Создание идей это производство: Типология форм заданий, используемых в едином государственном экзамене.

Содержание

12 этапов проектирования стартапа — СКБ Контур

Этап №1: Идея

Идею проекта Gurulook, социального сервиса поиска товаров по картинкам с игровыми элементами, где пользователь размещает фотографию понравившейся вещи, а другие юзеры публикуют ответ в виде ссылки на искомый товар, нам подсказали сами клиенты. В группах Kitmall и Kupinatao (наших интернет-магазинах товаров из Китая) в социальных сетях стали часто появляться запросы с просьбой помочь в поиске товара. Пользователи натыкались на красивую вещь в интернете, а где ее найти не знали. В какой-то момент они стали публиковать запросы с просьбой найти «похожее платье» или что-то еще и прилагали картинку. Пришлось создать отдельную тему для обсуждения «помогите найти». И вот здесь появилась идея создания сервиса.

Этап №2: Команда

Соберите людей, которым понравится ваша идея: на стадии запуска бизнеса большую ценность имеет потенциал работника и «горящие глаза». От того, каких людей вы привлечете для работы над проектом, во многом зависит его успех. Выявить таких людей из остальной массы не составляет труда. Они, как правило, энергичны, инициативны и душой «болеют» за дело (читайте статью Командообразование для стартапа: 7 распространенных HR-ошибок).

Этап №3: Рынок

Постарайтесь оценить размеры рынка. Если рынок предлагаемых вами услуг еще не сформирован, постарайтесь проанализировать данные аналогичных и смежных сегментов. Для определения рентабельности вложений в ваш проект необходимо понимать, сколько существует потенциальных потребителей. Изучите конкурентов, выявите их сильные и слабые стороны и на основании этого сформулируйте свои уникальные преимущества.

Этап №4: Концепция

На данном этапе вы составляете краткое описание исходных гипотез о своем бизнесе. Начать стоит с формирования цели: что, зачем и, самое главное, для кого вы хотите создать. Желательно подкреплять эту информацию цифрами. Важно подробно исследовать целевую аудиторию и на основании полученной информации нарисовать для себя портрет предполагаемого клиента. Это поможет более четко определить его потребности и грамотно сформировать предложение. От правильного выбора целевой аудитории напрямую зависит показатель конвертации пользователя в постоянного потребителя.

Чтобы точно спрогнозировать поведение потенциального потребителя, постарайтесь подробно описать один день из жизни, разбив его на интервалы по 15-30 минут. Особое внимание уделите времени, проводимому в интернете.

Нужно понимать, что помимо основной аудитории — той, на которую вы в первую очередь будете ориентировать проект, может существовать еще и вторичная — лица, потенциально заинтересованные в вашем продукте. Опишите, как вы видите клиента из каждой группы. Важный момент — оценка численности аудитории, готовой платить за ваш продукт. Как правило, эта группа людей гораздо меньше общего числа потенциальных пользователей. Пристальное внимание следует уделить анализу стратегических перспектив проекта (SWOT-анализ), а также возможным способам его монетизации. Опишите, как будет изменяться доход компании в течение трех лет? Какой посещаемости нужно за это время достичь, чтобы добиться нужных вам показателей? После того, как появилась ясность с доходами, приступайте к прогнозированию расходов на тот же период. Исходя из этого, оцените возможную прибыль. Если вы планируете привлекать инвестиции, то заранее определите их долю в проекте.

Этап №5: Техническое задание

В детальном проектировании стартапа на данной стадии нет особого смысла. Проект развивается и наращивается в реальном времени, учитывая пожелания пользователей и новое видение автора, пока не будет полностью реализована вся его концепция в рамках исходной идеи. Начинать разработку технического задания разумно с деления всего проекта на отдельные, целостные этапы.

Обязательно выставляйте сроки! И лучше выделять на каждый этап в два раза больше времени, чем вам кажется изначально.

Этап №6: Прототип

Не начинайте привлекать инвестиции в стартап, не построив прототип. Создайте проект продукта с набором базовых характеристик. Прототип должен быть простым для понимания и применения. Это могут быть схемы страниц, показывающие, какая информация и элементы управления должны располагаться в разделах сайта. Так вы сможете увидеть, как будет работать стартап до его программирования.

Этап №7: Тестирование

Как только прототип будет готов, попросите знакомых начать пользоваться им. Ваша задача — определить, правильно ли вы обозначили проблему и удовлетворяет ли предлагаемое вами решение потребности потенциального пользователя. Тестирование прототипа позволило нам усовершенствовать некоторые элементы сервиса.

Вашему ИП или ООО меньше трёх месяцев? Расчетный счет и бухгалтерия на год в подарок по акции от Контур.Банк.

Узнать больше

Ключевая идея Gurulook — возможность поиска товара по картинкам. Для пользователей оказалось важной максимально простая и удобная загрузка фото. Проанализировав замечания юзеров, мы упростили процесс публикации фото и добавили дополнительные возможности по изменению его размера.

Этап №8: Альфа-версия

Это стадия, на которой проект уже готов, но еще не протестирован. В процессе внутренних тестов в интерфейс вносятся некоторые мелкие коррективы, которые не были учтены при разработке и создании технического задания. Начинаются переговоры с первыми клиентами.

Этап №9: Закрытая бета-версия 

У проекта появляется небольшое количество последователей, привлеченных для тестирования продукта. После тестирования производится работа над ошибками. В ходе закрытого бета-тестирования мы проанализировали цветовые предпочтения аудитории и осознали необходимость произведения редизайна сайта.

Этап №10: Публичная бета-версия 

Ведется умеренно активное привлечение пользователей, заинтересованных в тех услугах, которые вы предлагаете, либо пользователей, постоянно находящихся в поиске чего-то нового. Задача номер один на этой стадии: превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты. Параллельно ведется работа над ошибками.

Бета-тестирование сервиса показало, что задуманные варианты геймификации не были активно восприняты целевой аудиторией. Мы предполагали, что у женской аудитории заведомо будет соревновательный интерес. За активность в Сети мы начисляли им рейтинг, но нигде его не публиковали. Это не вызывало интереса. В связи с этим было принято решение несколько видоизменить проект. Мы стали визуализировать рейтинги на главной странице, добавили лидерборды за неделю. Немного пересмотрели и сам механизм начисления баллов: изначально баллы участником начислялись за публикуемые в ответах ссылки, сейчас баллы начисляются в том случае, если пользователь, перейдя по ссылке, совершает покупку. Эти баллы впоследствии можно использовать для оплаты своих покупок в интернет-магазинах-партнерах.

Этап №11: Запуск

Начало работы проекта, его продвижение и оформление пакета юридических документов. Даже после полной реализации исходной идеи успешный стартап продолжает развиваться: совершенствуются техническая и идейная составляющие, исправляются всплывающие ошибки. Здесь же встает вопрос о регистрации товарного знака. Заявку на регистрацию товарного знака есть смысл подавать в том случае, когда вы вложили в свое название какие-то средства, поняли, что оно работает, но популярным оно пока не стало. Товарный знак имеет территориальное ограничение: если он зарегистрирован в России, то и охраняется он только в России. Зарегистрировать товарный знак в США возможно в том случае, если вы использовали его в течение двух лет.

Этап №12: Поиск инвесторов (часто может следовать за этапом создания прототипа)

Важно понять, какую часть бизнеса вы готовы отдать инвестору. Чтобы у проекта были шансы на жизнь, некоторые специалисты рекомендуют отдавать не более 15-25%. Устраивайте встречи с большим числом инвесторов, найдите несколько потенциально заинтересованных партнеров и переходите к переговорам о структуре сделки и ее закрытии. Не бойтесь оспаривать предложения инвесторов и предлагать свои условия. Четко определите границы контроля инвестора и варианты выхода из бизнеса. Обязательно пропишите эти вопросы.

Олег Жук, ведущий разработчик в компании VirtoWay

Читайте также:

Как прокачать стартап и сделать его интересным для инвестора

Эксперты и стартаперы — о том, как привести к успеху интернет-бизнес

Как защититься от инвестора? 9 советов для предпринимателей  

Harvard Business Review Россия

На капитализм наступают со всех сторон. Последние годы бизнес все чаще называют главным виновником всех социальных, экологических и экономических проблем, говорят, что он процветает за счет общества. И чем больше бизнес проникается идеей социальной ответственности, тем громче его клеймят. Легитимность бизнеса еще никогда не подвергалась такому сомнению — во всяком случае, в новейшей истории. Видя всеобщее недоверие к бизнесу, правительства проводят политику, которая ослабляет конкурентоспособность национальных экономик и тормозит их рост. Круг замкнулся.

Проблему во многом создают сами компании: они все еще находятся в плену устаревшей концепции создания стоимости — той, что формировалась последние десятилетия. Цель своей деятельности они видят в достижении оптимальных краткосрочных финансовых результатов; при этом не замечают важнейших нужд потребителей и внешних факторов, от которых зависит их собственное благополучие на годы вперед. Как еще можно было упустить из виду благосостояние потребителей, истощение необходимых бизнесу природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, бедственное экономическое положение регионов, в которых они производят и продают? С чего бы бизнесу думать, что можно раз и навсегда решить проблему конкуренции, разместив производство там, где дешевле рабочая сила? Правительства и гражданское общество чаще всего только подливали масла в огонь, пытаясь вылечить социальные болезни за счет бизнеса. Десятки лет политика капиталистических стран основывалась на поиске компромисса между социальным развитием и экономической эффективностью.

Бизнесу и обществу нужно воссоединиться, и взять в свои руки инициативу должен именно бизнес. Это уже осознали многие мыслители и самые дальновидные лидеры делового мира, уже появляются жизнеспособные элементы новой модели. Но все еще нет единой концепции, которая задала бы общий ориентир бизнесу и обществу, а потому каждая компания по-­своему трактует «ответственность перед обществом» и отводит социальным проблемам не главное, а в лучшем случае — третье место. И так будет до тех пор, пока не возобладает идея общих ценностей, согласно которой стоимость производится таким способом, что одновременно создается и необходимое обществу благо: удовлетворяются его потребности или решаются его проблемы. Благополучие предприятий должно зависеть от социального прогресса.

Общие ценности — не то же самое, что социальная ответственность, благотворительность и даже устойчивое развитие; это — новый путь к экономическим успехам. Их место в самом центре стратегии. Мы убеждены, что концепция общих ценностей приведет к перевороту в деловом мировоззрении. Компании, известные реалистичным подходом к бизнесу, — GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestle, Unilever, Wal­Mart (их список постоянно пополняется), — уже начинают видеть зависимость между благополучием общества и бизнеса, пытаются действовать согласно идее общих ценностей. И все же полное осознание этой идеи, понимание того, какой мощной преобразующей силой она обладает, еще впереди. От лидеров бизнеса, управленцев потребуются новые знания и умения: например, они должны гораздо лучше знать нужды общества, понимать, чем в действительности обеспечивается производительность, а также уметь сотрудничать с сам ми разными организациями: коммерческими и некоммерческими. Правительствам же надо учиться работать так, чтобы общие ценности выходили на первый план. Нет более совершенного механизма удовлетворения человеческих потребностей, создания рабочих мест, повышения эффективности и благосостояния, чем капитализм. Но слишком узкое понимание идеи капитализма мешало бизнесу в полной мере воспользоваться его рычагами для решения социальных проблем. Возможности были всегда, но их не замечали. Предприятия, действующие именно как предприятия, а не как благотворительные организации, — вот самая могучая сила, которую нужно направить на решение проблем общества. Сейчас самое время провозгласить новую концепцию капитализма: нужды общества велики и постоянно растут, а потребители, трудящиеся и новое поколение молодежи призывают бизнес идти им навстречу.

Необходимо по­-новому сформулировать цель бизнеса: не просто зарабатывание прибыли, а создание общих ценностей. И тогда в мировой экономике поднимется новая мощная волна инноваций и роста производительности. Изменится сам капитализм и его отношение к обществу. А научившись создавать нужное обеим сторонам, бизнес получит отличный шанс снова обрести легитимность. И это, наверное, самое главное.

Компромиссные решения будут не нужны. Бизнес и общество долго натравливали друг на друга. Отчасти потому, что экономисты учили: чтобы приносить благо обществу, компании должны отчасти пожертвовать своим благополучием. Последователи неоклассической теории считают, что необходимость учитывать нужды общества (например, требование соблюдать технику безопасности или нанимать инвалидов) стесняет бизнес. Если ждать еще большего от компании, которая по определению должна максимизировать прибыль, то это приведет к большим издержкам и меньшей прибыли. Этой идее родственна концепция внешних последствий экономической деятельности, то есть прямого или косвенного ущерба, который предприятие наносит обществу в целом, но не обязано компенсировать или учитывать. Классический пример — загрязнение окружающей среды. Общество должно наказывать компании налогами, штрафами и регулировать их деятельность такими правилами, чтобы внешние последствия стали для них внутренними. И сейчас таким взглядом на вещи объясняются политические решения правительств многих стран. Компании, экономическому мышлению которых чужды соображения социального и экологического характера, в своих стратегиях исходили из тех же представлений. Они считали, что бизнес есть бизнес, а законодательные нормы в принципе противоречат их интересам, значит, им надо противостоять.

Решение социальных проблем оставляли властям и НКО. Программы социальной ответственности бизнеса стали появляться в ответ на давление общества, в основном, когда компаниям нужно было упрочить свою репутацию. К этим программам относятся как к неизбежному злу. Все, что сверх расходов на них, считается безответственной тратой денег акционеров. И правительства тоже частенько регламентируют бизнес так, что лишь мешают создавать общие ценности. Каждая сторона видит в другой препятствие на пути к своим целям и ведет себя соответственно. Концепция же общих ценностей исходит из того, что рынки формируются не только экономическими, но и социальными потребностями. К тому же, согласно этой концепции слабость общества, его проблемы нередко прямо сказыва­ются на бизнесе. Непроизводительные затраты энергии или сырья, аварии, последствия которых обходятся очень дорого, дополнительное профессиональное обучение, восполняющее изъяны образования, — вот лишь несколько примеров. И попытки решать проблемы общества отнюдь не всегда повышают издержки компаний, поскольку они могут применять новые технологии, методы труда и управления и в итоге производительнее работать, расширяя свои рынки. Таким образом, общие ценности — это не ценности конкретных людей.

«Взять все да и поделить», то есть перераспределить созданные бизнесом богатства, концепция тоже не предлагает. Речь идет о более широком понимании экономической и социальной выгоды. Чтобы проиллюстрировать суть этой концепции, вспомним движение за справедливую торговлю. Цель его сторонников — обеспечить бедным фермерам больший доход, устанавливая более высокие, справедливые цены на их продукцию. При всем благородстве этой идеи она ведет не столько к увеличению созданной стоимости, сколько к ее перераспределению. Концепция же общей стоимости предполагает повышение эффективности фермерских хозяйств, урожайности, качества продукции, разумное использование ресурсов и защиту окружающей среды. Согласно ей этого можно достичь, совершенствуя агротехнику выращивания сельскохозяйственных культур, помогая местным поставщикам укреплять свои позиции на рынке. В результате доходы и прибыль фермеров растут, что выгодно и им самим, и компаниям, покупающим их продукцию. Результаты первых исследований — объектом их стали фермеры Кот­д’Ивуар, выращивающие какао­-бобы, — показали, что благодаря принципам справедливой торговли доходы фермеров можно повысить на 10—20%, а руководствуясь идеей общих ценностей, — более чем на 300%. Переход на новые методы закупок и создание фермерских кластеров требует времени и первоначальных капиталовложений, но эти инвестиции обеспечат больше продукции и прибыли, а также — стратегическую выгоду для всех.

Истоки идеи общих ценностей. Конкурентоспособность компании и состояние окружающих сообществ очень тесно взаимосвязаны. Компании необходимо благополучное общество — как источник не только спроса на ее продукцию, но и значимых общественных активов, а также как залог благоприятной деловой среды. Обществу необходимы преуспевающие предприятия, ведь они создают рабочие места и способствуют росту благосостояния людей. Поэтому общественные порядки, подтачивающие производительность и конкурентоспособность предприятий, саморазрушительны, особенно в условиях глобальной экономики, когда средства производства и рабочие места создаются по всему миру. Эту связь НКО и правительства понимали не всегда. С точки зрения прежнего представления о капитализме, предприятие вносит вклад в жизнь общества, зарабатывая прибыль, а прибыль — это занятость, заработная плата, закупки, инвестиции, налоги. Ведя свой бизнес «по­-старому», предприниматель приносит некоторую пользу социуму.

Любая компания — это некое автономное образование, и проблемы общества оказываются вне радиуса ее действия. (Этот довод обосновал Милтон Фридман, противник идеи социальной ответственности бизнеса.) Последние 20 лет эта идея доминировала в теории управления. Компании всеми силами старались убедить потребителей покупать как можно больше их товаров. С усилением конкуренции и давления акционеров, заинтересованных в наилучших краткосрочных результатах, руководители — чтобы улучшить финансовое благополучие своих организаций и обеспечить рентабельность инвестиций, — реорганизовывали бизнес, переводили его в регионы с более дешевой рабочей силой, сокращали штат. В итоге рынок заполоняла все более однообразная продукция, ужесточалась ценовая конкуренция, замедлялся органический рост, настоящие инновации становились редкостью, никто не мог явно вырваться вперед. В такой ситуации общество не видит для себя выгоды в работе компаний, как бы ни росла их прибыль. Напротив, люди считают, что бизнес богатеет за их счет. И когда началось оживление экономики, это мнение все чаще доказывало свою обоснованность: доходы росли, но безработицы не становилось меньше, как и препон для местного бизнеса; общественных же благ не прибавлялось.

Так было не всегда. Когда­-то лучшие компании старались идти навстречу своим сотрудникам и сообществам, поддерживать местные предприятия, и для этого им приходилось играть самые разные роли. Но когда на сцену вышли другие социальные институты, эти роли отпали за ненадобностью или были отданы кому­-то. Стали сокращаться сроки инвестирования и вслед за этим — изменяться представление о целесообразности инвестиций. Вертикально интегрированные компании все больше полагались на внешних поставщиков, все чаще практиковали аутсорсинг и офшоринг, и связь между компаниями и сообществами ослабевала. Количество городов и весей, в которых предприятия размещали свои мощности, множилось, но «своими» компании нигде не становились. И правда, часто они уже не могут сказать, где их «дом», — они называют себя глобальными.

В результате экономическая эффективность бизнеса явно выросла. Но по ходу дела утратилось что­-то очень важное, были упущены некие принципиальные возможности для развития. Сузилось стратегическое мышление. Как учит наука о стратегии, компания, чтобы преуспевать, должна выпускать продукты, нужные представителям конкретного потребительского сообщества. От того, как она выстраивает цепочку создания стоимости, то есть организует разработку, производство, продажу, доставку и техническую поддержку своих продуктов, зависит ее положение на рынке. Бизнесмены десятилетиями искали пути к оптимальному позиционированию, определению и интеграции «своих» видов работ. Тем не менее компании проглядели некоторые базовые нужды общества и не поняли, что общественные проблемы отражаются на цепочке создания стоимости. Просто они слишком узко смотрели на вещи. Анализируя деловую среду, руководители в основном ограничивались своей отраслью или конкретным бизнесом своих компаний. Это объясняется тем, что рентабельность компании зависит от структуры отрасли. Но при этом без внимания оставался тот факт, что и выбор места для размещения предприятия может сильно повлиять на его работу — на его производительность и инновационный потенциал. Компании пока не осознают значимость деловой среды в широком смысле слова.

Сформулировать общие ценности. Компании могут создавать стоимость, работая на благо общества. И делать это они могут тремя способами: переосмысливая — с точки зрения интересов общества — свою продукцию и рынки; по­-новому определяя производительность цепочки создания стоимости; формируя кластеры в местах дислокации предприятий. Так образуется «круговорот» общих ценностей: как только «срабатывает» один способ, открывается возможность и для остальных двух. Идея общих ценностей изменяет суть капитализма. Тесно связывая успех компаний с решением социальных проблем, она открывает самые разные пути тем, кто хотел бы отвечать новым потребностям людей, повышать рентабельность своего производства, выгодно отличаться от конкурентов и расширять свои рынки. Создавать общие ценности можно и в развитых, и в развивающихся странах, хотя и по­ разному. У разных отраслей и конкретных компаний тоже разные возможности, но они есть у всех — причем их больше, чем считается (см. также в «HBR — Россия» за март 2007 года статью Майкла Портера и Марка Креймера «Стратегия и общество»).

Переосмысление продукции и рынков. Потребности общества огромны: качественное здравоохранение, жилье, питание, поддержка пожилых, материальная обеспеченность, хорошая экология. В мире это главные неудовлетворенные потребности. Не один десяток лет бизнес учился анализировать и создавать спрос, но упустил нечто самое важное. Большинство компаний не задается элементарным вопросом: устраивает ли их продукция потребителей? В развитых странах спрос на товары и услуги, отвечающие нуждам общества, быстро растет. Продовольственные компании, скажем, раньше считали главным обеспечить потребителей обилием и разнообразием вкусной еды, теперь же они видят, что на первый план выходит идея здорового питания, и перестраиваются. Intel и IBM развивают технологии интеллектуальных сетей, позволяющих рационально использовать электроэнергию. Интернет­-банк Wells Fargo предлагает клиентам огромное разнообразие финансовых онлайн-­инструментов, благодаря которым можно отслеживать расходы, планировать бюджет, оформлять кредиты и графики платежей кредиторам, выплачивать задолженности и т.д. Продажи новых «зеленых» технологий, разработанных GE в рамках программы Ecomagination, в 2009 году достигли $18 млрд, — это уровень компании из списка Fortune 150. По прогнозам GE в ближайшие пять лет доходы от продукции Ecomagination будут расти в два раза быстрее совокупного дохода компании.

