследования показали, что у людей есть сильные когнитивные предубеждения, которые мешают им думать и обсуждать риски, пока не станет слишком поздно.

Почему трудно говорить о риске

Многочисленные исследования показали, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле в значительной степени определяются случайностью.Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в отношении точности наших прогнозов и оценок рисков и слишком узкими в нашей оценке диапазона возможных результатов.

Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным свидетельствам, несмотря на известную опасность линейных экстраполяций из недавней истории в весьма неопределенное и изменчивое будущее. Мы часто усугубляем эту проблему с предвзятостью подтверждения, , которая побуждает нас отдавать предпочтение информации, которая поддерживает наши позиции (обычно успешные), и подавлять информацию, которая им противоречит (обычно неудачи).Когда события расходятся с нашими ожиданиями, мы склонны повышать приверженность, иррационально направляем еще больше ресурсов на наш неудачный образ действий — бросая хорошие деньги за плохими.

Организационные предубеждения также мешают нам обсуждать риски и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто участвуют в групповом мышлении : после того, как курс действий получил поддержку в группе, те, кто еще не присоединился к команде, склонны подавлять свои возражения — какими бы обоснованными они ни были — и подчиняться.Групповое мышление особенно вероятно, если командой руководит властный или самоуверенный менеджер, который хочет свести к минимуму конфликты, задержки и вызовы своему авторитету.

В совокупности эти индивидуальные и организационные предубеждения объясняют, почему так много компаний игнорируют или неправильно интерпретируют неоднозначные угрозы. Вместо того, чтобы уменьшать риск, фирмы фактически инкубируют риск посредством нормализации отклонения , , поскольку они учатся терпеть очевидные незначительные сбои и дефекты и рассматривать сигналы раннего предупреждения как ложные, а не предупреждения о надвигающейся опасности.

Эффективные процессы управления рисками должны противодействовать этим предубеждениям. «Снижение риска — болезненный процесс, и это не является естественным действием для человека», — говорит Джентри Ли, главный системный инженер Лаборатории реактивного движения (JPL), подразделения Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства. Ученые-ракетологи в проектных группах JPL — лучшие выпускники элитных университетов, многие из которых никогда не терпели неудач в школе или на работе. Самая большая проблема Ли в создании новой культуры риска в JPL заключалась в том, чтобы заставить проектные группы чувствовать себя комфортно, думая и говоря о том, что может пойти не так с их прекрасным дизайном.

Правила о том, что делать и чего не делать, здесь не помогут. На самом деле, они обычно имеют противоположный эффект, поощряя менталитет контрольного списка, который препятствует вызову и обсуждению. Управление стратегическими рисками и внешними рисками требует очень разных подходов. Мы начнем с изучения того, как выявлять и снижать риски стратегии.

Управление стратегическими рисками

За последние 10 лет исследований мы выявили три различных подхода к управлению стратегическими рисками.Какая модель подходит для данной фирмы, во многом зависит от контекста, в котором работает организация. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей для функции управления рисками, но все три побуждают сотрудников оспаривать существующие предположения и обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что «один размер не подходит для всех», противоречит усилиям регулирующих органов и профессиональных ассоциаций по стандартизации функции.

Независимые эксперты.

Некоторые организации, особенно такие, как JPL, которые расширяют границы технологических инноваций, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку они реализуют длительные, сложные и дорогостоящие проекты по разработке продуктов.Но поскольку большая часть риска возникает из-за того, что вы подчиняетесь известным законам природы, риск медленно меняется с течением времени. Для этих организаций управление рисками может осуществляться на уровне проекта.

JPL, например, учредила совет по анализу рисков, состоящий из независимых технических экспертов, роль которых состоит в том, чтобы оспаривать решения инженеров по проектированию, оценке рисков и снижению рисков. Эксперты обеспечивают периодическую оценку рисков на протяжении всего цикла разработки продукта.Поскольку риски относительно неизменны, наблюдательный совет должен встречаться только один или два раза в год, при этом руководитель проекта и глава наблюдательного совета проводят заседания ежеквартально.

Заседания совета по анализу рисков проходят интенсивно, создавая то, что Джентри Ли называет «культурой интеллектуального противостояния». Как говорит член правления Крис Левицки: «Мы разрываем друг друга, бросаем камни и очень критически комментируем все, что происходит». При этом инженеры-проектировщики видят свою работу с другой точки зрения.«Это отрывает их носы от точильного камня», — добавляет Левицки.

Встречи, как конструктивные, так и конфронтационные, не предназначены для того, чтобы помешать команде проекта выполнять весьма амбициозные задачи и замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут описывать и защищать свои проектные решения и достаточно ли они учли вероятные отказы и дефекты. Члены правления, выступая в роли защитников дьявола, уравновешивают естественную самоуверенность инженеров, помогая избежать эскалации приверженности проектам с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комиссия по анализу рисков не только способствует активному обсуждению рисков проекта, но и имеет полномочия над бюджетами. Совет устанавливает резервы затрат и времени, которые должны быть зарезервированы для каждого компонента проекта в соответствии с его степенью инновационности. Например, простое продление предыдущей миссии потребует от 10% до 20% финансового резерва, тогда как совершенно новый компонент, который еще не работал на Земле — а тем более на неизведанной планете — может потребовать от 50% до 75% непредвиденных обстоятельств. .Резервы гарантируют, что, когда проблемы неизбежно возникнут, команда проекта получит доступ к деньгам и времени, необходимым для их решения, без ущерба для даты запуска. JPL серьезно относится к оценкам; проекты были отложены или отменены, если средств было недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Управление рисками болезненно — это не естественный поступок для человека.

