«Когда встал вопрос о позиционировании бренда, мы просто спросили клиентов, как они воспринимают наш продукт»
Какое место, на ваш взгляд, сегодня занимает «Суши Wok» на рынке общепита России?
Евгений Богданов:
Без ложной скромности можно сказать, что в 2018 году «Суши Wok» занимает лидерские позиции сразу по нескольким параметрам: как самая крупная отечественная сеть формата take away, как прибыльная франшиза и как яркий и современный бренд, любимый миллионами покупателей.
За восемь лет с начала работы в Санкт-Петербурге первого магазина было открыто более 700 торговых точек, как франшизных, так и под собственным управлением. На сегодняшний день наши магазины работают двух сотнях городов России, Украины, Белоруссии и Киргизстана.
Как поменялось позиционирование бренда за годы развития компании?
Евгений Богданов:
Когда бренд запускался, основным посылом было предложить хорошее качество продукта по доступной цене.
Да, это посыл не уникален и не был основой нашей коммуникации с клиентом, но на протяжении почти восьми лет мы стремимся неуклонно сохранить этот подход.
Когда мы задумались о ребрендинге и встал вопрос о позиционировании бренда, мы поступили достаточно просто — спросили наших клиентов, как они воспринимают бренд и продукт.
Независимо от города и региона мы получали похожие ответы: «магазин рядом с домом», «доставка, где я могу заказать и получить вкусный недорогой продукт», «доступные и вкусные блюда для любой ситуации — когда смотрю дома кино, когда приходят друзья», и т. д.
Проводя ребрендинг, нам было важно одновременно решить несколько задач.
Во-первых, повлиять на восприятие клиентов. Сохранить основное позиционирование, скорректировав его в сторону большой, федеральной сети. К тому моменту под вывеской «Суши Wok» работали уже четыре сотни магазинов по всей России и за ее пределами, но клиенты не знали о масштабах компании и воспринимали «Суши Wok» как локальные магазины у дома.
Во-вторых, все ближайшие конкуренты в сегменте take away имели созвучные названия — «Суши Шоп», «Суши Лав», «Суши Маг» — и очень схожую визуальную идентификацию, построенную на использовании стандартного набора цветов: желтого, оранжевого и красного. Зачастую клиент не мог вспомнить, где именно он делал прошлую покупку, так как компании были похожи до степени смешения. Мы должны были выгодно выделяться.
В-третьих, было нужно сохранить преемственность с предыдущим визуалом, но при этом сделать логотип более современным, ярким и запоминающимся.
Кого привлекли для реализации проекта? С каким брендинговым агентством работали?
Евгений Богданов:
Все работы по ребрендингу проводились штатными сотрудниками, дизайнерами «Суши Wok». Несмотря на то, что, находясь внутри проекта, очень сложно сделать что-то принципиально новое, коллегам все удалось.
В рабочую группу вошли несколько человек. Кто-то предложил идею, кто-то работал с графикой будущего логотипа, кто-то трудился над обновленной упаковкой.
Мы очень довольны результатом работы команды, и результаты исследований общественного мнения за последние два года подтверждают, что аудитории новый образ «Суши Wok» тоже пришелся по вкусу.
«Суши Wok» будет еще меняться? В какую сторону?
Евгений Богданов:
Конечно, будет. «Суши Wok» — очень живой бренд. Мы постоянно работаем над ассортиментом, оформлением торговых точек, коммуникацией с клиентами. Наша аудитория постоянно растет, меняются ее вкусы и интересы. Меняется конкурентная среда. Мы сохраним главное — хорошее качество продукта по доступной цене, в остальном мы готовы меняться вместе с нашими клиентами.
Много магазинов «Суши Wok» работает в регионах и за границей. Как сильно отличается стратегия продвижения в разных городах?
Евгений Богданов:
Везде, где представлены наши магазины, существуют свои нюансы аудитории и специфика работы. Те рекламные инструменты, которые работают в Сибири, вполне закономерно не работают на Урале.
Очень многое зависит от масштаба города, и в городах с населением 100 000 человек и городах-миллионниках, конечно, мы выстраиваем разные стратегии продвижения.
Что дальше? У компании есть план на ближайшую пятилетку?
Евгений Богданов:
Да, и это план по захвату мира. Без шуток — мы продолжим открывать магазины и в самых дальних уголках России, и в мегаполисах, и за границей. «Суши Wok» активно развивает франчайзинговую сеть, и наш формат полностью готов к масштабированию в Европе и Америке. Вкусная и доступная еда — явление интернациональное!
