Средний менеджмент это: Роль среднего менеджмента в компании

Содержание

Роль среднего менеджмента в компании

Если не ошибаюсь, в 1984 году в журнале «Огонек» прочитал интервью с одним из генералов армии США, и одно его высказывание накрепко закрепилось у меня в сознании: «Американской армией управляют сержанты». Никак не мог понять значимость сержантов для армии и причины их влиятельности в управлении. Смысл слов генерала я понял только тогда, когда прошел все стадии карьеры – от рядового сотрудника и менеджера низового уровня до высших управленческих позиций.

Управленческая пирамида

Что такое компания с точки зрения управленческих уровней, функций и ролей?

  • Топ-менеджмент. Определяет стратегию, долгосрочные планы, внедрение важных технологических и технических новшеств и реформ, принимает решения по всем этим вопросам и передает их среднему менеджменту для внедрения.
  • Средний менеджмент. Координирует деятельность низового менеджмента, специалистов и рядового персонала, отвечает за грамотное, рациональное и эффективное использование техники, имущества и капитала компании. Одна из важнейших функций среднего менеджмента – претворение в жизнь решений высшего менеджмента во всех сферах, определение и фиксация проблем, передача информации сотрудникам и подчиненным, отслеживание исполнения, передача наверх сообщений об ошибках, сбоях, недостатках и необходимых поправках.
  • Руководители низового звена, рядовой персонал. Исполняют принятые решения на местах. Пределы их свободы в работе зависят от уровня демократичности их руководителей.

Вне зависимости от того, на какой стадии своего экономического развития находится компания, она живет определенной жизнью, в которой в любой отрезок времени исполняются решения, принимаемые топ-менеджментом. Компания планирует рост, внедряет реформы и новые технологии в различных сферах, занимается антикризисными мероприятиями, работает над сокращением или оптимизацией расходов, увеличением доходности каждого клиента. Все эти проекты, независимо от их специфики и целей, объединяет несколько важных характеристик.

  • Какими бы правильными и разумными, логическими и научно-обоснованными ни были принятые решения, все они будут на местах исполняться линейным менеджментом и рядовым персоналом. Клиент не видит элегантно одетого, красиво говорящего и позитивно настроенного генерального директора, членов совета правления или директоров департаментов: он контактирует с исполнителями. Каждая точка контакта с клиентом, будь-то сотрудник охраны, девушка на ресепшн или оператор, отвечающий на звонки в колл-центре – это контакт с компанией, а их действия и эмоции – это действия и эмоции компании.
  • Топ-менеджмент не имеет никакой возможности передавать свои решения в полном объеме нескольким тысячам сотрудников: это физически невозможно. Любое решение можно написать и передать по различным коммуникационным каналам, но это будут сухие предложения, инструкции, правила без самой важной составляющей – энергетики, которая так важна для правильного и полноценного исполнения. Любое решение без энергетики является просто набором слов, так как даже улыбки отличаются вложенной в них энергетикой и искренностью.
  • И самое главное. Все самые эффективные решения останутся на бумаге до тех пор, пока информация о них в полной мере не будет передана тем, кто это будет исполнять.

Где теряется энергетика решений

Теперь давайте взглянем на тему с другой стороны – передачи энергии и энергетики. Представьте себе такую трубу:

Слева в трубу поступает энергия. Энергия на выходе в идеале должна равняться той, что была на входе, не теряться по мере движения.

Теперь посмотрим на такую же, но несколько отличающуюся трубу. В ее стенках есть отверстия, поэтому энергия теряется, и ее количество на выходе меньше того, что было на входе:

А теперь зададимся следующими вопросами. Что такое решение о реформах? Что такое решение о внедрении новой системы обслуживания клиентов? Что это такое – меры по внедрению срочных антикризисных мер ввиду падения спроса?

Любой проект, каждое антикризисное мероприятие, которое решает реализовать руководство, состоит из двух частей – видимой и невидимой. Видимая часть – это то, что описано на бумаге: точные инструкции, правила, процедуры. Это верхушка айсберга. Это то, что все будут стараться делать: а) пока есть контроль со стороны руководства; б) без эмоций, точно по правилам.

Невидимая часть – это энергетика внутри решения, это межстрочные эмоции. В результате чего люди – десятки, сотни, тысячи – будут, вне зависимости от того, кто и как следит за ними, исполнять один к одному инструкции и добавлять в работу свои позитивные эмоции и энергию. Это и есть подводная часть айсберга – самая важная, благодаря которой его верхушка держится на плаву. В аналогии с трубой, по которой движется энергия, это выглядит так:

А где же средний менеджмент в этой картинке? Средний менеджмент – это продольная часть и стенки трубы.

Как решения тормозятся на практике

Самый простой пример. Топ-менеджмент решает повысить качество обслуживания клиентов и составляет подробную инструкцию, где сказано, что надо улыбаться каждому клиенту, необходимо реагировать на каждый случай недовольства и стараться удовлетворить каждого недовольного. Все прекрасно. Такие решения можно найти в интернете тысячами. Инструкцию о его реализации можно написать за двадцать минут. Но непрописанные процедуры отличают компании с разным уровнем сервиса. Компании друг от друга отличаются энергетикой и эмоциями сотрудников, которые непосредственно на местах исполняют разные красивые инструкции. Поэтому важно не просто принять решение – важно с высокой энергией, с яркой эмоциональной составляющей передать решение тем, кто будет его выполнять.

Представьте себе ситуацию, когда в компании шесть топ-менеджеров, 40 менеджеров среднего звена и порядка тысячи рядовых сотрудников. На каждого среднего менеджера приходится примерно 20-25 сотрудников. Высшие управленцы компании разрабатывают новые стандарты обслуживания, очень подробно и четко описывают возможные ситуации и собирают средних менеджеров на совещание. На нем объявляется курс на клиенториентированность, разъясняются его основные моменты, даются ответы на все возникающие вопросы. И именно то, как затем будут действовать представители среднего менеджмента, определит успешность новой стратегии. Давайте рассмотрим два возможных варианта развития событий.

Ситуация 1. В компании крепкий и сплоченный средний менеджмент, разделяющий ценности руководства. Эти сотрудники весьма лояльны и считают, что совместными усилиями они смогут достичь стратегических целей. Уже на совещании видно, что менеджеры достаточно сильно вовлечены в работу компании. Они активно задают вопросы, уточняющие картину, вносят свои предложения. Аура на подобном совещании по-деловому позитивная.

Затем middle-менеджмент собирает подчиненных и разъясняет им новый курс. Самое главное: рассказ звучит оптимистично. Людям не просто излагаются сухие факты и указания, а дается подробное обоснование происходящего с позитивной энергетической составляющей. И они правильно понимают свою задачу – совершенствовать свою работу на основе принятых решений.

Ситуация 2. Middle-менеджмент компании делится на «ветеранов» и «новичков», на консерваторов, реформаторов и сомневающихся, которые еще не определились. Принадлежность менеджеров к разным группам хорошо видна на совещании. Консерваторы сидят полубоком со скептическим выражением лица. Порой неслышно для руководства, но достаточно слышно для коллег они недоверчиво хмыкают. Сомневающиеся стараются показать руководству свою лояльность, но для консерваторов тоже стремятся выглядеть своими. Активное участие в дискуссиях принимают только реформаторы.

После совещания middle-менеджмент делится на несколько групп: противники изменений, поскольку и так все хорошо; сторонники изменений, а также сомневающиеся, которые понимают важность перемен, но видят в них разные риски. Энергия людей и энергетика решений уже на этой стадии начинает уходить в пустоту. Противники изменений спускают подчиненным сухие инструкции и при этом преподносят информацию в негативном ключе или в лучшем случае в нейтральном. Сомневающиеся тоже инструктируют персонал без позитивных эмоций. Рядовые сотрудники чувствуют отношение своих непосредственных руководителей к новому курсу и не усердствуют в его выполнении. Результат – формальный, как и полученные инструкции.

…Как-то во время встречи с владельцем одного известного бакинского банка я получил от него такую оценку председателя правления этой финансовой организации: «Самое полезное, что он сделал для банка – создал крепкий и сплоченный средний менеджмент».

Как усилить среднее звено?

Компания – единый организм, для которого очень важна слаженная работа всех органов на одном качественном уровне. Десятки раз я был свидетелем того, как прекрасные стратегии, меры и начинания руководства аккуратно гасились средним менеджментом, который не разделял заложенных в них ценностей. Необходимая энергетика утекала через «стенки трубы».

Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам. Стоит избавляться от менеджеров, для которых любое отклонение от привычного комфорта – уже проблема. И не менее важно регулярно цементировать взаимоотношения со средним менеджментом, поддерживая правильную коммуникацию. Просто подбирать людей на основе общих идей, ценностей и философии недостаточно.

Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компаниях

Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компании, они наименее довольны своей работой. В России именно они хуже всего оценивают собственную карьеру и чаще других готовы уйти по собственному желанию. Они находятся между Сциллой и Харибдой. С одной стороны – топы требуют результатов, изменений, внедрения новых технологий. С другой – сотрудники, от которых надо добиваться тех самых результатов и изменений. Но опыта-то у менеджеров среднего звена нет. Задачи менеджера, повышенного из рядовых сотрудников, радикально меняются – теперь он должен управлять людьми. Но организация не готовила его к этому. Все это приводит к тому, что в глазах топов средний менеджмент выглядит универсальным блокатором изменений. А в глазах сотрудников они надсмотрщики, назначенные высшим руководством. Сами менеджеры выгорают и превращаются в неврастеников, работая, по сути, на трех работах, каждая из которых сложна сама по себе: управление подчиненными, управление своим руководителем, управление отношениями с коллегами.

Решать эту проблему компания может разными способами.

Во-первых, закрыть на всё глаза. Очень многие российские компании именно так и поступают. Неудивительно, что в компаниях высшее руководство и большинство менеджеров создают демотивирующий климат в своих командах, а именно такие результаты показывают наши исследования в России. В моей практике был случай: компания внедряла новую модель работы с клиентом. Сотрудники в розничных точках должны были начать намного активнее взаимодействовать с клиентом, а менеджеры – по-новому работать с персоналом, побуждая менять подходы. Один из топ-менеджеров после примерно двух часов напряженной дискуссии заявил, что 80% людей, которые сейчас работают в компании, не способны изменить свое поведение и поэтому нет смысла рассуждать о внедрении новой модели работы.

Второй способ – вообще избавиться от среднего менеджмента. Мода на охлократию, сокращение числа уровней управления охватила весь мир, но российские компании не могут отказаться от иерархической модели: у них просто нет такого количества высококвалифицированного персонала, который необходим для перехода на плоские оргструктуры. Третий выход – изменить положение менеджеров среднего звена.

Все успешные проекты, в результате которых удалось сделать пассивную группу менеджеров среднего звена проводниками замыслов высшего руководства, выполнялись поэтапно. Сначала запускаются программы обучения. Человеку, получившему повышение и столкнувшемуся с необходимостью управлять другими людьми, нужны специальные навыки: способности влиять на людей, общаться с подчиненными, создавать команду, анализировать проблемы и разрешать конфликты.

Затем нужно изменить систему вознаграждения. В большом количестве российских компаний ключевые показатели эффективности (КПЭ) на год были инструментом не мотивации, а фрустрации менеджера. Происходило это из-за несовпадения ожиданий компании от менеджера и тех КПЭ, которые этому менеджеру были назначены. Вот пример: в одном из торговых домов человеку, недавно получившему в свое подчинение группу из трех менеджеров по продажам, выставлялись следующие КПЭ: 50% премии – за личный объем продаж, 20% – за выполнение общего плана продаж по группе и 30% – за общий финансовый результат компании. Повысив человека и дав ему команду, компания все так же требовала от него индивидуального вклада в общий результат, не фокусируя его на менеджерской роли.

После этого нужно изменить внутренние коммуникации. Очень часто мы видим, что организации, несмотря на наличие корпоративных газет, сайтов и плакатов на стенах, не дают ответов на ключевые вопросы: каковы причины изменения операционной модели, зачем компании новая система вознаграждения? А любое изменение, цели которого не будут понятны среднему менеджменту, либо заглохнет, либо будет саботировано.

* Автор – консультант компании Hay Group

Что такое средний менеджмент?

Средний менеджмент состоит из любого уровня руководителей в организации, который выступает в качестве буфера между высшим руководством и неуправляющими работниками. Эти менеджеры охватывают различные должности и роли, но разделяют многие общие обязанности. Менеджер среднего звена встречается почти во всех секторах бизнеса, включая рабочие места, фабрики, правительство и сферу обслуживания. Много раз, работа среднего звена включает управление потоком информации как от высшего руководства к работникам, так и от работников до членов высшего руководства.

Менеджмент среднего звена может занимать очень специфическую нишу в организации, например, бухгалтерский менеджер, который наблюдает за группой низших бухгалтеров и отчитывается перед владельцем. Он также может быть более широким, например, менеджер, который контролирует все отделы и отчитывается перед начальником. В более крупных организациях также может быть несколько уровней среднего звена, а это означает, что один менеджер среднего звена находится в цепочке команд, которая требует от него или ее подчинения руководителю среднего звена более высокого уровня.

Основная обязанность менеджеров среднего звена заключается в том, чтобы организация двигалась вперед и приносила прибыль, чтобы члены высшего руководства могли сосредоточиться на более важных решениях относительно бюджетов, целей и видения. Поддержание производительности труда является большой ответственностью для менеджеров среднего звена, и зачастую стандарты производительности устанавливаются высшим руководством. Поддержание удовлетворенности сотрудников — еще одна обязанность руководителей среднего звена. Это означает, что руководители среднего звена должны работать с недовольными работниками, чтобы решать проблемы, поощрять усердный труд и успех, чтобы сохранить удовлетворенность сотрудников. Менеджер среднего звена также должен помочь новым сотрудникам и менеджерам понять их должностные обязанности. Менеджер должен понимать все рабочие места под ними, что ожидается от этих рабочих мест и как правильно отчитываться перед высшим руководством.

Общение часто является самой большой ответственностью членов среднего звена. Чаще всего, когда высшее руководство создает новые цели, инициативы или правила, они передаются руководителю среднего звена для распространения среди работников. Менеджер среднего звена должен интерпретировать эти изменения и эффективно сообщать их работникам и отвечать на вопросы, которые могут возникнуть.

Менее распространенная, но все же важная роль менеджера среднего звена заключается в передаче информации высшему руководству. Когда работники недовольны или у них есть предложения, которые не могут быть решены руководством среднего звена, это обязанность менеджера говорить с лидерами организации. Менеджер среднего звена должен знать соответствующий способ обращения к членам высшего руководства, чтобы выразить эту обеспокоенность.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Лидеры среднего звена: какими должны быть менеджеры в XXI веке

Лидеры
Захира Джейсер
Фото: artpartner-images/Getty Images

Идея, что менеджеры среднего звена — непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 года, где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Эта идея по-прежнему задает тон программам MBA и повышения квалификации руководителей, где менеджеров учат «выходить на новый уровень» и становиться лидерами.