Посредники.

Многие организации, такие как традиционные предприятия энергетики и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом.В таких ситуациях риски в значительной степени проистекают из кажущихся несвязанными операционных решений в сложной организации, которые накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени.

Поскольку ни одна группа сотрудников не обладает знаниями для управления рисками на операционном уровне в рамках различных функций, фирмы могут развернуть относительно небольшую центральную группу управления рисками, которая собирает информацию от операционных менеджеров. Это повышает осведомленность менеджеров о рисках, взятых на себя в организации, и дает лицам, принимающим решения, полную картину профиля рисков компании.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Директор по рискам Джон Фрейзер при явной поддержке генерального директора ежегодно проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и функций выявляют и ранжируют основные риски, которые они видят для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его воздействия, вероятности возникновения и силы существующих средств контроля.Рейтинги обсуждаются на семинарах, и сотрудники имеют право высказывать и обсуждать свое восприятие рисков. В конечном итоге группа вырабатывает консенсусное мнение, которое фиксируется на визуальной карте рисков, рекомендует планы действий и назначает «владельца» для каждого крупного риска.

Опасность внедрения менеджеров по рискам в линейную организацию заключается в том, что они «становятся родными» — становясь участниками сделки, а не спрашивающими о сделке.

Hydro One усиливает подотчетность, увязывая решения о распределении капитала и бюджете с выявленными рисками.В процессе планирования капиталовложений на корпоративном уровне выделяются сотни миллионов долларов, главным образом, на проекты, которые эффективно и действенно снижают риски. Группа риска привлекает технических экспертов для оспаривания инвестиционных планов линейных инженеров и оценок рисков, а также для обеспечения независимого экспертного надзора за процессом распределения ресурсов. На ежегодном собрании по распределению капитала линейные менеджеры должны защищать свои предложения перед коллегами и высшим руководством. Менеджеры хотят, чтобы их проекты привлекали финансирование в процессе планирования капитала с учетом рисков, поэтому они учатся преодолевать предвзятость, чтобы скрыть или минимизировать риски в своих областях ответственности.

Встроенные эксперты.

Отрасль финансовых услуг представляет собой уникальную проблему из-за нестабильной динамики рынков активов и потенциального воздействия решений, принимаемых децентрализованными трейдерами и инвестиционными менеджерами. Профиль риска инвестиционного банка может резко измениться в результате одной сделки или крупного движения на рынке. Для таких компаний управление рисками требует наличия встроенных в организацию экспертов, которые должны постоянно отслеживать профиль рисков бизнеса и влиять на него, работая бок о бок с линейными руководителями, деятельность которых порождает новые идеи, инновации и риски — и, если все идет хорошо, прибыль .

JP Morgan Private Bank принял эту модель в 2007 году, когда разразился мировой финансовый кризис. Риск-менеджеры, входящие в линейную организацию, подчиняются как линейным руководителям, так и централизованной независимой службе управления рисками. Личный контакт с линейными менеджерами позволяет опытным менеджерам по управлению рисками постоянно задавать вопросы «а что, если», подвергая сомнению предположения управляющих портфелем и заставляя их смотреть на различные сценарии. Риск-менеджеры оценивают, как предлагаемые сделки влияют на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремального стресса, когда корреляция доходности по разным классам активов возрастает.«Управляющие портфелем приходят ко мне с тремя сделками, и модель [риска] может сказать, что все три добавляют к одному и тому же типу риска», — объясняет Григорий Жикарев, риск-менеджер JP Morgan. «В девяти случаях из 10 менеджер скажет:« Нет, это не то, чем я хочу заниматься ». Затем мы можем сесть и изменить структуру сделок».

Главная опасность встраивания менеджеров по рискам в линейную организацию заключается в том, что они «становятся родными», присоединяются к внутреннему кругу руководящей группы бизнес-подразделения, становясь участниками сделки, а не лицами, задающими вопросы.Предотвратить это — ответственность старшего сотрудника по управлению рисками компании и, в конечном итоге, генерального директора, который задает тон культуре управления рисками в компании.

Как избежать ловушки функций

Даже если у менеджеров есть система, которая способствует активному обсуждению рисков, их поджидает вторая когнитивно-поведенческая ловушка. Поскольку многие стратегические риски (и некоторые внешние риски) вполне предсказуемы — даже знакомы, — компании склонны маркировать и разделять их, особенно по направлениям деятельности.Банки часто управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском» в отдельных группах. Другие компании разделяют управление на «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «ИТ-риск» и «финансовый риск».

Такие организационные разрозненности рассредоточивают как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Они препятствуют обсуждению того, как взаимодействуют различные риски. Хорошие обсуждения рисков должны быть не только конфронтационными, но и комплексными.Бизнес может потерпеть неудачу из-за комбинации небольших событий, которые непредвиденным образом усиливают друг друга.

Менеджеры могут разработать перспективу рисков в масштабах компании, привязывая свои обсуждения к стратегическому планированию — единому интеграционному процессу, который уже есть в большинстве хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, генерирует обсуждения рисков с помощью сбалансированной системы показателей, своего инструмента управления для измерения стратегии и обмена информацией. «Когда мы спросили себя, какие риски нам следует учитывать, — говорит М.Директор по управлению рисками Д. Ранганат: «Мы постепенно концентрировались на рисках для бизнес-целей, указанных в нашей корпоративной системе показателей».