На правах рекламы
Антон Порхунов, «Суши Wok»: «Система SteadyControl перевернула моё представление об операционном управлении»
Теги: интервью, персона, управление персоналом, Subway, KFC, Додо Пицца, SteadyControl, Антон Порхунов, Суши Wok, ПиццаФабрика
«Суши Wok» — первая и крупнейшая в России сеть паназиатской кухни формата take-away.
Сегодня под брендом работают 775 магазинов в 315 городах. Многолетний опыт в отрасли и постоянное совершенствование бизнес-процессов помогли компании в 2021 году возглавить список лучших франшиз в своём сегменте и продолжить активно развиваться в кризис.
— Расскажите, как в такой большой сети построено управление качеством обслуживания в офлайн-точках?
В «Суши Wok» многоуровневая система оценки качества сервиса. Первый этап – административно-технический. В магазин приезжает специалист, который по чек-листу проверяет готовность точки к работе. Это происходит в любое время: при открытии, в пиковые часы или под конец дня. Следующий шаг: контрольная закупка — смотрим, соответствует ли качество отдаваемой продукции стандартам.
С 2011 года в компании существовал контрольно-ревизионный отдел — подразделение, которое занималось видеоаналитикой.
Контроль осуществлял наш сотрудник, который лично отсматривал гигантский объём записей и фиксировал критические нарушения. Это были типовые кейсы: вовремя ли открыли точку, как отработала смена, не было ли махинаций с продукцией и деньгами.
На протяжении 10 лет видеоконтроль оставался для нас инструментом результативного управления, но постепенно он превратился в «палку, которой постоянно стучат по рукам»: с каждым годом негатив от сотрудников накапливался. К тому же, видеоаналитика практически не касалась оценки эффективности сервиса, максимум — фиксировала откровенно грубые нарушения стандартов обслуживания.
Мы чувствовали, что традиционный метод теряет эффективность и пытались найти комплексный способ управлять командой. Тогда мы решили начать работу с системой контроля и управления персоналом SteadyControl.
Ключевым аргументом стала возможность выстроить положительную мотивацию, фиксируя не только негатив в работе персонала, но и позитивные моменты. Раньше мы фиксировали 10 нарушений, а 100 хороших практик пропускали мимо – система SteadyControl предложила совершенно иной взгляд на менеджмент.
SteadyControl — это система контроля и управления персоналом. Она объединила современные практики менеджмента, искусственный интеллект и последние технологии аудио- и видеоаналитики в едином решении. Система признана лидером повышения эффективности персонала в ритейле, HoReCa, сфере АЗС, автодилерских центрах и других отраслях.
Методология SteadyControl и экспертное сопровождение в каждой отрасли обеспечивают рост выручки и быструю окупаемость инвестиций при минимальном вовлечении топ-менеджмента. С системой успешно работают «Додо Пицца», Subway, KFC, «ПиццаФабрика» и десятки региональных сетей.
— Какие задачи вы ставили перед проектом на старте?
На старте проектов всегда есть одно четкое требование: итоговая окупаемость инвестиций за счёт роста продаж. Сегодня SteadyControl – это неотъемлемая часть регулярного менеджмента сети, но первоначально акцент был поставлен именно на экономику и повышение финансовой отдачи от обслуживания.
В феврале прошлого года, совместно с подразделением из Санкт-Петербурга, мы запустили систему на 6 торговых точках в Москве. Уже спустя полтора месяца эффективность кассиров выросла более чем на 50%.
Помимо базовых стандартов работы, система помогла повысить соблюдение этапов сервиса, которые напрямую влияют на выручку: кассиры стали чаще предлагать целевые позиции и напитки, выросло предложение модификаторов и топпингов. Система SteadyControl стала для нас одним из инструментов, позволившим вырваться из экономического застоя, удерживая при этом эффективность операционных процессов. Доход точек с системой в 2,5 раза превышает затраты на SteadyControl.— Расскажите подробнее о процессе обслуживания в сети: как вы управляете выручкой магазина через сервис?
В «Суши Wok» существуют «7 шагов обслуживания» — алгоритм общения кассира с гостем. Во многом, именно благодаря методологии SteadyControl, мы смогли оценить его эффективность.
Для мотивации сотрудников есть внутренние показатели — «Будь лучше» и «Позиция продавца». Это корпоративные метрики, которые определяют лидеров по продажам в команде.