Тем не менее за 20 лет работы менеджером среднего звена и дальнейшего исследования этой темы я всегда с большим уважением относилась к представителям этой профессии. Менеджеры среднего звена двигают бизнес вперед, они и есть те винтики, которые заставляют работать всю машину, клей, скрепляющий компанию изнутри. Сегодня, когда на смену привычному формату работы приходит удаленный и гибридный режим, а дистанция между сотрудниками увеличивается, менеджерам среднего звена отводится все более важная роль. Самые эффективные специалисты умеют найти подход к людям, владеют сложными коммуникативными навыками, способны выступать посредниками и находить точки соприкосновения между сотрудниками на разных уровнях организации.

На самом деле я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент морально устарело. Пришло время объединить эти два понятия в одну концепцию и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции лидерства и представителя высшего руководства).

Однако это сложная работа, так как она требует от менеджера одновременно быть проактивным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные идеи лидерства и обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двусторонее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Основываясь на многолетних исследованиях этой темы, я выделила четыре модели поведения, присущие успешным лидерам связующего звена. Они проиллюстрированы четырьмя кейсами, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и менеджеры связующего звена во время обучения этой роли. В приведенных примерах использованы реальные истории менеджеров, с которыми мне удалось побеседовать, однако их имена были изменены в интересах конфиденциальности.

Янус

По существу, главная задача такого менеджера — участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не похож на «лидера-героя»: он спокоен, не слишком самоуверен, деликатен и очень отзывчив. В начале пандемии, когда был введен экстренный карантин, ему удалось сохранять этот обоюдный контакт с представителями организации и уделять особое внимание сотрудникам:

Сейчас, более чем когда-либо, я должен стараться сделать так, чтобы каждый голос был услышан; удаленная работа позволяет людям прятаться и уклоняться от разговора. Опять же у всех разные обстоятельства, и это требует от меня большей гибкости. …Нужно чаще общаться с людьми и поддерживать их.

Не менее важны и отношения с руководителем, которого надо держать в курсе происходящего. Наладив более активный обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию между собой, руководством и командой:

Я стал чаще устраивать планерки с руководителем. Иногда я просил ее присоединиться к разговору с подчиненными, чтобы она могла ответить на их вопросы. Это помогает нам сверять часы и продолжать говорить на одном языке, а также получать информацию из первых уст. Так мы можем быстрее отреагировать на любое недовольство.

Благодаря такому подходу Крис доказал, что для того, чтобы быть успешным менеджером, недостаточно быть просто эффективным лидером — то есть выстраивать отношения с подчиненными с позиции более высокого положения в корпоративной иерархии. Это также требует проактивности в качестве подчиненного: необходимо вовлекать и влиять на своего начальника с позиции человека, находящегося на более низкой ступени корпоративной лестницы.

Самый большой риск для Криса и других лидеров-Янусов — это выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку Крис постоянно проявляет эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, он должен бережно относиться к своему внутреннему ресурсу и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не могла поставить Марку, своему лучшему сотруднику, во время очередной оценки эффективности персонала высший балл, которого он, по ее мнению, заслуживал. Дело в том, что в прошлом году Марк получил повышение, а начальник Сумии, Пол, подчеркнул, что высший балл могут получить только те сотрудники, кто представлен к повышению в этом году. Сумия сочувствовала разочарованию Марка и понимала, как подобное событие может сказаться на его мотивации. Когда Марк пришел с ней поговорить, она не стала защищаться и отрицать его чувства. Она признала, что не имеет полного контроля над процессом принятий решений, но заметила, что может выступить посредником на встрече Марка с высшим руководством (Полом).

Чтобы решить эту проблему, она быстро организовала краткую встречу Марка и Пола. У Марка появилась возможность сказать, что его не устраивает такая ситуация, и выслушать аргументы Пола. Недолгая встреча помогла Марку поднять уровень мотивации. Марк вспоминал:

Я пришел к Полу, чтобы сказать, что не понимаю этого решения, и он мне ответил: «Я понимаю, почему вы недовольны. Вы заслуживаете четырех баллов, в то время как я поставил вам только три». Он был открыт и честен в этом вопросе, а потом просто сказал: «…Мы ценим вас, это решение справедливо для всей компании, не подумайте, чтобы мы хотели несправедливо с вами обойтись».

Эта встреча, которую смогла организовать Сумия и которая отняла у Пола всего десять минут, позволила избежать возможных неприятных недоразумений и, наоборот, только сблизила позиции сторон. Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать выстраивать более конструктивные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.

Наибольший риск для Сумии, как и для любого лидера-брокера, представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводник

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Для того, чтобы понять, как это происходит, обратимся к истории Саймона, менеджера отдела управления рисками в крупной финансовой компании, и его руководителя Майка, главы подразделения по управлению рисками на уровне группы компаний. Майк был инициатором программы кардинальных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях. Саймон пытается оптимизировать внедрение программы:

Мне приходится напоминать Майку, как работают рядовые сотрудники. Они с командой сидят на 47 этаже, и поэтому редко получают возможность поговорить с обычными трейдерами. Часть моей команды сидит в торговом зале, они видят людей, бизнес-менеджеров и общаются с ними.

советуем прочитать

Брайан Эллиотт,  Памела Хиндс

Рафи Мохаммед

Хамилтон Ребекка

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

6 последствий и рисков для бизнеса, где слабый средний менеджмент

В 2002 году в Google провели эксперимент: внедрили «плоскую» организационную структуру, отменив должность менеджера на всех уровнях компании. Инженеры были уверены, что менеджмент усугубляет бюрократию, замедляет генерацию идей и отвлекает от «настоящей работы». 

Но спустя несколько месяцев, после сотен обращений сотрудников к гендиректору Ларри Пейджу, компания поняла, что менеджеры не просто управляют проектами, а делают нечто большее. 

Разбираемся, как может повлиять на компанию отсутствие сильного среднего менеджмента.

Как устроена пирамида управления

Самая распространенная система управления в компаниях — иерархическая. По своей структуре она похожа на пирамиду.

Верх пирамиды — руководители высшего звена. Они, как правило, задают направление, ставят долгосрочные цели и определяют стратегии. Но зачастую топ-менеджерам не хватает реалистичной картины того, что на самом деле происходит внутри организации. Они полагаются на отфильтрованные отчеты, которые показывают только сумму ответов на вопросы, а не затрагивают суть бизнеса. 

Низ пирамиды — менеджеры первого уровня. Это начальный уровень управления, люди, которые находятся «на передовой» — в самом тесном контакте с сотрудниками и клиентами. Они отвечают за достижение целей и выполнение планов организации. Именно такие люди первыми видят проблемы: неподготовленный персонал, некачественные материалы, поломки оборудования.

А между этими двумя уровнями — менеджеры среднего звена. В силу своего структурного положения они одновременно являются «жертвами и носителями изменений». Такие люди должны прислушиваться к сотрудникам, давать обратную связь топ-менеджменту, одновременно находясь под давлением сверху и снизу, а также фильтруя сообщения для обеих групп. 

В чем ценность среднего менеджмента 

Когда речь идет о лидерах, чаще всего на ум приходят топ-менеджеры, которые обычно оказываются на виду у общественности. Но в глобальном исследовании Boston Consulting Group, охватившем более 5500 управленцев из 100 стран, 64% респондентов ответили, что представители среднего звена для команды важнее, чем высшее руководство. 

«Когда топ-менеджеры придумывают грандиозные планы, именно менеджеры отвечают за их воплощение. Они участвуют в повседневных процессах больше, чем другие руководители», — подтверждает Кэтти Салемм, которая исследует вовлеченность сотрудников в TINYpulse. В то же время на этих руководителей возлагается большая часть вины, когда что-то идет не так. 

Согласно данным исследовательского центра Insead, важность среднего менеджмента будет только расти, поскольку он связывает повседневные операции бизнеса. Менеджмент среднего звена — это клей и командный центр интерпретации. Здесь новаторские идеи трансформируются в практические планы. 

В чем риски слабого среднего менеджмента

#1 Высокая текучесть кадров 

Согласно исследованию Gallup, 50% людей, покидающих компанию, называют основной причиной увольнения плохое руководство.

Высокая текучесть кадров обходится компании очень дорого. Учитывая затраты (собеседование, прием на работу, обучение, адаптация), замена стоит от 30 до 50% годовой зарплаты сотрудника начального уровня и более 150% — для сотрудника среднего звена.

Но даже если удастся заполнить эти вакансии, новому сотруднику может потребоваться до 2 лет, чтобы достичь такого же уровня продуктивности, как у существующего сотрудника.

#2 Высокий уровень стресса

Американские компании из-за плохого руководства ежегодно тратят на здравоохранение около $360 млрд.

Работа с некомпетентным менеджером может вызвать проблемы со здоровьем, повышенный уровень напряжения и беспокойства. 

В исследовании Keas.com было обнаружено, что 77% сотрудников испытывали физические симптомы стресса из-за плохого руководства, а у сотрудников с невнимательным и необщительным менеджером на 60% выше риск развития сердечных заболеваний.

Исследование Inc. показало, что сотрудники, у которых плохие отношения с руководителем, на 30% чаще страдают ишемической болезнью сердца, а 65% скорее предпочтут нового менеджера, чем повышение заработной платы.

#3 Снижение продуктивности

Если руководство не устанавливает стандарты работы и не проводит ревью, сотрудники не чувствуют собственной ценности. Когда человек постоянно размышляет о том, соответствует ли он требованиям, это негативно влияет на производительность. 

Один из опросов показал, что плохое руководство — главная причина низкой продуктивности, дальше следуют неэффективные системы и процессы (15%), а также нехватка персонала (13%).

Другое исследование, проведенное в вооруженных силах США, продемонстрировало, что токсичные руководители негативно влияют на эффективность солдат: командные усилия снижаются на 48%, а качество работы — на 38%.

#4 Снижение мотивации

58% сотрудников считают, что контакт с менеджером очень важен. Однако лишь 40% сотрудников называют свои отношения с начальством хорошими. 

Слабое руководство может вызывать чувство апатии, потерю интереса и энтузиазма у сотрудников, как следствие — снижение эффективности компании.

Согласно исследованию Gallup, основная причина, по которой сотрудники увольняются с работы, заключается в том, что они не ощущают собственной значимости.

Международный институт менеджмента отмечает, что сотрудники, которые чувствуют себя оскорбленными или недооцененными, могут перейти работать к конкурентам, саботировать компанию, стать эмоционально отстраненными или проявлять пассивно-агрессивное поведение.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#5 Ущерб репутации и прибыли компании 

Высокая текучесть кадров приводит к тому, что соискатели не откликаются на вакансии, поскольку компания обзаводится репутацией плохого работодателя. А дальше бизнес по нарастающей лишается не только интереса со стороны потенциальных сотрудников, но и доверия потребителей. 

Помимо текучести кадров, плохой менеджер может спровоцировать еще и падение доходов компании. Опрос Gallup, в котором приняли участие более 1 млн сотрудников США, показал: плохо управляемые рабочие группы менее прибыльны, чем коллективы с эффективным лидером. 

Профессор Уортонской бизнес-школы Этан Моллик провел масштабный анализ индустрии компьютерных игр и определил, что в контексте игровой компании менеджеры среднего звена обеспечивают 22,3% ожидаемого дохода компании (по сравнению с 7%, которые поступают благодаря разработчикам). 

#6 Теряется энергия решений

Консервативный, скептичный, не разделяющий ценности компании средний менеджмент способен разрушить самые великие стратегии. Решения будут оставаться на бумаге, пока менеджмент среднего звена воспринимает инновации и перемены как угрозу комфорту и транслирует подобное отношение сотрудникам.

Руководитель может донести информацию, полученную от топ-менеджмента, формально или с искренней заинтересованностью. А от этого, в свою очередь, зависит то, как менеджеры первого уровня и команды будут взаимодействовать с клиентами и реализовывать стратегию.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

Уровни менеджмента — Карьера на vc.ru

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

{«id»:66765,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/66765-urovni-menedzhmenta»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:0}

{«id»:66765,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:66765,»gtm»:null}

10 165 просмотров

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Уровень 1. Линейный менеджмент

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Уровень 2. Менеджмент среднего звена.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Уровень 3. Функциональный менеджмент.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Уровень 4. Генеральный менеджмент.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.

Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.

Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.

Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.

Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.

Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.

В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.

Желаю Вам удачи!

Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»

Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:

1. Ставить четкие цели, задачи и показатели

2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата

3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь

4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации

5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям

6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду

7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников

8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников

9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов

10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью

11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы

12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты

13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников

14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития

15. Планомерно заниматься саморазвитием

16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы

17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»

18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях

19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям

20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры

Итого, «ДА» Уровням менеджмента:

01-05 Линейный менеджмент;

06-10 Менеджмент среднего звена;

11-15 Функциональный менеджмент;

16-20 Генеральный менеджмент.

Несчастные менеджеры среднего звена

Каждый день они принимают десятки решений, но обычно это не самые важные решения, от которых зависит будущее компании. На них ложится вся рутинная работа по управлению подчиненными, но они также отвечают перед высшим руководством, чьи политики они должны проводить в жизнь, даже если они не имеют права голоса в том, чтобы возражать против этих политик и их непосредственных подчиненных.

Это менеджеры среднего звена, и исследования показывают, что они самые несчастные сотрудники в организациях США.

Но они не должны быть такими, говорят эксперты по трудоустройству, если они используют преимущества новых технологий, предлагают изменения в политике на рабочем месте и тратят время на профессиональное развитие.

Несчастье в цифрах

В 2015 году исследователи Колумбийского университета опросили почти 22 000 штатных сотрудников. Они обнаружили, что 18 процентов супервайзеров и менеджеров сообщили о симптомах депрессии. Доля рабочих, сообщивших о депрессии, составила 12%; для владельцев и руководителей она составляла 11 процентов.

Отдельное исследование 2014 года показало, что когда дело доходит до удовлетворенности работой, менеджеры попадают в нижние 5 процентов. Авторы исследования, оба руководители консалтинговой компании Zenger Folkman по развитию лидерства, базирующейся в Ореме, штат Юта, собрали данные более чем 320 000 сотрудников в различных организациях.Они определили тех сотрудников, чьи оценки вовлеченности и приверженности были в нижних 5 процентах, и сравнили их ответы с ответами остальных членов исследовательской группы.

«Можно подумать, что это люди с низким рейтингом производительности или те, кто выше их головы — люди с недостаточной подготовкой, образованием или опытом для работы», — пишут авторы. «Но когда мы изучили демографические характеристики этих сотрудников, мы обнаружили, что их лучше всего можно описать как тех, кто «застрял в центре всего».

Они обнаружили, что наиболее распространенным профилем нижних 5 процентов было то, что они:

* Имели высшее образование, но не степень магистра.

* Стаж работы от пяти до 10 лет. Работали менеджерами среднего звена

*Получили хорошую (в отличие от превосходной или ужасной) оценку эффективности в прошлом году

Технология может помочь

Так что же делать с недовольным менеджером среднего звена? часть их недовольства проистекает из того, что они тратят слишком много времени на административные задачи, оставляя им мало времени для руководства.