Так и не только так открываются новые возможности для новаторства и создаются общие ценности. Общество при этом выигрывает даже больше, поскольку бизнес обычно гораздо лучше, чем власти и НКО, предлагает выгодные ему продукты и услуги и убеждает перейти на них — идет ли речь о здоровом питании или энергосберегающих технологиях. Не меньшие, а то и большие перспективы открываются перед компаниями, повернувшимися лицом к неблагополучным регионам и развивающимся странам. Их социальные проблемы требуют безотлагательного решения. Но никто не рассматривал эти регионы и страны как выгодные рынки. Сейчас в центре внимания многих — Индия и Китай; все больше интереса вызывает Бразилия. У компаний есть шанс охватить миллиарды новых покупателей, стоящих у основания пирамиды доходов, — эту идею неустанно развивает С.К. Прахалад.

Такие же возможности сулят некоторые сообщества развитых стран. К примеру, мы выяснили, что в США самый недооцененный потребительский сегмент — городская беднота. Компании не учитывают потенциальную покупательную способность этих людей. Если предоставлять малоимущим и нуждающимся адекватную продукцию, это будет выгодно обществу и принесет хорошую прибыль компаниям. В частности, благодаря дешевым мобильным телефонам с функцией мобиль­ного банкинга бедные могут надежно хранить деньги и совершать банковские операции, что очень удобно мелким фермерам — у них появляется больше возможностей, чтобы заниматься сельским хозяйством и продавать выращенное ими. В Кении за три года на услугу мобильной платежной системы M­PESA оператора Vodafone подписалось 10 млн человек. Сейчас стоимость операций M­PESA достигает 11% ВВП Кении. Thomson Reuters в Индии разработала услугу для фермеров с доходом около $2 тысяч в год. Фермеры платят $5 в квартал и получают инфор­мацию о погоде и ценах на сельхозпродукцию, а также агрономические советы. Услугой уже пользуются 2 млн человек, и, судя по первым исследованиям, доходы более 60% подписчиков выросли, иногда даже втрое. Когда капитализм «берется за работу» в бедных сообществах, для экономики и социального прогресса открываются новые возможности, причем они увеличива­ются в геометрической прогрессии. С чего начать компании, признавшей идею общих ценностей? С выявления потребностей общества, с анализа социальной пользы или вреда ее продукции. Для бизнеса постоянно открываются новые пространства, поскольку не стоят на месте технологии, развивается экономика, изменяются приоритеты общества. Изучать его потребности надо постоянно, тогда компании будут лучше понимать, как выделиться на фоне конкурентов, занять новые позиции на своих «старых» рынках, точнее оценят потенциал новых, которых прежде не замечали. Нередко, чтобы работать на неосвоенных рынках, приходится подгонять под них свою продукцию или по­-новому выстраивать дистрибуцию. С этого может начаться волна инноваций, которые пригодятся и на прежних рынках. Скажем, микрофинансирование изобрели для того, чтобы удовлетворить неучтенные финансовые потребности жителей развивающихся стран. Сейчас оно быстро развивается и в США, закрывая большую ранее не замечаемую брешь.

Новое понимание производительности в цепочке создания стоимости. Выстраивая свою цепочку создания стоимости, любая компания неизбежно соприкасается с важнейшими для общества проблемами (и сама испытывает их на себе) вроде использования природных ресурсов и воды, здоровья и безопасности людей, условий труда, равноправия трудящихся независимо от пола, возраста и т.д. Возможности для общих ценностей появляются потому, что социальные проблемы часто повышают издержки в цепочке создания стоимости. Многие внешние последствия экономической деятельности дорого обходятся самим предприятиям, даже если они не нарушают существующих нормативов на использование природных ресурсов. Избыточная упаковка и выбросы парниковых газов наносят вред не только окружающей среде, но и предприятию. WalMart в 2009 году решила обе проблемы: компания начала экономить упаковку и изменила маршруты своих грузовиков, сократив 150 млн ки­лометров. Это принесло ей лишних $200 млн, хотя и увеличился объем морских перевозок. А благодаря новому способу утилизации полиэтиленовых пакетов удалось снизить затраты на транспортировку отходов, что тоже позволило сэкономить несколько миллионов. Новая концепция выявляет гораздо более тесную, чем считалось раньше, связь между социальным прогрессом и производительностью всей цепочки создания стоимости. Синергетический эффект возрастает, если компания подходит к социальным проблемам с точки зрения общих ценностей и для их решения находит новые методы работы.

Но пока компании мало что делают на таких направлениях, как здравоохранение, техника безопасности, «зеленые» технологии, удержание персонала, а потому еще не почувствовали всех плюсов такой деятельности.

Однако ситуация меняется. Когда­-то считалось, что, сокращая выбросы, компании повышают свои издержки — да и делают это, лишь подчиняясь закону. Сейчас в бизнесе многие думают иначе: соответствовать экологическим стандартам можно за счет более совершенных технологий, которые требуют символических затрат, а то и позволяют экономить благодаря более полному использованию ресурсов, повышению производительности и качества. Более глубокое понимание механизма производительности и ошибочности идеи краткосрочного сокращения издержек, которое чаще всего приводит к падению производительности или к ее скачкам, может навести на новые неожиданные идеи. Далее мы поговорим о том, как под влиянием концепции общих ценностей могут преобразовываться цепочки создания стоимости. Направления, которые мы рассмотрим, не исключают, а, наоборот, дополняют друг друга. Работа еще далека от завершения, и что получится, мы увидим в ближайшем будущем.

Потребление энергии и логистика. Компании начали учитывать потребление энергии по всем звеньям цепочки создания стоимости: производство, транспортировка, здания, поставки, каналы дистрибуции, службы технической поддержки. Заставил их это делать скачок цен на электроэнергию. Важно и то, что они осознали плюсы рационального потребления энергии, особенно когда во всем мире обострилась проблема выбросов углерода. Благодаря новым технологиям, утилизации отходов, когенерации и т.д. появились поразительные усовершенствования в сфере использования энергии, и все они вписываются в понятие «общие ценности».

Уже ясно, что грузоперевозки обходятся дорого не только из-­за цен на энергию и выбросы, но и потому, что на них уходит время и они требуют организационных усилий. Компании перестраивают системы поставок, чтобы сократить маршруты, оптимизировать погрузочно-­разгрузочные работы и т.д. Все эти меры льют воду на мельницу общих ценностей. К примеру, британская розничная компания Marks & Spencer кардинально перестроила свою цепочку поставок. В частности, она перестала закупать товары в одном полушарии и везти в другое. Только эта мера позволит ей к 2016 бюджетному году экономить 175 млн ежегодно и во много раз уменьшить выбросы углекислого газа. По ходу переналадки систем поставок компания пересмотрит свои установки относительно аутсорсинга и выбора места для дислокации бизнеса.

Использование ресурсов. С распространением «зеленой» идеологии и по мере технологического прогресса и бизнес, и общество начинают иначе относиться к таким проблемам, как потребление воды и сырья, упаковка, утилизация отходов. Новые технологии применимы ко всем ресурсам — не только к тем, о которых говорят экологи. Ресурсы будут более рационально использоваться во всех звеньях цепочки создания стоимости, всеми поставщиками и дистрибуторами (чему способствует совершенствование технологий). Полигоны для твердых отходов станут заполняться медленнее.

С 2004 года, например, воду экономят все подразделения Coca­ Cola — уже на 9%, то есть намеченная цель — к 2012 году выйти на 20% — почти наполовину достигнута. Dow Chemical сократила потребление пресной воды на 4,5 млрд литров на крупнейшей своей производственной площадке (в США этой воды хватило бы 40 тысячам человек на год) и сэкономила $4 млрд. Индийская Jain Irrigation, крупнейший мировой производитель систем капельного орошения, благодаря спросу на ее водосберегающую технологию за последние пять лет добилась 41-­процентного совокупного роста доходов.

Снабжение. Традиционно компаниям рекомендуют унифицировать свою продукцию и давить на поставщиков, заставляя их сбивать цены, даже если речь идет о мелких предприятиях или фермах. Последнее время бизнес активно переводил производство в регионы с дешевым трудом.

Сеичас компании начинают понимать, что поставщики, находящиеся на обочине технического прогресса, не могут гарантировать стабильности ни по объему, ни по качеству, не говоря уже об улучшении. Качество продукции поставщиков, объем их производства отчасти зависят от самих компаний, и они могут многое изменить к лучшему, если помогут партнерам ресурсами и технологиями, либо поделятся источниками финансирования. Как правило, повышение производительности приводит к снижению цен. Чем сильнее поставщики, тем меньше негативное воздействие на окружающую среду их производств, что ведет к дальнейшему росту производительности. Выигрывают все.

Пример нового подхода к снабжению дает Nespresso, одно из самых быстрорастущих под­ разделений Nestlé. С 2000 года годовой темп его роста составляет 30%. К изысканной кофеварке Nespresso прилагает набор алюминиевых капсул (они рассчитаны на одну чашку) с молотым кофе, привезенным со всего света, — качественно и удобно. Благодаря новинке Nespresso увеличила свою долю на рынке элитного кофе. Однако обеспечить постоянство поставок определенных сортов кофе очень трудно. Чаще всего кофе вы­ ращивают в бедных сельских районах Африки и Латинской Америки мелкие фермеры — заложники низкой производительности, плохого качества и ухудшения экологии. Чтобы решить эту проблему, Nestlé перестроила систему снабжения. Она много работала с фермерами: предоставляла им агрономические консультации, гарантировала банковские ссуды, помогала с техникой, пестицидами и удобрениями. В местах закупки кофе Nestlé организовала лаборатории для определения его качества и теперь может платить надбавку за кофе более высокого качества непосредственно фермерам: у них появился стимул лучше работать. Благодаря более высоким урожаям и качеству продукции доходы фермеров растут, а состояние окружающей среды улучшается. Выиграла и Nestlé, добившись большей надежности и объема поставок.

Пример Nestle дает основание и для более общего вывода: выгоднее покупать у поставщиков, крепко стоящих на ногах. Поиск новых поставщиков в других регионах и странах приводит к трансакционным издержкам и падению производительности, что может свести на нет экономию на оплату труда и снижение себестоимости производства. С сильными местными поставщиками компания избежит подобных расходов. Кроме того, сократится ее производственный цикл, время на профподготовку персонала, повысится ее маневренность и инновационныий потенциал. Поставщиками могут быть не только местные компании, но и объединения местных и международных компаний. Когда фирмы делают закупки в определенной местности, их поставщики крепнут, богатеют, нанимают больше работников и больше им платят. И это выгодно другим местным предприятиям. Все — точно по теории общих ценностей.

Дистрибуция. Компании начинают пересматривать — с точки зрения общих ценностей — и свои принципы дистрибуции. Как видно на примерах iTunes, Kindle и Google Scholar, новые прибыльные модели дистрибуции хороши еще и тем, что благодаря им гораздо меньше используется бумаги и пластика. А микрофинансирование создало новую экономичную модель предоставления финансовых услуг мелким предприятиям.

Особенно много необычных моделей дистрибуции появляется на новых рынках. Скажем, Hindustan Unilever разрабатывает для индииских деревень с населением меньше 2 тысяч человек новую систему доставки товаров на дом. Для работы набирают местных женщин — микрофинансирование и обучение им обеспечивает Unilever. Сейчас почти в 100 тысячах деревень 15 индийских штатов работает более 45 тысяч таких частных предпринимательниц. Общественная польза проекта Shakti (так на­ зывается система дистрибуции) не только в том, что женщины из бедных семей могут получить профессиональные навыки и больше зарабатывать. Благодаря доступности предметов личной гигиены сдерживается распространение инфекционных заболеваний. Это яркий пример того, какую пользу может принести обществу бизнес, если он обращает свои взоры на потребителей, о которых раньше никто не думал, и предлагает им товары, повышающие качество жизни. Проект Shakti оказался экономически выгодным: сейчас он приносит Unilever 5% от общих доходов, получаемых в Индии; благодаря ему брэнд Unilever стал известен в сельских регионах, куда не доходят СМИ.

Производительность труда сотрудников. Некоторые приметы бизнеса совсем еще недавнего времени — сдерживание роста заработной платы, сокращение льгот и офшоринг — уходят в прошлое. Теперь уже многие компании понимают, что нормальная зарплата, безопасность труда, оздоровительные программы, профподготовка и возможность продвижения по службе положительно сказываются на производительности труда. Скажем, многие предприятия предпочитали минимизировать затраты на «дорогую» медицинскую страховку для сотрудников или даже вовсе отказаться от нее. Сейчас ведущие компании понимают, что невыход людей на работу из­за болезни и снижение эффективности по причине нездоровья обходятся дороже. Вот пример Johnson & Johnson. Помогая сотрудникам бросить курить и проводя другие оздоровительные программы, компания сэкономила $250 млн: она получила $2,71 прибыли на каждый доллар, затраченный в 2002—2008 годах на оздоровление. Она выиграла и от того, что люди стали реже болеть и эффективнее работать. Если бы и профсоюзы прониклись идеей общих ценностей, новая кадровая политика распространялась бы быстрее.

Размещение производства. Считается, что не важно, где находится ваше производство, ведь логистика обходится недорого, информация передается быстро, а рынки — глобальны. Где дешевле труд, там и лучше. Постепенно компании перестали интересоваться жизнью регионов, в которых работают.

Сейчас, однако, уже ясно, что этот взгляд на вещи ошибочен. Не только потому, что растут цены на энергоносители и бизнесу все дороже обходятся выбросы углекислого газа, но и потому, что компании стали осознавать: разбросанное по всему свету производство менее эффективно, а поставки из отдаленных регионов сопряжены с издержками, о которых мы уже говорили. Wal­Mart, например, все чаще закупает сельхозпродукцию для своих продовольственных подразделений на фермах, находящихся недалеко от ее магазинов. Это — благодаря экономии на транспортных издержках и возможности делать меньшие запасы — оказалось гораздо выгоднее, чем закупать более дешевые продукты в крупных фермерских хозяйствах, находящихся где-­то далеко. Nestlé строит небольшие заводы поближе к своим рынкам и все больше закупает сырья рядом.

Меняется и взгляд на размещение производства в развивающихся странах. Olam International, ведущий поставщик кешью, перевозила орехи морем из Африки в Азию, и на местных предприятиях их обрабатывали прошедшие обучение рабочие. Но потом компания открыла заводы в Танзании, Мозамбике, Нигерии, Кот­д’Ивуаре и подготовила местные кадры. Ее издержки на переработку сырья и морские грузоперевозки сократились на 25%, а выбросы углерода — еще больше. Основными поставщиками Olam стали местные фермеры. В сельских районах, где было невозможно найти работу, 17 тысяч человек (95% из них — женщины) трудоустроились в самой компании, и еще столько же — у ее партнеров.

Современные тенденции побуждают перестраивать цепочки поставок, перемещать часть производства ближе к «дому» и объединять мощности в несколько крупных центров. До сих пор считалось, что глобализация бизнеса означает размещение производства в регионах с дешевой рабочей силой и быстрое снижение расходов на закупки. Но, скорее всего, править бал на международных рынках будут компании, которые пустят глубокие корни в «нужных» им регионах. И создавать общие ценности будут те из них, кто проникнется новой идеологией размещения производства.

Все эти примеры показывают: перестройка цепочек создания стоимости согласно идее общих ценностей сулит приток инноваций, экономическую выгоду и отрыв от конкурентов.

Формирование кластеров. Самодостаточных компаний не бывает. Успех каждой зависит от вспомогательных предприятий и инфраструктуры. На производительность и инновационность сильное влияние оказывают кластеры, или сосредоточение в одном месте фирм, их смежников, поставщиков, провайдеров услуг, в том числе логистических. Вот лишь несколько примеров: ИТ-­кластер в Кремниевой долине, цветочный бизнес в Кении, огранка алмазов в Сурате (Индия).

К кластерам относятся не только предприятия, но и учебные учреждения, торговые ассоциации, организации, устанавливающие стандарты. Для их жизнеспособности необходимы и общественные активы в более широком смысле: школы и университеты, чистая вода, законы о добросовестной конкуренции, стандарты качества и прозрачные рынки.

Кластеры есть везде, где быстро развивается экономика. Благодаря им расцветает рационализаторство, растет производительность, компании получают больше рыночных преимуществ. С точки зрения логистики и организации закупок, как уже говорилось, проще работать с надежными местными поставщиками. Чем больше на месте возможностей для образования, чем лучше транспортные услуги, чем более развиты смежные отрасли, тем выше общая производительность — и наоборот.

Компании, входящие в кластер, по себе знают местные проблемы. Если хромает система государственного образования — ниже производительность труда и выше затраты на профессиональное обучение. Плохая транспортная инфраструктура означает высокие затраты на логистику. Гендерная или расовая дискриминация сужает «радиус поиска» кадров. Бедность ограничивает спрос на товары, приводит к ухудшению экологической обстановки, здо­ ровья работников и высоким издержкам на обеспечение безопасности людей. И если бизнес оторван от жизни сообщества, ему трудно влиять на решение всех этих проблем — а они напрямую выливаются в рост издержек.

Формируя кластеры, восполняя пробелы или устраняя местные недочеты, компании создают общие ценности и повышают свою эффективность. Если они находят надежных поставщиков или «воспитывают» их, выстраивается выгодная всем система снабжения. Теоретики менеджмента почти не занимались теорией кластеров, выбора места для производства и «укоренения» в нем. Тем же грешили и многие программы экономического развития — они и провалились потому, что точечные меры поддержки не учитывали среду, которая нуждалась в дополнительных инвестициях. При создании кластеров главное (и в развивающихся, и в развитых странах) — сформировать открытые и прозрачные рынки. На слабых или монополизированных рынках, где трудящихся эксплуатируют, поставщикам платят несправедливо и цены непрозрачны, эффективность низка. Способствуя появлению честных и открытых рынков (а для этого лучше всего объединяться с партнерами), компании приобретают надежных поставщиков, заинтересованных в повышении качества и снижении издержек. Заодно заметно повышаются доходы и покупательная способность местных жителей. Начинается позитивное экономическое и социальное развитие. Связь между благополучием компании и процветанием сообщества крепнет, если она создает кластеры в местах своей основной дислокации. Рост бизнеса приводит к дополнительным эффектам: создаются рабочие места во вспомогательных отраслях, появляются новые предприятия, возрастает спрос на услуги. Системные улучшения внутри и вокруг кластера затрагивают всех и вся, в том числе местную экономику. В частности, благодаря образовательным проектам одной компании другие тоже получают больше грамотных сотрудников.

Для своего подразделения Nespresso Nestle; создала кластеры, и в результате ее система закупок стала гораздо эффективнее. Nestlé организовывала сельскохозяйственные, технические, финансовые и логистические предприятия в каждом районе, где выращивают кофе. Nestle; многое сделала для того, чтобы у фермеров были необходимые средства производства: посадочный материал, удобрения, ирригационная техника. Она финансово способствовала укреплению местных фермерских кооперативов: деньги пошли на приобретение помещений и оборудования для мокрой обработки сырья, в результате которого получается кофе высокого качества. Она поддержала программу повышения квалификации: вместе с Rainforest Alliance, крупнейшей международной НКО, учила фермеров прогрессивным методам выращивания кофе. По ходу дела возросла производительность и самой Nestlé.

Как компании могут улучшать базовые со­ циальные условия, хорошо видно на примере Yara, крупнейшего в мире производителя минеральных удобрений. Тут поняли, что во многих регионах Африки нет логистической инфраструктуры и фермерам трудно приобретать удобрения и другие средства производства, а также доставлять свою продукцию на рынок. Yara вложила $60 млн в модернизацию портов и дорог. Цель программы — создать в Мозамбике и Танзании «коридоры роста» сельского хозяйства. Компания реализует ее с местными властями при поддержке Норвегии. Предполагается, что только в Мозамбике благодаря «коридору» заметно улучшится жизнь 200 тысяч мелких фермеров и удастся создать 350 тысяч новых рабочих мест. В результате модернизации бизнес Yara вырастет, но заодно выиграет и весь сельскохозяйственный кластер, а затем и вся страна. Создавать кластеры выгодно не только развивающимся, но и развитым странам. Достойный внимания пример сотрудничества государственного и частного секторов в таких областях, как ИТ и биотехнологии, — научный парк Research Triangle в Северной Каролине, кластер инновационных компаний, в котором создаются общие ценности. В регион инвестируют деньги и частный сектор, и местные власти. Итог — стремительный рост занятости населения, доходов, финансовых показателей компаний, расположенных в научном парке и вокруг него, которые, кстати, меньше пострадали от недавнего экономического кризиса по сравнению с остальными.

Чтобы поддерживать развитие «своих» кластеров, компании должны знать слабые места логистики, поставщиков, каналов сбыта, профессиональной подготовки, организации рынка и образовательных учреждений. Важно сосредоточиться на недостатках, самых опасных для производительности и роста самой компании, и понять, какие ей по силам устранить самостоятельно, а за какие выгоднее браться с партнерами. Именно в этом мы видим самые большие возможности для создания общих ценностей. Решение местных проблем, которые мешают компаниям развиваться, будет гораздо эффективнее всех инициатив, проходящих «под грифом» социальной ответственности бизнеса, от которых обычно не так уж много проку, ведь при всей их разнообразной направленности они не учитывают общих ценностей.

Как показывают примеры Nestlé, Yara и Research Triangle, развивать инфраструктуру и институты региона нужно коллективными усилиями. Важно искать заинтересованных партнеров, готовых взять на себя часть издержек, обеспечить поддержку властей и общества, делиться знаниями и навыками. Самый большой успех выпадет на долю тех программ развития кластеров, которые предполагают сотрудничество предприятий частного сектора, торговых ассоциаций, госучреждений и НКО.

