Организация доставки продуктов: Как организовать фирму по доставке продуктов питания

Содержание

Доставка продуктов питания в рестораны, бары, кафе

Успешные компании, работающие в секторе HORECA знают о том, насколько важно ставить потребности клиента на первое место. Заботясь о том, чтобы покупатель получил свой заказ вовремя, компания может получить не только лояльность, но и дополнительную рекламу, как это произошло в следующем случае:


 

Выступив на концерте в Глазго, и собираясь отправляться в следующий город, диджей забыл о том, что он не успел пообедать, а впереди — пять часов в поезде. Поразмыслив, музыкант набрал первый попавшийся номер заказа пиццы и попросил срочно привезти пиццу к нужному вагону. К счастью диджея, это был номер Domino’s пиццы, которые подвезли заказ в нужное время и не дали музыканту уехать голодным.

Источник: Standart.


Покупателям нравится быстрый и удобный сервис, и это не удивительно, ведь существует много компаний, которые взяли за стандарт высокий уровень доставки, приучив тем самым потребителей к высоким уровням обслуживания.Domino’s Pizza известны своим инновационным подходом к организации доставки: чего только стоит разработанный четырехколесный робот для доставки пиццы, который может развить скорость до до 20 кмч. На сегодняшний момент, робот может обслуживать покупателей на расстоянии 32 км от пиццерии — как раз на такой радиус хватает заряда питания.

Источник: Domino`s Pizza, BBC


Сфокусируйтесь на стратегии и развитии вашего бизнеса, автоматизировав все рутинные процессы и используя ресурсы рационально.

Компании, работающие в сфере HORECA, стремятся предоставлять отличный сервис, а реализовать это можно только выстроив четкие бизнес-процессы и используя ресурсы рационально. Для компаний на этом рынке крайне важно держать под контролем поставки нужных продуктов в необходимых объёмах в соответствии с графиком. Кроме того, свежесть продукции часто является решающим фактором при выборе поставщика.

На заметку. Поставщики продуктов в рестораны должны учитывать 3 основные особенности доставки продуктов для индустрии HORECA:

1. Узкие временные окна. Доставка продукции должна осуществляться в определенной время.

Компаниям сегмента HORECA необходима быстрая доставка в точно заданный временной период, ведь клиент кафе или ресторана не всегда сможет простить отсутствие любимого блюда в меню из-за не доехавшего поставщика.

HORECA заведения зачастую имеют круглосуточный график работы, или же удлиненный: с 10 утра и до 23 вечера. Таким образом, заказы на поставку продуктов формируются либо перед самым закрытием, либо после, а доставка необходимой продукции должна произойти, чаще всего, уже к моменту открытия заведения. Ситуация складывается так, что обычно часть заказов приходит к поставщику с вечера, после чего он готовит заказ к отгрузке, а с утра поставщик видит, что пришли новые заказы от того же клиента. Соблюсти временные окна в такой ситуации очень непросто.

2. Доставка продуктов питания в рестораны. Быстрее, чаще, качественнее!

Для множества кафе, ресторанов и гостиниц сбои в системе поставок — непозволительная роскошь, которая может незамедлительно отобразиться на прибыли и репутации.

Ограничения, с которыми сталкиваются компании HORECA:

  • Сложность прогнозирования — случается, что клиент совершает несколько заказов на протяжении дня, поскольку сталкивается с фактическим расходом продукции, спрогнозировать который достаточно тяжело (если только заведения не узкоспециализированные или имеют дело с сезонным или акционным ассортиментом). В свою очередь, поставщику также сложно спрогнозировать оптимальное количество запасов на складе, чтобы вовремя в нужном объёме отгрузить заказчику.
  • Ограниченный срок хранения – почти вся поставляемая продукция имеет ограниченный срок хранения (молочная, мясная продукция, овощи, фрукты) – а значит, нет возможности хранить большие запасы.
  • Ограниченная площадь хранения – в отрасли HORECA каждый квадратный метр площади должен использоваться рационально, и вместо нагромождения запасов лучше задействовать площадь для приема посетителей.

3. Специфика пункта доставки и разгрузки

Чаще всего, заведения HORECA расположены неподалеку от жилых домов или находятся прямо в них. Кроме того, доставщики сталкиваются с ограниченным движением транспорта или с разрешением использовать только малогабаритный транспорт. Если водитель не знает мест выгрузки, подъездных путей, выездов точек – задержка следующих поставок неминуема.

Качественная доставка в срок – главная цель при доставки продуктов питания в рестораны, бары, кафе

 

Организация поставок продукции в HORECA — ключевой момент для налаженной работы заведений этой сферы. Чтобы получить четко выстроенный процесс доставки, ABM Rinkai TMS предлагает воспользоваться всеми преимуществами системы оптимального планирования маршрутов.

Что предлагает система ABM Rinkai TMS для планирования доставки продуктов питания в рестораны, бары, кафе?

  1. Решение проблемы узких временных окон — планирование ежедневных маршрутов доставки осуществляется нажатием одной кнопки, менеджер получает до 10 самых оптимальных маршрутов и тратит на этот процесс не более 5 минут. Кроме того, решение имеет функцию отправления уведомлений с планируемым временем прибытия.
  2. Гибкий подход к планированию маршрутов — система ABM Rinkai использует алгоритм динамического планирования маршрутов, который имеет отличия по сравнению с классическим. Исходя из конкретных заказов, их периодичности и объёма – границам районов как фиксированным единицам необходимо быть гибкими. Это позволяет объединять районы и закрывать их меньшим количеством транспорта. Динамическое планирование позволяет на 100 км. маршрута сэкономить минимум 10 км, а это значит экономия времени в пути — 20 мин.
  3. Качество продукции — прежде всего — как мы уже говорили, сегмент HORECA остановит выбор на том поставщике, который предлагает свежие и качественные продукты, но ограниченный срок хранения и небольшие складские площади не позволяют держать большие запасы продовольствия. ABM Rinkai TMS гарантирует надежные поставки в нужное время и в необходимых количествах, что позволяет не перемещать популярные блюда в так называемые «стоп-листы».
  4. Точная доставка — расположение точек выгрузки существенно влияет на качество поставок, ведь сбои при посещении точек способны сорвать своевременную поставку и увеличить транспортные расходы. ABM Rinkai предлагает опцию прорисовки месторасположения на картах, в особенности прорисовка проездных путей с учетом особенностей (шлагбаумов, арок), а также возможность поставить точку разгрузки с точностью до одного метра.Система будет учитывать особенности месторасположений и точно планировать маршрут. Обновление карт занимает несколько дней, все характеристики точек выгрузки остаются в системе и нет необходимости сообщать эту информацию каждому водителю. Если появляется новый водитель, ему не нужно дополнительное время для изучения всех нюансов подъезда к точкам.
  5. Легкость планирования — при планировании маршрутов, у логиста нет необходимости в учете всех особенностей транспорта: весо-габаритных параметров, временных и других ограничений — это делает сама система.

Такие же требования предъявляются и к ресторанам с кафе со стороны клиентов. Чтобы оптимизировать клиентскую доставку, ознакомьтесь с функциональными возможностями современных облачных решений.

Узнать все о возможностях, технологиях и эффектах оптимизации процессов доставки для вашей компании вы можете на открытых вебинарах от ABM Cloud!

Поделиться публикацией:
Блог по теме:

Доставка товаров покупателю: бизнес-процесс в деталях

Оглавление Скрыть

Процесс доставки делится на два основных подпроцесса:

  1. Получение товара на складе
  2. Доставка по адресу получателю

Доставка может осуществляться своими силами, т.е. с привлечением собственного транспорта и сотрудников компании, а может быть передана сторонней курьерской организации. В зависимости от выбранного варианта значительно отличаются документооборот, распределение ответственности и т.д.

О работе с подрядчиками мы здесь говорить не будем, так как этот процесс во многом зависит от особенностей конкретного подрядчика и достигнутых договоренностей. Сосредоточимся на варианте доставки своими силами, так как в этом случае компания может на 100% самостоятельно формировать бизнес-процесс.

Получение товара на складе

Основание для получения товара на складе —договоренность с покупателем о перечне товаров, оплате, времени и месте получения товара. В процессе продажи продавец уточняет все вопросы, и только после этого заказ добавляется в план доставки.

Многие компании перед загрузкой товара и выездом вводят в правило повторный контрольный звонок клиенту. Это помогает избежать безрезультатных поездок в случае каких-то накладок у клиента и очень важно в случае продажи товаров с малым сроком хранения.

Представьте, если пекарня или хлебозавод отправит автомобиль со свежим хлебом, а покупатель его не примет, помимо транспортных расходов, компания также понесет убытки на возможном списании или уценке товара. Автомобиль обычно идет по определенному маршруту, поставляет товары многим клиентам. И назад хлеб может вернуться уже к вечеру, т.е. потеряет свежесть, что для такой товарной группы критически важно.

Документальное оформление доставки:

  1. Расходные и бухгалтерские документы для покупателей: накладные, чеки и другие, в зависимости от формы продажи и договоренностей.
  2. «Расход со склада» —это единый служебный внутренний документ компании для удобной и быстрой отгрузки необходимого товара со склада. Также используется в качестве основания ответственному складскому работнику для выдачи товаров. Формируется на основе всех заявок, вошедших в маршрут. В некоторых случаях такой документ не используется, отгрузка производится на основании расходных накладных для клиента. Обычно так строится работа небольших компаний или при использовании курьерской доставки (заказы отправляются небольшими количествами по мере поступления).
  3. Маршрутный лист — формируется на основе заявок с учетом адреса доставки и грузоподъемности автомобиля/возможностей курьера.

Маршрутные листы и автоматизация

Формирование маршрутных листов выполняется одним из двух способов:

  1. Распределение заявок на основе сформированных ранее стандартных маршрутов.
  2. Использование электронной карты и автоматизированного формирования маршрута с учетом адресов доставки и параметров груза (общий вес товаров, объем или количество «мест», когда это важно).

В первом случае автоматизацию можно считать частичной. Во втором — полной. Сотрудники компании получают автоматически сформированный пакет документов, включая составленный маршрут. Все, что должно быть в бумажном виде, отправляется на печать. Карта маршрута, данные об адресах и телефонах заказчиков, другая служебная информация передается на электронное мобильное устройство (планшет или смартфон).

Проверка товара

После получения всех необходимых документов ответственное лицо доставки — водитель, курьер или экспедитор — получает на складе товар: проверяет его наличие и состояние, после чего обязательно ставит подпись на расходных складских документах. После этого товар считается отгруженным со склада, и ответственным за этот товар становится тот человек, который его принял.

Мы не будем разбираться в нюансах работы с экспедиторами или водителями. По сути, процесс получения товара и доставки во всех этих случаях одинаков. При составлении бизнес-процесса для конкретной компании не забывайте указывать, кто именно будет ответственным лицом при доставке. И формируйте документацию, а также продумывайте другие особенности работы с учетом всех нюансов.

Доставка получателю

Этот этап плохо поддается автоматизации. Маршрут уже составлен, товар готов к отправке. Но все же есть нюансы, о которых стоит помнить при организации работы:

1) Звонок перед выездом. Мы уже писали о нем выше, но, на самом деле, этот момент крайне важен. А потому стоит повториться.

Даже если вы доставляете товар длительного хранения, любая поездка, которая не завершится результатом, принесет вам дополнительные расходы( потому что доставлять товар придется еще как минимум один раз). Потому имеет смысл обязать ответственных лиц сделать перед выездом контрольный звонок. Это намного дешевле, чем оплачивать расходы на транспорт и зарплату персоналу за бессмысленную поездку.

2) Наличие у ответственного сотрудника всех контактов клиента: адрес доставки, контактный телефон, имя контактного лица.

Кроме контрольного звонка перед выездом, в дороге также возможны накладки: курьер может попасть в «пробку», клиент с курьером не смогут друг друга опознать без звонка, курьер приехал вовремя, а клиент отлучился, возможно, на несколько минут. Все эти проблемы и несовпадения можно решить «на месте» при наличии контактных данных.

3) Мобильный терминал для приема средств. В этой статье денежные отношения с клиентами рассматриваться не будут. Но с точки зрения организации доставки, важно продумать, будет ли сотрудник получать от клиента деньги на месте, понадобится ли ему для этого оборудование (чтобы принять оплату картой, выписать чек и т.д.).

В принципе, на этом этап доставки завершен. Сотрудник повез товар по адресу, у него есть все необходимое для успешной реализации поставленной задачи. Остается только передать товар покупателю, но это отдельный процесс, который мы рассмотрим в следующий раз.

Не знаете с чего начать автоматизацию товарного и налогового учёта?

Проконсультируйтесь с экспертами

Узнать подробнее

Несколько важных советов по организации доставки

Уделяйте максимум внимания подготовке доставки.

Любые проблемы с документами, ошибка в адресе или несогласованное время доставки завершаются финансовыми потерями для компании.

Даже если доставка бесплатная для покупателя, компания-отправитель все равно несет определенные расходы. Да и при платной доставке ваши ошибки исправлять придется за ваш счет, покупатель здесь ни при чем.

В случае каких-то накладок вы можете не только потерять средства на доставке одного заказа, но и «сломать» продуманный график, что повлечет за собой цепочку дополнительных проблем. Так, из-за необходимости дожидаться покупателя в одном месте и вынужденных задержек на следующей или одной из последующих точек курьер просто не успеет к закрытию склада (магазина), а клиент, который ждал товар к определенному сроку, может вообще отказаться от покупки.

Потому обязательно перед отправкой проверьте и перепроверьте все этапы будущей поездки. Это повысит эффективность продаж и положительно отразится на репутации компании.

При организации работы определитесь, как вам выгоднее составлять маршрутный лист:

  • В рознице и при часто меняющихся маршрутах, скорее всего, без электронных карт не обойтись. Лучше сразу заложить в бюджет такую автоматизацию, а также оснащение сотрудников служебными мобильными устройствами.
  • Небольшая компания, доставляющая товары преимущественно постоянным клиентам, а также склад, который развозит товар по собственным торговым точкам, в подобной автоматизации не нуждаются. Маршруты используются постоянные, хорошо изученные. Но ограничения по весу, объему или каким-то другим количественным параметрам все же стоит добавить в систему. Это избавит вас от срочных корректировок в маршруте из-за невозможности загрузить нужное количество товаров. Так тоже иногда случается, автоматическая проверка поможет избежать ошибок и сэкономить время погрузки.
  • Продумайте надежную связь с сотрудниками, находящимися на маршруте. Также не забывайте, что они будут звонить клиентам. А потому оптимальная цена и качество корпоративной мобильной связи в этом случае также важны.

