Кто разрабатывает программу производственного контроля на предприятии: Программа производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнения санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий организации

Другие вакансии: Просмотреть все вакансии или 30 лучших профилей карьеры

Глава 7: Стратегии выхода на рынок

Цели главы
Структура группы
Стратегии входа
Особенности товара trade
Резюме главы
Ключевые термины
Контрольные вопросы
Контрольные вопросы Ответы
Ссылки
Библиография

Когда организация приняла решение выйти на зарубежный рынок, перед ней открываются различные варианты.Эти варианты различаются в зависимости от стоимости, риска и степени контроля над ними. Самая простая форма стратегии входа — это экспорт с использованием прямого или косвенного метода, такого как агент, в первом случае, или встречная торговля, в случае второго. Более сложные формы включают действительно глобальные операции, которые могут включать совместные предприятия или зоны экспортной переработки. Определившись с формой экспортной стратегии, необходимо принимать решения по конкретным каналам. Многие сельскохозяйственные продукты сырьевого или товарного характера используют агентов, дистрибьюторов или привлекают государство, в то время как переработанные материалы, не исключая их, в большей степени зависят от более сложных форм доступа.Они будут расширены позже.

Цели раздела:

Глава начинается с рассмотрения концепции стратегий выхода на рынок в рамках управления выбранным комплексом маркетинга. Затем описываются различные формы стратегии выхода на рынок, как прямой, так и косвенный экспорт и иностранное производство, а также преимущества и недостатки, связанные с каждым методом. В главе дается конкретная информация о «встречной торговле», которая широко распространена в глобальном маркетинге, а затем в заключение рассматриваются особенности торговли сырьевыми товарами с ее «тесной связью» между производством и маркетингом.

Основные проблемы

Организация, желающая «выйти на международный уровень», сталкивается с тремя основными проблемами:

i) Маркетинг — в каких странах, в каких сегментах, как управлять и реализовывать маркетинговые усилия, как войти — с посредниками или напрямую, с какой информацией?

ii) Источники — получать продукты, производить или покупать?

iii) Инвестиции и контроль — совместное предприятие, глобальный партнер, приобретение?

Решения в области маркетинга сосредоточены на цепочке создания стоимости (см. Рисунок 7.1). Стратегия или альтернативы входа должны гарантировать выполнение и интеграцию необходимых действий в цепочке создания стоимости.

Рисунок 7.1 Цепочка создания стоимости — функция маркетинга

При принятии решений о международном маркетинге в отношении комплекса маркетинга требуется больше внимания к деталям, чем при внутреннем маркетинге. В таблице 7.1 перечислены требуемые детали ¹ .

Таблица 7.1 Примеры элементов, включенных в структуру экспортного маркетинга

Подробная информация об элементе поиска уже рассмотрена в главе, посвященной анализу и стратегии конкуренции. Что касается инвестиций и контроля, вопрос действительно в том, насколько компания хочет контролировать свою судьбу. Степень вовлеченного риска, отношение и способность достигать целей на целевых рынках являются важными аспектами при принятии решения о лицензировании, создании совместного предприятия или участии в прямых инвестициях.

Каннингем ¹ (1986) определил пять стратегий, используемых фирмами для выхода на новые зарубежные рынки:

i) Стратегия технических инноваций — очевидные и очевидные превосходные продукты
ii) Стратегия адаптации продукта — модификации существующих продуктов
iii) Стратегия доступности и безопасности — преодоление транспортных рисков путем противодействия предполагаемым рискам
iv) Стратегия низких цен — цена проникновения и,
v) Стратегия тотальной адаптации и соответствия — иностранный производитель дает точную копию.

При сбыте продукции из менее развитых стран в развитые страны пункт iii) создает серьезные проблемы. Покупатели в заинтересованной зарубежной стране обычно очень осторожны, поскольку они воспринимают проблемы с транспортом, валютой, качеством и количеством. Это верно, скажем, в отношении экспорта хлопка и других товаров.

Поскольку производство и маркетинг большинства сельскохозяйственных товаров взаимосвязаны, инфраструктура, информация и другие ресурсы, необходимые для выхода на рынок, могут быть огромными.Иногда это выходит за рамки частных организаций, поэтому может вмешаться правительство. Он может участвовать не только в поддержке определенного товара, но и в интересах «общественного блага». В то время как строительство новой дороги может способствовать быстрой и быстрой транспортировке овощей, например, и, таким образом, способствовать их маркетингу, дорогу можно использовать для других целей, например, для обеспечения коммунальных услуг. Более того, стратегии входа часто отмечены «комковатыми инвестициями». Могут потребоваться огромные инвестиции, при которых инвестор заплатит высокую цену за риск, задолго до того, как произойдет полное использование инвестиций.Хорошие примеры этого включают строительство портовых сооружений или предприятий пищевой или морозильной промышленности. Более того, оборудование может быть невозможно использовать для других процессов, поэтому оборудование для конкретного актива, привязанное к конкретному использованию, может сделать владельца очень уязвимым для переговорных позиций поставщиков сырья и покупателей продукции, которые занимаются альтернативным производством или торговлей. параметры. Зимфриз, Зимбабве испытывает такие проблемы. Она построила большую морозильную установку для овощей, но оказалась без контракта.В настоящий момент он был вынужден принимать дополнительные объемные материалы для продукции только для того, чтобы поддерживать работу завода.

При построении стратегии входа на рынок время является решающим фактором. Построение интеллектуальной системы и создание имиджа посредством продвижения требует времени, усилий и денег. Бренды не появляются в одночасье. Нужны большие вложения в рекламные кампании. Транзакционные издержки также являются критическим фактором при разработке стратегии выхода на рынок и могут стать серьезным препятствием для международной торговли.Затраты включают затраты на поиск и ведение переговоров. Физическая удаленность, языковые барьеры, логистические расходы и риски ограничивают прямой мониторинг торговых партнеров. Обеспечение исполнения контрактов может быть дорогостоящим, а слабая правовая интеграция между странами усложняет ситуацию. Кроме того, эти факторы важны при рассмотрении стратегии входа на рынок. Фактически эти факторы могут быть настолько дорогостоящими и опасными, что правительства, а не частные лица, часто вмешиваются в товарные системы. Это можно увидеть на примере Израильского совета по маркетингу цитрусовых.С монопольным советом по экспортному маркетингу вся система может вести себя как единая фирма, регулируя состав и качество продуктов, поступающих на разные рынки, и ведя переговоры с перевозчиками и покупателями. Хотя эти советы могут получить эффект масштаба и принять на себя многие из перечисленных выше рисков, они могут оградить производителей от информации о них и от них. покупатели. Они также могут стать «вотчинами» корпоративных интересов и стать политическими по своей природе. В результате они сокращают производственные стимулы и перестают быть ориентированными на спрос или рынок, что наносит ущерб производителям.

Обычные способы расширения рынков — расширение продуктовой линейки, географическое развитие или и то, и другое. Важно отметить, что чем больше расширяется продуктовая линейка и / или географическая область, тем выше будет сложность управления. Новые рыночные возможности могут быть открыты за счет расширения, но риски могут перевесить преимущества, на самом деле, может быть лучше сосредоточиться на нескольких географических областях и делать все хорошо. Это типично для садоводческой отрасли Кении и Зимбабве.Традиционно они концентрировались на европейских рынках, где рынки хорошо известны. Способы концентрации включают концентрацию на географических областях, сокращение операционного разнообразия (больше стандартных продуктов) или повышение соответствия организационной формы. В последнем случае делается попытка «глобализировать» предложение и соответствующую ему организацию. Это верно в отношении таких организаций, как Coca Cola и MacDonald’s. Глобальные стратегии включают в себя стратегии, ориентированные на страну (высокая степень децентрализации и ограниченная международная координация), подходы к местным рынкам (комплекс маркетинга, разработанный с учетом конкретного местного (иностранного) рынка) или подход к ведущим рынкам (развитие рынка, который будет лучшим предсказателем для других рынков).Глобальные подходы обеспечивают экономию за счет масштаба и разделение затрат и рисков между рынками.

Существуют различные способы выхода организаций на зарубежные рынки. Три основных пути — это прямой или косвенный экспорт или производство в зарубежной стране (см. Рисунок 7.2).

Экспорт

Экспорт — это наиболее традиционная и устоявшаяся форма работы на зарубежных рынках. Экспорт можно определить как сбыт товаров, произведенных в одной стране, в другую.В то время как в зарубежной стране не требуется прямого производства, требуются значительные инвестиции в маркетинг. Тенденция может заключаться в том, чтобы получать не так много подробной маркетинговой информации по сравнению с производством в стране сбыта; Однако это не отменяет необходимости в детальной маркетинговой стратегии.

Рисунок 7.2 Способы выхода на иностранный рынок

Преимущества экспорта:

· производство находится на дому, поэтому оно менее рискованно, чем за рубежом.
· дает возможность «изучить» зарубежные рынки, прежде чем инвестировать в кирпичи и строительный раствор
· снижает потенциальные риски работы за рубежом.

Недостаток в основном заключается в том, что можно быть «во власти» зарубежных агентов, и поэтому недостаток контроля следует сравнивать с преимуществами. Например, при экспорте африканской садоводческой продукции агенты и голландские цветочные аукционы могут диктовать производителям.

Следует проводить различие между пассивным и агрессивным экспортом. Пассивный экспортер ждет заказов или случайно их встречает; агрессивный экспортер разрабатывает маркетинговые стратегии, которые дают широкую и ясную картину того, что фирма намеревается делать на внешнем рынке.Паворд и Богарт ² (1975) обнаружили существенные различия в отношении серьезности экспортных проблем в мотивации давления между ищущими и не ищущими экспортных возможностей. Они различали фирмы, маркетинговые усилия которых характеризовались отсутствием активности, незначительной активностью и агрессивной активностью.

У агрессивных фирм есть четко определенные планы и стратегия, включая элементы продукта, цены, продвижения, распределения и исследования. Пассивность против агрессивности зависит от мотивации к экспорту.В таких странах, как Танзания и Замбия, которые приступили к реализации программ структурной перестройки, организации поощряются к экспорту, мотивируемым потенциалом валютных поступлений, насыщенностью внутренних рынков, целями роста и расширения, а также необходимостью погашения долгов, возникших в результате заимствований для финансирования. программы. Тип экспортной реакции зависит от того, как давление воспринимается лицом, принимающим решения. Пирси (1982) ³ подчеркивает тот факт, что степень вовлеченности в зарубежные операции зависит от «эндогенных или экзогенных» мотивирующих факторов, то есть от того, были ли мотивации результатом активного или агрессивного поведения, основанного на внутренней ситуации фирмы ( эндогенный) или в результате реактивных изменений окружающей среды (экзогенный).

Если фирма достигает первоначального успеха в быстром экспорте, все к лучшему, но риски неудачи на ранних стадиях высоки. «Эффект обучения» при экспорте обычно очень быстрый. Ключ в том, чтобы научиться минимизировать риски, связанные с начальными этапами выхода на рынок и принятия обязательств — этот процесс постепенного вовлечения называется «постепенным обязательством» (см. Рисунок 7.3).