Технологии могут помочь им выполнять задачи, которые когда-то считались «управленческими», от планирования до обучения и оценки эффективности. Тем не менее, некоторые менеджеры до сих пор не пользуются преимуществами этих инструментов, по данным компании WorkJam из Монреаля, Квебека, которая предоставляет цифровые платформы для планирования смен, адаптации, общения и других задач.

«Во всех отраслях, от розничной торговли до гостиничного бизнеса и здравоохранения, трудоемкая задача планирования ложится на плечи менеджеров, которым приходится синхронизировать индивидуальные графики и часто назначать смены, не зная о доступности сотрудников», — сказал генеральный директор и президент WorkJam Стивен Крамер.«Перенеся этот процесс на платформу цифрового рабочего места, работодатели могут передать власть в руки сотрудников [и]… освободиться от этого бремени».

Эндрю Сумитани — старший директор по маркетингу компании TINYpulse, базирующейся в Сиэтле, которая проводит опросы вовлеченности сотрудников. Он работал над несколькими проектами, посвященными среднему менеджменту.

«Используя простую, но эффективную технологию, менеджеры среднего звена могут более эффективно распределять свои роли, — сказал он. «Важно, чтобы эта технология создавала безопасное пространство для прозрачной и откровенной обратной связи, достигающей всех уровней организации.Впоследствии менеджеры среднего звена не будут тратить столько времени на сбор и предоставление отзывов высшему руководству. У них будет время, чтобы должным образом обучать, наставлять и повышать уровень своих непосредственных подчиненных, а также самим становиться выдающимися лидерами». сильные и слабые стороны этих решений

Бухгалтерский гигант PwC создал приложение, которое помогает компаниям оценивать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также предлагает возможности обучения и развития, которые могут помочь сотрудникам улучшить свою работу.

Слишком много совещаний

Некоторые исследования показывают, что эти менеджеры находят утомительным и раздражающим постоянное переключение между ролью «лидера» для подчиненных и ролью «ведомого» для своих начальников. Это также предполагает, что это разочарование усугубляется, когда менеджеры среднего звена завалены совещаниями.

«Удержание менеджеров среднего звена на собраниях — это способ для высшего руководства выслушать всю организацию», — признал Сумитани. «Однако, если высшие менеджеры требуют все более подробной обратной связи от менеджеров среднего звена, возникает проблема: работа менеджера среднего звена по управлению командой и отчетности перед высшим руководством становится глубоко несбалансированной.»

Здесь снова могут помочь технологии, сказал он.

«Более дальновидные менеджеры используют технологии, которые [помогают] сотрудникам предоставлять обратную связь, решения и предложения высшему руководству для принятия мер», — пояснил Сумитани. сокращает поток коммуникаций таким образом, чтобы облегчить нагрузку на менеджеров среднего звена. Это приводит к уменьшению чувства перегруженности, повышению производительности и значительному повышению уровня удовлетворенности менеджеров среднего звена». менеджеры среднего звена могут облегчить себе работу.

«Многие менеджеры среднего звена не работали в своей отрасли на протяжении всей своей карьеры», — отметил он. «Поэтому они могут одновременно пытаться изучить отрасль, выполнять свою работу и оставаться на вершине своего мастерства. Все, что компании могут сделать для инвестирования в обучение, также свидетельствует об их приверженности и уверенности в этих менеджерах. .»

Например, приложение PwC определяет, как менеджеры могут сосредоточиться на цифровом обучении, и направляет их к персонализированным рекомендациям по обучению и доступу к более чем 300 курсам, видео и официальным документам.

«Эти уроки больше не могут проходить в офисе, более часа кофе и булочек», — говорится в заявлении PwC. «Он должен быть персонализированным, доступным в цифровом виде и соответствовать требованиям баланса между работой и личной жизнью и гибкости, которые сейчас являются нормой».

Почему это так утомительно и что с этим делать

Если вы работаете в среднем звене управления, какое из этих утверждений лучше всего описывает вас?

  1. Вы поощряете членов команды делать все возможное и развивать отношения с коллегами.Вы также влияете на направление развития организации, достигая своих целей.
  2. Вы утопаете в бесконечных встречах и электронных письмах и пробираетесь сквозь море коммуникаций и процессов. И все это, когда вы выслушиваете беспокойство вашей уставшей команды, пытаясь улыбаться и сохранять позитивный настрой.

Возможно, и то, и другое находит отклик у вас. Но есть вероятность, что в любом случае вы испытываете стресс как менеджер среднего звена.

Какова роль среднего менеджмента?

Менеджеры среднего звена ликвидируют разрыв между отдельными участниками и высшим руководством, поскольку они соединяются и передают информацию.Эти ключевые соединители важны как никогда, поскольку компании стараются быть гибкими и адаптируемыми.

Но эти роли меняются. Менеджеров среднего звена часто просят взять на себя дополнительные функции, включая коучинга, образца для подражания и развития талантов.

Что такое менеджер среднего звена?

Менеджер среднего звена — это тот, кто занимает руководящую должность и также подчиняется высшему руководству. Они управляют карьерным ростом своей команды, сообщают о решениях высшего руководства и корректируют рабочие процессы, процессы и приоритеты в соответствии с общими бизнес-целями.

Что делает средний менеджмент?

Менеджеры среднего звена носят много шляп. От проведения циклов проверки сотрудников до надзора за бюджетом команды — менеджеры среднего звена принимают участие в каждом аспекте повседневной работы своей команды.

Приоритеты различаются в зависимости от компании. Но это некоторые обязанности менеджера среднего звена.

  • Передача обновлений компании. Многие компании используют нисходящий подход к общению. Эта структура ставит менеджеров среднего звена в критическое положение при информировании своей команды об изменениях в компании.Организация может быть приобретена, сокращена или скорректирована. Каждый пример — это то, что менеджер среднего звена может рассказать своей команде.
  • Постановка и достижение командных целей. Менеджер среднего звена, скорее всего, получит свои цели от высшего руководства. И они должны соответствовать общим целям организации. Менеджер среднего звена также отвечает за постановку целей своей команды. Это могут быть различные бизнес-цели и конкретные профессиональные цели для каждого человека.А поскольку руководители среднего звена являются заинтересованными сторонами в достижении этих целей, они также несут ответственность за поддержку команды в их достижении.
  • Предоставление обратной связи сотрудникам. Менеджеры среднего звена часто структурируют процессы обратной связи. Помимо регулярных встреч один на один, эти менеджеры также организуют ежегодные обзоры эффективности. Во время этих встреч они будут анализировать производительность, удовлетворенность и цели сотрудников.
  • Поддержка роста сотрудников. Тесно связанные с отзывами сотрудников, менеджеры среднего звена также поддерживают рост сотрудников.Эта поддержка может заключаться в обучении новых сотрудников или тех, кто хочет освоить новые навыки.
  • Организационные изменения в своей команде. Наем и увольнение сотрудников — еще одна часть работы менеджера среднего звена. Они помогают просматривать описания вакансий и часто являются частью процесса собеседования для новых сотрудников. Им также, возможно, придется иметь трудные разговоры с неэффективными сотрудниками.
  • Планирование бюджета. При составлении бюджета менеджер среднего звена обычно смотрит на инструменты команды и другие расходы, непосредственно связанные с его командой.Несмотря на связь, менеджер среднего звена обычно не отвечает за планирование бюджета для более крупной организации.
  • Надзор за повседневными операциями в своей команде. Менеджеры среднего звена стоят у руля своей команды. Таким образом, они существуют для того, чтобы каждый человек имел ресурсы, необходимые для выполнения своей работы.

Какие навыки необходимы менеджерам среднего звена?

Людям всегда есть куда развиваться и расти как лично, так и профессионально. Вот некоторые ключевые компетенции, которые могут помочь вам преуспеть в роли менеджера среднего звена.

Связь

Коммуникативные навыки являются одними из самых важных для менеджеров. Убедитесь, что члены команды знают ожидания и то, как их работа способствует достижению целей команды.

Спросите: «Как вы думаете, что у вас получается хорошо? Что могло бы улучшить вашу работу?» Слушайте внимательно и исследуйте все, что требует корректировки. Получайте отзывы от своей команды о своих коммуникативных навыках, чтобы вы знали, на чем вам нужно сосредоточиться и что нужно улучшить.

Подотчетность

Научитесь нести ответственность за себя и членов своей команды.Например, если вы заметили низкую производительность, устраните ее как можно раньше и отметьте, что у вас есть некоторые проблемы. Но заверите команду, что вы хотите оказать поддержку.

Начните с любопытства, сочувствия и понимания. Но не думайте, что проблема исчезнет или улучшится сама по себе. Помните, что плохая работа одного человека может негативно сказаться на всей команде. Ваша роль как менеджера — вмешаться.

Если вам нужна помощь, обратитесь к своему менеджеру или в отдел кадров.Самостоятельно управлять этими разговорами может быть утомительно.

Управление временем и энергией

Повысьте самосознание, чтобы вы могли замечать, как вы себя чувствуете в течение дня.

Какие виды деятельности дают вам больше всего энергии и почему? Они бросают вам вызов? Вы хорошо разбираетесь в них? Помогают ли они вам чувствовать себя удовлетворенным?

С другой стороны, какие взаимодействия вызывают у вас чувство истощения и в чем причина этого? Вы боитесь конкретных задач или изо всех сил пытаетесь сосредоточиться на определенных встречах? Например, если у вас мало энергии к концу дня и вы не можете слушать во время встречи, попробуйте перенести встречу на более раннее время.

Разучивание

Многие менеджеры среднего звена продвигаются по службе благодаря своим навыкам индивидуального участия. И они часто пытаются выполнять свою первоначальную роль, а сверху возлагают на них управленческую работу. Это рецепт истощения.

Менеджеры должны переучиться, чтобы вместо этого сосредоточиться на ожиданиях от своей новой роли. Затем они могут работать над тем, чтобы максимизировать возможности своих команд для достижения своих целей.

Масштабное мышление

Важнейшая роль менеджера среднего звена заключается в том, чтобы использовать вклад команды для достижения целей организации.Итак, вам нужно понять и поверить в более широкое видение, чтобы воплотить его в работу вашей команды.

Почему средний менеджмент испытывает такой стресс?

Почти пятая часть менеджеров и руководителей сообщают о признаках депрессии. А исследование Gallup показывает, что «менеджеры сообщают о большем стрессе и выгорании, худшем балансе между работой и личной жизнью и худшем физическом самочувствии, чем отдельные сотрудники в командах, которыми они руководят».

Но почему менеджеры среднего звена так напряжены? Вот некоторые из лучших участников:

Отягощен административными задачами

Возможно, вы заметили длинный список обязанностей менеджеров среднего звена.По мере того, как их роли растут и они получают больше ответственности, они часто по-прежнему отвечают за различные административные задачи.

Адаптация новых сотрудников и отправка запросов на новые командные инструменты требуют времени. Затем добавьте это к ежедневным межличностным задачам, которые менеджер среднего звена имеет в своем списке дел. Все вместе может истощить время и энергию человека. И оставить их с чувством выгоревших и незавершенных в конце дня.

Завален встречами

К слову о времени — менеджеры среднего звена часто проводят много совещаний.В частности, менеджеры среднего звена проводят на совещаниях 35% своего времени. Это оставляет им чуть более половины своего времени, которое они могут посвятить другим задачам. Кроме того, в этом новом стандарте удаленной работы усталость от Zoom реальна. Неудивительно, что между когнитивной нагрузкой, связанной с общением через видео, и застреванием на своем месте в течение большей части дня, менеджеры среднего звена выгорают.

Отсутствие профессионального развития

Некоторые менеджеры среднего звена застряли в подвешенном состоянии. Они больше не сотрудники начального уровня, но и не высшее руководство.У этой ситуации есть две проблемы: отсутствие возможности и нехватка времени.

Некоторые менеджеры среднего звена не имеют возможностей или развития лидерских качеств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице. У других менеджеров просто нет времени развивать навыки вне своей текущей роли. В результате менеджеры среднего звена застряли в напряженном положении без дорожной карты для движения вперед.

Часто попадаются посередине

Это чувство «застряла посередине» распространяется и на коммуникативные процессы.Менеджеры среднего звена должны сообщать своей команде о целях компании и стратегических изменениях. Но может быть сложно собрать всех на одной волне.

Руководителям среднего звена, возможно, придется справляться с негативной реакцией и противодействием со стороны сотрудников более низкого уровня. Но, учитывая их положение в организационной структуре, у них зачастую связаны руки. Роль менеджера среднего звена здесь — посыльный, поэтому он не может идти на компромисс или встречаться с работниками среднего звена.

Заниженный

Вы когда-нибудь начинали роль, и после начального периода подготовки вас просили взять на себя дополнительную задачу? А затем в вашу тарелку добавится еще одна задача.И прежде чем вы это узнаете, вам исполнится 6 месяцев, и ваша роль выглядит совершенно иначе, чем когда вы начинали.

Это часто бывает у менеджеров среднего звена. Их роли растут, но трудно понять, где провести черту, поскольку задачи приходят по частям.

С другой стороны, менеджеры среднего звена понимают свою роль с самого начала. Но поскольку их обязанности так важны для успеха команды, их повседневная работа остается незамеченной. Только когда они превзойдут цель, они получат признание.

Реальная ценность менеджеров среднего звена

Представление о менеджерах среднего звена как об обычных, посредственных руководителях существует уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR в 1977 года основополагающей статьи Авраама Залезника, в которой проводится четкое и явное различие между лидерством (вдохновляющим провидцем) и менеджером (стратегом). администратор). Эти идеи по-прежнему занимают центральное место в том, чему учат на многих программах MBA и повышения квалификации руководителей, где есть тенденция обучать менеджеров тому, как «обновиться» и стать лидерами.

Однако за 20 лет работы в одной компании, а затем их исследования я развил в себе большое уважение к менеджерам среднего звена. Они — двигатель бизнеса, винтики, благодаря которым все работает, клей, скрепляющий компании. Тем более, что удаленная и гибридная работа берет верх — и расстояние между сотрудниками увеличивается — менеджеры среднего звена важнее, чем когда-либо. Самые эффективные из них обладают гуманными, сложными коммуникативными навыками и умением посредничать и находить точки соприкосновения между субъектами на разных уровнях в организации.

На самом деле, я считаю, что разделение между лидерством и менеджментом все больше кажется анахронизмом, даже устаревшим. Пришло время воссоединить лидерство и менеджмент в одной концепции и признать менеджеров среднего звена объединяющими лидерами. Эта концепция признает, что каждый лидер также является последователем, а каждый последователь также является лидером. Таким образом, менеджер в середине иерархических слоев выстраивает отношения с теми, кто наверху (с позиции подчинения и низшей власти) и с людьми внизу (с позиции лидерства и высшей власти).