В общем, доставка — этап сравнительно простой с точки зрения организации работы. Главное — правильное оформление документов и максимальная внимательность сотрудников. А снизить влияние человеческого фактора помогут автоматизация оформления документов и напоминания о важных этапах — звонках клиентам и дополнительных проверках.

Организация доставки грузов, продуктов, документов, заказов в Омске — Сибмувинг

Работа многих предприятий и фирм зависит от правильно осуществляемой услуги по организации доставки товаров, продуктов, документов, цветов и так далее. 

Часть владельцев бизнеса занимается этим самостоятельно. Но большинство из них пользуются услугами специализированных фирм.

Наша компания возьмет на себя организацию доставки:

  • груза;
  • сырья;
  • всевозможных товаров;
  • обедов;
  • продуктов в рестораны или на дом;
  • подарков;
  • документов.

Возьмем для примера сотрудничество с магазином. После получения заявки от покупателя соответствующие службы торгового центра передают информацию нам. Мы приезжаем к ним на склад за товаром, забираем его и доставляем потребителю.

Подобная схема сотрудничества действует во всех случаях.

Рассмотрим другой вариант. Специфика работы ресторанов, кафе предъявляет ряд специфических требований. 

Запас продуктов необходимо пополнять в определенное время, поскольку скоропортящиеся продовольственные запасы в больших количествах не заготавливают. Сбои в поставках сказываются на репутации заведения, его финансовых результатах.

Наши специалисты спланируют ежедневные графики с указанием точек погрузки и разгрузки. При замене водителя ему выдается подробная карта маршрута, поэтому исключены всякие недоразумения.

Мы работаем с торговыми, промышленными предприятиями, государственными ведомствами, частными лицами.

Выгоды клиента от сотрудничества с компанией «Сибмувинг»‎

Выделим 5 основных преимуществ для клиента:

  • Наш заказчик получает гарантию, что покупателю заказ доставят в оговоренное время с документальным оформлением всех транзакций. 
  • Ему не нужно заниматься вопросами подбора, обучения, оплаты персонала курьерской службы.
  • Оформление договора услуги по организации доставки занимает немного времени.
  • Мы несем полную ответственность за сохранность доставляемых предметов.
  • Доставка производится в любое время — в праздники, выходные.

Оставьте заявку в сообщении на сайте. Вам перезвонит наш менеджер. 

Можно сразу связаться с ним по телефону, получить ответы на оставшиеся вопросы, узнать цены на услуги.

Минимальные сроки исполнения заказа

Предоставление автотранспорта в любое время

Бережное отношение к грузам

Полностью укомплектованный автопарк

Лояльная ценовая политика

организация доставки еды в ресторанах и кафе сегодня

Следующий шаг — нарисовать портрет типичного гостя вашего заведения. Ответьте на вопросы: сколько ему лет, есть ли у него семья, где и кем он работает, почему приходит именно к вам, чем вы можете его порадовать? Предложите потенциальному посетителю «якорный продукт», без которого невозможно представить выживание в гастрономическом бизнесе.

Когда выбираете для рекламы в социальных сетях или на персональном сайте фотографию стаканчика кофе с шоколадной крошкой, задумайтесь: есть ли у представителей вашей целевой аудитории резон ехать за ним именно к вам, если такой кофе продается в десятках точек по всему городу? И основная карта блюд, и меню take away должны стать воронками продаж с товарами-ловушками, ради которых к вам точно будут приходить и приезжать. Со временем «якорный продукт» с высокой рентабельностью станет основой прибыли заведения. Вы будете продавать его всем гостям, потому что они сами будут этого требовать.

Позиционирование играет роль и при формировании блюд, ведь у них тоже есть свои задачи. Владельцам ресторанов надо поставить перед собой цель реализовывать несколько позиций и десерт. Помните о том, что редкий человек готов есть до отвала. Особенно сейчас, когда в моде здоровый образ жизни и легкая еда. Рассчитайте количество сытных углеводов в каждом блюде из рекомендуемого «набора» (например, бизнес-ланча), чтобы потребитель захотел съесть и салат, и основное блюдо, и сладкое. Владельцам кафе рекомендуется сделать достаточно сытным одно блюдо. Согласно статистическим данным, активный взрослый человек наедается 400 г еды. Учтите этот факт при разработке технологических карт, чтобы ваши меню стали надежными маркетинговыми инструментами.

На набивайте карты блюд до отказа. У современного клиента нет времени на долгий выбор — ему проще отказаться от него вообще и обратиться в другое заведение. Не стройте меню на сплошных «фишках», так как многочисленные исследования показывают, что лидерами продаж чаще всего являются классические позиции со знакомыми наименованиями или ингредиентами. Выделите для авторских задумок вашего шефа отдельную категорию.

Одними из самых благодарных гостей вашего заведения будут люди из «новых» групп — спортсмены и вегетарианцы. Если специальные блюда для них гармонично вписываются в вашу концепцию, добавьте их в меню и сделайте его более эмоциональным, ведь удовлетворение особых потребностей всегда вызывает положительные эмоции.

Организация снабжения. Формы и способы доставки продуктов — Студопедия

В крупных предприятиях общественного питания независимо от вида собственности создаются отделы снабжения, в небольших предприятиях назначается работник, ответственные за организацию снабжения.

Отдел снабжения работает самостоятельно и является элементом микрологистичекой системы, обеспечивающей прохождение материального потока в цепи снабжение – производство – сбыт.

Логистика – это планирование, организация и контролирование всех видов деятельности по перемещению материального потока от пункта закупки сырья до пункта конечного потребления.

В предприятиях общественного питания должен формироваться список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании критериев: цена и качество поставляемой продукции; надежность поставок, а также удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения заказов; финансовое положение поставщика, его кредитоспособность.

Количество операций с товаром зависит от схемы товародвижения. Товародвижение – это транспортировка товаров от мест их потребления.

Основные принципы товародвижения:

— оптимальные звенности товародвижения;

— эффективное использование транспортных средств;

— эффективное использование торгово-технологического оборудования;

— сокращение количества операций с товаром.

Существует такое понятие, как складская звенность, т.е. через сколько складов проходит товар на пути его движения от производства до потребителя. Например: товар со склада изготовителя транспортируется на склады выходных баз, потом – на торгово-закупочные базы, затем товар транспортируется на склады торговых баз, потом на склады потребителя.

При такой схеме товар проходит не менее чем через 4 склада, что может привести к ухудшению качества товара. Такая форма снабжения называется складской, которая, однако, обеспечивает лучшую комплексность поступающего сырья и товаров.

Транзитная форма снабжения предлагает прямые связи «поставщик – предприятие», минуя промежуточные оптовые базы.

Для скоропортящихся, для крупногабаритных товаров (мука, сахар и т.д.) используется транзитная форма; для нескоро портящихся – складская, а в большинстве случаев применяется смешанная форма снабжения.

Способы снабжения  
Централизованный Товары доставляются транспортом поставщика.
Децентрализованный вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие общественного питания, используя свой транспорт.

Со способами доставки тесно связаны маршруты завоза продуктов. При децентрализованной доставке продукты завозятся на предприятия общественного питания только линейными (маятниковыми) маршрутами, а при централизованной – завоз продуктов осуществляется преимущественно по кольцевым маршрутам, т.е. на одной машине товар доставляется на несколько предприятий общественного питания по кольцу в соответствии с графиком и разработанным маршрутом.

На крупных предприятиях общественного питания применяют и кольцевой, и маятниковый способ доставки товаров.

Важную роль в товародвижении выполняет транспорт. Для перевозки продовольственных товаров используется специализированный транспорт, имеющий санитарный паспорт, выданный учреждениями санитарно-эпидемиологической службы сроком не более, чем на 1 год. Особо скоропортящиеся продукты перевозят изотермическим транспортом.

Требования, предъявляемые к транспортным организациям:

1. Обеспечение сохранности груза

2. Своевременная доставка

3. Соблюдение правил загрузки и разгрузки

4. Использование специального транспорта с санитарным паспортом, изотермический или рефрижератор.

Как появилась доставка еды? – Lunchbery

Услугой доставки еды на дом, в офис или на удаленные объекты сегодня сложно кого-то удивить. Более того, в некоторых странах, особенно развитых, она не просто составляет конкуренцию домашнему и традиционному общественному питанию, но и активно вытесняет их. Люди все чаще предпочитают заказать блюда по телефону или в Интернете, чем готовить самостоятельно или посещать заведения общепита. Однако так было не всегда – история доставки готовых блюд как массового сегмента рынка питания началась лишь в XX и полностью сформировалась в XXI веках.

Предпосылки возникновения

Массовое распространение этой услуги стало возможным только после того, как в обществе сформировались определенные условия, наиболее важными из которых являются:

  • массовая урбанизация и повышение занятости населения – жители крупных городов зачастую проводят большую часть жизни на работе, в результате чего у них не остается времени на частое приготовление пищи или посещение заведений общепита;

  • развитие транспортной инфраструктуры – для быстрой доставки еды необходимы обустроенные дороги и, в определенной степени, наличие мобильного транспорта;

  • появление эффективных средств связи – услуга доставки питания не будет иметь смысла, если клиент не сможет связаться с поставщиком непосредственно из своего дома или офиса;

  • промышленное производство продуктов питания – традиционное сельское хозяйство огородного или фермерского типа не способно покрыть потребности миллионов людей в пище.

Перед тем, как появилась доставка питания в современном ее понимании, возникновение подобных услуг происходило редко и спорадически, хотя и нельзя отрицать наличие их аналогов даже в древние эпохи. Известно, что на всех крупных стройках, от пирамид Египта до грандиозных готических соборов Европы, помимо полевых кухонь (предшественниц современного кейтеринга) имелись и люди, разносившие домашнюю еду для строительных бригад.

Появление служб доставки

Как ни странно, но история доставки еды как отдельного и массового сегмента рынка началась не на Западе. Первопроходцем в этой области стала Индия, где в конце 19 века появилась профессия «даббавала» – пешего разносчика пищи, помещенной в специальные металлические судки «дабба». Этому способствовало несколько факторов:

  • интенсивная урбанизация региона, появление крупных городов – прежде всего Мумбаи, Дели;

  • запутанная транспортная структура городов – офисным клеркам, рабочим было трудно добираться из удаленного офиса домой для приема пищи;

  • популярность домашнего питания – в Индии традиционно не слишком любят общепит за низкое качество и санитарную безопасность пищи.

Система даббавал, существующая и сегодня, имеет несколько отличий от западных служб доставки еды. Главная особенность – приготовлением пищи является не отдельная организация, а обычное население. Каждое утро разносчик на велосипеде, скутере или пешком собирает судки с готовой едой у домовладельцев, с которыми заключен контракт, и начинают развозить их по клиентам. Так как в Индии даббавала традиционно формируются из малограмотных слоев общества, для координации своих действий разносчики разработали уникальную, не имеющую аналогов в мире, систему обозначений, основанную на визуальных символах и цвете. Она оказалась настолько совершенной, что вероятность ошибочной доставки составляет не более 1 раза на 6-8 миллионов заказов. В последнее время в западных странах эту систему преподают на занятиях по организации бизнеса как пример удачной логистики.

Развитие служб доставки питания

На Западе же данная услуга как массовое и распространенное явление появилась несколько позже, в начале XX века. Связывают ее с массовым строительством небоскребов в США – грандиозные на тот момент сооружения требовали труда сотен рабочих и их полной занятости. Наряду с традиционными в таких случаях полевыми кухнями некоторые учреждения общественного питания стали предлагать услугу по доставке холодных блюд, закусок и напитков. Ее популярности способствовало развитие эффективных и удобных средств связи – телефонов. Заказать еду стало возможным, просто набрав номер кафе или ресторана.

Но особенно сильное развитие рынка доставки еды произошло в 50-х годах XX века, захватив не только США и Европу, но и бурно развивающиеся государства Юго-Восточной Азии:

  • в Америке итальянские эмигранты и, позже, вернувшиеся из Европы американские солдаты стали основывать пиццерии, в том числе предлагавшие привоз пиццы на дом или в офис, такую же услугу стали предлагать и сети фаст-фуда;

  • в восточно-азиатских капиталистических странах (Японии, Южной Корее, Тайланде, на Тайване, позже – в Китае) появились предприятия, изготавливавшие упрощенные вариации традиционных блюд – суши, лапши, разнообразных салатов и т. д.;

  • в Европе особенно быстро развивалась индустрия доставки пиццы и разнообразных закусок (бутербродов, сэндвичей и т. д.).

Сильный толчок рынку доставки питания дало появление и развитие Интернета. Теперь клиенту не нужно предварительно узнавать меню конкретного поставщика – оно в наглядной форме стало размещаться прямо на сайте, на нем же можно и заказать обед с помощью онлайн-заявки или по телефону. Это значительно упростило и ускорило процесс, сделав заказ еды проще, чем ее собственноручное приготовление. С увеличением числа интернет-пользователей и совершенствованием самой технологии появились специализированные сервисы, занимающиеся исключительно доставкой блюд.

В России до начала 90-х годов данная услуга практически не развивалась – население питалось в основном в кафе, общественных и рабочих столовых или дома. С переходом на рыночную экономику сначала в крупных, а затем и небольших городах появились частные предприятия общепита, и доставка еды в нашей стране постепенно начала набирать обороты. Если на протяжении первого десятилетия качество таких услуг было сомнительно, то с началом нового тысячелетия, переняв опыт западных стран, российские компании вывели их на общемировой уровень.

Сервис питания для продвинутых компаний

С 2013 года предоставляем IT-решения для автоматизации питания сотрудников современных компаний: для офисов, складов, заводов, удалённых работников, а также просто любителей вкусно поесть.
#foodtech #fintech #мотивациясотрудников
Оставить заявку

Сервис наЛанч – то, что вам нужно, если…

Вы думаете о введении компенсации питания в компании
Вы устали от талонов и множества разных договоров
Вы хотите разнообразия в видах питания сотрудников

Помогаем с организацией питания компаниям с любым количеством сотрудников.