Рисунок 7.3 Агрессивные и пассивные пути экспорта

Методы экспорта включают прямой или косвенный экспорт.При прямом экспорте организация может использовать агента, дистрибьютора или зарубежную дочернюю компанию или действовать через государственное агентство. Фактически Совет по маркетингу зерна в Зимбабве, коммерциализированный, но все еще находящийся под контролем правительства, является государственным учреждением. Правительство через Совет является единственными разрешенными экспортерами кукурузы. Такие органы, как Управление по развитию садоводческих культур (HCDA) в Кении, могут быть просто рекламным органом, занимающимся рекламой, информационными потоками и т. Д., Или могут активно заниматься экспортом, в частности, давать одобрение (как это делает HCDA) на все экспортные документы. .При прямом экспорте основная проблема — это рыночная информация. Задача экспортера — выбрать рынок, найти представителя или агента, организовать физическое распространение и документацию, продвигать и оценивать продукт. Контроль или его отсутствие — серьезная проблема, которая часто приводит к тому, что решения о ценообразовании, сертификации и продвижении по службе находятся в руках других. Безусловно, европейские фитосанитарные требования к садоводческой продукции, выращенной в Африке, становятся все более жесткими.Точно так же экспортеры принимают цены, поскольку продукция поступает также из стран Карибского бассейна и Востока. В период с июня по сентябрь в Европе «сезон», поскольку она может выращивать свою продукцию, поэтому цены низкие. Таким образом, производители лучше снабжают местные предприятия пищевой промышленности. Зимой в Европе цены намного лучше, но конкуренция между товарами сохраняется.

Согласно Collett ⁴ (1991)) экспорт требует партнерства между экспортером, импортером, правительством и транспортом.Без этих четырех действий по координации повышается риск неудачи. Контракты между покупателем и продавцом являются обязательными. Экспедиторы и агенты могут играть жизненно важную роль в логистических процедурах, таких как бронирование воздушного пространства и оформление документации. Типичный скоординированный маркетинговый канал для экспорта кенийской плодоовощной продукции показан на рисунке 7.4.

В этом случае экспортеры также могут быть производителями, и в низкий сезон как эти, так и другие экспортеры могут отправлять продукцию предприятиям пищевой промышленности, которые также экспортируются.

Рисунок 7.4 Канал экспортного сбыта кенийской плодоовощной продукции.

Экспорт может быть очень прибыльным, особенно если это продукция с высокой добавленной стоимостью. Например, в 1992/93 году Зимбабве экспортировало 5 338,38 тонн цветов, 4 678,18 тонн плодоовощной продукции и 12 000 тонн цитрусовых на общую сумму около 22 016,56 миллионов долларов США. В некоторых случаях сочетание прямого и косвенного экспорта может быть достигнуто со смешанными результатами.Например, Совет по маркетингу зерна Зимбабве может экспортировать зерно напрямую в Замбию или продавать его агентству по оказанию помощи, такому как Организация Объединенных Наций, для кормления мозамбикских беженцев в Малави. Порядок оплаты для двух транзакций может отличаться.

Продукция Nali из Малави представляет собой интересный пример режима экспорта «от пассивного к активному».

Интересно отметить, что Кори ⁵ 1986 предупредил, что прямые способы входа на рынок могут быть все менее доступными в будущем. Растущие торговые блоки, такие как ЕС или ЕАСТ, означает, что создание дочерних компаний может быть одним из единственных путей продвижения вперед.Косвенные методы экспорта включают использование торговых компаний (очень часто используемых для таких товаров, как хлопок, соя, какао), компаний по управлению экспортом, контрабанды и встречной торговли.

Косвенные методы предлагают ряд преимуществ, в том числе:

· Контракты — на действующем рынке или во всем мире
· Размер комиссионных дает высокую мотивацию (не обязательно лояльность)
· Производителю / экспортеру не требуется особых знаний
· Принятие кредита берет на себя бремя ответственности производителя.

Копирование

Совмещение — интересная разработка. Этот метод означает, что организации, не обладающие достаточными навыками экспорта, могут пользоваться услугами одного из них. Другая форма — объединение заказов рядом компаний с целью использования оптовых закупок. Обычно они географически соседствуют или могут обслуживаться, например, по воздушному маршруту. Например, производители удобрений в Зимбабве могли бы сочетаться с южноафриканцами, которые импортируют калий из-за пределов своих стран.

Встречная торговля

Самым крупным косвенным методом экспорта является встречная торговля. Интенсивность конкуренции означает все больше и больше инвестиций в маркетинг. В этой ситуации организация может расширить операции, работая на рынках, где конкуренция менее интенсивна, но обмен валюты невозможен. Кроме того, страны могут пожелать торговать, несмотря на степень конкуренции, но валюта снова является проблемой. Встречная торговля может также использоваться для стимулирования отечественной промышленности или там, где не хватает сырья.Это также может стать основой для взаимной торговли.

Оценки различаются, но на встречную торговлю приходится около 20-30% мировой торговли с участием около 90 стран и стоимостью от 100 до 150 миллиардов долларов США. ООН определяет встречную торговлю как «коммерческие сделки, в которых в одном из ряда связанных контрактов предусмотрены условия для оплаты путем поставки товаров и / или услуг в дополнение к финансовым расчетам или вместо них».

Встречная торговля — это современная форма бартера, за исключением того, что контракты не являются законными и не подпадают под действие ГАТТ.Его можно использовать для обхода квот на импорт.

Встречная торговля может принимать разные формы. Как правило, речь идет о двух отдельных контрактах: один на поставку и оплату поставленных товаров, а другой на закупку и оплату импортируемых товаров. Выполнение одного контракта не зависит от другого, хотя продавец фактически принимает товары и услуги из страны-импортера в частичную или полную оплату своего экспорта. Существует широкое соглашение о том, что встречная торговля может принимать различные формы обмена, такие как бартер, встречная закупка, переключение сделок и компенсация (обратный выкуп).Например, в 1986 году Албания начала предлагать такие товары, как родниковая вода, томатный сок и хромовая руда, в обмен на контракт на строительство комплекса удобрений и метанола стоимостью 60 миллионов долларов. Информацию о возможном обмене можно получить в посольствах, торговых представительствах или в торговых бюро ЕС.

Бартер — это прямой обмен одного товара на другой, хотя оценка соответствующих товаров затруднена, поэтому валюта используется для поддержания стоимости товара.

Бартерная торговля может принимать различные форматы.Простой бартер — наименее сложная и самая старая форма двусторонней немонетаризованной торговли. Часто его называют «прямым», «классическим» или «чистым» бартером. Бартер — это прямой обмен товарами и услугами между двумя сторонами. Скрытые цены приблизительны для товаров, движущихся в любом направлении. Обычно посредники не задействованы. Обычно контракты заключаются не более чем на один год, однако, если они рассчитаны на более длительный срок службы, включаются резервы для компенсации колебаний обменного курса при изменении мировых цен.

Бартерные сделки с закрытым концом представляют собой модификации прямого бартера, в которых покупатель найден на товары, взятые по бартеру, до подписания контракта двумя торговыми сторонами. Никаких денег не требуется, и риски, связанные с качеством продукции, значительно снижаются.

Клиринговый счет Бартер, также называемый клиринговыми соглашениями, клиринговыми соглашениями, двусторонними клиринговыми счетами или просто двусторонним клирингом, — это принцип, по которому сделки балансируются без необходимости приобретения твердой валюты ни одной из сторон.В этой форме бартера каждая сторона соглашается в одном контракте на покупку товаров и услуг определенной и обычно равной стоимости. Продолжительность этих транзакций обычно составляет один год, хотя иногда они могут длиться более длительный период. Стоимость контракта выражается в неконвертируемых единицах клирингового счета (также называемых клиринговыми долларами), которые фактически представляют собой кредитную линию в центральном банке страны без денежных средств.

Единицы клирингового счета повсеместно используются для учета торговли между странами и сторонами, коммерческие отношения которых основаны на двусторонних соглашениях.В контракте указываются товары, подлежащие обмену, обменные курсы и продолжительность завершения транзакции. Ограниченные излишки экспорта или импорта могут накапливаться любой стороной в течение коротких периодов времени. Как правило, по истечении одного года дисбалансы устраняются одним из следующих подходов: кредит на следующий год, прием нежелательных товаров, оплата ранее оговоренного штрафа или оплата разницы в твердой валюте.

Специалисты по трейдингу также начали практику покупки клиринговых долларов со скидкой с целью использования их для покупки товарной продукции.В свою очередь, трейдер может лишиться части скидки, чтобы продать эти товары за твердую валюту на международном рынке. По сравнению с простым бартером клиринговые счета предлагают большую гибкость в отношении продолжительности использования кредитных линий и типов обмениваемых продуктов.

Встречная покупка, или обратный выкуп, — это когда покупатель соглашается купить товар при условии, что продавец выкупит часть собственных товаров покупателя взамен (компенсирующие товары). В качестве альтернативы, если обмен организуется на уровне национального правительства, продавец соглашается приобрести компенсационные товары у несвязанной организации до заранее определенной стоимости (зачетная сделка).Разница между ними заключается в том, что договорные обязательства, связанные со встречной покупкой, могут длиться более длительный период времени, и контракт требует, чтобы каждая сторона сделки оплатила большую часть или весь свой счет валютой или торговыми кредитами до согласованной валютной стоимости.

Если продавец не нуждается в купленном товаре, он может продать его, обычно по сниженной цене, третьей стороне. Это называется сделкой переключения. В прошлом ряд тракторов привозили в Зимбабве из стран Восточной Европы по сделкам смены.

Компенсация (обратный выкуп) — это когда поставщик соглашается принять продукцию предприятия в течение определенного периода времени или в определенном объеме в качестве оплаты. Например, иностранная компания может согласиться построить завод в Замбии, и произведенная продукция в течение согласованного периода времени или согласованный объем продукции экспортируется строителю до истечения этого периода. Затем завод становится собственностью Замбии.

Хури ⁶ (1984) классифицирует встречную торговлю следующим образом (см. Рисунок 7.5):

Одной из проблем является товарность товаров, полученных по встречной торговле. Эта проблема может быть уменьшена за счет использования специализированных торговых компаний, которые за плату в размере от 1 до 5% от стоимости сделки будут предоставлять услуги, связанные с торговлей, такие как транспортировка, маркетинг, финансирование, предоставление кредита и т. Д. растет в размерах.

Countertrade имеет недостатки:

· Не подпадают под действие ГАТТ, поэтому возможен «сброс»

· Качество не соответствует международным стандартам, поэтому дорого обходится покупателю и продавцу

· Разнообразие — это буксир, поэтому маркетинг wkat ограничен

· Сложно установить цены и качество услуг

· Несоответствие поставки и спецификации,

· Трудно вернуться к торговле валютой — поэтому качество может еще больше снизиться и, следовательно, труднее продать товар.

Рисунок 7.5 Классификация встречной торговли

Шипли и Нил ⁷ (1988) поэтому предлагают следующее:

· Убедитесь, что преимущества перевешивают недостатки

· Старайтесь минимизировать соотношение компенсации товаров к наличным деньгам — по возможности проверьте товары на предмет технических характеристик

· Включите все транзакции и другие расходы, связанные со встречной торговлей, по номинальной стоимости, указанной для продаваемых товаров.