Создание общих ценностей на деле. Прибыль прибыли рознь, но об этом забывают и теоретики менеджмента, и финансовые рынки с их установкой на краткосрочные результаты. Прибыль, полученная с учетом общественного блага, — это капитализм в его высшем проявлении, капитализм, подталкивающий и развитие общества, и более быстрый рост компаний, капитализм, при котором процветание предприятия ведет к процветанию общества и стабильной прибыли бизнеса.

Концепция общих ценностей предполагает соблюдение законов и этических норм, а также смягчение любых внешних последствий экономической деятельности. Но это не все. Возможность получать прибыль, помогая обществу решать его проблемы, станет одним из самых мощных факторов роста мировой экономики. Принцип общих ценностей заставляет иначе воспринимать потребителей, оценивать производительность и влияние внешних условий на бизнес. Во главу угла ставятся важнейшие, еще не удовлетворенные потребности человечества, не освоенные крупные рынки, издержки бизнеса как результат нерешенных социальных проблем, а также конкурентные преимущества, которые получает компания, занимаясь ими. До сих пор никто и не пытался смотреть на свой бизнес с этих позиций.

Озаботившись созданием общих ценностей, в социальной сфере компании добьются гораздо больше, чем сейчас. Если, скажем, природоохранные меры бизнес будет рассматривать не как уступку давлению общества, а как способ повысить свою производительность, то дело наконец сдвинется с мертвой точки. А ситуация с жильем? Если бы финансовые компании руководствовались идеей общих ценностей, они бы предлагали такие новые решения, благодаря которым больше людей могло бы приобрести жилье. Мексиканская строительная компания Urbi поняла это и первой разработала план ипотечного кредитования «от аренды к собственности». А ведущие американские банки, наоборот, рекламировали механизмы финансирования, которые оказались разрушительными и для общества, и для экономики. А ведь банки считали, что у них все в порядке с социальной ответственностью — они занимались благотворительными программами. Воплощать идею общих ценностей лучше всего в рамках своего бизнеса — для компании это самый богатый источник идей и возможностей. Именно тут ее ждет максимальный экономический успех (который не даст ей свернуть с пути), ведь в своем бизнесе она использует больше всего ресурсов и действительно — благодаря своему масштабу и своим рынкам — может содействовать решению социальных проблем.

Как ни парадоксально, многие из тех, кто первыми начал реализовывать идею общих ценностей, обладали весьма скромными ресурсами, — речь идет о социальных предпринимателях и компаниях из развивающихся стран. Эти аутсайдеры лучше всех увидели новые перспективы, поняли, что на этом пути стирается грань между коммерческими и некоммерческими организациями.

На идее общих ценностей основан целый ряд новых эффективных методов работы, на которые надо переходить всем компаниям. Кроме того, эта идея должна стать неотъемлемой частью стратегии. Суть стратегии в том, чтобы занять особое положение на рынке и выстроить цепочку создания стоимости, которая позволит удерживать эту позиции. Идея общих ценностей помогает понять, какие потребности остаются не удовлетворенными, какие новые продукты нужны людям, каких новых потребителей стоит охватить, как иначе отладить цепочку создания стоимости. А конкурентные преимущества, ко­ торые дает учет интересов общества, наверняка окажутся более надежными и «долгоиграющими», чем обычное снижение затрат и повышение качества. Вечному подражанию и экономической игре с нулевой суммой придет конец.

Возможностей для создания общих ценностей множество, и их становится все больше, хотя иногда их придется основательно поискать. Но наш опыт показывает: по мере того, как все подразделения компании проникаются идеей общих ценностей, перед ней открываются новые перспективы. Вспомним проект Ecomagination: понадобилось десять лет, чтобы развернуть его, зато теперь у GE есть мощный источник инновационных продуктов и услуг.

С точки зрения общих ценностей можно оценивать любое важное решение компании. Как, создавая новинки, еще больше способствовать благу общества? Охватываем ли мы всех потребителей, которым пригодилась бы наша продукция? Применяем ли мы энергои водосберегающие технологии? Можем ли мы построить новый завод так, чтобы это было максимально выгодно сообществу? Как и чем усилить наш кластер, чтобы ничто не мешало нам хорошо работать, в том числе на поприще инноваций? Какую лепту в развитие региона мы можем внести? Если места дислокации экономически сопоставимы, то где общество больше выиграет от нашего присутствия?

Три описанных способа создания общих ценностей взаимосвязаны. Скажем, с развитием кластера проще наладить поставки от местных производителей и выстроить более «компактную» систему снабжения. Для новых продуктов, отвечающих потребностям общества, придется модернизировать производство, изменить маркетинг и дистрибуцию. При новой цепочке стоимости вырастет спрос на энерго­ и ресурсосберегающие технологии, а сотрудникам будет выгоднее работать в компании.

Чтобы создавать общие ценности, нужно по всем трем направлениям определить конкретные показатели, особые для каждого подразделения. Кое­где уже отслеживают социальные последствия своей деятельности, но почти никто еще не увязывает их с экономическими интересами своего бизнеса.

С распространением концепции общих ценностеий появятся новые формы тесного сотрудничества. В чем­то компания может обойтись своими силами, где­то потребуются такие идеи, опыт и ресурсы, что придется «нарушать» границы между коммерческим и некоммерческим, частным и общественным. Вряд ли компании преуспеют, пытаясь решать социальные проблемы самостоятельно, особенно если речь идет о создании кластеров. Кроме того, основным конкурентам надо будет вместе совершенствовать базовые условия, в которых им предстоит работать, — этого не предусматривали инициативы в сфере социальной ответственности, которые нужны были компаниям прежде всего для улучшения имиджа. Во главе угла будет тесное сотрудничество ради конкретных результатов, выгодных всем группам интересов и оцениваемых на основании четких показателей.

Власти и НКО могут и содействовать общим ценностям, и мешать им (см. врезку «Государственное регулирование и общие ценности»).

Новая стадия развития капитализма. Общие ценности — тот ключик, который отпирает дверь инновациям и росту. И именно общие ценности связывают преуспевание компании и благополучие общества, причем так, как трудно себе даже представить в наш век узкого понимания задач управления, стремления к быстрой прибыли и все более явных противоречий между общественными институтами.

Правильно понимаемые общие ценности заставляют компании получать прибыль, не лишая общество благ, а преумножая их. Фондовые рынки, конечно, будут и впредь давить на компании, ожидая от них краткосрочноий прибыли, и конечно, останутся предприятия, которые будут действовать в ущерб обществу. Но зарабатывать долго таким образом вряд ли удастся, и в погоне за барышами они лишат себя гораздо более заманчивых перспектив.

Пора шире посмотреть на создание стоимости. Под влиянием множества факторов (таких, как осознание трудящимися и гражданами своих прав и истощение природных ресурсов) откроются невиданные прежде возможности для создания общих ценностей.

Нам нужен более совершенный капитализм — капитализм, движимый идеей служения обществу. Но это служение должно быть основано не на благотворительности, а на глубоком понимании механизмов конкуренции и создания стоимости. На этой новой стадии эволюции капитализма появятся новые передовые модели разработки продуктов, обслуживания рынков и организации рентабельного бизнеса.

Концепция общих ценностей развивает идею «невидимой руки» Адама Смита и подвергает его «булавочную фабрику» влиянию большего количества внешних факторов. Не благотворительность, а эгоизм создает экономическую стоимость, удовлетворяя интересы общества. Если ориентиром для бизнеса каждой отдельной компании станут общие ценности, то выиграет все общество. И в общественном сознании компании обретут легитимность, а поддержка, которую власти оказывают бизнесу, будет способствовать усилению демократии. Выживут, как всегда, самые приспособленные, но рыночная конкуренция принесет пользу обществу способами, о которых мы даже не подозреваем.

Идея общих ценностей знаменует собой новый подход к управлению — междисциплинарный. В силу традиционного разделения экономических и общественных интересов люди, занятые в общественном и частном секторах, до сих пор получали разное образование и по­ разному делали карьеру. Поэтому управленцы плохо понимают социальные и экологические проблемы и не могут смотреть на вещи шире, чем того требует идеология социальной ответственности бизнеса, а у большинства лидеров общественного сектора нет управленческой подготовки и предпринимательской хватки, без которых невозможно разрабатывать и воплощать модель общих ценностей. В бизнес­школах о капитализме по­прежнему говорят в узком смысле этого понятия (хотя их выпускники все чаще стремятся понять суть и цель своей профессии или интересуются социальным предпринимательством). Плоды такого образования — упущенные возможности и циничное отношение к обществу.

Нужно провести ревизию учебных планов бизнес­школ. Скажем, если студенты проникнутся мыслью о важности рачительного использования любых ресурсов, то они по­новому будут понимать «природу» цепочки создания стоимости. Необходимо пересмотреть и курсы по маркетингу: от методов влияния на покупателей и создания спроса перейти к изучению более глубоких потребностей людей и методов обслуживания еще не охваченных потребительских сегментов. Кластеры и воздействие социальных факторов на производительность и инновационность компании — вот еще одна научная дисциплина, как и экономическое развитие — этот предмет нужно преподавать не только на факультетах политологии и экономики. Курс «Бизнес и гос­ управление» должен знакомить студентов с экономической составляющей социальных факторов, а не только с основами регулирования бизнеса и макроэкономики. Будущие финансисты должны знать, что фондовые рынки могут не только приносить выгоду своим игрокам, но и помогать компаниям создавать истинную стоимость — это их основное назначение.

Концепцию общих ценностей нельзя считать чем­то чисто гуманитарным и теоретическим. Изменения, которые мы предлагаем внести в учебную программу бизнес­школ, не уводят ее в сторону от главного — способов создания экономической стоимости. Наоборот, они под­ разумевают новый уровень понимания рынков, конкуренции и управления бизнесом.

Идея общих ценностей не поможет вылечить все общественные болезни. Но она дает корпорациям возможность направить свой опыт, свои управленческие способности и недоступные ни государству, ни НКО ресурсы на то, чтобы возглавить общественный прогресс. А по ходу дела бизнес снова заслужит уважение общества.

Государственное регулирование и общие ценности

Разумное госрегулирование поощряет компании создавать общие ценности, неразумное —мешает им и даже провоцирует конфликт экономических и социальных задач.

Четко функционирующим рынкам регулирование необходимо, что показал недавний финансовый кризис. Но пойдет ли оно обществу на пользу или во вред — вот в чем вопрос. Регулирование, способствующее общим ценностям, ставит правильные цели и стимулирует инновационную деятельность. На первый план выходят социальные задачи и единые правила игры, что поощряет компании работать ради общих ценностей, а не краткосрочной прибыли. Такое регулирование, во-первых, ставит четкие, измеримые социальные задачи — о чем бы ни шла речь: об использовании энергии, охране здоровья, технике безопасности. Оно устанавливает цены на ресурсы (например, воду) с учетом действительных издержек. Во-вторых, оно определяет стандарты эффективности, но не указывает, как именно их соблюдать,—это остается на усмотрение компаний. В-третьих, оно определяет поэтапный переход на новые стандарты, соответствующие инвестиционному или производственному циклу отрасли. Благодаря поэтапному внедрению компании могут разрабатывать и выпускать новые продукты и отлаживать новые процессы согласно экономике своего бизнеса. В-четвертых, такое регулирование утверждает единые системы оценки и отчетности. При этом государство финансирует инфраструктуру для сбора сравнительных данных (например, о плохом питании в регионах).Тем самым государство стимулирует постоянное улучшение социальных условий. Наконец, правильное регулирование не предполагает дорогостоящих процедур постоянного контроля организаций на соответствие стандартам: предполагается, что они должны своевременно присылать отчеты о соблюдении стандартов, по которым можно, если нужно, провести государственный аудит. Система, мешающая созданию общих ценностей, устроена иначе. Вместо того, чтобы сосредоточиться на измеряемом улучшении условий жизни, она предписывает бизнесу, что именно делать ,чтобы соответствовать новым нормам. Это блокирует новаторскую деятельность и почти всегда повышает издержки компаний.Таким образом государство сдерживает прогресс, о котором якобы печется, и вдобавок провоцирует сопротивление бизнеса, что еще больше замедляет прогресс и препятствует созданию общих ценностей. Конечно, компании, которые хотят жить по-старому, будут противиться и грамотному регулированию. Но когда сторонников идеи общих ценностей станет больше, бизнесу и государству проще будет договориться о регулировании во многих областях. Компании понимают, что на самом деле грамотное регулирование выгодно им. Наконец, регулирование может ограничивать нечестные методы, с помощью которых бизнес выигрывает за счет общества.Необходима, в частности, жесткая антимонопольная политика, чтобы успех компании и следующие из этого выгоды распространялись и на потребителей, и на поставщиков, и на ее сотрудников.

Общие ценности: их значение для государства и гражданского общества

Государственные и общественные организации смогут работать максимально эффективно, если они будут мыслить в терминах стоимости — соотношения выгод и издержек — и думать о конечных результатах, а не о привлеченных средствах и затраченных усилиях. Активисты смотрят на вопросы социального развития с идеологических или абсолютистских позиций, считая, что тут хороши любые средства. Власти и НКО обычно исходят из того, что компромисс между экономической и социальной выгодой неизбежен,чем только углубляют эту пропасть. Скажем, экологическое регулированиепо-прежнему проявляется в командно-административной форме: на первый план выходят меры принуждения. Регуляторы добились бы гораздо большего, если быразрабатывали показатели экологичности и поэтапно вводили единые стандарты,п оддерживал итехнологии, способствующие инновациям, улучшающие экологию и усиливающие конкурентоспособность.

Принцип общих ценностей противоречит традиционному разделению сфер ответственности бизнеса, государства и НКО. Обществу все равно, какие организации создают общие ценности — коммерческие или нет. Ему важно, какую пользу приносят организации(или их объединения), способные с минимальными издержками получать лучшие результаты.

О каких бы задачах—коммерческих или общественных — ни шла речь, думать, как работать эффективнее, всегда полезно. Иначе говоря, в любой ситуации, потребляя ресурсы, нужно руководствоваться принципом создания стоимости. К счастью, появились НКО нового типа. Они понимают, как важны эффективность и общие ценности. Эти НКО нередко добиваются поразительных результатов. В их числе Techno Serve: она объединилась с региональными и глобальными корпорациями и вместе с ними формирует сельскохозяйственные кластеры в 30 странах. Ту же задачу решает Root Capital: она финансирует фермерские хозяйства и предприятия, слишком крупные для микрофинансирования, но слишком мелкие для обычного банковского. Начиная с 2000 года Root Capital кредитовала более 282 предприятия на более чем $200 млн, охватив 400 тысяч фермеров и ремесленников. Она профинансировала обработку 1,4 млн акров земли в Латинской Америке и Африке методами органического земледелия. Root Capital сотрудничает с корпорациями: заказы на будущие поставки она рассматривает как обеспечение выданных кредитов, помогает компаниям отлаживать их системы снабжения и повышать качество закупаемых средств производства. Перспективы работы с предприятиями в русле идеи общих ценностей уже оценили некоторые частные фонды. Фонд Билла и Мелинды Гейтс в партнерстве с глобальными корпорациями создает сельскохозяйственные кластеры.

в развивающихся странах. Фонд интересуют только те культуры, для которых подходит климат и почва конкретного региона.Партнерство призывает НКО, такие как Techno Serve и Root Capital, а так же госчиновников способствовать созданию условий, благоприятных для усиления кластеров и модернизации цепочек создания стоимости во всех их звеньях. Сторонники такого подхода понимают, что помощь мелким фермерам даст долговременный эффект, только если на их продукцию есть покупатели, перерабатывающие мощности и местный кластер с надежной логистической инфраструктурой, доступными ресурсами и т.д. Без корпораций создать все эти элементы кластера трудно. Кроме того, фонды могут минимизировать неравенство сил местных мелких предприятий, НКО, властей и компаний. Для успеха этой работы нужно хорошо понимать, что общие ценности — это результат сотрудничества всех сторон.

Как это работает: основы ТРИЗ

Что такое ТРИЗ?

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – это технология, которая помогает повысить эффективность мышления в десятки и даже сотни раз. ТРИЗ помогает эффективно решать различные технические и производственные задачи и находить сильные, прорывные решения.

 

Сейчас ТРИЗ активно используется на производственных предприятиях для решения различных технических проблем, также ТРИЗ используется в рекламе, в маркетинге, в управлении. Такое широкое использование не удивительно – в любой интеллектуальной деятельности будет востребован инструмент, который работает как «катализатор для мозга».

 

 

ТРИЗ включает в себя различные инструменты и методы и в зависимости от того, какую задачу, проблему необходимо решить – подбирается оптимальный инструмент ТРИЗ. Из-за своего богатого арсенала ТРИЗ можно назвать не только методом, алгоритмом, но и полноценной технологией и даже определенным способом мышления.

 

 

  • ТРИЗ как алгоритм, последовательность решения сложных задач.
    До создания ТРИЗ процесс изобретательства происходил спонтанно и хаотично, а значит – не предсказуемо и не эффективно. ТРИЗ сделала процесс поиска решения управляемым и в десятки раз более эффективным.
  •  

  • Еще одна важная особенности ТРИЗ заключается в том, что она помогает выйти за пределы обыденного, стереотипного мышления. Психологическая инерция мышления – это один из главных врагов не только изобретательства, но и мышления в целом. Как бы мы ни хотели, мы не можем «выключить» стереотипы и представления, которые живут в нашем мозгу. Но именно они создают стену, которая отделяет нас от новых идей и прорывных решений. Для того, чтобы решить проблемы, необходимо выйти за границы проблемы, и ТРИЗ великолепно помогает это сделать.
  •  

  • В расшифровке понятия ТРИЗ звучит слово «изобретательских» и, действительно, изначально ТРИЗ создалась для решения изобретательских задач. Но будет огромной ошибкой считать, что «изобретательские задачи» касаются только профессиональных изобретателей. ТРИЗ – это универсальная технология создания новых идей и эффективного решения различных проблем. Сегодня на любом производственном предприятии есть задачи, которые могут быть успешно решены методами ТРИЗ.

 

 

Например, мы решаем следующие виды задач:

 

  • Решения нестандартных производственных задач
  • Улучшение продукции
  • Удешевление производства, снижение себестоимости продукции
  • Решение проблем модернизации производства
  • Ликвидация брака и потерь
  • Импортозамещение (обход патентов)
  • Повышение производительности производственных, технологических процессов
  • Разработка новых продуктов
  • Повышение квалификации ИТР

 

 

  • Эффективность и «бесплатность» решения.

Одно из важнейших понятий ТРИЗ – противоречие. Рассмотрим поподробнее это понятие.
Любую проблему можно свести к стоящему в ее основе противоречию.
Например, при конструировании корабля необходимо найти оптимальное соотношение между его длиной и шириной. При этом к соотношению длина-ширина применяются прямо противоположные требования: пока корабль в море, он должен быть максимально устойчивым на курсе, то есть быть длинным и узким, а когда корабль приходит в порт он должен быть маневренным, то есть коротким и широким. Противоречие налицо.

 

Разрешение противоречия - это такой результат, достигнув которого мы полностью удовлетворяем противоположные требования.

 

Для корабля таким решением стало появление активных подруливающих устройств. С их помощью устойчивый на курсе корабль становится сверхманевренным в порту.

 

Следующее важное понятие это Идеальный Конечный Результат (ИКР).
Под идеальностью понимается отношение полезных функций технической системы к факторам расплаты, т.е. затратам на их выполнение. В приложении к технической системе идеальный конечный результат звучит так – «Системы нет, а функция выполняется».

 

Использование ИКР при решении задач позволяет получать максимально эффективные решения. Формулировка ИКР заставляет нас делать так, чтобы достижение этого результата должно быть по возможности бесплатным, т.е. реализуемым с использованием только тех ресурсов, которые уже есть. Иногда такими ресурсами становятся ресурсы, буквально валяющиеся под ногами, но ранее никем не замеченные.

 

Г.С. Альтшуллер:
«Есть вредный фактор, с которым надо бороться. Идеально, чтобы этот фактор исчез сам по себе. Пусть сам себя устраняет. Впрочем, его можно устранить, сложив с другим вредным фактором. Нет, пожалуй, самое идеальное – пусть вредный фактор начнет приносить пользу.
Многолетний опыт применения ТРИЗ доказал, что идеальное решение зачастую действительно достигается, или, по крайней мере, оказывается очень близким к нему».

 

ТРИЗ была разработана Генрихом Сауловичем Альтшуллером в 40-х годах XX века в СССР. Сегодня ТРИЗ имеет широкое признание во всем мире. Практически все ведущие производственные компании используют методы и инструменты ТРИЗ в своей работе – Samsung, LG, Gillette, HP, Intel, Boeing, Xerox, Ford, Toyota, Kodak, Johnson&Johnson и другие.

 

Каждый год проходят всемирные конференции ТРИЗ, активно ведут свою деятельность Международная, Азиатская и Европейская ассоциации ТРИЗ. В 1998 году в США открылся Институт Альтшуллера для обучения инженеров и менеджеров.

 

В начале 2000-х годов в компанию Samsung были приглашены российские специалисты ТРИЗ, а в 2003 году в результате их работы компанией были получены 50 новых патентов. В 2004 году один единственный проект, выполненный ТРИЗ консультантами - инновации для DVD - сэкономил Samsung более чем $100 миллионов.

Стремительное развитие компании Samsung поистине впечатляет – еще в начале 2000-х компании было далеко до мирового лидерства, а сегодня Samsung, бесспорно, один из мировых лидеров. Компания сделала ставку на развитие инноваций и победила. Инструменты ТРИЗ были и есть важной составляющей на этом пути к успеху.

В разделе «СМИ о нас» вы можете найти статью из журнала Fortune, в которой CEO Sumsung Jong-Yong Yun рассказывает о том, как компания добилась таких выдающихся результатов.