Однако этот тип роли сложен, потому что он требует одновременно быть и активным лидером, чтобы направлять отчеты, и заинтересованным последователем высшего руководства. Нынешние представления о лидерстве и обучении не в состоянии охватить этот сложный двойной акт. Например, программы развития руководителей направлены на обучение навыкам лидерства, чтобы менеджеры могли влиять на подчиненных, в значительной степени игнорируя развитие своих навыков влияния наверх. Но именно благодаря этим действиям по двойному восходящему и нисходящему влиянию лидеры могут сократить иерархическую дистанцию ​​и объединить несколько уровней организации.

4 типа объединения лидеров и практики
Соединительный лидер Практика Основной риск Смягчитель
Янус Сопереживание обеим сторонам Выгорание и эмоциональный труд Коучинг и психологическая поддержка
Брокер Переговоры с обеими сторонами, чтобы объединить их Недоступность старших коллег Принятие культуры открытости и скромности
Канал Говорить за других Личное раскрытие себя на вершине Воспитание культуры психологической безопасности
Канат
Уокер
Критическое мышление и оценка обеих сторон дилеммы Когнитивная перегрузка, спутанность сознания и медлительность в действиях Поощрение безопасных пространств для критического мышления для коллегиальных обсуждений

© HBR.орг

Основываясь на многолетних исследованиях по этой теме, я определил четыре набора практик, которые являются ключевыми для создания успешных объединяющих лидеров. Они проиллюстрированы четырьмя мини-кейсами ниже, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны знать компании и лидеры по связям, когда они обучаются этим ролям. Тематические исследования представляют реальных менеджеров, у которых я брал интервью, хотя их имена изменены по соображениям конфиденциальности.

Объединяющий лидер как Янус

По сути, это означает участие в проблемах как восходящих, так и нисходящих партнеров в организации.Эта способность одновременно смотреть вверх и вниз по иерархии, в двух направлениях, позволяет объединять лидеров, чтобы понять бремя обеих сторон и распределить вес общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не излучает харизмы «героического» лидера: он тихо самоуверен, мягок в разговоре и очень доступен. В начале пандемии, когда вступили в силу чрезвычайные меры по блокировке, ему удалось удерживать этот активный двойной взгляд, сначала на своих сотрудниках:

.

Сейчас как никогда мне нужно убедиться, что голос каждого будет услышан; удаленность позволяет людям легко прятаться и уклоняться.Но опять же, у всех разные обстоятельства, поэтому вы должны быть более гибкими в этом отношении. … Вам нужно чаще проверять их и успокаивать.

И не спускайте глаз с его босса, следя за тем, чтобы она была в курсе. Увеличив обмен информацией, он сократил иерархическую дистанцию ​​между собой, своим боссом и своей командой:

Увеличил частоту, с которой провожу регулярные догонялки с топом. Иногда я просил свою начальницу присоединиться к звонкам моих непосредственных подчиненных, чтобы она могла отвечать на их вопросы.Мы оба можем быть на одной странице, иметь одинаковую проверку температуры, получать необработанное сообщение. Это помогает нам быстро реагировать на проблемы снизу.

Своим двойным взглядом Крис показал, что для успешного менеджера недостаточно быть просто эффективным лидером — заботиться о своих отчетах с позиции более высокого авторитета — но также важно быть заинтересованным последователем вовлечение и влияние на своего начальника с позиции более низкого авторитета.

Самый большой риск для Криса и других лидеров Януса — выгорание и эмоциональный труд. Поскольку Крис постоянно сопереживает многим людям на разных уровнях организации, важно, чтобы он охранял свою энергию и разделял бремя с обеих сторон. Организации могут снизить этот риск, предлагая коучинг и психологическую поддержку менеджерам, чтобы они могли обсудить, осознать и преодолеть это когнитивное и эмоциональное бремя.

Лидер по связям в роли брокера

Брокер создает диалог между людьми, у которых есть конфликт интересов.Поскольку иерархические уровни часто имеют разные цели и потребности, объединяющие лидеры могут служить интерпретаторами и переводчиками этих потребностей, выступая посредниками в межуровневом диалоге между людьми выше и ниже их.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не смогла поставить Марку, своему звездному сотруднику, высшие оценки, которые, по ее мнению, он заслужил в своем последнем обзоре эффективности. Марка повысили в прошлом году, и босс Сумии, Пол, указал, что высшие рейтинги достаются только тем, кто предназначен для повышения в этом году.Она сочувствовала разочарованию Марка, понимая, какое негативное влияние это может оказать на его мотивацию; она сообщила об этом с отсутствием защиты, когда он рассказал ей об этом. Она признала, что у нее не было полного контроля над процессом принятия решений, но признала, что ее способность организовать встречу с топ-менеджером (Полом) создала возможность.

Чтобы решить эту проблему, она устроила быструю встречу между Марком и Полом. У Марка была возможность быть услышанным в своем разочаровании и услышать доводы Павла.Быстрая встреча с Полом усилила мотивацию Марка. Как сказал мне Марк:

Я пошел поговорить с Полом о своем разочаровании, а он такой: «Я полностью согласен с тем, почему вы недовольны. Вы должны заслужить четверку, но я должен был поставить вам тройку. Он был действительно открытым и честным в этом, а затем он также сказал: «… Мы ценим вас, это решение всей компании, и, вы знаете, не будьте слишком строги к этому ».

Способность Сумии организовать встречу, которая стоила Полу всего 10 минут его времени, превратила то, что могло бы стать негативным событием, в объединяющее.Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать строить плодотворные отношения с Полом, повышая его мотивацию и лояльность к компании.

Самый большой риск для Сумии или любого лидера-посредника — это отказ от сотрудничества или доступность руководителя, или того, кого сложно привлечь на свою сторону. Также возможно, что при попытке соединить различные части организационной иерархии могут возникнуть недоразумения. Чтобы решить эту проблему, организация и высшее руководство могут способствовать формированию культуры прозрачности и смирения, когда высшее руководство открыто взаимодействует с более низкими подразделениями организации и принимает проблемы с пониманием.

Соединительный лидер как проводник

Проводники мужественно усиливают голоса своих непосредственных подчиненных вверх. Во многих случаях это конструктивные вызовы тем, кто находится у власти, которые могут как просачиваться опосредованно, так и напрямую передаваться снизу вверх.

Чтобы понять, как это может происходить, рассмотрим Саймона, сотрудника отдела управления рисками в крупной финансовой фирме, который подчиняется Майку, руководителю отдела рисков на уровне группы. Майк является спонсором программы революционных изменений, направленной на оптимизацию отчетности по рискам в подразделениях.Саймон использует свой голос для улучшения реализации:

Мне просто нужно напомнить Майку, каково это на земле. Поскольку он и его команда находятся на этаже 47 th , у них не всегда есть возможность общаться с людьми за торговыми столами. Часть моей команды сидит в торговом зале и они видят людей, руководителей предприятий, и обсуждают вещи .

Кроме того, Саймон спонсирует восходящий голосовой поток своих непосредственных подчиненных, позволяя им вносить свой вклад непосредственно Майку и его команде:

Я напрямую вовлекаю их в обсуждение своих мнений, потому что, в конце концов, они поддержат перемены.Вчера я поднялся наверх с двумя из них, и они объяснили (Майку), почему они недовольны, особенно двумя вещами.

Все это придало Саймону мужества по двум причинам. Во-первых, он должен был признать, что не всегда был «самым умным парнем в комнате», поскольку ему нужно было опережать голоса репортеров, чтобы убедить своего босса. Во-вторых, он обозначил проблемные моменты, которые могли противоречить планам его босса. Другими словами, он выставил себя лично для того, чтобы другие были услышаны.Из предыдущих исследований мы знаем, что для того, чтобы открыто высказываться, организациям необходимо развивать культуру психологической безопасности. Этот тип культуры жизненно важен для объединения лидеров, которым часто приходится говорить от имени других или побуждать своих сотрудников высказываться самим.

Объединяющий лидер в роли канатоходца

Наконец, эта последняя практика требует критической оценки и уравновешивания дилемм. Различные, даже противоположные, потребности и требования со стороны верхних и нижних уровней ставят связующего лидера перед мириадами затруднений каждый день.

Например, подумайте о разработке схем резервирования, одновременно поддерживая мотивацию людей в команде, или применяя механизмы контроля производительности, гарантируя, что люди имеют достаточную автономию и инициативу в своем положении. В таких ситуациях объединяющие лидеры рискуют быть когнитивно перегруженными и парализованными. Они могут преодолеть это, критически обдумывая разные стороны тупика в стратегическом плане и тщательно уравновешивая их.

Пример Андреа, руководителя клиентской группы в отделе продаж стартапа цифрового маркетинга.По мере того, как стартап расширялся и готовился к продаже основателями, компания представила цифровое приложение, позволяющее продавцам регистрировать каждый разговор с клиентом. Последовал бунт, когда продавцы почувствовали, что их контролируют сверху. Андреа оказалась перед дилеммой: с одной стороны, она считала новую систему контрпродуктивной и ограничивала автономию, необходимую ее людям для достижения высокой производительности:

Я не хочу, чтобы мои люди регистрировали каждую запись разговора на компьютере.Это не служит никакой цели, кроме как сообщить основателям, что мы поговорили с клиентом. Мои люди — профессионалы, они знают, что делают.

С другой стороны, она понимала необходимость сильного давления, поскольку оценка компании была напрямую связана с предстоящими сделками.

Андреа предельно ясно изложила дилемму и сбалансировала действия, которые она решила предпринять в своей команде:

Компромисс: хорошо, давайте сделаем это.Это полезная запись: но сведите к минимуму то, что вы пишете! Давайте подойдем к этому стратегически.

Этот мыслительный процесс иллюстрирует навыки, необходимые для постоянного уравновешивания путем соединения лидеров, хождения по канату между иерархическими уровнями. Однако для этого есть риски, включая когнитивную перегрузку, спутанность сознания и замедление действий. Важно, чтобы эти риски снижались за счет предоставления безопасных пространств для критического мышления для дебатов среди менеджеров среднего звена, где отказ от политики высшего уровня может обсуждаться с коллегами.Это особенно важно в периоды, когда компания требует больше всего из них, например, при крупномасштабных стратегических изменениях, требующих увольнения или реструктуризации.

Как компании могут взращивать объединяющих лидеров

В дополнение к рассмотренным выше мерам по смягчению последствий существуют еще три меры, которые организации и руководители должны предпринять, чтобы взрастить объединяющих лидеров. Без них эти лидеры могут чувствовать, что делать и говорить то, что необходимо, слишком опасно.

Заручитесь поддержкой компании для принятия рисков.

Чтобы признать изощренные усилия менеджеров среднего звена, вы должны начать выделять четыре вышеупомянутых поведения в качестве ключевых показателей эффективности. Этого можно достичь как за счет участия руководства, так и за счет общего понимания этих практик в масштабах всей компании.

Участие руководителей важно, потому что многое из того, что делают лидеры, связано с риском. Было бы наивно и идеалистично ожидать, что люди будут повышать свою производительность в этих областях, не оказывая поддержки.Помните: некоторые из этих моделей поведения более рискованны, чем другие. Например, чтобы заступиться за других, нужно раскрыть себя перед верхушкой организации, а также, возможно, разочаровать низ. Таким образом, руководители должны быть готовы помочь связать лидеров путем создания атмосферы психологической безопасности.

После того, как сверху появится поддержка, отделы коммуникаций и управления персоналом должны работать вместе, чтобы обновить формулировки в масштабах всей компании — например, в отношении сбалансированных систем показателей, списков компетенций найма и контрактов, чтобы отразить важность связующего поведения.Сбалансированные оценочные листы для исполнительной деятельности также должны быть изменены, чтобы учесть важность психологической безопасности и их совместной ответственности, чтобы обеспечить действительно активные связи.

Создание программ развития, ориентированных как на лидерство, так и на последователей.

Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке способностей, связанных с каждой из четырех практик. Они должны обучать не только навыкам лидерства (то есть тому, как влиять на тех, кто стоит ниже по иерархии), но и навыкам подчинения (т.е. как влиять на тех, кто выше по иерархии).

В частности, слово «следование» связано с образами пассивности. Программы развития могут быть прямо направлены на превращение последователей в активное действие. Для этого вы можете разработать семинары, в которых руководители разных уровней переосмысливают и определяют, что значит быть активными последователями, делятся и размышляют о трудностях высказывания, влияния снизу и связывания иерархических уровней. Когда я проводил такие сеансы в организации, я видел преображение в комнате и чувство гордости за то, что умею воздействовать снизу вверх.Для объединения лидеров изучение и нормализация активных, вдумчивых последователей так же важны, как и изучение лидерства.

Инвестируйте в лучшую эмоциональную поддержку.

Объединяющие лидеров, учитывая их стратегическое положение, часто тянутся в двух направлениях с эмоциональными и когнитивными затратами. Поэтому, особенно во времена перемен, важно предложить этому населению дополнительную поддержку, такую ​​как коучинг и места для безопасных бесед и обмена информацией. Это имеет решающее значение для их успеха, но часто недооценивается компаниями, которые направляют большую часть своего бюджета на коучинг топ-менеджеров, а не менеджеров среднего звена.

По мере того, как иерархии внутри компаний становятся более подвижными и виртуальными, менеджеры среднего звена все чаще становятся каналами для взаимоотношений, влияния и связей. Чтобы компании успешно вышли из пандемии, им необходимо осознать сложную и многогранную роль менеджеров среднего звена, которые являются не только дальновидными, вдохновляющими лидерами, но и смелыми, заинтересованными последователями. Их способность эффективно выполнять как , так и восходящие и нисходящие роли требует от них развития очень сложных гуманных навыков, чтобы объединить слои вашей организации.

В честь менеджеров среднего звена

Кратко об идее

Вы ведете свою компанию в радикально новом направлении, подбирая менеджеров, необходимых для воплощения вашего видения в реальность. Вам нужны самые предприимчивые, продуктивные и гибкие сотрудники.

Так к кому же звонить? Удивительно, ваши менеджеры среднего звена!

Словосочетание «менеджеры среднего звена» может вызвать образ посредственных, лишенных воображения людей, которые отвергают каждую новую идею.Но недавние исследования показывают, что эти лидеры — на два уровня ниже генерального директора и на один уровень выше рядовых сотрудников — на самом деле являются вашими самыми эффективными союзниками во время крупных перемен. Они знают, как добиваться цели, спокойно общаться и деликатно уравновешивать изменения с постоянством.

Очернение менеджеров среднего звена ставит под угрозу ваши самые трудные усилия по трансформации; их зачисление практически гарантирует успех.

Идея на практике

Вот как выглядят эффективные менеджеры среднего звена в действии:

Выявление эффективных менеджеров среднего звена

Чтобы определить самых эффективных менеджеров среднего звена, ищите:

  • Первые добровольцы, готовые участвовать в инициативах по изменению.
  • Положительные критики, которые могут определить потенциальные проблемы инициативы и предложить решения.
  • Люди, к которым неофициально обращаются за советом и помощью.
  • Универсальные люди, которые ранее адаптировались к серьезным изменениям.

Само словосочетание «менеджеры среднего звена» вызывает ассоциации с посредственностью: это человек, который упорно защищает статус-кво, потому что у него слишком мало воображения, чтобы придумать что-то лучшее, или, что еще хуже, тот, кто саботирует попытки других изменить организацию к лучшему.