При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «растущие отношения с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала показатели для измерения прогресса, такие как количество глобальных клиентов с ежегодными счетами, превышающими 50 миллионов долларов, и годовой процент увеличения доходов от крупных клиентов. При рассмотрении цели и показателей эффективности руководство осознало, что его стратегия привнесла новый фактор риска: дефолт клиента.Когда бизнес Infosys был основан на большом количестве мелких клиентов, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом за 50 миллионов долларов приведет к серьезной неудаче. Infosys начала отслеживать процент свопа кредитного дефолта каждого крупного клиента как ведущий индикатор вероятности дефолта. Когда ставка клиента увеличивается, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает промежуточные платежи, чтобы снизить вероятность или влияние дефолта.

В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (впоследствии сокращенно VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя.Подразделение по управлению рисками VW использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки для диалога о рисках. Для каждой цели на карте группа определяет события риска, которые могут привести к тому, что VW не достигнет этой цели. Затем группа создает карту событий риска для каждого риска на карте, в котором перечисляются практические последствия события для операций, вероятность возникновения, опережающие индикаторы и возможные действия по смягчению последствий. Он также определяет, кто несет основную ответственность за управление рисками.(См. Выставку «Карточка событий риска».) Группа управления рисками затем представляет высшему руководству краткую сводку результатов. (См. «Отчет о рисках».)

Помимо внедрения систематического процесса выявления и снижения стратегических рисков, компаниям также необходима структура надзора за рисками. Infosys использует двойную структуру: центральная группа управления рисками, которая определяет общие стратегические риски и устанавливает центральную политику, и специализированные функциональные группы, которые разрабатывают и контролируют политики и средства контроля в консультации с местными бизнес-группами.Децентрализованные группы обладают полномочиями и опытом, чтобы помочь бизнес-направлениям реагировать на угрозы и изменения в их профилях рисков, передавая на рассмотрение центральной группе управления рисками только исключения. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный период кредита компании, параметры кредитного риска которой высоки, функциональный менеджер по рискам может отправить дело на рассмотрение в центральную группу.

Эти примеры показывают, что размер и объем функции управления рисками не продиктованы размером организации.Hydro One, крупная компания, имеет относительно небольшую группу риска для повышения осведомленности о рисках и информирования всей фирмы, а также для консультирования исполнительной группы по распределению ресурсов с учетом рисков. Напротив, относительно небольшие компании или подразделения, такие как JPL или JP Morgan Private Bank, нуждаются в нескольких экспертных советах на уровне проектов или в группах встроенных менеджеров по рискам, чтобы применять знания в предметной области для оценки рисков бизнес-решений. И Infosys, крупной компании с широким операционным и стратегическим охватом, требуется сильная централизованная функция управления рисками, а также распределенные менеджеры по рискам, которые поддерживают местные бизнес-решения и способствуют обмену информацией с централизованной группой рисков.

Управление неконтролируемым

Внешние риски, третья категория рисков, обычно невозможно уменьшить или избежать с помощью подходов, используемых для управления предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени находятся вне контроля компании; компаниям следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и выяснении того, как лучше всего смягчить их последствия в случае их возникновения.

Некоторые события внешнего риска достаточно неизбежны, чтобы менеджеры могли управлять ими так же, как и рисками своей стратегии.Например, во время экономического спада после мирового финансового кризиса Infosys выявила новый риск, связанный с ее целью по развитию глобальной рабочей силы: всплеск протекционизма, который может привести к жестким ограничениям на рабочие визы и разрешения для иностранных граждан в нескольких странах ОЭСР. страны, в которых у Infosys было большое количество клиентов. Хотя протекционистское законодательство технически является внешним риском, поскольку он находится вне контроля компании, Infosys рассмотрела его как стратегический риск и создала для него Карту событий риска, которая включала новый индикатор риска: количество и процент сотрудников с двойным гражданством или существующих разрешения на работу за пределами Индии.Если это число сократится из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys может оказаться под угрозой. Таким образом, Infosys внедрила политику найма и удержания персонала, которая смягчает последствия этого события внешнего риска.

Однако для большинства событий внешнего риска требуется иной аналитический подход либо потому, что вероятность их возникновения очень мала, либо потому, что менеджерам трудно их представить в ходе своих обычных процессов стратегии. Мы выделили несколько различных источников внешних рисков:

• Стихийные бедствия и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в общих чертах предсказуемы, хотя их время обычно не определено (когда-нибудь в Калифорнии произойдет сильное землетрясение, но точно неизвестно, где и когда). Их можно ожидать только по относительно слабым сигналам. Примеры включают стихийные бедствия, такие как извержение исландского вулкана в 2010 году, которое закрыло европейское воздушное пространство на неделю, и экономические бедствия, такие как лопание крупного пузыря цен на активы. Когда возникают эти риски, их последствия, как правило, бывают резкими и немедленными, как мы видели на примере разрушений в результате землетрясения и цунами в Японии в 2011 году.

• Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. Сюда входят политические сдвиги, такие как серьезные изменения в политике, перевороты, революции и войны; долгосрочные изменения окружающей среды, такие как глобальное потепление; и истощение важнейших природных ресурсов, таких как пресная вода.

• Конкурентные риски со среднесрочным воздействием. Сюда входит появление революционных технологий (таких как Интернет, смартфоны и штрих-коды) и радикальные стратегические шаги со стороны игроков отрасли (например, выход Amazon на рынок розничной торговли книгами и Apple на рынок мобильных телефонов и бытовой электроники).