 

Еще больше фактов и решенных задач вы найдете в разделе Кейсы >>

О том, как ТРИЗ может помочь производственной компании – смотрите в разделе Услуги >>

Немного истории или как была создана ТРИЗ

Для того, чтобы лучше понять суть ТРИЗ, обратимся к истории и к тому, как и почему была создана ТРИЗ.

 

  • Начало XX века ознаменовалась мощной научно-технической революцией. Более того, за 100 лет – с 1900 по 2000 годы - было получено, создано и открыто 90% всех знаний, которыми обладает современное человечество. В XX веке человек столкнулся с огромным количеством новой информации и со всевозрастающими скоростями. Появилась потребность в том, чтобы находить решения и изобретать быстрее и более эффективно, это была потребность в инструментах для активизации мышления. При этом чем больше идей появляется – тем больше работы по обработке этих идей.

 

Например, Томасом Эдисоном и его помощниками было проведено более 6 000 экспериментов при создании лампы накаливания, более 50 000 экспериментов при создании щелочного аккумулятора.

 

  • Традиционно инструментами изобретателя были метод перебора вариантов и метод озарения. И когда-то - в 16, 17, 18 веках, когда техника и наука развивались медленно – эти методы работали. Но в XX веке перебор вариантов и ожидание озарения стали не просто не эффективными, а даже катастрофически не эффективными.

 

На фото: Генрих Альтшуллер, создатель ТРИЗ

 

Г.С.Альтшуллер пишет в своей книге:
«Представьте себе аэропорт, из которого ежедневно строго по расписанию должны вылететь 150 самолетов. Пассажиры занимают свои места. Зажигается табло: «Не курить! Застегнуть привязные ремни!». Но в 100 самолетах стюардессы, мило улыбнувшись, объявляют: «Извините, рейс отменен… багаж вы получите… вас ждут автобусы и такси…» 50 самолетов взлетают, но 49 из них сразу же идут на посадку. Стюардессы мило улыбаются: «Извините, рейс окончен… багаж… автобусы…» И только 1 (один!) самолет прилетает в тот город, в который он должен прилететь…

 

Читатель вправе возразить: нет таких аэропортов!

 

Тогда представьте себе строительную организацию, которая ежегодно получает средства на возведение 150 жилых домов, а в конце года отчитывается: 100 домов обрушились в процессе постройки, в 49 можно жить лишь на нижних этажах, но зато 1 (одна!) пятиэтажка полностью заселена…

 

Читатель снова возразит: нет таких строителей! Да, таких строителей нет. Я просто хотел наглядно показать, как обстоит дело в изобретательском творчестве».

 

  • Г.С.Альтшуллер работал патентным поверенным и в период с 1946 по 1971(25 лет!) исследовал свыше 40 тысяч патентов и авторских свидетельств в Патентном министерстве. Благодаря этому анализу Альтшуллер выявил определенные законы, по которым развиваются технические системы, нашел 40 изобретательских приемов, которые лежат в основе всех изобретений. Это и стало началом ТРИЗ. Альтшуллер выявил, что частные технические вопросы и задачи (которых тысячи и тысячи) можно свести к основным моделям и приёмам, которых всего 40.
  •  

  • Находясь в поисках инструментов для активизации мышления, Альтшуллер изучал не психологию человека (как это делали раньше), а технические системы и сделанные ранее изобретения. Таким образом он создал/вывел/нашел алгоритмы, приемы, инструменты, законы, используя которые можно многократно ускорить поиск сильных и прорывных решений.

 

Альтшуллер Г.С., создатель ТРИЗ: «Нам иногда говорят: вы учите решать задачи по законам, следовательно, учите шаблонному мышлению… Все наоборот! Обычное мышление из-за психологической инерции идет шаблонными путями. Знание законов развития технических систем позволяет сознательно уходить от шаблонов, законы подталкивают к нетривиальным, «диким» мыслительным операциям, свойственным очень талантливым изобретателям».

 

В СССР ТРИЗ была очень популярна, широко использовалась на различных предприятиях, в том числе на заводах оборонного сектора. Перестройка стала тяжелым временем для нашей страны, множество специалистов ТРИЗ эмигрировали из России в США и Европу. По мере того, как ситуация в стране стабилизировалась, ТРИЗ постепенно возвращала себе былую известность. Сейчас все больше российских производственных компаний внедряют инструменты ТРИЗ в свою работу, но, к сожалению, нам пока еще далеко до таких стран как США, Германия, Корея, где ТРИЗ широко используется специалистами ведущих производственных компаний.

 

 

Как мы решаем «нерешаемые задачи»

На любом производственном предприятии (да и не только на предприятии, но и в жизни каждого человека) есть ситуации или процессы, которые несут в себе противоречия.
Например, автобус должен быть коротким, чтобы иметь высокую маневренность на узких улицах. С другой стороны, автобус должен быть длинным, чтобы вмещать в себя больше пассажиров. Это простой пример противоречия – автобус одновременно должен быть длинным и коротким.

 

В противоречивых ситуациях мы привыкли искать компромисс – находить некую «точку», при которой противоречивые требования оптимально сочетаются. Но иногда встречаются «нерешаемые» задачи и ситуации, в которых точки оптимума не существует - противоречивые требования не имеют никаких пересечений.

 

Вот для таких ситуаций, в которых нет точки оптимума, и нужны инструменты ТРИЗ. «Нерешаемые» задачи не терпят компромиссов, их можно решить только одним путем – путем полного снятия противоречия. Это и будет сильным, прорывным решением.

 

Для ситуации с автобусом прорывное решение, как вы, наверное, уже догадались, - это автобус с гармошкой или двухэтажный автобус – автобус одновременно «короткий» и «длинный».

 

Таким образом, область применения ТРИЗ – это нестандартные проблемы в известном поле знаний.

 

Остались вопросы?
Звоните: +7 (964) 364 67 24

 

Г.С. Альтшуллер:
«Представление о технике формируется прежде всего под впечатлением от машин, уже созданных. Поражают их возможности, скорости, мощности, размеры. Мы склонны отождествлять прогресс техники с увеличением параметров существующих машин, ростом их производства. Все так: это тоже прогресс. Но самый главный участок, самая передовая линия прогресса там, где еще нет больших и красивых машин, где на листе бумаги или просто в воображении человека впервые появляется замысел странной, доселе невиданной машины, там, где вырабатывается самая ценная продукция – принципиально новые идеи.
 
Тысячи лет производство этих идей было сковано примитивной "переборочной" технологией. Переход к новой технологии решения творческих задач - вызов не менее дерзкий, чем прорыв человечества в космос».

 

Эксперимент в производстве - повод для идей

Недавно провели у одного клиента эксперимент, который затронул два смежных подразделения. Пробуем сдвинуть ситуацию с внутренней логистикой в сторону вытягивания.

Проект “в процессе”, поэтому никаких деталей раскрывать не имею права, но поделюсь другим. Наблюдением, что даже такой, не очень масштабный эксперимент, даёт повод для большого количества мыслей на разные темы о том, что можно, а иногда и следует изменить в текущем производственном процессе. А ведь было задействовано всего два подразделения, небольшое количество участников, подготовка эксперимента и вмешательство в обычный производственный процесс были минимальными.

Направления мыслей

Просто перечислю темы, которые удалось обдумать и поднять в обсуждении при проведении эксперимента.

  • Мотивация руководителей становится более явной, когда приходится быстро принимать новые, ранее не опробованные решения.
  • Нужно уходить от стереотипа “защитим своё болото, сохраним статус кво”. Как минимум для того, чтобы сдвинуться с места в нужном направлении
  • Консультанту не стоит вмешиваться в ход эксперимента (если нет угрозы члеовеческой жизни, естественно) – лучше, если участники проекта сами обнаружат все проблемы и попробуют их решить
  • Загрузка сырья и материалов может съедать массу рабочего времени оборудования
  • Если технология не позволяет организовать процесс иначе, потому что иначе нельзя, значит надо просто проверить – а на самом ли деле нельзя иначе? В этот момент многие вспоминают про ТРИЗ, и задачка в эксперименте, которую я имею в виду, тоже могла бы потребовать применения ТРИЗ. Но на самом деле в 95% таких случаев решение не требует изобретательства, обычный “выход за привычные рамки”.
  • Если “контрольная группа” показала лучший результат, чем “экспериментальная” – это не значит, что эксперимент провалился, это означает, что есть неучтённые преимущества в других вариантах
  • Когда говорят о разной производительности разных людей – этот печальный факт, который, конечно, надо иметь в виду. Когда в цифрах понимаешь – насколько разнится эта производительность – просто печально качать головой уже становится невозможно
  • Наблюдения за простыми операциями позволяют лучше их понять, разделить на части и тщательнее оптимизировать
  • Там, где нет порядка – самые большие возможности получения эффекта просто за счет организации работ
  • Отходы производства – это сущность, которую в конвейерном режиме тоже надо учитывать
  • Критерии “сложное” / “простое” изделие завится на разных этапах работ от разных факторов
  • Если нельзя не выполнять избыточную транспортировку, то её нужно организовать так, чтобы она осуществлялась предельно чётко

Взгляд с вертолёта

Ну и еще одно размышление вслух о том, как должен работать консультант в таких проектах. Я вроде бы их не так уж и много провожу, но каждый проект приносит несколько ярких примеров, на которых можно многому научиться, и с помощью которых можно многому научить.

Удивительно, что мне обычно говорят о том, что я привожу очень много примеров. Есть консультанты, которые “не вылазят” из проектов, и я думаю, они тоже частенько участвуют в обучении персонала. Почему они не делятся своими находками – мне это кажется странным. Есть две причины: “я боюсь поделиться, потому что мне за это не заплатят”, и “я не знаю, чем делиться”.

Даже не знаю, что страшнее для потенциальных и реальных клиентов, но обе причины говорят о том, что такие консультанты не очень хорошо понимают, в чем их ценность для их клиентов.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Как найти Big Idea и зачем это нужно маркетингу

Как найти Big Idea и зачем это нужно маркетингу

Нужна ли клиентам сегодня Big Idea и что необходимо учитывать при ее разработке

Что такое Big Idea в digital-маркетинге и зачем она вообще нужна? Можно ли продвигать бренды или продукты без нее?

Big Idea в digital-маркетинге совершенно не отличается от большой идеи в традиционном маркетинге и от большой по человеческим меркам идеи вообще. То есть либо у вас есть точно сформулированная мысль, понимаемая людьми, способная их увлечь и вовлечь, либо нет. Что угодно можно делать при полном отсутствии большой или вообще идеи, включая продвижение брендов и продуктов. Но с идеей это делать проще и, что самое важное, дешевле.

Время от времени приходится слышать мнение о том, что ценность Big Idea снизилась в том числе потому, что клиенты больше в ней не заинтересованы. Можете подтвердить или опровергнуть эту точку зрения?

Снизилась ценность не Big Idea, а того, что креативные рекламные агентства хотели бы этим термином называть. Пока главным инструментом рекламы был телевизионный видеоролик, под Big Idea подразумевалась очень интересная, яркая и запоминающаяся история. Как правило, ее можно было успешно экранизировать в формате 60–30 секунд и легко адаптировать к другим вспомогательным каналам, таким как OOH и печатная реклама. С цифровой трансформацией всего и вся появились новые медиаканалы, новые инструменты, часть из которых уже не вписывались в привычную модель. Они зажили своей собственной жизнью, по своим правилам, требующим новых историй, рассказываемых новым языком. Случилась неприятная с точки зрения агентств штука — вдруг выяснилось, что много товаров/услуг можно достаточно успешно продавать в отсутствие невероятных и головокружительных историй, на основе, скажем, скучной цифровой performance- или контекстной рекламы. И, конечно, спрос на «большие идеи» никуда не делся. Напротив, мне кажется, что он здорово вырос. Но монополию на создание «больших идей» привычные рекламные агентства точно потеряли, получив взамен право утверждать, что спрос на большие идеи упал.

Чем Big Idea отличается от обычной рекламной идеи / концепции? Существуют ли какие-то критерии оценки Big Idea?

Ничем, кроме эффективности, не отличаются — обычные рекламные идеи продают товары/услуги, а «большие идеи» делают это необычайно успешно.

Какие факторы нужно учитывать при создании Big Idea?

Необходимо учитывать человека, которому адресовано сообщение. Сегодня, кстати, с экспоненциальным ростом количества устройств, постоянно «снимающих» разнообразные данные с пользователей — от их трат и контентных предпочтений до пульса и давления, — разбираться в человеке стало проще. Возможно, именно поэтому не всегда нужна «большая идея», вполне может быть достаточно просто точно выбранного времени/места/сообщения.

Существуют ли инструменты для проверки потенциала Big Idea?

Человек — это в некотором смысле удобный «инструмент», правда, им нужно правильно пользоваться (как и любым, пожалуй, сложным инструментом). Сильная идея, как правило, равномерно эффективно работает как в самом продвигаемом продукте/услуге, так и в коммуникации. Иногда бывает, что продукт так прекрасен, что он практически не нуждается в коммуникации, а иногда кампания великолепна настолько, что зритель забывает, какому продукту она посвящена.

Можно ли заранее определить, что Big Idea, положенная в основу кампании, сможет привлечь внимание аудитории и создать вирусный эффект?

Если коротко — то нет. Если бы можно было, то откуда бы появились бездарные кампании, которые никому не нравятся?

Есть ли какие-то техники и практики по поиску идей? Поделитесь, пожалуйста, наиболее эффективными, на ваш взгляд.

Любопытство, эмпатия и человеколюбие.

Могли бы вы привести 3 примера наиболее удачных, на ваш взгляд, «больших идей»?

Я бы отметил следующие:

- Impossible is nothing от Adidas;

- Think different от Apple со всеми вытекающими последствиями, включая Imagine that и Get a Mac;

- Мир в форме бутылки Absolut.

роль интеллектуальной собственности в кинопроизводстве

Кэти Джювел, ВОИС

Все мы любим кино. Этот уникальный вид искусства служит для нас источником развлечений, радости и восторга. Однако не стоит забывать, что кинопроизводство – процесс комплексный, требующий участия множества разных сторон. Какую роль в кинематографе играет интеллектуальная собственность?

Ответ прост: ИС является «тканью» всего процесса! ИС определяет каждый этап создания кинофильма от сценария до экрана (см. публикацию From Script to Screen: The Importance of Rights Documentation in the Distribution of Films ). Она помогает продюсерам привлекать необходимые средства для реализации кинопроекта, а режиссерам, сценаристам и актерам, равно как и многим другим творческим и техническим работникам, чья деятельность скрыта «за кулисами» кинозала, — зарабатывать на жизнь. ИС поощряет инновации в технологической сфере, расширяющие горизонты творчества и делающие возможным то, что ранее казалось недостижимым.

Права ИС определяют каждый этап создания кинофильма от сценария до экрана (Фото: WIPO/Berrod)

Авторское право — охрана прав создателей произведений

Среди всех прав ИС авторское право является стержневым элементом всего процесса производства кинофильма. Авторское право, помимо прочего, защищает авторов или правообладателей от несанкционированного использования другой стороной их произведений. 

Достаточно посмотреть на длинный список имен в титрах в конце фильма, чтобы в общих чертах понять, сколько людей участвует в производстве кинокартины. Это комплексный, коллективный процесс, который порождает многочисленные и разнообразные виды прав, касающихся разных этапов создания фильма, таких как написание сценария и музыки, режиссура и исполнение.

Права, связанные с каждым из этих этапов, должны пройти процедуры лицензирования, передачи и оформления;  только тогда продюсер — человек, отвечающий за превращение творческой мысли в востребованную коммерческую идею, — может заявить свои права на тот или иной фильм, получить необходимые средства для производства и выдавать лицензии, разрешающие прокат кинокартины, с целью ее максимально широкого распространения.

Продюсер отвечает за реализацию кинопроекта. Хотя он может и не быть автором первоначальной идеи сценария, но без его проницательности и энтузиазма кинопроект едва ли когда-то увидит свет. В ходе процесса кинопроизводства продюсеры заключают многочисленные соглашения, определяющие порядок использования прав ИС, возникающих в результате участия в процессе различных творческих сторон, и форму вознаграждения. Эти договоренности основаны на авторском и договорном праве и получили название «последовательности правоустанавливающих документов». (Дополнительная информация о соглашениях, которые должен заключить продюсер, в статье Securing Rights - From Script to Screen).

Все начинается со сценария

Путь любого фильма начинается с поиска хорошего сюжета или сценария. В идеале продюсеру удается найти сценарий, готовый для съемки, но обычно для создания киносценария приходится пользоваться услугами профессиональных сценаристов. Сценарием может быть новое произведение или произведение, основанное на существующем материале, например романе, пьесе или комиксах.

Сам сценарий принято считать оригинальным произведением, в связи с которым возникают права ИС. Продюсер обычно привлекает сценариста для создания короткого сюжета кинофильма и его чернового варианта; при этом соглашением может быть предусмотрено создание последующих вариантов, их переработка или доработка в обмен на согласованный гонорар. Организационно-правовая форма договора, заключенного с автором сценария, изменяется в зависимости от применимого законодательства в области авторского и смежных прав.

Если кинофильм является экранизацией существующего произведения, то продюсер — прежде чем предпринимать дальнейшие шаги — заключает договор опциона для получения права на использование этого материала. Договор опциона устанавливает, что владелец оригинального произведения, т.е. сценария, книги, статьи или рассказа, соглашается наделить продюсера на определенный срок правом, позволяющим создать фильм по этому произведению.

По мере готовности фильма (и использования опциона) владелец авторского права получает согласованный гонорар за действующее право, разрешающее использовать произведение в рамках конкретного фильма. В то же время обычно заключается договор о продаже прав, который определяет условия владения правами на киносценарий, на телематериал или правом, разрешающим использовать продукт в рамках смежных сегментов рынка, например для целей домашнего просмотра или новых информационно-коммуникационных технологий.

Искушённый продюсер пытается заполучить максимально широкие права, с тем чтобы обеспечить оптимальную рентабельность и иметь свободу действий, например, для создания следующей серии фильма. Первоначальный владелец авторского права, со своей стороны, прилагает все усилия к тому, чтобы сохранить за собой некоторые права, например право на публикацию, права на постановку пьесы, права на трансляцию по радио, права на использование образов героев (если у кого-то появится желания написать продолжение). Подробные договоры о продаже прав помогают избежать в будущем непредвиденных правовых проблем.

Финансирование

Когда речь заходит о получении необходимых для производства фильма средств, права ИС, подкрепленные четкой последовательной правоустанавливающей документацией, безусловно, являются самым ценным активом продюсера. Отсутствие четкой последовательной правоустанавливающей документации может серьезно затруднить — или даже сделать невозможной — продажу кинопродукта. Соглашение с известным сценаристом, актером или режиссером способно значительно повысить шансы на получение поддержки, необходимой для финансирования производства и распространения фильма.

Кроме того, именно продюсер выбирает подходящего режиссера для реализации кинопроекта и обсуждает с ним условия договора. Такие договоры охватывают ряд вопросов, при этом режиссер, в зависимости от юрисдикции, может получить статус автора и совладельца конкретного фильма, наделенного соответствующими правами, или же наемного работника с заработной платой или совмещать обе функции. Нередко режиссеры также получают от кинопрокатчиков гонорары, а в некоторых странах, например во Франции, имеют право в контексте своих неотъемлемых личных неимущественных прав обсуждать положение, касающееся окончательного монтажа, что позволяет им принимать решения о том, какой вариант картины появится на широком экране.

Охрана прав актеров

Продюсер аналогичным образом заключает договоры с актерами и исполнителями. Эти договоры могут быть многоплановыми и «тонкими», поскольку совмещают в себе вопросы, касающиеся прав ИС, в частности те, которые связаны с передачей прав продюсеру, и условия трудового договора.

Правовой статус актеров отличается в зависимости от страны. В некоторых государствах актеры наделяются широким кругом так называемых смежных прав (см. публикацию «Понимание авторского права и смежных прав» ). Тогда как во многих других странах актеры привлекаются для участия в съемках в качестве наемных работников и не имеют или почти не имеют возможности отстаивать выгодные для них договорные условия о вознаграждении (см. статью Managing performers' rights: the role of contracts).

По окончании съемок фильма материал отправляется в монтажную, где режиссер монтажа, режиссер и композитор отбирают нужные кадры для создания наилучшей версии или окончательного монтажа фильма. После того как картина будет готова для показа на широкую аудиторию, права ИС сохранят свою определяющую роль в процессе кинопроизводства.

Договоренности с дистрибьютерами

Только при наличии четких последовательных правоустанавливающих документов (закрепляющих владение преимущественными правами на произведение) продюсер может добиться успеха при заключении сделок с распространителями. Продюсеры заключают соглашения с дистрибьютерами на условиях вознаграждения и с обязательством распространения фильма на основных рынках. В современной обстановке не существует типового соглашения с дистрибьютером. Продюсер может заключать договоренности с объединенной компанией, которая имеет возможность организовать прокат фильма в местных кинотеатрах, на компакт-дисках или на DVD, или же выдать лицензию местным телеканалам на его использование либо продать его зарубежным покупателям на кинофестивалях. Другой вариант -- наладить отношения с различными дистрибьютерами, работающими в разных сегментах рынка, например кино- и видеоиндустрии, и тогда именно эти субъекты должны будут выдавать отдельные лицензии на те или иные права.

Договоры о распространении традиционно содержат положения, предусматривающие, что дистрибьютер имеет законное право внести некоторые изменения в фильм для целей распространения. Эти изменения могут касаться названия или монтажа и помогут удовлетворить требованиям классификации фильмов или цензуры или же дубляжа и наложения титров и т.д.