Преимущества наЛанч для компаний

Многообразие вариантов питания

1 договор = 600+ ресторанов
1 договор = 8 возможных продуктов
Есть рестораны и кафе поблизости?
— Выдадим карту наЛанч для оплаты в заведениях
Хотите, чтобы сотрудники ели в офисе?
— Организуем поставку обедов или линию раздачи, поставим вендинг
Хотите, чтобы они могли есть за счёт компании, даже работая из дома?
— Включим Доставку из ресторана

Гибкие настройки компенсаций

Десятки настроек компенсаций сотрудников:
  • ежедневная, недельная или месячная
  • исключая выходные и праздники или нет
  • в зависимости от количества рабочих дней в периоде или общая
  • накопительная или нет
  • сгораемая в конце месяца, квартала или без ограничений.
  • Настройки можно менять день-в-день или планировать на будущее.

    Отчётная документация в 1 клик

    Все переговоры, подсчеты и оплату счетов мы делаем
    вместо вас. Достаточно по окончании отчётного периода зайти в Личный Кабинет и скачать готовые Отчёт за период и Отчёт по сотрудникам, чтобы получить все необходимые данные для бухгалтерии. Есть возможность интеграции с учетными системами компании, а также добавление доступа к системе наЛанч через корпоративную учетную запись.

    Сотрудники могут привязать к счёту банковскую карту, чтобы ни в чём себе не отказывать и доплачивать стоимость услуг сверх компенсации от работодателя.

    Продукты наЛанч

    Оплата в заведениях картой наЛанч

    600+ ресторанов и кафе, в которых можно расплачиваться NFC‑картой наЛанч.
    Уникальные предложения от ресторанов-партнёров: скидки, подарки и бонусы.
    Список заведений смотрите в разделе Куда наЛанч.

    Доставка из ресторанов

    Заказ доставки в любую точку города: в офис или домой. Доступен не только индивидуальный, но и
    групповой заказ, при котором можно вместе с коллегами набрать минимальную сумму для бесплатной доставки.
    Есть доставка
    продуктов, рационов на несколько дней или недель, а также предзаказ, например, на корпоративный праздник.
    Из некоторых заведений можно оформить самовывоз.
    Доступные заведения, условия и бонусы можно посмотреть по адресу в разделах Доставка из ресторана и Самовывоз.

    Поставка корпоративных обедов

    После проведения ряда
    бесплатных дегустаций вы выбираете поставщика/ов, которые будут привозить вам готовую еду в ланч-боксах.
    Обеды могут быть готовыми комплексными или же собираться по частям. Заказ может создавать, как сотрудник, так и администратор; на день или неделю вперёд.
    Также мы можем помочь с организацией
    линии раздачи на территории офиса и с заказом продуктов на кофе-поинты/снек-бары.

    Вендинговые автоматы в офисе

    Мы можем установить на территории вашего офиса вендинговый автомат одного из наших поставщиков, еду в котором можно оплачивать с помощью
    приложения наЛанч.
    Поставщик загружает свежую продукцию ежедневно. А вы можете скорректировать набор блюд по предпочтениям ваших сотрудников.

    Принимают оплату наЛанч

    наЛанч в мобильном приложении

    Доступно на платформах iOS и Android
    Функционал:

    • Посмотреть баланс
    • Привязать банковскую карту
    • Найти заведения с оплатой наЛанч
    • Оплатить еду в вендинге с помощью телефона, а не карты
    Сделать заказ доставки и самовывоза (скоро)

    Copyright 2022 наЛанч
    ×Close

    Что такое команда доставки? Ключ к улучшению доставки продуктов

    Независимо от вашей отраслевой вертикали, если вы поставляете программное обеспечение, вы занимаетесь программным бизнесом. Даже если единственное программное обеспечение, которое вы отправляете, поддерживает остальную часть бизнеса, вам все равно нужно, чтобы это программное обеспечение работало наилучшим образом.

    Команды, которые создают и поддерживают это программное обеспечение, должны быть эффективными и действенными. То, как работают эти команды и как вы их организовываете, является частью культуры вашей организации .

    Хотя не существует единственного наилучшего способа организации команд разработчиков, некоторые структуры команд решают определенные проблемы лучше, чем другие. В последние годы большие и малые организации по всему миру добились успеха, объединяя свои команды в группы доставки.

    В этом посте мы поговорим о том, что такое группы доставки, как они организованы и как эта организация может помочь вам быстрее и качественнее выпускать программное обеспечение.

    Что такое группа доставки?

    Команда разработчиков — это способ организации вашей команды разработчиков программного обеспечения таким образом, чтобы все, кто должен создавать продукт, работали в одной команде.Вместо того, чтобы каждый человек в команде имел одинаковые наборы навыков, команда доставки охватывает все необходимые наборы навыков в одной команде.

    Кто вам нужен в команде доставки?

    Идея группы доставки заключается в том, что у вас есть все, что нужно для доставки продукта. Но кто вам нужен для поставки программного продукта? Давайте пробежимся по тем ролям, которые вам нужны, несмотря ни на что. Мы также немного поговорим о некоторых других ролях, которые могут оказаться полезными.

    Менеджер по продукту

    Здесь важно отметить, что мы не говорим о менеджере проекта .Менеджеры по продуктам и менеджеры проектов выполняют две разные и важные роли. В частности, роль менеджера по продукту заключается в том, чтобы полностью понять продукт, который вы создаете. Их роль в команде доставки — быть защитником клиента.

    Хотя вы должны поставить цель регулярно получать ваш продукт в руки клиентов, эти клиенты не могут оставлять отзывы каждый день. Это работа менеджера по продукту. Менеджер по продукту должен постоянно продвигать продукт вперед и регулярно определять лучшие способы улучшения продукта.

    Дизайнер

    Вторая ключевая роль в продуктовой команде — дизайнер. Для многих программ это означает дизайнер UI/UX. Юзабилити — это ключевая — и часто упускаемая из виду — часть программного обеспечения.

    Плохо разработанное программное обеспечение расстраивает как пользователей, так и тестировщиков. Вероятность того, что в нем будут ошибки, меньше шансов, что он будет использоваться регулярно, и меньше шансов, что он будет использоваться эффективно. Работа дизайнера заключается в тесном сотрудничестве с менеджером по продукту для разработки программного обеспечения, позволяющего пользователям делать то, что они хотят, быстро и безболезненно.

    Хотя у вас могут быть разработчики со способностями к дизайну, которые могут справиться с этой ролью, вам часто потребуется кто-то, посвященный дизайну, для достижения наилучших результатов.

    Разработчик(и)

    Для многих групп разработчиков программного обеспечения это вся команда. Единственная роль, на которую они работают, — это разработчик, а все остальное отходит на второй план. Часто эти разработчики объединяются в команду на время работы над проектом , а затем распадаются, как только проект «закончен».»

    Хотя этот подход может работать и работает во многих организациях, он имеет некоторые недостатки, о которых мы поговорим позже.

    Роль разработчиков в нашей группе доставки заключается в написании фактического кода, который вы собираетесь отправить. Без этого кода вы не сможете создать целую кучу программного обеспечения!

    Обеспечение качества

    Внедрение отдела контроля качества в группу доставки является одной из причин, по которой это намного эффективнее, чем другие типы организации команды

    В обычном В ходе проекта команда инженеров кодирует функцию, а затем, образно говоря, перебрасывает ее через стену команде контроля качества.В этот момент команда QA должна узнать все об этой функции.

    • Им нужно узнать, как клиенты хотят его использовать.
    • Им нужно изучить ограничения дизайна, которые вошли в пользовательский интерфейс.
    • Каждый человек, который тестирует его, должен потратить время на ознакомление с тем, как работает каждая часть функции.

    Такая психологическая акклиматизация замедляет обеспечение качества и снижает эффективность инженеров по обеспечению качества.

    Внедряя QA в команду разработчиков, QA присутствует при принятии решений по продуктам с самого начала.Они могут думать о том, как пользователи будут использовать программное обеспечение, и они могут подходить к функции с учетом того, как она может сломаться.

    По моему опыту, QA обдумывает и обсуждает решения по продуктам на ранних стадиях жизненного цикла продукта, что дает ценные перспективы для групп доставки.

    Кто еще может вам понадобиться?

    Четыре указанные выше роли не подлежат обсуждению, но это не единственные роли, которые могут понадобиться команде доставки.

    DevOps

    Одной из наиболее распространенных ролей является тот, кто занимается DevOps .Одна из основополагающих идей DevOps заключается в том, что каждый разработчик вносит свой вклад в операционные задачи, такие как сборка или развертывание программного обеспечения. Хотя это достойная цель, часть работы по DevOps требует сосредоточения внимания на конкретных инструментах. Например, оркестрация контейнеров и конвейеры непрерывной интеграции требуют использования специализированных инструментов. У каждого разработчика будет разный уровень навыков при работе с этими инструментами. Это нормально; Думайте об этом как о специальном дизайнере.

    Архитектор программного обеспечения

    Еще одна должность, которая может оказаться полезной, — архитектор программного обеспечения.

    В каждой команде разработчиков ПО должен быть полностью преданный своему делу архитектор. Многие организации предпочитают делиться архитекторами между командами. Как и у дизайнеров, роль архитектора состоит в том, чтобы понять особенность. Подобно дизайнеру пользовательского интерфейса, они проектируют, как будут работать части программного обеспечения. Однако вместо того, чтобы разрабатывать интерфейс, который использует пользователь, роль архитектора состоит в том, чтобы понять, как различные части программного обеспечения сочетаются друг с другом.

    Подобно дизайну или DevOps, вы можете обнаружить, что у вас есть разработчик, который хорошо выполняет эту роль.

    Зачем вам служба доставки?

    Главное, что вы получаете, переходя на службу доставки, — это эффективность. Это может показаться очевидным, но цель программного обеспечения состоит в том, чтобы люди могли его использовать. Чтобы люди могли использовать это программное обеспечение, вам необходимо его отправить.

    При переходе к группе доставки ваши команды переориентируются с разрозненных, индивидуальных ролей. Вы больше не организуете команды, которые думают только о дизайне продукта, или только о написании кода, или только о контроле качества.Вместо этого каждая команда сосредоточена на самой важной цели команды разработчиков программного обеспечения: предоставлении программного обеспечения, которое клиенты хотят использовать.

    В традиционной структуре проекта каждый переход от одной команды к другой сопряжен с дорогостоящим переключением контекста для команды. Каждый раз, когда проект переходит от одного шага к другому, люди должны узнать об этой функции и усвоить ее цели.

    С бригадой доставки все наоборот. Каждый человек, представляющий звено в цепочке доставки, является частью одной команды.Вместо дорогостоящего переключения контекста каждый член команды понимает функцию, которую он предоставляет, с самого начала. Это означает, что команды выпускают лучшие функции быстрее.

    Как получить команду доставки?

    Переход от проектных команд к продуктовым командам — это процесс. Это требует переосмысления того, как вы организуете свои команды. Но это также требует переосмысления того, как вы организуете свои проекты и как измеряете успех своих команд. Это может потребовать найма людей или обучения людей новым навыкам.

    К счастью, Liatrio прошел через этот процесс много раз. Они знают, как перейти к команде, ориентированной на продукт, и они также с удовольствием помогут вам в вашем путешествии.

    Этот пост был написан Эриком Бурсма. Эрик — разработчик программного обеспечения и менеджер по развитию, который занимался всем: от ИТ-безопасности в фармацевтике до написания программного обеспечения для разведки для правительства США и создания международных групп разработчиков для некоммерческих организаций.Он любит говорить о вещах, которые он узнал на этом пути, и ему также нравится слушать и учиться у других.

    Переход от ориентированности на проект к поставке, ориентированной на продукт!

    За прошедшие годы разработка и управление программным обеспечением заимствовали многие методы из традиционных таких отраслях, как строительство, автомобилестроение и производство.Одной из таких практик является понятие ‘Проект’. Согласно Институту управления проектами (PMI), проект определяется как временный усилия, предпринятые для создания законченного продукта или услуги. Проект является временным, потому что он имеет фиксированные даты начала и окончания с предопределенными объемом и стоимостью.

    Проекты определяются на основе возможных бизнес-кейсов.Возможности для бизнеса из разных сфер определяются, расставляются по приоритетам на основе потенциальных преимуществ для бизнеса и предполагаемых затрат, чтобы создать сильную бизнес-кейс. Это делается исходя из предположения, что точные потребности рынка, затраты, которые необходимо понести, и потенциальные выгоды известны заранее. После того, как бизнес-кейс утвержден, проекты инициируются, чтобы получить их казнили.Но живем ли мы в мире полной определенности?

    Текущие проекты обычно оцениваются на основе их соответствия установленному объему, графику и стоимость, ну и конечно же качество. В стабильной среде, где можно определить объем, график и стоимость заранее, это обеспечивает предсказуемый подход к управлению и руководству.

    Но в изменчивом и неопределенном мире, в котором мы живем, сам факт того, что программное обеспечение не является физическим хорошие, точные прогнозы далеки от реальности. Кроме того, компании конкурируют в рынке, изучая инновационные способы создания новых продуктов и услуг, где нет двух продуктов. подобные.Следовательно, разработка программного обеспечения не может быть предсказуемым процессом!

    Поскольку адаптивный подход становится нормой для разработки программного обеспечения, применение проекта принцип управления, который терпит предсказуемость, является проблемой. Проекты больше не могут быть средством адаптивная парадигма разработки программного обеспечения.Тогда каков альтернативный подход?

    Рис. 1. Операционная модель доставки, ориентированная на продукт

    Представляем модель «Поставка, ориентированная на продукт»

    Модель «Продукт-ориентированная доставка» — это новый способ организации людей и непрерывного предоставления ценности. вашим клиентам.Давайте рассмотрим шаги, которые необходимо предпринять любому предприятию, чтобы перейти к этому режиму работы. работающий.

    1. (A) Идентификация продуктов

      Что такое «Продукты»? Организации по всему миру приносят пользу своим клиентам в виде товары или услуги.Эти товары или услуги называются продуктами, и они часто управляются программным обеспечением. и ИТ-системы. Например, для банка, который предоставляет своим клиентам цифровые банковские услуги, его «Решение для онлайн-банкинга» становится продуктом. Точно так же для розничной компании ее «Каталог и продукт» Поиск» становится продуктом. Эти виды продуктов отличаются от реальных физических товаров, которые эти компании продают.