Компании используют разные аналитические подходы для каждого из источников внешнего риска.

Способность фирмы выдерживать штормы зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к управлению рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Стресс-тесты хвостового риска.

Стресс-тестирование помогает компаниям оценить значительные изменения в одной или двух конкретных переменных, последствия которых будут значительными и немедленными, хотя точное время невозможно предсказать.Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты для оценки, например, того, как такое событие, как утроение цен на нефть, резкое колебание обменных курсов или процентных ставок, или дефолт крупного учреждения или суверенной страны, повлияет на торговые позиции и инвестиции.

Однако выгоды от стресс-тестирования в решающей степени зависят от предположений — которые сами по себе могут быть предвзятыми — о том, насколько изменится рассматриваемая переменная. Например, стресс-тесты многих банков в 2007–2008 годах предполагали наихудший сценарий, при котором U.Цены на жилье выровнялись и оставались неизменными в течение нескольких периодов. Очень немногие компании задумывались о том, чтобы проверить, что произойдет, если цены начнут снижаться — отличный пример тенденции привязать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний экстраполировали недавние цены на жилье в США, которые в течение нескольких десятилетий не падали в целом, чтобы получить излишне оптимистичные рыночные оценки.

Сценарное планирование.

Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа, обычно от 5 до 10 лет.Первоначально разработанный Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев представляет собой систематический процесс определения вероятных границ будущих состояний мира. Участники изучают политические, экономические, технологические, социальные, регулирующие и экологические факторы и выбирают некоторое количество факторов, обычно четыре, которые окажут наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании явно используют опыт своих консультативных советов, чтобы информировать их о важных тенденциях, выходящих за рамки повседневной деятельности компании и отрасли, которые следует учитывать в их сценариях.

Для каждого из выбранных драйверов участники оценивают максимальные и минимальные ожидаемые значения на период от 5 до 10 лет. Объединение крайних значений для каждого из четырех драйверов приводит к 16 сценариям. Около половины имеют тенденцию быть неправдоподобными и отбрасываются; Затем участники оценивают, как стратегия их фирмы будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия зависит от в целом оптимистичного взгляда, они могут изменить ее, чтобы учесть пессимистические сценарии, или разработать планы того, как они будут изменять свою стратегию, если ранние индикаторы покажут возрастающую вероятность того, что события повернутся против нее.

Военная игра.

War-gaming оценивает уязвимость фирмы перед разрушительными технологиями или изменениями в стратегиях конкурентов. В военной игре компания поручает трем или четырем командам разработать правдоподобные краткосрочные стратегии или действия, которые существующие или потенциальные конкуренты могут предпринять в течение следующих одного или двух лет — более короткий временной горизонт, чем у анализа сценариев. Затем команды встречаются, чтобы изучить, как умные конкуренты могут атаковать стратегию компании.Этот процесс помогает преодолеть предвзятое отношение лидеров к игнорированию свидетельств, противоречащих их текущим убеждениям, включая возможность действий, которые могут предпринять конкуренты, чтобы подорвать их стратегию.

Компании не могут повлиять на вероятность событий риска, выявленных с помощью таких методов, как тестирование риска хвоста, планирование сценариев и военные действия. Но менеджеры могут предпринять конкретные действия для смягчения своего воздействия. Поскольку моральный риск не возникает из-за непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для смягчения некоторых рисков, как это делает авиакомпания, когда она защищает себя от резкого повышения цен на топливо с помощью производных финансовых инструментов.Другой вариант для фирм — делать инвестиции сейчас, чтобы избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий объектами в сейсмоопасных районах, может увеличить затраты на строительство, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать для их снижения. Например, ИТ-центры университета в Северной Каролине будут уязвимы для риска ураганов, в то время как центры сопоставимого университета на разломе Сан-Андреас в Калифорнии будут уязвимы для землетрясений.Вероятность того, что обе катастрофы произойдут в один и тот же день, достаточно мала, чтобы два университета могли уменьшить свои риски, создавая резервные копии систем друг друга каждую ночь.

Вызов лидерства

Управление рисками сильно отличается от стратегии управления. Управление рисками сосредотачивается на негативе — угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это полностью противоречит культуре «делать», которую большинство руководящих команд стараются развивать при реализации стратегии.И многие лидеры имеют тенденцию недооценивать будущее; они не хотят тратить время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределенной будущей проблемы, которая может возникнуть в будущем на чьей-то стороне. Более того, снижение риска обычно включает в себя рассредоточение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что прямо противоположно сосредоточенности успешной стратегии. Менеджеры могут посчитать, что отстаивание процессов, которые выявляют риски для стратегий, которые они помогли сформулировать, противоречат их культуре.

По этим причинам большинству компаний требуется отдельная функция для управления стратегическими и внешними рисками.Размер функции управления рисками будет варьироваться от компании к компании, но группа должна подчиняться непосредственно высшей команде. В самом деле, налаживание тесных отношений с высшим руководством, возможно, будет его самой важной задачей; Способность компании выдерживать штормы во многом зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к своей функции управления рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от выживших.Обанкротившиеся компании переложили управление рисками на функцию комплаенса; их менеджеры по рискам имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения менеджеров по рискам о высокоприбыльных и сконцентрированных позициях. В отличие от этого, Goldman Sachs и JPMorgan Chase, две фирмы, успешно перенесшие финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли множественными подверженностями компаний рискам.Барри Зуброу, директор по рискам в JP Morgan Chase, сказал нам: «Возможно, у меня есть титул, но [генеральный директор] Джейми Даймон является директором по рискам компании». Управление рисками не интуитивно понятно; это противоречит многим индивидуальным и организационным предубеждениям. Правила и соответствие могут снизить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и рентабельное управление рисками требует от менеджеров систематического обдумывания множества категорий рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы они могли разработать соответствующие процессы для каждой из них.Эти процессы нейтрализуют их управленческое предубеждение смотреть на мир таким, каким они хотели бы его видеть, а не таким, каким он есть на самом деле или каким он может стать.