Популярная пресса и несколько поколений консультантов по управлению изменениями укрепили этот стереотип. Представляете инициативу по серьезным изменениям? Остерегайтесь менеджеров среднего звена — именно там вы встретите наибольшее сопротивление. Реинжиниринг ваших бизнес-процессов? Начните с устранения менеджеров среднего звена — они всего лишь посредники; они не добавляют ценности. До недавнего времени любой, кто читал о методах управления, а не наблюдал за работой реальных менеджеров, мог прийти к выводу, что менеджеры среднего звена обречены или должны быть обречены на вымирание.

Но пока не вытаскивайте розыгрыши. Недавно я завершил шестилетнее исследование менеджеров среднего звена, в частности их роли в периоды радикальных организационных изменений. Для целей исследования я определил менеджеров среднего звена как любых менеджеров на два уровня ниже генерального директора и на один уровень выше линейных рабочих и специалистов. Исследование включало обширные наблюдения на местах, подробные интервью с более чем 200 менеджерами среднего и высшего звена, а также обзор тематических исследований. Мои выводы могут вас удивить.

Оказывается, менеджеры среднего звена вносят ценный вклад в реализацию радикальных изменений в компании — вклад, который в значительной степени остается незамеченным большинством руководителей высшего звена. Эти вклады происходят в четырех основных областях. Во-первых, у менеджеров среднего звена часто есть предпринимательские идеи, создающие добавленную стоимость, которые они могут и хотят реализовать, если только их выслушают. Во-вторых, они намного лучше, чем большинство руководителей высшего звена, используют неформальные связи в компании, которые делают возможными существенные и долгосрочные изменения.В-третьих, они остаются настроенными на настроение и эмоциональные потребности сотрудников, тем самым обеспечивая сохранение импульса инициативы по изменению. И, наконец, они управляют противоречием между преемственностью и изменениями — они удерживают организацию от впадения в крайнюю инерцию, с одной стороны, или в крайний хаос — с другой.

Конечно, не каждый менеджер среднего звена в каждой организации является образцом предпринимательской энергии и энергии. Но я бы сказал, что если старшие менеджеры пренебрегают той ролью, которую играют менеджеры среднего звена, и небрежно сокращают их ряды, они резко уменьшат свои шансы на осуществление радикальных изменений.Действительно, менеджеры среднего звена могут быть самыми эффективными союзниками руководителей офисов, когда придет время внести серьезные изменения в бизнес. Давайте подробнее рассмотрим их недооцененные сильные стороны.

Предприниматель

Когда дело доходит до планирования и внедрения изменений, менеджеры среднего звена занимают уникальное организационное положение. Они близки к повседневным операциям, клиентам и сотрудникам, работающим на переднем крае — ближе, чем старшие менеджеры, — поэтому они лучше, чем кто-либо, знают, в чем заключаются проблемы.Но они также достаточно далеки от передовой работы, чтобы видеть общую картину, которая позволяет им видеть новые возможности как для решения проблем, так и для поощрения роста. Взятые как группа, менеджеры среднего звена более разнообразны, чем их коллеги старшего звена, например, по функциональным областям, опыту работы, географии, полу и этническому происхождению. В результате их взгляды более разнообразны. Таким образом, руководство среднего звена является благодатной почвой для творческих идей о том, как развивать и изменять бизнес.На самом деле идеи менеджеров среднего звена часто лучше, чем идеи их боссов.

Рассмотрим крупную телекоммуникационную компанию, которую я изучал. Когда несколько лет назад он инициировал программу радикальных изменений, было профинансировано 117 отдельных проектов. Из проектов, предложенных высшим руководством, 80% не оправдали ожиданий или полностью провалились. Между тем, 80% проектов, инициированных менеджерами среднего звена, увенчались успехом, принося не менее 300 миллионов долларов годовой прибыли. В одном из таких проектов ветеран с 20-летним стажем убедил высшее руководство в финансовой и операционной целесообразности предложения клиентам профилактического обслуживания сетевых подключений и инфраструктур, которые компания продавала и обслуживала.Концепция была проста, но преодоления политических барьеров для ее реализации не было. Однако менеджер среднего звена заручился поддержкой проекта по одной группе за раз — сначала обратившись к своему менеджеру за ресурсами, чтобы доказать, что идея технически осуществима, затем сформировав небольшую команду для создания прототипов рабочих процессов и технологий и наконец, путем лоббирования других групп в организации принять инициативу изменений. В конечном итоге только этот проект принес компании около 10 миллионов долларов прибыли за первые годы своего существования.

Руководители среднего звена также преуспели в стимулировании инноваций в других компаниях, которые я изучал. Например, команда менеджеров среднего звена разработала Super Dry Beer — инновационный продукт, позволивший японской пивоварне Asahi завоевать новую долю рынка. Этот успех подготовил почву для разворота компании. И когда компании Motorola понадобилось разработать беспроводную цифровую систему для клиентов сотовой связи менее чем за год, а не за два-три года, как обычно на такие проекты, команда менеджеров среднего звена заявила, что это можно сделать и сделал это.

В этот момент вы, возможно, качаете головой, говоря: «Я не получаю таких результатов от своих менеджеров среднего звена». И вы можете быть правы. Но проблема, скорее всего, не в ваших менеджерах среднего звена; это, вероятно, остается с вами. Действительно, чем внимательнее я смотрел на компании, тем больше видел примеров того, как высшее руководство не слушается своих менеджеров среднего звена. Хорошие идеи обычно умирали, не увидев дневного света.

Почему? Углубленное изучение нескольких компаний показывает, что происходит порочный круг.Сегодняшние деловые люди связывают мобильность работы с приспособляемостью; они ценят гибкость. Таким образом, опытные менеджеры среднего звена считаются корпоративными динозаврами, которые всегда будут объяснять, почему чего-то нельзя достичь. Со своей стороны, руководители высшего звена верят в это общепринятое мнение и неохотно привлекают руководителей среднего звена в качестве доверенных и знающих советников. Поскольку они «знают», что менеджеры среднего звена по своей природе сопротивляются изменениям, они только делают вид, что слушают их. (Даже руководители высшего звена, утверждающие, что менеджеры среднего звена должны участвовать в стратегическом мышлении, редко претворяют эту риторику в жизнь.) Менеджеры среднего звена, в свою очередь, узнают, что их не будут слушать, поэтому берут на себя роль уступчивого ребенка. Они скрывают все свои усилия по внесению изменений, зная, что в случае неудачи будут наказаны, и не заставляют старших менеджеров обращать на это внимание. Вопросы часто усложняются, когда в дело привлекаются внешние консультанты. Они могут предложить подход, который уже опробовал менеджмент среднего звена — тот, который не сработал в первый раз, поэтому, скорее всего, он снова потерпит неудачу. Кроме того, менеджеры среднего звена, как и ожидалось, не в восторге от того, чтобы делиться своими глубокими знаниями с консультантами, которые демонстрируют превосходство и представляют менеджеров неуклюжими бывшими неуклюжими старшими руководителями — в основном для того, чтобы консультанты могли оправдать свои высокие гонорары и продление контрактов. .Менеджеры среднего звена слишком часто видели, как те же самые консультанты передавали свои хорошие идеи высшему руководству, возможно, с большей полировкой и лучшей упаковкой, чем это могли бы сделать менеджеры среднего звена. Даже если эти идеи реализуются и успешно реализуются, менеджеры среднего звена не получают никакого признания, поэтому цикл продолжается.

Поскольку высшее руководство «знает», что менеджеры среднего звена сопротивляются изменениям, они только делают вид, что слушают их. Менеджеры среднего звена, в свою очередь, узнают, что их не будут слушать, поэтому берут на себя роль уступчивого ребенка.

Отсутствие кредита — распространенная проблема. Когда телекоммуникационная компания, которую я изучал, приняла программу радикальных изменений, у нее была новая команда руководителей. Топ-менеджеры очень разумно переложили задачу генерирования новых идей на группу давно работающих менеджеров среднего звена, чьи идеи оказались более обоснованными и прибыльными, чем идеи старших менеджеров. Но не так это видел внешний мир. Акционеры и средства массовой информации поняли, что новая команда пришла, навела порядок и изменила компанию.В каком-то смысле да, но они сделали это не в одиночку, и не убираясь в доме.

Коммуникатор

Помимо того, что они являются важным источником предпринимательских идей, менеджеры среднего звена также идеально подходят для информирования о предлагаемых изменениях в организации. Инициативы по изменению состоят из двух этапов: замысла и реализации, и общеизвестно, что неудача чаще всего происходит на втором этапе. Что менее понятно, так это центральная роль, которую играют менеджеры среднего звена на этом этапе.Для успешного внедрения требуется четкая и убедительная коммуникация во всей организации. Менеджеры среднего звена могут распространять информацию и вовлекать людей, потому что у них обычно самые лучшие социальные связи в компании. Многие из них начинают свою карьеру в качестве оперативных рабочих или технических специалистов. С течением времени и благодаря различным ротациям должностей в одной и той же компании они выстраивают сети отношений, которые являются одновременно широкими и глубокими. Они знают, кто действительно знает, что и как делать. Как правило, их сети включают в себя неписаные обязательства и обмен услугами, что дает эффективным менеджерам среднего звена значительный объем неформальных рычагов воздействия.

Старшие менеджеры, конечно, имеют свои собственные сети, но они, как правило, менее мощные, потому что многие из этих руководителей работают в своих компаниях в течение более коротких периодов времени. Например, в телекоммуникационной компании, о которой я упоминал ранее, большинство руководителей занимали должности менее четырех лет. Напротив, большинство менеджеров среднего звена проработали в компании более восьми лет, и нередко можно было увидеть менеджера среднего звена со стажем работы до 30 лет. Другие компании из моей исследовательской выборки продемонстрировали аналогичную картину.

Не стоит недооценивать эти цифры пребывания в должности. Сотрудники часто недовольны инициативами радикальных изменений, потому что считают, что «новичок» недостаточно хорошо разбирается в операциях, чтобы переворачивать их рутину. Когда это происходит, свежие идеи нового руководителя не имеют шансов на успех, если только они не сочетаются с операционными навыками — и авторитетом — опытных менеджеров среднего звена.

Свежие идеи нового руководителя не имеют успеха, если они не сочетаются с операционными навыками, обширными связями и доверием опытных менеджеров среднего звена.

Например, когда новым руководителям было поручено реорганизовать подразделение Hewlett-Packard Santa Rosa Systems, производящее контрольно-измерительное оборудование для электронных систем, они привлекли рабочую группу из восьми менеджеров среднего звена для сбора мнений сотрудников о нынешнем руководстве (отрицательное ) и мнение клиентов о работе подразделения (также отрицательное). Результатом стала откровенная, подробная обратная связь, которая иногда ощущалась как «ведро с ледяной водой на голову», как описал это один руководитель, но которая также позволяла руководителям корректировать свои предложения по изменениям на лету.С менеджерами среднего звена консультировались рано и часто по стратегическим и операционным вопросам. В результате они лучше понимали, чего пытается достичь старшая команда, и чувствовали себя более комфортно, поддерживая намерения руководителей. Конечным результатом стало одно из самых быстрых преобразований в истории подразделения HP.

Если менеджеры среднего звена с лучшими связями — и наибольшим доверием — искренне купятся на программу изменений, они продадут ее остальной части организации незаметным и не угрожающим образом.И они будут знать, какие группы или отдельные лица больше всего нуждаются в участии и как настроить сообщение для разных аудиторий. Например, когда одной компании нужно было изменить способ предоставления телекоммуникационных услуг клиентам, менеджер среднего звена в инженерном отделе обратился за помощью к своим коллегам из отдела продаж и операций. Он знал сотрудников обеих групп много лет; он опирался на эти долгосрочные отношения, и его коллеги смогли убедить своих избирателей оказать поддержку изменениям со стороны технического директора.Работа через этих посредников оказалась критически важной для успеха и скорости внедрения.

По мере того, как они подключаются к своим сетям, менеджеры среднего звена используют острые навыки перевода, чтобы продвигать инициативу изменений в рабочей группе или компании. В одной из крупных коммунальных служб, которую я изучал, в которой проходило дерегулирование, менеджеру среднего звена пришлось объяснять радикальные изменения, которые предлагали топ-менеджеры, на языке, понятном его людям. Он быстро понял, что официальный дискурс не имел большого влияния на этих людей, которые были склонны цинично относиться к организационным изменениям.Поэтому он активно привлекал своих работников, одного за другим, вне офиса, в общественную или спортивную среду, где они были более расслаблены. Он настроил сообщение об изменении так, чтобы оно было лично значимо для каждого человека. Этот неожиданный жест приятно удивил сотрудников, привыкших к более иерархичным, формальным отношениям, и ослабил их сопротивление предлагаемым изменениям.

Другие менеджеры среднего звена пользуются услугами местных посредников — послов, пользующихся доверием у своих коллег и способных по-дружески продвигать идею радикальных перемен.Таким образом, деструктивные изменения в рабочих процессах будут описываться финансовыми менеджерами с точки зрения дисконтированного периода окупаемости инвестиций или сокращения численности персонала, а операционным менеджерам — с точки зрения меньшего количества жалоб на перебои в обслуживании. Та же история, другой акцент.

Иногда сами руководители высшего звена могут стать барьером на пути к изменениям, и требуется тактичное общение со стороны менеджеров среднего звена, чтобы компания не сбивалась с пути. Например, менеджер среднего звена в крупной авиакомпании, которую я изучал, понял, что большинство руководителей высшего звена едва ли умеют пользоваться ПК.Немногие из них понимали возможности или ограничения Интернета достаточно хорошо, чтобы принимать сложные стратегические решения об использовании компанией Интернета и электронной коммерции. Чтобы обучить их, менеджер среднего звена разработал программу обратного наставничества: молодые сотрудники должны были обучать опытных руководителей работе с Интернетом. В свою очередь, руководители знакомили своих молодых наставников с бизнес-вопросами, решениями и практиками более высокого уровня. Каждый член пары был разделен несколькими иерархическими уровнями, и каждый происходил из разных бизнес-подразделений.Менеджер среднего звена правильно предположил, что такая степень разделения позволит руководителям более комфортно признавать свои недостатки в работе с компьютерами. Программа имела успех; со временем сотни руководителей авиакомпании стали более грамотными в технологиях и меньше боялись перемен.

Как показывает этот пример, понимание менеджерами среднего звена внешнего рыночного давления, а также внутренней чувствительности и возможностей позволяет им оценивать уместность и осуществимость предлагаемых корпоративных изменений.

Терапевт

Радикальные изменения на рабочем месте могут вызвать у сотрудников высокий уровень страха. Неуверенность в переменах может подорвать моральный дух и вызвать тревогу, которая, если ее не остановить, может перерасти в депрессию и паралич. Как только люди впадают в депрессию, они перестают учиться, адаптироваться или помогать группе двигаться вперед. Старшие менеджеры мало что могут сделать, чтобы облегчить эту боль; они слишком удалены от большинства работников, чтобы помогать, и они больше сосредоточены на внешнем, чем на внутреннем.