Любой дистрибьютер несет расходы в связи с маркетингом фильма, призванным обеспечить ему наиболее выгодную позицию на рынке. Продюсер прикладывает все усилия к тому, чтобы распространитель с должной ответственностью относился к своей задаче продвижения фильма на рынке. Продюсер может также пожелать оговорить права, касающиеся консультаций о форме проведения и направлении маркетинговой кампании.

Число и виды соглашений в области ИС, которые могут стать результатом процесса кинопроизводства, столь же разнообразны, сколь и многочисленны. В условиях такого многообразия вопросов и прав, которые должны быть учтены и пройти юридическую очистку, производители фильмов нередко страхуют профессиональную ответственность на случай возникновения каких-либо вопросов, связанных приобретением прав.

Товарные знаки и продвижение товара

Не менее видное место в индустрии кино занимают и товарные знаки.  Аналогично любой другой отрасли в киноиндустрии используются товарные знаки для создания отличительного образа и привлечения внимания к продукту в условиях насыщенности рынка: будь то широкопопулярная компания 20th Century Fox и родственная ей Fox Searchlight, востребованная любителями более эксцентричного подхода, или кумиры анимации Pixar и Disney как компания, ориентированная на семейные ценности. 

Название кинофильма также может охраняться как товарный знак, например «Звездные войны», аналогично образам главных героев и компонентам кинофильма, в частности Джеймс Бонд, 007, Гарри Поттер и Симпсоны. Регистрация этих компонентов в качестве товарных знаков может открыть путь для заключения прибыльных соглашений в области лицензирования и продвижения товара, которые помогают покрывать расходы на производство и рекламу фильма.  

Принято считать, что Уолт Дисней стал первым, кто раскрыл потенциал кинематографа и его героев в свете получения дополнительного дохода (например, помимо кинопроката). Образ и имя Микки Мауса, самого узнаваемого героя мультипликационных фильмов в мире, были зарегистрированы в качестве товарного знака еще в 1928 г.  К 2010 г. доля этого легендарного талисмана компании Disney в мировом товарообороте розничной торговли составила девять млрд. долл. США и продолжает демонстрировать высокий потенциал роста.

Еще один яркий пример успешного продвижения кинопродукта на рынке представляет собой фильм «Звездные войны». За первой картиной «Звездных войн», вышедшей на экраны в 1977 г., последовали еще пять фильмов-хитов, повлекших за собой создание высокодоходного многомиллиардного рынка предметов коллекционирования по мотивам фильма (начиная с фигурок героев и заканчивая световыми мечами, цепочками для ключей и книгами).  «Звездные войны» стали непоколебимым культовым явлением, модной традицией, которая продолжит свое существование благодаря планам приступить в этом году к съемке «Звездных войн VII». 

Скрытая реклама

Создатели кинофильмов и кинокомпании могут воспользоваться еще одним ценным приемом — техникой скрытой рекламы: те или иные брендовые товары (имеющие товарный знак) «вписываются» в сюжетную линию фильма. Самый первый пример скрытой рекламы встречается в картине «Крылья» 1929 г, где по сюжету упоминаются конфеты «Херши». 

В свете широкого распространения цифровых технологий, позволяющих зрителям «отсеивать» рекламу, сегодня многие компании расценивают скрытую рекламу как более доступный и действенный метод взаимодействия с потребительской аудиторией. Для представителей индустрии кино эта практика стала ценным инструментом компенсации расходов на производство и рекламу. 

Благодаря договоренности с компанией «Хайнекен» - по существующей информации, стоимостью в 45 млн. долл. США, — создатели последней серии ленты о Джеймсе Бонде «Координаты: «Скайфолл» (2010 г.) покрыли почти треть расходов на производство фильма. Техника скрытой рекламы применяется в «Бондиане», одном из самых успешных в мире примеров кинофраншизы, с 1960-х гг.  В докладе новостного интернет-ресурса Business Insider перечислены все продукты, так или иначе упомянутые в фильмах о Бонде за время их существования. Значение этих «нагрузочных» товаров таково, что что некоторые киностудии включают их упоминание в сценарий еще до фактического создания фильма.

Техника скрытой рекламы применяется в «Бондиане», одном из самых успешных в мире примеров кинофраншизы, с 1960-х гг. Модель Z8, серийный вaриант концепт-кара 1997 г. Z07, созданная Хенриком Фишером в проектно-конструкторском бюро BMW в США, появляется в фильме о Бонде «И целого мира мало» (1999 г.) и играх про Джеймса Бонда, агента 007 «Под обстрелом» и «Гонки 007». (Photo: Jimmy Baikovicius [CC-BY-SA 2.0]).

Технологические инновации

Для создания фильма используется множество технических средств: это и камера, и осветительные приборы, аппаратура монтажа, оборудование для звуковых и специальных эффектов.  Инновации — это визитная карточка отрасли. На протяжении всей истории пытливые умы искали новые, более совершенные пути, позволяющие расширить горизонты возможного.  Многие из таких уникальных технических решений охраняются патентами. 

С того времени, когда Томас Эдисон и братья Люмьер сделали кинематограф массовым явлением, киноотрасль претерпела огромные технические изменения. Золотой век немого кино сменился эпохой звукового кино, которое придавало новое значение диалогу и игре актеров и, в свою очередь, привело к появлению киножанров. Изобретение техниколора (был создан в 1916 г. и дорабатывался на протяжении нескольких десятилетий) позволило сделать кинокартинку более реалистичной, а использование передовых новаторских, высокопроизводительных акустических систем — начиная с системы Vitaphone компанией Warner Brothers (была использована для создания первого полнометражного звукового фильма «Певец джаза» в 1927 г.) и до системы Dolby Surround (впервые применена в 1982 г.) — обогатило кинематограф.

На протяжении всей истории пытливые умы искали новые, более совершенные пути, позволяющие расширить горизонты возможного. Считается, что испанский кинорежиссер Сегундо де Шомон был первым, кто поместил камеру на движущееся устройство в 1907 г. Эта обманчиво простой шаг оказал огромное влияние на процесс кинопроизводства. Использование операторской тележки, платформы на колесах с закрепленной на ней камерой, помогает создать плавность съемки с движения, даже с тяжелым и громоздким оборудованием на ней. (Фото: Dan Eckert [CC-BY-2.0]).

Цифровые технологии – будущее кинематографа

Переход с пленки на «цифру» в последние годы оказал очень большое влияние на отрасль, повысив качество продукции, сократив расходы и сроки производства, а также упростив доступ в киноиндустрию для любителей и создателей бюджетных фильмов.

Цифровые технологии также предоставили колоссальные возможности для использования спецэффектов, стимулировали развитие жанров научной фантастики и «фэнтези». Благодаря цифровым технологиям в распоряжении создателей кинофильмов сегодня имеются инструменты для воссоздания образа воображаемых миров, исследуемых героями фильмов. 

Компьютерная графика (технология CGI) впервые была использована в фильме «Мир Дикого Запада», снятом в жанре научной фантастики в 1973 г.  В 1995 г. компания Pixar создала первый полнометражный фильм в жанре компьютерной анимации «История игрушек», а «Миллионер из трущоб», появившийся в 2009 г., стал первой картиной, снятой по большей части «на цифру», который получил премию «Оскар» в номинации «Лучшая операторская работа».  В том же 2009 г. «Аватар» Джеймса Кэмерона явил миру новые возможности: использованная в нем техника стереоскопической съемки в формате 3D помогла создать удивительный монолитный сплав актерской игры и компьютерной графики с помощью применения кардинально новых технологий захвата движения. 

Широкое использование и применение цифровых технологи, в том числе и сети Интернет, в корне меняют индустрию кино с точки зрения методов потребления и распространения кинопродукции (потоковое видео и скачивание) и сглаживает различия.  Цифровые технологии, бесспорно, являются той средой, которая подпитывает любовь к кинематографу во всем мире.

Система «4И» – управление идеями и управление предложениями

Настоящая Политика конфиденциальности персональных данных действует в отношении всех персональных данных, которые Компания «ТЕКОРА» может получить от Вас во время использования Вами сайтов компании.

Заполняя форму на сайте http://www.tekora.ru/ и других веб-сайтах Компании «ТЕКОРА», которые собирают данные и ссылаются на эти условия, Вы даете свое добровольное согласие Компании «ТЕКОРА» на обработку нижеследующих персональных данных с применением автоматизированных средств обработки или без таковых: фамилия, имя, отчество; место работы, наименование занимаемой должности; адрес электронной почты; номер контактного телефона.

Предоставляя Компании «ТЕКОРА» информацию, необходимую для инициирования дальнейшего взаимодействия, Вы выражаете согласие на ее использование в соответствии с настоящей Политикой.

Если Вы не согласны с приведенными в настоящем документе условиями, пожалуйста, не используйте данные веб-сайты и не заполняйте формы запроса информации.

Компания «ТЕКОРА» означает:

ЗАО «ТЕКОРА», Юридический адрес: 119285 г. Москва, ул. Мосфильмовская, д.22, стр.1.

Почтовый адрес: 117997, ГСП-7, г. Москва, ул. Профсоюзная, д.65, оф.369.

Под обработкой персональных данных понимаются действия, предусмотренные законодательством Российской Федерации, в том числе Федеральным законом от 27.07.2006 N 152-ФЗ "О персональных данных".

Предоставляя свои персональные данные Вы соглашаетесь на их обработку, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу, обезличивание, удаление, уничтожение Компанией «ТЕКОРА» в целях обработки Ваших заказов и запросов, для осуществления деятельности по продвижению товаров, работ, услуг или объектов интеллектуальной собственности на рынке путем осуществления прямых контактов с Вами с помощью средств связи, оценки и анализа сайта, анализа покупательских особенностей и предоставления персональных рекомендаций; информирования Вас об акциях, скидках и специальных предложениях посредством электронных рассылок, а также в целях связи с Вами (по электронной почте и/или телефону).

Предоставляя Компании «ТЕКОРА» свои персональные данные, Вы можете быть уверены, что они не будут предоставляться третьим сторонам, за исключением случаев, когда это требуется в интересах деловых отношений между Вами и Компанией «ТЕКОРА». В некоторых случаях Компания «ТЕКОРА» обязана передавать Ваши персональные данные третьим лицам в связи с требованиями применимого законодательства. Например, это может быть в случае, когда существуют основания подозревать в совершении преступления или неправомерном использовании веб-сайта Компании «ТЕКОРА».

Вы можете в любой момент отказаться от получения сообщений по электронной почте, однако это не затрагивает передачу сообщений по электронной почте, которые требуются в целях реализации деловых отношений между Вами и компанией «ТЕКОРА».

Указанные веб-сайты содержат несколько ссылок на компании, с которыми Компания «ТЕКОРА» поддерживает деловые отношения. Компания «ТЕКОРА» не несет ответственность за соответствие требованиям по защите персональных данных в отношении использования веб-сайтов партнеров Компании «ТЕКОРА». Для получения информации о защите данных при посещении этих сайтов, пожалуйста, ознакомьтесь с политиками конфиденциальности на веб-сайтах соответствующих компаний.

Персональные данные, собираемые Компанией «ТЕКОРА», хранятся на защищенных серверах. Доступ разрешен только ограниченному числу уполномоченных лиц, которые нуждаются в нем для того, чтобы управлять веб-сайтами Компании «ТЕКОРА» или обеспечить их надлежащую функциональность, особенно в части технической поддержки.

Настоящим согласием Вы подтверждаете, что являетесь субъектом предоставляемых персональных данных, а также подтверждаете достоверность предоставляемых данных.

Компания «ТЕКОРА» предпринимает разумные меры для поддержания точности и актуальности имеющихся у нее персональных данных, а также удаления устаревших и других недостоверных или излишних персональных данных, тем не менее, Вы несёте ответственность за предоставление достоверных сведений, а также за обновление предоставленных данных в случае каких-либо изменений.

Вы можете в любой момент изменить (обновить, дополнить) предоставленную Вами персональную информацию или её часть, а также параметры её конфиденциальности путем обращения в Компанию «ТЕКОРА».

Обращаем внимание, что данное согласие предоставляется исключительно на добровольной основе. Настоящее согласие действует в течение 20 лет и может быть отозвано Вами в любое время, путем направления Компании «ТЕКОРА» заказного письма с уведомлением о вручении по адресам для корреспонденции Компании «ТЕКОРА», которые указаны в настоящем тексте согласия.

Все предложения или вопросы по поводу настоящей Политики следует сообщать Компании «ТЕКОРА» по телефону +7 (495) 336-16-19 или по адресу электронной почты [email protected]

Политика конфиденциальности может обновляться в связи с возможными поправками к закону или изменениями внутренних процессов Компании «ТЕКОРА».

Последнее обновление: 23 мая 2017 г.

Как разработать идею продукции и торговой марки | Small Business

Прогуляйтесь по магазину товаров для дома, продуктовому магазину или хозяйственному магазину, и вы, вероятно, наткнетесь на множество изобретательных товаров. Каждый новый продукт зарождается в чьей-то голове как идея, а затем оказывается на полках магазинов. Возможно, у вас есть идея для продукта, или, может быть, вам нравится концепция разработки идей. Изучение способов разработки продукта может помочь вам создать оригинальный товар.

Будьте наблюдательны

Разработка идеи нового продукта подразумевает постоянное осознание способов улучшить вашу повседневную жизнь. Разработчики продукта и изобретатели наблюдательны. Например, Эрл Диксон (изобретатель лейкопластыря) наблюдал, как люди обматывают раны и порезы марлей, а затем держат марлю закрытой или прикрепляют к коже с помощью какой-то липкой ленты. Диксону пришла в голову идея разрезать квадрат марли, разместить этот квадрат на полоске клея, а затем обернуть им травму.Эта творческая идея превратилась в лейкопластырь и изменила способ ухода за ранами.

Делайте заметки

Ведение заметок - ключ к разработке новой идеи производства или торговой марки. Когда вы наблюдаете за окружающим миром, идеи новых продуктов могут часто приходить вам в голову. Со временем вы можете забыть об определенной идее. Более того, во время сна могут приходить в голову творческие идеи. Держите под рукой блокнот и ручку и записывайте идеи по мере их появления. Изложите свои идеи позже, подумайте, как реализовать идею в повседневной жизни, и перечислите преимущества ваших идей.

Обзор существующих продуктов

Использование существующих продуктов - еще один способ разработать идею для производства. Некоторые повседневные товары чрезвычайно полезны; однако включение дополнительных функций может помочь улучшить эти продукты или заполнить пробелы для создания нового продукта. Рассмотрим на примере одноразовых подгузников. Хотя эти типы подгузников полезны и удобны, они могут оказаться проблематичными при приучении к горшку, потому что дети не могут тянуть подгузник вверх и вниз.Изобретение подтягиваний решило эту проблему, предоставив детям доступ к нижнему белью и защиту одноразовых подгузников.

Подать заявку на патент

Разработка новой идеи - это только начало, и для реализации идеи необходимо подать заявку на патент или торговую марку. Патенты и товарные знаки защищают вашу интеллектуальную собственность и не позволяют кому-либо украсть и продать вашу идею. Это включает в себя исследование патентной базы данных, чтобы убедиться в новизне вашей идеи, подачу заявки на патент и уплату пошлины за подачу заявки.Это длительный процесс, и заявки на получение патента требуют подробной информации о вашей идее, такой как описание, список уникальных преимуществ и набросок вашей идеи.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Валенсия Игера - писатель-фрилансер из Чесапика, Вирджиния. Она размещала материалы для печатных изданий и онлайн-изданий, таких как Sidestep.com, AOL Travel, Work.com и ABC Loan Guide. Игера в основном работает писателем по личным финансам, путешествиям и медициной.Она имеет степень бакалавра гуманитарных наук по английскому языку и журналистике Университета Олд Доминион.

Что такое «генерация идей»? - Определение, методы и факторы успеха

Идеи - ключ к инновациям. Без них нечего делать, и поскольку исполнение является ключом к обучению, необходимы новые идеи для любых улучшений.

Очевидно, что сами по себе идеи не приведут к инновациям, поскольку вам нужно уметь выстроить систематический процесс управления этими идеями.Идея заключается не только в том, чтобы генерировать тонны из них, но и в том, чтобы обращать внимание на их качество.

Мы согласны с тем, что иногда бывает сложно придумать больше таких высококачественных идей. Нет ничего необычного в том, что мы застреваем в наших старых привычках и распорядках, когда должны создавать что-то новое.

Чтобы вырваться из этой колеи, мы решили изучить генерацию идей в целом, а также представить некоторые из наших любимых советов, инструментов и методов , которые можно использовать для более систематического генерирования новых идей.

Что такое генерация идей и почему это важно?

Генерация идей описывается как процесс создания, развития и передачи абстрактных, конкретных или визуальных идей.

Это начальная часть воронки управления идеями, которая направлена ​​на поиск возможных решений предполагаемых или реальных проблем и возможностей.


Как уже упоминалось, идеи - это первый шаг к улучшению. Наш прогресс как личность человек зависит от новых идей.С точки зрения отдельного человека, новые идеи могут помочь вам двигаться вперед, если вы чувствуете, что застряли на задаче или не можете решить определенную проблему.

Возможно, вы ищете новые способы преодолеть творческий барьер или ищете лучшее решение своей проблемы?

Может быть, вам нужны новые идеи, чтобы вы могли полностью изучить новую возможность?

Когда дело доходит до вашей организации , генерация и сбор новых идей от ваших сотрудников - лучший способ раскрыть творческие, неявные знания.Умение создавать и развивать новые идеи позволяет:

  • Оставайтесь актуальными
  • Сделайте позитивные изменения в вашей организации

«Творческое мышление вдохновляет на идеи. Идеи вдохновляют на перемены »- Барбара Янушкевич

Возможно, ваша организационная цель - повысить эффективность вашей работы и вашей команды или вам нужны новые идеи для улучшения вашего продукта?

Независимо от ваших целей или типов идей, которые вы ищете, цель новых идей - улучшить способ работы с .

В более крупном масштабе экономик зависят от инноваций для стимулирования роста и повышения благосостояния. Инновации создают новые технологии и предприятия, которые создают новые рабочие места для людей.

Итак, хотя инновации связаны не только с идеями, они являются важной частью уравнения, поскольку одно не было бы без другого.

Инструменты и методы для генерации идей

Хорошо, теперь тебе нужны идеи. Что вы делаете?

Скорее всего, вы провели мозговой штурм.Однако было показано, что мозговой штурм не только занимает больше времени и приводит к меньшему количеству идей, но и к худшим идеям, чем если бы одни и те же участники просто пытались придумать идеи сами.

Есть несколько других причин, по которым мозговой штурм может быть не лучшим способом придумывать идеи. Планирование, организация и документирование сеанса в удобном для использования формате займет еще больше времени.

Хотя есть определенные способы улучшить результаты мозгового штурма, это не имеет значения.Дело в том, что вы не должны автоматически переходить к мозговому штурму.

Однако есть и другие полезные методы, которые стоит попробовать, чтобы бросить вызов общепринятому мышлению. Поскольку вам понадобятся разные идеи, хорошо иметь в виду несколько методов их создания. Большинство из этих методов формирования идей можно использовать для более эффективного мозгового штурма, но также и для других типов идей.


Вызов идей

Idea Challenge - это сфокусированная форма инноваций, при которой вы поднимаете проблему или возможность в надежде найти творческие решения.

Суть проблемы идеи состоит в том, чтобы участвовать в формировании идей, а генерировать идеи вокруг заранее определенной темы в течение ограниченного периода времени.

Это позволяет вам сформировать конкретный вопрос и направить его на конкретную аудиторию, чтобы получить новые идеи и уникальные идеи.

Прежде чем приступить к задаче идеи, важно определить, чего вы хотите достичь с ее помощью.

Поскольку существует два типа проблем-идей: проблем, ориентированных и решений, подходов, вы должны сначала уточнить, хотите ли вы определить проблемы или разработать для них потенциальные решения .


При организации испытания идеи существуют различные параметры, которые вы можете выбрать для достижения желаемых результатов, например , как тема, аудитория, обязанности, время, или каналы .

Помните, что вызов идеи - лучший метод, когда вам нужно генерировать много новых идей. Возможно, это не самый эффективный способ генерировать идеи, если вы привлекаете к процессу создания идей только нескольких экспертов, поскольку он оказался более полезным для привлечения большой аудитории.

Несмотря на то, что вызов идеи позволяет быстро собрать множество идей, тщательное планирование требует времени и может не окупиться, если нет ресурсов для его правильной реализации. Кроме того, для успеха необходимо правильное время.

Мы написали исчерпывающее руководство по проблемам, связанным с идеями, которое вы можете прочитать, нажав ниже.

Техника СКАМПЕРА

Техника SCAMPER создана Бобом Эберли и представляет собой метод, используемый для решения проблем и творческого мышления.Это целостный способ применения критического мышления для изменения уже существующих идей, концепций или процессов.

Цель SCAMPER - внести коррективы в некоторые части существующей идеи или процесса для достижения наилучшего решения. Он состоит из семи действий, которые можно использовать для замены деталей в процессе:


1. Заменить
- Техника замещения означает замену части вашего продукта, концепции или процесса другой для достижения еще лучшего результата.

2. Комбинирование - Техника комбинирования исследует возможность объединения двух идей в единое, более эффективное решение.

3. Адаптация - Адаптация анализирует возможности сделать процесс более гибким и сосредотачивается на других подобных постепенных улучшениях идеи, процесса или концепции.

4. Изменить - Изменение идеи рассматривает проблему или возможность с более широкой точки зрения и направлено на улучшение общих результатов, а не только идеи.

5. Другое использование - Этот подход фокусируется на поиске способов использования идеи или существующего решения для других целей и анализа возможных выгод, если они применяются в других частях бизнеса.

6. Исключение - Метод исключения довольно прост: он исследует возможные результаты, если одна или несколько частей концепции были исключены.