Что такое менеджмент? Определения и функции

Рабочие места зависят от силы лиц, занимающих руководящие должности. Помимо руководства сотрудниками, менеджеры должны общаться с более старшими профессионалами в своей компании, чтобы команда соответствовала целям и продвигала миссию компании.Хотя обязанности менеджеров различаются в зависимости от отрасли и места работы, большинство из них выполняют одни и те же основные обязанности. В этой статье мы обсудим, что такое менеджмент, как управлять менеджментом и как стать хорошим менеджером.

Что такое менеджмент?

Управление — это координация и администрирование задач для достижения цели. Такая административная деятельность включает определение стратегии организации и координацию усилий персонала по достижению этих целей за счет использования имеющихся ресурсов.Управление также может относиться к структуре старшинства сотрудников в организации.

Чтобы быть эффективным менеджером, вам необходимо развить набор навыков, включая планирование, коммуникацию, организацию и лидерство. Вам также потребуются обширные знания о целях компании и о том, как направлять сотрудников, продажи и другие операции для их достижения.

Связано: что такое менеджер?

Пять основных операций менеджера

В целом, у менеджера пять основных функций:

1. Постановка целей
2. Организация
3. Мотивация команды
4. Разработка систем измерения
5. Развитие людей

1.Постановка целей

Постановка и достижение целей — это основной способ, которым менеджер достигает и поддерживает успех. Они также должны иметь возможность убедительно донести их до своих сотрудников. Например, менеджер ресторана может заявить, что они хотят сократить время обслуживания, и напомнить сотрудникам, что более быстрое обслуживание увеличивает доход и чаевые.

2. Организация

Менеджеры оценивают тип работы, разделяют ее на выполнимые задачи и эффективно делегируют ее персоналу.Организация состоит из ряда отношений между отдельными сотрудниками, а также отделами или подразделениями внутри организации. Ответственность за то, чтобы эти люди и организации работали вместе в гармонии, лежит на менеджере, что включает в себя мотивацию сотрудников и отделов продолжать работу. Хороший менеджер умеет строить межличностные отношения между членами своей команды и может устранять неполадки, когда участники путают свои проблемы.

Организация также требует, чтобы менеджер установил авторитетные отношения между членами своей команды.Максимальное совершенствование организационных механизмов может помочь предприятиям повысить эффективность компании на рынке, снизить затраты на ведение бизнеса и повысить производительность.

3. Мотивация команды

Помимо задач по организации и делегированию, мотивация включает в себя навыки работы с разными типами личностей в команде. Эффективный менеджер должен знать, как формировать успешные команды и руководить ими, а также знать, как побуждать членов команды к делу.

4.Разработка систем измерения

Менеджерам необходимо установить цели или ключевые показатели эффективности, к которым стремится команда, а затем разработать способы измерения того, идет ли их команда по пути к достижению этих целей. Поскольку придумывать измеримые способы понимания эффективности может быть непросто, менеджеры часто должны проявлять творческий подход и вдумчивость. Однако, как и другие функции управления, измерение имеет решающее значение для повышения эффективности бизнеса.

5. Развитие людей

Хорошие менеджеры не только ведут свою команду к цели и измеряют ее прогресс, но и инвестируют в развитие своих сотрудников.Например, менеджеры могут работать со своей командой, чтобы помочь им ставить цели для продвижения по карьерной лестнице.

Менеджеры должны обладать лидерскими качествами, чтобы успешно использовать эти пять операций. Они несут ответственность за обучение членов своей команды, помогая им распознавать свои сильные и слабые стороны и улучшать свою работу. У разных менеджеров могут быть разные стили лидерства. Независимо от своего стиля менеджеры должны развивать свои лидерские качества, чтобы быть эффективным руководителем.

Подробнее: Каковы обязанности менеджера?

Концепции управления

Менеджеру необходимо понимать несколько простых идей, чтобы использовать пять основных операций.Эти концепции необходимы для обеспечения того, чтобы их команда сплотилась для достижения бизнес-целей:

• Контроль: Сотрудники организации должны понимать цели, к которым они стремятся, а также измерения, которые будут использоваться для определения того, насколько они были успешными. У разных сотрудников в компании разные роли, которые влекут за собой разные уровни ответственности. Менеджер должен контролировать, что делают участники, как они это делают и как измерять свой прогресс.Контроль над этими факторами помогает менеджеру добиться успеха.
• Планирование: Лучшие менеджеры знают, что планирование имеет решающее значение до реализации любой стратегии, но это также постоянная деятельность. Планирование не заканчивается, когда начинается реализация. Скорее, руководство должно быть готово ответить на вопросы о том, кто, что, когда и где работает команда для реализации миссии организации. Планирование должно включать выбор целей, а также их реализацию.
• Персонал: Персонал — недооцененная, но важная функция менеджмента.Менеджеры должны убедиться, что у них есть подходящие люди для работы, но они также должны обращать внимание на такие вопросы, как организация политики на рабочем месте. Компании необходимо удерживать лучшие таланты, предоставляя такие стимулы, как льготы, оплачиваемый отпуск и тщательную программу обучения.