У менеджеров среднего звена, однако, нет иного выбора, кроме как заботиться об эмоциональном благополучии своих сотрудников во времена радикальных перемен. Если они проигнорируют это, самая полезная работа остановится, поскольку люди либо покинут компанию, либо станут бояться действовать. Хотя втайне они сожалеют об отсутствии внимания со стороны своих начальников, многие менеджеры среднего звена следят за тем, чтобы чувство отчужденности не передавалось их подчиненным. Они делают множество вещей, чтобы создать психологически безопасную рабочую среду.Они могут сделать это, опять же, благодаря своему положению в организации. Они знают людей, которые им подчиняются, а также непосредственных подчиненных этих подчиненных, и они могут общаться напрямую и лично, а не на расплывчатом корпоративном языке. Они также могут адаптировать отдельные разговоры к индивидуальным потребностям. Некоторые сотрудники будут сильно обеспокоены тем, подходит ли новое стратегическое направление для организации; другие будут гораздо больше заинтересованы в том, будут ли они вынуждены переехать или откажутся от гибкого графика.

Один менеджер, с которым я беседовал, вспоминал, какую поддержку требовали его непосредственные подчиненные, когда они столкнулись с возможным переездом в Техас. Представитель службы компании объявил на публичном собрании, что она не может немедленно переехать в Даллас; наедине она объяснила, что переживает развод. Другой представитель службы обеспокоен тем, что она не сможет найти специальную школу для своего ребенка на новом месте. У других были больные родители. «Переезд — очень эмоциональная вещь, — сказал менеджер среднего звена.«Поэтому мы… заплатили [за] посещение нового места за несколько месяцев вперед. Приветственная вечеринка [компании] назначила спонсоров для каждой семьи — чтобы позаботиться об их личных потребностях, пригласить их на ужин в первые недели или найти бейсбольную команду для детей».

Как следует из его комментариев, менеджеры среднего звена несут существенное дополнительное бремя в период глубоких перемен. Помимо и без того сложных повседневных задач по эксплуатации и получению доходов, они обеспечивают гораздо больше поддержки, практического решения проблем и поддержки, чем обычно.

В некоторых случаях менеджеры среднего звена приходят к выводу, что предлагаемые изменения вызывают настолько глубокое беспокойство, что их группам будет полезна профессиональная помощь извне. Я посетил однодневную сессию, устроенную менеджерами среднего звена, на которой работники компании, столкнувшейся с резким сокращением штата, разбились на небольшие группы, рисовали свои коллективные чувства, смотрели друг на друга и смеялись. как ужасно все было. Ближе к концу дня консультанты познакомили их с моделью тяжелой утраты Элизабет Кюблер-Росс, которая поместила их чувства в связный контекст.Мой первоначальный скептицизм по поводу использования такого чувственно-обидчивого подхода рассеялся, когда в течение следующих нескольких недель передовые работники сказали мне, насколько больше энергии у них появляется для работы после того, как они выражают свои чувства. Опросы сотрудников, проведенные несколько месяцев спустя, подтвердили улучшение морального духа сотрудников.

Как показывает этот опыт, сотрудники часто помогают друг другу в трудные времена. Действительно, стресс и тревога, вызванные радикальными изменениями, увеличивают вероятность альтруистического поведения среди людей, которые долгое время работают в организации и друг с другом.Возможность помочь коллеге может уменьшить любые чувства боли и страха у помощника. Хороший менеджер среднего звена будет поощрять такое поведение, поддерживать его в позитивном ключе и использовать его, чтобы не отставать от работы.

Художник по канату

Успешные организационные изменения требуют внимания не только к моральному духу сотрудников, но и к балансу между изменениями и преемственностью. Если слишком много изменений происходит слишком быстро, возникает хаос. Если слишком мало изменений происходит слишком медленно, это приводит к организационной инерции.Обе крайности могут привести к серьезной недостаточной производительности. Даже в обычное время менеджеры среднего звена тратят много сил на поиск правильного сочетания этих двух факторов. Когда радикальные изменения навязываются сверху, этот баланс становится еще более важным — и гораздо более трудным.

Менеджеры среднего звена тратят много энергии на поиск правильного баланса между поддержанием работы компании и продвижением радикальных изменений.

Менеджеры среднего звена, как и люди, которые им подчиняются, перегружены и испытывают стресс в периоды глубоких перемен, но я заметил, что они нашли личное и профессиональное удовлетворение, взяв на себя этот особый баланс.Как правило, они умеют решать проблемы и находят облегчение, засучив рукава и выясняя, как заставить всю эту запутанную вещь работать. Конечно, они не все делают это одинаково, и с точки зрения высшего руководства это хорошо. Некоторые менеджеры среднего звена уделяют больше внимания аспекту непрерывности, а некоторые больше склонны к изменениям.

Мы уже рассмотрели, что делают менеджеры среднего звена для обеспечения преемственности. Они «заставляют компанию работать», как сказал мне с некоторой гордостью один из них.В телекоммуникационной компании, которую я изучал, внимание менеджеров среднего звена к преемственности способствовало относительно плавному сокращению 13 000 должностей. Проявив гибкость и справедливость, а также работая в тесном контакте с представителями профсоюзов, менеджеры смягчили недовольство и избежали забастовки. Их забота о сотрудниках удерживала тревогу на управляемом уровне. Их лояльность к организации, вероятно, замедлила текучесть кадров. И в результате действий менеджеров среднего звена телекоммуникационная компания смогла получить приличный доход в чрезвычайно трудное время, тем самым обеспечив необходимые денежные средства для множества проектов изменений.Другие менеджеры среднего звена больше заинтересованы в продвижении изменений. Они отстаивают проекты, оказывая сильное давление на людей, контролирующих ресурсы, и столь же сильное давление на своих сотрудников. В телекоммуникационной компании эти поборники изменений подтолкнули своих сотрудников, а со временем и всю организацию, к разработке нового набора инструментов для изменения своих рабочих процессов — например, новых технологий для управления рисками, обеспечения качества и сегментации клиентов. Но это не прошло гладко; сотрудники отказались от изменений.Менеджеры среднего звена сами прошли процесс обучения. Поскольку они хотели, чтобы изменения происходили быстро, они внедрили эти новые инструменты резко, с небольшой психологической подготовкой. Им пришлось начинать заново. Во второй раз они привлекли больше людей на среднем и нижнем уровнях отдела, с более постепенными обсуждениями, небольшими испытаниями и постоянной тонкой настройкой. Это упражнение по «научению меняться», каким бы болезненным оно ни было, возможно, стало самым важным уроком для этих менеджеров среднего звена.Как заметили некоторые из них, обучение на ошибках может быть самым запоминающимся способом развития навыков.

Текучесть среди топ-менеджеров сегодня выше, чем когда-либо, и вряд ли это изменится в ближайшее время. Но это не обязательно плохо. В конце концов, бизнес-ландшафт меняется очень быстро, и генеральный директор, который десять лет назад отстаивал серьезные изменения в стратегическом направлении, вероятно, не сможет сделать то же самое снова.

Но новый руководитель, который хочет внести радикальные изменения, не может просто прийти и навести порядок, потому что его работа на самом деле заключается не в том, чтобы заново изобретать компанию с нуля.

Задача еще более сложная: нужно понять, как сохранить основные ценности и возможности, одновременно меняя методы выполнения работы и сдвигая организацию в новых стратегических направлениях. Этого просто не произойдет, если в этом не помогут люди во всей организации. Менеджеры среднего звена глубоко понимают эти основные ценности и компетенции. Именно они могут переводить и синтезировать; кто может реализовать стратегию, потому что знает, как добиться цели; кто может удержать рабочие группы от превращения в отчужденный, парализованный хаос; и кого можно убедить рискнуть своим авторитетом, чтобы превратить видение в реальность.

Руководитель высшего звена, который научится признавать, уважать и справедливо обращаться с наиболее влиятельными менеджерами среднего звена в организации, приобретет надежных союзников и повысит шансы на осуществление сложных, но необходимых организационных изменений.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 2001 года.

Жизненно важная, но исчезающая роль менеджеров среднего звена

Руководители среднего звена десятилетиями подвергались нападкам, а во время пандемии COVID-19 вызванная кризисом потребность в скорости превратилась в мантру «площе, быстрее, компактнее».Но что поставлено на карту в долгосрочной перспективе?

Аудио

Исчезающий менеджер среднего звена

В этом выпуске  из McKinsey Talks Talent , руководители McKinsey и эксперты по талантам Брайан Хэнкок и Билл Шэнингер беседуют с Люсией Рахилли из McKinsey Global Publishing о жизненно важной роли, которую многие менеджеры среднего звена играют в своих организациях, и о том, что мы можем потерять в плоском будущем.Далее следует отредактированная версия их разговора.

Чтобы узнать больше от Брайана и Билла, подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent в Apple Podcasts, Google Podcasts или в аудиоплеере по вашему выбору.

Что меняется — и больше того же

Люсия Рахилли: Билл, Брайан, вот и прошел почти год с COVID-19, и мы все очень хотим, чтобы эта пандемия закончилась. Сегодня мы поговорим о быстрых изменениях в способах организации компаний во время этого кризиса, в частности об изменениях в традиционной управленческой иерархии, поскольку все больше руководителей переходят к более плоской, более распределенной и более гибкой организационной структуре.

Брайан, давай начнем с тебя. Почему лидеры делают этот организационный сдвиг?

Брайан Хэнкок: В первые дни пандемии COVID-19 руководители принимали решения невероятно быстро и с участием небольшого числа людей — даже в отношении крупных стратегических изменений, таких как открытие новых цифровых каналов. Старшие руководители начали говорить: «Эй, мы только что приняли решения за две недели, на которые раньше уходило два года. Разве мы не можем постоянно думать об ускорении организации?» А затем они перешли к следующему: «Может быть, мы можем просто жить с группой людей, принимающих экстренные решения.На той встрече не было многих. Возможно, они нам не нужны. Может быть, у нас действительно получится более плоская, быстрая и компактная организация». Но несмотря на заманчивость идеи ликвидации целых рядов менеджеров среднего звена и появления более плоского и быстрого, нам, возможно, придется немного притормозить и учесть нюансы того, что менеджеры среднего звена делают наиболее продуктивно в обычное время.

Билл Шэнингер: То, что представил COVID-19, напоминает то, что вы можете почувствовать после стихийного бедствия — необходимость действовать быстро, чтобы защитить жизни, средства к существованию, учреждение.Я думаю, что мы путаем реакцию на COVID-19 — естественную тенденцию к массовой концентрации власти — с мыслью о том, что распределение среднего звена по всей организации не принесет пользы.

Лючия Рахилли: Вы видели, как сокращается количество менеджеров среднего звена?

Билл Шэнингер: Ряды среднего звена подвергались атакам на протяжении 25-30 лет. Если вы вернетесь к Hammer and Champy, Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции [Harper Business Books, январь 1993 г.], эта работа побудит вас постоянно смотреть на то, что мы получаем от середины и , в каждой точке лидеры могли иметь более широкий и больший размах.Мы видели бесконечные раунды сокращения затрат, продолжающуюся эрозию уверенности в том, что то, что делает менеджмент среднего звена, создает ценность. И, конечно же, в 1990 году было много низко висящих плодов. Но по прошествии 20 с лишним лет многие организации достигли точки, когда соединительная ткань начала изнашиваться.

Что еще больше омрачает это сейчас, так это рост искусственного интеллекта, машинного обучения, статистических методов — инструментов и подходов, которые при правильном развертывании являются отличными помощниками в принятии решений. Но в крайних случаях люди предполагают, что эти инструменты устраняют необходимость принятия решений людьми.И именно поэтому вы все еще видите толчок к вопросу: «Эй, нам действительно нужны эти менеджеры среднего звена?»

Мы немного отклонились от темы, желая определить роль человека. Мы позволили окружающей среде затуманить цель хорошо работающего человека в хорошо структурированной роли менеджера среднего звена. Мы должны поддразнить это, не упрощая, не преувеличивая опыт, который мы только что получили от COVID-19, который не будет применяться постоянно. Это артефакт того, что мы терпели.

Отличие хорошего менеджера

Люсия Рахилли: Это интересный момент в отношении ИИ [искусственного интеллекта] и принятия решений. Кто в распределенной структуре повышает квалификацию рядовых сотрудников, чтобы они могли принимать независимые решения и продуктивно работать в кросс-функциональных командах? Проводилось ли обучение, чтобы включить это в командах, которые не работали таким образом до пандемии?

Брайан Хэнкок: Здесь вы наткнулись на ключевой элемент: роль менеджера в обучении и развитии персонала.Возьмем, скажем, лидера с технической компетенцией, чья роль состоит в том, чтобы определять, что такое хорошее, формировать пути обучения, формировать развитие карьеры, собирать отзывы на конец года — не быть узким местом, а принять образ мышления: «Что я Мне здесь нужно тренировать, поддерживать, вести». Когда менеджеры тратят большую часть своего времени на коучинг и руководство, мы видим реальную отдачу. И во время COVID-19 люди начинают понимать, что дополнительное время менеджера действительно имеет значение.

Подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent

Билл Шэнингер: Подумайте о роли непосредственного менеджера в управлении производительностью.В конце концов, дело не в системе. Дело не в форме. Речь идет о том, помогает ли ваш непосредственный руководитель понять ценность вашей работы и то, как она вписывается в более широкую стратегию. Речь идет о коучинге. Речь идет об обратной связи в режиме реального времени, предоставляемой человеком. Думаю, мы недооценили эти элементы, попытались систематизировать их с помощью данных, систем, инструментов. Тем временем рабочие требуют лучших лидеров, лучшего обучения, лучшего коучинга. Когда мы пытаемся лишить роли хорошего лидера среднего звена посредников, я думаю, мы делаем это на свой страх и риск.

Мы уже шли по этому пути раньше — это не совсем роман. В начале 90-х у некоторых американских производителей автомобилей были успешные автономные или полуавтономные команды. Они часто управляли заводами или, по крайней мере, командами коллективно. Команды понимали экономику того, что они делали. А менеджеры среднего звена служили связующим звеном между разными агентами, разными заинтересованными сторонами, что действительно заставляло это работать. Но когда лидеры менялись и не начинали с одной и той же предпосылки, той же приверженности модели, все часто разваливалось.Это не означало, что внезапные автономные или полуавтономные команды стали плохой идеей. Это означало, что вдруг у вас появился другой менеджер среднего звена, который либо недостаточно предан делу, либо недостаточно обучен, либо не имеет достаточного социального капитала, чтобы осуществить это.

Лючия Рахилли: Сколько традиционно вкладывалось в обучение и развитие социального капитала и других лидерских качеств на уровне среднего менеджмента?

Брайан Хэнкок: По-разному.Подавляющее большинство корпоративных тренингов охватывает адаптацию, соблюдение нормативных требований и внедрение новых продуктов или систем, и относительно небольшое количество посвящено развитию лидерских качеств. Иногда организации признают важность лидера и предлагают программы обучения для ключевых переходных периодов. Тогда может возникнуть пробел: после того, как вы прошли этот переход, получаете ли вы достаточно непрерывного профессионального развития, чтобы помочь вам стать лучшим тренером и лидером? В этом непрерывном цикле обучения и развития мы видим меньше финансирования, меньше поддержки, а также появление некоторых инноваций.