· Избегайте возможности ошибки при эксплуатации, прежде всего получая полное понимание системы закупок, правил и политики клиента,

· Гарантировать, что любые компенсационные товары, полученные в качестве оплаты, не подлежат импортному контролю.

Несмотря на эти проблемы, встречная торговля, вероятно, «станет одним из основных косвенных методов входа, особенно в развивающихся странах.

Иностранное производство

Помимо экспорта, другие стратегии выхода на рынок включают лицензирование, создание совместных предприятий, контрактное производство, владение и участие в зонах экспортной обработки или зонах свободной торговли.

Лицензирование: Лицензирование определяется как «метод зарубежной деятельности, при котором фирма в одной стране соглашается разрешить компании в другой стране использовать производство, обработку, товарный знак, ноу-хау или некоторые другие навыки, предоставленные лицензиаром. «.

Это очень похоже на «франчайзинговую» операцию. Coca Cola — отличный пример лицензирования. В Зимбабве компания United Bottlers имеет лицензию на производство кока-колы.

Лицензирование требует небольших затрат и участия. Единственная стоимость — подписание соглашения и контроль за его выполнением.

Лицензирование дает следующие преимущества:

· Хороший способ начать зарубежную деятельность и открыть дверь для производственных отношений с низким уровнем риска
· Связь интересов материнской компании и принимающего партнера означает, что оба получают максимальную отдачу от маркетинговых усилий
· Капитал, не связанный с зарубежной деятельностью, и
· Возможности для покупка у партнера или положение о получении роялти на складе.

К недостаткам можно отнести:

· Ограниченная форма участия — в зависимости от срока действия соглашения, конкретного продукта, процесса или торговой марки
· Потенциальная прибыль от маркетинга и производства может быть потеряна
· Партнер развивает ноу-хау, поэтому лицензии не хватает
· Лицензиаты становятся конкурентами — преодолеваются наличие сделок по передаче кросс-технологий и
· Требует тщательного поиска фактов, планирования, расследования и интерпретации.

Тем, кто решит получить лицензию, следует оставить открытыми возможности для расширения участия на рынке.Это можно сделать через совместные предприятия с лицензиатом.

Совместные предприятия

Совместные предприятия можно определить как «предприятие, в котором два или более инвесторов совместно владеют и контролируют права собственности и операции».

Совместные предприятия представляют собой более обширную форму участия, чем экспорт или лицензирование. В Зимбабве Olivine Industries имеет соглашение о создании совместного предприятия с HJ Heinz в области пищевой промышленности.

Совместные предприятия дают следующие преимущества:

· Разделение рисков и способность сочетать глубокие местные знания с иностранным партнером с ноу-хау в технологии или процессе

· Совместная финансовая мощь

· Может быть только средством въезда и

· Может быть источником поставок для третьей страны.

У них тоже есть недостатки:

· Партнеры не имеют полного контроля над руководством.
· Может быть невозможно вернуть капитал, если потребуется.
· Несогласие с обслуживаемыми рынками третьих сторон и
· Партнеры могут иметь разные взгляды на ожидаемые выгоды.

Если партнеры заранее тщательно наметят, чего они ожидают достичь и как, то многие проблемы можно будет преодолеть.

Собственность: Самая обширная форма участия — это 100% владение, что предполагает максимальную заинтересованность в капитале и управленческих усилиях.Способность общаться и контролировать на 100% может перевесить любые недостатки совместных предприятий и лицензирования. Однако, как упоминалось ранее, репатриацию доходов и капитала необходимо тщательно контролировать. Чем более нестабильна среда, тем менее вероятен вариант владения.

Эти формы участия: экспорт, лицензирование, совместные предприятия или владение являются непрерывными, а не дискретными, и могут принимать разные форматы. Андерсон и Кофлан ⁸ (1987) резюмируют режим входа как выбор между методами, принадлежащими или контролируемыми компанией — «интегрированные» каналы — или «независимые» каналы.Интегрированные каналы предлагают преимущества планирования и контроля ресурсов, потока информации и более быстрого проникновения на рынок и являются видимым признаком приверженности. Недостатки заключаются в том, что они несут много затрат (особенно на маркетинг), риски высоки, некоторые из них могут быть более эффективными, чем другие (из-за культуры), а в некоторых случаях их авторитет среди местных жителей может быть ниже, чем у контролируемых независимых компаний. Независимые каналы предлагают более низкие производственные затраты, риски, меньший капитал, хорошее знание местных условий и надежность.К недостаткам можно отнести меньший поток рыночной информации, большие трудности координации и контроля, а также трудности с мотивацией. Кроме того, они могут не захотеть тратить деньги на развитие рынка, и выбор хороших посредников может быть трудным, поскольку хорошие посредники обычно все равно берутся.

Оказавшись на рынке, компании должны принять решение о стратегии расширения. Можно сконцентрироваться на нескольких сегментах в нескольких странах — обычно это орехи кешью из Танзании и экспорт плодоовощной продукции из Зимбабве и Кении — или сосредоточиться на одной стране и диверсифицироваться по сегментам.Другие виды деятельности включают концентрацию странового сегмента и сегмента рынка, что типично для детского питания Coca Cola или Gerber, и, наконец, диверсификацию страны и сегмента. Другой способ взглянуть на это — выделить три основные бизнес-стратегии: первый этап — международный, второй этап — многонациональный (стратегии соответствуют этноцентрической и полицентрической ориентации соответственно) и третий этап — глобальная стратегия (соответствует геоцентрической ориентации). Основная философия первого этапа — это расширение программ и продуктов, за вторым этапом — децентрализация, насколько это возможно, до местных операторов, а за этапом три — интеграция, которая стремится синтезировать вклады от мировой и региональной штаб-квартиры и страновой организации.Хотя большинство развивающихся стран вряд ли находятся на первой стадии, в них есть организации, которые находятся на третьей стадии. Это часто приводило к «бунту» против деятельности транснациональных корпораций, зачастую безосновательному.

Зоны экспортной переработки (ЗЭП)

Хотя, строго говоря, это не стратегия входа, ЗЭЗ служат «входом» на рынок. Они в первую очередь являются инвестиционным стимулом для потенциальных инвесторов, но также могут обеспечить занятость для принимающей страны и передачу навыков, а также обеспечить основу для потока товаров в страну и из нее.Один из лучших примеров — Маврикийская EPZ ¹² , основанная в 1970-х годах.

Организации сталкиваются с рядом альтернативных стратегий при принятии решения о выходе на зарубежные рынки. Каждую из них необходимо тщательно взвесить, чтобы сделать наиболее подходящий выбор. Каждый подход требует пристального внимания к маркетингу, рискам, вопросам контроля и управления. Систематической оценки различных методов входа можно добиться с помощью матрицы (см. Таблицу 7.2).

Таблица 7.2 Матрица для сравнения альтернативных методов входа на рынок

Подробная информация об управлении каналом будет представлена ​​в следующей главе.

Как неоднократно указывалось в этом тексте, международный маркетинг сельскохозяйственной продукции является «тесно связанным» делом между производством, маркетингом и конечным пользователем. В стратегиях выхода на рынок можно выделить определенные характеристики, которые отличаются от маркетинга, скажем, автомобилей или телевизоров. Они конкретно относятся к институциональным механизмам, связывающим производителей и переработчиков / экспортеров, а также между экспортерами и иностранными покупателями / агентами.

Институциональные связи между производителями и переработчиками / экспортерами

Одним из важнейших факторов является согласование контрактов.Несмотря на то, что многие детали различаются, большинство контрактов содержат предоставление кредитов / производственных ресурсов, спецификации относительно количества, качества и сроков поставок производителя, а также формулу или механизм ценообразования. Такие договоренности улучшили поток денег, информации и технологий и, что очень важно, распределили риск между производителями и экспортерами.

Большинство договоренностей включают некоторую форму вертикальной интеграции между производителями и последующими видами деятельности. Часто переработчики заключают договор с перерабатывающими предприятиями или поставляют сырье.Эта институциональная схема теперь, кстати, распространилась и на внутренний рынок, где фирмы хотят ориентироваться на более качественные и более дорогие сегменты.

Торговые ассоциации производителей, советы или кооперативы сыграли значительную роль в стратегиях выхода на рынок многих стран-экспортеров. Они выступают в качестве связующего звена между поставщиками и покупателями, получают жизненно важную рыночную информацию, поддерживают связь с правительствами по вопросам квот и т.д. и предоставляют информацию или даже участвуют в разработке стандартов качества.Некоторые из них очень активны, о чем свидетельствуют Управление по развитию садоводческих культур (HCDA) Кении и Совет по маркетингу цитрусовых (CMD) Израиля, последний является государственным агентством, которое специально участвовало в квотах на поставки. Пример институциональных механизмов ¹³ приведен в таблице 7.3.

Таблица 7.3 Институциональные механизмы, связывающие производителей с переработчиками / экспортерами

XX = Доминантная связь

Институциональные связи между экспортерами и иностранными покупателями / агентами

Связи между экспортерами и иностранными покупателями часто определяются торговлей на открытом рынке, продажами на спотовом рынке или продажами на условиях консигнации.Также очень важны физические расстояния.

Большинство контрактов носит сезонный, годовой или иной характер. Некоторые продукты обрабатываются транснациональными корпорациями, другие — путем формальной интеграции переработчиков, создавая фирмы по импорту / сбыту. В случае кенийских свежих овощей очень важны семейные узы между экспортерами и импортерами. Эти связи были очень важны для поддержания избытка на рынке, проникновения на расширяющиеся рынки и для получения информации об изменениях рынка и продукта, что значительно снизило риски ведения бизнеса.В некоторых случаях правительство участвует в переговорах с зарубежными странами посредством торговых соглашений или других механизмов. Импорт намибийской скумбрии Зимбабве стал результатом такой согласованной правительством сделки. В таблице 7.4 ¹³ приведены примеры связей между экспортерами и иностранными покупателями / агентами.

Таблица 7.4 Связи между экспортерами и иностранными покупателями / агентами.

XX = Доминантная связь

Еще раз, нельзя переоценить важность бесперебойного взаимодействия между производителями, маркетологами и конечными пользователями.Однако следует также отметить, что до тех пор, пока не будут установлены прочные отношения или контракты и не будет сохранено качество продукции, плавный поток может быть прерван, если на рынок выйдет более конкурентоспособный поставщик. Это также может происходить на основании постановления правительства или путем установления нетарифных барьеров в торговле. Повышая строгие стандарты гигиены, можно разорвать маркетинговую цепочку, какой бы прочной она ни была, скажем, со стороны правительства. Однако этого не должно происходить, если связь предполагает тщательный мониторинг и действия со стороны различных игроков в системе, которые осведомлены о любых возможных изменениях благодаря анализу рынка.

Выполнив всю подготовительную работу по планированию (сама по себе задача не из легких!), Потенциальный глобальный маркетолог должен выбрать стратегию выхода на рынок и комплекс маркетинга. Это два основных способа выхода на иностранный рынок: выход с внутреннего рынка, через прямой или косвенный экспорт или за счет производства за рубежом. В рамках этих двух возможностей маркетологи могут выбрать «агрессивный» или «пассивный» путь экспорта.