Связано: Как стать менеджером

Стили управления

Аналитики, изучающие менеджмент, определили несколько эффективных стилей лидерства. Не существует единого наилучшего стиля управления, и некоторые люди будут чувствовать себя более подходящими для того или иного типа.Вы также можете выбрать элементы разных стилей управления, чтобы создать лучший архетип для вас и вашей компании.

Здесь мы кратко рассмотрим три позитивных стиля управления, которые могут помочь любому менеджеру стать более эффективным лидером.

Убедительный стиль управления

Убедительный лидер проводит много времени с членами своей команды. Взаимодействие с сотрудниками позволяет убедительному менеджеру подавать пример и получать поддержку и согласие со стороны команды, убеждая, а не инструктируя или требуя.Влиятельные менеджеры осведомлены о работе, которую члены их команды выполняют изо дня в день, и вовлечены в свою трудовую жизнь.

Демократический стиль управления

Демократичный менеджер приглашает команду к непосредственному участию в принятии решений. Открытые линии общения между демократичными менеджерами и сотрудниками позволяют этим типам менеджеров понимать навыки и преимущества, которые каждый сотрудник приносит за стол. Открытое участие и обмен идеями между сотрудниками разных уровней позволяют каждому внести свой вклад в результат решения или проекта.

Этот стиль управления более успешен, когда менеджеры разрабатывают организованные и упорядоченные процессы принятия решений. В противном случае принятие мнений от всех может сделать процесс вялым и дезорганизованным.

Беспристрастный менеджмент

Менеджер, работающий с невмешательством, функционирует почти как наставник, чем как менеджер. Они дают своим сотрудникам возможность действовать и принимать решения. Это позволяет команде чувствовать, что они владеют частью каждого проекта. Менеджер занимает второстепенную роль, предлагая совет или возвращая дела в нужное русло, когда что-то идет не так.В противном случае они остаются в стороне, позволяя своим сотрудникам творчески развиваться и осуществлять собственное лидерство.

Связано: 10 общих стилей лидерства

Три уровня управления

Крупные предприятия и корпорации часто имеют три основных уровня управления, организованных в иерархическую структуру. Возможно, вы слышали термины, относящиеся к этим различным уровням управления, такие как «менеджмент среднего звена» или «высшее руководство».

Управление нижнего уровня

Менеджеры нижнего уровня включают в себя такие роли, как руководители групп, бригадиры, начальники участков и супервайзеры.Этот уровень управления, самый низкий из трех уровней, отвечает за надзор за повседневной работой отдельных сотрудников или сотрудников и дает им указания в их работе.

Обязанности руководителей нижнего уровня часто включают обеспечение качества работы сотрудников, руководство сотрудниками в повседневной деятельности и решение проблем сотрудников по соответствующим каналам. Они также несут ответственность за повседневный контроль и планирование карьеры для своей команды, а также за предоставление отзывов об эффективности своих сотрудников.

Менеджмент среднего звена

Менеджеры среднего звена, следующий уровень в иерархии управления, находятся под контролем высшего руководства. Менеджмент среднего звена включает тех, кто работает в роли руководителя отдела, регионального менеджера и руководителя филиала. Менеджмент среднего звена несет ответственность за доведение стратегических целей, разработанных высшим руководством, до непосредственных менеджеров.

В отличие от высшего руководства менеджеры среднего звена тратят больше времени на руководящие и организационные функции.Это включает определение и обсуждение важных политик для руководства нижнего уровня, предоставление руководству нижнего уровня рекомендаций по достижению лучших результатов и выполнение организационных планов под руководством высшего руководства.

Высшее руководство

Высшее руководство, включая главного исполнительного директора, президента, вице-президента и членов совета директоров, находится на верхнем уровне этой иерархии управления. Высшее руководство должно установить общие цели и направление деятельности организации.Высшее руководство разрабатывает стратегические планы и политику в масштабах компании и принимает решения о направлении развития организации на самом высоком уровне. Они также обычно играют важную роль в мобилизации внешних ресурсов и несут ответственность перед акционерами компании, а также перед общественностью за результаты деятельности компании.

Связано: Менеджер и старший менеджер: в чем разница?

Советы, как быть хорошим менеджером

Есть несколько способов улучшить свои управленческие навыки, в том числе:

• Общение. Важно общаться со своей командой, чтобы вы могли понять их потребности, оценить их прогресс и помочь им в достижении их целей.
• Будьте позитивными. Вы должны быть примером для подражания вашей команде. Будьте позитивны во время взаимодействия со своей командой, чтобы они чувствовали себя более комфортно с вами.
• Тренируйтесь при необходимости. Оцените навыки своей команды и посмотрите, можете ли вы улучшить какие-либо области с помощью обучения. Обучение также помогает вашей команде осваивать новые навыки и способствует росту.
• Сотрудничать. Как менеджер, вы должны чувствовать себя комфортно, делегируя задачи, но вы также работаете со своей командой для достижения общих целей. Сотрудничество с вашей командой также позволит вам увидеть, чем вы можете помочь отдельным товарищам по команде или команде в целом.
• Практика. Возможно, лучший способ приобрести новые навыки — это практиковать их в реальных условиях управления. Приобретение этих навыков на рабочем месте поможет вам продвинуться по карьерной лестнице.Делайте все возможное для своей команды, выступайте в роли лидера и справедливо относитесь к своей команде.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

6 советов по управлению людьми, которыми сложно управлять

Управлять было бы легко, если бы все, которыми вы управляли, были трудолюбивыми, работоспособными, обладали отличным отношением и исключительным талантом . Но тогда это не было бы менеджментом. Он бы сидел без дела и делал немного, пока легионы высокомотивированных людей работали счастливо и усердно.Реальность, конечно, совсем другая. Проще говоря, одними людьми легко управлять, а другими — сложно. И «жесткий» принимает разные формы. Некоторые талантливы, но не готовы к сотрудничеству. Некоторые из них сотрудничают, но не слишком талантливы. Некоторые из них слишком агрессивны, а другие недостаточно агрессивны. Некоторые из них созданы из лучших побуждений, но требуют особого ухода, угрюмы или легко отвлекаются. Некоторые из них просто сложны. И так далее. Вы уловили идею.