Билл Шэнингер: Во время COVID-19 мы сделали все виртуальным, и это интересная возможность напомнить людям о разнице между обучением и обучением. Обучение часто фокусируется на работе, которую вы выполняете в данный момент. Вы можете разбить его на кусочки размером с укус. Обучение часто основано на опыте, часто имеет социальный компонент и часто составляет большую часть структуры вашей организации. Исторически у нас в McKinsey были характерные моменты — что происходит, когда вам девять месяцев, когда вам от 18 месяцев до двух лет.Крупные мероприятия, где, да, обучение и развитие важны, но также важен дух коллективизма, дух товарищества, дух приверженности фирме.

COVID бросил вызов важности объединения людей. Я думаю, со временем мы поймем, что это не бюджетное мероприятие по обучению — вы, безусловно, можете проводить обучение дешевле. Речь идет об инвестировании в вашу культуру и установлении норм поведения лидеров и того, что от них ожидается. Вероятно, нам придется отделить такое обучение, иначе мы проиграем из-за нехватки бюджета.

Подкаст McKinsey Talks Talent

Брайан Хэнкок, Билл Шэнингер и другие эксперты из McKinsey Organization помогут вам ориентироваться в быстро меняющемся мире и подготовиться к будущему работы, превратив талант в конкурентное преимущество.

Лючия Рахилли: А как развиваются передовые работники, если возможности менеджеров среднего звена сокращаются?

Брайан Хэнкок: Парадоксальным примером менеджера среднего звена, человека, который находится ровно посередине в иерархии от лидера всей организации и переднего края, является директор школы.У директора обычно есть помощники директора, главы отделов и учителя ниже по иерархии, а региональный суперинтендант и суперинтендант выше — почти определение менеджера в середине иерархии. И мало кто будет выступать за широкомасштабную ликвидацию директоров школ. Во всяком случае, директора играют невероятно важную роль во взаимодействии с родителями и более широким сообществом, а также в руководстве учителями и обеспечении того, чтобы они развивали и давали лучшее для учащихся.Кроме того, люди признают, что хорошие учителя хотят работать на хороших директоров.

Есть кое-что, чему мы можем научиться, применяя этот пример к другим отраслям. То, что вы сидите где-то в иерархии, не означает, что вас не ценят. И на самом деле, чем лучше вы являетесь менеджером или лидером среднего звена, тем большее влияние вы оказываете не только на развитие хороших сотрудников, но и, в первую очередь, на их привлечение.

Инвестиции в лидеров будущего

Лючия Рахилли: Что насчет следующего шага? Как вы оцениваете конвейер лидерства, если менеджеры среднего звена не служат испытательным полигоном?

Билл Шэнингер: Во многих случаях, которые мы обсуждаем, общим знаменателем является широкая распределенная организация — физические предприятия или местоположения, которые разнообразны и разбросаны.Отдельный человек может быть самым высокопоставленным лицом в местоположении, но находиться в середине организационной иерархии в целом. Это отличный пример возможности стать лицом организации, перевести все в местный контекст и обеспечить ежедневное обучение и руководство на переднем крае. Это отличный испытательный полигон для выяснения, кто ваши будущие лидеры. В свое время знаменитым лейблом был «прилавок с попкорном»: вы давали кому-то ранний опыт ответственности за прибыли и убытки (прибыли и убытки) и руководство людьми, чтобы увидеть, есть ли у них компетентность и потенциал, чтобы подняться намного выше в организации.

Я думаю, что руководство среднего звена является частью вашей системы лидерства. Эти роли следует желать, развивать и курировать, а не исключать. Если вы хотите что-то исключить, исключите задачи — задачи административные или бюрократические, не добавляющие ценности. Но сохраните эту роль и курируйте ее, чтобы способствовать развитию следующего поколения лидеров.

Lucia Rahilly: Многие лидеры взяли на себя новые обязательства по разнообразию в найме и руководстве, особенно после убийства Джорджа Флойда и глобальных протестов против расовой несправедливости.Представляет ли сокращение должностей среднего звена риск для траекторий развития расовых меньшинств или женщин, которые, как правило, недостаточно представлены на руководящем уровне?

Брайан Хэнкок: Существует спад в разнообразии, поднимаясь вверх по иерархии, для афроамериканцев и латиноамериканцев, а также для женщин. И да, если вы не вдумчивы в том, как вы определяете роли менеджеров среднего звена, вам будет трудно разработать разнообразный конвейер. Дело не только в количестве этих ролей; это о том, что люди делают в них.Являются ли они административными, и в этом случае они могут фактически стать карьерным тупиком? Или это те роли, которые мы обсуждали: роли руководства людьми, роли, предполагающие применение суждений или влияние на часть прибылей и убытков? Если вы правильно формируете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для процветания занимающих их людей. Вы также создаете для них возможность тренировать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться на следующий уровень.

Руководство среднего звена является частью вашей системы лидерства.Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не исключать. Если вы хотите что-то исключить, исключите задачи — задачи административные или бюрократические, не добавляющие ценности. Но сохраните эту роль и курируйте ее, чтобы способствовать развитию следующего поколения лидеров.

Билл Шэнингер

Что подходит вашей организации?

Лючия Рахилли: Билл, расскажи нам, как ты можешь быстро и подробно рассказать об интервалах и слоях — о том, как организации определяют правильный «диапазон контроля» для каждого менеджера и сколько отчетов должен иметь этот менеджер.Предположим, вы — руководитель, который смотрит на всю организацию и замечает, что в середине она выглядывает наружу. О чем вы должны думать?

Билл Шэнингер: Во-первых, предположим, что вы сделали что-то неправильно раньше, и я имею в виду, что это наилучшим образом. Обычно, когда люди проходят через интервалы и слои, они решают число: «Мне нужно довести это как минимум до семи». И они начинают менять характер роли, создавая экономию масштаба — берут роль, которую хотят сохранить, или часто человека, которого хотят сохранить, и набрасываются на дополнительные задачи или обязанности.В итоге они получают Франкенштейна. Структура больше не имеет смысла и не соответствует тому, как организация зарабатывает деньги.

Итак, вместо того, чтобы начинать с промежутков и слоев, начните с основ фирменного стиля. Какова ваша цель? Как вы собираетесь зарабатывать деньги не только сегодня, но и в будущем? Как вы хотите управлять этим местом? Что вы за место? Как только вы закрепите ответы на эти вопросы, вы можете задаться вопросом, как вы должны организовать работу, и каким может быть правильное распределение ответственности руководства.

Если вы, например, академическая компания, и ваш бизнес — рост лидеров, вы, скорее всего, переместите ответственность глубже в организацию, а это означает, что у вас будут роли генерального менеджера, часто роли с экономией на масштабе с более широким охватом. . Если вы исполнительная компания, вы можете отдавать приоритет лидерам, занимающимся коучингом и ученичеством, и в этом случае вы можете искусственно ограничивать их продолжительность, чтобы выделить время для этих приоритетов. Суть в том, что диапазоны, которые вы назначаете, должны исходить из роли — типа роли, архетипа роли, того, как она соответствует вашей культуре, того, что вы просите людей делать.Не решает число.

Лючия Рахилли: Вы упомянули цель — очевидно, горячая тема во время пандемии. Многие лидеры говорят и пересматривают цель и необходимость служить более широкой группе заинтересованных сторон, чем только акционерам. Какова заинтересованность лидера в том, чтобы помочь менеджерам среднего звена найти путь вперед?

Bryan Hancock: В течение следующего десятилетия мы ожидаем увидеть большую автоматизацию в тех областях, где ранние менеджеры и менеджеры среднего звена изучают основы своей профессии — например, как просмотреть определенную строку в финансовом отчете.Поскольку ИИ возьмет на себя эти задачи, эта тренировочная площадка не обязательно будет существовать. У вас будет пробел, когда кто-то, только что закончивший среднюю школу или местный колледж, должен будет сделать скачок к более контролирующей роли или той, которая требует больше суждений, больше понимания.

Таким образом, первый уровень управления среднего звена может фактически потребовать мышления и работы вместе с машинами, а также способности применять суждения, которые обычно приходят с опытом. Как вы это понимаете? Как вы строите это? И как вы как лидер переориентируете работу сотрудников, чтобы подготовить следующее поколение к успеху? Необходимость ускориться повышает потребность в обучении, наставничестве и развитии на этом среднем уровне.

Если вы правильно формируете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для процветания занимающих их людей. Вы также создаете для них возможность тренировать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться на следующий уровень.

Брайан Хэнкок

Переход к следующему этапу

Люсия Рахилли: Предположим, вы руководитель и находитесь в процессе гибкой трансформации, которая могла быть ускорена из-за COVID-19.Как вы можете помочь встревоженным менеджерам среднего звена изменить ситуацию?

Брайан Хэнкок: Я бы начал с разговора об ожиданиях от их роли в новом мире. Проще говоря: «Вот роль, в которой вы находитесь. Вот обязанности этой роли. Вот с кем вы взаимодействуете. Вот какие полномочия у вас есть, а какие нет. Вот чего мы ожидаем от вас». А затем подробно расскажите о задачах, которые они должны выполнять в течение следующих трех месяцев — руководить этим продуктом или обеспечить, чтобы у этой команды был готовый к работе конкретный набор возможностей.Менеджеры среднего звена должны выходить из разговора с ясным пониманием того, что вы от них хотите, чтобы они переключились с чего-то туманного на что-то очень тактическое, что увеличивает их шансы на успех.

Билл Шэнингер: Обязательно помогите им понять, что действительно важно в их роли. А также помогите им взглянуть на все, что они делают в настоящее время, потому что многое будет историческим, или личными предпочтениями, или нормативными — «как мы здесь все делаем». Многое из этого должно прекратиться, чтобы создать потенциал — способность хорошо выполнять работу, тратить время на лидерство, ученичество и коучинг, тратить время на свое личное обучение и развитие.Это не дополнительные действия.

Lucia Rahilly: И как создание потенциала согласуется с целями, которые руководители стремились достичь во время пандемии — снижение сложности, ускорение принятия решений, а также сокращение затрат?

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Bryan Hancock: Очень четкое представление о роли и задачах, которые необходимо выполнить, способствует скорости и стоимости. Организации могут двигаться быстрее, когда есть ясность в отношении того, в чем заключается работа человека и с кем он взаимодействует, когда нет двусмысленности в отношении того, кто несет ответственность за какое решение. И такой фокус также приносит личное вознаграждение. Потому что, в конце концов, люди хотят создать этот новый продукт, предоставить эту потрясающую новую услугу самовывоза, появившуюся во время COVID-19, а не бегать вверх и вниз по иерархии, получая одобрения.Ясность ролей помогает ускорить работу, помогает согласовать цель и снижает затраты, когда вы определяете задачи, которые необходимо выполнить, отчасти потому, что она также помогает выявить работы, которые больше не должны выполняться.

Люсия Рахилли: Помогает ли это также при пандемической усталости ? Предоставление менеджерам времени для обучения и развития кажется особенно важным, поскольку кризис продолжается и организации начинают уставать.

Брайан Хэнкок: Абсолютно. Менеджеры среднего звена должны думать о том, как они заряжают энергией лично себя, а также как они заряжают окружающих их людей.

Билл Шэнингер: Один из лучших способов помочь людям — не относиться к их работе как к храповику, который только усиливается. Мы добавляем все больше и больше, но очень редко помогаем людям записывать вещи. Некоторые работы стали непосильными, почти невыполнимыми, а затем вы добавляете уверенность менеджеров среднего звена в том, что их дни всегда сочтены из-за ежегодного сокращения расходов.

Bryan Hancock: Даже в самом термине «управление среднего звена» есть что-то, что принижает ту ценность, которую люди приносят, выполняя задания команд, руководя школой, заводом, руководя обучением и развитием в HR.Все это примеры того, что некоторые называют менеджерами среднего звена. Но они жизненно важны — гораздо важнее, чем стереотип, который, к сожалению, может вызвать термин «управление среднего звена».

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle.Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен.Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Пожалуйста, подождите 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6f9157962e781672

уровней и типов управления | Безграничное управление

Высшее руководство

Руководители высшего уровня определяют общие стратегические направления для организации в целом и сосредотачиваются на общей картине.

Цели обучения

Понимать обязанности и характеристики высшего руководства

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Вертикальное упорядочение управленческих функций позволяет менеджерам на разных уровнях сосредоточиться на разных диапазонах или масштабах организационного поведения и стратегии.
  • Одна из слабых сторон этого типа управленческой организации заключается в том, что она может поляризовать власть и зарплату, а также создать жесткую структуру, сокращающую поток информации.
  • Руководители высшего звена (например, генеральные директора), как правило, мыслят масштабно и имеют значительный опыт работы в отрасли и/или в функциях, которыми они руководят.
  • Исполнительная команда сосредоточена на определении долгосрочной стратегии, стратегических союзов, крупных финансовых решений и управлении заинтересованными сторонами (и советом директоров).
Ключевые термины
  • иерархический : ранжируется в некотором порядке, часто в порядке важности или власти.

Некоторые взгляды на управление вращаются вокруг вертикальной дифференциации или создания иерархического взгляда на менеджеров.Это полезно визуализировать на диаграмме, где высшее руководство логически находится наверху, наблюдая за всей организацией. Менеджеры среднего звена находятся посередине, выступая в качестве моста между высшим руководством и определенными рабочими группами. Менеджеры низшего звена ориентированы на задачи или процессы, управляя функциональными специалистами и проектами.

Плюсы и минусы вертикального мышления

Основным преимуществом этой точки зрения является то, что разные специалисты по управлению могут рассматривать организацию с разных точек зрения.Менеджеры высшего уровня, как правило, сосредотачиваются в основном на стратегии и более широком мышлении, в то время как менеджеры среднего звена сосредотачиваются на согласовании большой рабочей группы для достижения общих целей. Руководство на переднем крае преуспевает в достижении операционной эффективности, найме талантов начального и среднего уровня и оценке производительности.

С другой стороны, это имеет тенденцию к консолидации власти наверху организации, построению крутой корпоративной лестницы и часто к сильной поляризации доходов. Он также может создавать односторонние потоки информации, когда высшее руководство создает планы, не понимая основных процессов организации.Вертикальное управление организациями может снизить гибкость и оперативность.

Организационная структура FedEx : Это пример организационной структуры, четко демонстрирующий вертикальное делегирование управленческих обязанностей. Чем выше уровень управления, тем шире их область применения. Это означает, что менеджеры низшего звена обладают высокой степенью внимания к деталям.

Высшее руководство

Основные характеристики

Руководители высокого звена, как правило, обладают значительным опытом, в идеале в широком спектре функций.Многие руководители высокого уровня становятся частью исполнительной команды, осваивая свои функциональные дисциплины в различных ролях, становясь главным операционным директором (COO), директором по маркетингу (CMO), главным техническим директором (CIO или CTO), финансовым директором (CFO). ) или главный исполнительный директор (CEO).

Группы высшего руководства также часто являются отраслевыми экспертами, тесно связанными с долгосрочной траекторией бизнеса, в котором они работают. Они часто выигрывают от того, что являются харизматичными, сильными коммуникаторами с сильным чувством ответственности, уверенностью, честностью и комфортом с риск.

Обязанности

Основная роль исполнительной команды, или менеджеров высшего уровня, состоит в том, чтобы смотреть на организацию в целом и разрабатывать общие стратегические планы. Политика компании, значительные финансовые вложения, стратегические союзы, обсуждения с советом директоров, руководством стейкхолдеров и другие управленческие задачи на высшем уровне часто представляют собой инициативы по принятию решений с высокой степенью риска и высокой отдачей по своему характеру. Таким образом, управленческие роли высшего уровня часто связаны с высоким уровнем стресса и влиянием в организации.

Менеджмент среднего звена

Руководство среднего звена – это средний управленческий уровень, подотчетный высшему руководству и отвечающий за ведущих менеджеров нижнего звена.

Цели обучения

Знать конкретные обязанности и рабочие функции, которые часто возлагаются на специалистов по управлению среднего звена

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Среднее руководство находится в центре иерархической организации, подчинено высшему руководству, но выше низших уровней оперативного персонала.
  • Менеджеры среднего звена подотчетны высшему руководству за функции своего отдела. Они дают рекомендации менеджерам более низкого уровня и вдохновляют их работать лучше.
  • Функции менеджеров среднего звена обычно связаны с предоставлением командам работников возможности работать эффективно и результативно, а также с предоставлением отчетов об этих показателях эффективности высшему руководству.
  • Среднее руководство может быть сокращено в организациях в результате реорганизации. Такие изменения могут принимать форму сокращения, «отсрочки» и аутсорсинга.
Ключевые термины
  • наставничество : Работа в качестве учителя или проводника; предоставление советов и указаний для менее опытных.
  • задержка : Запланированное сокращение количества уровней иерархии управления.

Определение среднего менеджмента

В большинстве организаций есть три уровня управления: менеджеры первого уровня, среднего и высшего уровня. Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи.Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне образует структуру пирамиды.

Руководство среднего звена — это промежуточный уровень руководства иерархической организации, находящийся в подчинении высшего руководства, но выше низших уровней оперативного персонала. Например, оперативные руководители могут считаться менеджерами среднего звена; они также могут быть отнесены к категории неуправленческого персонала, в зависимости от политики конкретной организации.

Четырехуровневая пирамида: рабочие, менеджеры среднего звена, старшие менеджеры и руководители : На этом рисунке показана иерархия управления в ИТ-отделе.Обратите внимание, что на руководство среднего звена возложена задача (1) их уровня технических навыков, то есть систем управления информацией, а также (2) информирования об эффективности системы вышестоящим менеджерам и (3) делегирования задач нижестоящим работникам.

Роли среднего менеджмента

Менеджеры среднего звена могут включать генеральных директоров, руководителей филиалов и руководителей отделов. Они подотчетны высшему руководству за функции своего отдела и уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем высшее руководство.Роль менеджера среднего звена может подчеркнуть:

  • Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и задачами высшего руководства;
  • Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему;
  • Самое главное, вдохновлять и направлять менеджеров низшего звена, чтобы помочь им в повышении производительности и достижении бизнес-целей.

Менеджеры среднего звена также могут общаться с вышестоящими, предлагая предложения и отзывы высшим менеджерам.Поскольку менеджеры среднего звена больше вовлечены в повседневную работу компании, они могут предоставить ценную информацию топ-менеджерам, которая поможет им повысить эффективность организации, используя более широкий и стратегический взгляд.

Функции среднего менеджмента

Роли менеджеров среднего звена могут включать несколько задач в зависимости от их отдела. Вот некоторые из их функций:

  • Разработка и внедрение эффективной групповой работы и информационных систем
  • Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы
  • Диагностика и решение проблем внутри и между рабочими группами
  • Разработка и внедрение систем вознаграждения
  • Поддержка кооперативного поведения
  • Отчет о статистике производительности по цепочке команд и, при необходимости, рекомендации по стратегическим изменениям

Поскольку менеджеры среднего звена работают как с менеджерами высшего, так и с менеджерами первого уровня, менеджеры среднего звена, как правило, обладают отличными навыками межличностного общения, связанными с коммуникацией, мотивацией и наставничеством.Лидерские качества также важны при делегировании задач руководителям первого уровня.

Возможно сокращение среднего звена в организациях в результате реорганизации. К таким изменениям относятся сокращение штата, «расслоение» (уменьшение количества уровней управления) и аутсорсинг. Изменения могут происходить в попытке сократить расходы (поскольку среднему руководству обычно платят больше, чем младшему персоналу) или сделать организацию более плоской, что расширяет возможности сотрудников, делая организацию более инновационной и гибкой.

Передовой менеджмент

Frontline Management сочетает в себе функциональные знания и сильные навыки межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.

Цели обучения

Признать основные компетенции и общие обязанности передового руководства

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Управление иногда рассматривается через иерархическую структуру, разделяющую группы управления на передний, средний и верхний уровни.
  • Вертикальное разделение управления позволяет различным группам управления сосредоточиться на разных организационных областях. Менеджеры, работающие с клиентами, более приближены, тогда как руководители более отдалены.
  • Передовые менеджеры часто уравновешивают функциональное или техническое понимание тех, кто им подчиняется, с навыками межличностного общения менеджера.
  • Эта форма лидерства требует сильной способности общаться, наставлять, обучать, нанимать, организовывать, оптимизировать процессы и расставлять приоритеты.

Один из подходов к управлению — это иерархический взгляд. С этой точки зрения менеджеры несут ответственность за разные степени организационного масштаба, что можно представить как ответственность за большее количество процессов и людей. При иллюстрации этой концепции менеджеры низшего звена находятся внизу диаграммы (часто имеют форму пирамиды), а руководители — вверху.

Организационная схема USCG : это простой пример организационной схемы, в данном случае для U.С. Береговая охрана. Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку военные функционируют с высокой степенью иерархической власти.

Зачем дифференцировать управление

При рассмотрении различных уровней управления с вертикальной точки зрения ценность разделения управления таким образом, по существу, допускает разную степень охвата. Выражение «за деревьями видишь лес» — особенно полезный анекдот для высших управленческих команд.

Цель на вершине иерархии состоит в рассмотрении среднесрочной и долгосрочной стратегии для организации в целом.Менеджеры среднего звена обычно берут на себя более конкретный аспект этой более крупной стратегии и обеспечивают более детальную реализацию. Менеджеры на передовой сосредоточены почти исключительно на эффективном исполнении и часто гораздо более ориентированы на краткосрочную перспективу. Это позволяет каждому классу управления сузить круг своих интересов настолько, чтобы работа стала действительно управляемой.

Передовой менеджмент

Руководители на передовой зачастую являются высококвалифицированными и даже функциональными специалистами. Линейный менеджер лучше всего позиционируется, когда он сосредоточен на контроле и управлении конкретными сотрудниками (подумайте о супервайзерах, руководителях групп, линейных менеджерах и менеджерах проектов).

Наборы навыков

Линейный менеджер должен обладать двумя отличительными наборами навыков: навыками межличностного общения для управления людьми, а также техническими знаниями, чтобы быть на передовой, активно выполняя функциональные задачи. В результате рядовые менеджеры часто являются очень ценными членами команды, способными вносить разнообразный вклад.

Основные наборы навыков для менеджеров на переднем крае могут меняться в зависимости от функции, которую они контролируют. Однако на межличностной стороне они должны быть эффективны в:

  • Общение
  • Наблюдать и активно слушать
  • Предоставление и получение обратной связи
  • Расстановка приоритетов
  • Выравнивание ресурсов
  • Организация процессов и задач

Обязанности

Обязанности менеджера первой линии, таким образом, будут двух видов.Во-первых, это опыт, необходимый для того, чтобы делать то, чем они управляют. Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен быть в состоянии сбалансировать бухгалтерские книги и достаточно понимать конкретные функции каждого, чтобы заполнить пробелы. Если это непосредственный менеджер на заводе по производству автомобилей, он должен знать, как управлять большинством машин и как оценивать производительность различных должностей (в идеале по опыту).

На управленческой стороне перед руководителями часто стоят задачи найма, оценки производительности, обеспечения обратной связи, делегирования функциональных задач, выявления пробелов, максимизации эффективности, планирования и согласования команд.В качестве основного контактного лица для большинства сотрудников, линейные менеджеры должны быть внимательными слушателями, способными понять потребности сотрудников, устранить блокирующие факторы и оптимизировать производительность.

Функциональное и общее управление

Генеральные менеджеры сосредоточены на бизнесе в целом, а функциональные менеджеры специализируются на конкретном подразделении или отделе.

Цели обучения

Различие между функциональным управлением и общим управлением с точки зрения бизнеса

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом (организационный взгляд сверху вниз).
  • Функциональный менеджер — это лицо, имеющее полномочия по управлению организационной единицей, например отделом, в бизнесе, компании или другой организации. При функциональном управлении прямые подчиненные находятся в одном и том же отделе.
  • Генеральный менеджер отвечает за все области и контролирует все функции фирмы и повседневные деловые операции. Генеральный менеджер должен общаться со всеми отделами, чтобы убедиться, что организация работает хорошо.
  • Общий менеджмент и функциональный менеджмент имеют много общего; основное отличие состоит в том, что функциональный менеджер фокусируется на одном аспекте организации, в то время как генеральный менеджер должен держать все в поле зрения.
Ключевые термины
  • Кадровое обеспечение : Практика найма и увольнения персонала.
  • делегирование : Назначение задачи кому-либо, обычно подчиненному.

Функциональное управление и общее управление представляют собой два разных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры наиболее распространены в крупных организациях с большим количеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (т.е. маркетинг, финансы и др.). Общее управление чаще встречается в небольших, более универсальных средах, где генеральный директор может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

.

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и/или географических подразделений фирмы, команда высшего руководства компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как главный финансовый директор, главный операционный директор и главный директор по стратегии). Функциональный менеджер — это человек, который имеет полномочия управления организационной единицей, например отделом, в бизнесе, компании или другой организации.Функциональные менеджеры имеют постоянные обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, за исключением обеспечения того, чтобы цели и задачи соответствовали общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление : На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление. Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общий менеджмент

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом. Общие управленческие обязанности и ответственность включают формулирование политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и широки по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрации, такой как персонал, закупки или административные услуги.

Генеральные менеджеры включают владельцев и менеджеров, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, которые в основном носят управленческий характер.Чаще всего термин «генеральный менеджер» относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление элементами доходов и затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный директор обычно наблюдает за большинством или всеми функциями маркетинга и продаж фирмы, а также за повседневными операциями бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, кадровое обеспечение, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

Хотя и общее, и функциональное управление включает в себя схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. д.), принципиальное различие заключается в том, что функциональный менеджер часто «приближается» к одному конкретному аспекту более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки, достаточно хорошо разбирающимся в различных механизмах машины, чтобы обеспечить ее правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и так далее. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. д. в своем магазине.

Менеджмент в различных видах бизнеса: коммерческий, некоммерческий и взаимовыгодный

Руководители должны адаптировать свой стиль управления к типу организации.

Цели обучения

Применять стили управления в разных типах бизнеса и для достижения разных целей

Ключевые выводы

Ключевые моменты
  • Коммерческие корпорации управляются с целью получения прибыли для увеличения благосостояния их владельцев.Менеджеры коммерческих организаций сосредоточены на системе и производстве.
  • Некоммерческая организация должна посвятить свою деятельность благотворительной или образовательной цели. Менеджер должен обеспечить, чтобы деятельность организации была направлена ​​исключительно на достижение этой цели. Менеджер такой организации не ориентирован на получение прибыли.
  • Корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, например, для управления ассоциацией кондоминиумов. Менеджеры такой организации озабочены улучшением благосостояния людей и окружающей среды, а не максимизацией прибыли для внешних акционеров.
  • В то время как перед всеми типами организаций стоит задача эффективного управления ресурсами, коммерческие и некоммерческие организации имеют разные стили управления, во многих случаях из-за различий в мотивации (например, некоммерческие организации должны полагаться на меньшее денежное вознаграждение).
Ключевые термины
  • некоммерческая корпорация взаимной выгоды : Тип некоммерческой корпорации, учрежденной правительством штата, которая существует для обслуживания своих членов.
  • некоммерческая : Организация, существующая не для получения прибыли, например, благотворительная, образовательная или обслуживающая организация.
  • некоммерческая : Организация, занимающаяся продажей товаров, услуг или того и другого клиентам с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.

На стиль управления влияют цели и задачи организации, которые в значительной степени определяются типом управляемого бизнеса.

Менеджмент в коммерческих организациях

Коммерческий бизнес — это организация, занимающаяся продажей товаров, услуг или того и другого клиентам с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.Менеджеры должны направить свои усилия на достижение этой цели.

Менеджмент в некоммерческих организациях

Напротив, некоммерческой организации по закону запрещено извлекать прибыль для владельцев. Весь доход, полученный от деятельности некоммерческой организации, должен использоваться для достижения благотворительной или образовательной цели, определенной в уставе организации. Руководители некоммерческих организаций должны всегда помнить об этой благотворительной цели и следить за тем, чтобы деятельность организации соответствовала этим целям.

Одним из компонентов некоммерческого управления, который контрастирует с коммерческой моделью, является существование добровольцев. Отсутствие свободного капитала у некоммерческих организаций означает, что у них редко есть ресурсы для достаточного укомплектования организации персоналом. В этом сценарии менеджеры часто обращаются к людям, увлеченным миссией организации, чтобы внести свой вклад в виде денежных пожертвований или волонтерских часов. Управление волонтерами отличается от управления наемными работниками, поскольку по существу нет контракта или соглашения, регулирующего отношения.Это означает, что менеджеры должны мотивировать создание сообщества и чувство общего достижения.

Менеджмент в организациях взаимной выгоды

Некоммерческая корпорация взаимной выгоды может быть некоммерческой или коммерческой. Однако корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, таких как управление ассоциацией кондоминиумов, деловым районом в центре города или ассоциацией домовладельцев. Таким образом, взаимная собственность принадлежит ее членам и работает в их интересах; у него нет внешних акционеров, которым можно было бы выплачивать дивиденды, и поэтому он обычно не стремится к получению больших прибылей или прироста капитала.Таким образом, менеджеры организаций взаимной выгоды больше озабочены улучшением благосостояния людей и окружающей среды, чем максимизацией прибыли для внешних акционеров.

Сравнение управления в коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных организациях

Руководство всех трех типов организаций (коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных) может иметь схожие обязанности, такие как составление бюджета и обеспечение того, чтобы организация получала достаточный доход для удовлетворения своих оперативных потребностей.Руководству необходимо будет планировать, организовывать, направлять и контролировать деятельность предприятия.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.