Например, «Будь лучше» — это мотивационная программа, в рамках которой сотрудник стремится побить свой личный рекорд продаж в прошлом месяце. А «Позиция продавца» стимулирует соревнование в дополнительных продажах конкретных блюд между торговыми точками. Реклама на New Retail. Медиакит Сейчас точки со SteadyControl – а это всего одна треть магазинов в Москве – приносят больше половины продаж топпингов и 47% продаж напитков по сети. Они на 12% быстрее прирастают в выручке, чем подразделения без системы, и с каждым месяцем мы фиксируем ещё большее отставание. Благодаря системе контроля и управления персоналом существующие в компании стратегии продаж заработали на полную мощность.
— А как менялись отношения с сотрудниками? Вы не боялись оттока персонала?
Теперь мы не просто контролируем сотрудников, а изучаем их экспертизу. Это качественно новый уровень взаимодействия между менеджментом и линейным персоналом. Для сотрудников система не стала потрясением, ведь существовала видеоаналитика. Но когда качество работы отслеживалось в одностороннем порядке, они были исключены из процесса и не видели своих результатов. А вот с появлением SteadyControl кассиры стали позитивно относиться к поднадзорности. Каждый осознал, что достаточно просто выполнять ежедневные обязанности, никто не требует запредельного результата, а в спорных ситуациях можно обжаловать показатели через апелляцию. Но главным открытием для сотрудников стало понимание, что каждый влияет на процессы компании.
Однажды, уточняя наличие карты у гостя, кассир наобум произнесла: «Назовите номер телефона для скидки». Нам показалось, что эта фраза максимально ёмко и органично вписывается в работу. Чтобы проверить этот кейс, мы внесли обязательный скрипт в систему SteadyControl и сравнили точки с системой и без. Уже в первую неделю выяснили: на точках со SteadyControl процент соблюдения скрипта выше, а конверсия в регистрацию больше в 3 раза. Новый регламент скрипта был одинаковым по всей сети, но только в магазинах с системой этот процесс высоко соблюдался, что привело к кратному приросту регистраций. Это ещё раз подтверждает, что само наличие стандартов вообще не гарантирует результата.
— В сети «Суши Wok» более 500 филиалов. Какие проблемы в работе с персоналом осложняют масштабирование бизнеса?
Один из главных вызовов — обучение персонала. С ростом компании неизбежна расфокусировка внимания управленцев, держать под контролем каждый процесс крайне сложно.
Мы разработали сложную систему подготовки кадров, включающую welcome-стажировку в офисе и долгую адаптацию. Система SteadyControl позволяет нам объективно оценить, насколько хорошо мы подготовили персонал. Фактически обучение становится непрерывным, так как сотрудники ежедневно следят за личными показателями, видят слабые места в работе и потенциальные зоны роста.
Читайте также: Кейс «Дятьково»: как современные методы и инструменты управления помогают увеличить продажи на 40%
Показатели в системе дают возможность руководству непредвзято оценить компетенции каждого члена команды. У нас всегда есть доступ к аналитике, которую SteadyControl формирует автоматически на любом временном срезе. Как соотносятся наши представления о сотруднике с реальностью, обосновано ли премирование, готов ли кассир к переводу на другую должность и на сколько процентов справляется со своей работой — на все эти вопросы теперь есть чёткий ответ.
— На что планируете сделать упор в работе с персоналом, чтобы усилить позиции на рынке в этом году?
Каждый руководитель мечтает, чтобы всё работало как часы, и появились ресурсы для глобальных проектов, поэтому ещё на старте работы я задался целью максимально автоматизировать процессы.
Приведу такой пример: если представить команду магазина как группу бегунов, то абсолютно неважно, насколько хорошо бежит первая тройка. Ключевое — как бежит последний. Ведь общий результат сложится после того, как финиширует аутсайдер.
Как бы слаженно и качественно не работала поварская команда, если в магазине грязная витрина и неприветливый персонал, победы не случится. Правило работает и в обратную сторону: какой бы профессионализм не транслировал продавец за кассой, некачественная продукция уничтожит лояльность к бренду.
Методология SteadyControl практически универсальна, поэтому в 2023 году мы планируем подключить систему на кухне, оцифровать ключевые процессы и принципиально изменить управление качеством блюд. Также мы уже подключили систему SteadyControl в call-центры для повышения эффективности операторов и сервиса при приёме звонков – сегодня клиентский опыт нуждается в омниканальном подходе.
Реклама Лебеденко Д.