Итак, как вы справляетесь с этой сложной подмножеством более широкого круга сотрудников? Личности меняются, поэтому нужно управлять отдельными людьми индивидуально, но все же можно дать общие рекомендации.В этом духе вот шесть советов по управлению людьми, которыми трудно управлять.

Примите тот факт, что управление — это сложная и трудная работа по своей сути. — Не сопротивляйтесь. Не тратьте время и ценную умственную энергию, желая, чтобы это было не так. Осознайте, что разочарования и трудные ситуации переходят в компетенцию управления. Вот почему вам платят больше, чем если бы вы не были менеджером. Подходите к деликатным «вопросам» сотрудников положительно, как к интригующей головоломке, которую нужно решить.

Не избегайте конфликтов и не разрушайте их, но решайте их напрямую и беспристрастно. — Конфликт — это валюта управления. Если вы ненавидите конфликты, менеджмент, скорее всего, вам не подходит. Лучшие менеджеры не «избегают конфликтов», но и при возникновении конфликтов они не повышают рейтинг и не перекручивают других. Помните, что вам придется продолжать работать с этими же людьми в будущем. Лучше всего искать справедливые конструктивные решения, а не просто «добиваться своего».«

Попытайтесь увидеть вещи глазами других — Я знаю, легче сказать, чем сделать. Но могут быть причины, по которым с определенным человеком сложно справиться. Всегда ли он был таким, или, возможно, этому способствовали новые внешние факторы? Есть ли что-нибудь в вашем собственном стиле управления (я знаю, что трудно себе представить!), Что могло бы вызвать оппозиционную реакцию? Например, были времена, когда я без надобности управлял людьми на микроуровне и совершенно не подозревал, что делаю это… пока мне не указали (совершенно точно). Если вы можете взглянуть на проблемную ситуацию целостно и понять, почему кто-то ведет себя именно так, это может привести вас к конструктивному решению.

Получите помощь, когда вам нужно — Это простой шаг, но часто им пренебрегают. Если вы работаете в организации любого размера, помощь везде. Получите представление о трудном сотруднике от человека, чьему мнению вы доверяете. Это может быть кто угодно: сотрудник отдела кадров, наставник, ваш собственный менеджер, коллега.За годы работы в менеджменте я обращался ко всем этим людям в разное время, чтобы узнать мнение, когда возникали проблемы с сотрудниками. Это не признак слабости. Это разумное суждение. Я обнаружил, что отдел кадров особенно полезен, и старался установить тесные рабочие отношения с людьми — независимо от ранга, — которые, как мне казалось, были особенно способными. Я ни на минуту не пожалел об этом.

Установите четкие измеримые цели работы, чтобы это было фактом, а не обсуждением, достигли ли ваши сотрудники своих плановых показателей эффективности. — Я часто пишу о важности целей в процессе управления, но это только потому, что я чувствую себя хорошо. задуманные цели так ценны, и ими так пренебрегают.Почему вы, , а не , хотели бы иметь кристально ясные цели, к которым вы и ваши сотрудники могли бы часто обращаться, чтобы убедиться, что они на верном пути? Это делает оценку производительности более конкретной и менее туманной. Когда проблемный сотрудник не достигает целей, вам есть что обсудить. Я всегда предпочитаю спорить с данными, чем с мнением.

Думайте в терминах активов и пассивов — Одна моя старая подруга говорила о своих отношениях с мужчинами: В конце концов, он актив или пассив? Если он актив, оставьте его.Если он обузой, отпустите его. Хотя этот подход, возможно, несколько упрощен, он применим в менеджменте. Приносит ли проблемный сотрудник реальную ценность организации? Некоторые из самых блестящих людей, с которыми мне приходилось работать, были очень трудными — непостоянными сотрудниками, которым нравилось делать все по-своему. Но польза, которую они принесли компании, намного перевесила проблемы, которые они вызвали. Так что они явно были активами. Если, с другой стороны, они станут настолько разрушительными, что их достижения будут намного перевешивать проблемы, которые они вызывают, тогда они станут обузой, и пора их отпустить.(Разумеется, всегда работать в тесном сотрудничестве с отделом кадров, чтобы быть уверенным, что увольнения обрабатываются правильно.) Является ли это идеальным, тонким признаком, через который можно наблюдать за работой сотрудников? Едва. Но может ли это внести некоторую ясность в «деловой туман»? Я бы сказал да.

Нет переключателей, которые можно щелкнуть для немедленного решения насущных проблем сотрудников. Но определенные фундаментальные подходы могут сделать сложное более рутинным и могут иметь отношение к сотрудникам на всех уровнях — независимо от того, управляете ли вы в производственном цехе или в отделе высшего звена.