Вход из страны базирования (прямой) включает использование агентов, дистрибьюторов, государственных и зарубежных дочерних компаний и (косвенный) включает использование торговых компаний, компаний по управлению экспортом, совмещение или встречную торговлю.Въезд из-за рубежа включает лицензирование, создание совместных предприятий, контрактное производство, владение и экспортные зоны обработки. У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые маркетолог должен внимательно рассмотреть, прежде чем сделать выбор.

1.Рассмотрите общие проблемы, возникающие при построении стратегии выхода на рынок сельскохозяйственных товаров. Привести примеры.

2. Кратко опишите различные методы выхода на иностранный рынок.

3. Каковы преимущества и недостатки бартера, встречной торговли, лицензирования, создания совместных предприятий и зон экспортной обработки как стратегий выхода на рынок?

1. Общие проблемы:

i) Взаимосвязь производства и маркетинга означает, что частные инвестиции могут быть невозможны, поэтому может потребоваться вмешательство государства e.г. для создания инфраструктуры, например Израильские свежие фрукты.

ii) Лицензирование

Определение:

Метод зарубежной деятельности, при котором фирма в одной стране соглашается разрешить компании в другой стране использовать производство, переработку, торговую марку, ноу-хау или другие навыки лицензиара.

ii) Объемы строительства «комковатых инвестиций» задолго до того, как их можно будет использовать в настоящее время, например портовые сооружения

Преимущества:

· точка входа со снижением риска,
· выгода для обеих сторон,
· капитал, не связанный,
· возможность купить партнера или роялти по акциям.

iii) Время — обработка, транспортировка и хранение — поэтому необходим кредит, например, Аргентинская говядина.

iv) Транзакционные издержки — логистика, рыночная информация, соблюдение нормативных требований.

Недостатки:

· ограниченная форма или участие,
· потенциальная прибыль от маркетинга и производства может быть потеряна,
· партнер развивает ноу-хау, поэтому лицензия короткая,
· партнер становится конкурентом,
· требует тщательного планирования заранее.

v) Риск — коммерческий, некоммерческий

iv) Совместные предприятия —

Определение:

Предприятие, в котором два или более инвесторов владеют и контролируют имущественные права и операции.

vi) Построение отношений и развитие инфраструктуры «правильных форматов»

2. Разные методы

Они бывают «прямыми», «косвенными» или «иностранными».

Преимущества:

· разделение рисков и ноу-хау,
· может быть только средством входа,
· может быть источником поставок для третьей страны.

Direct — Агент, дистрибьютор, правительство, зарубежная дочерняя компания

Недостатки:

· партнеры не имеют полного контроля или управления,
· может быть невозможно вернуть капитал,
· разногласия между покупателями или рынками, обслуживаемыми третьими сторонами,
· партнеры имеют разные взгляды на экспортируемые выгоды.

Косвенный — Торговая компания, компания по управлению экспортом, контрейлерная торговля, встречная торговля

v) Зоны экспортной обработки —

Определение:

Зона внутри страны, освобожденная от налогов и пошлин, для обработки или переработки товаров для экспорта

Зарубежные — Лицензирование, совместное предприятие, контрактное производство, право собственности, зона экспортной переработки.

Студенты должны дать определение и расширить каждый из этих методов.

Преимущества:

· принимающая страна получает ноу-хау,
· капитал, технологии, возможности трудоустройства;
· валютная выручка;
· «репутация», «интернационализация».

3i) Бартер-

Определение:

Прямой обмен одного товара на другой. (может быть прямым, закрытым или клиринговым методом)

Недостатки:

· краткосрочные инвестиции,
· движение капитала,
· изменение занятости,
· операционные издержки и выгоды,
· не часть экономики, поэтому отчуждение,
· трудовое законодательство может быть другим,
· бюрократизм.

Преимущества:

· простой в администрировании,
· без валюты,
· оценка на основе товаров или оценка на основе валюты.

Недостатки:

· риск непоставки,
· низкое качество,
· технологическое устаревание,
· невыполненные объемы,
· риск роста цен на товары, что приведет к потере при увеличении стоимости,
· заниженная оценка,
· товарность продукции.

ii) Встречная торговля —

Определение:

Покупатель соглашается купить товар при условии, что продавец купит часть собственных товаров покупателя взамен (это может быть время, метод финансирования, баланс компенсации или уместность компенсирующего продукта на основе)

Преимущества:

· способ получения продаж продавцом и получения части заказа,
· способ проникновения на «закрытый» рынок.

Недостатки:

· не покрывается GATT,
· поэтому может происходить демпинг,
· различия в обычном использовании, различия в разнообразии,
· трудно установить цену и качество услуг,
· несоответствие поставки и спецификации,
· трудно вернуться к торговле валютой.

Упражнение 7.1 Стратегии входа на рынок

Возьмите крупную нетрадиционную культуру или сельскохозяйственный продукт, производимый в вашей стране и имеющий потенциал продаж за рубежом.Разработайте стратегию выхода продукта на рынок, четко указав, какой из них вы будете использовать, и обосновать свой выбор, указав, почему выбранный метод принесет пользу вашей стране и предполагаемой стране (странам)-импортеру.

1. Cunningham, M.T. «Стратегии международного промышленного маркетинга». В D.W. Тернбулл и Дж. П. Валла (ред.) Крум Хелм 1986, стр. 9.

2. Паворд и Богарт. «Цитируется в решении по экспортному маркетингу» С.А. Хара в С. Картере (ред.) «Экспортные процедуры», Сеть и Центр обучения сельскохозяйственному маркетингу в Восточной и Южной Африке, 1991 г.

3. Пирси, Н. «Интернационализация компании: активный и реактивный экспорт». Европейский журнал маркетинга, Vol. 15, No. 3, 1982, pp 26-40.

4. Collett, W.E. «Международная транспортировка и обработка плодоовощной продукции» в С. Картере (ред.) «Садоводческий маркетинг». Сеть и центр обучения аграрному маркетингу в Восточной и Южной Африке, 1991 г.

5. Кори, Г. «Многосторонние перспективы в динамике международного маркетинга». Европейский журнал маркетинга, Vol. 20, No. 7, 1986, pp. 34-42.

6. Хури, С.Дж. «Встречная торговля: формы, мотивы, подводные камни и условия переговоров». Журнал бизнес-исследований, Vol. 12, 1984, стр. 257-270.

7. Шипли, Д.Д. и Нил, C.W. «Успешная встречная торговля. Управленческое решение», Vol. 26, No. 1, pp 49-52.

8. Андерсон, Э. и Кофлан, A.T. «Выход на международный рынок и расширение через независимые или интегрированные каналы распространения». Маркетинговый журнал, Vol. 51. Январь 1987 г., стр. 71–82.

9. Киган, W.J. «Глобальный маркетинг-менеджмент», 4-е изд. Prentice Hall International Editions, 1989.

10. Хоромана А.П. «Опыт и проблемы экспорта специй». В С. Картере (ред.) Сеть экспортных процедур и Центр обучения сельскохозяйственному маркетингу в Восточной и Южной Африке, август 1991 г.

11. Basche, J.R. Jr. «Экспортные маркетинговые услуги и затраты». Нью-Йорк: The Conference Board, 1971, стр. 4.

12. Биних Р. и Шапиро М.О. Маврикий: «Пример зоны экспортной обработки. В успешном развитии Африки», Серия примеров политики развития EDI, № 1, 1989, стр. 97–127.

13. Джаффи С. «Экспорт ценных пищевых продуктов». «Документ для обсуждения Всемирного банка», стр. 198, 1993.

7 известных программистов, которые начали программировать в раннем возрасте

Программирование становится важным навыком.Помимо огромного спроса на программистов во всем мире, есть много недооцененных преимуществ обучения программированию. Кодирование учит силе настойчивости, структурированного и творческого мышления и играет жизненно важную роль в нашей повседневной жизни. Стив Джобс сказал это лучше всего, когда заявил: «Каждый в этой стране должен научиться программировать компьютер … потому что он учит вас думать». Если вы хотите писать код, то, вероятно, сейчас самое подходящее время для начала.

Существует бесчисленное множество ресурсов, которые помогут людям любого возраста немедленно приступить к работе.На самом деле, если ваши дети хотят окунуться в мир программирования или если вы хотите показать им возможности программирования, в настоящее время есть много способов сделать это из дома. Освоение такого важного навыка, как программирование, имеет множество преимуществ в раннем возрасте, правильно подготавливая ребенка к нашему все более и более зависимому от технологий миру. Некоторые из самых серьезных проблем сейчас и в ближайшем будущем будут решены с помощью нескольких строк кода.

Сегодня мы собираемся познакомиться с некоторыми из самых молодых талантливых программистов со всего мира и известными программистами, которые изменили наше общество.Если вы хотите заниматься программированием или заинтересовать своих детей, вот вам небольшая мотивация. Но сначала сделаем небольшой обзор.

Что такое компьютерное программирование?

Все технологии, которые вы используете прямо сейчас, от игр, в которые вы играете, до компьютера, который вы используете, обращаются к некоторой форме программирования для управления его функциями. Короче говоря, компьютерное программирование — это способ дать компьютеру инструкции о том, что им делать дальше.

Эти инструкции известны как код, и компьютерные программисты пишут код для решения проблем или выполнения задачи.Компьютерные языки различаются, служат для разных целей, но оптимизированы для конкретных проектов. Несколько строк кода могут проинструктировать программное обеспечение вашего компьютера, как управлять искусственным интеллектом и даже управлять космическим кораблем.

Зачем начинать программировать в молодом возрасте?

Цель не обязательно состоит в том, чтобы маленький инженер-программист парил по дому. Как и у взрослых, интересующихся программированием, обучение программированию дает множество практических, реальных преимуществ.Прежде всего, компьютерное программирование учит детей, как решать проблемы с течением времени, а это общая черта, которая применима ко всем аспектам жизни. Более того, дети, которые учатся программировать, развивают устойчивость, расширяют свои творческие навыки и настраиваются на отрасль, в которой нужны таланты. Такие технологии, как искусственный интеллект, Интернет вещей и робототехника, требуют участия программиста. Не говоря уже о том, что есть много творческих вещей, которые вы можете делать с кодированием в мире искусства и дизайна.

Некоторые из следующих известных программистов начали учиться в раннем возрасте, применяя свои навыки для улучшения жизни окружающих их людей, создавая некоторые из продуктов, которые вы используете сегодня.Остальные участники этого списка — просто нынешние вундеркинды программирования, которые хотят сделать то же самое. Возможно, следующий Билл Гейтс?

1. Билл Гейтс

Цитата: «Обучение написанию программ расширяет ваш разум и помогает мыслить лучше, создает образ мышления о вещах, который, на мой взгляд, полезен во всех областях. ”

Кодирование Факт: В 1968 году Гейтс и его друзья часами играли с компьютером и изучали его язык программирования: BASIC, или универсальный символьный код для начинающих.

Большинство из вас знает историю Билла Гейтса. Филантроп, миллиардер и соучредитель Microsoft оказали огромное влияние на вашу жизнь, помогая открыть новую эру в компьютерной сфере. Однако многие люди не знают, что Билл Гейтс начал программировать в раннем возрасте, будучи очарован тем, как работают компьютеры.

Гейтс большую часть своего детства пропускал уроки, чтобы заняться созданием своей первой программы — игры в крестики-нолики, в которой пользователи играют против компьютера.Он даже использовал бы эти компьютеры, чтобы иметь больше компьютерного времени. Спустя годы, став взрослым, Билл Гейтс стал одним из самых ярых сторонников обучения программированию, вычислениям и новым технологиям.

2. Мухаммад Хамза Шахзад

Возраст : 9

Цитата: «Я хочу быть Биллом Гейтсом».

Кодирование Факт: Мухаммад Хамза Шахзад в настоящее время является самым молодым кодировщиком в мире.

Сколько вам было лет, когда вы начали учиться программировать? Или нашла свою страсть? Девятилетний британский пакистанец из Бирмингема, Великобритания, Мухаммад Хамза Шахзад обнаружил свою страсть в раннем возрасте, став одним из самых молодых опытных программистов в мире.Начиная с шести лет, Мухаммед рос вокруг компьютеров, развивая свою любовь к программированию, и поставил перед собой цель стать следующим Билом Гейтсом. Он не только талантлив, но и сертифицирован. Мухаммед недавно получил сертификат программирования Microsoft после шести месяцев обучения. Его оценка? 757, что на 57 баллов выше требуемого проходного балла.

3. Дафна Коллер

Цитата : «Университеты осознали, что онлайн — это не прихоть.Вопрос не в том, заниматься ли в этой сфере, а в том, как это сделать ».

Кодирование Факт: Дафна Коллер — основательница платформы онлайн-обучения Coursera.

Дафна Коллер увлеклась программированием в раннем возрасте, позже использовала свою любовь к информатике для защиты программирования и онлайн-образования. Израильско-американский профессор информатики в Стэнфордском университете и стипендиат программы MacArthur Fellowship создали Coursera, онлайн-сеть курсов, созданных ведущими учреждениями.Здесь вы можете узнать все, что вам нужно знать о программировании, а также другие навыки построения в других предметах.

4. Танмай Бакши

Возраст : 15

Цитата: «Прежде чем вы сможете программировать, вы должны увлечься программированием».

Кодирование Факт: Танмай Бакши рассказал TedTalk о своей любви к программированию.

Другой молодой и известный программист, Танмай Бакши, привлек внимание всего мира и не зря.Танмей не только разработчик программного обеспечения, но и автор, спикер, Youtuber и самый молодой в мире разработчик IBM Watson. Молодой талантливый программист начал свою карьеру в возрасте пяти лет, а в восемь лет разработал свое первое приложение. Тэмми описала увлечение программированием в молодом возрасте, заявив в интервью Factor Daily: «Во-первых, мне было почти нечего делать, когда мне было пять лет».

«Мой отец был программистом, и, поскольку он много программировал, меня заинтриговало, как компьютеры могут отображать такие вещи, как« привет, мир »и даже мое имя.В пятилетнем возрасте я думал, что это волшебство, и я хотел знать, как это делается, и разобраться в деталях ».

Дублированное TTables, приложение для iPhone помогает детям научиться составлять таблицы умножения. Наконец, Танмей стал разработчиком IBM Watson в возрасте 12 лет. В настоящее время Танмей работает над проектом с IBM, цель которого — помочь женщине с параличом нижних конечностей научиться общаться с помощью искусственного интеллекта.

5. Марк Цукерберг

Цитата : «Все мои друзья, у которых есть младшие братья и сестры, которые учатся в колледже или старшей школе — мой совет номер один: вы должны научиться программа.

Coding Fact : Марк Цукерберг в детстве был не только талантливым кодером, но и прекрасным фехтовальщиком.

Люби его или ненавидь; Вы, вероятно, нажали на эту статью, потому что видели ее на Facebook. Как и все остальные в этом списке, Цукерберг был ярым сторонником образования и явного программирования. Соучредитель проявил интерес в раннем возрасте после того, как его отец обучил молодого Цукерберга языку программирования Atari BASIC в 90-х годах, в конечном итоге заставив разработчика программного обеспечения Дэвида Ньюмана наставлять своего сына в частном порядке.Соучредитель Facebook в конечном итоге отточил свое мастерство до такой степени, что он мог создавать свои собственные компьютерные игры и, в конечном итоге, ZuckNet, предшественник AOL’s Instant Messenger, которые позволяли различным компьютерам общаться друг с другом в его семейной сети.

6. Изабель Сие

Возраст: 14

Цитата: «Когда ты живешь в сообществе, учиться легче».

Кодирование Факт: Изабель Сие — основательница «Girls Will Code.

Филиппинско-американская девочка-подросток начала свой путь в программировании в возрасте 10 лет. Эта любовь к программированию началась, когда она быстро обнаружила, насколько сильно она любит математику. Получив направление от своего учителя на веб-сайт кодирования, математики и науки Codeacadmey, Изабель освоила HTML, CSS и JavaScript и в настоящее время практикует Python. Недавно она основала компанию Girls Will Code, чтобы помочь другим молодым девушкам, заинтересованным в обучении программированию, найти свой путь.

7. Джек Дорси

Цитата: «Сделайте каждую деталь идеальной и ограничьте количество деталей до совершенства.”

Кодирование Факт: Чтобы вдохновить сотрудников, Джек Дорси ведет их к мосту Золотые Ворота.

Генеральный директор Twitter использовал свое раннее увлечение поездами, городами и картами, чтобы разжечь страсть к программированию. Дорси влюбился в вычисления, когда его родители купили ему компьютер Macintosh в возрасте восьми лет, и в конечном итоге он строил карты на своем ноутбуке с помощью программного обеспечения. В подростковом возрасте он работал в диспетчерской маршрутизации. Во время учебы в Нью-Йоркском университете талантливый программист в конце концов придумал идею, которая в конечном итоге привела к созданию Твиттера.

Как мне стать программистом?

Если вы хотите заняться программированием или знаете молодого человека, который хотел бы попробовать кодирование. В Интернете есть множество ресурсов. Хотя они не превратят вас в разработчика программного обеспечения в одночасье, они являются отличным местом для начала. Такие инструменты, как Minecraft for Education, Kodable и Tynker, идеально подходят для детей, а Udacity Codecademy может помочь взрослым начать работу.

Когда вы начали учиться программировать и как, по вашему мнению, это повлияло на вашу жизнь?

Включение предприятия в систему предприятия

Корпоративные системы кажутся воплощением мечты.Эти коммерческие программные пакеты обещают бесшовную интеграцию всей информации, проходящей через компанию — финансовой и бухгалтерской информации, информации о человеческих ресурсах, информации о цепочке поставок, информации о клиентах. Для менеджеров, которые с большими затратами и с большим разочарованием боролись с несовместимыми информационными системами и непоследовательными методами работы, обещание готового решения проблемы бизнес-интеграции заманчиво.

Поэтому неудивительно, что компании прокладывали себе путь к дверям разработчиков корпоративных систем.Продажи крупнейшего поставщика, немецкой компании SAP, выросли с менее чем 500 миллионов долларов в 1992 году до примерно 3,3 миллиарда долларов в 1997 году, что сделало ее самой быстрорастущей компанией-производителем программного обеспечения в мире. У конкурентов SAP, включая такие компании, как Baan, Oracle и PeopleSoft, также наблюдается стремительный рост спроса на их пакеты. По оценкам, предприятия во всем мире в настоящее время тратят 10 миллиардов долларов в год на корпоративные системы — также обычно называемые системами планирования ресурсов предприятия или ERP — и эта цифра, вероятно, удвоится, если вы добавите сопутствующие расходы на консультации.В то время как распространение Интернета в последние годы привлекло к себе наибольшее внимание средств массовой информации, внедрение корпоративных систем в деловом мире на самом деле может быть самым важным событием в корпоративном использовании информационных технологий в 1990-х годах.

Но оправдывают ли корпоративные системы ожидания компаний? Растущее количество ужасных историй о провалившихся или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься. FoxMeyer Drug утверждает, что его система помогла компании обанкротиться.Mobil Europe потратила сотни миллионов долларов на свою систему только для того, чтобы отказаться от нее, когда ее партнер по слиянию возражал. Dell Computer обнаружила, что ее система не соответствует новой децентрализованной модели управления. Applied Materials отказалась от своей системы, когда обнаружила, что ее перегружают организационные изменения. Dow Chemical потратила семь лет и почти полмиллиарда долларов на внедрение корпоративной системы на базе мэйнфреймов; теперь он решил начать сначала на клиент-серверной версии.

Растущее количество ужасных историй о неудачных или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься.

Отчасти вина за такие неудачи связаны с огромными техническими проблемами, связанными с развертыванием корпоративных систем — эти системы представляют собой чрезвычайно сложные компоненты программного обеспечения, и их установка требует больших вложений денег, времени и опыта. Но технические проблемы, какими бы серьезными они ни были, не являются главной причиной отказа корпоративных систем.Самые большие проблемы — это проблемы бизнеса. Компаниям не удается согласовать технологические императивы корпоративной системы с бизнес-потребностями самого предприятия.

Корпоративная система навязывает свою собственную логику стратегии, культуре и организации компании.

Корпоративная система по самой своей природе навязывает свою собственную логику стратегии, организации и культуре компании (см. Таблицу «Объем корпоративной системы»). Она подталкивает компанию к полной интеграции, даже если в определенной степени разделения бизнес-единиц может быть в его интересах.И это подталкивает компанию к универсальным процессам, даже если индивидуализированные процессы могут быть источником конкурентного преимущества. Если компания спешит установить корпоративную систему, не имея четкого представления о последствиях для бизнеса, мечта об интеграции может быстро превратиться в кошмар. Логика системы может противоречить логике бизнеса, и либо реализация не удастся, тратя огромные суммы денег и вызывая серьезные сбои, либо система ослабит важные источники конкурентного преимущества, затрудняя работу компании.

Enterprise могут принести большие выгоды, но не менее велики риски.

Конечно, корпоративные системы могут приносить большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики. При рассмотрении и внедрении корпоративной системы менеджеры должны быть осторожны, чтобы их энтузиазм по поводу преимуществ не закрыл им глаза.

Очарование корпоративных систем

Чтобы понять привлекательность корпоративных систем, а также их потенциальные опасности, вам сначала нужно понять проблему, для решения которой они предназначены: фрагментацию информации в крупных бизнес-организациях.Каждая крупная компания собирает, генерирует и хранит огромные объемы данных. Однако в большинстве компаний данные не хранятся в едином репозитории. Скорее, информация распространяется по десяткам или даже сотням отдельных компьютерных систем, каждая из которых размещена в отдельном подразделении, бизнес-подразделении, регионе, фабрике или офисе. Каждая из этих так называемых унаследованных систем может обеспечить неоценимую поддержку определенной деловой активности. Но в совокупности они представляют собой одно из самых серьезных препятствий для продуктивности и производительности бизнеса из существующих на сегодняшний день.

Обслуживание множества различных компьютерных систем приводит к огромным расходам — ​​на хранение и рационализацию избыточных данных, на смену ключей и переформатирование данных из одной системы для использования в другой, на обновление и отладку устаревшего программного кода, на программирование каналов связи между системами для автоматизации передачи данные. Но даже более важными, чем прямые затраты, являются косвенные. Если системы продаж и заказов компании не могут взаимодействовать с системами планирования производства, то страдают ее производственная производительность и скорость реакции клиентов.Если его системы продаж и маркетинга несовместимы с системами финансовой отчетности, то руководству остается принимать важные решения инстинктивно, а не на основании детального понимания прибыльности продукта и клиента. Скажем прямо: если системы компании фрагментированы, ее бизнес фрагментирован.

Войдите в корпоративную систему. Хороший ES — это технологический тур де силы. В ее основе лежит единая всеобъемлющая база данных. База данных собирает данные и передает данные в модульные приложения, поддерживающие практически все виды деятельности компании — по функциям, по бизнес-подразделениям по всему миру.(См. Диаграмму «Анатомия корпоративной системы».) Когда новая информация вводится в одном месте, соответствующая информация автоматически обновляется.

Анатомия корпоративной системы

Предположим, например, что торговый представитель американского производителя компьютеров из Парижа готовит предложение для клиента, использующего ES. Продавец вводит основную информацию о требованиях клиента в свой портативный компьютер, и ES автоматически составляет официальный контракт на французском языке с указанием конфигурации продукта, цены и даты доставки.Когда покупатель принимает предложение, торговый представитель нажимает клавишу; система после проверки кредитного лимита клиента регистрирует заказ. Система составляет график отгрузки; определяет лучшую маршрутизацию; а затем, работая в обратном порядке с даты поставки, резервирует необходимые материалы из инвентаря; заказывает необходимые запчасти у поставщиков; и планирует сборку на заводе компании на Тайване.

Прогнозы продаж и производства немедленно обновляются, и создаются список планирования потребности в материалах и ведомость материалов.На счет заработной платы торгового представителя зачисляется правильная комиссия во французских франках, а на его командировочный счет зачисляются расходы, связанные с продажей. Фактическая стоимость продукта и прибыльность рассчитываются в долларах США, а балансы подразделений и компаний, бухгалтерские книги кредиторской и дебиторской задолженности, счета центра затрат и уровни корпоративных денежных средств обновляются автоматически. Система выполняет практически все информационные транзакции, возникающие в результате продажи.

ES оптимизирует потоки данных в компании и предоставляет руководству прямой доступ к огромному количеству оперативной информации в реальном времени. Для многих компаний эти преимущества привели к значительному увеличению производительности и скорости работы.

Компания Autodesk, ведущий производитель программного обеспечения для автоматизированного проектирования, обычно доставляла заказ клиенту в среднем за две недели. Теперь, установив ЭП, он отправляет 98% заказов в течение 24 часов. Подразделение IBM Storage Systems сократило время, необходимое для переоценки всех своих продуктов с 5 дней до 5 минут, время доставки запасной части с 22 до 3 дней и время на проверку кредитоспособности с 20 минут до 3 секунд.Fujitsu Microelectronics сократила время цикла выполнения заказов с 18 до полутора дней и сократила время, необходимое для закрытия финансовых книг, с 8 до 4 дней.

Когда система и стратегия сталкиваются

Очевидно, что корпоративные системы обладают большим потенциалом. Но само качество систем, которое делает эти преимущества возможными, — их почти универсальная применимость — также представляет опасность. При разработке информационных систем в прошлом компании сначала решали, как они хотят вести бизнес, а затем выбирали программный пакет, который поддерживал бы их проприетарные процессы.Они часто переписывали большие части программного кода, чтобы обеспечить точное соответствие. Однако в корпоративных системах последовательность обратная. Бизнес часто необходимо модифицировать, чтобы соответствовать системе.

В конце концов, корпоративная система — это универсальное решение. Его дизайн отражает ряд предположений о том, как компании работают в целом. Продавцы пытаются структурировать системы, чтобы они отражали передовой опыт, но именно поставщик, а не заказчик определяет, что означает «лучший». Во многих случаях система позволит компании работать более эффективно, чем раньше.Однако в некоторых случаях допущения системы противоречат интересам компании.

Возможна некоторая степень кастомизации ES. Например, поскольку системы являются модульными, компании могут устанавливать только те модули, которые наиболее подходят для их бизнеса. Однако сложность системы делает невозможным проведение серьезных модификаций. (См. Врезку «Настройка корпоративной системы».) В результате большинству компаний, устанавливающих корпоративные системы, потребуется адаптировать или даже полностью переработать свои процессы в соответствии с требованиями системы.Руководитель одной компании, внедрившей систему SAP, резюмирует это следующим образом: «SAP — это не программный пакет; это способ ведения бизнеса «. Вопрос в том, лучший ли это способ ведения бизнеса? Совпадают ли технические императивы системы с бизнес-императивами компании или противоречат им?

Представьте себе, например, производителя промышленных товаров, который построил свою стратегию на своей способности обеспечивать безупречное обслуживание клиентов при выполнении заказов на запасные части. Благодаря тому, что он может постоянно доставлять запчасти клиентам на 25% быстрее, чем его конкуренты — часто в обход формальных процессов и систем, — он приобрел большую и лояльную клиентуру, которая с радостью платит за ее продукцию более высокую цену.Если после установки ES компания должна будет следовать более рациональному, но менее гибкому процессу выполнения заказов, ее основной источник преимущества может оказаться под угрозой. Компания может интегрировать свои данные и улучшать свои процессы только для того, чтобы потерять преимущество в услугах и, в свою очередь, своих клиентов.

Эта опасность становится все более серьезной в свете все более широкого распространения корпоративных систем. В настоящее время принято, чтобы один пакет ES использовался практически каждой компанией в отрасли. Например, пакет SAP R / 3 внедряется почти каждой компанией в сфере персональных компьютеров, полупроводников, нефтехимии и, в несколько меньшей степени, производства товаров народного потребления.(R / 3 — это клиент-серверная версия программного обеспечения SAP; R / 2 — версия для мэйнфреймов.) Такая конвергенция вокруг единого программного пакета должна вызвать отрезвляющий вопрос в умах руководителей высшего звена: насколько похожи наши информационные потоки и наши процессы наших конкурентов, прежде чем мы начнем подрывать наши собственные источники дифференциации на рынке?

Этот вопрос будет спорным, если конкурентное преимущество компании проистекает в первую очередь из отличительных черт ее продукции.Apple Computer, например, имеет много проблем, но потеря конкурентной дифференциации из-за ее ES — не одна из них. Благодаря сильному бренду и уникальной операционной системе, ее компьютеры по-прежнему сильно отличаются от предложений конкурентов. Но Apple — необычный случай. Среди большинства производителей персональных компьютеров дифференциация основана больше на обслуживании и цене, чем на продукте. Для этих компаний существует вполне реальный риск того, что корпоративная система может растворить их источники преимущества.

Compaq Computer — хороший пример компании, которая тщательно продумала стратегические последствия внедрения корпоративной системы. Как и многие компании, производящие персональные компьютеры, Compaq решила перейти от бизнес-модели сборки на склад к модели производства на заказ. Поскольку успех модели сборки на заказ зависит от скорости, с которой информация проходит через компанию, Compaq полагала, что полностью интегрированная корпоративная система имеет важное значение. Однако в то же время Compaq увидела опасность в принятии процессов, неотличимых от процессов своих конкурентов.

В частности, он осознал, что в среде сборки на заказ важное преимущество получит любая компания, обладающая превосходными возможностями прогнозирования спроса и обработки заказов. Поэтому Compaq решила инвестировать в написание собственных проприетарных приложений для поддержки процессов прогнозирования и управления заказами. Чтобы эти приложения были совместимы с его ES, Compaq написала их на компьютерном языке, используемом его поставщиком ES.

Курс Compaq не был очевиден.Разработка собственных прикладных модулей обошлась компании значительно дороже, чем использование модулей, предлагаемых поставщиком ES. А использование специализированных приложений означало отказ от некоторых преимуществ интеграции чистой корпоративной системы. Но Compaq рассматривала это решение как стратегическую необходимость: это был единственный способ защитить потенциально важный источник преимущества.

Для компаний, которые конкурируют по стоимости, а не по уникальным продуктам или превосходному обслуживанию клиентов, корпоративные системы поднимают различные стратегические вопросы.Огромные инвестиции, необходимые для внедрения ES в крупных компаниях — обычно от 50 до более чем 500 миллионов долларов — необходимо тщательно взвесить с возможной экономией, которую принесет система. В некоторых случаях компании могут обнаружить, что отказавшись от ES, они действительно могут получить преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами, внедряющими системы. У них может не быть самой элегантной компьютерной системы или наиболее интегрированных информационных потоков и процессов, но если клиентов волнует только цена, это может не иметь значения.

Air Products and Chemicals увидела, что многие ее конкуренты устанавливают большие и сложные корпоративные системы. После тщательной оценки было решено не следовать их примеру. Его менеджеры рассуждали, что стоимость ЭС может вынудить компанию поднять цены, что приведет к потере продаж на некоторых рынках товарного газа, на которых она конкурирует. Существующие системы компании, хотя и не были современными, соответствовали ее потребностям. А поскольку у компании не было планов обмениваться информацией с конкурентами в электронном виде, она не беспокоилась о том, чтобы быть странным человеком в своей отрасли.

Конечно, долгосрочный выигрыш в производительности и связности, создаваемый корпоративными системами, часто бывает настолько убедительным, что отказ от них исключен. В нефтехимической промышленности, например, корпоративные системы улучшили поток информации по цепочке поставок до такой степени, что стали де-факто стандартом работы. Поскольку участники отрасли обычно обмениваются информацией в электронном виде, сегодня компании было бы трудно выжить в бизнесе без ES.Тем не менее, стоимость внедрения должна быть главной проблемой. Часто в интересах компании доработать свои процессы в соответствии с требованиями системы. Альтернатива — настройка системы в соответствии с процессами или написание собственных модулей приложений — будет слишком дорогой, чтобы ее оправдать. Как сказал генеральный директор одной крупной химической компании: «Конкурентное преимущество в этой отрасли может быть получено только за счет выполнения самой лучшей и дешевой работы по внедрению SAP».

Влияние на организацию

Помимо важных стратегических последствий, корпоративные системы также имеют прямое и часто парадоксальное влияние на организацию и культуру компании.С одной стороны, предоставляя универсальный доступ в режиме реального времени к операционным и финансовым данным, системы позволяют компаниям оптимизировать свои структуры управления, создавая более плоские, гибкие и демократичные организации. С другой стороны, они также включают централизацию контроля над информацией и стандартизацию процессов, которые являются качествами, более соответствующими иерархическим, командно-административным организациям с единообразной культурой. Фактически, можно утверждать, что корпоративные системы впервые появились в Европе, потому что европейские компании, как правило, имеют более жесткие, централизованные организационные структуры, чем их единое целое.С. аналоги.

Некоторые руководители, особенно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, использовали корпоративные системы, чтобы повысить дисциплину в своих организациях. Они рассматривают системы как рычаг для усиления управленческого контроля и навязывания более единообразных процессов свободным, высоко предпринимательским культурам. Например, руководитель полупроводниковой компании говорит: «Мы планируем использовать SAP в качестве тарана, чтобы сделать нашу культуру менее автономной». Менеджер по внедрению ES в компьютерной компании выражает аналогичную мысль: «В прошлом у нас была культура ренегатов, но наша новая система заставит всех подчиниться.”

Но некоторые компании преследуют противоположную цель. Они хотят использовать свои корпоративные системы для разрушения иерархических структур, чтобы их сотрудники могли быть более инновационными и гибкими. Возьмите Union Carbide. Как и большинство компаний, внедряющих корпоративные системы, Union Carbide стандартизирует свои основные бизнес-операции. Однако, в отличие от многих других компаний, лидеры ее проекта ES уже глубоко думают о том, как по-другому будет управлять компанией после завершения проекта.Они планируют предоставить руководителям низшего звена, работникам и даже клиентам и поставщикам гораздо более широкий доступ к оперативной информации. Стандартизация транзакций сделает Union Carbide более эффективным; обмен информацией в реальном времени сделает ее более творческой.

Для транснациональной корпорации корпоративные системы поднимают еще один важный организационный вопрос: насколько единообразны должны существовать способы ведения бизнеса в разных регионах или странах? Некоторые крупные компании использовали свои корпоративные системы, чтобы внедрить более последовательные методы работы в своих географически удаленных подразделениях.Dow Chemical, например, одним из первых перешла на корпоративные системы, поскольку рассматривала их как способ сократить расходы за счет оптимизации глобальных финансовых и административных процессов. (В принципе, хорошая идея, хотя ее реализация стала намного дороже, чем ожидал Dow.) Некоторые крупные производители были еще более амбициозны, используя системы как основу для внедрения глобальной модели бережливого производства. Внедряя единые операционные процессы для всех подразделений, они могут добиться тесной координации в рамках всего своего бизнеса.Они могут быстро изменить функции снабжения, производства и распределения по всему миру в ответ на меняющиеся модели спроса и предложения. Эта возможность позволяет им минимизировать избыточные производственные мощности и сокращать запасы компонентов и готовой продукции.

Компания Owens Corning, например, приняла ES для замены 211 устаревших систем. Генеральный директор Глен Хайнер считал, что для международного роста компании крайне важно координировать процессы управления заказами, финансовой отчетности и цепочки поставок по всему миру.После внедрения системы и создания новой глобальной закупочной организации компания теперь может заключать более крупные и выгодные международные контракты на поставку. Запасы готовой продукции можно отслеживать ежедневно как на складах компании, так и в канале сбыта, а запасы запчастей сократились на 50%. Компания рассчитывает сэкономить 65 миллионов долларов к концу 1998 года в результате принятия этих глобально скоординированных процессов.

Однако для большинства компаний различия на региональных рынках остаются настолько значительными, что строгое единообразие процессов было бы контрпродуктивным.Если компании в таких обстоятельствах не позволяют своим региональным подразделениям адаптировать свою деятельность к требованиям местных клиентов и нормативным требованиям, они рискуют принести в жертву ключевые рынки более гибким конкурентам. Чтобы сохранить местную автономию при сохранении определенной степени корпоративного контроля — то, что можно было бы назвать федералистской операционной моделью, — необходимо принять совершенно иной подход к корпоративным системам. Вместо того, чтобы внедрять единую глобальную ES, этим компаниям необходимо развернуть разные версии одной и той же системы в каждом региональном подразделении, адаптированные для поддержки местных методов работы.Этот подход был принят рядом крупных компаний, включая Hewlett-Packard, Monsanto и Nestlé ©. Они устанавливают ядро ​​общей информации, скажем, финансовой, которую разделяют все подразделения, но они позволяют собирать, хранить и контролировать другую информацию — скажем, о клиентах — на местном уровне. Этот метод реализации приносит в жертву чистоту и простоту корпоративной системы в пользу большей отзывчивости рынка.

Федералистская модель ставит, пожалуй, самую сложную задачу для менеджера, внедряющего ЭС: определение того, что должно быть общим для всей организации, а чему должно быть позволено варьироваться.Руководители компаний и бизнес-единиц должны будут сесть вместе — задолго до начала внедрения системы — и обдумать каждый основной тип информации и каждый основной процесс в компании. Возникают сложные вопросы: насколько важно для нас согласованно обрабатывать заказы во всем мире? Означает ли термин «клиент» одно и то же в каждом бизнес-подразделении? Ответы на такие вопросы очень важны для успеха ES.

Разные компании, конечно, будут принимать очень разные решения о правильном балансе между общностью и вариативностью.Рассмотрим совершенно разные подходы, используемые Monsanto и Hewlett-Packard. Менеджеры Monsanto знали, что различные операционные требования не позволят полностью стандартизировать данные по ее агрохимическому, биотехнологическому и фармацевтическому бизнесу. Тем не менее, они уделяли большое внимание достижению максимально возможной степени общности. Изучив требования к данным каждого бизнес-подразделения, менеджеры Monsanto смогли полностью стандартизировать 85% данных, используемых в ES.Компания перешла от использования 24 схем кодирования для поставщиков к использованию только одной и стандартизировала все данные о материалах с помощью нового набора кодов идентификации веществ. Хотя данные о клиентах и ​​фабриках не были полностью стандартизированы — различия между клиентами подразделений и производственными процессами слишком велики, чтобы вместить общие данные, — Monsanto добилась замечательной степени общности в самых разных глобальных компаниях.

В Hewlett-Packard, компании с сильными традициями автономии бизнес-подразделений, руководство не настаивает на унификации нескольких крупных подразделений, внедряющих корпоративную систему SAP.За исключением небольшого количества общих финансовых данных, необходимых для обобщения результатов для корпоративной отчетности, федералистский подход HP предоставляет все полномочия «штатам» в отношении решений по ЭС. Такой подход хорошо вписывается в культуру HP, но стоит очень дорого. Каждую секционную ES приходилось реализовывать отдельно, с минимальным совместным использованием ресурсов. По оценкам менеджеров, до завершения различных проектов корпорация потратит более миллиарда долларов.

Делаем все правильно в Elf Atochem

Учитывая далеко идущие стратегические и организационные последствия ES, худшее, что может сделать компания, — это принимать решения о системе только на основании технических критериев.Фактически, изучив на данный момент более 50 предприятий, использующих корпоративные системы, я могу с некоторой уверенностью сказать, что наибольшую выгоду от своих систем получают те компании, которые с самого начала рассматривали их в первую очередь в стратегическом и организационном плане. Они подчеркнули предприятие , а не систему .

Те компании, которые сделали акцент на предприятии , а не на системе , а не на системе , получили наибольшие преимущества.

Elf Atochem North America, региональная химическая дочерняя компания французской компании Elf ​​Aquitaine с оборотом 2 миллиарда долларов, является хорошим тому примером.После серии слияний в начале 1990-х годов Elf Atochem столкнулась с проблемой фрагментации важнейших информационных систем среди ее 12 бизнес-единиц. Системы заказов не были интегрированы с производственными системами. Прогнозы продаж не были привязаны к системам составления бюджета или системам измерения эффективности. Каждое подразделение отслеживало и сообщало свои финансовые данные независимо. В результате наличия множества несовместимых систем операционные данные не передавались гладко через организацию, а высшее руководство не получало информации, необходимой для принятия обоснованных и своевременных бизнес-решений.

Руководители компании увидели, что корпоративная система будет лучшим способом интеграции потоков данных, и решили использовать систему SAP R / 3, которая быстро становилась стандартом в отрасли. Но они никогда не называли проект ES просто технологической инициативой. Скорее, они рассматривали это как возможность по-новому взглянуть на стратегию и организацию компании.

Заглянув за рамки технологий, руководители увидели, что реальным источником трудностей Elf Atochem была не фрагментация ее систем, а фрагментация ее организации.Хотя у 12 бизнес-единиц было много одних и тех же клиентов, каждое из них управлялось автономно. С точки зрения клиента, отсутствие преемственности между подразделениями сделало бизнес с компанией пробным. Чтобы разместить один заказ, клиенту часто приходилось делать много разных телефонных звонков в разные подразделения. А чтобы оплатить заказ, клиенту нужно будет обработать серию счетов-фактур.

Внутри компании все было так же запутано. На обработку заказа потребовалось четыре дня — и семь передач между отделами — даже при том, что на самом деле это было всего четыре часа.Поскольку каждое подразделение независимо управляло запасами и запланированным производством, компания не могла консолидировать запасы или координировать производство на корпоративном уровне. Ежегодно списывались запасы на сумму более 6 миллионов долларов, и заводы приходилось часто останавливать из-за незапланированных изменений производственной линии. А поскольку системы заказов и производства не были связаны, торговые представители не могли обещать точные сроки поставки, что приводило к потере клиентов.

Руководство знало, что в нефтехимическом бизнесе, где многие продукты являются товаром, компания, которая может предложить лучшее обслуживание клиентов, часто выигрывает заказ.Таким образом, он структурировал реализацию своего ES таким образом, чтобы он мог радикально улучшить свои уровни обслуживания. Его цель состояла в том, чтобы превратиться из отстающего в отрасли в лидера отрасли. Несмотря на то, что многие конкуренты также приняли пакет R / 3, Elf Atochem знала, что, если ей удастся добиться более тесного и плавного согласования между своими бизнес-процессами и системой, она сможет получить и сохранить преимущество обслуживания.

Компания решила сосредоточить свои усилия на четырех ключевых процессах: управление материалами, планирование производства, управление заказами и финансовая отчетность.Эти межгрупповые процессы были наиболее искажены фрагментированной организационной структурой. Более того, они оказали наибольшее влияние на способность компании управлять отношениями с клиентами таким образом, чтобы одновременно повышать их удовлетворенность и повышать прибыльность компании. Каждый из процессов был переработан, чтобы в полной мере использовать возможности новой системы, в частности ее способность упрощать поток информации. Уровни информационных посредников, которые когда-то были необходимы для передачи информации между несовместимыми подразделениями и корпоративными системами, были устранены, чтобы ускорить рабочий процесс и снизить вероятность ошибок.

Для сохранения ориентации на клиента компания решила установить только те модули R / 3, которые необходимы для поддержки четырех целевых процессов. Например, он не устанавливал модули для управления человеческими ресурсами или технического обслуживания предприятий. Эти функции не оказали прямого влияния на клиентов, и существующие информационные системы, которые их поддерживали, считались адекватными.

Elf Atochem также внесла фундаментальные изменения в свою организационную структуру. В финансовой сфере, например, все отделы дебиторской задолженности и кредитования были объединены в единую корпоративную функцию.Это изменение позволило компании объединить все заказы клиентов в единую учетную запись и выставить единый счет. Это также позволило компании отслеживать и управлять общей прибыльностью клиентов, что было невозможно сделать, когда заказы были фрагментированы по подразделениям. Кроме того, Elf Atochem объединила все отделы обслуживания клиентов своих подразделений в один отдел, предоставив каждому клиенту единую точку контакта для проверки заказов и решения проблем.

Возможно, самое главное, система впервые предоставила Elf Atochem информацию в режиме реального времени, необходимую для связи планирования продаж и производства — спроса и предложения.По мере ввода или изменения заказов система автоматически обновляет прогнозы и производственные графики, что позволяет компании быстро изменять производственные циклы в соответствии с потребностями клиентов. Только одна компания в отрасли имела такую ​​возможность, а это означало, что Elf Atochem получила важное преимущество над большинством конкурентов.