7. Реверс - Это действие фокусируется на изменении порядка взаимозаменяемых элементов идеи.

Хотя метод SCAMPER изначально был разработан для мозгового штурма, его также можно применить к вашим собственным мыслительным процессам.

Часто люди склонны сосредотачиваться на поиске следующей большой идеи. При генерировании новых идей легко забыть, что постоянные постепенные улучшения - это те, которые действительно оказывают влияние в долгосрочной перспективе.

Если вы сделаете формирование идей постоянной практикой, у вас будет хороший шанс реализовать эту большую идею с помощью нескольких маленьких.Иногда все, что нужно, - это посмотреть, что у вас уже есть. Использование ваших существующих идей или процессов в качестве отправной точки может многое рассказать о вашей текущей ситуации, в чем и заключается метод SCAMPER.


Противоположное мышление

Противоположное / обратное мышление - это метод, который может помочь вам поставить под сомнение давние предположения , связанные с вашим бизнесом. Это полезный инструмент, который стоит использовать, если вы чувствуете, что ваша команда придерживается общепринятого мировоззрения и придумывать эти «нестандартные идеи» кажется трудным.

Часто поиск лучших решений не достигается с помощью линейного мыслительного процесса. Хотя наш мозг устроен таким образом, противоположное мышление может помочь нам усомниться в норме.

При таком мышлении вы считаете полную противоположность нормальному. Вы даже можете подумать задом наперед, чтобы найти нестандартные решения.

Карты мозгового штурма
Карточки

Brainstorm - полезный инструмент, созданный Советом по инновациям для , предлагающий десятки новых идей , связанных с любой задачей или проблемой, с которой вы в настоящее время работаете.Карточки мозгового штурма помогут вам учесть внешние факторы, такие как: социальные тенденции, новые технологии и регулирование в контексте вашего бизнеса.

Такой подход позволяет генерировать большое количество идей без особых усилий. Хотя многие идеи не имеют смысла, этот инструмент все же может оказаться очень полезным для того, чтобы вывести вас из колеи, если вы страдаете от творческого затора.


Мышление по аналогии

Мышление по аналогии - это метод использования информации из одного источника для решения проблемы в другом контексте.Часто одно решение проблемы или возможность можно использовать для решения другой проблемы.

Мышление по аналогии можно, например, использовать для анализа успешного бизнеса, определения того, что делает его отличным, а затем применения тех же принципов для вашего бизнеса. Это простой способ предложить новых идей, прошедших предварительную проверку .

Вы, наверное, слышали о бесчисленных стартапах, которые называются «Uber для [укажите отрасль здесь] ». Это именно тот метод, который использовала каждая из этих компаний.Однако, хотя это такой простой и интуитивно понятный инструмент, очевидные комбинации, вероятно, будут очень конкурентоспособными.

Вышеупомянутые техники - одни из наших любимых для генерации идей, но определенно не единственные. Те, которые вам подходят, можно найти, протестировав различные варианты.

Управление идеями

Хотя создание идей часто является легкой частью инноваций, их сбор и управление могут оказаться сложной задачей без надлежащего инструмента.

Поскольку люди часто приходят с новыми идеями тут же, они должны уметь собирать эти идеи сразу же, когда они возникают.

Многие люди используют цифровые или физические записные книжки, чтобы записывать свои идеи на ходу. Этот метод хорошо работает, когда вы просто хотите делать заметки для себя. Однако, когда вы хотите поделиться этой информацией с другими и попросить обратную связь для дальнейшего улучшения, это не самый эффективный способ.

Если вам нужно привлечь больше людей к процессу создания идей, вы можете подумать о специальном инструменте управления идеями, чтобы убедиться, что все потенциальные идеи собраны в одном месте.


Инструмент управления идеями

Поскольку управление идеями - такая обширная тема, и у крупных компаний всегда будут тысячи идей, использование специального инструмента управления идеями часто имеет смысл для большинства компаний.

Инструмент управления идеями служит основой вашего процесса управления идеями. Здесь вы собираете идеи, обсуждаете их, оцениваете и расставляете приоритеты, а также отслеживаете их прогресс, а также стратегическое направление своей деятельности по формированию идей.

Эффективность управления идеями с помощью специального инструмента зависит от лежащего в его основе процесса. Чтобы создание идей стало постоянной привычкой, вы должны выстроить процесс, который упростит создание и переработку новых идей. Слишком сложные процессы только расстроят пользователей, поэтому не пытайтесь усложнять их.

Если вам интересно узнать, что следует учитывать при выборе подходящего для вас инструмента управления инновациями, вы можете прочитать нашу предыдущую статью по этой теме.

Успех с генерацией идей

Прежде чем привлекать больше людей к использованию этих инструментов и методов для генерирования большего количества идей, есть еще несколько советов, которые помогут вам получить больше от ваших методов формирования идей.

  • Определите проблему или возможность

Хотя это кажется очевидным, чем точнее вы сможете описать текущую или предполагаемую проблему или возможность, тем больше у вас шансов на самом деле генерировать полезные идеи.

Прежде чем начать, постарайтесь собрать как можно больше информации о проблеме, чтобы добраться до сути проблемы. Определите, что вы уже знаете об этом и какая информация еще необходима.

Чтобы ваши идеи были максимально продуктивными, важно вовлекать в процесс правильных людей. Привлекайте тех людей, которые разбираются в теме и искренне заинтересованы во внесении изменений в вашу организацию.

Если вы планируете привлечь большую группу людей для генерации идей, убедитесь, что ваша аудитория актуальна и хорошо информирована по предмету.

Заявление о том, что любая идея является хорошей, может помешать творчеству, поэтому убедитесь, что ваши цели достаточно амбициозны и конкретны. Один из способов получить больше действительно креативных идей от вашей аудитории - это установить ограничения.

Если ваша общая цель заключалась в сокращении затрат, люди, вероятно, предложили бы такие идеи, как меньшие затраты на офисное оборудование или покупку более дешевого кофе. Однако идеи, которые вы получите, будут сильно отличаться, если вы спросите: «Что мы можем сделать, чтобы сэкономить 70% затрат?».

Без ограничений люди обычно придумывают небольшие предложения по улучшению с небольшим творчеством или без него. Но при более подробном описании проблемы и постановке более амбициозных целей людям действительно нужно использовать свое воображение для достижения желаемого результата.


Заключение

Целью генерации новых идей является улучшение того, что уже существует, а также создание чего-то нового.

Часто, пытаясь решить проблему или приближаясь к новой возможности, люди используют существующие решения или ментальные модели вместо того, чтобы пытаться придумать новые.Проблема с этим подходом состоит в том, что не позволяет вам исследовать различные возможности, и сужает количество возможных решений.

Придумывание совершенно новых идей может помочь вам подойти к вашей проблеме или возможности с новой точки зрения. Это позволяет вам расширить диапазон идей за пределы вашего нынешнего образа мышления, что в конечном итоге приводит к большему количеству идей.

Есть несколько различных методов и техник, которые можно использовать, чтобы бросить вызов этому общепринятому мышлению и получить больше этих высококачественных идей.Те, что представлены в этом посте, можно использовать в качестве справочника во время мозговых штурмов или при самостоятельном генерировании идей.

Следующим шагом к генерации новых идей будет испытание некоторых из этих методов на практике. Вы можете загрузить наш набор инструментов для генерации идей , который состоит из некоторых из наших любимых инструментов для генерации идей.

Этот пост является частью нашей серии блогов по управлению идеями. В этой серии статей мы подробно рассмотрим различные области управления идеями и рассмотрим аспекты, которые, по нашему мнению, являются наиболее важными для понимания при управлении идеями.

Вы можете прочитать остальные статьи из нашей серии, посвященные управлению идеями, нажав кнопку ниже. Не забудьте подписаться на наш блог, чтобы получать новости о нашем предстоящем содержании!

6-этапный процесс разработки продукта [объяснитель] (2021)

Реализация вашего видения оригинального продукта часто является одним из самых больших препятствий для начинающих предпринимателей.

Процесс разработки продукта может показаться почти загадочным, и когда вы слышите истории происхождения других крупных предприятий, путь к готовому продукту редко напоминает прямую линию.

Например, когда дочь Тины Рот-Айзенберг принесла домой несколько полупостоянных татуировок, которых, как ей казалось, не хватало, она мобилизовала свое сообщество коллег-дизайнеров для создания Tattly.

Дэвид Барнетт, с другой стороны, должен был научиться использовать программное обеспечение для 3D-дизайна, чтобы создать прототип PopSockets, популярного ныне аксессуара для телефона.

Сами по себе эти вдохновляющие истории не дают полного плана разработки продукта, но сходство, которое они разделяют, показывает некоторые шаги, которые основатели постоянно предпринимают на пути к открытию бизнеса и выпуску готового продукта.

6-этапный процесс разработки нового продукта

Разработка нового продукта - это процесс вывода на рынок оригинальной идеи продукта. Хотя он различается в зависимости от отрасли, его можно разделить на шесть этапов: создание идей, исследование, планирование, создание прототипов, поиск поставщиков и расчет затрат.

Вот как разработать собственную оригинальную идею продукта и что нужно учитывать на каждом этапе.

1. Идея

Многие начинающие предприниматели зацикливаются на идеях, часто потому, что ждут, когда гений откроет для себя продукт perfect , который они должны продать.Хотя создание чего-то принципиально «нового» может приносить творческое удовлетворение, многие из лучших идей являются результатом повторения существующего продукта.

Модель SCAMPER - полезный инструмент для быстрого придумывания идей продукта, задавая вопросы о существующих продуктах. Каждая буква означает подсказку:

  • Заменитель (например, мех из искусственного меха)
  • Объедините (например, чехол для телефона и аккумулятор)
  • Adapt (e.грамм. бюстгальтер с застежками спереди для кормления)
  • Изменить (например, электрическая зубная щетка с более гладким дизайном)
  • Использование в других целях (например, собачьи подстилки с эффектом памяти)
  • Исключить (например, избавиться от посредников по продаже солнцезащитных очков и передать экономию потребителям)
  • Перевернуть / переставить (например, спортивная сумка, которая не мнет ваши костюмы)

Задавая эти вопросы, вы можете придумать новые способы трансформировать существующие идеи или даже адаптировать их для новой целевой аудитории или проблемы.

Если вы все еще ищете свое «ага!» На данный момент мы также составили список источников для создания ваших собственных идей о продуктах, от анализа онлайн-рынков и описаний продуктов для вдохновения до переосмысления исторических тенденций.

Бесплатный веб-семинар:

Как найти продукты-победители

В нашем бесплатном видео-семинаре мы расскажем, как найти востребованные продукты, проверить их и сделать вашу первую продажу.

2. Исследования

Имея в виду идею продукта, вы можете почувствовать склонность к тому, чтобы перескочить вперед к производству, но это может стать ошибкой, если вы сначала не утвердите свою идею.

Проверка продукта гарантирует, что вы создаете продукт, за который люди будут платить, и что вы не будете тратить время, деньги и усилия на идею, которая не будет продаваться. Есть несколько способов проверить свои идеи продукта, в том числе:

  • Обсуждение своей идеи с семьей и друзьями
  • Отправка онлайн-опроса для получения обратной связи
  • Запуск краудфандинговой кампании
  • Просьба оставить отзыв на форумах, таких как Reddit
  • Исследование спроса в Интернете с помощью Google Trends
  • Запуск страницы «Скоро» для оценки интереса с помощью подписок по электронной почте или предварительных заказов.

Как бы вы ни решили проверить свою идею, важно получить обратную связь от значительной и непредвзятой аудитории относительно того, купят ли они ваш продукт.Остерегайтесь переоценивать отзывы людей, которые «определенно купили бы», если бы вы создали свой теоретический продукт - до тех пор, пока деньги не перейдут из рук в руки, вы не можете считать кого-то покупателем.

Проверка продукта гарантирует, что вы создаете продукт, за который люди будут платить.

Валидационное исследование также неизбежно будет включать анализ конкурентов. Если у вашей идеи или ниши есть потенциал для взлета, скорее всего, в этой сфере уже действуют конкуренты.

Посещение веб-сайтов ваших конкурентов и подписка на их список рассылки позволит вам понять, как они привлекают клиентов и осуществляют продажи.Спросите у своих потенциальных клиентов, что им нравится или не нравится в ваших конкурентах, также будет важно определить ваше собственное конкурентное преимущество.

Информация, собранная в результате проверки продукта и исследования рынка, позволит вам оценить спрос на ваш продукт, а также уровень конкуренции, прежде чем вы начнете планирование.

3. Планирование

Поскольку разработка продукта может быстро усложниться, важно выделить время на планирование, прежде чем приступить к созданию прототипа.

Когда вы в конечном итоге обращаетесь к производителям или начинаете искать материалы, если у вас нет конкретного представления о дизайне вашего продукта и о том, как он будет функционировать, на следующих этапах легко заблудиться.

Лучше всего начать планирование с нарисованного от руки эскиза того, как будет выглядеть ваш продукт. Эскиз должен быть как можно более подробным, с ярлыками, объясняющими различные особенности и функции.

Эскизы продуктов из краудфандинговой кампании для bluetooth-динамика от Hidden Radio.

Чертеж профессионального качества не требуется, поскольку на данном этапе вы не отправляете его производителю. Однако, если вы не уверены, что сможете составить разборчивую диаграмму, которая объяснит ваш продукт, легко найти иллюстраторов для найма на Dribbble, UpWork или Minty.

Попробуйте использовать диаграмму, чтобы составить список различных компонентов или материалов, которые вам понадобятся, чтобы воплотить продукт в жизнь. Список не обязательно должен включать все потенциальные компоненты, но он должен позволить вам начать планирование того, что вам понадобится для создания продукта.

Например, рисунок дизайна кошелька может сопровождаться этим списком:

  • Молнии (большие и маленькие)
  • Застежки серебряные
  • Кожаные ремешки
  • Защитный чехол
  • Этикетка с тиснением
  • Внутренний кошелек

Наряду с компонентами вы также должны учитывать розничную цену или категорию, в которую будет попадать ваш продукт. Будет продукт повседневным или для особых случаев? Будет ли он использовать материалы премиум-класса или будет экологически чистым? Это все вопросы, которые следует рассмотреть на этапе планирования, поскольку они помогут вам не только в процессе разработки продукта, но и в позиционировании вашего бренда и маркетинговой стратегии.

Перед тем, как перейти к этапам поиска поставщиков и калькуляции, необходимо также учитывать упаковку, этикетки и общее качество ваших материалов. Это повлияет на то, как вы продаете свой продукт целевому клиенту, поэтому важно учитывать эти аспекты вашего продукта и на этапе планирования.

4. Прототипирование

Целью этапа прототипирования во время разработки продукта является создание готового продукта для использования в качестве образца для массового производства.

Маловероятно, что вы доберетесь до готового продукта с одной попытки - прототипирование обычно включает в себя эксперименты с несколькими версиями вашего продукта, постепенное устранение вариантов и внесение улучшений, пока вы не почувствуете удовлетворение окончательным образцом.

Несколько прототипов Angle Razor от Morrama.

Создание прототипов также существенно различается в зависимости от типа продукта, который вы разрабатываете. Наименее дорогими и простыми кейсами являются продукты, которые вы можете создать самостоятельно, например рецепты еды и некоторые косметические продукты.Это прототипирование своими руками может также распространяться на моду, гончарное дело, дизайн и другие сферы, если вам посчастливится пройти обучение в этих дисциплинах.

Однако чаще всего предприниматели работают с третьей стороной для создания прототипа своего продукта. В индустрии моды и одежды это обычно связано с работой с местной швеей (для одежды и аксессуаров), сапожником (для обуви) или изготовителем выкройки (для одежды). Эти услуги обычно можно найти в Интернете, выполнив поиск в Google по местным отраслевым услугам.

В большинстве крупных городов также есть школы искусства, дизайна или моды, где учащихся обучают этим методам. Администраторы этих программ университетов или колледжей обычно могут предоставить вам доступ к своей внутренней доске объявлений, где вы можете создать запрос на помощь в создании прототипа.

Для таких объектов, как игрушки, домашние аксессуары, электроника и многие другие объекты с жесткой внешней поверхностью, вам может потребоваться 3D-рендеринг для создания прототипа. Для этого можно нанять художников или инженеров, обученных программному обеспечению автоматизированного проектирования и черчения (САПР), с помощью UpWork или Freelancer.Существуют также удобные онлайн-инструменты, такие как SketchUp, Tinkercad и Vectary, для основателей, которые хотят научиться создавать 3D-модели для себя.

3D-рендеринг для пера Trifecto Infinity Pen .

Чтобы превратить 3D-дизайн в физическую модель, производителям приходилось делать формы для каждой детали. Формы, как правило, дороги и требуют платы за установку таких вещей, как инструменты и штампы, которые используются для резки и придания формы кускам пластика и других твердых материалов.

К счастью, благодаря инновациям в области 3D-печати дизайны можно превратить в физические образцы по гораздо более низкой цене и в более короткие сроки.

Крис Литтл, основатель Wintersmiths, создал прототип своей линейки посуды для бара с помощью Quickparts и объясняет, что он смог сделать это в рамках бюджета и в течение нескольких дней. Алекс Коммонс из Bulat Kitchen рекомендует 3D Hubs, которые он использовал для создания прототипа ножа, платя около 30 долларов за модель, напечатанную на 3D-принтере.

Дизайн кухонного ножа Bulat, напечатанный на 3D-принтере от 3D Hubs.

5. Поиск поставщиков

Когда у вас есть прототип продукта, которым вы удовлетворены, самое время начать сбор материалов и поиск партнеров, необходимых для производства. Это также называется , выстраивающим вашу цепочку поставок. : поставщики, действия и ресурсы, необходимые для создания продукта и передачи его в руки покупателя.

Хотя этот этап в основном будет включать в себя поиск производителей или поставщиков, вы также можете учитывать условия хранения, отгрузки и складирования при своем выборе.

В Shoe Dog , мемуарах основателя Nike Фила Найта, важность диверсификации цепочки поставок подчеркивается на протяжении всей истории. Поиск нескольких поставщиков различных материалов, которые вам понадобятся, а также различных потенциальных производителей позволит вам сравнить затраты. У него также есть дополнительное преимущество, заключающееся в создании резервной копии, если один из ваших поставщиков или производителей не работает. Выбор нескольких вариантов - важная часть защиты вашего бизнеса в долгосрочной перспективе.

В процессе разработки продукта каждый путь к готовому продукту отличается.

При поиске поставщиков существует множество ресурсов как онлайн, так и лично. Хотя это может показаться старомодным, многие владельцы бизнеса предпочитают посещать торговые выставки, посвященные поиску поставщиков. Такие выставки, как Magic в Лас-Вегасе, дают возможность встретиться с сотнями продавцов одновременно - увидеть, потрогать и обсудить материалы, а также наладить личные отношения с поставщиками, что может оказаться полезным, когда придет время договариваться о ценах.

На этапе поиска поставщиков вы неизбежно столкнетесь с решением о том, производить ли ваш продукт локально или за границей. Рекомендуется сравнить два варианта, поскольку каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Alibaba - это наиболее часто используемая поисковая платформа для зарубежного производства. Alibaba - это торговая площадка для китайских поставщиков и заводов, где вы можете просматривать списки готовой продукции или сырья. Популярный способ использования Alibaba для поиска производителя - это поискать объявления с продуктами, аналогичными вашей собственной, а затем связаться с заводом, чтобы узнать, могут ли они создать ваш конкретный дизайн.

6. Расчет стоимости

После проведения исследования, планирования, создания прототипов и поиска поставщиков вы должны иметь более четкое представление о том, сколько будет стоить производство вашего продукта. Калькуляция - это процесс сбора всей собранной к настоящему времени информации и сложения вашей себестоимости проданных товаров (COGS), чтобы вы могли определить розничную цену и валовую прибыль.

Начните с создания электронной таблицы, в которой каждая дополнительная стоимость выделена отдельной строкой. Это должно включать все ваше сырье, затраты на установку завода, затраты на производство и доставку.Важно учитывать стоимость доставки, импортные сборы и любые пошлины, которые вам нужно будет оплатить, чтобы ваш конечный продукт попал в руки покупателя, поскольку эти сборы могут существенно повлиять на ваши расходы, в зависимости от того, где вы производите продукт.

Пример калькуляции стоимости продукта. Вы можете просмотреть ее полностью или скопировать и адаптировать эту таблицу для создания своей собственной.

Если вам удалось получить несколько предложений для разных материалов или производителей на этапе поиска поставщиков, вы можете включить разные столбцы для каждой отдельной позиции, которые сравнивают стоимость.Другой вариант - создать вторую версию таблицы, чтобы вы могли сравнить местное производство с зарубежным.

После того, как вы рассчитали свои общие COGS, вы можете придумать розничную цену на свой продукт и вычесть COGS из этой цены, чтобы получить вашу потенциальную валовую прибыль или прибыль с каждой проданной единицы.

Разработка продуктов в популярных отраслях

Процесс разработки продукта, естественно, будет варьироваться в зависимости от отрасли, поэтому давайте кратко рассмотрим, что вам, возможно, придется учитывать в трех крупнейших и наиболее устоявшихся отраслях: мода и одежда; красота и косметика; и еда и напитки.

Эти три отрасли имеют относительно простые пути к разработке продукта благодаря множеству хорошо задокументированных тематических исследований, которые можно использовать для вдохновения.

Мода и одежда

В индустрии моды разработка продукта обычно начинается по старинке: с рисованного эскиза или цифрового эквивалента, созданного с помощью такой программы, как Procreate.

Затем эскиз превращается в образец с помощью мастера по выкройке или швеи. На этапе создания прототипа создается набор размеров, что означает ряд образцов с разными размерами для каждого размера, который вы хотите продать.Как только набор размеров будет окончательно определен, он будет запущен в производство.