*

Для читателей, которым нужна дополнительная помощь по этому сложному предмету, мой новый курс по Udemy, Как управлять трудными сотрудниками , предоставляет значительно больше информации и подробностей. (Код: PRODUCTIVITY100)

* * * * * * * * * * * * * * * * * *

СМОТРЕТЬ: Джон Пол ДеДжориа поддерживает мотивацию своих сотрудников [/ entity]

советов по управлению конфликтом — Университет Кларка

Примите конфликт. Помните, что конфликт естественен и случается в любых продолжающихся отношениях. Поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться управлять им. Конфликт — это признак необходимости перемен и возможность для роста, нового понимания и улучшения общения. Конфликт не может быть разрешен, если он не решен с соответствующим лицом (лицами).

Будьте успокаивающим средством. Независимо от того, являетесь ли вы звуковой доской для друга или имеете дело с собственным конфликтом, ваша реакция на конфликт может усилить или уменьшить интенсивность проблемы.Чтобы успокоить, высказывайте объективную или нейтральную точку зрения. Помогите спланировать, как вы собираетесь работать с другой стороной для достижения разрешения.

Слушайте активно. Обдумайте, как вы себя чувствуете, в чем заключается конкретная проблема и какое влияние она на вас оказывает. Для этого используйте операторы на основе I (см. Формулу ниже).

• Я чувствую (самое сильное чувство)
• Когда вы (объективное описание поведения)
• Потому что (конкретное воздействие или последствия)
• Я бы хотел (что вы хотите, чтобы этот человек сделал в будущем, чтобы предотвратить проблему)

Проанализируйте конфликт. Это поможет прояснить конкретную проблему. Вы можете задать следующие вопросы:

• Что спровоцировало конфликт?
• На кого ты злишься?
• Что вы не получаете того, что хотите?
• Что ты боишься потерять?
• Ваш конфликт / гнев правдив или чрезмерно преувеличен?
• Как можно разрешить ваш конфликт?

Нейтральный язык модели. Когда люди находятся в конфликте, они используют подстрекательские выражения, такие как ненормативная лексика, обзывания и преувеличения, которые усугубляют конфликт.Переформулируйте подстрекательский язык более объективным образом, чтобы помочь сделать информацию менее эмоционально нагруженной и более полезной для будущих обсуждений.

Отделите человека от проблемы. Рассматривайте проблему как конкретное поведение или стечение обстоятельств, а не приписывайте негативные чувства человеку в целом. Такой подход делает проблему более управляемой и обнадеживающей, чем решение, что вы «не можете больше терпеть» этого человека.

Работаем вместе . Это требует, чтобы каждый перестал обвинять и взял на себя ответственность за проблему.Возьмите на себя обязательство работать вместе и выслушивать друг друга, чтобы разрешить конфликт.

Согласен не согласен. У каждого человека своя точка зрения, и он редко соглашается во всех деталях. Не важно быть правым. При управлении конфликтом поиск «истины» может заманить вас в ловушку, а не освободить. Например, рассмотрим разные показания свидетелей, которые видят одну и ту же автомобильную аварию. Истина зависит от точки зрения человека.

Взгляд в будущее. В конфликте мы склонны вспоминать все, что когда-либо беспокоило нас об этом человеке. Людям, находящимся в конфликте, необходимо высказаться о прошлом, но они часто думают о прошлом. Часто лучший способ взять на себя ответственность за проблему — это осознать, что независимо от прошлого вам необходимо создать план для разрешения нынешнего конфликта и тех, которые могут возникнуть в будущем.

«Двигаться мимо позиций». Позиция — желаемый исход конфликта. Часто позиция такая: «Мне нужен новый сосед по комнате» или «С этим человеком невозможно жить.«Позиции не подлежат обсуждению и приводят к тупиковой ситуации. Чтобы разрешить конфликт, каждый человек должен «сдвинуться с мертвой точки».

Поделитесь своими интересами. Чтобы разрешить межличностный конфликт, все стороны должны обсудить свои интересы или ПОЧЕМУ, стоящую за их позициями. Они должны разделять свои истинные интересы и работать вместе, чтобы найти решение, отвечающее этим интересам. Общие интересы студентов — спать, учиться, развлекаться и отдыхать в комфортной атмосфере. Часто их интересы более неосязаемы, такие как уважение, принадлежность, дружба и развлечения.Когда у людей разный образ жизни, ценности и графики, необходимость обсудить их различия имеет решающее значение в управлении конфликтом. Вы должны разработать сбалансированный план взаимных уступок, который удовлетворяет интересы каждого.

Будьте изобретательны. Чтобы найти решение проблемы, удовлетворяющее всех, требуются творческий подход и упорный труд. Будьте осторожны, чтобы не сдаваться, просто чтобы избежать конфликта или сохранить гармонию. Слишком рано достигнутые договоренности обычно недолговечны. Создавайте глупые варианты, чтобы начать думать «нестандартно» в отношении исходных позиций.

Будьте конкретны. При решении проблемы будьте очень конкретны. Например, если вы используете соглашение о соседстве по комнате для облегчения обсуждения, убедитесь, что все полностью понимают каждый пункт, который записан. Разъясните двусмысленные термины, которые каждый человек может интерпретировать по-своему.

Соблюдайте конфиденциальность. Поощряйте других, кто находится в конфликте, иметь дело непосредственно с человеком, с которым они находятся в конфликте. Избегание конфликта и высказывание своего мнения другим ведет к эскалации конфликта и подпитывает мельницу слухов.Если слухи уже являются частью конфликта, предложите им разработать план, чтобы положить конец сплетням.