    2. (B) Организация и финансирование стабильных команд вокруг продукта

      Как только ваши продукты определены, следующим шагом будет организация и финансирование ваших команд вокруг этих продуктов. продукты.Это могут быть команды по развитию бизнеса, развитию ИТ, поддержке и эксплуатации. думать и решать, что строить, как развивать и как управлять продуктом. Они должны быть ориентированы на результат, долговечны, многофункциональны и наделены полномочиями создавать и поставлять продукты на их. Они могут быть организованы как «команда из команд» или «отряды», что приводит к лучшему сотрудничеству, фокус и владение из любого уголка мира.Это также поможет в масштабировании общей емкости. Дополнительным преимуществом может быть общая команда «Общих служб», поддерживающая несколько продуктов. К узнать больше об общих службах, прочитав наш блог «Общие услуги гибким способом».

    3. (C) Установите видение, определите цели, поставьте и измерьте ценность

      После того, как продукты и команды готовы, вам необходимо определить «Видение продукта».Продукт Видение определяет причину своего существования и долгосрочную цель, которую оно пытается достичь. Он действует как «Полярная звезда», обеспечивающая руководство для всех решений, связанных с разработкой и поставкой продукта.

      Заинтересованные стороны бизнеса определяют видение продукта и устанавливают краткосрочные цели, которые будут направлять команды к дальнейшему выбору набора инициатив, над которыми им необходимо работать.

      Затем команды определяют соответствующие функции продукта, планируют и реализуют их с короткими интервалами или временными интервалами. тем самым обеспечивая постоянную ценность.

      В конце каждого временного интервала заинтересованные стороны будут измерять результат с заявленными целями. и изменения потребностей рынка.Выводы помогут бизнесу принять решение о продолжении инвестировать в продукт или нет.

    Заключение

    Ориентированная на продукт поставка прокладывает новый способ организации людей и непрерывного предоставления ценности с помощью больше внимания уделяйте результату, а не результату.Он обеспечивает непрерывный поток работы в продуктовых команд и постоянную ценность для конечных пользователей. Он согласовывает бизнес-стратегию с программным обеспечением разработки и исполнения, позволяя командам решать, что лучше всего подходит для их продукта.

    Переход к модели продукта — Блог

    В первой части этой серии мы рассмотрели многочисленные проблемы, связанные с традиционной моделью финансирования проектов, отметив, что организациям необходимо перейти от проектов к модели продукта.Теперь давайте углубимся в детали , почему этот сдвиг так важен.

    Зачем переходить от проектов к продукту?

    Продуктовая модель предлагает альтернативный подход, который помогает организациям создавать большую ценность, быстрее и с более высоким уровнем устойчивого качества путем решения упомянутых выше проблем. Более того, продуктовое мышление также придает большее значение инновациям и улучшениям, что помогает поддерживать соответствие организации потребностям клиентов.Это достигается за счет отказа от временных команд, состоящих из заемных сотрудников, и замены их полупостоянными кросс-функциональными командами, состоящими из специалистов из всех соответствующих отделов, каждая из которых связана с продуктом или потоком создания ценности компании.

    Цель продуктовой модели (или модели потока создания ценности) состоит в том, чтобы создать команды, способные выполнять не менее 80 % порученной им работы без необходимости в дополнительной помощи. Таким образом, в организациях по разработке программного обеспечения, следующих этой модели, обычно есть команды, состоящие из:

    • Менеджеров по продукту
    • Дизайнеров
    • Разработчиков интерфейсов и серверных частей
    • Тестировщиков качества
    • Персонала по развертыванию
    • Любого другого завершить большую часть работы по доставке

    Это создает самодостаточных команд , способных работать на всех этапах разработки продукта, от концепции до ценности, без необходимости в дополнительной помощи.Более того, смещение акцента с проектов на разработку продукта полезно для преодоления разрозненности отделов и создания системы, способствующей подлинному сотрудничеству.

    Вместо того, чтобы нанимать работников для временных заданий, команды оказываются в здоровой ситуации, когда их целью является не просто завершение проектов, а совместная работа для обеспечения того, чтобы ценность их продукта или потока создания ценности постоянно доставлялась на неизменно высоком уровне уровень качества, и они обладают знанием предметной области и отношениями, чтобы гарантировать, что результаты оптимизированы для удовлетворения потребностей клиента.

    В соответствии с моделью SAFe® эти команды обычно состоят примерно из 10 человек, и работа возлагается на всю команду, а не на отдельных ее членов. Команды работают с использованием Scrum или Kanban, но участников постоянно находятся в одной команде, независимо от того, как выполняется работа .

    Важно следить за тем, чтобы люди не работали более чем в одной команде, так как это заставляет отделы конкурировать друг с другом за ресурсы, не позволяя людям тратить свое время и усилия на эффективное выполнение работы.

    В небольшой организации с небольшими продуктами и современной технологической архитектурой, эти автономные межфункциональные группы могут быть всем, что необходимо для достижения гибкости бизнеса. Но во многих случаях более крупным организациям приходится иметь дело с большими, сложными продуктами с устаревшей архитектурой, которые действительно требуют совместной работы многих скоординированных команд для создания реальной ценности. В этом случае Agile-команды группируются в «команды команд». SAFe называет эти Agile Release Trains (сокращенно ARTs ).Вы увидите, что их называют стаями, племенами, крыльями и любым количеством других местных терминов, но в любом случае они обычно состоят из 5–12 команд и от 50 до 125 человек, работающих над общими технологическими и бизнес-целями, поэтому организация может более эффективно реагировать на изменения и приносить пользу.

    Конечным результатом является бизнес-модель, в которой обратная связь и адаптируемость имеют приоритет над прогнозным планированием. Таким образом, организации лучше оснащены, чтобы оставаться в соответствии с потребностями и ожиданиями своих клиентов, чтобы они могли приносить пользу и более эффективно устранять болевые точки.

    Перераспределение емкости?

    Несмотря на то, что команды должны продолжать работать вместе и соответствовать бизнес-домену в течение длительного периода времени в модели продукта, это не означает, что они будут работать вечно. По-прежнему имеет смысл сосредоточить производственные мощности там, где это принесет наибольшую пользу компании.

    В модели проектного финансирования это перераспределение происходит по мере завершения проектов, расформирования старых команд и формирования новых для новой работы.

    В модели продукта идея состоит в том, чтобы перераспределять ресурсы по каденции на основе бизнес-результатов.

    Насколько это возможно, организации, использующие SAFe® и другие масштабированные модели Agile, будут ставить свои команды и группы команд на общий ритм. Двухнедельные Scrum-спринты синхронизированы. Также синхронизируются среднесрочные, примерно ежеквартальные, мероприятия по планированию больших комнат. Эти ритмы значительно упрощают координацию внутри команд и с клиентами. Они также обеспечивают идеальные точки останова для переключения мощностей между продуктами или потоками создания ценности с минимальными перерывами.

    Но как узнать, нужно ли и куда перемещать емкость?

     

    Результаты превышают выпуск

    В модели продукта каждый продукт или поток создания ценности должен устанавливать связанный набор ранних индикаторов и метрик воронки, которые имеют смысл для их аспекта бизнеса.В конечном итоге они должны привести к выручке, экономии или какой-либо другой итоговой метрике. Но эти показатели прибылей и убытков часто слишком медленные, чтобы быть полезными для управления: требуется много кварталов, чтобы измениться достаточно значительно, чтобы сказать нам, как идут дела. Ранние индикаторы и метрики воронки не столь точны, но они меняются гораздо быстрее, предоставляя нам данные для принятия решений.

    Примеры ранних индикаторов:

    • количество людей, использующих новый или измененный аспект системы
    • время, которое они проводят на определенном экране
    • нагрузка, которую пользователи оказывают на систему, как показывает наш мониторинг системы
    • количество обращений в службу поддержки (вверх или вниз), связанных с различными аспектами системы, которые мы изменили
    • комментарии в социальных сетях

    По мере того, как мы вносим изменения в наши продукты, при условии, что мы инвестировали в достаточное оборудование, мы можем очень быстро сказать, заметили ли наши клиенты улучшения и воспользовались ими, и рассматривают ли они их вообще как улучшения.Хорошие ранние показатели не доказывают, что мы добьемся лучших финансовых результатов, но они предполагают, что мы создали ценность для клиентов. И отсутствие ранних индикаторов должно быть огромным красным флагом того, что мы тратим деньги впустую и должны переосмыслить наши предположения.

    Если мы все делаем правильно, ранние индикаторы приведут к среднесрочным результатам, которые, хотя и не являются традиционными показателями прибылей и убытков, гораздо более математически связаны полупредсказуемыми способами. Для типичного бизнеса программного обеспечения SaaS воронка может выглядеть примерно так:

    • Определенное количество посетителей веб-сайта загрузит какой-либо контент
    • Из них определенный процент подпишется на пробную версию продукта
    • Определенный процент созданных пробных учетных записей будет по-прежнему активен через несколько дней
    • Некоторые из этих активных пробных учетных записей будут взаимодействовать с нашим отделом продаж для участия в диалоге о покупке
    • Мы преобразуем процент этих учетных записей в оплата счетов в среднем через X дней
    • Наша типичная новая учетная запись начинается с Y числа пользователей и, как правило, увеличивается до Z числа пользователей в год.
    • И, учитывая среднюю цену за место, это означает, что мы будем генерировать некоторую сумму дохода в год 1 счета

    Мы могли бы развить эту идею дальше, но вы поняли идею. Каждое из этих соотношений будет несовершенным. Но они будут достаточно предсказуемы, чтобы мы могли разумно предположить, как изменение результатов вверх по воронке приведет к результатам в нижней части. Вместо того, чтобы оценивать каждую потенциальную часть работы независимо, пока бизнес-кейс пересекает наши столы, мы можем направить наши усилия на изменения, которые повлияют на нашу воронку.И все знают воронку, поэтому каждый в нашей команде может лучше сосредоточить свои усилия на результатах, которые принесут пользу всему.

    Инвестиции там, где мы видим реальные результаты

    Со временем мы можем использовать эти показатели воронки, чтобы управлять принятием решений в наших командах и продуктом или потоком создания ценности, который они поддерживают. Мы также можем использовать их, чтобы решить, куда переместить мощности. Если в одной области нашего бизнеса в течение года работало 10 команд, и они давали одинаковые результаты в показателях воронки, а в другой — вдвое меньше, а производительность достигала 50 %, не имеет ли смысл переместить некоторые команды? Мы можем не знать точно, какие функции дали эти результаты.Это не обязательно означает, что люди, управляющие первым потоком создания ценности, принимают неправильные решения. Но мы можем четко видеть, где у нас есть продуктивные инвестиционные возможности, а где нет. И мы можем соответствующим образом сменить команду.

    Ориентированный на продукт подход дает командам и отдельным лицам больше ответственности за свою работу и обязанности. Поскольку люди не перескакивают постоянно из команды в команду, у них больше чувства ответственности. Сотрудники озабочены не только выполнением работы и переходом к следующему проекту; они также озабочены внедрением инноваций и непрерывным улучшением, потому что модель продукта возлагает на команды ответственность за разработку, поддержку и обслуживание, а не распределяет обязанности между тремя разными группами.

    В конечном счете, модель продукта позволяет командам перейти от спекулятивного планирования к адаптивному подходу. Команды работают вместе, чтобы создавать ценность за счет постоянного улучшения на основе меняющихся потребностей клиентов. Это, в свою очередь, формирует бизнес-культуру, в которой приоритет отдается созданию ценности, а не завершению проектов. Устанавливая значимые показатели результатов для наших потоков создания ценности, мы получаем возможность перераспределить мощности туда, где они могут принести наибольшую пользу. А благодаря синхронизированным каденциям у нас есть способ перемещения людей и команд с минимальными помехами, когда это необходимо.

    Хотите узнать больше о том, как Planview поддерживает переход от проектов к продуктам, посмотрите демонстрацию или загрузите наш технический документ «Бережливое управление портфелем для предприятия», чтобы узнать, как организации обращаются к LPM, чтобы помочь перейти на продукт- центрическая модель.

    Какая модель управления продуктом подходит для вашего бизнеса?

    Разработки в таких областях, как облачные вычисления, данные и аналитика, а также искусственный интеллект (ИИ), подрывают бизнес и ожидания клиентов как в технологическом секторе, так и за его пределами.У предприятий нет другого выбора, кроме как идти в ногу с быстрыми темпами изменений. Введите «управление продуктом» — дисциплину, уходящая корнями в технологический сектор, которая становится все более распространенной во всех секторах.

    Управление продуктами находится на стыке бизнеса, клиентов, рынка и технологий и стало важнейшим фактором технологических инноваций, прорывов и бизнес-результатов. Эффективное лидерство в продуктах стимулирует рост, превращая бизнес-стратегию в выигрышную стратегию для цифровых активов и создавая дифференциацию на рынке.Руководители продуктов несут ответственность за определение дорожной карты для этих предложений по мере развития технологий и потребительской динамики, а также за детальное управление часто цифровым клиентским опытом и каналами. Большинство продуктовых лидеров владеют ценами и упаковкой и либо владеют, либо имеют значительное влияние на стратегию выхода на рынок (GTM) и маркетинг продукта.

    Все большее число нетехнологических компаний создают организацию/функцию управления продуктом. По мере того, как технологии разрушают нетехнологический бизнес, наличие продуманной дорожной карты продукта и хорошо функционирующей функции управления продуктом стало критически важным.Существует достаточно примеров неудачных «цифровых преобразований» под руководством ИТ, которые помогли компаниям повысить уровень своих технологических активов, но по-прежнему оставили их позади на рынке и не смогли реализовать все потенциальные преимущества трансформации с помощью технологий. Это увеличило потребность в подходе к трансформации, основанном на управлении продуктом. Вопрос для многих лидеров заключается в том, как развивать лучшие в своем классе возможности продукта в своей организации и структурировать организацию, чтобы реализовать план развития продукта.

    Эта статья — одна из серии статей, посвященных передовым организационным и лидерским практикам в области управления продуктами, — посвящена тому, как эффективно структурировать управление продуктами как функцию для создания ценности. Нет правильных или неправильных ответов, применимых к каждой организации. Однако различные варианты организационной структуры имеют определенные преимущества и проблемы. Чтобы оценить подходящие компромиссы, руководителям необходимо четкое представление о контексте, в котором работает их бизнес, текущих возможностях организации и стратегическом направлении бизнеса.

    Организационные архетипы продукта: оценка того, что подходит для вашего бизнеса

    Как организовать функцию управления продуктом — это всего лишь одно из соображений, но важное для руководителей. Дизайн организации должен быть привязан к будущей бизнес-стратегии, текущему состоянию организации, талантам в организации и среде, в которой бизнес конкурирует. Также, вероятно, потребуется развиваться по мере изменения потребностей и контекста бизнеса.

    Ключевой вопрос при организации поддержки разработки продукта заключается в том, насколько централизованным или децентрализованным должно быть управление продуктом и инженерные функции.У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки, и некоторые компании экспериментировали с разными моделями в разное время, поскольку они масштабировались или столкнулись с технологическими или рыночными изменениями. Мы определили три различных организационных архетипа, основанных на степени их централизации: две традиционные модели — функционального и генерального менеджера (GM) — и недавно появившуюся платформенную модель.

    В функциональной модели функции продукта и инженерные функции централизованы и разделены.В этих организациях есть главный директор по продукту (CPO) и главный технический директор (CTO), которые подчиняются генеральному директору. Эта модель хорошо работает, когда важен масштаб или когда есть относительно стабильный продукт. Руководствуясь централизацией, инженерная организация развивает глубокие знания в области масштабирования, стабильности и надежности продукта. В функциональной модели руководители продуктов могут иметь более широкий набор обязанностей, связанных с продуктом, включая стратегию продукта, план продукта, ценообразование, упаковку, пользовательский интерфейс и дизайн, маркетинг продукта и иногда различные аспекты планирования выхода на рынок.Лидеры продукта могут служить «голосом клиента» для остальной части организации.

    Поскольку в этой модели продукт и разработка являются равноправными сущностями, между функциями могут возникать естественные противоречия. Однако при правильном использовании это напряжение может привести к лучшим результатам, поскольку каждая организация расширяет границы при следующих условиях:

    • Руководители продуктов и инженеров хорошо сотрудничают и предотвращают разрозненность.
    • Руководители продуктов умеют добиваться результатов, влияя, а не владея.
    • Руководители продуктов понимают технологию и время цикла разработки, поэтому они знают, что продвигать, когда продвигать и сколько продвигать.
    • Инженерное лидерство позволяет командам сосредоточиться на постоянном совершенствовании и усовершенствовании.
    • Руководители инженеров понимают потребности бизнеса, поэтому могут правильно расставить приоритеты.

    Многие компании, ориентированные на потребителя, использовали функциональную модель для организации своих продуктов.Функция продукта в конечном итоге фокусируется на росте продукта (включая эксперименты), опыте пользователей, дизайне и дифференциации, в то время как команды инженеров создают масштабируемую, высоконадежную и быстро реагирующую платформу. Во многих из этих компаний лидеры по продуктам управляют гораздо меньшими командами, в то время как команды инженеров намного больше, но лидеры по продуктам владеют некоторыми из наиболее важных показателей роста для компании.

    В одном примере туристическая компания создала новую роль директора по продукту и функцию управления продуктом с нуля.Это не была технологическая компания, и ее руководители впервые задумались об управлении продуктом. Цель состояла в том, чтобы перейти от набора технологий/цифровых решений к организации, ориентированной на продукт, способной более эффективно монетизировать продукты и удовлетворять меняющиеся потребности и ожидания клиентов. Их видение состояло в том, чтобы предоставить конечному потребителю реальный опыт работы с продуктом, аналогичный тому, что они получили бы от технологической компании. Функция управления продуктом должна была быть «голосом клиента», переводя потребности клиентов и рынка в долгосрочную стратегию продукта и дорожную карту и работая с командами инженеров над их достижением.

     

    В модели генерального менеджера генеральные менеджеры владеют продуктом и инженерными ресурсами, которые рассредоточены по бизнес-подразделениям. Поскольку генеральные менеджеры несут полную ответственность за бизнес-результаты, они могут быть более гибкими в определении приоритетов. Эта модель, как правило, лучше всего работает для организаций, стремящихся к гибкости, например, при разработке новых технологий, ориентированных на отраслевую вертикаль или другую нишу. Многие новые предприятия также используют модель GM.

    В классической модели GM существует вероятность дублирования инженерных усилий между командами и возможность упустить возможности для обеспечения синергии между различными продуктами с точки зрения конечного потребителя. В некоторых случаях генеральные менеджеры владеют маркетингом продукта, ценообразованием, упаковкой и некоторыми аспектами выхода на рынок, в то время как некоторые крупные предприятия сохраняют эти функции как централизованные для повышения синергии. Во многих случаях генеральные менеджеры в конечном итоге несут ответственность за прибыли и убытки (или теневые прибыли и убытки), и ожидается, что они будут думать и действовать как мини-генеральные директора своего бизнеса.

    • Наиболее успешно модель GM работает при следующих условиях:
    • Генеральные менеджеры в этих организациях имеют возможность эффективно управлять как инженерными, так и продуктовыми командами.
    • Руководители предотвращают дублирование инженерных усилий в разных подразделениях. Определение центральной команды, которая может владеть общими инженерными областями, такими как инфраструктура и платформа, может помочь реализовать синергию между различными вертикалями.
    • Создание центральной функции выхода на рынок, которая затрагивает разные продукты, иногда может помочь добиться синергии между продуктами, поставляя разные продукты продуманным образом для данного сегмента клиента / рынка.Это позволяет организации получать выгоду от синергии между продуктами и дополнительного «присоединенного» дохода от других продуктов.

    Многие компании, занимающиеся корпоративными технологиями, успешно использовали модель GM. Генеральные менеджеры могут сосредоточиться на потребностях клиентов в вертикальном или рыночном сегменте и использовать продукты и инженерные ресурсы для обеспечения ценности для клиентов. Они формируют четкое представление о потребностях клиентов и конкуренции, что позволяет им быстро перераспределять ресурсы по мере необходимости для удовлетворения потребностей бизнеса.Аналогичным образом, компания глобального потребительского рынка, использующая модель организации продуктов GM, имеет технического директора, который отвечает за разработку базовой инфраструктуры, в то время как директор по продукту владеет продуктом и небольшой группой инженеров, которая занимается проектированием переднего плана. Это позволяет им быстро адаптировать внешний интерфейс к потребностям разных стран на основе предпочтений клиентов, получая при этом надежность базовой инфраструктуры.

     

    Платформенная модель быстро становится предпочтительной структурной моделью для многих организаций, использующих облачные технологии, данные и API, с целью стать предпочтительной платформой для других компаний для создания функциональности поверх нее.В платформенной модели организация создает технологическую платформу (или разные платформы), которую другие группы разработчиков и разработчиков могут создавать поверх использования API. Это обеспечивает преимущества масштаба платформы и более высокий уровень безопасности, позволяя организации максимально использовать преимущества всех данных, специфичных для клиентов и рынков. Создавая платформы и разрабатывая продуманную стратегию экосистемы, организации позволяют своим клиентам и партнерам создавать решения и использовать преимущества платформенного подхода.Модель платформы можно рассматривать как гибрид функциональной модели и модели GM, в результате чего организация получает преимущества масштаба общей платформы и гибкость для адаптации решений для различных предприятий или сегментов клиентов. Используя платформу, организации создают небольшие гибкие команды по продуктам/инженерам, которые внедряют инновации на основе платформы, чтобы ускорить прорыв. Руководитель платформ обычно подчиняется техническому директору или, в некоторых организациях, имеет звание технического директора.Это стратегическая роль, отвечающая за создание платформы, которая удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов в масштабе и с высокой надежностью. Платформенная модель наиболее успешно работает при следующих условиях:

    • Необходимы сильные стратегические способности для концептуализации и создания хорошо продуманных платформ и API-интерфейсов для внутреннего и внешнего использования.
    • Платформенные модели работают эффективно, когда все критические потребности по вертикали (например, данные о клиентах, идентификационные данные клиентов и т. д.)) хорошо продуманы и централизованы на платформе. Чтобы эта модель работала успешно, требуется эффективное сотрудничество между командами платформы и отдельными предприятиями.
    • Расширение модели платформы за пределы компании в значительной степени зависит от способности создать значимую экосистему разработчиков и модель партнерства, позволяющую клиентам использовать платформу и API. Платформы, ориентированные на внешний мир, должны иметь бизнес-модель, основанную на принципах сотрудничества, чтобы быть успешными и взаимовыгодными.

    Есть успешные организации корпоративных технологий, ориентированные на облачные технологии, которые создали платформу как услугу (PaaS) для клиентов, чтобы они могли опираться на нее. Внутри они также создают общую платформу технологий и данных, поддерживаемую централизованной командой разработчиков платформы. У одного из ведущих поставщиков облачных услуг есть несколько генеральных менеджеров, владеющих продуктовыми и инженерными группами, которые создают решения на основе платформы, ориентированные на разные вертикали (IoT, мобильные устройства, безопасность и т. д.).Обладая знаниями как в области управления продуктами, так и в проектировании, эти генеральные менеджеры обеспечивают дисциплину в исполнении, поэтому организация может внедрять инновации быстрее, чем конкуренты в нескольких вертикалях. Даже потребительские компании, такие как Nike, публично рассказали о своей платформе, к которой разработчики могут получить доступ с помощью API и SDK. Это обеспечивает разработчикам быстрый доступ к миллионам пользователей по всему миру, которые ищут цифровые решения для здорового образа жизни, в то время как Nike может продвигать более широкий набор цифровых решений, которые создают большую ценность для конечных клиентов.

    Столкновение со сбоями: когда следует подумать об изменении структуры продукта

    В то время как некоторые организации впервые создают организации по управлению продуктами, другие вносят изменения в свою организационную структуру в ответ на рыночные потрясения или изменения в своей бизнес-модели. Например, крупная технологическая компания переходит от модели GM к функциональной модели для одного из своих предприятий, чтобы уменьшить дублирование инженерных усилий и освободить GM от сосредоточения внимания на внутренней динамике и вместо этого сосредоточиться на победе на рынке.Другая компания, занимающаяся корпоративными технологиями, поступает наоборот, переходя на структуру GM, чтобы обеспечить большую ответственность за рост в определенных бизнес-сегментах (построение на основе общей платформы).

    Многочисленные внутренние и внешние сбои заставляют руководителей задуматься об изменении организационных структур своих продуктов. Некоторые потенциальные внутренние движущие силы изменений включают:

    • Решение модернизировать архитектуру и внедрить лучшие в своем классе методы гибкого непрерывного развертывания.
    • Необходимость сломать разрозненность, возникающую из-за функциональной структуры с течением времени, и устранить несоответствие между инженерными приоритетами и потребностями продукта и приоритетами клиентов.
    • Необходимость интеграции и координации между предприятиями и сокращение дублирования усилий, связанных с моделью GM, — увеличение возможностей получения дохода за счет повышения способности клиентов полностью использовать набор продуктов.

    В дополнение к этим внутренним факторам многие организации по-новому смотрят на структуру своего продукта в ответ на внешние сбои и возможности, в том числе:

    • Облако : Необходимость создавать облачные продукты и продукты SaaS заставляет некоторые организации нанимать новые таланты и переосмысливать структуру своих продуктов и подход к выходу на рынок.Чтобы создавать облачные продукты и переводить локальные продукты в облако, организации должны сделать шаг назад и подумать, как организовать и добиться успеха в облачном мире. В мире SaaS стоимость переключения для клиентов очень низка, а ожидания от возможностей продукта высоки. С учетом современных методов разработки продуктов и ожиданий быстрых выпусков и обновлений, основанных на облаке, организациям необходимо иметь правильную организационную структуру, которая обеспечит возможность удовлетворения этих требований.
    • Данные : Расширенные возможности искусственного интеллекта в сочетании с данными дают представление о поведении клиентов, которое предлагает возможности для расширенных функций продукта и повышения его ценности. Создание продуманной стратегии данных и платформы данных, которые охватывают продукты и сценарии использования клиентов, стало критически важным.
    • Платформа и экосистема : «Платформа» становится конечным пунктом назначения для многих организаций. Многие компании пытаются стать предпочтительной платформой в сфере, в которой они работают, и хотят, чтобы другие создавали решения на основе их технологической платформы.Это требует от организаций возможности как использовать другие платформы/API, так и создавать собственную экосистему, на основе которой партнеры и разработчики могут создавать решения.
    • Новые инновации : В работе находится много новых инноваций (дополненная/виртуальная реальность, блокчейн и т. д.), и каждое из них принесет новые проблемы, которые необходимо решить, и захватывающие возможности, которые можно использовать. Организации, которые смогут использовать эти инновации для создания более качественных продуктов с большей добавленной стоимостью, останутся на шаг впереди; те, кто этого не сделает, в конечном итоге откроют дверь для конкуренции.Независимо от организационной структуры, обдумывание наилучших способов продвижения инноваций и интеграции новых областей в основную стратегию организации и продукта будет иметь решающее значение для успеха.

    Длительные изменения создаются, когда структура связана с ключевыми элементами организационной системы.

    Целостный взгляд на организационную структуру

    Организационная структура не существует изолированно. Правильная организационная структура должна быть привязана к бизнес-стратегии и существовать в контексте талантов, процессов, показателей и культуры в организации.Важно убедиться, что «организационная система» работает эффективно, а структура является лишь частью организационной системы.

    Вот некоторые другие ключевые области организационной модели, которые связаны с организационной структурой и соответствующими соображениями:

    • Стратегия : Организационная структура должна соответствовать будущей бизнес-стратегии. Лидеры должны убедиться, что структура поможет организации достичь ее стратегических целей и создать конкурентное преимущество.
    • Люди и лидерство : Прежде чем вносить изменения, лидеры должны оценить организационные возможности и определить возможности, для которых им нужны «агенты изменений» извне организации, а не повышение квалификации существующей организации. Например, хотя переход на функциональную модель или модель GM может иметь смысл, важно подумать о том, есть ли у компании подходящий человек для руководства новой организацией, или нужно нанять кого-то со стороны, который поможет провести эти изменения.
    • Культура : «Культурный сдвиг», который необходим в этом меняющемся ландшафте, важно обдуманно управлять. Какие аспекты культуры поддерживают направление, в котором организация должна двигаться? Какие нужно изменить? Например, хотя расширение инноваций может быть правильной целью, важно оценить, поддерживает ли культура инновации. Есть ли место для экспериментов? Что происходит, когда что-то не работает? Рассматриваются ли ошибки как возможности для обучения, или организация ищет виноватых?
    • Процессы : Формальные процессы, протоколы, информационные системы, стимулы, показатели эффективности, платформы для обмена знаниями и способы работы также могут нуждаться в изменении для поддержки новой структуры.

    Важно иметь хорошую основу и ясность в отношении сильных и слабых сторон организации по этим параметрам, когда вы начинаете путь к изменениям. Хотя изменения сложны, подумайте о том, чтобы взять пример с некоторых из лучших методов разработки продукта для запуска «минимально жизнеспособного продукта (MVP)» и непрерывного улучшения, когда дело доходит до организационных изменений. Это включает в себя обязательство измениться; создание метрик/механизмов обратной связи для помощи в отслеживании изменений; обеспечение прозрачности изменений для обеспечения обратной связи и наращивания импульса; использование метрик и механизмов обратной связи для выявления проблемных мест для их решения и внесения улучшений; и редизайн и перезапуск.Руководители, которые вели свои продуктовые организации через изменения, говорят нам, что им жаль, что они не «нажали на курок» раньше, внося изменения в организационную структуру. Большинство лидеров недооценили масштабы и последствия грядущих перемен.

    Заключение

    Ответ на вопрос, какая организационная структура управления продуктом подходит для вашего бизнеса, во многом зависит от ситуации в вашей компании, текущих талантов и будущей бизнес-стратегии. В постоянно развивающемся мире технологий организационные структуры, которые работают сегодня, могут оказаться неподходящим решением для будущего.Ключевым моментом является периодический пересмотр организационной структуры для оценки ее эффективности. Функциональные модели, модели GM и платформы работают эффективно, если применяются в правильном контексте, включая потребности различных частей их бизнеса.

    Джейсон Баумгартен (Сиэтл), Крис Де Роуз (Чикаго) и Дэвид Меткалф (Атланта) внесли свой вклад в эту статью.

    Переход к продуктовым ИТ

    Это знакомая ошибка многих ИТ-проектов. По мере того, как команды переходят от одного проекта к другому, «почти каждая программа начинается со свежего мышления, вместо того, чтобы пытаться повторять то, что мы уже запустили», — говорит Шрилакшми Колли, вице-президент по ИТ в Align Technology.«Они теряют непрерывность мысли». Но Колли работает над тем, чтобы изменить это мышление в глобальной компании по производству медицинского оборудования, приняв в этом году свой первый метод доставки, ориентированный на продукт, с использованием гибких методологий и продуктовых команд, состоящих из специалистов по бизнесу, маркетингу и ИТ, которые постоянно продвигают инновации. «Мы начали с одного [ориентированного на продукт развертывания] в этом году и собираемся сделать три в следующем году», — говорит она.

    Более половины организаций (55%), опрошенных Gartner, говорят, что они переходят от проекта к поставке продукта, чтобы постоянно интегрировать и предоставлять бизнесу новые функции и возможности.Эти организации совершают изменения, определяя новые архитектуры и инструменты (39%), инвестируя в методологии разработки программного обеспечения DevOps (35%) и нанимая сотрудников с новыми навыками (32%), и это лишь некоторые из них.

    Путь от проектных ИТ к поставке, ориентированной на продукт, не обходится без проблем. Чтобы добиться успеха, организация должна внимательно изучить текущие результаты, добавить новые навыки посредством обучения или приобретения и изменить мышление всех заинтересованных сторон в отношении проекта.

    Энди Роуселл-Джонс, вице-президент и директор по исследованиям в Gartner, говорит, что большинство организаций также сталкиваются с тремя препятствиями на пути к управлению продуктом: текущие проблемы с финансированием, проблемы с формированием продуктовой команды с правильным сочетанием навыков и трудности с поиском самых разнообразных менеджеры по продукту.

    «Хорошая новость, — говорит Роуселл-Джонс, — заключается в том, что большинство организаций осуществляют переход». Он вместе с ИТ-директорами, успешно совершившими этот переход, предлагает советы и уроки, извлеченные из того, как стать организацией, ориентированной на продукт.

    Несмотря на то, что сценарии управления продуктами различаются в зависимости от размера организации, большинство продуктово-ориентированных подходов имеют общие черты. «Любой подход, ориентированный на продукт, включает в себя DevOps, — говорит Роуселл-Джонс. «Если вы можете заставить его работать надежно и неоднократно, это действительно хорошая основа.

    В разработке продукта есть четыре этапа, добавляет он. Команды должны сначала решить, какими функциями будет обладать новый продукт, а затем создать, развернуть и активно продвигать продукт — «это то, о чем технические специалисты не часто задумываются», — говорит Роуселл-Джонс. Чтобы преуспеть в этом новом мировом порядке, менеджеры по продуктам и ИТ-директора должны общаться с группами клиентов, анализировать, что клиенты говорят в социальных сетях, просматривать показатели Net Promoter Score, сравнивать свои показатели с показателями конкурентов — и все это для того, чтобы определить, какие исправления или новые функции необходимы. быть добавленным к текущему процессу разработки и поставки продукта, говорит он.

    Но первое препятствие, с которым сталкивается большинство организаций, говорит Роуселл-Джонс, — это финансирование. Для типичного проекта ИТ-отделы тратят большую часть средств на начальном этапе, а затем расходы сокращаются. Сравните это с продуктовой моделью, которая «обычно может быть дешевле в эксплуатации», но расходы будут на «меньшем, но более постоянном уровне» в течение более длительного периода времени», — говорит он.

    Еще одним камнем преткновения является поиск высококвалифицированных продакт-менеджеров. «Менеджеры по продуктам должны понимать техническую сторону и рынок, на котором они работают, — говорит Роуселл-Джонс.Из-за этого менеджеры по продукту обычно приходят со стороны бизнеса. «Они должны решить, какие функции включить или удалить, и нести ответственность за продвижение использования продукта, получение отзывов и добавление функций, что делает их очень трудными для поиска».

    Еще одна проблема — поддерживать свежесть квалифицированных команд. «Когда команде DevOps приходится работать в бешеном темпе неделю за неделей, она становится очень требовательной, — говорит Роуселл-Джонс.

    «ИТ-директора должны сохранять их свежими, мотивированными, а также принимать и увольнять их.

    Новый взгляд на бюджет

    Директор по информационным технологиям Прадип Ситарам столкнулся со всеми этими тремя препятствиями, когда три года назад он начал переводить Enterprise Community Investment на модель доставки, ориентированную на продукт, чтобы создать чувство собственности над создаваемыми ими решениями.

    «Ключ не в технологии, — говорит он. «Ключом к успеху являются деловые отношения — вовлеченный деловой партнер».

    Во-первых, Ситарам бросил вызов понятию бюджета проекта на календарный год.«Обычно это нереально. Предполагается, что рабочая нагрузка начинается 1 января и волшебным образом заканчивается 31 декабря, и ни один из них не работает таким образом», — говорит он. Вместо этого Ситарам предложил руководителям предприятий описать общую концепцию того, что они хотели бы производить, сколько денег они должны потратить и их сроки. Затем совместные команды собирались вместе, чтобы вместе определить лучший продукт, который они могли бы разработать с таким количеством времени и денег.

    В первые дни он встретил некоторое сопротивление.Один бизнес-лидер ответил: «Если я скажу вам, сколько у меня денег, вы все их потратите». Но, как отмечает Ситарам, «доверие должно лежать в основе всего, что мы делаем. Мы работаем в одной компании».

    Около дюжины команд DevOps в настоящее время работают над продуктами в инвестиционной компании, каждая из которых состоит из технических и бизнес-экспертов и возглавляется менеджером по продукту со стороны бизнеса. «Мы не начинаем без владельца продукта, который уполномочен говорить и представлять весь бизнес, расставлять приоритеты и принимать решения», — говорит Ситарам.Иногда бывает трудно найти бизнес-лидеров, готовых высвободить менеджера для этой работы, добавляет он, но «если это ваше бизнес-подразделение инвестирует [в новые возможности], то вам надлежит найти, назначить и выделить время для продукта. владелец.»

    Разыскиваются: «Биззнайцы»

    Ключ к продуктово-ориентированному подходу в глобальной автомобильной сервисной компании Holman Enterprises заключается не столько во внедрении новых технических инструментов, сколько в поиске нужных людей, говорит исполнительный вице-президент и ИТ-директор Стив Хайндл.

    «Если вы привлекаете людей, которые действительно понимают бизнес, инструменты и то, что нужно для их реализации, то у вас есть необходимый уровень знаний и понимания, чтобы знать, над чем работать, и , а не , над чем работать», он говорит.

    Что касается взаимодействия между компаниями, то в каждом из трех бизнес-направлений Holman есть группа управления продуктом, состоящая из специалистов по ИТ, бизнесу и маркетингу. В каждой команде также есть «мини-ИТ-директор, который знает свое дело». На это ушло от пяти до шести лет благодаря партнерству с главным операционным директором и финансовым директором», — говорит Хайндл.

    Узкоспециализированный характер автомобильных услуг требует, чтобы Холман инвестировал в свой существующий персонал, чтобы подготовить их для групп по продукту, развивая то, что он называет «знатоками бизнеса».

    «Большинство членов команды разработчиков продукта вернулись в школу за последние три-пять лет, чтобы получить степень MBA или магистра, — говорит Хайндл. Сертифицированный механик, проработавший в компании 20 лет, приобрел новые навыки создания аналитических платформ, добавляет он.

    Сегодня, по словам Хайндла, ориентированный на продукт подход позволяет командам работать над правильными проектами, а итеративный гибкий подход работает хорошо.«Переход от управления проектами к управлению продуктом имеет большой смысл — мыслить долгосрочно и стратегически», — говорит Хайндл. «Не каждый продукт гарантирует это, но на уровне первого уровня стоит изучить это соответствие и эти навыки».

    Технология в основе

    Раньше в Align Technology проекты проходили традиционный процесс разработки с пилотными проектами и ограниченным выпуском на рынок. «Технологии просто вписываются в каждую из этих стадий», — говорит Колли.

    «Теперь все принадлежат основной команде.Мы все понимаем, в чем проблема и кто что собирается предложить. Как быстрее всего собрать что-то вместе, чтобы протестировать рынок? Как мы можем продолжать повторять это, когда узнаем, что нравится или не нравится клиентам?» Один выпуск непрерывно переходит в следующий.

    Ориентированный на продукт подход организации возможен отчасти благодаря технологическим решениям, которые принимались в течение нескольких лет. «Мы были на пути к более модульному подходу, и почти все наши материалы находятся в облаке, — говорит Колли.«По мере того, как мы создаем больше микросервисов и развертываем их в контейнерах, у нас могут быть небольшие команды, которые будут более гибкими и смогут пережить то, как выглядит код следующего поколения. В прошлом, когда у вас была большая монолитная архитектура, небольшая группа людей не могла знать все об этом коде». С точки зрения процесса модульность помогает повысить гибкость процесса. С каждой итерацией «она не должна быть идеальной, и это нормально. Мы учим.

    По словам Колли, одной из самых больших проблем при управлении ИТ-продуктами является обеспечение того, чтобы основные элементы не были забыты в стороне. «Вы хотите убедиться, что ваш технический стек хорошо спроектирован, прежде чем вы начнете этот процесс — ведение журнала, мониторинг, безопасность, конфиденциальность, как эти данные вносят вклад в более крупное озеро данных, потому что они могут быть разрозненными — и что некоторые из основополагающих элементы встроены».

    Вперед

    Прежде чем перейти к управлению продуктом, Gartner советует компаниям определить технические барьеры на пути к ориентации на продукт и привлечь коллег к работе над коллективным решением.

    «Например, если продукт не основан на API, реализовать DevOps очень сложно. Или, если вы создаете сложную систему записи, вам придется заставить людей подписаться под ней», — говорит Роусел-Джонс.

    Также важно уделять внимание человеческим проблемам и устранять как культурные изменения, так и пробелы в навыках, добавляет он.

    Наиболее важным фактором успеха является построение отношений с бизнесом и другими заинтересованными сторонами при одновременном донесении ценности ИТ для цифрового бизнеса.«Трудно изменить ИТ-организацию, потому что DevOps — это состояние души, — говорит он. — Но ты можешь начать с малого. Даже лучшие парни не сделали все это за один раз. Начните и заставьте его работать и идти оттуда. Напишите свою собственную пьесу».

    Принятие решений на основе данных — оптимизация организации доставки продукции

    Ключевые выводы

    • Три основных вида деятельности по доставке программного обеспечения — управление продуктом, разработка и эксплуатация — могут поддерживаться принятием решений на основе данных для повышения эффективности, результативности и надежности услуг организации, занимающейся поставкой программного обеспечения.
    • В управлении продуктом гипотезы можно использовать для управления эффективностью решений по продукту. В разработке индикаторы непрерывной доставки могут использоваться для управления эффективностью процесса разработки. В сфере эксплуатации SLI и SLO SRE можно использовать для управления надежностью сервисов в производственной среде.
    • Одновременное применение гипотез, индикаторов непрерывной доставки и показателей SLI/SLO SRE позволяет организации, занимающейся поставкой программного обеспечения, параллельно оптимизировать эффективность, результативность и надежность обслуживания!
    • Внедрение гипотез, индикаторов непрерывной доставки и показателей SLI/SLO SRE в организации означает значительные изменения, которые следует внедрять постепенно и поддерживать практическими занятиями по обучению на рабочем месте.
    • Приоритизация на основе данных, обеспечивающая компромисс между эффективностью, результативностью и надежностью, обеспечивается с помощью измеримых сигналов Hypotheses, значений индикаторов непрерывной доставки и количества нарушений SLO SRE.

    В серии статей «Принятие решений на основе данных» представлен обзор того, как три основных вида деятельности при поставке программного обеспечения — управление продуктом, разработка и эксплуатация — могут поддерживаться с помощью принятия решений на основе данных.

     

    Введение

    Организации, занимающиеся поставкой программных продуктов, все чаще поставляют сложные программные системы. Основными видами деятельности, связанными с поставкой программного обеспечения, являются управление продуктом, разработка и эксплуатация (под этим мы действительно подразумеваем деятельность, а не отдельные разрозненные отделы, которые мы не рекомендуем). В каждом из видов деятельности необходимо быстро принять множество решений, чтобы ускорить доставку. В управлении продуктом решения касаются приоритезации функций.В разработке речь идет об эффективности процесса разработки. А в эксплуатации речь идет о надежности.

    Решения могут приниматься на основе опыта членов команды. Кроме того, решения могут приниматься на основе данных. Это должно привести к более объективному и прозрачному процессу принятия решений. Способность организации быть прозрачной, особенно с учетом увеличения скорости доставки и увеличения числа групп доставки, является важным средством для непрерывного согласования всех действий без отнимающих много времени совещаний по синхронизации.

      Связанный спонсируемый контент

    В этой статье мы исследуем, как действия по управлению продуктами, разработке и эксплуатации могут поддерживаться данными и как данные могут использоваться для быстрого принятия решений на основе данных. Это, в свою очередь, приводит к повышению прозрачности и снижению политизации организации, занимающейся поставкой продуктов, что в конечном итоге способствует улучшению бизнес-результатов, таких как взаимодействие пользователей с программным обеспечением и накопленный доход.

    Мы сообщаем о применении изученной модели принятия решений на основе данных в управлении продуктами, разработке и эксплуатации в Siemens Healthineers в крупной распределенной организации по доставке программного обеспечения, состоящей из 16 групп по поставке программного обеспечения, расположенных в трех странах.

    Данные для принятия решения 

    Чтобы управлять организацией по доставке продукции на основе данных, нам необходимо иметь способ выражения основных действий по управлению продуктами, разработке и эксплуатации с использованием данных.

    Эти данные следует рассматривать как индикаторы процесса того, что происходит, а не как ключевые показатели эффективности (KPI) персонала, используемые для оценки персонала. Это важно, потому что, если они используются для оценки людей, люди могут быть склонны корректировать данные, чтобы их оценивали в благоприятных условиях.

    Важно, чтобы этот подход к данным, которые рассматриваются как индикаторы процесса, а не как ключевые показатели эффективности оценки людей, был установлен руководством организации, поставляющей продукт, для достижения неискаженного качества данных и оценки данных.

    Показатели в управлении продуктами 

    Один из центральных вопросов в управлении продуктом: «Что создавать?» Чтобы ответить на вопрос «что создавать?», группы по доставке продукта проводят небольшие эксперименты, чтобы изучить потребности клиентов. В идеале это можно сделать в производственной среде, однако это также можно сделать в средах, предшествующих производственной, которые используются выбранным набором сотрудничающих клиентов. Каждый эксперимент требует связанных измерений, которые используются либо для подтверждения, либо для опровержения первоначальных предположений.

    Этот процесс является предметом разработки, управляемой гипотезами (HDD). Это хорошо описано в Как реализовать разработку, основанную на гипотезах. По сути, эксперимент на жестком диске называется гипотезой и описывается с помощью нотации <Возможность> / <Результат> / <Измеряемый сигнал> :

    .

    Гипотеза:

    Мы считаем, что это 

    Приведет к этому клиенту 

    Мы поймем, что добились успеха, когда увидим этот <Измеримый сигнал> в производстве 

    Определение гипотезы для функции выполняется до начала реализации функции.Команда по доставке продукта объявляет, какие <возможности> они хотят добавить в продукт для достижения конкретного клиента <результат>. Клиент <Результат>  становится очевидным, когда определенный <Измеримый сигнал>  становится видимым в производстве. Таким образом, в центре внимания группы по доставке продукта находится ценность, предоставляемая клиентам, а не подсчет функций, поставляемых в производство.

    Подробнее о гипотезах можно узнать в разделе «Принятие решений на основе данных — управление продуктом с помощью гипотез».

    Показатели в разработке

    Теперь, когда мы сосредоточили процесс управления продуктом на ценности для пользователей (эффективности), мы хотим убедиться, что при создании функций мы делаем это эффективно. Поэтому один из центральных вопросов в разработке — «как создать продукт эффективно?».

    Эффективность процесса разработки можно измерить, проанализировав поток создания ценности команды разработчиков программного обеспечения. Поток создания ценности — это код → сборка → развертывание, и его можно увидеть в конвейере развертывания команды.

    Можно измерить скорость, с которой стоимость проходит через поток создания ценности. Точно так же можно измерить стабильность потока ценности. Так называемые индикаторы стабильности и скорости Continuous Delivery делают именно это. Индикаторы определены в «Измерении непрерывной доставки» Стива Смита.

    Показателями стабильности непрерывной доставки являются стабильность сборки и стабильность развертывания. Показатели скорости непрерывной доставки — это пропускная способность кода, пропускная способность сборки и пропускная способность развертывания.

    Индикатор стабильности сборки состоит из частоты отказов сборки и времени восстановления после отказа сборки.

    Индикатор стабильности развертывания состоит из частоты сбоев развертывания и времени восстановления после сбоя развертывания.

    Индикатор пропускной способности кода состоит из времени выполнения основной ветви и частоты фиксации кода главной ветви. Индикатор производительности сборки состоит из времени выполнения сборки и частоты сборки. А индикатор производительности развертывания состоит из времени выполнения развертывания и частоты развертывания.

    Дополнительную информацию об индикаторах CD можно найти в статье «Принятие решений на основе данных — разработка продукта с индикаторами непрерывной доставки».

    Индикаторы в операциях

    Теперь, когда мы сосредоточили процесс управления продуктом на ценности для пользователей (эффективность) с помощью гипотез, а процесс разработки — на эффективности с использованием индикаторов непрерывной доставки, мы хотим убедиться, что при эксплуатации продукта мы делаем это надежно. То есть один из центральных вопросов в эксплуатации — «как надежно эксплуатировать продукт?»

    Надежность продукта в производстве состоит из многих показателей, включая доступность, задержку, пропускную способность, правильность и т. д.В Site Reliability Engineering (SRE) индикаторы называются индикаторами уровня обслуживания (SLI). Каждая служба, развернутая в рабочей среде, имеет набор SLI, определяющих ее надежность.

    В SRE каждому SLI каждой службы назначается цель. Эта цель называется целевым уровнем обслуживания (SLO). Например, SLI доступности сервиса может быть назначен SLO 99,5%. Это означает, что команда, разрабатывающая и эксплуатирующая сервис, обязуется управлять сервисом таким образом, чтобы он был доступен в 99,5% случаев.

    И наоборот, при SLO доступности 99,5% так называемый бюджет ошибок составляет 100% — 99,5% = 0,5%. Это означает, что в 0,5% случаев услуга ожидается и публично объявляется недоступной. Бюджет ошибок — это бюджет, доступный для совершения ошибок в сервисе.

    Команда разработчиков, управляющая службой, отслеживает бюджет ошибок, остающийся в течение заданного периода времени (например, четырех недель). Как только бюджет ошибок израсходован, команда вводит собственную политику бюджета ошибок.Политика Error Budget Policy может, например, предписать остановить работу функции над службой и выполнять работу по обеспечению надежности только до тех пор, пока служба не вернется в свой SLO.

    Дополнительную информацию о SRE можно найти в документе «Принятие решений на основе данных — эксплуатация продукта с проектированием надежности площадки».

    Система показателей

    Изолированное применение некоторых из вышеперечисленных индикаторов поддерживает индивидуальную оптимизацию процессов управления продуктом, разработки и эксплуатации.

    Однако объединение показателей в общую структуру показателей для принятия решений на основе данных в организации, поставляющей продукты, способствует лучшей глобальной оптимизации общего потока ценности в организации. Это показано на картинке ниже.

    Определение гипотезы характеристик делает процесс управления продуктом измеримым на основе измеримых сигналов от производства. Индикаторы непрерывной доставки делают действия команды разработчиков по разработке, тестированию и развертыванию измеримыми с точки зрения стабильности и скорости.А определение SLI и SLO для каждой службы, работающей в рабочей среде, делает процесс эксплуатации измеримым.

    Гипотезы функций, индикаторы непрерывной доставки и SLI/SLO дополняют друг друга.

    Гипотезы используются для управления эффективностью продуктовых решений. Индикаторы непрерывной доставки используются для управления эффективностью процесса разработки. А SLI и SLO от SRE управляют надежностью работы службы в производственной среде.

    То есть, одновременно применяя разработку, основанную на гипотезах, индикаторы непрерывной доставки и SRE, мы можем одновременно влиять на эффективность, результативность и надежность организации продукта!

    Вот почему применение трех предложенных методов вместе является такой мощной комбинацией.

    Это позволяет нам одновременно подходить на основе данных к систематическому принятию решений для: 

    • Управление продуктами — что строить?
    • Девелопмент — как построить эффективно?
    • Операции — как надежно эксплуатировать?

    Включение организации 

    После того, как была определена структура индикаторов, нам стало ясно, что ее внедрение в организацию из 16 команд разработки может быть эффективным только в том случае, если командам может быть предоставлена ​​достаточная поддержка.

    Сначала мы ввели гипотезы. Шесть месяцев спустя мы представили SRE. А через полгода мы внедрили в организацию индикаторы непрерывной доставки. Мы выбрали поэтапный подход к внедрению этих изменений, чтобы организация сосредоточилась на одном изменении за раз.

    С точки зрения подготовки к введению Гипотезы были самыми легкими; потребовалось расширение нашего шаблона бизнес-функций и семинар с каждой командой.

    Чтобы подготовиться к внедрению SRE, мы реализовали базовую инфраструктуру для двух фундаментальных SLI — доступности и задержки.Инфраструктура способна создавать информационные панели SLI и Error Budget для каждой службы каждой команды. Самое главное, он может выдавать оповещения об ошибках расхода бюджета во всех средах развертывания. В дополнение к инфраструктуре мы провели множество семинаров с каждой командой разработчиков, чтобы: 

    • Ознакомление членов группы с концепциями SRE SLI, SLO, Error Budget и Error Budget Policy
    • Определите начальные SLO для SLI доступности и задержки 
    • Оповещение о точной настройке
    • Придумайте дополнительные SLI, относящиеся к службам, принадлежащим команде 
    • Настройка дежурств по вызову для своевременного и эффективного реагирования на оповещения

    Чтобы подготовиться к внедрению индикаторов непрерывной доставки, мы внедрили инструмент, который может обрабатывать данные из конвейеров развертывания в наших средах непрерывной интеграции и развертывания.После обработки инструмент визуально отображает конвейер развертывания команды с узкими местами стабильности и скорости в средах конвейера. При этом команды могут сразу сосредоточиться на узких местах и ​​обсудить, как их можно устранить.

    Принятие Организацией

    Мы представили предлагаемую структуру показателей организации из 16 команд разработчиков, работающих над «командной игрой» — глобальной цифровой услугой в области здравоохранения (подробнее о «командной игре» можно узнать в разделе «Внедрение непрерывной доставки в командной игре», Siemens Healthineers).

    Под «командами» ниже мы подразумеваем команды разработчиков. Они определяют свои Гипотезы, способы разработки программного обеспечения и SLO. Они также используют полученные данные из измеримых сигналов Hypotheses, индикаторов непрерывной доставки и количества нарушений SLO. Кроме того, у нас есть небольшая центральная операционная группа, которая предоставляет инфраструктуру SRE командам разработчиков. Счетчики нарушений SLO также являются данными первого порядка для группы эксплуатации.

    Команды заинтересовались Гипотезами и SRE сразу после введения.Тема индикаторов непрерывной доставки требовала дополнительных пояснений, поскольку она представила новый взгляд на разработку программного обеспечения через призму анализа потока создания ценности, что обычно не делается в области программного обеспечения.

    Процесс определения гипотез оказался очень полезным для уточнения объема функции на самых ранних этапах процесса спецификации. Это послужило хорошей основой для будущего картографирования пользовательских историй и определения сценария BDD. Определение измеримых сигналов продиктовало необходимые знания разработчиков о том, как состыковаться с производственным мониторингом и извлечь из него информацию.Чтобы внести свой вклад в принятие решений на основе данных, команды начали внедрять измеряемые сигналы и на основе их значений принимать решения относительно будущих шагов реализации функций.

    Принятие SRE заняло значительное количество времени, так как требовалось «перенести мир Ops» в разработку. С каждой командой было проведено множество семинаров, пока не удалось включить оповещение об ошибках расхода бюджета из-за нарушений SLO. Следующим шагом здесь является введение дежурства по вызову.Чтобы внести свой вклад в принятие решений на основе данных, командам необходимо будет оценить, какие сервисы расходуют бюджет ошибок больше всего / быстрее всего, и расставить приоритеты по повышению надежности над работой над новыми функциями.

    Данные

    SRE также начали использоваться в контексте решений о распределении бюджета на основе данных. У некоторых из наших сервисов не было достаточного количества разработчиков, которые заботились бы о них, чтобы обеспечить качественный сервис. Трудно было привести доводы в пользу увеличения численности персонала, потому что другие инициативы имели под рукой достоверные данные, показывающие преимущества инвестирования в них.Как только данные SRE для сервисов стали доступны, это свидетельствовало о недостаточной доступности и задержке сервисов. Стало возможным аргументировать необходимость дополнительной численности персонала, используя данные, показывающие, как текущее качество обслуживания влияет на клиентов.

    Внедрение индикаторов непрерывной доставки началось с нескольких команд. Первым выводом здесь было то, что команды работают очень по-разному и не знают об узких местах стабильности и скорости в своих конвейерах, пока они не были показаны в инструменте.Одна команда изучила свои узкие места и обнаружила самое большое из них в частоте отказов развертывания. Однако время восстановления после сбоя развертывания было низким. Чтобы внести свой вклад в принятие решений на основе данных, команда уделила приоритетное внимание анализу узкого места, связанного с частотой отказов развертывания, и в течение дня смогла значительно снизить ее. Простые проверки развертывания, которые гарантировали, что в отдельных средах развернуты необходимые ресурсы для значительного запуска приложений, снизили частоту сбоев развертывания.Быстрое восстановление после сбоя развертывания больше не требовалось на частой основе.

    Приоритизация

    Нашим командам требуется больше опыта работы с гипотезами, индикаторами непрерывной доставки и SLI/SLO SRE, чтобы последовательно использовать имеющиеся данные в качестве исходных данных для расстановки приоритетов. Данные поступают в разных формах:

    • Из гипотез
      • Положительно/отрицательно протестированы Гипотезы
      • Неожиданные выводы из измеряемых сигналов
    • Из индикаторов непрерывной доставки
      • Наиболее/наименее устойчивые трубопроводы с точки зрения
        • Интенсивность отказов
        • Время восстановления
      • Самые быстрые/самые медленные пайплайны с точки зрения
        • Время выполнения заказов между конвейерными средами
        • Интервалы между соответствующими действиями в средах
    • От SRE
      • Самые быстрые/самые медленные потребители бюджета ошибок в рабочей среде (по конечной точке службы)
      • Самые быстрые/самые медленные конечные точки обслуживания с точки зрения задержки SLI
      • Наиболее / наименее доступные конечные точки службы с точки зрения Availability SLI
      • Аналогично для каждого определенного SLI

    Теперь, когда данные доступны, они должны учитываться командами разработчиков и особенно владельцами продуктов, чтобы принимать наилучшие решения по расстановке приоритетов.Компромиссы приоритизации: 

    • Инвестируйте в функции для повышения эффективности продукта и/или
    • Инвестируйте в эффективность развития и/или 
    • Инвестируйте в надежность обслуживания

    Тем не менее, Политика учета ошибок должна стать обязательным документом, который преобладает над другими действиями по расстановке приоритетов.

    Чтобы облегчить процесс приоритизации на основе данных, было бы здорово создать информационные панели, отображающие все точки данных из гипотез команды, индикаторов CD и SRE таким образом, чтобы это было удобно для упрощения процесса приоритизации.

    Будущие темы 

    Мы можем подумать о нескольких будущих темах, основанных на гипотезах, индикаторах непрерывной доставки и SLI/SLO SRE.

    Как упоминалось выше, чтобы упростить процесс определения приоритетов на основе данных, нам необходимо изучить, как визуализировать все точки данных из гипотез команды, индикаторов CD и SRE на комбинированной панели. Это будет нашим следующим конкретным шагом.

    Кроме того, можно использовать машинное обучение для прогнозирования стабильности и скорости в среде конвейера на основе данных о стабильности и скорости в предыдущих средах конвейера развертывания.

    Мы также могли бы подумать о создании общего командного балла, объединяющего различные входные данные из индикаторов непрерывной доставки и SRE. Тем не менее, полезность этого еще предстоит обсудить.

    Кроме того, мы можем посмотреть на корреляции между нарушениями SLO и выполнением гипотез. Наше текущее предположение заключается в том, что гипотезы, которые оцениваются с использованием пользовательских рабочих процессов, выполняемых службами, которые регулярно выпадают из своих SLO, не будут проверены положительно.

    Резюме

    Таким образом, если команда оптимизирует свои: 

    • Процесс управления продуктом с использованием гипотез,
    • Процесс разработки
    • с использованием индикаторов непрерывной доставки и
    • Операционный процесс с использованием SRE

    , то команда сможет постепенно оптимизировать свои методы работы на основе данных, чтобы со временем команда могла достичь состояния, в котором они:

    • особенности сборки, которые явно используются пользователями 
    • функции сборки эффективно избегают больших узких мест в их потоке создания ценности (= в их конвейере развертывания)
    • использовать функции явно надежным способом 

    Наконец, в целом структура показателей, предложенная в этой статье, призвана предложить целостный подход, основанный на данных, к постоянному совершенствованию общих процессов доставки программного обеспечения.Это помогает деполитизировать и обеспечить прозрачность процесса принятия решений в организации, занимающейся поставкой программного обеспечения. Наконец, это помогает организации добиваться лучших бизнес-результатов, таких как взаимодействие пользователей с программным обеспечением и доход.

    Благодарности

    Многие люди внесли свой вклад в размышления над этой статьей. Следующие лица работали непосредственно над внедрением инфраструктуры и представленных инструментов.

    • Киран Кумар Голлапелли, Кришна Чайтанья Помар и Бхадри Нараянан А.Р.Р. сыграли важную роль в создании Инструмента индикаторов непрерывной доставки.
    • Philipp Guendisch разработал и реализовал инфраструктуру SRE, информационные панели SLI/SLO и оповещения.

    Спасибо всей команде teamplay за введение и внедрение методов, описанных в этой статье.

    Об авторе

    Владислав Укис  выпускник факультета компьютерных наук Университета Эрлангена-Нюрнберга, Германия, а затем Манчестерского университета, Великобритания. Он присоединился к Siemens Healthineers после каждого выпуска и работал над архитектурой программного обеспечения, архитектурой предприятия, управлением инновациями, частными и общедоступными облачными вычислениями, управлением командой и инженерным управлением.В последние годы он руководил непрерывной доставкой и преобразованием DevOps в платформе и приложениях цифровой экосистемы Siemens Healthineers — «командная игра».

    В серии статей «Принятие решений на основе данных» представлен обзор того, как три основных вида деятельности при поставке программного обеспечения — управление продуктом, разработка и эксплуатация — могут поддерживаться с помощью принятия решений на основе данных.

    Переключить ИТ с проекта на продукт

    Организации могут сосредоточиться на создании ИТ-продуктов, которые радуют и привлекают пользователей и обеспечивают желаемые бизнес-результаты, а не увязают в традиционных показателях успеха, ориентированных на проекты.

    Мик Керстен

    Представьте, что глобальная страховая компания хочет разработать новое предложение по страхованию домашних животных для мобильных устройств. Генеральный директор пытается продемонстрировать цифровую инновацию совету директоров и ожидает, что с самого начала проект будет сильно укомплектован персоналом, а разработчики программного обеспечения и другие специалисты по технологиям, которые в настоящее время работают над различными другими проектами, также будут назначены на этот проект. Следуя традиционным принципам управления ИТ-проектами, техническое руководство составляет план проекта и заранее назначает финансирование, собирает технологическую команду и ежемесячно проверяет ее, чтобы определить, идет ли работа по плану и бюджету.Затем, после запуска год спустя, приложение явно не привлекает значительного числа новых клиентов и, по сути, кажется хуже аналогичного предложения, выпущенного небольшим стартапом в области страховых технологий шестью месяцами ранее.

    Что пошло не так?

    Управление ИТ-проектами долгое время было отличительной чертой успеха в бизнесе и помогало предприятиям на протяжении многих лет осуществлять многие из их крупнейших и наиболее важных инициатив. Управление проектом дает руководителям возможность собирать необходимые ресурсы и бюджеты, создавать подробный план, отмечать завершенные элементы и хвалить себя и свою команду, когда проект завершается вовремя и в рамках бюджета.Поэтому неудивительно, что компании составляют масштабные планы проектов для управления и преобразования своих ИТ-операций и портфелей программного обеспечения, как это делают многие в настоящее время.

    Однако этой традиционной дисциплины управления ИТ-проектами обычно недостаточно для удовлетворения сегодняшних потребностей в разработке программного обеспечения, говорит Мик Керстен, доктор философии и автор книги «От проекта к продукту: как выжить и преуспеть в эпоху цифровых потрясений с помощью Flow Framework» (IT Revolution Press, 2018). Он объясняет, что неподходящая управленческая парадигма и метод измерения могут сорвать даже самые хорошо обеспеченные ресурсами и стратегические проекты.«Отслеживание действий и бюджетов дает ложное чувство безопасности, которое может проявиться только тогда, когда программный продукт появится на рынке», — говорит он. «Что еще хуже, принятие решений о рисках и расходах заранее может задержать команды в учете отзывов по мере продвижения инициативы».

    Мишель Шаттлворт, управляющий директор группы инноваций доставки Deloitte Consulting LLP, говорит, что многие команды заложили в свою ДНК определенный способ работы, часто измеряя деятельность — проведение встреч, выполнение задач и создание результатов — вместо того, чтобы уделять достаточное внимание результаты.Управление продуктом меняет апертуру, через которую команда смотрит на свою работу. «Пришло время изменить мышление и принять поведение и показатели, которые количественно определяют успех на основе результатов, которые часто определяются конечными пользователями программного обеспечения», — говорит она.

    «Отслеживание действий и бюджетов дает ложное чувство безопасности, которое может проявиться только тогда, когда программный продукт появится на рынке».

    Многие организации все больше осознают преимущества перехода на методологию управления продуктом ИТ для изменения стратегии разработки программного обеспечения.Управление продуктом побуждает организации измерять успех, основываясь на ценности, которую их предложения приносят клиентам, а не на этапах, достигнутых при создании продукта. Дисциплина, которая включает в себя такие методологии, как Agile и DevOps, реагирует на отзывы пользователей и меняющиеся рыночные условия, а также поощряет гибкость и корректировку в середине курса вместо привязки всех бюджетных и кадровых решений к первоначальному плану проекта.

    В приведенном выше примере страховой технический стартап, практикующий подход к управлению продуктами, вероятно, начал не с создания монолитного плана проекта, а с определения желаемых бизнес-результатов, таких как увеличение числа пользователей приложения и/или установление целевого уровня конверсии. их в платежеспособных клиентов.ИТ-руководители собрали межфункциональную группу разработчиков программного обеспечения, полностью посвященную разработке этого продукта, запланировали более частые проверки прогресса и итерационные выпуски, а также корректировали курс по ходу дела — и все это за небольшую часть затрат более крупного предприятия.

    Проект и продукт

    По словам Керстена, основные различия между ИТ-проектом и управлением продуктом заключаются в следующем:

    Бюджетирование. Управление проектом обычно назначает финансирование в соответствии с этапами, определенными во время первоначального определения объема проекта, а новый бюджет требует создания нового проекта.В то же время ориентированное на продукт управление, средства, основанные на результатах бизнеса, с выделением новых денег по мере необходимости и на основе получения дополнительных результатов.

    Успехов. Проекты обычно оцениваются по способности ИТ-команды выполнять работу в срок и в рамках бюджета, а бизнес заинтересован в том, чтобы заранее запрашивать все требования, которые могут ей понадобиться, что обычно приводит к более крупным и дорогостоящим проектам. С другой стороны, подход, ориентированный на продукт, оценивает успех по способности команды создавать дополнительную ценность и достигать бизнес-целей, таких как создание программного обеспечения, приносящего ожидаемый доход.

    Риск. Риски поставки программного обеспечения, такие как несоответствие требованиям рынка, более вероятны при управлении проектами, поскольку спецификации устанавливаются и стратегические решения принимаются в самом начале. Ориентированный на продукт подход распределяет риск на более длительный период времени и на несколько итераций, создавая возможности для корректировки характеристик продукта, если первоначальные предположения окажутся неверными или появятся стратегические возможности.

    Команды. Управление проектами распределяет ресурсы на ранней стадии, и люди часто работают над несколькими проектами одновременно, с частыми изменениями и переназначениями.Дисциплина, ориентированная на продукт, переворачивает этот подход, когда межфункциональные команды (и группы команд) назначаются для одного продукта за раз, что может привести к большей стабильности и постепенной корректировке уровней персонала.

    Приоритизация. Такие дисциплины, как управление ИТ-проектами и портфелями, стимулируют более традиционные проекты с упором на предоставление программного обеспечения в соответствии с требованиями. Между тем управление, ориентированное на продукт, руководствуется дорожными картами и проверкой гипотез, уделяя особое внимание предоставлению функций и ценности для бизнеса.

    Видимость. ИТ-отделы управления проектами не всегда могут оценить сложность программного обеспечения с точки зрения бизнеса, а ИТ-отдел может быть черным ящиком, который может заставить заинтересованные стороны бизнеса задуматься о том, какой прогресс происходит. Благодаря подходу, ориентированному на продукт, руководители могут легко сопоставить работу по разработке непосредственно с бизнес-результатами, что обеспечивает большую прозрачность.

    Хронология. Проекты обычно имеют определенную дату окончания, при этом мало внимания уделяется производительности программного обеспечения после завершения инициативы.Подход, ориентированный на продукт, делает упор на многолетний жизненный цикл программного обеспечения, включая текущее техническое обслуживание и мероприятия по исправлению положения.

    Почувствуйте поток

    Чтобы осуществить переход от проекта к продукту, «ИТ-руководители могут оценивать организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, не по написанным строкам кода или созданным микросервисам, а по тому, какую ценность для бизнеса их продукты приносят клиентам». — говорит Керстен.

    Для этого он рекомендует предприятиям внедрить более быстрые циклы обратной связи и структурировать свои организации в области ИТ и программного обеспечения в потоки создания ценности продукта.«Поток создания ценности — это сквозной поток информации, необходимый для предоставления ценности клиенту, и чем больше ценности поступает к клиенту, тем успешнее цифровая организация», — говорит Керстен, отмечая, что для поддержки непрерывного обучения мастерства, он рекомендует назначать работников только на один поток создания ценности за раз.

    Эта структура Flow Framework™, представленная в его книге, определяет продуктивность группы разработчиков программного обеспечения на основе ее способности использовать и улучшать функций продукта или новых бизнес-ценностей, предоставляемых клиентам; дефекты или улучшения качества, которые могут распознать клиенты; риски , в частности снижение проблем с безопасностью, доступностью и соответствием требованиям; и долгов , в частности устранение технического долга в пользу архитекторов, разработчиков и членов команды.

    «Организации могут измерять эти четыре элемента потока на уровне бизнеса и соответствующим образом оптимизировать», — говорит Керстен. «Используя этот подход, команды разработчиков программного обеспечения могут перейти от мира, в котором предварительный план проекта определяет все, к бюджету разработки продукта, который позволяет перераспределять потоки создания ценности и адаптироваться в соответствии с тем, где лидеры видят бизнес-результаты».

    *****

    Изменить устоявшиеся представления о том, как выполняется работа, непросто, но это может стать ключом к эффективной конкуренции на современном рынке.Переходя от мышления управления ИТ-проектами к подходу, ориентированному на продукт, организации могут определять успех в соответствии с областями, которые действительно важны для пользователей, и разрабатывать программное обеспечение, которое нравится и привлекает их клиентов.

    — Рэйчел Лебо, старший писатель, Deloitte Insights for CIOs

    Copyright © 2022 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены. 87990cbe856818d5eddac44c7b1cdeb8

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.