Вместо того, чтобы производить продукцию, некоторые компании, занимающиеся модной и швейной промышленностью, вначале выбирают печать по запросу для производства своей одежды. Функция «Печать по запросу» позволяет загружать дизайны в стороннее приложение, которое соединяет ваш магазин со складом и оборудованием для трафаретной печати. Когда заказ размещается онлайн, ваш дизайн печатается на существующем ассортименте футболок, свитеров и различных других товаров, создавая готовый продукт без необходимости создавать дизайн всей одежды.

Другие факторы, которые следует учитывать:
  • Бирки для подвешивания. Брендовые бирки, которые свешиваются с одежды и обычно содержат такую ​​информацию, как цена, размер и т. Д.
  • Этикетки. Тканевые бирки, вшитые или проштампованные на одежду, обычно содержат информацию о составе ткани и инструкции по уходу.
  • Тесты на стирку. Пройдите тесты на стирку, чтобы понять, выдержит ли он стойкость со временем и как за ним следует ухаживать.

Красота и косметика

Индустрия красоты и косметики включает в себя широкий спектр продуктов, который постоянно расширяется в связи с тенденциями в области хорошего самочувствия и ухода за собой. От макияжа до средств для ванн и средств по уходу за кожей многие косметические бренды делают акцент на полностью натуральных ингредиентах и ​​экологичности, что упрощает самостоятельное создание прототипов продукта с использованием повседневных ингредиентов.

Белая этикетка также популярна в индустрии красоты и косметики, которая представляет собой процесс поиска существующего продукта или производителя, а затем упаковку и брендирование продуктов, которые они уже производят.Какой бы путь вы ни выбрали, массовое производство косметики обычно осуществляется в сотрудничестве с лабораторией и химиком, чтобы гарантировать постоянство качества в масштабе.

Другие факторы, которые следует учитывать:
  • Этикетки и предупреждения. Укажите все материалы, использованные в продукте, и возможные реакции.
  • Законы и правила. Изучите правила FDA и их отношение к вашему продукту и упаковке, где они производятся и где вы собираетесь их продавать.
  • Срок годности. Проведите испытания и укажите необходимые сроки годности продуктов.

Продукты питания и напитки

Продукты питания и напитки - одни из самых простых для начала разработки по низкой цене и, не выходя из собственного дома. Создать новый энергетический батончик может быть так же просто, как купить ингредиенты и настроить рецепт на собственной кухне, как это сделала Лара Меррикен, когда основала Lärabar.

Чтобы перейти от рецептов к упакованным товарам, которые вы можете продавать в магазинах или через Интернет, вам нужно будет найти коммерческую кухню, имеющую лицензию на производство продуктов питания и прошедшую проверку здоровья и безопасности.

Эти кухни обычно оснащены большими печами и кухонным оборудованием для размещения больших партий, но если вы рассматриваете массовое производство и упаковку, совместная упаковка или совместный производитель могут быть лучшим вариантом. Это производственные мощности, которые специализируются на переработке сырья и производстве продуктов питания и напитков в больших масштабах.

Другие факторы, которые следует учитывать:
  • Этикетки и предупреждения. Вам потребуется отобразить списки ингредиентов и информацию о пищевой ценности.
  • Законы и правила. Во многих странах есть правила, касающиеся информации о питании, предупреждений об аллергенах и заявлений о вреде для здоровья, которые вам необходимо соблюдать.
  • Срок годности. Вам нужно будет понять срок службы вашего продукта и то, как вы будете производить, упаковывать и хранить продукт, чтобы учесть это.

Что вы принесете на рынок?

Во время разработки продукта каждый путь к готовому продукту отличается, и в каждой отрасли есть свой уникальный набор причуд, связанных с созданием чего-то нового.Если вы обнаружите, что изо всех сил пытаетесь во всем разобраться, помните, что каждый продукт, выпущенный до вашего, должен был преодолевать одни и те же проблемы.

Выполняя эти шаги в процессе разработки собственного продукта, вы можете разбить непреодолимую задачу вывода нового продукта на рынок на более удобоваримые этапы.

Независимо от того, что вы разрабатываете, вложив всю необходимую подготовку - путем исследования, планирования, создания прототипов, поиска поставщиков и расчета затрат - вы можете настроить себя на успешный конечный продукт.

Иллюстрация Пита Райана


Готовы продать свой товар? Начните бесплатную 14-дневную пробную версию Shopify сегодня

Техника создания идей

В предисловии к книге Джеймса Уэбба Янга «Техника создания идей» Кейт Рейнхард спрашивает: «Как книга, впервые опубликованная в 1940-х годах, может быть важной для современных творческих людей, находящихся на переднем крае?»

Ответ кроется в вопросе, который вдохновил Уэбба на создание книги: «Как вы черпаете идеи?»

Уэбб утверждает, что создание идей - это такой же процесс, как и производство автомобилей.

… производство идей тоже идет на конвейере; что в этой постановке разум следует оперативной технике, которой можно научиться и которой можно управлять; и что его эффективное использование - это такой же вопрос практики в технике, как и эффективное использование любого инструмента.

Формула проста, но непроста.

Во-первых, формула настолько проста, что немногие, кто ее слышит, действительно в нее верят.

Во-вторых, хотя его легко сформулировать, на самом деле он требует тяжелейшей интеллектуальной работы, так что не все, кто принимает его, используют его.

По той же причине, по которой Уоррен Баффет без проблем делится секретами инвестирования в своих письмах акционерам (я рекомендую настоящие, но если у вас мало времени, вы можете сделать и хуже, чем версия Cliff Notes).

Тренировка ума требует, чтобы вы усвоили принципы и методы.

В изучении любого искусства важно изучить, во-первых, Принципы, а во-вторых, Метод. Это верно в отношении искусства создания идей.

Отдельные части знаний - ничто, потому что они состоят из того, что Dr.Роберт Хатчинс однажды назвал факты быстрого старения. Принципы и метод - все.

[…]

Так и искусство генерировать идеи. Наиболее ценно знать не то, где искать конкретную идею, а то, как тренировать ум в методе, с помощью которого производятся все идеи, и как усвоить принципы, лежащие в основе всех идей.

Вторя Эйнштейну, Уэбб считал, что ключ к творчеству можно найти в новых сочетаниях старых вещей.

Что касается общих принципов, лежащих в основе производства идей, мне кажется, что есть два важных.

Первый из них уже был затронут в цитате Парето, а именно, что идея есть не что иное, как новая комбинация старых элементов.

Это, пожалуй, самый важный факт в связи с производством идей.

[…]

Второй важный принцип заключается в том, что способность объединять старые элементы в новые комбинации во многом зависит от способности видеть взаимосвязи.

Я подозреваю, что здесь умы различаются в наибольшей степени, когда дело доходит до производства идей. Некоторым кажется, что каждый факт - это отдельная часть знания. Для других это звено в цепи знаний. У него есть взаимосвязи и сходства. Это не столько факт, сколько иллюстрация общего закона, применимого к целому ряду фактов.

[…]

Следовательно, привычка ума, ведущая к поиску взаимосвязей между фактами, приобретает важнейшее значение в производстве идей.

Янг расширяет идею о том, что ключевыми являются комбинации и, следовательно, отношения и связи между идеями.

Идея - это не что иное, как новая комбинация старых элементов [и] способность объединять старые элементы в новые комбинации во многом зависит от способности видеть отношения. Привычка ума, ведущая к поиску взаимосвязей между фактами, приобретает важнейшее значение в производстве идей.

Процесс, который он советует, включает 5 шагов.

Хотя мы все знакомы с каждым отдельным шагом, более важно распознать их взаимосвязь и «понять тот факт, что разум следует за этими пятью шагами в определенном порядке».

1. Соберите сырье

Собирать сырье реальным способом не так просто, как кажется. Это такая ужасная работа, что мы постоянно пытаемся от нее увернуться. Время, которое должно быть потрачено на сбор материала, тратится на сбор шерсти. Вместо того чтобы систематически работать над сбором сырья, мы сидим и надеемся, что нас поразит вдохновение.Делая это, мы пытаемся заставить ум сделать четвертый шаг в процессе создания идей, в то время как мы уклоняемся от предыдущих шагов.

Материалы, которые необходимо собрать, бывают двух видов: специфические и общие.

Частично это то, что вы намеревались сделать, когда создаете идею, а частично - любопытство на всю жизнь.

«Прежде чем перейти к следующему этапу, я мог бы сделать два практических предложения относительно этого процесса сбора материала.”

Во-первых, если у вас есть какая-то значительная работа по сбору определенного материала, полезно изучить метод картотеки. Это просто для того, чтобы получить себе запас этих маленьких белых карточек в линейку 3х5 и используйте их, чтобы записывать элементы конкретной информации по мере их сбора. Если вы сделаете это, по одному предмету на карточку, через некоторое время вы сможете начать классифицировать их по разделам вашего предмета. В конце концов, у вас будет их целая папка, аккуратно классифицированная.

Второе предложение состоит в том, что для хранения определенных видов общих материалов может быть полезен какой-нибудь метод, например, альбом для вырезок или файл.

Вы помните знаменитые альбомы для вырезок, которые встречаются в рассказах о Шерлоке Холмсе, и то, как главный детектив проводил время, индексируя и перекрестно индексируя старые фрагменты материала, которые он там собрал.

2. Психический процесс пищеварения

Что вы делаете, так это берете различные кусочки материала, которые вы собрали, и ощущаете их повсюду, так сказать, щупальцами разума.Вы берете один факт, поворачиваете его в разные стороны, смотрите на него в другом свете и чувствуете его значение. Вы объединяете два факта и видите, насколько они совпадают. То, что вы ищете сейчас, - это отношения, синтез, в котором все будет соединено в аккуратную комбинацию, как пазл .

3. Бессознательный процесс
Отбросьте предмет целиком, выбросьте его из головы и позвольте своему подсознанию делать свое дело.

Важно понимать, что это такой же определенный и столь же необходимый этап процесса, как и два предыдущих.Что вам нужно сделать в это время, по-видимому, так это передать проблему своему подсознанию и позволить ей работать, пока вы спите.

4. A-Ha

Итак, если вы действительно выполнили свою часть этих трех этапов процесса, вы почти наверняка испытаете четвертый.

Идея появится из ниоткуда.

Он придет к вам, когда вы меньше всего этого ожидаете - во время бритья или купания, или чаще всего, когда вы бодрствуете утром.Это может разбудить вас посреди ночи.

5. Заключительный этап

Для того, чтобы большинство идей соответствовало точным условиям или практическим требованиям, в которых они должны работать, требуется немало терпения. И здесь теряется много хороших идей. Человек идей, как и изобретатель, часто недостаточно терпелив или практичен, чтобы довести дело до конца. Но это необходимо сделать, если вы хотите воплотить идеи в жизнь в повседневном мире.

Не делайте ошибки, держа свою идею близко к груди на этой стадии. Подайте его на рассудительную критику.

Когда вы это сделаете, произойдет удивительная вещь. Вы обнаружите, что хорошая идея обладает как бы саморасширяющимися качествами. Это побуждает тех, кто видит это, добавлять к нему. Таким образом обнаружатся возможности, которые вы упустили из виду.

Все еще любопытно? Прочтите методику создания идей.

новых идей - стратегии и методы

Вдохновляющие инновации через творческое мышление

© GettyImages
Mykola_Sosiukin

Развивайте свое творчество и открывайте новые идеи.

Вы не можете использовать творчество. Чем больше вы используете, тем больше у вас есть. - Майя Анджелоу, американский писатель.

Открытый ум - ценный ресурс. Когда вы заинтересованы в новых возможностях и способны мыслить творчески, вы с большей вероятностью сохраните энергию в своей роли и сохраните свою команду или организацию на шаг впереди конкурентов.

Иногда успех проекта зависит не только от небольших настроек или предложений по новым направлениям.Ему нужен кто-то, кто придет с большой, радикальной, новаторской идеей.

В этой статье показано, как этим «кем-то» могли быть вы!

Сила новых идей

Необязательно быть «артистичным», чтобы быть творческим. Каждый может научиться генерировать смелые новаторские идеи, проявив творческий подход. и применение лучших инструментов мышления.

Есть три основных подхода к генерации новых идей:

  1. Разрушение старых стереотипов мышления.
  2. Создание новых подключений.
  3. Свежие перспективы.

Мы рассмотрим каждый из этих элементов по очереди. Затем мы расскажем о пяти способах создания наилучшей среды для процветания творческого мышления.

Примечание:

Перед тем, как пробовать эти методы, важно иметь твердое представление о проблеме, которую вы хотите решить. Вы можете использовать такие инструменты, как 5 Whys или процесс определения проблемы чтобы добраться до корня проблемы.Таким образом, вы можете быть уверены, что новые идеи, которые вы придумываете, окажут реальное влияние.

1. Разрушение старых стереотипов мышления

Мы все можем застрять в определенных «следах» мысли. Им может быть так удобно, что мы даже не понимаем, что они нас сдерживают! Итак, чтобы иметь свежие идеи, нам нужно оторваться от устоявшихся стереотипов мышления и начать видеть новые пути впереди.

Вот некоторые из лучших способов сделать это:

Бросьте вызов своим предположениям

Вы, вероятно, привносите набор предположений в каждую ситуацию.Многие из них могут оказаться правдой, но оспаривание своих предубеждений также может открыть некоторые захватывающие возможности.

Например, вы хотите расширить домашний офис. Вы знаете, что это хорошее вложение, но не преследуете эту идею, потому что считаете, что не можете себе этого позволить. Бросьте вызов этому предположению! Возможно, у вас сейчас нет денег в банке, но не могли бы вы продать какие-то другие активы, чтобы собрать наличные? Могли бы вы взять ссуду и поработать сверхурочно, чтобы производить выплаты?

Совет:

См. Нашу статью об анализе слепых зон. для получения дополнительных советов, как отойти от своих предположений.Когда вы это делаете, часто возникают смелые новые идеи!

Перефразируйте проблему

То, как вы определяете или формулируете проблему, может ограничить ваше творчество. Если вы по-другому опишете проблему, которую пытаетесь решить, или посмотрите на нее под другим углом, могут появиться новые решения.

Например, когда основатель Uber Гарретт Кэмп хотел запустить транспортную службу, он мог просто сосредоточиться на покупке и управлении достаточным количеством транспортных средств для получения прибыли. Вместо этого он переформулировал проблему с точки зрения того, как он может наилучшим образом удовлетворить потребности пассажиров.

Это привело к разработке мощного приложения, а не парка автомобилей - и родился инновационный бизнес.

Думай наоборот

Если вам сложно придумать новый подход, попробуйте перевернуть проблему с ног на голову!

Переверните вопрос и исследуйте напротив того, чего вы хотите достичь. Это может предоставить вам инновационные способы решения реальной проблемы.

Например, чтобы придумать новый дизайн для своего веб-сайта, подумайте, как бы вы могли создать наихудший вид из возможных.Попытка сделать его скучным, разочаровывающим и незабываемым может дать вам несколько смелых идей, как сделать обратное. (Вы можете узнать больше об этом подходе в нашей статье о обратном мозговом штурме. .)

Смешайте ваши медиа

Радикальные идеи могут возникнуть в результате необычного решения проблем. Отличный способ сделать это - применить разные типы творчества - не просто говорить или писать о своих планах, исследуйте их с помощью музыки, рисования, фотографии, скульптуры… всего, что позволяет вам выразить себя.Свежее мышление может появиться, если вы позволите своим творческим сокам течь!

Например, дизайнеры интерьеров часто создают «мудборды», состоящие из обрывков ткани, мазков краски, фотографий, эскизов, шрифтов или даже небольших предметов. Этот процесс позволяет создавать оригинальные дизайны, которые в ином случае не пришли бы им в голову.

2. Создание новых подключений

Еще один способ генерировать новые идеи - устанавливать новые и неожиданные связи. Некоторые из лучших идей появляются почти случайно - вы видите или слышите что-то, не связанное с ситуацией, которую вы пытаетесь разрешить, и в вашей голове загорается лампочка!

Например, изобретатель Джордж де Местраль был вдохновлен на изобретение Velcro® репейными заусенцами, которые прилипли к шерсти его собаки во время прогулки по сельской местности.А архитектор Мик Пирс разработал революционную систему климат-контроля, основанную на самоохлаждающихся насыпях, построенных термитами.

Попробуйте некоторые из следующих стратегий для создания творческих связей:

  • Случайные слова. Выберите слово наугад из любого документа, а затем поищите новые ассоциации между этим словом и вашей проблемой.

    Например, если вы изучали способы сократить отпуск по болезни в своей компании и случайно выбрали слово «мяч», вам может прийти в голову идея организовать ежемесячный софтбол, чтобы поднять моральный дух и побудить людей оставаться здоровыми.

  • Подсказки с изображением. Изображения могут быть отличным способом вдохновить на творческое мышление. Выберите любое изображение, найдите связь со своей проблемой - какой бы незначительной она ни была - и обратите внимание на все открывающиеся новые возможности.

    Изображение гигантского красного дерева, например, может предложить новые способы организации групп и «ветвей» в вашем бизнесе.

  • Объекты интереса. Как насчет того, чтобы попросить членов вашей команды принести небольшой предмет по своему выбору на следующее собрание идей? Вы можете генерировать новые идеи, задавая такие вопросы, как: «Чем этот объект похож на проблему, которую мы пытаемся решить?» или «Как мы могли бы использовать этот объект для решения нашей задачи?»

    Сшиватель, скажем, может побудить вас подумать, не теряет ли связь людей в вашей команде.Может быть, вы могли бы создать новый канал связи, чтобы «скрепить» их вместе?

Совет:

См. Нашу статью о Mind Maps® для еще одного полезного метода создания неожиданных соединений.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

3. В поисках свежих перспектив

Наконец, вы можете придать дополнительный динамизм своему мышлению, сделав шаг назад от своей обычной точки зрения и взглянув на проблему «свежим взглядом».

Вы часто получите неожиданный новый взгляд на проблему, поговорив с кем-то с другой точки зрения, возможно, из-за их возраста, жизненного опыта или культурного происхождения.

Или попробуйте сыграть в игру «Если бы я был». Спросите себя, как бы я справился с этой проблемой, «если бы я был…?» Вы могли бы быть спортсменом, успешным предпринимателем, Авраамом Линкольном… кем угодно!

Подумайте, как выбранный вами человек подойдет к проблеме, и посмотрите, даст ли это вам какие-нибудь новые идеи. Определите отличительные черты этого человека и используйте их для решения проблемы. Например, предприниматель может пойти на больший риск, а спортсмен сосредоточится на достижении успеха с помощью интенсивных тренировок.

Совет:

Наша статья, Матрица рефрейминга , исследует еще один полезный метод рассмотрения проблемы с разных точек зрения.

Пять способов поощрения творческого мышления

Стратегии, которые мы описали выше, лучше всего работают в атмосфере позитива и возможностей. Следующие идеи могут помочь вам создать лучшие условия для творчества:

  1. Верьте в себя . Верьте, что великие идеи придут! Попробуйте такие техники, как визуализация и положительные утверждения чтобы поддерживать хорошее настроение.
  2. Найдите время простоя . Некоторые из лучших идей возникают, когда вы думаете о чем-то другом или совсем не думаете: возможно, гуляете, слушаете музыку или играете со своими детьми.

    Отдых, расслабление и сон все важны для подзарядки ваших творческих батарей. Но убедитесь, что у вас есть блокнот или устройство под рукой, чтобы записывать ваши блестящие мысли, чем бы вы ни занимались!

  3. Измените среду .Изменение обстановки может изменить ваше мышление и предложить новые источники вдохновения - мы уже упоминали о силе загородной прогулки для изобретателя Джорджа де Местраля.

    Проведите встречу в ближайшем кафе, а не в конференц-зале в офисе, или попросите своих людей присоединиться к вам на "прогулке идей". »в парке.

  4. Покорите отвлекающие факторы . Когда вы сосредоточены на генерировании идей и чувствуете себя "в зоне" «- оставайтесь там! Думайте в таком месте, где работать легко и приятно.

    Проведите некоторое время с выключенными телефоном и ноутбуком и закрытой дверью, чтобы ничто - и никто - не мешал ходу ваших мыслей.

  5. Удачи! Игривость и юмор - важные составляющие творчества, особенно если вы изучаете новые идеи в команде. Когда возникает необходимость придумать что-то радикальное, убедитесь, что вы по-прежнему расслаблены и достаточно открыты, чтобы у вас возникли самые лучшие идеи.
Ключевые моменты

Креативность важна во многих ролях.Но иногда вам нужны особенно смелые идеи, чтобы решить сложную проблему или двигаться вперед совершенно по-новому.

Важно помнить, что каждый может проявить творческий подход и что вы можете улучшить свою способность генерировать новаторские идеи. Ключевые методы для этого:

  1. Отказ от старых моделей мышления. Вы можете сделать это, оспаривая свои предположения, перефразируя проблему, смешивая ваши медиа и думая наоборот.
  2. Ковка новых соединений. Используйте случайные слова, подсказки с картинками или объекты интереса, чтобы заставить свой разум устанавливать новые связи.
  3. Подходить к проблемам с новой точки зрения. Поговорите с разными людьми с разными точками зрения и опытом и попробуйте сыграть в игру «Если бы я был ...».

Наряду с этими методами, используйте «стимулирующие» стратегии - такие как повышение вашей уверенности, допущение простоев и изменение вашей среды - для поощрения творчества.

Как создавать концепции для дизайна продукта?

Создание отличного продукта состоит из множества этапов.От генерации идеи до реального производства вам нужно искать лучшее решение на каждом этапе. В этой статье мы остановимся на первом из них - генерации концептов.

Что такое концептуальное поколение?