Однако компания понимала, что наличие данных не обязательно означает, что данные будут использоваться правильно. Сами по себе компьютерные системы не меняют поведения организации.В связи с этим была учреждена новая должность — менеджер по спросу, которая должна была выполнять функции центра интегрированного процесса планирования продаж и производства. Опираясь на корпоративную систему, менеджер спроса создает первоначальный прогноз продаж, обновляет его с каждым новым заказом, оценивает производственные мощности и учет прибыльности, а также разрабатывает подробные производственные планы. Менеджер по спросу может запланировать заказ клиента и пообещать дату доставки за шесть недель до начала производства. Раньше производство можно было распределять по индивидуальным заказам не более чем за неделю.Роль менеджера по спросу, которая сейчас занимает центральное место в деятельности компании, не могла даже существовать в прошлом, потому что информация, необходимая для ее выполнения, была разбросана по всей компании.

То, как Elf Atochem управляет реализацией, также отражает широту ее целей. Проектом руководит основная группа из 60 человек, которая подчиняется члену исполнительного комитета компании. В эту команду входят как бизнес-аналитики, так и информационные технологи, и ей помогают так называемые суперпользователи, представляющие бизнес-единицы и корпоративные функции.Эти суперпользователи помогают гарантировать, что решения о конфигурации системы принимаются с максимально широким пониманием бизнеса. Они также играют решающую роль в объяснении новой системы своим соответствующим отделам и обучении людей ее использованию.

Команда устанавливает ES по одному бизнес-подразделению, при этом каждое подразделение реализует одинаковую конфигурацию системы и набор процедур для обработки заказов, управления поставщиками и финансовой отчетности. Отдельный процесс обеспечивает управляемость усилий, а также помогает команде совершенствовать систему и процессы по мере их выполнения.Например, второе подразделение, внедряющее систему, обнаружило, что оно не обеспечивает адекватной поддержки оптовых поставок, которые являются основным способом доставки продукции подразделением клиентам. (Первое устройство использует доставку посылок для всех своих заказов.) Затем система была модифицирована для поддержки оптовой доставки, а также посылки, и новая конфигурация стала новым стандартом.

Используя большую и широко представительную команду внедрения, а также развертывание отдельных подразделений, Elf Atochem смогла укомплектовать работу в основном своими людьми.Для оказания помощи в реализации проекта ему пришлось нанять только девять внешних консультантов — гораздо меньше, чем обычно. Использование внутренних ресурсов не только снижает стоимость внедрения, но и помогает гарантировать, что сотрудники Elf ​​Atochem поймут, как работает система, после ухода консультантов.

Elf Atochem ES в настоящее время завершено более чем на 75% — 9 из 12 бизнес-подразделений уже работают с новой системой, а внедрение идет с опережением графика и в рамках бюджета. Уровень удовлетворенности клиентов уже повысился, и компания уверенно движется к своей цели — подтверждать 95% всех заказов одним звонком, что является значительным улучшением по сравнению с предыдущим средним показателем в пять звонков.Помимо улучшения сервиса, компания работает более эффективно. Объемы товарно-материальных запасов, дебиторская задолженность, затраты на рабочую силу и сбыт были сокращены, и компания ожидает, что система в конечном итоге снизит годовые эксплуатационные расходы на десятки миллионов долларов.

Роль менеджмента

Каждая компания, устанавливающая ES, борется с его стоимостью и сложностью. Но самые большие проблемы возникают у компаний — типа проблем, которые могут привести к полной катастрофе — это те, которые устанавливают ES, не задумываясь о его последствиях для бизнеса.

У менеджеров вполне могут быть веские причины действовать быстро. Они могут, например, годами бороться с несовместимыми информационными системами и могут рассматривать ES как серебряную пулю. Возможно, они ищут быстрое решение проблемы 2000 года (корпоративные системы не заражены пугающей ошибкой тысячелетия). Или они могут пытаться не отставать от конкурента, который уже внедрил ES. Опасность состоит в том, что хотя корпоративная система может помочь им решить их непосредственную задачу, сам процесс ее внедрения может создать еще более серьезные проблемы.Быстрая реализация ES может быть разумным бизнес-ходом; опрометчивой реализации нет.

Быстрое внедрение корпоративной системы может быть разумным бизнес-шагом, а опрометчивое внедрение — нет.

Прежде чем принимать какое-либо решение, необходимо ответить на ряд вопросов. Как ЭС может усилить наши конкурентные преимущества? Как это могло их разрушить? Как система повлияет на нашу организацию и культуру? Нужно ли нам распространять систему на все наши функции или мы должны реализовать только определенные модули? Было бы лучше развернуть систему глобально или ограничить ее определенными региональными подразделениями? Есть ли другие альтернативы для управления информацией, которые могут нам больше подойти, чем ES?

Опыт Elf Atochem и других успешных сторонников корпоративных систем подчеркивает необходимость тщательного обдумывания.Он также подчеркивает важность непосредственного участия высшего руководства в планировании и реализации ЭП. Мало того, что исполнительный комитет Elf Atochem курирует его проект ЭС, но и весь совет директоров рассмотрел и одобрил планы. В Compaq решение о внедрении ES также было принято на уровне правления, и высшее руководство участвовало во внедрении на каждом этапе.

Только генеральный менеджер способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и бизнеса.

Однако многие руководители продолжают рассматривать установку ES в первую очередь как технологическую проблему. Они перекладывают ответственность за это на свои отделы информационных технологий. Из-за серьезных последствий для бизнеса — и, в частности, риска того, что сама технология может подорвать стратегию компании — переложение ответственности на технологов особенно опасно. Только генеральный директор способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и императивами бизнеса.Если развитие корпоративной системы не будет тщательно контролироваться руководством, руководство может вскоре оказаться под контролем системы.

ЦУР.:. Платформа знаний в области устойчивого развития

Цели устойчивого развития

Повсеместно покончить с нищетой во всех ее формах

Ликвидация голода, обеспечение продовольственной безопасности и улучшение питания и продвижение устойчивого сельского хозяйства

Обеспечение здорового образа жизни и содействие благополучию для всех в любом возрасте

Обеспечение всеохватного и справедливого качественного образования и поощрение возможностей обучения на протяжении всей жизни для всех

Достижение гендерного равенства и расширение прав и возможностей всех женщин и девочек

Обеспечение доступности и устойчивого управления водными ресурсами и санитарией для всех

Обеспечить доступ к доступной, надежной, устойчивой и современной энергии для всех

Содействовать поступательному, инклюзивному и устойчивому экономическому росту, полной и производительной занятости и достойной работе для всех

Создание устойчивой инфраструктуры, содействие инклюзивной и устойчивой индустриализации и стимулирование инноваций

Сократить неравенство внутри стран и между странами

Сделать города и населенные пункты открытыми, безопасными, устойчивыми и устойчивыми

Обеспечение рациональных моделей потребления и производства

Принять срочные меры по борьбе с изменением климата и его последствиями *

Сохранять и рационально использовать океаны, моря и морские ресурсы в интересах устойчивого развития

Защита, восстановление и содействие устойчивому использованию наземных экосистем, устойчивое управление лесами, борьба с опустыниванием, а также остановка и обращение вспять деградации земель и прекращение утраты биоразнообразия

Содействовать мирному и инклюзивному обществу в интересах устойчивого развития, обеспечивать доступ к правосудию для всех и создавать эффективные, подотчетные и инклюзивные институты на всех уровнях

Укрепить средства реализации и активизировать глобальное партнерство в целях устойчивого развития

Повестка дня в области устойчивого развития на период до 2030 года, принятая всеми государствами-членами Организации Объединенных Наций в 2015 году, представляет собой общий план обеспечения мира и процветания для людей и планеты сейчас и в будущее.В ее основе — 17 устойчивых Цели развития (ЦУР), которые являются настоятельным призывом к действиям всех стран — развитых и развивающихся — в рамках глобального партнерства. Они признают, что искоренение бедности и других лишений должно идти рука об руку со стратегиями улучшения здравоохранение и образование, сокращение неравенства и стимулирование экономического роста — все это при одновременном решении проблемы изменения климата и работе над сохранением наших океанов и лесов.

ЦУР основаны на десятилетиях работы стран и ООН, включая Департамент ООН по экономическим и социальным вопросам

• В июне 1992 года на Саммите Земли в Рио-де-Жанейро, Бразилия, более 178 стран приняли Повестку дня на XXI век, всеобъемлющую план действий по созданию глобального партнерства в целях устойчивого развития для улучшения жизни людей и защиты окружающей среды.
• государство-член единогласно приняли Декларацию тысячелетия на Саммите тысячелетия в сентябре 2000 года в штаб-квартире ООН в Нью-Йорке. Саммит привел к разработке восемь Целей развития тысячелетия (ЦРТ) по сокращению крайней бедности к 2015 году.
• Йоханнесбургская декларация по устойчивому развитию и План выполнения решений, принятые на Всемирной встрече на высшем уровне по устойчивому развитию в Южной Африке в 2002 году, подтвердили обязательства мирового сообщества по искоренению нищеты и охране окружающей среды, основанные на Повестке дня на XXI век и Декларации тысячелетия, с уделением большего внимания многостороннему партнерству.
• На Конференции Организации Объединенных Наций по устойчивому развитию (Рио + 20) в Рио-де-Жанейро, Бразилия, в июне 2012 года государства-члены приняли итоговый документ » Будущее, которого мы хотим » в котором они решили, среди прочего, начать процесс разработки набора ЦУР для их развития и создать Политический форум высокого уровня ООН по устойчивому развитию. Итог Рио +20 включал и другие меры по обеспечению устойчивого развития, включая мандаты будущих программ работы в области финансирования развития малых островных развивающихся государств и больше.
• В 2013 году Генеральная Ассамблея учредила открытую рабочую группу из 30 человек для разработки предложения по ЦУР.
• В январе 2015 года Генеральная Ассамблея начала процесс переговоров по повестке дня в области развития на период после 2015 года. Кульминацией процесса стало последующее принятие модели 2030 г. Повестка дня Устойчивое развитие, в основе которого лежит 17 ЦУР, на Саммите ООН по устойчивому развитию в сентябре 2015 года.
• 2015 год стал знаковым для многосторонности и формирования международной политики, когда было принято несколько важных соглашений:
• В настоящее время ежегодный Политический форум высокого уровня по устойчивому развитию служит центральной платформой ООН для последующей деятельности и обзора ЦУР.

Сегодня Отдел по целям в области устойчивого развития (DSDG) Департамента ООН по экономическим и социальным вопросам (UNDESA) предоставляет основная поддержка и наращивание потенциала для достижения ЦУР и связанных с ними тематических вопросов, включая воду, энергию, климат, океаны, урбанизация, транспорт, наука и технологии, Глобальный Отчет об устойчивом развитии (GSDR), партнерства и малые островные развивающиеся государства. DSDG играет ключевую роль в оценке реализации Повестки дня на период до 2030 года в системе ООН, а также в информационно-пропагандистской деятельности, связанной с ЦУР.Чтобы к 2030 году Повестка дня реальность, широкая Приверженность ЦУР должна вылиться в твердую приверженность всех заинтересованных сторон достижению глобальных целей. DSDG стремится способствовать этому взаимодействию.

Следите за DSDG в Facebook по адресу www.facebook.com/sustdev и в Twitter по адресу @SustDev.