Организация должна состоять из: Учебно-методическое пособие по дисциплине Менеджмент , для специальности 080302 (часть1, часть 2, часть 3) | Учебно-методическое пособие на тему:

Организация должна состоять из скольки человек

Идеальный размер команды

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Организационная структура компании. Как правильно организовать управление в бизнесе?

Добрый день! Кто должен быть в комиссии по инвентаризации? Наш отдел занимается проведением инвентаризаций ТМЦ в подразделениях организации. Длительное время в инвентаризационную комиссию по Приказу о проведении инвентаризации включались только два человека — это были контролёры-ревизоры нашего отдела один — председатель; второй — член комиссии.

Последнее время главбух требует включения не менее 3 человек в комиссию, но при этом не аргументирует своё требование нормативно-правовыми документами говорит, что мы сами должны владеть подобного рода информацией.

Мне также не удаётся найти конкретики относительно количества человек ни в одном из документов. В связи с этим вопросы:. Прошу предоставить ссылки на эти документы. Мне необходимо, чтобы имелась конкретика относительно количества. Инвентаризацию основных средств и других ТМЦ должны проводить все без исключения фирмы, которые ведут бухучет. Главная цель этого мероприятия — контроль за сохранностью имущества и финансовых обязательств компании, а также правильностью отражения данных в бухгалтерских документах.

Для этого создается инвентаризационная комиссия, которая действует на предприятии постоянно. Рассмотрим, кто должен входить в состав инвентаризационной комиссии и какое количество лиц необходимо для проведения проверки.

Согласно ст. Проводит проверку инвентаризационная комиссия, состав которой определяется приказом работодателя. Порядок проведения этого мероприятия, а также правила оформления его итогов подробно рассматриваются в Методических указаниях, утв.

Формы документов, используемые для оформления результатов проверки, утв. Количество проверок в отчетном году предусматривается руководителем. Как правило, проверки необходимо провести в случаях, перечисленных ниже п. Поговорим о том, кто должен входить в состав инвентаризационной комиссии. Согласно п. Список отражается в приказе.

В члены инвентаризационной комиссии обязательно должны входить:. Нужно отметить, что МОЛ, в подотчете у которых находятся ценности, подлежащие проверке, в ее состав входить не могут, но однако их присутствие во время мероприятия — обязательно. Также из из п. Возглавляет комиссию председатель. Кто может быть председателем инвентаризационной комиссии? На практике, состав инвентаризационной комиссии в бюджетном учреждении или в частной организации включает в себя не менее двух человек.

Вольно обращаться с уже утвержденным составом не выйдет. Для ответа на ваш вопрос нужно руководствоваться Методическими указаниями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденными приказом Минфина РФ от Для проведения инвентаризации в организации создается постоянно действующая инвентаризационная комиссия. При большом объеме работ для одновременного проведения инвентаризации имущества и финансовых обязательств создаются рабочие инвентаризационные комиссии.

При малом объеме работ и наличии в организации ревизионной комиссии проведение инвентаризаций допускается возлагать на нее. Персональный состав постоянно действующих и рабочих инвентаризационных комиссий утверждает руководитель организации. Документ о составе комиссии приказ, постановление, распоряжение приложение 1 регистрируют в книге контроля за выполнением приказов о проведении инвентаризации приложение 2. В состав инвентаризационной комиссии включаются представители администрации организации, работники бухгалтерской службы, другие специалисты инженеры, экономисты, техники и т.

В состав инвентаризационной комиссии можно включать представителей службы внутреннего аудита организации, независимых аудиторских организаций. Отсутствие хотя бы одного члена комиссии при проведении инвентаризации служит основанием для признания результатов инвентаризации недействительными.

Из текста приказа следует, что численный состав комиссии не лимитирован. А если собрать всех, кто рекомендован, то будет больше двух человек. Для проведения инвентаризации в организации создается постоянно действующая инвентаризационная комиссия, в состав которой включаются представители администрации организации работники бухгалтерской службы, представители службы внутреннего аудита организации, инженеры, экономисты и т.

Инвентаризационная опись должна подписываться председателем комиссии и двумя членами комиссии, осуществлявшими приемку основных средств. Комиссия назначается приказом руководителя организации и состоит из трех человек. В акте указываются должности членов и председателя комиссии и расшифровки их подписей. Председателем инвентаризационной комиссии может быть руководитель учреждения, его заместитель или иное должностное лицо, обладающее распорядительными правами.

Главный бухгалтер учреждения обычно назначается заместителем председателя комиссии. В состав инвентаризационной комиссии не включаются материально ответственные лица, в подотчете у которых находятся ценности, подлежащие инвентаризации. Отсутствие хотя бы одного члена комиссии при проведении инвентаризации служит основанием для признания результатов инвентаризации недействительными Рекомендация эксперта Руководствоваться нужно Методическими указаниями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденными приказом Минфина РФ от Календарь бухгалтера Проверка контрагента Трудовой кодекс Налоговый кодекс.

Вопрос-ответ Кто обязательно должен входить в инвентаризационную комиссию? Кто обязательно должен входить в инвентаризационную комиссию? Просмотров: 3. Вопрос задан 27 июня в Опубликовано 27 июня в Опубликовано 20 февраля в Попадает ли под амнистию условно осуждённый по ст УК РФ?

Возможно ли обжаловать решение о взыскании недоимки и пени? Что делать, если работодатель не собирается вызывать на вахту? При каких условиях могут отказать в УДО? Как по закону можно использовать возвращённый маткапитал? Надо ли оплачивать НДС при оплате аренды по суду?

Удалить Нет, оставить. Да Отмена.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям иметь определенные признаки , чтобы считаться организацией. К ним относятся:. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики.

Principles of Operations Management, Les Galloway – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Как правильно организовать производство товаров и услуг? Как сделать это производство действительно эффективным? Как сократить затраты на производство и хранение? Что должен сделать руководитель для того, чтобы его подразделение работало без сбоев? Как найти и рационально использовать сильные стороны вашей корпорации? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в этой книге. Приводимые в каждом разделе ситуационные задачи иллюстрируют излагаемый материал и облегчают его закрепление. Книга предназначена для студентов вузов, изучающих менеджмент и организацию производства. Кроме того, удачное сочетание теории и практики позволяет рекомендовать ее для менеджеров любого уровня, желающих повысить свой образовательный и профессиональный уровень.

    Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент. 
    Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается.

 
    Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг. Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях. 
    В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним. 
    С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере

производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям. 
    В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так: 
    Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

 
    Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством. 
    Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров. 
    Более точное определение, таким образом, может звучать так: 
    Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. 
    Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

    Превращает готовые комплектующие части в телеприемники. Комплектующие обычно закупаются у других производителей. Производитель телевизоров, как правило, не работает с конечными потребителями, а поставляет свою продукцию дилерам для последующей продажи. Трансформация: 
    Комплектующие части — Готовый продукт

    Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так: 
    Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

    Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая: 
    Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель 
    Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи: 
    Сырье — Готовые блюда 
    Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

    Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет: 
    Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

    Страховые компании обычно утверждают, что они продают инвестиции и защиту. На самом деле страховка не защищает от наступления страхового случая, но предоставляет финансовую компенсацию, так что «защита» — это, пожалуй, преувеличение. 
    Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так: 
    Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег 
    Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет: 
    Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю 
    Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации: 
    Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

    При переходе от коммерческих организаций к социальным, государственным и благотворительным возникают проблемы с определением покупателя. В данном случае альтернативы таковы: 
    Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества. 
    Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так: 
    Власти (r) Более популярные власти 
    Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда. 
    Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так: 
    Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности 
    Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями. 
    ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов. 
    На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как 
    Прибыль = Доход — Затраты 
    Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями. 
    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности. 
    Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно. 
    Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий. 
    Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям. 
    Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль. 
    В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры. 
    Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе. 
    Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должныпроизводить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка. 
    Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

    Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

    Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности — это тетраэдр операций. 
    Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

    Системы операций можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

    Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

    Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго. 
    Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

    Вне зависимости от применяемой схемы материального потока существуют различные способы организации физической и контрольной структуры операционной функции. Отличия между ними не столь отчетливы, и число различных систем в зависимости от того, кто их определяет, меняется от трех до шести, но все же для большинства целей подойдет деление на три основные группы:

    Рассмотрим каждую их них подробнее.

    Что может быть общего между фирмой-подрядчиком, строящей здание аэропорта или мост, и дизайнерским бюро, верстающим брошюру для своего клиента? Однако даже у самых мелких и самых масштабных операций есть определенные характеристики, за счет которых они имеют схожие структуры. К мелкомасштабным операциям, как правило, применяется термин «работа», к крупномасштабным — «проект». 
    Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

Если спрос на отдельный ресурс, функцию или технологию достаточно велик, при его покрытии можно добиться снижения себестоимости единицы продукции. Этот принцип применяется при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом партия (серия) из нескольких штук (или нескольких тысяч штук) изделий обрабатывается сразу целиком, как один объект. Каждое изделие проходит в определенной последовательности через те же этапы производства, что и все остальные; операции осуществляются с использованием одного и того же оборудования. Поскольку продукты стандартизованы, из прошлого опыта будет известно точное количество необходимых станков, рабочей силы, материалов и времени, что позволяет качественно проводить планирование и контроль. Поэтому появляется возможность заблаговременного (на этапе планирования) формирования схем производственных процессов для цехов и отдельных участков. 
    В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке. 
    У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

    В некоторых источниках термин «поток» специально применяют для того, чтобы указать на непрерывность производственных процессов, как, скажем, в нефтехимической промышленности. В других изданиях его применяют к операциям, в которых задействованы поточные линии. Как следует из понятия «массовое производство», если спрос на конкретный продукт становится действительно большим, оказывается возможным выделить отдельное оборудование и рабочую силу исключительно под его производство. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему всего производственного процесса в соответствии с особенностями данного продукта, что дает значительный прирост в эффективности, хотя и с ущербом для гибкости. В результате, как правило, мы получаем поточную линию, когда последовательные стадии технологического процесса физически примыкают друг к другу и могут быть соединены в единый конвейер. Этой поточной схеме следует и управленческая структура: один мастер отвечает за весь техпроцесс конкретного продукта. 
    Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

    В этой главе представлена концепция операционной функции и кратко рассмотрены ее взаимосвязи с остальными функциональными областями компании. Также представлен тетраэдр операций как средство для описания главной функции организации, дан обзор альтернативных способов организации операций. Успех всего предприятия всецело зависит от соответствия плана, организации и контроля над операциями главной функции организации, а далее от обеспечения ее эффективной работы. Теме соответствия будут посвящены главы 2, 3 и 4, оставшаяся часть книги охватывает вопросы эффективной организации. 
    Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания. 
    К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания. 
    Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается. 
    В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции. 
    Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям. 
    В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

    Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент. 

    Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается. 

    Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг. Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях. 

    В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним. 

    С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям. 

    В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

 

Что такое операционный менеджмент?

 

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так: 

    Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю. 

    Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством. 

    Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров. 

    Более точное определение, таким образом, может звучать так: 

    Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. 

    Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

 

Производитель телевизоров

 

    Превращает готовые комплектующие части в телеприемники. Комплектующие обычно закупаются у других производителей. Производитель телевизоров, как правило, не работает с конечными потребителями, а поставляет свою продукцию дилерам для последующей продажи. Трансформация: 

    Комплектующие части — Готовый продукт

 

Эксклюзивный ресторан

 

    Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так: 

    Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

 

Закусочная быстрого обслуживания

 

    Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая: 

    Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель 

    Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи: 

    Сырье — Готовые блюда 

    Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

 

Супермаркет самообслуживания

 

    Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет: 

    Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

 

Страховая компания

 

    Страховые компании обычно утверждают, что они продают инвестиции и защиту. На самом деле страховка не защищает от наступления страхового случая, но предоставляет финансовую компенсацию, так что «защита» — это, пожалуй, преувеличение. 

    Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так: 

    Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег 

    Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет: 

    Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю 

    Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации: 

    Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

 

Система правосудия

 

    При переходе от коммерческих организаций к социальным, государственным и благотворительным возникают проблемы с определением покупателя. В данном случае альтернативы таковы: 

    Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества. 

    Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так: 

    Власти (r) Более популярные власти 

    Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда. 

    Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так: 

    Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности 

    Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями. 

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов. 

    На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как 

    Прибыль = Доход — Затраты 

    Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями. 

    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности. 

    Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно. 

    Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий. 

    Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

 

Операционная функция в организации

 

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям. 

    Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль. 

    В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры. 

    Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе. 

    Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должны производить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка. 

    Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

 

Операции как виды деятельности

 

    Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

 

Производство. Самый очевидный вид операционной деятельности: физические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателям. Покупатель может использовать их для дальнейших производственных операций; таким образом, общая цепочка — от получения сырья до поставки продукта конечным потребителям — может быть довольно длинной.

Поставки. Деятельность, связанная главным образом с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети.

Транспортировка. Деятельность, связанная главным образом с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов.

Сервис. Деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может идти о физическом состоянии, как в случае со стоматологией и парикмахерскими услугами, интеллектуальном, как в случае с образованием и консалтингом, или, чаще, о сложном сочетании этих и других состояний.

    Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности — это тетраэдр операций. 

    Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

 

Материальные потоки

 

    Системы операций можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

 

Производство и поставки

 

    Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

 

Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса — для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен. Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов, о чем будет рассказано в главе 8. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика. Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, т. к. вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверхзапасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить в на складе. Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется в во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг — индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно «отлежаться» в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работы применима модель 4. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно-вовремя». Конечная цель этого подхода — нулевые запасы на всех стадиях, таким образом, ему полностью соответствует модель 4. Этой теме будет посвящена глава 10.

Транспортировка и сервис

 

    Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго. 

    Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

 

Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.

Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время — это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих. Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной» корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.

Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления — простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным, на общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 8.30 до 9.30 утра и т. д. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки — примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.

Организация труда

 

    Вне зависимости от применяемой схемы материального потока существуют различные способы организации физической и контрольной структуры операционной функции. Отличия между ними не столь отчетливы, и число различных систем в зависимости от того, кто их определяет, меняется от трех до шести, но все же для большинства целей подойдет деление на три основные группы:

 

производство по работам/проектам;

серийное производство;

поточное/массовое производство.

    Рассмотрим каждую их них подробнее.

 

Организация производства по работам/проектам

 

    Что может быть общего между фирмой-подрядчиком, строящей здание аэропорта или мост, и дизайнерским бюро, верстающим брошюру для своего клиента? Однако даже у самых мелких и самых масштабных операций есть определенные характеристики, за счет которых они имеют схожие структуры. К мелкомасштабным операциям, как правило, применяется термин «работа», к крупномасштабным — «проект». 

    Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

 

Организация серийного производства

 

Если спрос на отдельный ресурс, функцию или технологию достаточно велик, при его покрытии можно добиться снижения себестоимости единицы продукции. Этот принцип применяется при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом партия (серия) из нескольких штук (или нескольких тысяч штук) изделий обрабатывается сразу целиком, как один объект. Каждое изделие проходит в определенной последовательности через те же этапы производства, что и все остальные; операции осуществляются с использованием одного и того же оборудования. Поскольку продукты стандартизованы, из прошлого опыта будет известно точное количество необходимых станков, рабочей силы, материалов и времени, что позволяет качественно проводить планирование и контроль. Поэтому появляется возможность заблаговременного (на этапе планирования) формирования схем производственных процессов для цехов и отдельных участков. 

    В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке. 

    У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

 

Организация поточного/массового производства

 

    В некоторых источниках термин «поток» специально применяют для того, чтобы указать на непрерывность производственных процессов, как, скажем, в нефтехимической промышленности. В других изданиях его применяют к операциям, в которых задействованы поточные линии. Как следует из понятия «массовое производство», если спрос на конкретный продукт становится действительно большим, оказывается возможным выделить отдельное оборудование и рабочую силу исключительно под его производство. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему всего производственного процесса в соответствии с особенностями данного продукта, что дает значительный прирост в эффективности, хотя и с ущербом для гибкости. В результате, как правило, мы получаем поточную линию, когда последовательные стадии технологического процесса физически примыкают друг к другу и могут быть соединены в единый конвейер. Этой поточной схеме следует и управленческая структура: один мастер отвечает за весь техпроцесс конкретного продукта. 

    Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

 

Резюме

 

    В этой главе представлена концепция операционной функции и кратко рассмотрены ее взаимосвязи с остальными функциональными областями компании. Также представлен тетраэдр операций как средство для описания главной функции организации, дан обзор альтернативных способов организации операций. Успех всего предприятия всецело зависит от соответствия плана, организации и контроля над операциями главной функции организации, а далее от обеспечения ее эффективной работы. Теме соответствия будут посвящены главы 2, 3 и 4, оставшаяся часть книги охватывает вопросы эффективной организации. 

    Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания. 

    К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания. 

    Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается. 

    В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции. 

    Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям. 

    В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

 

закрыть

 

Предисловие к первому изданию 

Предисловие ко второму изданию 

 

Глава 1. Операционный менеджмент и операционная функция

 

Что такое операционный менеджмент? 

Операционная функция в организации 

Операции как виды деятельности 

Материальные потоки 

Организация труда

Глава 2. Операционная стратегия

 

Корпоративные факторы 

Сервис и его смысл 

Операционная стратегия 

Согласование операционной и рыночной стратегий

Глава 3. Проектирование продукта

 

Проектирование продукта 

Разнообразие и стандартизация 

Качество и надежность 

Стоимостной анализ и стоимостной инжиниринг

Глава 4. Разработка услуги

 

Характеристики услуги 

Индустриализация в разработке услуг 

Качество сервиса

Глава 5. Планирование производственных мощностей

 

Предварительные решения 

Выбор места 

Один объект или несколько? 

Составление плана размещения оборудования

Глава 6. Организация производственного процесса

 

Распределение задач 

Автоматизация 

Организация работы 

Анализ рабочего времени

Глава 7. Планирование и контроль 1 — планирование загрузки производственных мощностей

 

Спрос и его прогнозирование 

Колебания спроса 

Система планирования 

Линейное программирование

Глава 8. Управление запасами

 

Типы запасов 

Затраты на ведение запасов 

Определение оптимального соотношения затрат 

Системы управления запасами 

Выбор системы управления запасами 

Контроль

Глава 9. Планирование и контроль 2 — календарное планирование производства

 

Последовательное календарное планирование 

Практические методы календарного планирования 

Планирование материального обеспечения 

Планирование производственных ресурсов 

Работа системы 

Оптимизация технологии производства

Глава 10. Планирование и контроль 3 — система «точно-вовремя»

 

Точно-вовремя 

Внедрение системы «точно-вовремя» 

Применение и ограничения Т-В 

Кайзен

Глава 11. Планирование и контроль проектов

 

Сетевое планирование 

Анализ длительности

Глава 12. Управление качеством

 

Определение качества 

Цена качества 

Статистический контроль качества 

Предупреждающее управление качеством 

Управление тотальным качеством 

Стандарты качества 

Качество сервиса

Глава 13. Техническое обслуживание

 

Реакционный и профилактический подходы 

Предупреждающий подход 

Политика технического обслуживания

Приложение 1. Количественные методы в операционном менеджменте

Приложение 2. Введение в контрольные карты

Приложение 3. История развития ключевых концепций операционного менеджмента

Литература

Именной указатель

Предметный указатель

Указатель фирм и торговых марок

Часто задаваемые вопросы | ОТКРЫТОСТЬ. КОМПЕТЕНТНОСТЬ. РЕЗУЛЬТАТ.

В случае если действующий трудовой договор руководителя Организации не предполагает выполнения работ по реализации научных, научно-технических проектов, финансируемых за счет грантов, полученных Организацией, с целью реализации пунктов 1.6, 2.3.4 грантового соглашения (в части дополнения действующего трудового договора в соответствии с грантовым соглашением) руководителю Организации необходимо обратиться к учредителю Организации с предложением о внесении соответствующих изменений в действующий трудовой договор руководителя Организации или об ином, предусмотренном трудовым договором и/или Трудовым кодексом Российской Федерации, поручении со стороны учредителя выполнять работы по соответствующему проекту.

Например, для руководителей учреждений ФАНО России форма такого заявления установлена письмом ФАНО России от 11 декабря 2015 г. № 007-18.1-14/СК-317.

По мнению Минтруда России (письмо Минтруда России от 15 октября 2015 г. № 14-3/10/В-7506) возможность заключения с руководителем учреждения трудового договора по внутреннему совместительству трудовым законодательством не предусмотрена.

Подготовка Active Directory и доменов для Exchange Server, Active Directory Exchange Server, Exchange Server Active Directory, Active Directory в Exchange 2019

• 10/16/2021
• Чтение занимает 5 мин

В этой статье

Exchange использует Active Directory для хранения сведений о почтовых ящиках и конфигурации серверов Exchange Server в организации. Прежде чем устанавливать Exchange Server 2016 или Exchange Server 2019 (даже если в организации установлены более ранние версии Exchange), необходимо подготовить лес Active Directory и его домены для новой версии Exchange. Это можно сделать двумя способами:

• Автоматическая настройка с помощью мастера установки Exchange. Если у вас нет большого развертывания Active Directory и отдельной команды людей для управления Active Directory, рекомендуем использовать мастер установки. Ваша учетная запись должна состоять в группах безопасности «Администраторы схемы» и «Администраторы предприятия». Дополнительные сведения о том, как использовать мастер установки, см. в статье Установка серверов почтовых ящиков Exchange с помощью мастера установки.

• Процедура, описанная в этой статье. Если у вас крупное развертывание Active Directory или службой Active Directory управляет отдельная команда людей, то эта статья для вас. Представленные ниже инструкции помогут вам контролировать каждый этап подготовки и разрешения на его выполнение. Например, у администраторов Exchange могут отсутствовать разрешения, необходимые для расширения схемы Active Directory.

Сведения о новых атрибутах и классах схемы, которые Exchange добавляет в Active Directory, в том числе с помощью накопительных пакетов обновления (CU), см. в статье Изменения схемы Active Directory в Exchange Server.

Подробные сведения о том, что происходит при подготовке Active Directory для Exchange, см. в статье Какие изменения вносятся в Active Directory при установке Exchange.

Чтобы узнать больше о лесах или доменах Active Directory, см. статью Обзор доменных служб Active Directory.

Что нужно знать перед началом работы

• Предполагаемое время для завершения: 10–15 минут или больше (без учета репликации Active Directory) в зависимости от размера организации и количества дочерних доменов.

• Компьютер, который вы используете для выполнения этих процедур, должен соответствовать требованиям к системе для Exchange.

• Сведения о том, как проверить, соответствует ли Active Directory требованиям для Exchange:

• Если в вашей организации несколько доменов Active Directory, рекомендуем следующий подход:

  • Выполняйте эти процедуры на сайте Active Directory, содержащем сервер Active Directory с каждого домена.
  • Установите первый сервер Exchange Server на сайте Active Directory, содержащем доступный для записи сервер глобального каталога с каждого домена.

• Компьютер, используемый для выполнения всех процедур из этой статьи, должен иметь доступ к установочному файлу Setup.exe для Exchange.

  1. Скачайте последнюю версию Exchange. Дополнительные сведения см. в статье Обновления для Exchange Server.
  2. В проводнике щелкните правой кнопкой мыши скачанный ISO-файл образа Exchange и выберите пункт Подключить. Запомните, какая буква диска будет назначена виртуальному DVD-дисководу.
  3. Откройте окно командной строки Windows. Это можно сделать несколькими способами:
     • Нажмите клавиши Windows + R, чтобы открыть диалоговое окно Выполнить, введите cmd.exe и нажмите кнопку ОК.
     • Нажмите кнопку Пуск. В поле Поиск введите командная строка, а затем в списке результатов выберите Командная строка.

Совет

Возникли проблемы? Попросите помощи на форумах Exchange. Перейти на форумы можно по следующей ссылке: Exchange Server.

Примечание

• Предыдущий переключатель /IAcceptExchangeServerLicenseTerms не будет работать начиная с накопительных обновлений (CU) за сентябрь 2021 г. Теперь необходимо использовать /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON или /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataOFF для автоматической установки и установки по сценариям.

• В примерах ниже используется переключатель /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON. Вы можете изменить переключатель на /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataOFF.

Этап 1. Расширение схемы Active Directory

Совет

Если в вашей организации нет отдельной команды людей, которая управляет схемой Active Directory, вы можете пропустить этот этап и сразу перейти к разделу Этап 2. Подготовка Active Directory. Если вы не расширите схему на этом этапе, команда /PrepareAd на этапе 2 автоматически сделает это. Если вы пропустите этот этап, требования все равно будут применяться к этапу 2.

При расширении схемы Active Directory для Exchange действуют следующие требования:

• Ваша учетная запись должна состоять в группах безопасности «Администраторы схемы» и «Администраторы предприятия». Если у вас несколько лесов Active Directory, убедитесь, что выполнен вход в нужный лес.

• Компьютер должен находиться на том же домене и на том же сайте Active Directory, что и хозяин схемы.

• Если используется параметр /DomainController:<DomainControllerFQDN>, необходимо указать контроллер домена, являющийся хозяином схемы.

• Единственные поддерживаемые способы расширения схемы для Exchange — использовать программу Setup.exe с параметрами /PrepareSchema и /PrepareAD или мастер установки Exchange. Другие способы расширения схемы не поддерживаются.

Чтобы расширить схему для Exchange, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

<Virtual DVD drive letter>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareSchema

Например, если установочные файлы Exchange доступны на диске E:, выполните следующую команду:

E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareSchema

Примечание

При выполнении этой команды осуществляется проверка необходимых компонентов, которая покажет, какие из них отсутствуют.

Когда программа установки завершит расширение схемы, вам нужно будет подождать, пока Active Directory реплицирует изменения на все контроллеры доменов. Чтобы проверить ход выполнения репликации, вы можете использовать инструмент repadmin в Windows Server. Дополнительные сведения об использовании инструмента repadmin см. в статье Repadmin.

Этап 2. Подготовка Active Directory

После расширения схемы Active Directory вы можете подготовить другие части Active Directory для Exchange. На этом этапе Exchange создаст контейнеры, объекты и другие элементы в Active Directory, используемые для хранения информации. Коллекцию контейнеров, объектов, атрибутов и других элементов Exchange также называют организацией Exchange.

При подготовке Active Directory для Exchange действуют следующие требования:

• Ваша учетная запись должна состоять в группе безопасности «Администраторы предприятия». Если вы пропустили этап 1, чтобы расширить схему с помощью команды /PrepareAD, используемая учетная запись также должна состоять в группе безопасности «Администраторы схемы».
• Компьютер должен находиться на том же сайте и домене Active Directory, что и хозяин схемы, а также должен быть на связи со всеми доменами в лесу через TCP-порт 389.
• Подождите, пока Active Directory завершит репликацию изменений схемы этапа 1 на все контроллеры доменов, прежде чем подготавливать Active Directory.
• Вам нужно выбрать название организации Exchange. Оно используется в Exchange, обычно не видно пользователям, не влияет на функции Exchange и не ограничивает доступные электронные адреса.
  • Название организации не должно быть длиннее 64 символов и не может быть пустым.
  • Допустимые символы — от A до Z, от a до z, от 0 до 9, дефис или тире (-) и пробел, но пробелов не должно быть в начале и конце названия.
  • Указанное название организации невозможно изменить.

Чтобы подготовить Active Directory для Exchange, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

<Virtual DVD drive letter>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAD  /OrganizationName:"<Organization name>"

В этом примере используются установочные файлы Exchange на диске E:, а для организации Exchange задано название «Contoso Corporation».

E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAD /OrganizationName:"Contoso Corporation"

Важно!

Если между вашей локальной организацией и Exchange Online настроено гибридное развертывание, добавьте к команде параметр /TenantOrganizationConfig.

Как и на этапе 1, вам придется подождать, пока Active Directory реплицирует изменения с этого этапа на все контроллеры доменов, а с помощью инструмента repadmin можно проверять ход выполнения репликации.

Этап 3. Подготовка доменов Active Directory

Совет

Если домен всего один, вы можете пропустить этот шаг, так как команда /PrepareAD на этапе 2 уже подготовила домен автоматически.

Последний этап — подготовка домена Active Directory, на котором будут установлены серверы Exchange Server или размещены пользователи, поддерживающие почту. На этом этапе создаются дополнительные контейнеры и группы безопасности, а также устанавливаются разрешения для доступа Exchange к ним.

Если в лесу Active Directory несколько доменов, их можно подготовить следующими способами:

• подготовить все домены в лесу Active Directory;
• Выбор подготавливаемых доменов Active Directory

Независимо от выбранного способа вам придется подождать, пока Active Directory не завершит репликацию изменений этапа 2 на все контроллеры доменов. В противном случае при попытке подготовить домены может возникнуть ошибка.

Подготовка всех доменов в лесу Active Directory

Чтобы подготовить все домены в лесу Active Directory для Exchange, ваша учетная запись должна состоять в группе «Администраторы предприятия».

Чтобы подготовить все домены в лесу Active Directory, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

<Virtual DVD drive letter>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAllDomains

Например, если установочные файлы Exchange доступны на диске E:, выполните следующую команду:

E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAllDomains

Выбор подготавливаемых доменов Active Directory

Совет

Это не нужно делать на том домене, где выполнялась команда /PrepareAD на этапе 2, так как команда /PrepareAD автоматически подготовила домен.

При подготовке определенных доменов в лесу Active Directory действуют следующие требования:

• Необходимо подготовить каждый домен, где будет установлен сервер Exchange Server.
• Вам потребуется подготовить все домены, на которых есть пользователи, поддерживающие почту, даже если на них нет серверов Exchange Server.
• Ваша учетная запись должна состоять в группе «Администраторы домена» на том домене, который требуется подготовить.
• Если нужный домен был создан после выполнения команды /PrepareAD на этапе 2, то ваша учетная запись также должна состоять в группе ролей «Управление организацией» Exchange.

Чтобы подготовить определенный домен в лесу Active Directory, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

<Virtual DVD drive letter>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareDomain[:<DomainFQDN>]

Примечание

• Если компьютер входит в домен, который требуется подготовить, можно использовать только параметр /PrepareDomain. В противном случае необходимо имя FQDN домена.

• Это команду необходимо выполнить для каждого домена Active Directory, где будет установлен сервер Exchange Server или где будут находиться пользователи с включенной поддержкой почты.

В этом примере используются установочные файлы Exchange с диска E:, чтобы подготовить домен engineering.corp.contoso.com:

E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareDomain:engineering.corp.contoso.com

Это тот же пример, но реализованный на компьютере с домена engineering.corp.contoso.com:

E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareDomain

Как убедиться, что все получилось?

Чтобы убедиться, что вы успешно подготовили Active Directory и домены для Exchange, воспользуйтесь одним из следующих способов:

• Используйте редактор ADSI и сведения из таблиц, представленных в следующем разделе, чтобы убедиться, что указанные объекты содержат правильные значения для устанавливаемого выпуска Exchange. Дополнительные сведения о редакторе ADSI см. в статье Редактор ADSI (adsiedit.msc).

  Внимание!

  Никогда не меняйте значения в редакторе ADSI, если об этом вас не попросит специалист службы поддержки пользователей Майкрософт. Это может нанести вред организации Exchange и Active Directory.

• Проверьте журнал установки Exchange, чтобы убедиться, что подготовка Active Directory успешно завершена. Дополнительные сведения см. в статье Проверка установки Exchange. Обратите внимание, что командлет Get-ExchangeServer невозможно использовать, пока на сайте Active Directory не будет установлен по крайней мере один сервер почтовых ящиков Exchange.

Версии Active Directory для Exchange

Таблицы в следующих разделах содержат объекты Exchange из Active Directory, обновляемые каждый раз при установке новой версии Exchange (нового экземпляра или накопительного пакета обновления). Вы можете сравнить указанные версии объектов со значениями из этих таблиц, чтобы убедиться, что среда Exchange успешно обновила Active Directory во время установки.

• rangeUpper находится в контексте именования Schema (в свойствах контейнера ms-Exch-Schema-Version-Pt).
• objectVersion (Default) — это атрибут objectVersion, находящийся в контексте именования Default (в свойствах контейнера Системные объекты Microsoft Exchange).
• objectVersion (Configuration) — это атрибут objectVersion, находящийся в контексте именования Configuration (раздел Службы > Microsoft Exchange, свойства контейнера <Your Exchange Organization Name>).

Версии Active Directory для Exchange 2019

---

Версия Exchange 2019	rangeUpper	objectVersion (по умолчанию)	objectVersion (конфигурация)
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 11 (CU11)	17003	13242	16759
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 10 (CU10)	17003	13241	16758
Exchange 2019 CU9	17002	13240	16757
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 8 (CU8)	17002	13239	16756
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 7 (CU7)	17001	13238	16755
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 6 (CU6)	17001	13237	16754
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 5 (CU5)	17001	13237	16754
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 4 (CU4)	17001	13237	16754
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 3 (CU3)	17001	13237	16754
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 2 (CU2)	17001	13237	16754
Exchange 2019 с накопительным пакетом обновления 1 (CU1)	17000	13236	16752
Exchange 2019 RTM	17000	13236	16751
Ознакомительная версия Exchange 2019	15332	13236	16213

Версии Active Directory для Exchange 2016

---

Версия Exchange 2016	rangeUpper	objectVersion (по умолчанию)	objectVersion (конфигурация)
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 22 (CU22)	15334	13242	16222
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 21 (CU21)	15334	13241	16221
Exchange 2016 CU20	15333	13240	16220
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 19 (CU19)	15333	13239	16219
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 18 (CU18)	15332	13238	16218
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 17 (CU17)	15332	13237	16217
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 16 (CU16)	15332	13237	16217
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 15 (CU15)	15332	13237	16217
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 14 (CU14)	15332	13237	16217
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 13 (CU13)	15332	13237	16217
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 12 (CU12)	15332	13236	16215
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 11 (CU11)	15332	13236	16214
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 10 (CU10)	15332	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 9 (CU9)	15332	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 8 (CU8)	15332	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 7 (CU7)	15332	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 6 (CU6)	15330	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 5 (CU5)	15326	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 4 (CU4)	15326	13236	16213
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 3 (CU3)	15326	13236	16212
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 2 (CU2)	15325	13236	16212
Exchange 2016 с накопительным пакетом обновления 1 (CU1)	15323	13236	16211
Exchange 2016 RTM	15317	13236	16210
Ознакомительная версия Exchange 2016	15317	13236	16041

Правила Организации Объединенных Наций, касающиеся защиты несовершеннолетних, лишенных свободы — Конвенции и соглашения — Декларации, конвенции, соглашения и другие правовые материалы

Правила Организации Объединенных Наций, касающиеся защиты несовершеннолетних, лишенных свободы

Приняты резолюцией 45/113 Генеральной Ассамблеи от 14 декабря 1990 года

I. Основные цели

1. Система правосудия в отношении несовершеннолетних должна защищать их права и безопасность и содействовать их хорошему физическому и умственному состоянию. Тюремное заключение должно применяться лишь как крайняя мера.

2. Несовершеннолетние должны лишаться своей свободы в соответствии с принципами и процедурами, установленными в настоящих Правилах и в Минимальных стандартных правилах Организации Объединенных Наций, касающихся отправления правосудия в отношении несовершеннолетних (Пекинских правилах). Лишение несовершеннолетнего свободы должно применяться в качестве крайней меры воздействия и в течение минимального необходимого периода времени. Оно должно ограничиваться исключительными случаями для выполнения приговора суда после осуждения за наиболее опасные виды правонарушений и с должным учетом сопутствующих условий и обстоятельств. Срок наказания должен определяться судебным органом, не исключая возможности его или ее досрочного освобождения.

3. Цель Правил состоит в том, чтобы установить минимальные стандарты, принятые Организацией Объединенных Наций для защиты несовершеннолетних, лишенных свободы в какой бы то ни было форме, в соответствии с правами человека и основными свободами и с целью противодействовать неблагоприятным последствиям всех видов заключения и способствовать вовлечению в жизнь общества.

4. Настоящие Правила должны применяться беспристрастно, без какой бы то ни было дискриминации по признаку расы, цвета кожи, пола, возраста, языка, вероисповедания, национальности, политических или иных убеждений, культурных взглядов или практики, имущественного, сословного или семейного положения, этнического или социального происхождения и нетрудоспособности. Необходимо обеспечивать уважение религиозных и культурных взглядов, практики и моральных принципов несовершеннолетнего.

5. Настоящие Правила предназначены для того, чтобы служить в качестве удобных справочных норм и обеспечивать поддержку и руководство для специалистов, занимающихся управлением исправительными учреждениями для несовершеннолетних.

6. Следует обеспечить свободный доступ персонала исправительных учреждений для несовершеннолетних к настоящим Правилам на их национальных языках. Несовершеннолетние, не владеющие свободно языком, на котором говорит персонал исправительного учреждения, должны, когда это необходимо, в частности во время медицинских осмотров и разбирательств дисциплинарных нарушений, иметь право на бесплатные услуги переводчика.

7. Государства должны в соответствующих случаях включать настоящие Правила в свое законодательство или вносить в него соответствующие поправки и обеспечивать эффективные средства защиты от их нарушения, включая выплату компенсации в случае нанесения несовершеннолетнему повреждений. Государствам следует также контролировать применение настоящих Правил.

8. Компетентные власти должны постоянно стремиться обеспечить понимание общественностью того, что забота о несовершеннолетних, заключенных в исправительные учреждения, и их подготовка к возвращению в общество являются социальной деятельностью большой важности, и с этой целью следует предпринять активные шаги по поощрению свободных контактов между несовершеннолетними и жителями местной общины.

9. Ничто в настоящих Правилах не должно истолковываться как препятствие для применения соответствующих признанных международным сообществом документов и норм Организации Объединенных Наций в области прав человека, которые способствуют защите прав несовершеннолетних, детей и всех молодых людей и заботы о них.

10. Если в ходе практического применения каких-либо конкретных правил, содержащихся в разделах II–V, включительно, возникает какая-либо коллизия с правилами, содержащимися в настоящем разделе, преобладающим требованием считается соблюдение правил, изложенных в настоящем раз деле.

II. Сфера действий правил и их применение

11. Для целей настоящих Правил используются следующие определения:

а) несовершеннолетним является любое лицо в возрасте до 18 лет. Возрастной предел, до достижения которого должно быть запрещено лишение ребенка свободы, определяется законом;

b) лишение свободы означает любую форму задержания или тюремного заключения какого-либо лица или его помещение в государственное или частное исправительное учреждение, которое несовершеннолетнему не разрешается покидать по собственному желанию на основании решения любого судебного, административного или другого государственного органа.

12. Лишение свободы должно осуществляться в условиях и обстоятельствах, обеспечивающих соблюдение прав человека несовершеннолетних. Следует гарантировать осуществление в интересах несовершеннолетних, содержащихся в исправительных учреждениях, эффективных мероприятий и программ, которые послужили бы тому, чтобы поддерживать их здоровье и самоуважение, воспитывать у них чувство ответственности и поощрять формирование таких взглядов и навыков, которые помогли бы им развивать свои возможности в качестве членов общества.

13. Несовершеннолетним, лишенным свободы, нельзя отказывать в силу их статуса в гражданских, экономических, политических, социальных или культурных правах, которыми они обладают в соответствии с внутригосударственным или международным правом и осуществление которых совместимо с лишением свободы.

14. Зашита индивидуальных прав несовершеннолетних с уделением особого внимания законности мер по задержанию должна обеспечиваться компетентной судебной властью, а цели вовлечения в социальную жизнь общества должны обеспечиваться путем регулярных инспекций и других средств контроля, которые осуществляются в соответствии с международными нормами, внутригосударственными законами и постановлениями должным образом созданным органом, уполномоченным посещать несовершеннолетних и не входящим в состав администрации исправительного учреждения.

15. Настоящие Правила применяются ко всем видам и формам исправительных учреждений, в которых содержатся несовершеннолетние, лишенные свободы. Разделы I, II, IV и V настоящих Правил применяются ко всем местам содержания под стражей и исправительным учреждениям, в которых содержатся несовершеннолетние, а раздел III применяется только к несовершеннолетним, находящимся под арестом или ожидающим суда.

16. Настоящие Правила применяются в контексте экономических, социальных и культурных условий каждого государства-участника.

III. Несовершеннолетние, находящиеся под арестом или в ожидании суда

17. Несовершеннолетние, находящиеся под арестом или в ожидании суда (дело которых не рассматривалось), считаются невиновными и должны иметь соответствующее обращение. Необходимо избегать, насколько это возможно, содержания под стражей до суда и прибегать к нему только в исключительных случаях. В связи с этим следует всячески стремиться к применению альтернативных мер. В тех случаях, когда такая мера, как превентивное содержание под стражей, все же применяется, суды по делам несовершеннолетних и следственные органы должны уделять первоочередное внимание максимально быстрому рассмотрению дел, с тем чтобы период содержания под арестом был как можно менее продолжительным. Несовершеннолетние, дела которых еще не рассматривались в суде, должны содержаться отдельно от уже осужденных несовершеннолетних.

18. Условия, в которых содержатся под стражей несовершеннолетние, дела которых еще не были рассмотрены в суде, должны соответствовать указанным ниже нормам, а также другим конкретным положениям, которые необходимы и уместны, учитывая презумпцию невиновности, продолжительность такого содержания, правовой статус несовершеннолетнего и особенности дела. К ним относятся следующие положения (хотя этот список ими не ограничивается):

а) несовершеннолетние должны иметь право на юридические консультации и иметь возможность обращаться с просьбой о предоставлении бесплатной юридической помощи в тех случаях, когда такая помощь может быть предоставлена, а также регулярно общаться со своим адвокатом. При таком общении должны обеспечиваться невмешательство в личную жизнь и конфиденциальность;

b) когда это возможно, несовершеннолетним должны предоставляться возможности продолжать заниматься оплачиваемым трудом или продолжать свою учебу или профессиональную подготовку, но не следует требовать от них этого. Их труд, учеба или профессиональная подготовка не должны приводить к продлению срока содержания под стражей;

с) несовершеннолетним должно быть разрешено получать и иметь при себе предметы, предназначенные для досуга и отдыха, если это не противоречит интересам отправления правосудия.

IV. Управление исправительными учреждениями для несовершеннолетних

А. Отчеты

19. Все отчеты, включая материалы дела, результаты медицинских обследований и протоколы разбирательств дисциплинарных нарушений, а также все прочие документы, касающиеся формы и содержания воспитания, должны храниться в регулярно пополняемом новыми данными конфиденциальном личном деле, которое доступно только для уполномоченных лиц и которое классифицируется таким образом, чтобы обеспечивалась легкость его понимания. Когда это возможно, каждый несовершеннолетний должен иметь право оспорить любой отраженный в его деле факт или мнение, с тем чтобы можно было исправить неточные, необоснованные или несправедливые утверждения. Для осуществления этого права предусматриваются процедуры, допускающие ознакомление несовершеннолетнего или соответствующей независимой третьей стороны с этими материалами дела по их просьбе. По освобождении дела несовершеннолетних опечатываются и в установленное время уничтожаются.

20. Ни один несовершеннолетний не должен приниматься в исправительное учреждение без юридически действительного постановления судебной, административной или другой государственной власти. Данные о таком постановлении должны незамедлительно вноситься в регистр. Ни один несовершеннолетний не должен содержаться в исправительном учреждении, в котором такого регистра не имеется.

В. Помещение в исправительное учреждение, регистрация, перемещение и перевод

21. В каждом учреждении, где содержатся несовершеннолетние, в отношении каждого принятого несовершеннолетнего должны вестись полные и точные записи, включающие следующую информацию:

а) информация о личности несовершеннолетнего;

b) факт и причины заключения и основания для этого;

с) день и час помещения, перевода и освобождения;

d) данные об уведомлении родителей или опекунов о каждом случае помещения, перевода или освобождения несовершеннолетнего, находившегося на их попечении во время заключения;

е) данные об известных проблемах физического и психического здоровья, включая злоупотребление наркотиками и алкоголем.

22. Информация, касающаяся помещения, места нахождения, перевода и освобождения, должна незамедлительно предоставляться родителям, опекунам или ближайшему родственнику соответствующего несовершеннолетнего.

23. В кратчайший срок после приема должны подготавливаться и представляться администрации полные отчеты и соответствующая информация о положении и условиях содержания каждого несовершеннолетнего.

24. После помещения в исправительное учреждение все несовершеннолетние должны получать экземпляр правил поведения в этом учреждении и письменное описание их прав и обязанностей на доступном им языке вместе с адресом органов, правомочных получать жалобы, а также адресом государственных или частных учреждений или организаций, оказывающих юридическую помощь. Для тех несовершеннолетних, которые являются неграмотными или не могут читать на соответствующем языке, такая информация доводится до сведения в форме, обеспечивающей ее полное понимание.

25. Всем несовершеннолетним разъясняются правила, регулирующие внутренний распорядок исправительного учреждения, цели и методы предоставляемого ухода, дисциплинарные требования и процедуры, иные разрешенные способы получения информации и подачи жалоб, а также все другие необходимые вопросы, позволяющие им в полной мере понять свои права и обязанности в период содержания в исправительном учреждении.

26. Перевозка несовершеннолетних должна осуществляться за счет администрации в транспортных средствах с обеспечением необходимой вентиляции и освещенности, в условиях, ни в какой форме не причиняющих им трудностей и не унижающих их достоинство. Несовершеннолетние не должны переводиться произвольно из одного учреждения в другое.

С. Классификация и распределение

27. В кратчайший срок с момента поступления с каждым несовершеннолетним должно проводиться собеседование и должен подготавливаться психологический и социальный отчет, в котором определяются любые факторы, имеющие отношение к конкретному виду и уровню ухода и конкретной программе, которая требуется для данного несовершеннолетнего. Этот отчет наряду с докладом, подготовленным медицинским работником, который провел обследование несовершеннолетнего по его поступлении, направляется директору для определения наиболее подходящего места для данного несовершеннолетнего в рамках учреждения, а также конкретного вида и уровня ухода и конкретной программы, которых следует придерживаться. Когда требуются специальные меры реабилитационного характера и когда это позволяют сроки пребывания в исправительном учреждении, квалифицированный персонал учреждения должен подготовить в письменном виде индивидуальный план мероприятий, конкретно указав их цели, сроки и средства, этапы и задержки, которые должны быть учтены в ходе мероприятий, направленных на достижение этих целей.

28. Несовершеннолетние должны содержаться только в условиях, которые полностью учитывают их особые потребности, статус и особые требования в соответствии с их возрастом, индивидуальностью, полом и видом правонарушения, а также психическим и физическим состоянием и которые максимально защищают их от вредного влияния и попадания в опасные ситуации. Основным критерием разделения несовершеннолетних, лишенных свободы, на различные категории должно быть обеспечение такого вида ухода, который в наибольшей степени отвечает особым потребностям отдельных лиц и обеспечивает защиту их физической, психической и моральной целостности и благополучия.

29. Во всех исправительных учреждениях несовершеннолетние должны содержаться отдельно от взрослых, если только они не являются членами одной семьи. В контролируемых условиях несовершеннолетние могут совместно с тщательно отобранными взрослыми участвовать в специальной программе, оказывающей благоприятное воздействие на этих несовершеннолетних.

30. Следует создавать открытые исправительные учреждения для несовершеннолетних. Открытые исправительные учреждения представляют собой учреждения, в которых меры безопасности отсутствуют или ограничены. Число лиц, находящихся в каждом из таких учреждений, должно быть как можно меньшим. Число несовершеннолетних, содержащихся в закрытых исправительных учреждениях, должно быть небольшим, чтобы можно было применять индивидуальный подход в воспитании. Исправительные учреждения для несовершеннолетних должны быть децентрализованными и иметь размеры, облегчающие контакты между несовершеннолетними и их семьями. Следует создавать небольшие исправительные учреждения, являющиеся составной частью социальной, экономической и культурной среды общины.

D. Условия пребывания и размещение

31. Лишенные свободы несовершеннолетние имеют право на условия и услуги, отвечающие всем требованиям санитарии, гигиены и уважения достоинства человека.

32. Исправительные учреждения для несовершеннолетних и условия в них должны соответствовать цели перевоспитания пребывающих в них несовершеннолетних при уделении должного внимания потребности несовершеннолетних в уединении, эмоциональным стимулам, возможностям общения со сверстниками и участию в занятиях спортом, физкультурой и проведении досуга. Планировка и конструкция помещений, предназначенных для несовершеннолетних, должны сводить к минимуму возможность возникновения пожара и обеспечивать безопасную эвакуацию из помещений. Для обеспечения безопасности несовершеннолетних устанавливается эффективная пожарная сигнализация и отрабатываются действия на случай пожара. Исправительные учреждения не должны располагаться в районах, известных как опасные для здоровья или связанные с другими рисками.

33. Спальные помещения, как правило, должны состоять из нескольких комнат для небольших групп или отдельных комнат на одного человека в зависимости от местных стандартов. Во время, предусмотренное для сна, производится регулярное ненавязчивое наблюдение за всеми спальными помещениями, в том числе за индивидуальными комнатами и комнатами для групп, с целью обеспечения защиты каждого несовершеннолетнего. Каждый несовершеннолетний в соответствии с местными или национальными нормами должен обеспечиваться необходимыми постельными принадлежностями, которые должны выдаваться чистыми, поддерживаться в должном порядке и меняться достаточно часто, чтобы обеспечивалась их чистота.

34. Санитарные узлы должны размещаться таким образом и в такой степени соответствовать установленным нормам, чтобы каждый несовершеннолетний мог в любой момент справлять свои естественные потребности в уединении, чистоте и пристойных условиях.

35. Возможность иметь личные вещи является одним из основных элементов права на личную жизнь и имеет важнейшее значение для психологического благополучия несовершеннолетнего. Необходимо полностью признавать и уважать право каждого несовершеннолетнего иметь личные вещи и соответствующие условия для хранения этих вещей. Те личные вещи, которые несовершеннолетний не хочет оставлять у себя или которые конфискуются, должны помещаться на хранение в надежное место. Их перечень подписывается несовершеннолетним. Следует принимать меры для сохранения их в хорошем состоянии. Все такие вещи и деньги возвращаются несовершеннолетнему при освобождении, за исключением тех случаев, когда ему было разрешено израсходовать эти деньги или выслать эти вещи за пределы исправительного учреждения. Если обнаруживается, что несовершеннолетний получает или имеет какие-то лекарственные препараты, вопрос о том, что следует с ними делать, решает медицинский работник.

36. Насколько это возможно, несовершеннолетние должны иметь право пользоваться своей собственной одеждой. Исправительные учреждения должны обеспечивать, чтобы у каждого несовершеннолетнего была своя одежда, соответствующая климатическим и санитарно-гигиеническим условиям и ни в коем случае не унижающая и не оскорбляющая его достоинство. Несовершеннолетним, выводимым из исправительного учреждения или отпускаемым из него для любых целей, должно быть разрешено носить свою собственную одежду.

37. Исправительное учреждение должно обеспечить, чтобы каждый несовершеннолетний в обычное время принятия пищи получал должным образом приготовленную и поданную пищу, качество и количество которой отвечает диетическим и санитарно-гигиеническим нормам с учетом, насколько это возможно, его религиозных и культурных требований. Каждый несовершеннолетний должен обеспечиваться чистой питьевой водой в любое время.

E. Образование, профессиональная подготовка и трудовая деятельность

38. Каждый несовершеннолетний в возрасте обязательного школьного обучения имеет право на получение образования, соответствующего его потребностям и способностям и имеющего целью подготовить его к возвращению в общество. Такое образование должно по возможности обеспечиваться за пределами исправительного учреждения в школах общины, и в любом случае преподавание должно осуществляться квалифицированными преподавателями по программам, увязанным с системой образования соответствующей страны, с тем чтобы после освобождения несовершеннолетние могли беспрепятственно продолжить свое образование. Администрации исправительных учреждений следует уделять особое внимание образованию несовершеннолетних иностранного происхождения или несовершеннолетних, имеющих особые культурные или этнические потребности. Несовершеннолетние, которые являются неграмотными или испытывают особые трудности при обучении, имеют право на специальное образование.

39. Несовершеннолетним, вышедшим из возраста обязательного школьного обучения и желающим продолжать свое образование, следует предоставлять такую возможность и поощрять их к этому, при этом следует делать все возможное для обеспечения им доступа к соответствующим программам обучения.

40. В дипломах или свидетельствах об образовании, выдаваемых несовершеннолетним, находившимся в исправительных учреждениях, не следует делать каких-либо пометок о том, что данный несовершеннолетний находился в исправительном учреждении.

41. Каждое исправительное учреждение должно обеспечивать доступ к библиотеке, имеющей в своем фонде соответствующий подбор как учебных, так и развлекательных книг и периодических изданий, предназначенных для несовершеннолетних; несовершеннолетние должны иметь полную возможность пользоваться этими книгами и поощряться к этому.

42. Каждый несовершеннолетний должен иметь право на получение профессионального образования по специальностям, которые могут пригодиться для его будущего трудоустройства.

43. В пределах, позволяющих сделать соответствующий выбор профессии, и с учетом требований администрации исправительного учреждения несовершеннолетним должна предоставляться возможность выбирать виды работ, которые они желают выполнять.

44. Все национальные и международные охранные нормы, применяемые в отношении детского труда и молодых рабочих, должны применяться в отношении несовершеннолетних, находящихся в условиях лишения свободы.

45. Всегда, когда это осуществимо, несовершеннолетним должна предоставляться возможность для выполнения оплачиваемой работы, по возможности в рамках местной общины, в дополнение к профессиональной подготовке, осуществляемой в целях улучшения перспектив их подходящего трудоустройства по возвращении в свою общину. Вид такой работы должен позволять осуществлять соответствующую подготовку несовершеннолетнего к профессиональной деятельности после освобождения. Организация и методы работы, предоставляемой в исправительных учреждениях, должны, насколько это возможно, соответствовать организации и методам аналогичных видов работ в общине, с тем чтобы несовершеннолетние могли подготовиться к условиям нормальной трудовой деятельности.

46. Каждый выполняющий работу несовершеннолетний должен иметь право на справедливое вознаграждение. Интересы несовершеннолетних и их профессиональной подготовки не должны ставиться в подчинение целям извлечения прибыли данным исправительным учреждением или какой-либо третьей стороной. Часть заработка несовершеннолетнего, как правило, должна откладываться в виде сбережений, которые вручаются ему при освобождении. Несовершеннолетний должен иметь право пользоваться остающейся частью для покупки товаров для собственного потребления или для возмещения ущерба жертвам совершенного им правонарушения или же посылать эти средства своей семье или другим лицам за пределами исправительного учреждения.

F. Отдых

47. Каждый несовершеннолетний должен иметь право на достаточное свободное время для ежедневных физических упражнений, причем если позволяют погодные условия, то на открытом воздухе, и в течение этого времени, как правило, следует обеспечивать занятия соответствующими оздоровительными или физическими упражнениями. Для этих мероприятий надлежит обеспечивать соответствующие помещения, принадлежности и оборудование. Каждый несовершеннолетний должен иметь дополнительное время для ежедневного досуга, часть которого следует отводить по желанию несовершеннолетнего на занятия искусством и ремеслами. Исправительному учреждению следует обеспечивать, чтобы каждый несовершеннолетний был физически способен участвовать в предлагаемых ему программах физической подготовки. Для несовершеннолетних, нуждающихся в лечебной физкультуре и терапии, обеспечивается соответствующий курс под медицинским надзором.

G. Религия

48. Каждому несовершеннолетнему следует разрешать удовлетворять свои потребности, связанные с религиозной и духовной жизнью, в частности посещать службы и собрания, проводящиеся в данном исправительном учреждении, или же участвовать в службах в соответствии с обрядами его религии, а также пользоваться необходимыми книгами или предметами религиозного культа и обучения в соответствии со своим вероисповеданием. Если в исправительном учреждении содержится достаточное число несовершеннолетних, исповедующих какую-либо определенную религию, то следует назначать или допускать в него одного или нескольких служителей культа этой религии для проведения регулярных служб и посещения несовершеннолетних по их просьбе в конфиденциальной обстановке в религиозных целях. Каждый несовершеннолетний должен иметь право на встречу с квалифицированным представителем любой религии по своему выбору, а также право не участвовать в религиозных службах и свободно отказываться от религиозного обучения, религиозных наставлений или проповеди.

Н. Медицинское обслуживание

49. Каждому несовершеннолетнему предоставляется соответствующее медицинское обслуживание, как профилактическое, так и лечебное, включая стоматологическое, офтальмологическое и психиатрическое медицинское обслуживание, а также фармацевтические препараты и специальную диету в соответствии с медицинскими показаниями. Все вышеуказанные виды медицинского обслуживания, по возможности, предоставляются несовершеннолетним, находящимся в исправительных учреждениях, через соответствующие учреждения и службы здравоохранения, имеющиеся в общине, в которой находится данное исправительное учреждение, с тем чтобы не допустить их унижения и способствовать развитию у них чувства самоуважения и их вовлечению в жизнь общества.

50. Каждый несовершеннолетний имеет право быть осмотренным врачом сразу же после поступления в исправительное учреждение с целью регистрации любых признаков предыдущего плохого обращения и определения любых физических или психических отклонений, которые потребуют наблюдения у врача.

51. Медицинские услуги, предоставляемые несовершеннолетним, должны иметь целью выявить и излечить любое физическое или психическое заболевание, наркоманию или иное отклонение, которое может препятствовать вовлечению несовершеннолетнего в жизнь общества. Каждое исправительное учреждение для несовершеннолетних должно иметь непосредственный доступ к медицинским средствам и оборудованию, соответствующим числу и потребностям содержащихся в них лиц, а также персонал, обученный оказывать профилактический уход и неотложную медицинскую помощь. Каждый несовершеннолетний, который болен, жалуется на заболевание или проявляет симптомы физических или психических затруднений, должен быть немедленно осмотрен медицинским работником.

52. Любой медицинский работник, имеющий основания считать, что физическое или психическое состояние несовершеннолетнего ухудшилось или ухудшится в результате продолжения заключения, голодовки или каких-либо условий заключения, должен немедленно сообщить об этом директору соответствующего исправительного учреждения и независимым властям, ответственным за обеспечение благополучия несовершеннолетнего.

53. Несовершеннолетний, страдающий психическим заболеванием, должен проходить лечение в специализированном учреждении под независимым медицинским контролем. По согласованию с соответствующими органами следует принимать меры по обеспечению, в случае необходимости, продолжения психиатрического лечения после освобождения.

54. Исправительные учреждения для несовершеннолетних должны осуществлять программы по предупреждению злоупотребления наркотиками и реабилитации наркоманов под управлением квалифицированных сотрудников. Эти программы должны учитывать возраст, пол и другие особенности несовершеннолетних, а для несовершеннолетних наркоманов и алкоголиков должны создаваться службы детоксификации, укомплектованные подготовленным персоналом.

55. Лекарственные препараты должны применяться лишь для необходимого медицинского лечения и, по мере возможности, после получения согласия несовершеннолетнего, ознакомленного со связанными с этим обстоятельствами. Они, в частности, никогда не должны применяться в целях незаконного получения информации или признания, в качестве наказания или средства сдерживания несовершеннолетнего. На несовершеннолетних никогда не должны испытываться лекарственные препараты и методы лечения. Применение любого лекарственного средства должно всегда санкционироваться и осуществляться квалифицированным медицинским персоналом.

I. Уведомление о заболевании, ранении и смерти

56. Семья или опекун несовершеннолетнего или любое другое лицо, указанное несовершеннолетним, имеют право быть информированными о состоянии здоровья несовершеннолетнего по их просьбе и в случае любых серьезных изменений состояния здоровья несовершеннолетнего. Директор исправительного учреждения должен немедленно уведомлять семью или опекуна соответствующего несовершеннолетнего или другое указанное лицо о смерти, о заболевании, требующем перевода несовершеннолетнего в медицинское учреждение, расположенное вне исправительного учреждения, или об условиях, обусловливающих необходимость лечения в клинике на территории исправительного учреждения в течение более 48 часов. Уведомление также должно быть направлено консульским властям государства, гражданином которого является иностранец несовершеннолетний преступник.

57. В случае смерти несовершеннолетнего в период лишения свободы ближайший родственник должен иметь право ознакомиться со свидетельством о смерти, осмотреть тело и определить вид захоронения. После смерти несовершеннолетнего, последовавшей в период заключения, должно проводиться независимое расследование причин смерти, отчет o котором предоставляется для ознакомления ближайшему родственнику. Такое расследование должно проводиться также в течение шести месяцев со дня освобождения, если есть основания полагать, что причины смерти имеют отношение к периоду заключения.

58. Несовершеннолетний в кратчайшие сроки должен быть информирован о смерти, серьезном заболевании или ранении любого ближайшего члена семьи и должен иметь право присутствовать на похоронах скончавшегося родственника или посетить тяжелобольного родственника.

J. Расширение круга общения

59. Следует использовать все средства для обеспечения должной связи несовершеннолетних с внешним миром, что является неотъемлемой частью права на справедливое и гуманное обращение и имеет важнейшее значение для подготовки несовершеннолетних к возвращению в общество. Несовершеннолетним следует разрешать общаться с их семьями, друзьями и другими лицами или представителями имеющих надежную репутацию организаций, покидать исправительное учреждение для посещения дома и встречи с семьей и получать специальные разрешения на выход за пределы исправительного учреждения для учебы, профессиональной подготовки и других важных целей. В том случае, когда несовершеннолетний отбывает наказание, время, проведенное вне исправительного учреждении, засчитывается в срок заключения.

60. Каждый несовершеннолетний должен иметь право на регулярные и частые свидания, в принципе раз в неделю и не менее раза в месяц, в условиях, учитывающих потребность несовершеннолетнего в уединении, контактах и неограниченном общении со своей семьей и защитником.

61. Каждый несовершеннолетний имеет право на переписку или телефонную связь с каким-либо лицом по своему выбору при отсутствии правовых ограничений и получать необходимую ему помощь для фактического осуществления этого права. Каждый несовершеннолетний должен иметь право получать корреспонденцию.

62. Несовершеннолетним следует предоставлять возможность регулярно получать информацию о событиях в мире, читать газеты, журналы и другие издания, иметь доступ к радио- и телевизионным программам и кинофильмам, а также встречаться с представителями любых узаконенных клубов или организаций, к которым они проявляют интерес.

К. Ограничения, касающиеся физического сдерживания и применения силы

63. Запрещается использование средств физического сдерживания и применение силы для каких бы то ни было целей, за исключением указанных в правиле 64, ниже.

64. Средства физического сдерживания и применения силы могут использоваться лишь в исключительных случаях, когда все другие меры контроля исчерпаны и не дали результата, и лишь в той форме, как это непосредственно разрешается и обусловлено законом и постановлениями. Они не должны носить характер унижения или глумления и должны использоваться в ограниченном объеме и только в течение минимального необходимого периода времени. По приказу главы администрации к таким средствам можно прибегать в целях недопущения причинения несовершеннолетним ущерба самому себе, другим лицам или серьезного ущерба имуществу. В таких случаях директор должен незамедлительно проконсультироваться с медицинским и другим соответствующим персоналом и доложить об этом вышестоящему административному органу.

65. В любом исправительном учреждении для несовершеннолетних ношение и применение оружия персоналом должно быть запрещено.

L. Дисциплинарный режим

66. Все дисциплинарные меры и процедуры должны обеспечивать интересы безопасности и сохранения порядка и соответствовать задачам сохранения неотъемлемого достоинства несовершеннолетних и основной цели содержания в исправительном учреждении, а именно привитию чувства справедливости, самоуважения и уважения основных прав каждого человека.

67. Все дисциплинарные меры, представляющие собой жестокое, негуманное или унижающее человеческое достоинство обращение, включая телесные наказания, помещение в карцер, строгое или одиночное заключение или любое наказание, которое может нанести ущерб физическому или психическому здоровью несовершеннолетнего, должны быть строго запрещены. Сокращение питания, ограничение или лишение контактов с семьей в каких бы то ни было целях должны быть запрещены. Труд всегда должен рассматриваться как способ воспитания и как средство внушения несовершеннолетнему самоуважения при подготовке его к возвращению в общество и не должен применяться в качестве дисциплинарной меры. Ни один несовершеннолетний не должен наказываться за одно и то же дисциплинарное нарушение более одного раза. Коллективные наказания должны быть запрещены.

68. В положениях и инструкциях, принимаемых компетентными административными органами, должны при полном учете основных особенностей, потребностей и прав несовершеннолетних — устанавливаться нормы, касающиеся таких аспектов, как:

а) поведение, представляющее собой дисциплинарное нарушение;

b) вид и продолжительность дисциплинарных санкций, которые могут налагаться;

с) инстанции, уполномоченные налагать такие санкции;

d) инстанции, уполномоченные рассматривать жалобы.

69. Доклады о плохом поведении должны немедленно представляться компетентным властям, которые должны безотлагательно принимать по ним решение. Компетентные власти должны тщательно изучать каждый представленный на их рассмотрение случай.

70. Дисциплинарные санкции в отношении несовершеннолетних могут применяться лишь в строгом соответствии с положениями действующего закона или постановлений. Санкции в отношении какого-либо несовершеннолетнего могут применяться лишь после того, как он был информирован о предполагаемом его нарушении в совершенно понятной для него форме и при условии предоставления ему надлежащей возможности для защиты, включая право на подачу апелляции в компетентный беспристрастный орган. Протоколы всех разбирательств дисциплинарных нарушений должны сохраняться.

71. Ни один несовершеннолетний не должен выполнять функции, связанные с поддержанием дисциплины, за исключением тех, которые связаны с осуществлением контроля за конкретной деятельностью в социальной области, в области образования и спорта или в рамках программ самоуправления.

М. Инспекция и рассмотрение жалоб

72. Квалифицированные инспекторы или аналогичные им должным образом назначенные должностные лица, не принадлежащие к администрации учреждения, должны наделяться правом проведения инспекций на регулярной основе и незапланированных инспекций по собственной инициативе и при выполнении этих функций пользоваться полными гарантиями независимости. Инспекторы должны иметь неограниченный доступ ко всем лицам, работающим в любом учреждении, где несовершеннолетние лишены или могут быть лишены свободы, ко всем несовершеннолетним и ко всем документам таких учреждений.

73. Квалифицированный медицинский персонал, приданный органам инспекции или государственной службе здравоохранения, должен принимать участие в инспекциях, давая оценку соблюдению норм, касающихся физического окружения, гигиены, условий содержания, питания, физического воспитания и медицинского обслуживания, а также любому другому аспекту работы учреждения, влияющему на физическое и психическое состояние несовершеннолетних. Каждый несовершеннолетний должен иметь право беседовать наедине с любым инспектором.

74. После завершения инспекции инспектор должен представить отчет о выводах. В отчет должна включаться оценка соблюдения исправительным учреждением настоящих правил и соответствующих положений национального законодательства и рекомендации в отношении любых мер, которые, как считается, необходимы для обеспечения их выполнения. Любые факты, установленные инспектором, который свидетельствует о нарушении юридических положений, касающихся прав несовершеннолетних или порядка деятельности исправительного учреждения для несовершеннолетних, должны сообщаться в компетентные органы для проведения расследования и судебного разбирательства.

75. Каждый несовершеннолетний должен иметь возможность обращаться с просьбой или с жалобой к директору исправительного учреждения или его уполномоченному представителю.

76. Каждый несовершеннолетний должен иметь право обращаться с просьбой или жалобой, содержание которых не может быть изменено цензурой, к центральной администрации, в судебный орган или к другим соответствующим властям через установленные каналы и быть незамедлительно информированным об их решении.

77. Следует принять меры по созданию независимой службы (омбудсмена) для получения и расследования жалоб несовершеннолетних, лишенных свободы, и содействия их справедливому урегулированию.

78. Каждый несовершеннолетний должен иметь право обращаться при подаче жалобы с просьбой об оказании помощи, когда это возможно, со стороны членов семьи, юрисконсультов, групп по оказанию гуманитарной помощи и других лиц. Неграмотным несовершеннолетним должна оказываться помощь в тех случаях, когда они нуждаются в услугах государственных или частных учреждений и организаций, предоставляющих юридическую консультацию или имеющих право на рассмотрение жалоб.

N. Возвращение в общество

79. На всех несовершеннолетних должны распространяться мероприятия по оказанию им помощи при возвращении в общество, к семейной жизни, по их обучению или трудоустройству после освобождения. С этой целью должны разрабатываться процедуры, включая досрочное освобождение, и организовываться специальные курсы.

80. Компетентные власти должны предоставлять или обеспечивать услуги с целью оказания помощи несовершеннолетним для вовлечения их вновь в жизнь общества и борьбы с предубеждениями в отношении таких несовершеннолетних. Эти услуги должны, насколько это возможно, обеспечивать, чтобы несовершеннолетнему были предоставлены надлежащее жилье, работа, одежда и достаточные средства для проживания после освобождения, с тем чтобы содействовать успешной реинтеграции. С представителями учреждений, предоставляющих такие услуги, должны проводиться консультации, и они должны иметь доступ к содержащимся в исправительном учреждении несовершеннолетним с целью оказания им помощи в их возвращении в общество.

V. Персонал

81. Персонал должен быть квалифицированным, и в его состав должно входить достаточное число таких специалистов, как воспитатели, инструкторы производственного обучения, работники социальных служб, психиатры и психологи. Эти и другие специалисты должны, как правило, наниматься на постоянной основе. Это не должно исключать использование специалистов, занятых неполный рабочий день или работающих на добровольной основе, в тех случаях, когда это целесообразно и полезно с точки зрения объема той помощи и уровня той подготовки, которые они могут обеспечить. Исправительные учреждения должны использовать все исправительные, воспитательные, моральные, духовные и другие возможности и формы помощи, которые представляются целесообразными и имеются в общине, и стремиться применять их с учетом индивидуальных потребностей и проблем несовершеннолетних.

82. Администрация должна обеспечивать тщательный подбор и наем сотрудников всех уровней и профессий, поскольку надлежащее управление исправительными учреждениями зависит от их честности, гуманности, способности работать с несовершеннолетними, профессиональных навыков, а также личной пригодности к такой работе.

83. Для достижения вышеуказанных целей персонал должен приниматься на работу в качестве профессиональных сотрудников с надлежащим вознаграждением, чтобы привлечь и сохранить на работе подходящих мужчин и женщин. Следует постоянно поощрять персонал исправительных учреждений для несовершеннолетних к гуманному, добросовестному и эффективному выполнению своих обязанностей, к тому, чтобы их поведение служило образцом для несовершеннолетних и положительно ориентировало их на будущее.

84. Администрация должна устанавливать такие формы организации и управления, которые облегчают общение между различными категориями персонала в каждом исправительном учреждении с целью обеспечения сотрудничества между различными службами по наблюдению за несовершеннолетними, а также между персоналом и администрацией, с тем чтобы персонал, находящийся в непосредственном контакте с несовершеннолетними, имел возможность работать в условиях, благоприятствующих эффективному выполнению им своих обязанностей.

85. Персонал должен получать такую подготовку, которая позволяла бы ему эффективно выполнять свои обязанности, включая, в частности, подготовку в области детской психологии, благополучие ребенка и ознакомление с международными нормами в области прав человека и прав ребенка, в том числе с настоящими Правилами. Персонал должен поддерживать и совершенствовать свои знания и профессиональные навыки путем посещения курсов профессиональной подготовки без отрыва от работы, которые должны организовываться через надлежащие периоды времени в течение всей его профессиональной деятельности.

86. Директор исправительного учреждения должен иметь квалификацию, соответствующую возложенной на него задаче с точки зрения административных способностей, надлежащей подготовки и опыта, и должен выполнять свои обязанности в течение полного рабочего дня.

87. При выполнении своих обязанностей персонал исправительных учреждений должен уважать и охранять человеческое достоинство и основные права всех несовершеннолетних следующим образом:

а) ни один сотрудник исправительных учреждений не может применять, провоцировать или допускать какие-либо пытки или любое иное жестокое, бесчеловечное или унижающее достоинство обращение или наказание ни под каким предлогом и ни при каких обстоятельствах;

b) весь персонал должен решительно выступать против любых актов коррупции и бороться с ними, незамедлительно сообщая о них компетентным властям;

с) весь персонал должен соблюдать настоящие Правила. Сотрудники, имеющие основания полагать, что имело или может иметь место серьезное нарушение настоящих Правил, должны сообщать об этом в вышестоящие инстанции или органы, уполномоченные рассматривать и устранять недостатки;

d) весь персонал должен обеспечивать полную охрану физического и психического здоровья несовершеннолетних, включая защиту от физических, сексуальных злоупотреблений и эксплуатации и издевательств над психикой человека, и принимать, когда это требуется, немедленные меры для обеспечения медицинского наблюдения;

е) весь персонал должен уважать право несовершеннолетнего на личную жизнь и, в частности, сохранять конфиденциальный характер всех сведений, касающихся несовершеннолетних или их семей, полученных при выполнении его профессиональных функций;

f) весь персонал должен стремиться свести к минимуму различия между жизнью внутри исправительного учреждения и вне его, которые могут сказаться на должном уважении к достоинству несовершеннолетних как людей.

Пономаревская средняя школа — Организация горячего питания

Организация горячего питания

Горячее питание для школьников начальных классов с 1 сентября 2020 года

С 1 сентября 2020 года вступила в силу поправка к ст. 37 Закона об образовании об обеспечении учащихся начальной школы (с 1 по 4 класс) не менее одного раза в день бесплатным горячим питанием, предусматривающим наличие горячего блюда, не считая горячего напитка. Такая мера будет реализована за счет бюджетов федерального, регионального и местного уровней, а также иных источников финансирования, установленных законом (п. 1 ст. 2 Федерального закона от 1 марта 2020 г. № 47-ФЗ; далее – Закон № 47-ФЗ). При этом бюджеты субъектов РФ смогут получить субсидии из федерального бюджета на софинансирование организации и обеспечения бесплатным горячим питанием младших школьников.

Мероприятия по созданию условий для организации бесплатного горячего питания учащихся начальных классов в муниципальных образовательных организациях будут реализовываться поэтапно в период с 1 сентября 2020 года по 1 сентября 2023 года (ч. 3 ст. 3 Закона № 47-ФЗ).

           В рамках реализации новой меры Роспотребнадзором разработаны методические рекомендации:

Указанные документы конкретизируют требования к организации питания, регламентированные действующими санитарными нормами и правилами. Они предназначены в качестве методического инструмента реализации субъектами РФ на практике меры по обеспечению 100% охвата обучающихся начальных классов бесплатным горячим здоровым питанием.

2. На кого распространяется новый закон

Действие нового закона о горячем питании распространяется на всех российских учеников 1 – 4 классов.

Школьников младших классов образовательная организация будет кормить не менее одного раза в день. Горячее питание станет обязательным и будет предоставляться каждый учебный день на безвозмездной основе.

3. Завтрак или обед

Обучающиеся общеобразовательных организаций, в зависимости от режима (смены) обучения обеспечиваются горячим питанием в виде завтрака и (или) обеда.

Обучающиеся I смены обеспечиваются завтраком во вторую или третью перемены. Завтрак должен состоять из горячего блюда и напитка, рекомендуется добавлять ягоды, фрукты и овощи.

Обучающиеся во II смену обеспечиваются обедом. Не допускается замена обеда завтраком. Обед должен включать закуску (салат или свежие овощи), горячее первое, второе блюдо и напиток.

4. Меню

Примерное меню разрабатывается юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, обеспечивающим питание в образовательном учреждении, и согласовывается руководителем образовательного учреждения, Управлением Роспотребнадзора.

При разработке примерного меню учитывают: продолжительность пребывания обучающихся в общеобразовательном учреждении, возрастную категорию и физические нагрузки обучающихся.

Меню разрабатывается на период не менее двух учебных недель, с учетом требуемых для детей поступления калорийности, белков, жиров, углеводов, витаминов и микроэлементов, необходимых для их нормального роста и развития. Меню обеда должно быть составлено с учетом получаемого школьного завтрака.

Меню разрабатывается с учетом сезонности, необходимого количества основных пищевых веществ и требуемой калорийности суточного рациона, дифференцированного по возрастным группам (классам) обучающихся. В меню не допускается включать повторно одни и те же блюда в течение одного дня и двух последующих дней.

5. Что такое «горячее питание» школьников, и что в него входит

«Горячее питание» школьников подразумевает сбалансированное питание, которое обеспечивает организм необходимыми веществами, подразумевают наличие горячего первого и второго блюда либо второго блюда (в зависимости от приема пищи). Питание доводится до кулинарной готовности.

Минимум, который положен школьникам на день, – это горячее блюдо и горячий напиток.

По новому закону горячее питание должно быть также здоровым.  Здоровым питанием является ежедневный рацион, который может полностью покрыть потребности ребенка в энергии, биологических и пищевых веществах и обеспечить его нормальный рост, физическое и интеллектуальное развитие. Оно состоит из пищевой продукции, отвечающей требованиям безопасности, и отличается показателями качества.

При организации горячего питания школьников нужно будет учесть специфические особенности здоровья ребенка.

6. Принципы питания в образовательных учреждениях

Одним из основных принципов питания – это информирование через официальные сайты об условиях организации питания, в том числе, публикация меню Конкретное меню в законе не установлено по объективным основаниям и его предстоит определять образовательным учреждениям. Школы должны будут размещать на своем сайте сведения о том, каким питанием предстоит обеспечить обучающихся, а также об индивидуальном меню на неделю.

Кроме того, руководство образовательных учреждений, организуя самостоятельно систему питания, должно обеспечить наличие горячего питания, а также учет сведений родителей (законных представителей) о состоянии здоровья ребенка.

7. Стоимость питания

Питание предоставляется школьникам на безвозмездной основе, то есть родителям (законным представителям) оплачивать его не нужно. Финансирование будет происходить из средств федерального, регионального и муниципального бюджетов и прочих источников.

8. Кто будет осуществлять мониторинг горячего питания

Мониторинг горячего питания проводится с целью оценки эффективности организации горячего здорового питания обучающихся в общеобразовательных организациях, повышения доступности здорового питания, формирования у обучающихся навыков здорового питания.

Мониторинг проводят Учредитель общеобразовательной организации, государственные и муниципальные органы управления образованием администрация школы, коллегиальный орган управления школы (управляющий совет, наблюдательный совет и др.) и комиссия из числа представителей родительской общественности.

9. Родительский контроль за организацией горячего питания в образовательных учреждениях

Общеобразовательная организация является ответственным лицом за организацию и качество горячего питания обучающихся.

Порядок проведения мероприятий по родительскому контролю за организацией питания обучающихся, в том числе регламентирующего порядок доступа законных представителей обучающихся в помещения для приема пищи, регламентируется локальным нормативным актом общеобразовательной организации.

Организация родительского контроля может осуществляться в форме анкетирования родителей и детей и участии в работе общешкольной комиссии.

Итоги проверок обсуждаются на общеродительских собраниях и могут явиться основанием для обращений в адрес администрации школы, ее учредителя и (или) оператора питания, органов контроля (надзора).

Решение вопросов качественного и здорового питания обучающихся, пропаганды основ здорового питания общеобразовательной организацией должно осуществляться при взаимодействии с общешкольным родительским комитетом, общественными организациями.

Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 6 «Разведка и оценка запасов полезных ископаемых»

Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 6
«Разведка и оценка запасов полезных ископаемых»

Цель

1 Целью настоящего МСФО является определение порядка отражения в финансовой отчетности деятельности по разведке и оценке запасов полезных ископаемых.

2 В частности, настоящий МСФО требует:

(a)  ограниченного усовершенствования существующих практических подходов к учету затрат на разведку и оценку;

(b)  от организаций, которые признают активы, связанные с разведкой и оценкой, проверки таких активов на предмет обесценения в соответствии с настоящим МСФО и оценки любого обесценения в соответствии с МСФО (IAS) 36 «Обесценение активов»;

(c) раскрытия информации, которая идентифицирует и поясняет показатели финансовой отчетности организации, относящиеся к деятельности по разведке и оценке запасов полезных ископаемых, и помогает пользователям этой финансовой отчетности понять величину, сроки и определенность возникновения будущих потоков денежных средств от любых признанных активов, связанных с разведкой и оценкой.

Сфера применения

3 Организация должна применять настоящий МСФО для затрат на разведку и оценку, которые она производит.

4 Настоящий МСФО не рассматривает прочие аспекты бухгалтерского учета, который ведут организации, осуществляющие деятельность по разведке и оценке запасов полезных ископаемых.

5 Организация не должна применять настоящий МСФО в отношении затрат, которые были ею понесены:

(a)  до начала работ по разведке и оценке запасов полезных ископаемых, в частности, затрат, которые были понесены до получения организацией юридических прав на проведение разведывательных работ на определенной территории;

(b)  после того, как техническая осуществимость и коммерческая целесообразность добычи полезных ископаемых может быть продемонстрирована.

Признание активов, связанных с разведкой и оценкой

Временное освобождение от применения пунктов 11 и 12 МСФО (IAS) 8

6 При разработке учетной политики организация, признающая активы, связанные с разведкой и оценкой, должна применять пункт 10 МСФО (IAS) 8 «Учетная политика, изменения в бухгалтерских оценках и ошибки».

7 Пункты 11 и 12 МСФО (IAS) 8 определяют источники официальных требований и правила, которые должны быть учтены руководством при разработке учетной политики в отношении какого-либо вопроса, если никакие другие МСФО непосредственно к данному вопросу не применяются. С учетом изложенных ниже пунктов 9 и 10, настоящий МСФО освобождает организацию от применения указанных пунктов в отношении своей учетной политики по признанию и оценке активов, связанных с разведкой и оценкой.

Оценка активов, связанных с разведкой и оценкой

Оценка при признании

8 Активы, связанные с разведкой и оценкой, оцениваются по первоначальной стоимости.

Элементы первоначальной стоимости активов, связанных с разведкой и оценкой

9 Организация должна определить учетную политику, которая устанавливает, какие затраты признаются в качестве активов, связанных с разведкой и оценкой, и применять эту политику последовательно. При определении такой политики организация учитывает степень, в которой данные затраты могут быть соотнесены с обнаружением конкретных запасов полезных ископаемых. Ниже приведены примеры затрат, которые могут быть включены в первоначальную оценку активов, связанных с разведкой и оценкой (представленный перечень не является исчерпывающим):

(a)  затраты на приобретение прав на разведку;

(b)  затраты на топографические, геологические, геохимические и геофизические исследования;

(c) затраты на поисково-разведочное бурение;

(d)  затраты на прокладку траншей;

(e) затраты на отбор проб и образцов; и

(f) затраты, связанные с оценкой технической осуществимости и коммерческой целесообразности добычи полезных ископаемых.

10 Затраты, относящиеся к разработке запасов полезных ископаемых, не могут признаваться в качестве активов, связанных с разведкой и оценкой. «Концептуальные основы представления финансовых отчетов»^{и МСФО (IAS) 38 «Нематериальные активы» содержат указания в отношении признания активов, возникающих на этапе разработки.}

11 В соответствии с МСФО (IAS) 37 «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы» организация признает любые обязательства по демонтажу активов и восстановлению окружающей среды, возникшие в течение определенного периода времени вследствие проведения работ по разведке и оценке запасов полезных ископаемых.

Оценка после признания

12 После признания активов, связанных с разведкой и оценкой, организация должна применять к ним либо модель учета по первоначальной стоимости, либо модель учета по переоцененной стоимости. Если применяется модель учета по переоцененной стоимости (либо модель, описанная в МСФО (IAS) 16 «Основные средства», либо модель, описанная в МСФО (IAS) 38), используемая модель должна соответствовать классификации активов (см. пункт 15).

Изменения в учетной политике

13 Организация может изменить свою учетную политику в отношении затрат на разведку и оценку, если данное изменение делает финансовую отчетность более уместной с точки зрения информационных потребностей пользователей финансовой отчетности при принятии ими экономических решений и не менее надежной или более надежной и не менее уместной с точки зрения этих потребностей. Организация должна принять решение об уместности и надежности исходя из критериев, указанных в МСФО (IAS) 8.

14 Для того, чтобы обосновать изменение учетной политики в отношении затрат на разведку и оценку, организация должна продемонстрировать, что это изменение приводит к большему соответствию финансовой отчетности критериям, указанным в МСФО (IAS) 8, однако достижение полного соответствия данным критериям в результате изменения не требуется.

Представление

Классификация активов, связанных с разведкой и оценкой

15 Организация должна классифицировать активы, связанные с разведкой и оценкой, как материальные или нематериальные, исходя из характера приобретенных активов, и последовательно применять принятую классификацию.

16 Некоторые активы, связанные с разведкой и оценкой, рассматриваются как нематериальные (например, права на проведение буровых работ), в то время как другие активы являются материальными (например, транспортные средства и буровые установки). В той мере, в которой потребление материального актива происходит при создании нематериального актива, сумма, отражающая такое потребление, составляет часть первоначальной стоимости нематериального актива. Тем не менее использование материального актива для создания нематериального актива не превращает материальный актив в нематериальный.

Реклассификация активов, связанных с разведкой и оценкой

17 Активы, связанные с разведкой и оценкой, не допускается классифицировать как таковые после того, как техническая осуществимость и коммерческая целесообразность добычи полезных ископаемых может быть продемонстрирована. Перед реклассификацией активы, связанные с разведкой и оценкой, должны быть проверены на предмет обесценения и любой убыток от обесценения должен быть признан.

Обесценение

Признание и оценка

18 Активы, связанные с разведкой и оценкой, подлежат проверке на предмет обесценения, когда факты и обстоятельства указывают на то, что балансовая стоимость активов, связанных с разведкой и оценкой, может превышать их возмещаемую величину. Когда факты и обстоятельства указывают, что балансовая стоимость превышает возмещаемую величину, организация должна оценить, представить и раскрыть любой возникающий убыток от обесценения в соответствии с МСФО (IAS) 36, за исключением требований, приведенных ниже в пункте 21.

19 Исключительно для активов, связанных с разведкой и оценкой, при выявлении активов, связанных с разведкой и оценкой, которые могли быть обесцененными, должен применяться пункт 20 настоящего МСФО, а не пункты 8–17 МСФО (IAS) 36. В пункте 20 используется термин «активы», однако данный пункт в равной мере применим как к отдельным активам, связанным с разведкой и оценкой, так и к единице, генерирующей денежные средства.

20 Один (одно) или несколько из перечисленных ниже фактов или обстоятельств указывают на то, что организация должна проверить активы, связанные с разведкой и оценкой, на предмет обесценения (представленный перечень не является исчерпывающим):

(a)  срок действия прав на геологоразведку определенной территории, полученных организацией, истек в отчетном периоде или истечет в ближайшем будущем, а возобновление таких прав не ожидается;

(b)  существенные затраты на продолжение деятельности по разведке и оценке запасов полезных ископаемых на определенной территории не заложены в бюджет и не планируются;

(c) разведка и оценка запасов полезных ископаемых на определенной территории не привели к обнаружению коммерчески целесообразного количества запасов полезных ископаемых, и организация приняла решение о прекращении данной деятельности на этой территории;

(d)  имеются достаточные данные, что, несмотря на вероятное продолжение разработки этой территории, полное возмещение балансовой стоимости актива, связанного с разведкой и оценкой, в результате успешной разработки или продажи представляется маловероятным.

В любом из указанных или аналогичных случаев организация должна провести проверку на предмет обесценения в соответствии с МСФО (IAS) 36. Любой убыток от обесценения признается как расход в соответствии с МСФО (IAS) 36.

Определение уровня, на котором проводится проверка активов, связанных с разведкой и оценкой, на предмет обесценения

21 Организация должна определить учетную политику по отнесению активов, связанных с разведкой и оценкой, к отдельным единицам, генерирующим потоки денежных средств, или группам единиц, генерирующих потоки денежных средств, для целей проверки таких активов на предмет обесценения. Каждая единица, генерирующая потоки денежных средств, или группа единиц, генерирующих потоки денежных средств, к которой отнесен актив, связанный с разведкой и оценкой, не должна быть больше, чем операционный сегмент, определенный в соответствии с МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты».

22 Уровень, определенный организацией для целей проверки активов, связанных с разведкой и оценкой, на предмет обесценения, может состоять из одной или нескольких единиц, генерирующих потоки денежных средств.

Раскрытие информации

23 Организация должна раскрывать информацию, которая идентифицирует и поясняет суммы, признанные в ее финансовой отчетности в результате деятельности по разведке и оценке запасов полезных ископаемых.

24 В целях выполнения требований пункта 23 организация должна раскрывать следующую информацию:

(a)  свою учетную политику в отношении затрат на разведку и оценку, включая признание активов, связанных с разведкой и оценкой;

(b)  суммы активов, обязательств, доходов и расходов, а также потоков денежных средств от операционной и инвестиционной деятельности, возникающие в результате деятельности по разведке и оценке запасов полезных ископаемых.

25 Организация должна рассматривать активы, связанные с разведкой и оценкой, в качестве отдельного класса активов и раскрывать информацию в соответствии с требованиями либо МСФО (IAS) 16, либо МСФО (IAS) 38 в зависимости от того, как классифицированы данные активы.

Дата вступления в силу

26 Организация должна применять настоящий стандарт для годовых периодов, начинающихся 1 января 2006 года или после этой даты. Досрочное применение рекомендуется. Если организация применит настоящий МСФО в отношении периода, начинающегося до 1 января 2006 года, то она должна раскрыть этот факт.

26A  Документом «Поправки к ссылкам на «Концептуальные основы» в стандартах МСФО», выпущенным в 2018 году, внесена поправка в пункт 10. Организация должна применять настоящую поправку в отношении годовых периодов, начинающихся 1 января 2020 года или после этой даты. Допускается досрочное применение при условии, что организация одновременно также применяет все прочие поправки, внесенные документом «Поправки к ссылкам на «Концептуальные основы» в стандартах МСФО». Организация должна применять настоящую поправку к МСФО (IFRS) 6 ретроспективно в соответствии с МСФО (IAS) 8 «Учетная политика, изменения в бухгалтерских оценках и ошибки». Однако если организация определит, что ретроспективное применение будет практически неосуществимым или потребует чрезмерных затрат или усилий, она должна применять поправку к МСФО (IFRS) 6 в соответствии с пунктами 23–28, 50–53 и 54F МСФО (IAS) 8.

Переходные положения

27 Если применение конкретного требования пункта 18 к сравнительной информации, относящейся к годовым периодам, которые начинаются до 1 января 2006 года, является практически неосуществимым, то организация должна раскрыть этот факт. МСФО (IAS) 8 объясняет значение термина «практически неосуществимый».

Приложение A
Определение терминов

Данное приложение является неотъемлемой частью настоящего МСФО.

Активы, связанные с разведкой и оценкой	Затраты на разведку и оценку, признанные в качестве активов в соответствии с учетной политикой организации.
Затраты на разведку и оценку	Затраты, понесенные организацией в связи с разведкой и оценкой запасов полезных ископаемых до того, как техническая осуществимость и коммерческая целесообразность добычи полезных ископаемых может быть продемонстрирована.
Разведка и оценка запасов полезных ископаемых	Поиск запасов полезных ископаемых, включая минеральное сырье, нефть, природный газ и аналогичные невозобновляемые ресурсы, после получения организацией юридических прав на проведение разведывательных работ на определенной территории, а также определение технической осуществимости и коммерческой целесообразности добычи полезных ископаемых.

 

компонентов организации | Безграничное управление

Общие элементы организации Шайна

Четыре общих элемента организации включают общую цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархию полномочий.

Цели обучения

Опишите общие элементы, которые определяют организационную структуру, согласно Эдгару Шейну

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационный психолог Эдгар Шейн предложил четыре общих элемента структуры организации: общая цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархия полномочий.
• Общая цель объединяет сотрудников или членов, давая каждому понимание миссии, стратегии и ценностей организации.
• Скоординированные усилия — это объединение индивидуальных усилий в группу или коллективное усилие.
• Разделение труда — это организация, при которой разные люди выполняют отдельные части задачи для большей эффективности.
• Иерархия власти — это механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время.Этот контроль позволяет членам организации быстро принимать решения при необходимости.

Ключевые термины

• организационный психолог : Лицо, проводящее научные исследования сотрудников и рабочих мест.

Общие элементы организаций

Организационный психолог Эдгар Шейн предлагает четыре общих элемента структуры организации:

1. Общего назначения
2. Скоординированные усилия
3. Разделение труда
4. Иерархия власти

С точки зрения менеджера, операции становятся успешными за счет выработки общей цели по созданию скоординированных усилий во всей организации и организации ресурсов на основе задач и принятия решений.Каждый из четырех элементов относительно прост в теории, но представляет собой важный компонент эффективной структуры.

Видео Эдгара Шейна о корпоративной культуре

Общего назначения

Организация без четкой цели или миссии вскоре начинает дрейфовать и дезорганизовываться. Общая цель объединяет сотрудников или участников и дает всем понимание направления деятельности организации.Обеспечение того, чтобы общая цель эффективно передавалась между организациями (особенно крупными организациями с множеством движущихся частей), является центральной задачей для менеджеров. Менеджеры сообщают об этой цели, обучая всех сотрудников общей стратегии, миссии, ценностям, а также краткосрочным и долгосрочным целям организации.

Скоординированные усилия

Координация усилий предполагает совместную работу с максимальным использованием ресурсов. Общая цель достигается за счет скоординированных усилий всех людей и групп внутри организации.Разнообразные навыки и индивидуальные особенности более широкой группы должны использоваться таким образом, чтобы приносить пользу. Акт координации организационных усилий, возможно, является самой важной обязанностью менеджеров, поскольку он мотивирует и распределяет человеческие ресурсы для получения ценности.

Разделение труда

Разделение труда также известно как спецификация работы для большей эффективности. Он включает в себя делегирование определенных частей более широкой задачи разным людям в организации в зависимости от их конкретных способностей и навыков.Используя разделение труда, организация может распределить сложную работу для специалистов. Систематически разделяя сложные задачи на специализированные, организация более эффективно использует свои человеческие ресурсы.

Иерархия органов власти

Иерархия власти — это, по сути, цепочка подчинения — механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Несмотря на то, что существует большое разнообразие организационных структур — некоторые с большей централизацией власти, чем другие, иерархия в принятии решений является критическим фактором успеха.Знание того, кто будет принимать решения при каких обстоятельствах, позволяет организациям быть гибкими, в то время как неопределенность полномочий часто может замедлить процесс принятия решений. Полномочия позволяют организациям устанавливать направления и выбирать стратегии, которые, в свою очередь, могут способствовать достижению общей цели.

компонентов организации | Безграничный бизнес

Общие элементы организации Шайна

Четыре общих элемента организации включают общую цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархию полномочий.

Цели обучения

Опишите общие элементы, которые определяют организационную структуру, согласно Эдгару Шейну

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационный психолог Эдгар Шейн предложил четыре общих элемента структуры организации: общая цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархия полномочий.
• Общая цель объединяет сотрудников или членов, давая каждому понимание миссии, стратегии и ценностей организации.
• Скоординированные усилия — это объединение индивидуальных усилий в группу или коллективное усилие.
• Разделение труда — это организация, при которой разные люди выполняют отдельные части задачи для большей эффективности.
• Иерархия власти — это механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Этот контроль позволяет членам организации быстро принимать решения при необходимости.

Ключевые термины

• организационный психолог : Лицо, проводящее научные исследования сотрудников и рабочих мест.

Общие элементы организаций

Организационный психолог Эдгар Шейн предлагает четыре общих элемента структуры организации:

1. Общего назначения
2. Скоординированные усилия
3. Разделение труда
4. Иерархия власти

С точки зрения менеджера, операции становятся успешными за счет выработки общей цели по созданию скоординированных усилий во всей организации и организации ресурсов на основе задач и принятия решений.Каждый из четырех элементов относительно прост в теории, но представляет собой важный компонент эффективной структуры.

Видео Эдгара Шейна о корпоративной культуре

Общего назначения

Организация без четкой цели или миссии вскоре начинает дрейфовать и дезорганизовываться. Общая цель объединяет сотрудников или участников и дает всем понимание направления деятельности организации.Обеспечение того, чтобы общая цель эффективно передавалась между организациями (особенно крупными организациями с множеством движущихся частей), является центральной задачей для менеджеров. Менеджеры сообщают об этой цели, обучая всех сотрудников общей стратегии, миссии, ценностям, а также краткосрочным и долгосрочным целям организации.

Скоординированные усилия

Координация усилий предполагает совместную работу с максимальным использованием ресурсов. Общая цель достигается за счет скоординированных усилий всех людей и групп внутри организации.Разнообразные навыки и индивидуальные особенности более широкой группы должны использоваться таким образом, чтобы приносить пользу. Акт координации организационных усилий, возможно, является самой важной обязанностью менеджеров, поскольку он мотивирует и распределяет человеческие ресурсы для получения ценности.

Разделение труда

Разделение труда также известно как спецификация работы для большей эффективности. Он включает в себя делегирование определенных частей более широкой задачи разным людям в организации в зависимости от их конкретных способностей и навыков.Используя разделение труда, организация может распределить сложную работу для специалистов. Систематически разделяя сложные задачи на специализированные, организация более эффективно использует свои человеческие ресурсы.

Иерархия органов власти

Иерархия власти — это, по сути, цепочка подчинения — механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Несмотря на то, что существует большое разнообразие организационных структур — некоторые с большей централизацией власти, чем другие, иерархия в принятии решений является критическим фактором успеха.Знание того, кто будет принимать решения при каких обстоятельствах, позволяет организациям быть гибкими, в то время как неопределенность полномочий часто может замедлить процесс принятия решений. Полномочия позволяют организациям устанавливать направления и выбирать стратегии, которые, в свою очередь, могут способствовать достижению общей цели.

Характеристики организационных структур

Важные характеристики структуры организации включают диапазон контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Цели обучения

Опишите доступные для корпораций варианты отделений с точки зрения организационной структуры и проведите различие между централизованным и децентрализованным принятием решений и вытекающими из этого структурными последствиями.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационные структуры обеспечивают базовую основу, которая помогает операциям работать бесперебойно и функционально.
• Диапазон контроля относится к количеству подчиненных, которые есть у руководителя; он используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников.
• Отделение — это основа, на которой организация группирует задачи. Существует пять общих подходов: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.
• Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях. Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач.
• Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на нижних уровнях организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена, что повышает адаптивность.

Ключевые термины

• диапазон управления : количество подчиненных, которые есть у супервизора.

Организационные структуры обеспечивают базовые основы, помогающие операциям протекать бесперебойно и функционально.Типы организационных структур включают функциональные, подразделения, матричные, командные, сетевые и горизонтальные структуры. Каждая из этих структур обеспечивает в разной степени четыре общих организационных элемента: объем контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Диапазон контроля

Диапазон контроля — или количество подчиненных, которыми располагает руководитель — используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников. Он определяет количество уровней управления в организации, а также количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно и действенно управлять.При выполнении задачи иерархические организации обычно имеют разные уровни задач. Рабочие на разных уровнях отправляют отчеты о своем прогрессе на следующие уровни, пока работа не будет завершена.

В прошлом было нередко видеть в среднем от одного до четырех сотрудников (один менеджер руководил четырьмя сотрудниками). С развитием недорогих информационных технологий в 1980-х годах корпоративные лидеры сгладили многие организационные структуры и привели к тому, что среднее число сотрудников приблизилось к одному к десяти.По мере дальнейшего развития этой технологии и облегчения многих управленческих задач среднего звена (таких как сбор, обработка и представление оперативной информации) высшее руководство обнаружило, что может сэкономить деньги, нанимая меньше менеджеров среднего звена.

Отделение

Отделение — это процесс группирования людей в отделы и группировка отделов в целые организации. Различные подходы включают:

• Функциональная — разделение по общим навыкам и рабочим задачам
• Подразделение — подразделение по общему продукту, программе или географическому положению
• Матрица — сложное сочетание функционального и дивизионального
• Команда — разделение на группы людей, объединенных для выполнения конкретных задач
Сеть
• — независимые отделы, обеспечивающие функции центрального выключателя сердечника

Централизация

Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях.Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач. Таким образом, он способствует гармонии на рабочем месте среди рабочих и снижает производственные затраты. Централизация обычно полезна, когда организация находится в кризисе и / или сталкивается с риском неудачи.

Централизация позволяет быстро принимать решения в масштабах всего отдела; также меньше дублирования работы, потому что меньшее количество сотрудников выполняет одну и ту же задачу. Однако это может ограничить гибкость и естественную синергию.Автономность в принятии решений зарезервирована только для небольшого числа сотрудников, что потенциально ограничивает творческий потенциал.

Централизация и децентрализация : На этой диаграмме сравниваются визуальные представления централизованной и децентрализованной организационной структуры. Обратите внимание, как представление централизованной организации выглядит как одна большая звездочка с множеством спиц, тогда как представление децентрализованной организации выглядит как множество маленьких взаимосвязанных звездочек.

Децентрализация

Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений распределяются между нижними уровнями организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Поскольку существует меньше иерархических уровней для навигации, такая структура помогает обеспечить адаптивность, быстрое реагирование на проблемы более низкого уровня и более широкие возможности сотрудников. Однако внесение изменений в масштабах всей организации, которые внедряются единообразно, в этой системе может стать довольно трудным.

Совет директоров (B of D) Определение

Что такое совет директоров (B из D)?

Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров. Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. Некоторые частные и некоммерческие организации также имеют совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH.

Ключевые выводы

• Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
• Внутренние члены совета директоров обычно не получают денежного вознаграждения за свою работу, но внешние члены совета директоров получают зарплату.
• Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.
• Член совета директоров может быть отстранен от должности, если он нарушит основополагающие правила, например, участвуя в сделке, которая представляет собой конфликт интересов, или заключив сделку с третьей стороной, чтобы повлиять на голосование совета.
• Совет директоров избирается акционерами, но назначается комитетом по назначениям.

Как работает совет директоров (B of D)

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, поддержку исполнительных функций и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.

Совет директоров должен представлять интересы как менеджмента, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы значительных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании повышает ценность. Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.

Независимые или внешние директора не участвуют во внутренней работе компании. Членам совета директоров выплачивается компенсация, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях. В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. При формировании совета очень важно соблюдать баланс между внутренними и внешними директорами.

Структура и полномочия совета определяются уставом организации.В уставе можно установить количество членов совета директоров, способ его избрания (например, голосованием акционеров на годовом собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от трех до 31 члена.

Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Способы избрания и отстранения членов Совета директоров

Хотя члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям.В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров создать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы обеспечить избрание лишь нескольких директоров в конкретный год.

Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов позволяют директору просмотреть копию предложения об удалении, а затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Многие контракты директоров включают в себя сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплачивала директору премию в случае его увольнения.

Нарушение основных правил может привести к исключению директора. Эти нарушения включают, помимо прочего, следующее:

• Использование полномочий директора не для финансовой выгоды корпорации
• Использование конфиденциальной информации в личных целях
• Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров
• Участие в операциях с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов

Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.

Особые соображения

Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет. Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим лицом. Кроме того, исполнительный совет отвечает за повседневные деловые операции.

Наблюдательный совет возглавляет кто-то, кроме председательствующего исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.

Чем занимается совет директоров?

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.По сути, B of D отвечает за надзор за действиями руководства, чтобы гарантировать, что видение компании соблюдается.

Кто входит в состав совета директоров?

Обычно B of D включает как инсайдеров компании, так и квалифицированных аутсайдеров, имеющих опыт в смежных областях. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании повышает ценность. Внешние директора, хотя и не участвуют в повседневных операциях, должны иметь объективный, независимый взгляд на постановку целей и урегулирование любых споров в компании.Достижение баланса между ними имеет решающее значение для успеха доски.

Оплачиваются ли члены совета директоров?

Инсайдерский директор, как правило, не получает вознаграждения за деятельность совета, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза. Внешним директорам платят. Помимо участия в заседаниях совета директоров, аутсайдеры часто выбираются за их опыт в смежных областях, которые могут повысить ценность в создании здоровой бизнес-структуры.Компенсация может варьироваться в зависимости от размера компании.

Приход новой организации

Типичный крупный бизнес через 20 лет будет иметь менее половины уровней управления его коллегой сегодня и не более трети менеджеров. По своей структуре, а также по управленческим проблемам и заботам она мало будет похожа на типичную производственную компанию примерно 1950-го года, которую наши учебники до сих пор считают нормой. Вместо этого он гораздо больше будет напоминать организации, которым сегодня не уделяют особого внимания ни практикующий менеджер, ни специалист по менеджменту: больницу, университет, симфонический оркестр.Для них, как и они, типичный бизнес будет основан на знаниях, в организации, состоящей в основном из специалистов, которые направляют и дисциплинируют свою работу посредством организованной обратной связи с коллегами, клиентами и головным офисом. По этой причине это будет то, что я называю информационной организацией.

Через 20 лет крупный бизнес будет больше походить на больницу или симфонию, чем на типичную производственную компанию.

У предприятий, особенно крупных, нет другого выбора, кроме как стать информационными.Демография, например, требует сдвига. Центр тяжести в сфере занятости быстро перемещается от рабочих и канцелярских работников к работникам умственного труда, которые сопротивляются модели командования и контроля, которую бизнес заимствовал у военных 100 лет назад. Экономика также диктует изменения, особенно необходимость для крупного бизнеса вводить новшества и быть предпринимателем. Но, прежде всего, изменения требуют информационных технологий.

Конечно, для создания организации, основанной на информации, не требуется передовая технология обработки данных.Как мы увидим, британцы создали именно такую ​​организацию в Индии, когда «информационные технологии» означали гусиное перо, а бегуны босиком были «телекоммуникационными» системами. Но по мере того, как передовые технологии становятся все более и более распространенными, мы должны заниматься анализом и диагностикой, то есть «информацией», даже более интенсивно, иначе мы рискуем быть заваленными данными, которые мы генерируем.

Пока что большинство пользователей компьютеров все еще используют новую технологию только для того, чтобы делать то, что они делали раньше, быстрее, а именно для вычисления обычных чисел.Но как только компания делает первые пробные шаги от данных к информации, ее процессы принятия решений, структура управления и даже способ выполнения ее работы начинают трансформироваться. Фактически, это уже происходит довольно быстро в ряде компаний по всему миру.

Мы можем легко увидеть первый шаг в этом процессе трансформации, если рассмотрим влияние компьютерных технологий на решения об инвестициях. Мы давно знаем, что не существует единого правильного способа проанализировать предлагаемые капитальные вложения.Чтобы понять это, нам нужно как минимум шесть анализов: ожидаемая норма прибыли; период окупаемости и ожидаемый срок полезного использования инвестиций; дисконтированная приведенная стоимость всех доходов в течение продуктивного срока службы инвестиций; риск, связанный с отказом от инвестирования или его отсрочкой; стоимость и риск в случае отказа; и, наконец, альтернативная стоимость. Этим концепциям обучают каждого студента, изучающего бухгалтерский учет. Но до появления возможностей обработки данных фактический анализ потребовал бы человеко-лет канцелярского труда.Теперь любой, у кого есть электронная таблица, сможет сделать это за несколько часов.

Доступность этой информации превращает анализ капиталовложений из заключения в диагноз, то есть в рациональное взвешивание альтернативных допущений. Затем информация преобразует решение о капиталовложениях из гибкого финансового решения, определяемого числами, в бизнес-решение, основанное на вероятности альтернативных стратегических предположений. Таким образом, решение предполагает как бизнес-стратегию, так и ставит под сомнение эту стратегию и ее допущения.То, что когда-то было бюджетным упражнением, становится анализом политики.

Информация превращает бюджетное мероприятие в анализ политики.

Вторая область, на которую влияет, когда компания сосредотачивает свои возможности обработки данных на производстве информации, — это ее организационная структура. Практически сразу становится понятно, что и количество уровней управления, и количество менеджеров можно резко сократить. Причина проста: оказывается, что целые уровни управления не принимают решений и не руководят.Напротив, их основная, если не единственная функция состоит в том, чтобы служить «реле» — человеческими усилителями слабых, несфокусированных сигналов, которые передаются для коммуникации в традиционной организации до информации.

Один из крупнейших оборонных подрядчиков Америки сделал это открытие, когда спросил, какая информация необходима его высшим корпоративным и производственным менеджерам для выполнения своей работы. Откуда это? В какой форме это было? Как все прошло? Поиск ответов вскоре показал, что целые уровни управления — возможно, целых 6 из 14 — существуют только потому, что эти вопросы ранее не задавались.У компании было изобилие данных. Но он всегда использовал свои обильные данные для контроля, а не для информации.

Информация — это данные, наделенные актуальностью и целью. Таким образом, преобразование данных в информацию требует знаний. А знания по определению являются специализированными. (На самом деле, действительно знающие люди склонны к чрезмерной специализации, независимо от их области, именно потому, что всегда есть гораздо больше, что нужно знать.)

Информационная организация требует в целом гораздо больше специалистов, чем командно-контрольные роты, к которым мы привыкли.Более того, специалисты находятся на производстве, а не в головном офисе. Действительно, эксплуатирующая организация стремится стать организацией специалистов всех мастей.

Информационные организации как никогда нуждаются в центральной оперативной работе, такой как юрисконсульт, связи с общественностью и трудовые отношения. Но потребность в обслуживающем персонале, то есть в людях без рабочих обязанностей, которые только советуют, советуют или координируют, резко сокращается. В своем центральном управлении информационная организация нуждается в небольшом количестве специалистов, если таковые имеются.

Из-за более плоской структуры крупная информационная организация будет больше напоминать предприятия столетней давности, чем сегодняшние крупные компании. В то время, однако, все знания, как таковые, были у самых высокопоставленных людей. Остальные были помощниками или рабочими, которые в основном выполняли ту же работу и делали так, как им говорили. В организации, основанной на информации, знания будут в основном внизу, в умах специалистов, которые выполняют различную работу и руководят собой.Таким образом, сегодняшняя типичная организация, в которой знания, как правило, концентрируются в обслуживающем персонале, довольно ненадежно расположенные между высшим руководством и оперативным персоналом, скорее всего, будет обозначена как фаза, попытка внедрить знания сверху, а не получить информацию снизу.

Наконец, большая часть работы будет выполняться иначе в информационной организации. Традиционные отделы будут служить хранителями стандартов, центрами обучения и назначения специалистов; они не будут там, где будет выполняться работа.Это будет происходить в основном в командах, ориентированных на конкретные задачи.

Традиционные отделы не там, где нужно делать работу.

Это изменение уже происходит в том, что раньше было наиболее четко определенным из всех отделов — исследовательским. В фармацевтике, телекоммуникациях, производстве бумаги традиционная последовательность исследований, разработок, производства и маркетинга заменяется синхронностью: специалисты всех этих функций работают вместе как команда, от начала исследования до создания продукта в стране. магазин.

Еще неизвестно, как будут развиваться рабочие группы для решения других бизнес-возможностей и проблем. Однако я подозреваю, что необходимость в целевой группе, ее назначение, состав и руководство должны решаться в каждом конкретном случае. Таким образом, организация, которая будет развиваться, выйдет за рамки матрицы и действительно может сильно отличаться от нее. Однако ясно одно: это потребует большей самодисциплины и еще большего упора на индивидуальную ответственность за отношения и за общение.• • •

Сказать, что информационные технологии меняют бизнес, просто. Гораздо сложнее понять, что потребует эта трансформация от компаний и топ-менеджмента. Вот почему я считаю полезным искать ключи в других информационных организациях, таких как больница, симфонический оркестр и британская администрация в Индии.

В крупной больнице на 400 коек будет работать несколько сотен врачей и от 1200 до 1500 парамедиков, которые будут работать примерно на 60 медицинских и парамедицинских специальностей.Каждая специальность имеет свои знания, свою подготовку, свой язык. В каждой специальности, особенно парамедицинской, такой как клиническая лаборатория и физиотерапия, есть руководитель, который является работающим специалистом, а не менеджером, работающим полный рабочий день. Руководитель каждой специальности подчиняется непосредственно руководству, а среднего звена мало. Большая часть работы выполняется специальными группами в соответствии с диагнозом и состоянием отдельного пациента.

Большой симфонический оркестр еще более поучителен, поскольку для некоторых произведений на сцене может быть несколько сотен музыкантов, играющих вместе.Согласно теории организации, должно быть несколько вице-президентов группы и, возможно, полдюжины вице-президентов отдела. Но это не так. Есть только дирижер-генеральный директор — и каждый из музыкантов играет непосредственно этому человеку, без посредников. И каждый — высококлассный специалист, действительно художник.

Но лучшим примером крупной и успешной информационной организации, не имеющей вообще никакого среднего менеджмента, является британская гражданская администрация в Индии. ¹

В лучшем примере крупной и успешной информационной организации вообще не было среднего менеджмента.

Британцы управляли Индийским субконтинентом в течение 200 лет, с середины восемнадцатого века до Второй мировой войны, без каких-либо фундаментальных изменений в организационной структуре или административной политике. Индийская государственная служба никогда не насчитывала более 1000 человек для управления обширным и густонаселенным субконтинентом — крошечная часть (не более 1%) легионов конфуцианских мандаринов и дворцовых евнухов, нанятых по соседству для управления не намного более густонаселенным Китаем. .Большинство британцев были довольно молоды; 30-летний парень выжил, особенно в первые годы. Большинство из них жили в одиночестве на изолированных заставах с ближайшим соотечественником в день или два пути, и в течение первых ста лет не было ни телеграфа, ни железной дороги.

Организационная структура была абсолютно плоской. Каждый районный чиновник подчинялся непосредственно «операционному директору», политическому секретарю провинции. А так как провинций было девять, у каждого политического секретаря было по крайней мере 100 человек, подчинявшихся непосредственно ему, во много раз больше, чем позволяла доктрина диапазона контроля.Тем не менее, система работала замечательно, во многом потому, что она была разработана таким образом, чтобы каждый из ее членов имел информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Каждый месяц районный чиновник тратил целый день на написание полного отчета политическому секретарю в столице провинции. Он обсудил каждую из своих основных задач — их было всего четыре, каждая из которых была четко очерчена. Он подробно изложил, что он ожидал произойти с каждым из них, что произошло на самом деле и почему, если было несоответствие, они различались.Затем он записал, что, как он ожидал, произойдет в следующем месяце в отношении каждой ключевой задачи и что он собирается с этим делать, задал вопросы о политике и прокомментировал долгосрочные возможности, угрозы и потребности. В свою очередь, политический секретарь «вел протокол» каждого из этих отчетов, то есть он написал полный комментарий. • • •

На основании этих примеров, что мы можем сказать о требованиях информационной организации? И каковы могут быть проблемы с ее управлением? Давайте сначала посмотрим на требования.Несколько сотен музыкантов и их генеральный директор, дирижер, могут играть вместе, потому что все они имеют одинаковую партитуру. Он говорит как флейтистам, так и литаврам, что и когда играть. И он говорит дирижеру, чего ожидать от каждого и когда. Точно так же все специалисты в больнице разделяют общую миссию: уход за больными и их лечение. Диагноз — это их «оценка»; он требует определенных действий для рентгеновской лаборатории, диетолога, физиотерапевта и остальной медицинской бригады.

Другими словами, информационные организации требуют ясных, простых, общих целей, которые претворяются в конкретные действия.Однако в то же время, как показывают эти примеры, информационные организации также нуждаются в концентрации на одной цели или, в лучшем случае, на нескольких.

Поскольку «игроки» в информационной организации являются специалистами, им нельзя сказать, как выполнять свою работу. Вероятно, найдется несколько дирижеров оркестра, которые могли бы вытянуть хотя бы одну ноту из валторны, не говоря уже о том, чтобы показать валторну, как это сделать. Но дирижер может сосредоточить навыки и знания валторны на совместном исполнении музыкантов.И это то, чего лидеры информационного бизнеса должны быть в состоянии достичь.

Тем не менее, у бизнеса нет «очков», на которые можно было бы играть, кроме счета, который он пишет во время игры. И в то время как ни первоклассное исполнение симфонии, ни жалкое исполнение не изменят написанного композитором, исполнение бизнеса постоянно создает новые и разные оценки, по которым оценивается его исполнение. Таким образом, бизнес, основанный на информации, должен быть структурирован вокруг целей, которые четко формулируют ожидания руководства для предприятия и для каждой части и специалиста, а также на основе организованной обратной связи, которая сравнивает результаты с этими ожиданиями производительности, чтобы каждый участник мог проявлять самоконтроль.

Другое требование к информационной организации состоит в том, чтобы каждый брал на себя информационную ответственность. Фаготистка в оркестре делает это каждый раз, когда играет ноту. Врачи и фельдшеры работают с продуманной системой отчетов и информационным центром, местом медсестры на этаже пациента. Районный чиновник в Индии выполнял эту обязанность каждый раз, когда подавал отчет.

Ключ к такой системе состоит в том, что каждый спрашивает: кто в этой организации зависит от меня в плане получения какой информации? А от кого я, в свою очередь, буду зависеть? Список каждого человека всегда будет включать начальников и подчиненных.Но самые важные имена на нем будут имена коллег, людей, с которыми в первую очередь связаны отношения. Один из примеров — взаимоотношения терапевта, хирурга и анестезиолога. Но отношения биохимика, фармаколога, медицинского директора, отвечающего за клинические испытания, и специалиста по маркетингу в фармацевтической компании ничем не отличаются. Это также требует, чтобы каждая сторона взяла на себя максимальную информационную ответственность.

Кто зависит от меня в вопросах информации? И от кого я могу зависеть?

Информационная ответственность перед другими становится все более понятной, особенно в компаниях среднего размера.Но информационная ответственность перед собой по-прежнему в значительной степени игнорируется. То есть каждый в организации должен постоянно думать, какая информация ему или ей нужна для выполнения работы и внесения вклада.

Это может быть самым радикальным прорывом в том, как сегодня работают даже самые компьютеризированные предприятия. Там люди либо предполагают, что чем больше данных, тем больше информации — что было совершенно верным предположением вчера, когда данных было мало, но теперь, когда их много, приводит к перегрузке данных и потере информации.Или они считают, что специалисты по информации знают, что нужно руководителям и специалистам в области данных, чтобы иметь информацию. Но специалисты по информации — производители инструментов. Они могут сказать нам, какой инструмент использовать, чтобы забить обивочные гвозди в стул. Нам нужно решить, стоит ли вообще обивать стул.

Руководителям и профессиональным специалистам необходимо продумать, какая информация им нужна, какие данные им нужны: во-первых, чтобы знать, что они делают; затем, чтобы иметь возможность решить, что им следует делать; и, наконец, оценить свои успехи.Пока это не произойдет, отделы MIS, скорее всего, останутся центрами затрат, а не станут центрами результатов, которыми они могли бы быть. • • •

У большинства крупных предприятий мало общего с рассматриваемыми нами примерами. Тем не менее, чтобы оставаться конкурентоспособными — возможно, даже чтобы выжить — им придется довольно быстро преобразоваться в информационные организации. Им придется менять старые привычки и приобретать новые. И чем более успешной была компания, тем сложнее и болезненнее может быть этот процесс.Это поставит под угрозу рабочие места, статус и возможности очень многих людей в организации, особенно людей среднего возраста с длительным стажем работы в руководящем звене среднего звена, которые, как правило, наименее мобильны и чувствуют себя в большей безопасности на своей работе, на своих должностях. , их отношения и их поведение.

Чтобы оставаться конкурентоспособными — возможно, даже выжить, — предприятиям придется преобразоваться в организации знающих специалистов.

Информационная организация также создаст свои собственные особые управленческие проблемы.Считаю особенно критичным:

1. Развитие вознаграждений, признания и карьерных возможностей для специалистов.

2. Создание единого видения в организации специалистов.

3. Разработка структуры управления организацией рабочих групп.

4. Обеспечение поставки, подготовки и тестирования высшего управленческого персонала.

Фаготисты, по-видимому, не хотят и не ожидают быть кем-либо, кроме фаготистов. Их карьерные возможности состоят в том, чтобы перейти от второго фагота к первому и, возможно, перейти от оркестра второго ранга к лучшему, более престижному.Точно так же многие медицинские технологи не ожидают и не хотят быть кем-либо, кроме медицинских технологов. Их карьерные возможности состоят из довольно хороших шансов стать старшим техническим специалистом и очень незначительных шансов стать директором лаборатории. Для тех, кто становится директором лаборатории, примерно 1 из каждых 25 или 30 техников, также есть возможность перейти в более крупную и богатую больницу. У районного чиновника в Индии практически не было шансов на профессиональный рост, за исключением, возможно, переезда после трехлетней работы в более крупный округ.

Возможностей для специалистов в организации бизнеса, основанного на информации, должно быть больше, чем в оркестре или больнице, не говоря уже о государственной службе Индии. Но, как и в этих организациях, это будут в первую очередь возможности для продвижения по специальности, причем ограниченного продвижения. Продвижение в «менеджмент» будет исключением по той простой причине, что будет гораздо меньше руководящих должностей среднего звена, на которые можно будет перейти. Это резко контрастирует с традиционной организацией, где, за исключением исследовательской лаборатории, основная линия продвижения по рангу выходит за пределы специальности в общее руководство.

Более 30 лет назад General Electric решила эту проблему, создав «параллельные возможности» для «индивидуальных профессиональных участников». Многие компании последовали этому примеру. Но сами профессиональные специалисты во многом отвергли это как решение. Для них — и для их коллег по менеджменту — единственная значимая возможность — это продвижение в менеджмент. И преобладающая структура вознаграждения практически во всех компаниях усиливает это отношение, поскольку оно сильно смещено в сторону руководящих должностей и званий.

На эту проблему нет простых ответов. Некоторую помощь можно получить, обратившись к крупным юридическим и консалтинговым фирмам, где даже самые старшие партнеры, как правило, являются специалистами, а сотрудники, которые не могут стать партнерами, довольно рано вытесняются. Но какая бы схема в конечном итоге ни была разработана, она будет работать только в том случае, если кардинально изменятся ценности и структура вознаграждения в бизнесе.

Вторая проблема, с которой сталкивается руководство, — дать своей организации специалистов единое видение, взгляд на единое целое.

На индийской государственной службе районный чиновник должен был видеть «весь» свой округ. Но чтобы позволить ему сконцентрироваться на этом, государственные службы, которые возникали одна за другой в девятнадцатом веке (лесное хозяйство, ирригация, археологические исследования, здравоохранение и санитария, дороги), были организованы вне административной структуры и практически не имели контактов с участковым. Это означало, что окружной офицер становился все более изолированным от деятельности, которая часто оказывала наибольшее влияние на его округ и имела наибольшее значение для него.В конце концов, только правительство провинции или центральное правительство в Дели имели представление о «целом», причем оно становилось все более абстрактным.

Бизнес просто не может так функционировать. Ему нужен взгляд в целом и фокус на целом, который можно разделить между огромным количеством профессиональных специалистов, особенно среди старших. И все же ему придется принять гордость и профессионализм своих специалистов — и даже воспитать их — хотя бы потому, что при отсутствии возможностей перейти в менеджмент среднего звена их мотивация должна исходить из гордости и профессионализма.

Один из способов повышения профессионализма — это, конечно, назначение в рабочие группы. И бизнес, основанный на информации, будет использовать все больше и больше более мелких самоуправляемых единиц, поручив им задачи достаточно четко, чтобы «хороший человек мог взять себя в руки», как говорится в старой фразе. Но в какой степени информационные компании должны ротацию эффективных специалистов из их специальностей в новых? И в какой степени высшее руководство должно принять в качестве своего главного приоритета выработку и поддержание единого видения в отношении профессиональных специальностей?

Сильная зависимость от оперативных групп решает одну проблему.Но усугубляет другое: структура управления информационной организацией. Кто будет руководить бизнесом? Будут ли они руководителями оперативных групп? Или будет двуглавый монстр — структура специалистов, сравнимая, возможно, с тем, как работают лечащие врачи в больнице, и административная структура руководителей рабочих групп?

Кто будет руководить бизнесом?

Решения, с которыми мы сталкиваемся в отношении роли и функций руководителей рабочих групп, являются рискованными и противоречивыми.Это постоянная работа, аналогичная работе медсестры в больнице? Или это функция задачи, которая меняется вместе с задачей? Это задание или должность? Имеет ли он вообще какое-либо звание? И если это произойдет, станут ли руководители рабочих групп со временем тем, чем были менеджеры по продукту в Procter & Gamble: основными подразделениями управления и полевыми сотрудниками компании? Могут ли руководители оперативных групп в конечном итоге заменить глав департаментов и вице-президентов?

Признаки каждого из этих событий существуют, но нет ни четкой тенденции, ни понимания того, что каждое из них влечет за собой.Тем не менее, каждая из них привела бы к возникновению другой организационной структуры, нежели любая, с которой мы знакомы.

Наконец, самая сложная проблема, вероятно, будет заключаться в обеспечении поставки, подготовки и тестирования высшего управленческого персонала. Это, конечно, старая и центральная дилемма, а также основная причина всеобщего признания децентрализации в крупных компаниях за последние 40 лет. Но в существующей бизнес-организации очень много руководящих должностей среднего звена, которые должны подготовить и проверить человека.В результате, при заполнении места для высшего руководства обычно есть из множества людей, из которых можно выбирать. В связи с резким сокращением числа руководящих должностей среднего звена откуда возьмутся топ-менеджеры информационной организации? Какая будет их подготовка? Как они будут проверяться?

При резком сокращении среднего звена откуда взяться высшему руководству?

Децентрализация в автономные подразделения, безусловно, будет еще более критичной, чем сейчас.Возможно, мы даже скопируем немецкую Gruppe , в которой децентрализованные подразделения созданы как отдельные компании со своим собственным высшим руководством. Немцы используют эту модель именно из-за своей традиции продвигать людей по их специальностям, особенно в области исследований и инженерии; если бы у них не было доступных команд в почти независимых дочерних компаниях, в которые можно было бы вводить людей, у них было бы мало возможностей для обучения и тестирования своих самых многообещающих профессионалов. Таким образом, эти дочерние компании чем-то напоминают фермерские команды бейсбольного клуба высшей лиги.

Мы также можем обнаружить, что все больше и больше руководящих должностей в крупных компаниях заполняется за счет найма людей из небольших компаний. Именно так крупные оркестры получают своих дирижеров — молодой дирижер получает поддержку в небольшом оркестре или оперном театре, а его нанимает более крупный оркестр. Подобная карьера была у руководителей многих крупных больниц.

Может ли бизнес последовать примеру оркестра и больницы, где топ-менеджмент стал отдельной карьерой? Дирижеры и администрация больницы заканчивают курсы дирижирования или школы управления больницей соответственно.Нечто подобное мы видим во Франции, где крупными компаниями часто руководят мужчины, всю свою предыдущую карьеру проработавшие на государственной службе. Но в большинстве стран это было бы неприемлемо для организации (только Франция имеет mystique из grandes écoles ). И даже во Франции предприятия, особенно крупные, становятся слишком требовательными, чтобы ими управляли люди без личного опыта и доказанных успехов.

Таким образом, весь процесс высшего руководства — подготовка, тестирование, преемственность — станет еще более проблематичным, чем он есть.Будет расти потребность в том, чтобы опытные бизнесмены возвращались в школу. И бизнес-школам, несомненно, необходимо будет выяснить, что должны знать успешные профессиональные специалисты, чтобы подготовиться к занятию должностей высокого уровня: руководителей бизнеса, руководителей и руководителей предприятий, . • • •

С момента возникновения современного делового предприятия, после гражданской войны в США и франко-прусской войны в Европе, в концепции и структуре организаций произошли два основных изменения.Первое имело место в течение десяти лет между 1895 и 1905 годами. Оно отделяло управление от собственности и устанавливало управление как самостоятельную работу и задачу. Впервые это произошло в Германии, когда Георг Сименс, основатель и глава ведущего немецкого банка Deutsche Bank, спас компанию по производству электрооборудования, которую основал его двоюродный брат Вернер после того, как сыновья и наследники Вернера неуправляемо довели ее до почти полного краха. Пригрозив прекратить выдачу кредитов банку, он заставил своих двоюродных братьев передать управление компанией профессионалам.Чуть позже Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги и Джон Д. Рокфеллер-старший последовали их примеру в их масштабной реструктуризации железных дорог и промышленности США.

Второе эволюционное изменение произошло 20 лет спустя. Развитие того, что мы все еще видим как современная корпорация, началось с реструктуризации Пьером С. дю Поном своей семейной компании в начале двадцатых годов и продолжилось реорганизацией General Motors Альфредом П. Слоаном несколько лет спустя. Это представило современную командно-административную организацию с упором на децентрализацию, центральный обслуживающий персонал, управление персоналом, весь аппарат бюджетов и контроля, а также важное различие между политикой и операциями.Кульминацией этого этапа стала масштабная реорганизация General Electric в начале 1950-х годов, действие, которое усовершенствовало модель, которой все еще придерживаются большинство крупных предприятий во всем мире (включая японские организации). ²

Мы можем определить требования и указать на проблемы; работа по строительству еще впереди.

Сейчас мы вступаем в третий период перемен: переход от административно-административной организации, организации отделов и отделов, к информационной организации, организации специалистов по знаниям.Мы можем представить, хотя, возможно, лишь смутно, как будет выглядеть эта организация. Мы можем выделить некоторые из его основных характеристик и требований. Мы можем указать на центральные проблемы ценностей, структуры и поведения. Но работа по созданию организации, основанной на информации, еще впереди — это управленческая задача будущего.

1. Стандартный счет — Филип Вудрафф, Люди, которые правили Индией, , особенно первый том, Основатели современной Индии, (Нью-Йорк: Св.Martin’s, 1954). Как эта система работала изо дня в день, очаровательно рассказывается в первом томе автобиографии Леонарда Вульф (мужа Вирджинии Вульф) Sowing (Нью-Йорк: Харкорт Брейс Йованович, 1962).

2. Альфред Д. Чендлер-младший мастерски описал этот процесс в своих двух книгах Strategy and Structure (Cambridge: MIT Press, 1962) и The Visible Hand (Cambridge: Harvard University Press, 1977) — несомненно, лучшие исследования административной истории любого крупного учреждения.Сам процесс и его результаты были представлены и проанализированы в двух моих книгах: The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946) и The Practice of Management (New York: Harper Brothers, 1954).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1988 г.

Корпоративное управление: цель, примеры, структуры и преимущества

Вам интересно, что означает термин «корпоративное управление» в бизнесе? Ниже вы найдете все его официальные определения, а также то, почему это важно и какие действия вы можете предпринять для создания эффективной стратегии корпоративного управления.

Определения корпоративного управления в бизнесе

Простое определение корпоративного управления в бизнесе

Корпоративное управление в контексте бизнеса означает систему правил, практик и процессов, которыми управляют компании. Таким образом, модель корпоративного управления, которой придерживается конкретная компания, представляет собой распределение прав и обязанностей между всеми участниками организации.

Управление гарантирует, что каждый в организации следует надлежащим и прозрачным процессам принятия решений и что интересы всех заинтересованных сторон (акционеров, менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и других) защищены.

Официальное определение корпоративного управления в бизнесе ОЭСР

Цель корпоративного управления — способствовать созданию атмосферы доверия, прозрачности и подотчетности, необходимой для стимулирования долгосрочных инвестиций, финансовой стабильности и добросовестности бизнеса, тем самым поддерживая более сильный рост и более инклюзивные общества.

Корпоративное управление сегодня — что это значит?

Корпоративное управление касается того, как инвесторы обеспечивают справедливую окупаемость своих вложений.В корпоративном управлении существует четкое различие между ролью владельцев компании (акционеров) и менеджеров (исполнительный совет директоров) в принятии эффективных стратегических решений.

В сегодняшней рыночной экономике и в условиях глобализации важность корпоративного управления возрастает. Это связано с тем, что корпоративное управление является важным способом обеспечения прозрачности, гарантирующей защиту интересов всех акционеров (больших или малых).

Какова цель корпоративного управления? Каковы его преимущества?

9 Положительное влияние корпоративного управления в компаниях

Хорошая система корпоративного управления:

• Гарантирует, что руководство компании учитывает интересы каждого;
• Помогает компаниям добиваться долгосрочного корпоративного успеха и экономического роста;
• Поддерживает доверие инвесторов и, как следствие, эффективно и действенно привлекает капитал;
• Положительно влияет на стоимость акций, так как повышает доверие на рынке;
• Улучшает контроль над системами управления и информации (такими как управление безопасностью или рисками)
• Дает рекомендации владельцам и менеджерам о том, каковы цели стратегии компании;
• Минимизирует потери, коррупцию, риски и бесхозяйственность;
• Помогает создать прочную репутацию бренда;
• Самое главное — это делает компании более устойчивыми.

Модели корпоративного управления

В мире существует множество моделей корпоративного управления, и универсального наилучшего выбора не существует. Выбор лучшей модели для компании зависит не только от ее целей, мотивации, миссии и бизнес-контекста, но и от их экономических, правовых, политических и социальных условий. Тем не менее, есть две доминирующие модели управления. Найдите их ниже.

Англо-американская модель корпоративного управления

Согласно Ооге и Де Ланге, в англо-американских странах акционеры владеют лишь немногими процентами от общего количества акций, обращающихся на бирже, и большая часть акций находится в руках агентов финансовых институтов.Кроме того, в США и Великобритании многие компании котируются на бирже, и их акции обращаются на открытом рынке, что означает, что с их акционерами мало личных контактов. Кроме того, держатели пакетов (владельцы крупных пакетов акций компаний) в США менее распространены, чем в Европе, что означает, что количество голосов акционеров меньше, и поэтому компаниям не так важно их рассматривать.

Из-за того, что больше внимания уделяется интересам независимых лиц и индивидуальных акционеров, эту модель обычно называют моделью акционеров.Следовательно, в странах, где большинство компаний следуют этой модели управления, существует более высокая индивидуальная власть владеть акциями и делать инвестиции на рынках капитала. Как следствие, наблюдается более высокая дисперсия капитала и отсутствие структурированной карты акционеров.

В компаниях с такой структурой управления, где может быть много акционеров, часто можно услышать об агентстве или теории управления. Но что означает эта теория?

Агентство или теория управления: что это значит?

«В общих чертах, агентская теория — это отношения между двумя сторонами: принципалом (владельцем) и агентом (менеджером).Более конкретно, он исследует эти отношения с поведенческой и структурной точек зрения. Теория предполагает, что при наличии шанса агенты будут вести себя корыстно, а это поведение может противоречить интересам принципала. Таким образом, руководители будут вводить в действие структурные механизмы, которые контролируют агента, чтобы обуздать оппортунистическое поведение и лучше согласовать интересы сторон ».

Этот старый, но недавний отрывок из статьи, написанной в 1991 году Лексом Дональдсоном и Джеймсом Х.Дэвис дает целостный взгляд на эту теорию. Используя бизнес-лексику, эта теория означает, что отстаивание интересов акционеров (владеющих компанией) может не отвечать интересам управляющего ею совета директоров.

Это происходит потому, что успех менеджеров обычно измеряется в соответствии с краткосрочными целями, тогда как акционеры заинтересованы в долгосрочной деятельности компании. Способность менеджеров действовать в соответствии со своими интересами заключается в том, что они могут влиять на стратегические и инвестиционные решения, поскольку у них больше доступной информации и они лучше осведомлены о контексте компании.

С другой стороны, акционеров может быть много и они рассредоточены и иногда рассматривают компании как одну из многих инвестиционных компаний, не зная о ситуации или бизнес-контексте, оставаясь уязвимыми. В связи с этим необходимы механизмы контроля для обеспечения долгосрочной прибыльности и успеха компаний.

Агентство или теория управления: какие существуют механизмы контроля?

Becht et al. выделить пять основных способов смягчения проблем коллективных действий акционеров:

• Избрание совета директоров, представляющего интересы акционеров, перед которым подотчетен генеральный директор;
• Когда возникает необходимость, захват власти или борьба через доверенных лиц, инициированная корпоративным рейдером, который временно концентрирует право голоса (и / или собственность) в своих руках, чтобы разрешить кризис, принять важное решение или отстранить неэффективного менеджера;
• Активный и постоянный мониторинг со стороны крупного держателя пакетов, которым может быть богатый инвестор или финансовый посредник, например банк, холдинговая компания или пенсионный фонд;
• Согласование управленческих интересов с инвесторами посредством договоров вознаграждения руководителей;
• Четко определенные фидуциарные обязанности генеральных директоров и угроза коллективных исков, которые либо блокируют корпоративные решения, противоречащие интересам инвесторов, либо требуют компенсации за прошлые действия, которые нанесли ущерб их интересам.

Модель корпоративного управления континентальной Европы

С другой стороны, в странах континентальной Европы, таких как Италия, Франция или Германия, группы акционеров владеют значительными процентами от общего количества акций, обращающихся на бирже, и большинство акций принадлежит частным компаниям, за которыми следуют финансовые учреждения и в последние годы. место частными лицами.

В этих странах меньше компаний торгуются на бирже, и люди склонны вкладывать свои сбережения на индивидуальной основе, вместо того, чтобы делать ставки на рынке капитала.Это означает, что в этой модели наблюдается высокая концентрация капитала у нескольких акционеров, которые сделали большие инвестиции и тоже пошли на большие риски.

Эта модель часто ассоциируется с теорией заинтересованных сторон, поскольку она также предполагает важность наличия у компаний процессов взаимодействия с заинтересованными сторонами для усиления легитимности деятельности фирм.

Структуры корпоративного управления:

Корпорации могут иметь множество различных структур, но наиболее типичная структура состоит из акционеров, совета директоров, должностных лиц и сотрудников.Структура корпоративного управления определяет распределение прав и обязанностей между различными сторонами в организации и устанавливает правила и процедуры принятия решений. Как правило, правление решает, как будет развиваться компания. Но что на самом деле влияет на структуру совета директоров?

Что входит в состав Совета директоров?

Советы и директора — не одно и то же. Фактически, они сталкиваются с разными проблемами, и их структура определяется разными факторами.Отчет KMPG синтезировал некоторые из переменных, которые могут повлиять на основы платы:

• Юридические и нормативные обязательства в соответствующем географическом регионе, которые могут варьироваться от строго регулируемой среды, которая диктует состав совета директоров и его обязанности, до полного отсутствия применимых законов, в зависимости от страны, в которой находится бизнес.
• Структура собственности компании, которая может варьироваться от бизнеса, которым тесно владеют несколько членов семьи, которые видятся друг с другом на ежедневной основе, до бизнеса с многочисленными, географически удаленными удаленными членами семьи, до включения других инвесторов, либо через частный капитал инвестиционные или публично торгуемые акции.
• Ожидания и интересы основных заинтересованных сторон, включая владельцев, других заинтересованных членов семьи (например, вероятных наследников владельцев), клиентов и страховщиков.
• Атрибуты компании — размер, ресурсы, зрелость, культура и уровень сложности.

В конце концов, компании с хорошей системой корпоративного управления вместе с опытным советом, который настроен на рост и заботится об устойчивом развитии, получат больше возможностей для процветания как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Корпоративное управление и устойчивое развитие

Прежде всего, важно прояснить, что такое устойчивое развитие. И, согласно отчету Комиссии Брундтланд, устойчивое развитие — это «такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего, не подвергая опасности способность будущих поколений удовлетворять свои потребности». Для достижения этой долгосрочной цели корпоративной устойчивости концепция устойчивого развития строится на трех важных «столпах», которые должны выполняться компаниями: экономическое развитие, социальная справедливость и защита окружающей среды (проверьте наше полное определение устойчивого развития для больше информации).

Хотя компании работали над развитием экономического «столпа», связанного с производством, продажами и прибылью, это не всегда было так в отношении столпов защиты окружающей среды и социальной ответственности, которые в настоящее время входят в повестку дня компаний. .

Экологический компонент связан с управлением проблемами загрязнения, отходов или потребления энергии и, следовательно, с повторной оптимизацией производственно-сбытовых цепочек. Социальная составляющая имеет внешнее измерение, что означает, что компании компенсируют интересы сообществ, в которых их деятельность причинила какой-либо ущерб или неудобства.На рабочем месте компании это также означает заботу о сотрудниках, справедливую заработную плату и льготы, обеспечение разнообразия и вовлеченности, а также уважение основных человеческих потребностей и этических норм.

Несмотря на продолжающиеся споры о значении и применении устойчивого развития в бизнес-контексте, принято считать, что если компания способна выполнить эти 3 столпа, то это социально ответственная корпорация.

Обычно такие организации добровольно предоставляют информацию о своей тройной прибыли (другое выражение для трех упомянутых выше столпов) не только для того, чтобы доказать, что они говорят, но и для получения конкурентного преимущества.В свою очередь, эта информация, которая предоставляется, часто называется отчетностью об устойчивом развитии , и это может быть сделано с использованием стандартных структур, таких как Глобальная инициатива по отчетности (GRI) или ™, или просто следуя методам и индикаторам воздействия, выбранным организацией.

Взаимосвязь между корпоративным управлением и устойчивым развитием

Нет сомнений в том, что устойчивое развитие вошло в нашу жизнь и в способ ведения бизнеса. Действительно, из-за этого правление пересматривает свой образ мышления и работы, заботясь не только о доходности акций и дивидендов компаний или других вопросах, которые обычно решаются корпоративным управлением, но и с учетом общества и планеты. .По разным причинам они интегрируют в свою политику 3 аспекта устойчивого развития, и в настоящее время у большинства компаний есть стратегии корпоративной социальной ответственности и коммуникационные планы, чтобы делиться своими целями со своими сотрудниками и другими заинтересованными сторонами во внешнем мире.

В частности, из-за изменения климата некоторые компании упорно работали над экологической составляющей, пытаясь доказать потребителям, что они несут ответственность за окружающую среду, чтобы их репутация была защищена и они могли извлечь выгоду из всего, что с этим связано.Это одна из основных причин интереса советов директоров к экологическим показателям компаний, которыми они управляют, и к тому, почему они раскрывают информацию по этим вопросам. Эта информация очень полезна для привлечения «социально ответственных инвесторов», которые внимательно следят за поведением этих компаний.

Эти изменения в мире корпоративного управления, которые действительно необходимы для того, чтобы мир был долговечным, показывают, что устойчивость действительно растет в повестке дня компаний благодаря мышлению их руководителей.В конце концов, компании, которые стремятся выжить и процветать на экономическом рынке и в мире, должны учитывать устойчивость. Им необходимо сообщать о своей практике устойчивого развития и жить в рамках устойчивой культуры, которая осознает, что для обеспечения долгосрочной прибыли необходима политика КСО, если компании хотят процветать и преуспевать. Таким образом, устойчивое развитие должно быть частью корпоративного управления организаций.

Изображения, предоставленные Shutterstock для деловых людей, заинтересованных сторон в области корпоративного управления, устойчивого управления и корпоративного управления.

Роль Совета директоров

Роль Совета директоров

Совет директоров, включая генерального директора или генерального директора (главного исполнительного директора), имеет четко определенные роли и обязанности в рамках организации. По сути, роль совета директоров заключается в том, чтобы нанять генерального директора или генерального менеджера бизнеса и оценить общее направление и стратегию бизнеса. Генеральный директор или генеральный менеджер несет ответственность за прием на работу всех других сотрудников и контроль повседневной деятельности компании.Проблемы обычно возникают, когда эти правила не соблюдаются. Конфликт возникает, когда директора начинают вмешиваться в повседневную работу бизнеса. И наоборот, руководство не несет ответственности за общие политические решения бизнеса.

Совет директоров выбирает должностных лиц в правление. Главный офис — президент или председатель правления. Далее идет вице-президент или вице-председатель, который работает в отсутствие президента. Эти должности занимают члены правления.Затем у вас обычно есть секретарь и казначей или совмещенный секретарь / казначей. Эти должности сосредоточены на очень конкретных видах деятельности и могут быть заполнены путем избрания кого-либо из членов совета директоров или назначения кого-либо, не являющегося членом совета директоров. Процесс отбора часто основан на том, кто желает и кто является наиболее квалифицированным, хотя старшинство может иметь значение. У каждой доски могут быть свои способы решения этих проблем.

Семь пунктов ниже описывают основные обязанности совета директоров.

1) Нанимать, контролировать, удерживать, оценивать и вознаграждать менеджера. Набор, надзор, удержание, оценка и вознаграждение генерального директора или генерального директора, вероятно, являются наиболее важными функциями совета директоров. Советам директоров компаний с добавленной стоимостью необходимо активно искать лучшего кандидата на эту должность. Активный поиск в своей отрасли может привести к выявлению очень способных людей. Не попадайтесь в ловушку, нанимая кого-то для управления бизнесом, потому что он / она не работает и нуждается в работе.Еще одна серьезная ошибка предприятий с добавленной стоимостью — недооценка менеджера. Вознаграждение руководителей может обеспечить хорошую финансовую отдачу с точки зрения привлечения лучших кандидатов, которые принесут финансовый успех бизнесу с добавленной стоимостью.

2) Обеспечьте руководство для организации. Правление выполняет стратегическую функцию в обеспечении видения, миссии и целей организации. Они часто определяются совместно с генеральным директором или генеральным менеджером бизнеса.

3) Создать систему управления, основанную на политике. Правление несет ответственность за разработку системы управления бизнесом. Статьи управления обеспечивают основу, но совет директоров разрабатывает серию политик. Это относится к доске как к группе и фокусируется на определении правил группы и того, как она будет функционировать. В каком-то смысле это не что иное, как клуб. Правила, устанавливаемые советом директоров для компании, должны основываться на политике. Другими словами, совет директоров разрабатывает политику, определяющую собственные действия и действия менеджера.Политика должна быть широкой, а не жестко определяемой, чтобы дать совету директоров и управляющему свободу действий в достижении целей бизнеса.

4) Управляйте организацией и отношениями с генеральным директором. Еще одна обязанность совета директоров — разработать систему управления. Система управления включает в себя то, как совет директоров взаимодействует с генеральным менеджером или генеральным директором. Правление периодически взаимодействует с генеральным директором во время заседаний совета директоров. Обычно это происходит с ежемесячным заседанием совета директоров, хотя некоторые советы директоров перешли на заседания от трех до четырех раз в год, а может, и восемь раз в год.В промежутках между этими встречами правление информируется посредством телефонных конференций или по почте.

5) Фидуциарная обязанность защищать активы организации и инвестиции участников. Правление несет фидуциарную ответственность за представление и защиту интересов члена / инвестора в компании. Таким образом, совет директоров должен следить за тем, чтобы активы компании содержались в хорошем состоянии. Это включает в себя завод, оборудование и объекты компании, в том числе человеческий капитал (людей, которые работают в компании.)

6) Функция контроля и управления. Совет директоров выполняет функцию мониторинга и контроля. Правление отвечает за процесс аудита и нанимает аудитора. Он отвечает за своевременное проведение аудита каждый год.

Модели управления

Совет директоров — это собрание людей, которые пытаются действовать как группа. Многим людям не нравится функционировать как группа.Таким образом, каждая доска развивается со своей собственной культурой. Каждая культура продиктована опытом людей на доске. Однако существует несколько моделей управления, описывающих, как может функционировать совет директоров. Изучение и выбор правильной модели важны, потому что это повлияет на успех бизнеса с добавленной стоимостью.

Ниже представлены четыре модели управления. Совет директоров должен решить, какая модель лучше для них.

1) Ориентация на менеджера — В этой модели менеджер доминирует на доске.Мы все можем думать о ситуациях, когда у нас был один доминирующий человек в группе. В этом случае совет выполняет функции консультативного совета и реагирует на мнение менеджера. По сути, это «резиновый штамп» для генерального директора. Эта модель часто возникает, когда у вас есть харизматичный генеральный директор, который доминирует и активно руководит организацией. В большинстве случаев это не лучшая модель для бизнеса с добавленной стоимостью.

2) Proactive Board — Эта модель представляет собой проактивную доску, которая говорит как один голос.Он говорит как один голос за правление и часто имеет проактивного менеджера, который также говорит одним объединенным голосом за организацию. Это хорошая модель, потому что менеджер и правление находятся на одной странице и говорят одним голосом. Эта модель позволяет активно использовать возникающие возможности и особенно ценно для предпринимательского бизнеса.

3) Географическое представительство — эта модель ориентирована на участников / инвесторов, которых представляет член совета директоров.С помощью этой модели член правления чувствует, что он / она был избран в правление, чтобы представлять людей в географическом местоположении или группу с особыми интересами. Чтобы лучше понять эту модель, представьте себе человека, баллотирующегося на политический пост, а затем представляющего интересы людей, проживающих в этом регионе. Это часто встречается на больших досках, обычно от 24 до 50 человек. В случае такой большой группы у директоров возникает соблазн представлять интересы участников / инвесторов в их географической зоне или группе с особыми интересами, а не интересы компании.Эта модель не подходит для большинства предприятий с добавленной стоимостью.

4) Представительство сообщества — в этой ситуации член правления представляет сообщество, а не организацию. Примером этого является школьный совет, где избирается человек, представляющий определенные интересы в сообществе.

Эти четыре модели представляют собой способы функционирования правления и его организационной структуры. Часто у вас есть директора, которые ранее были в советах директоров, где они были выбраны, чтобы представлять определенную группу, или были штампом для менеджера.Поэтому для директора естественно думать, что именно так работают все советы директоров. Но для советов директоров рекомендуется активно исследовать и обсуждать представленные выше модели и выбирать наиболее подходящую для своей ситуации. Обычно это модель, в которой все директора являются активными и единодушно высказывают мнение о том, что лучше всего для организации. То, что лучше всего для организации, обычно также хорошо для различных членов / инвесторов и заинтересованных сторон в сообществе.

Связанные файлы AgDM:

Майк Боланд, директор Центра пищевой промышленности Миннесотского университета. 612-625-3013, [email protected]
Дон Хофстранд, бывший специалист по расширенному сельскому хозяйству, [email protected]

Что такое корпоративное управление? — Определение из WhatIs.com

Корпоративное управление — это совокупность правил, процессов или законов, в соответствии с которыми предприятия работают, регулируются или контролируются. Термин охватывает внутренние и внешние факторы, которые влияют на интересы заинтересованных сторон компании, включая акционеров, клиентов, поставщиков, государственных регулирующих органов. а также управление.Совет директоров отвечает за создание основы корпоративного управления, которая наилучшим образом согласовывает деловое поведение с целями.

Конкретные процессы, которые могут быть описаны в корпоративном управлении, включают планы действий, оценку результатов деятельности, практику раскрытия информации, решения о вознаграждении руководителей, политику дивидендов, процедуры согласования конфликтов интересов и явные или подразумеваемые контракты между компанией и заинтересованными сторонами.

Примером хорошего корпоративного управления является четко определенная и соблюдаемая структура, которая работает на благо всех заинтересованных сторон, обеспечивая соблюдение предприятием принятых этических стандартов и передовых практик. а также формальные законы.С другой стороны, плохое корпоративное управление рассматривается как плохо структурированное, неоднозначное и несоответствующее требованиям, что может нанести ущерб имиджу или финансовому здоровью компании.

Принципы корпоративного управления

Хотя структура корпоративного управления может различаться, большинство организаций включает следующие ключевые элементы:

• Ко всем акционерам следует относиться одинаково и справедливо. Частично это означает, что акционеры осведомлены о своих правах и способах их реализации.
• Правовые, договорные и социальные обязательства перед заинтересованными сторонами, не являющимися акционерами, должны быть выполнены. Это включает в себя постоянное сообщение актуальной информации сотрудникам, инвесторам, поставщикам. а также члены сообщества.
• Совет директоров должен сохранять приверженность обеспечению подотчетности, справедливости, разнообразия а также прозрачность корпоративного управления. Члены совета директоров также должны обладать соответствующими навыками, необходимыми для анализа практики управления.
• Организации должны определить кодекс поведения для членов совета директоров и руководителей, назначая новых лиц только в том случае, если они соответствуют этому стандарту.
• Все политики и процедуры корпоративного управления должны быть прозрачными или раскрытыми для соответствующих заинтересованных сторон.

Управление конфликтами в корпоративном управлении

Одной из целей корпоративного управления является внедрение системы сдержек и противовесов, которая сводит к минимуму конфликты интересов. Конфликты обычно возникают, когда две вовлеченные стороны имеют противоположные мнения о том, как следует вести бизнес. Поскольку совет директоров обычно состоит из членов, вовлеченных внутри и извне, корпоративное управление является непредвзятым подходом к конфликту.

Конфликты могут возникать, когда руководители не соглашаются с акционерами. Например, акционеры обычно хотят преследовать исключительно интересы, которые приносят прибыль, в то время как главный исполнительный директор может захотеть инвестировать в более эффективные усилия по вовлечению сотрудников. Другой тип конфликта может возникнуть, если несколько акционеров не согласны друг с другом. Задача корпоративного управления — определить, как решаются эти вопросы.

Регламент корпоративного управления

Корпоративное управление привлекло повышенное внимание из-за громких скандалов, связанных со злоупотреблением корпоративной властью или предполагаемой преступной деятельностью со стороны должностных лиц корпорации.Поэтому были приняты законы и нормативные акты, регулирующие компоненты корпоративного управления.

• Закон Сарбейнса-Оксли: Этот закон был принят после того, как было обнаружено, что известные компании и их руководители совершали мошенничество. Как результат, акцент был возложен на корпоративное управление как способ восстановить доверие к публичным компаниям.