Создание концепции продукта - это процесс, который начинается со списка параметров, устанавливаемых заказчиком в соответствии с его потребностями и характеристиками. Основываясь на требованиях, генерация концепции помогает выявить множество возможных решений и идей, отвечающих этим потребностям.

Многие инженерные компании склонны игнорировать этот этап, потому что он может показаться пустой тратой времени.Легче отказаться от первой идеи и начать процесс проектирования.

Однако взгляд на проблему под разными углами может привести к концепциям, которые вы, возможно, не придумали без глубокого размышления. Следовательно, это важная часть процесса разработки продукта.

Создание концепции для планирования продукта можно рассматривать как такой же эффективный и дальновидный механизм, как бережливое производство для производства и параллельное проектирование для всего процесса разработки продукта.Систематический подход к различным сторонам пути к продукту приносит свои плоды в конце.

Шаги по созданию концепций

Фаза концептуализации сама по себе является этапом более крупного процесса проектирования, который выглядит следующим образом:

  • Определение потребностей клиентов
  • Определение проблемы и целей
  • Концепт поколения
  • Составление и анализ
  • Рабочий проект и чертежи
  • Создание прототипа
  • Тестирование
  • Окончательная доставка

Конечно, ваш практический инженер, вероятно, скажет, что вам обычно не хватает времени и ресурсов, чтобы коснуться половины этих вопросов.Если вашему клиенту нужна одноразовая машина, у вас, вероятно, нет денег на создание полномасштабного прототипа для тщательного тестирования.

Это, однако, не означает, что вы должны пропустить все, кроме потребностей клиентов, технических чертежей и производства. Это только означает, что вы, вероятно, более ограничены, когда дело доходит до опробования совершенно новых идей, потому что вы не можете проверить, действительно ли они работают так, как планировалось.

Даже если вам нужно оставаться в безопасности, прохождение концептуального процесса поможет при поиске наилучшего возможного решения, отвечающего потребностям.Итак, давайте посмотрим, что это влечет за собой.

Этапы создания концепции продукта следующие:

  • Понимание проблемы
  • Исследование установленных решений
  • Мозговой штурм и формирование идей
  • Оценка идей и решений
  • Выбор победителя и работа над ним

Шаг 1. Определение проблемы

Первый шаг - основа для всех следующих. Если вам не удастся сделать это правильно, весь процесс разработки станет бесполезным.

Имейте в виду, что вы инженер, и заказчик не всегда может знать, какая информация действительно необходима. У них может быть видение решения, которое игнорирует многие важные детали.

Таким образом, на этом этапе нужно быть действительно методичным. Посетите объект (например, производственные мощности), спросите о целях проекта, кто и как должен получить выгоду, каковы требования к дизайну и т. Д.

Все это очень важно для следующих шагов. Вы будете знать, какие вопросы задать себе, прежде чем писать что-либо на бумаге (или в CAD).

Шаг 2 - Исследование установленных решений

Прежде чем приступить к созданию собственных дизайнов, ознакомьтесь с доступной информацией. Поиск решений для тех же и аналогичных проблем - отличный способ начать процесс разработки продукта.

Ответы Google на «дровокол»

Ваш лучший друг на этом этапе - это, безусловно, Google. Вы также можете найти другие отличные источники, такие как GrabCAD, в нашем списке лучших сайтов для инженеров-механиков.Найдите все, что связано с вашей проблемой.

Однако есть причина, по которой покупатель обращается к вам. Может, он не нашел то, что искал, хотя оно есть. Может, ему нужно индивидуальное решение. Возможно, на рынке нет ничего, что могло бы удовлетворить эти требования.

Каким бы ни был ответ, найдутся достаточно похожие решения. Перед тем, как перейти к следующему этапу, необходимо познакомиться с ними.

Может быть, вашему клиенту нужно решение для мягкого открывания дверей, чтобы ветер не мог их распахнуть с треском.И ничего подобного не существует. Продолжайте изучать механизмы мягкого закрывания дверей. Вы можете найти много вдохновения, если не будете слишком ограничивать себя.

Вот почему так ценны опытные инженеры. Даже если они не работали над проектом схожего объема, привлечение опыта из множества различных проектов очень поможет. Реализация идеи, которая решает аналогичную проблему, может потребовать некоторой корректировки, но это хорошее начало.

Шаг 3 - Мозговой штурм и идеи

Теперь нам нужно оставить фазу исследования позади, чтобы перейти к творческой стороне процесса проектирования.Как мы указывали в нашей статье с советами для инженеров, мы всегда советуем создавать как минимум 3 решения на выбор.

Конечно, на пути к этим вариантам у вас будет гораздо больше идей. Но те трое, которые выносят первоначальное суждение, будут более подробно описаны. Это включает в себя использование технологии производства, углубленный анализ наиболее сложных узлов и т. Д. Мы вернемся к этому на шаге 4.

Методы создания концепций

Инженеры известны своей способностью критически мыслить.Мы также известны своей способностью отбрасывать идеи, которые не имеют смысла с самого начала.

Когда вы хотите создать новую концепцию продукта, последнее качество бесполезно. По крайней мере, не на этом этапе. Лучше отключить критическое мышление, если вы хотите придумать самые разные идеи.

Хотя идеи будут содержать много мусора, даже самые худшие из них могут так или иначе внести свой вклад в окончательную концепцию. Единственный элемент дизайна, проистекающий из ужасной первоначальной идеи, по-прежнему очень ценен.

Самая важная часть - убедиться, что ваше воображение может свободно течь. Это навык, который, безусловно, требует развития. Отличный ресурс для поиска способов развить этот навык - Thinkertoys Майкла Михалко.

Здесь мы собираемся обрисовать наиболее распространенные стратегии, чтобы придумать некоторые идеи.

Мозговой штурм

Начнем с самого известного из них - мозгового штурма. Это групповое упражнение, основанное на двух предпосылках - количество порождает качество и откладывание суждений.

Оптимальный размер группы составляет от 5 до 10 человек, и должен быть назначен руководитель группы. Сессия может длиться от пятнадцати минут до часа, и цель одна - придумать множество идей. Конечно, сначала вам нужно изложить детали проблемы, которые вы указали на первом этапе.

Всем придется работать вместе, чтобы и дальше развивать идеи друг друга. Хорошая практика - отвечать на идею «Да, и…», а не «Да, но…».Это задаст тон всему процессу.

Руководитель группы может сменить тему, как только одна идея будет реализована и быстрый прогресс замедлится.

Важным аспектом здесь является то, что в сеанс мозгового штурма могут и, возможно, должны участвовать люди, не входящие в круг инженеров-проектировщиков. Эти люди могут внести свежий взгляд без особой ограничивающей логики. В больших компаниях часто есть такие люди в команде, которые никогда не сделают следующий шаг в проекте.Их цель - внести свой вклад только на этом этапе.

Задача группы разработки продукта - впоследствии оценить эти идеи и решить, насколько реалистично их использование в концепции.

Обратный мозговой штурм

Это комбинация мозгового штурма и техники, называемой обращением вспять. Инженерные вопросы, как правило, выглядят примерно так: «Как я могу решить эту проблему?» и «Как я мог заставить это работать?». Обращение вспять означает вопрос: «Как я могу усугубить эту проблему?» и «Как я мог его сломать?».

Это дает совершенно новую перспективу, которая может привести к отличным результатам.

После того, как вы создали набор обратных вопросов, вы можете приступить к их решению. Если ваши приятели по мозговому штурму придумают гениальные идеи, как ломать вещи, они могут наткнуться на что-то, что также действительно полезно для предотвращения этого.

Однако вам не нужно ограничиваться только вопросами. Также работают утверждения о «общем понимании».

Один из наиболее известных примеров из книги Thinkertoys приписывается Альфреду Слоану, который перевернул идею о том, что человек должен сначала купить автомобиль, прежде чем он сможет управлять им.Реверс означал, что вы можете купить его, управляя автомобилем, отсюда и возникла идея покупки в рассрочку.

Ментальные карты

Mind mapping - отличный инструмент для тех, кто любит организованное мышление. Кто-то вроде… инженера.

Вы можете взять свою главную проблему за центральное слово и записать ее на бумаге. Тогда вы просто начинаете записывать все, что относится к этому слову. И проделайте то же самое, в свою очередь, с только что записанными словами.

Наконец-то у вас есть интеллектуальная карта с множеством ветвей.

При создании нового продукта для вашего клиента вы также можете начать с центрального слова, которое будет просто «продукт», и добавить требования в качестве первых ветвей - безопасность, простота использования, быстрота и т. Д. Когда вы добавляете термины, относящиеся к Эти качества, вы вполне можете придумать концепцию, охватывающую все необходимые функции.

Остерегайтесь возможности шока от функциональности. Один элемент не всегда должен решать все проблемы в мире, если он усложняет его использование.Или приводит к отвратительному дизайну.

6-3-5 Метод

Еще одна командная работа, требующая 6 человек. Каждый записывает 3 идеи за 5-минутный период. Теперь вы знаете, что означают цифры.

Сначала каждый записывает 3 идеи решения. Опять же, проблема должна быть четко определена с самого начала.

Затем они передают свой лист человеку, сидящему рядом с ними. Затем он может дальше развивать эти идеи или добавлять новые на основе идей, которые он видит.Увидеть точку зрения другого человека может стать сильным пламенем для совершенно новой концепции.

Такой же процесс будет выполняться до тех пор, пока каждый человек не получит обратно свой оригинал после полного круга. А теперь у вас 108 идей. Да, некоторые из них очень грубые и частичные. Но вы просто потратили меньше часа (включая организацию встречи и объяснение того, что должно произойти), чтобы создать широкий спектр концепций для вашего продукта.

Боковое мышление против вертикального мышления

Боковое мышление, безусловно, является одним из важнейших элементов при разработке концепции дизайна продукта.Хотя мы уже рассмотрели это в принципе, не помешает выложить.

Латеральное мышление относится к широкому поиску большого количества возможностей и идей. Цель состоит в том, чтобы не вдаваться в подробности этого и даже не выносить суждения. Конечно, может быть сложно отказаться от возможности пошутить над недостатком интеллекта вашего коллеги, но постарайтесь сделать все, что в ваших силах.

Вертикальное мышление противоположно этому, когда вы глубоко анализируете одно решение на предмет его плюсов и минусов.Поскольку это часть природы инженера, противостояние искушению требует определенной дисциплины и силы воли.

Но если у вас это получится, вы получите возможность сделать это на следующем этапе.

Шаг 4 - Оценка идей и решений

Теперь у вас на столе широкий спектр различных предложений. Конечно, большинство из них не могут решить вашу проблему. Но из множества идей должны быть хорошие. Как их все просеять?

Пришло время вернуть логику в действие.Вздох облегчения - наконец-то!

Во-первых, просмотрите идеи и выберите несколько, которые выглядят как отличные кандидаты - от 3 до 5 концепций подойдут.

Во-вторых, сделайте наброски для избранных. Помимо иллюстраций, наброски могут выявить плюсы и минусы многих из этих идей. Также обратите внимание на более сложные аспекты каждой концепции и постарайтесь придумать общее представление о том, как их решить. Это поможет оценить здесь многие важные моменты.

Затем создайте форму оценки или матрицу оценок. Он может включать в себя все, что необходимо для этого проекта. Каждая идея получает рейтинг, который взвешивается. Баллы могут включать стоимость производства, технологичность, время на разработку, эффективность, долговечность, эстетику и т. Д.

Возможно, стоимость является наиболее важным аспектом, поэтому дайте ему вес 1, в то время как эстетика - полезная вещь и имеет вес 0,25. После оценки каждого аспекта по одной и той же шкале (например, максимум 10 баллов) вы получите свою выигрышную концепцию.

Шаг 5 - Выберите победителя и начните работать над ним

Итак, вот она - победившая концепция. Пришло время начать процесс разработки продукта. Далее следует выбор конкретного дизайна. Там вы также можете использовать мощные функции программного обеспечения САПР, такие как генеративный дизайн, чтобы помочь в процессе создания высокооптимизированных проектов.

На этом этапе вы также должны знать материал или, по крайней мере, класс материала, потому что он определяет толщину и общую геометрию детали.И последнее, но не менее важное - изготовление производственных чертежей. Если только вы не можете изготавливать детали прямо из 3D-файлов.

Engineering занимается решением проблем. У клиента есть потребность в чем-то, и он обратился к вам, чтобы решить эту проблему. Делать все возможное - это выкладывать все на каждом этапе процесса.

Конечно, временные ограничения могут перехватить дыхание, но начальная фаза поиска идей на самом деле не занимает так много времени. Однако выбор подходящего поможет значительно сократить время, затрачиваемое на следующие этапы, а также общие затраты.

И если вы действительно торопитесь, помните, что генерировать две идеи все же лучше, чем одну.

Теперь, вооружившись несколькими методами, давайте приступим к созданию лучших продуктов!

Пятиступенчатая техника создания идей около 1939 года - Brain Pickings

«Литература» - это своеобразный «Интернет», сотканный из паутины аллюзий, ссылок и цитат, которые объединяют различные работы в бесконечную кроличью нору открытий. Показательный пример: замечательное практическое руководство по творчеству на прошлой неделе, Dancing About Architecture , мимоходом упомянутое интригующей старой книгой, первоначально опубликованной Джеймсом Уэббом Янгом в 1939 году - A Technique for Proroduction Ideas ( public library ) ), которую я тут же выследил и которая будет лучшими 5 долларами, которые вы потратите в этом году, или наиболее оправданной поездкой в ​​вашу публичную библиотеку.

Янг - рекламщик по профессии, но, как мы увидим, чрезвычайно любопытный и междисциплинарный мыслитель в душе - с поразительной ясностью и ясностью излагает пять основных шагов для продуктивного творческого процесса, затрагивая ряд элементов. подтверждено современной наукой и размышлениями о творчестве: его зависимость от процесса выше мистического таланта, его комбинаторный характер, его потребность в периоде размышлений, его зависимость от бессознательных процессов мозга и многое другое.

Сразу же после вступления оригинальный Mad Man и основатель DDB Билл Бернбах улавливает суть идей Янга, с которыми Стив Джобс, несомненно, согласился бы, когда заявил, что «творчество просто соединяет вещи»:

г.Янг придерживается традиций некоторых из наших величайших мыслителей, когда описывает работу творческого процесса. То, что такие гиганты науки, как Бертран Рассел и Альберт Эйнштейн, написали аналогичные статьи на эту тему - дань уважения ему. Они согласны с тем, что знания - это основа хорошего творческого мышления, но этого недостаточно, что эти знания должны быть усвоены и в конечном итоге появятся в форме свежих, новых комбинаций и отношений. Эйнштейн называет это интуицией, которую он считает единственным путем к новым открытиям.

Чтобы быть уверенным, однако, Янг сочетает интуитивное и практическое в своей формулировке:

[Т] рождение идей - такой же определенный процесс, как и производство Фордов; что производство идей тоже идет на конвейере; что в этой постановке разум следует оперативной технике , которой можно научиться и которой можно управлять; и что его эффективное использование в такой же степени зависит от практики в технике , как и от эффективного использования любого инструмента.

В главе о тренировке ума Янг предлагает:

В изучении любого искусства важно изучить, во-первых, Принципы, а во-вторых, Метод. Это верно в отношении искусства создания идей.

Отдельные кусочки знания - ничто, потому что они состоят из так называемых быстро стареющих фактов . Принципы и метод - все.

[…]

Так и искусство генерировать идеи. Наиболее ценно знать не то, где искать конкретную идею, а то, как тренировать ум методу , с помощью которого производятся все идеи, и как усвоить принципы , лежащие в основе всех идей.

Но самая интересная часть трактата Янга, в истинном воплощении комбинаторного творчества, основана на работах легендарного итальянского социолога Вильфредо Парето (известного по принципу Парето) и его The Mind and Society . Янг предлагает два ключевых принципа создания: идея - это новая комбинация и что способность создавать новые комбинации зависит от способности видеть взаимосвязи между различными элементами.

Первый [принцип] заключается в том, что идея - это не что иное, как новая комбинация старых элементов.

[…]

Второй важный принцип заключается в том, что способность объединять старые элементы в новые комбинации во многом зависит от способности видеть взаимосвязи. Я подозреваю, что именно здесь умы различаются в наибольшей степени, когда дело доходит до производства идей. Некоторым кажется, что каждый факт - это отдельная часть знания. Для других это звено в цепи знаний. У него есть взаимосвязи и сходства. Это не столько факт, сколько иллюстрация общего закона, применимого к целому ряду фактов.

[…]

Следовательно, привычка ума, ведущая к поиску взаимосвязей между фактами, приобретает важнейшее значение в производстве идей.

ШАГ 1: СБОР СЫРЬЯ

Янг говорит о важности создания богатого пула «сырья» - умственных ресурсов, из которых можно строить новые комбинации - таким образом, который глубоко перекликается с основополагающей философией Brain Pickings , а также подчеркивает возрастающую важность качественной информации фильтры в нашей современной информационной диете.Представление о , собирающем сырье , является первым шагом в его схеме творческого процесса:

Собирать сырье реальным способом не так просто, как кажется. Это такая ужасная работа, что мы постоянно пытаемся от нее увернуться. Время, которое должно быть потрачено на сбор материала, тратится на сбор шерсти. Вместо того чтобы систематически работать над сбором сырья, мы сидим и надеемся, что нас поразит вдохновение. Делая это, мы пытаемся заставить ум сделать четвертый шаг в процессе создания идей, в то время как мы уклоняемся от предыдущих шагов.

Даже на семь десятилетий в прошлом Янг знал, что будущее принадлежит любопытным. Его настаивание на важности любопытства заставило Ричарда Фейнмана согласно кивнуть:

Каждый действительно хороший творческий человек… которого я когда-либо знал, всегда обладал двумя заметными характеристиками. Во-первых, под солнцем не было предметов, которыми он не мог бы легко заинтересоваться - от, скажем, египетских погребальных обычаев до современного искусства. Он был очарован каждой стороной жизни.Во-вторых, он хорошо разбирался в самых разных областях информации. Потому что с рекламщиком все обстоит так же, как с коровой: без просмотра, без молока.

[…]

Процесс подобен тому, что происходит в калейдоскопе. Как известно, калейдоскоп - это инструмент, который дизайнеры иногда используют в поисках новых узоров. В нем есть маленькие кусочки цветного стекла, и если смотреть на них через призму, они обнаруживают всевозможные геометрические узоры. Каждый поворот его рукоятки изменяет эти осколки стекла на новые отношения и открывает новый узор.Математические возможности таких новых комбинаций в калейдоскопе огромны, и чем больше в нем осколков стекла, тем больше возможностей для новых и ярких комбинаций.

(я когда-то использовал аналогичную аналогию с LEGO.)

ШАГ 2: ПЕРЕВАРКА МАТЕРИАЛА

На втором этапе творческого процесса, переваривая материал , Янг подтверждает блестящую метафору Паолы Антонелли о любопытном осьминоге:

Что вы делаете, так это берете различные кусочки материала, которые вы собрали, и ощущаете их повсюду, так сказать, щупальцами разума.Вы берете один факт, поворачиваете его в разные стороны, смотрите на него в другом свете и чувствуете его значение. Вы объединяете два факта и видите, насколько они совпадают. То, что вы ищете сейчас, - это отношения, синтез, в котором все сложится в аккуратную комбинацию, как пазл.

ШАГ 3: БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ ОБРАБОТКА

На третьем этапе творческого процесса Янг подчеркивает важность того, чтобы делать абсолютно «никаких усилий прямого характера». :

Важно понимать, что это такой же определенный и столь же необходимый этап процесса, как и два предыдущих.Что вам нужно сделать в это время, по-видимому, так это передать проблему своему подсознанию и позволить ей работать, пока вы спите.

[…]

[W] Когда вы достигнете этой третьей стадии в создании идеи, полностью отбросьте проблему и обратитесь к тому, что стимулирует ваше воображение и эмоции. Послушайте музыку, сходите в театр или кино, почитайте стихи или детектив.

ШАГ 4: МОМЕНТ A-HA

Тогда и только тогда, обещает Янг, все щелкнет в четвертой ступени , казалось бы, случайного а-ха! момент :

Идея появится из ниоткуда.

Он придет к вам, когда вы меньше всего этого ожидаете - во время бритья или купания, или чаще всего, когда вы бодрствуете утром. Это может разбудить вас посреди ночи.

ШАГ 5: ИДЕЯ ВСТРЕЧАЕТСЯ РЕАЛЬНОСТЬЮ

Янг называет последнюю стадию «холодным серым рассветом следующего дня», , когда ваша новорожденная идея должна встретиться с реальностью:

Для того, чтобы большинство идей соответствовало точным условиям или практическим требованиям, в которых они должны работать, требуется немало терпения.И здесь теряется много хороших идей. Человек идей, как и изобретатель, часто недостаточно терпелив или практичен, чтобы довести дело до конца. Но это необходимо сделать, если вы хотите воплотить идеи в жизнь в повседневном мире.

Не делайте ошибки, держа свою идею близко к груди на этой стадии. Подайте его на рассудительную критику.

Когда вы это сделаете, произойдет удивительная вещь. Вы обнаружите, что хорошая идея обладает как бы саморасширяющимися качествами.Это побуждает тех, кто видит это, добавлять к нему. Таким образом обнаружатся возможности, которые вы упустили из виду.

* * *

Годы спустя, переиздав Техника создания идей , Янг рассказал о многих письмах, которые он получил от «поэтов, художников, инженеров, ученых и даже одного писателя юридических сводок», которые нашли его метод расширяющим возможности и полезным. . Но, пожалуй, наиболее интересным является следующее примечание, которое он сделал в постскриптуме оттиска:

Исходя из моего собственного опыта в рекламе, правительстве и связях с общественностью, я не нахожу существенных моментов, которые я бы изменил в процессе создания идей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *