Идеи 2018: что продавать в 2018 году

Обновление: 11-я выставка IDEAS Defense, которая должна была пройти в ноябре 2020 год перенесен на 2021 год, новые даты еще не объявлены

Ideas Pakistan — это оборонная выставка, которая проводится раз в два года. Выставка привлекает множество иностранных и местных посетителей и экспонентов. Жилье в Карачи во время идей очень востребовано. Мы предлагаем размещение, транспорт и услуги гида на выставке IDEAS 2018.Ниже приведены специальные цены на отель IDEAS 2021

В Карачи Экспо проходит 10-я Международная выставка и семинар по обороне центр с 27, 28 и 30 ноября 2018 г.

Бронирование гостиниц на ИДЕИ 2021

Трансфер из аэропорта Quaid E Azam International в отели

Свяжитесь с нами, чтобы забронировать сегодня

Трансфер из отеля в выставочный центр Карачи

Свяжитесь с нами, чтобы забронировать сегодня

Услуги хозяина и хостес на стенде IDEAS 2021

180 долларов США в день за хозяина или хозяйку, включая обед и транспорт

Свяжитесь с нами, чтобы забронировать сегодня

IDEAS, оборонная выставка, проводимая раз в два года, снова объединит всех игроков отрасли по всему миру, чтобы продемонстрировать новейшие технологии инновации.

Команда IDEAS-2018 встретит вас 10-го числа в выставочном центре Карачи. Мероприятие Международной оборонной выставки и семинара (IDEAS). IDEAS 2018, как наиболее стратегически важное мероприятие региона, снова соберет вместе всех игроков отрасли со всего глобус, чтобы продемонстрировать последние технологические инновации. 4 дня выставки предназначены исключительно для посетителей-специалистов и высокопоставленных официальных представителей обороны.

РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЫНОК ОБОРОНЫ

Самый нестабильный геополитический регион Азии — один из крупнейших рынков сбыта Продукция обороны.Стремясь эффективно противостоять новым вызовам, поставленным трансформировала динамику региональной и глобальной безопасности, Азии, а также правительства соседнего континента Африки выделяют значительные бюджеты по программам модернизации и повышения квалификации своих вооруженных сил.

IDEAS объединяет международных производителей и поставщиков продукции. и услуги по изучению возможностей сотрудничества в сфере оборонное производство через совместные предприятия, аутсорсинг и сотрудничество.

Международная оборонная выставка и семинар IDEAS — абсолютная защита отраслевая выставка и лучшая в регионах площадка для международной системы защиты продвижение и закупки. Хроника серии ИДЕИ — это предприятие Правительство Пакистана, Министерство оборонного производства, которое организовано Организация по продвижению оборонного экспорта DEPO при поддержке Пакистана Вооруженные силы.

IDEAS — это оборонная выставка, проводимая раз в два года, начиная с 2000 года. Более с годами он очень хорошо вырос в своем охвате, участии и международном посещаемость на непревзойденном уровне.IDEAS демонстрирует широкий спектр системы защиты, начиная от оборудования, используемого в странах третьего мира, до самая сложная технология с запада и демонстрирует технологии завтрашнего дня и инновации в обороне с более чем 2000 систем вооружения и предметов выставленное оборудование.

Мероприятие представляет собой идеальную интерактивную платформу для сил обороны, чтобы доступ к лучшим продуктам и технологиям для защиты своих интересов связанные требования. Он также объединяет международных производителей и поставщики товаров и услуг для изучения возможностей сотрудничества в сфере оборонного производства через совместные предприятия, аутсорсинг и сотрудничество.

Меняющаяся международная среда безопасности привела к тому, что правительства и военнослужащих ближе друг к другу, чтобы поделиться своими идеями и планами, чтобы встретить требования для поддержания регионального и глобального мира.

Неустойчивый геополитический климат в результате быстрых изменений в мировом Ситуация с безопасностью в последние годы вынудила многие правительства принять новые меры. посмотрите на их механизмы национальной безопасности. В стремлении эффективно удовлетворить обучение и моделирование, боеприпасы для оружия, оборудование для внутренней безопасности, наземное платформы, участие армии в национальной безопасности, военные машины, самолеты дроны БПЛА новые вызовы, связанные с трансформацией региональной и глобальной безопасности динамики, многие страны начали выделять значительные бюджетные ассигнования на модернизация и повышение квалификации программистов своих вооруженных сил.В настоящий момент, структурные и технологические улучшения доминируют в планировании большинства военных и правоохранительные органы мира.

Самые нестабильные геополитические регионы Азии теперь стали крупнейшими рынки оборонной продукции. Меняющаяся среда международной безопасности сблизили правительства и вооруженные силы, чтобы поделиться своими идеями и планирует выполнить их требования по поддержанию мира в регионе и во всем мире. Справиться решение задач экономически доступным способом, аутсорсинг, совместное предприятия и технологическое сотрудничество играют важную роль.

Свяжитесь с нами для обсуждения Ваши планы или запрос на организацию

Рекламируйте на этом сайте кликните для рекламы ставки

Рейтинг лучших конференций по информатике в 2021 г.

Рейтинг лучших конференций по информатике был разработан Research.com, одним из ведущих порталов исследований в области компьютерных наук, предлагающим надежные данные о научных достижениях с 2014 года.

Рейтинг содержит значения индекса Хирша и оценки воздействия, собранные 10 ноября 2020 года.Он был основан на тщательном анализе более 1000 профилей конференций и веб-сайтов. Показать ещё

Наш рейтинг основан на инновационной метрике Impact Score для ранжирования конференций на основе количества видных ученых, внесших свой вклад, в дополнение к индексу Хирша, оцененному на основе исследовательских работ, опубликованных ведущими учеными за последние три года.

Обратите внимание, что выпуск этого года основан на данных, собранных за 2017, 2018 и 2019 годы.

Все направления исследований Биомедицинская инженерия и медицинская информатика Компьютерная лингвистика и обработка речи Вычислительная теория и математика Компьютерная графика и компьютерный дизайн Компьютерные сети и коммуникации Компьютерная безопасность и криптография Аппаратное обеспечение, робототехника и электроника Взаимодействие человека с компьютером Обработка изображений и компьютерное зрение Информационные системы Машинное обучение, интеллектуальный анализ данных и искусственный интеллект Обработка сигналов Программная инженерия Интернет, мобильные и мультимедийные технологии

Все издатели AAAI AACE ACL ACM АИС AMIA КАК Я АТЛАНТИДА AUAI BCS BMVC CEUR-WS COGSCI DAFX DCASE ЕВРОГРАФИКА IEEE IJCAI ИНФОРМАЦИЯ ИНТЕРНЕТ-ОБЩЕСТВО ISCA ИСМИР ISSI IST KAIST ЛИПИКС НИПС ОТКРЫТЬ OSA PMLR ROBOTICSSS МУДРЕЦ СКИТЕПРЕСС СИАМ SPIE СПРИНГЕР UCL USENIX МИРОВОЙ НАУЧНОЙ

Все страны Онлайн (200) США (171) Китай (67) Италия (46) Франция (39) Германия (39) Канада (34) Великобритания (29) Испания (28) Япония (24) Португалия (21) Австралия (18) Австрия (14) Южная Корея (14) Греция (11) Индия (10) Тайвань (10) Швеция (9) Новая Зеландия (8) Сингапур (8) Чешская Республика (7) Финляндия (7) Нидерланды (7) Бельгия (6) Норвегия (6) Швейцария (6) Таиланд (6) Дания (5) Ирландия (5) Мексика (5) Польша (5) Румыния (5) Израиль (4) Люксембург (4) Словакия (4) Вьетнам (4) Бразилия (3) Египет (3) Эстония (3) Индонезия (3) Турция (3) Хорватия (3) Болгария (2) Кипр (2) Доминиканская Республика (2) Венгрия (2) Мальта (2) Перу (2) Россия (2) Объединенные Арабские Эмираты (2) Чили (1) Колумбия (1) Коста-Рика (1) Гренада (1) Гонконг (1) Иран (1) Латвия (1) Малайзия (1) ЮАР (1) Тунис (1) Украина (1) Уругвай (1) Черногория (1)

Подача документов открыта

Ничего не найдено.

Пожалуйста, убедитесь, что ваши слова написаны правильно.

Что-то пошло не так. Пожалуйста, попробуйте позже.

Как самые успешные новаторы воплощают свои идеи в жизнь

Вкратце об идее

Проблема

Несмотря на последние достижения в области цифровых технологий и лучшее понимание инновационного процесса, предложения, которые изменят правила игры, по-прежнему трудно найти.

Почему это происходит

Существующие инновационные модели нереалистичны и часто неполны, так как не учитывают цифровой аспект инноваций и делают упор на скорость, а не на глубокие размышления.Они скрывают ловушки и предубеждения и могут настолько сильно фокусироваться на пользователях, что другие ключевые заинтересованные стороны остаются без внимания.

Средство

Пять практик могут помочь реализовать прорывные идеи: внимательно и свежим взглядом, сделайте шаг назад, чтобы получить перспективу, придумывайте неортодоксальные комбинации, быстро и умно экспериментируйте и ориентируйтесь в потенциально враждебной среде как внутри компании, так и за ее пределами.

В 2003 году индийский исследователь окружающей среды Нараяна Писапати обнаружил тревожную тенденцию: уровень грунтовых вод в районе Хайдарабада стремительно падал.Он изучил записи об осадках, но не нашел ничего, что могло бы объяснить это падение. Заглянув глубже, он обнаружил, что виновником было изменение методов ведения сельского хозяйства. Многие местные фермеры отказались от проса — традиционной культуры, которую все чаще считали «пищей для бедняков», — в пользу риса, культуры, страдающей от жажды, для выращивания которой требуется в 60 раз больше воды. А поскольку у них был доступ к сильно субсидируемой электроэнергии, фермеры непрерывно закачивали воду на свои поля.

Писапати пытался повлиять на сельскохозяйственную политику, документируя проблему в правительственных отчетах, но безуспешно.Вместо этого он стал искать способы повысить спрос на просо. Ему пришла в голову идея превратить его в «съедобные столовые приборы» — решение, которое могло бы побороть не только дефицит грунтовых вод, но и бедствие пластиковых отходов. Писапати бросил работу, чтобы продолжить проект. Десять лет спустя, после того, как видео, которое он разместил о столовых приборах, стало вирусным, заказы начали поступать. Две кампании по сбору средств превысили свои цели более чем в двенадцать раз, а первые корпоративные заказы были отправлены в 2016 году. Еще слишком рано говорить о стабилизации уровня грунтовых вод. .Но многие фермеры уже возобновили выращивание более устойчивых культур, и для дальнейшего увеличения производства правительство объявило 2018 год Национальным годом просо.

Как показывает история Писапати, есть два потенциальных пути к любому решению: соответствие (в данном случае попытка использовать установленные каналы для воздействия на политику) и оригинальность. Первый подходит для многих повседневных задач. Но для более сложных проблем может потребоваться более разностороннее мышление.

Как ученые, давно проявляющие интерес к вниманию, осмыслению, инновациям и цифровой трансформации, мы провели последнее десятилетие, исследуя новаторских мыслителей и творцов перемен в самых разных областях, от предпринимателей до медиков и поваров. Наша работа с корпоративными клиентами включает в себя проведение семинаров по инновациям для лучших команд, ведение полномасштабных программ ускорения и организацию масштабных трансформаций. Мы также опросили сотни руководителей, участвующих в инновационной деятельности.Благодаря этим усилиям мы определили повторяющиеся закономерности в эволюции прорывных идей и построили структуру из пяти частей для их развития и обеспечения их выживания.

Нетрадиционные мыслители пристально и свежим взглядом сосредотачивают свое внимание, делают шаг назад, чтобы увидеть перспективу, воображают неортодоксальные комбинации, быстро и умно экспериментируют и ориентируются в потенциально враждебной среде вне и внутри своей организации. Основная задача состоит в том, чтобы преодолеть предубеждения и ментальные модели, которые могут ограничить творческий потенциал или разрушить отличную идею.

В этой статье мы опишем пять элементов структуры и рассмотрим, как цифровые инструменты могут их дополнить. Но сначала давайте посмотрим, почему инновации, меняющие правила игры, остаются такими сложными, несмотря на давление со стороны организаций и общества с целью добиться трансформирующих результатов.

Неуловимость прорывных инноваций

Цифровые достижения последних двух десятилетий позволили гораздо большему количеству людей, чем когда-либо прежде, проявить творческий интеллект. Нетрадиционные мыслители во всем мире имеют беспрецедентный доступ к распределенным знаниям, талантам, капиталу и потребителям, необходимым им для создания стартапа или движения вокруг великой идеи.Инновации полностью демократизированы.

И все же прорывных предложений по-прежнему трудно найти. Помимо трансформации услуг на основе мобильных приложений и Интернета, мы не видели впечатляющих всплесков инноваций в разных секторах. Экономисты Тайлер Коуэн и Роберт Гордон говорили о стагнации инноваций. Бизнес-мыслитель Гэри Хэмел отмечает, что корпорации наводнены идеями, которые попадают в одну из двух групп: постепенные, простые и бесполезные. И в нашей консультационной работе с командами инноваций мы видим, что многие многообещающие идеи становятся поверхностными, узкими или искаженными — или вообще исчезают.

Отсутствие прогресса вызывает удивление, учитывая, что компании лучше понимают инновационный процесс, во многом благодаря дизайн-мышлению и методологиям бережливого стартапа. Такие термины, как «ориентированный на пользователя», «идея» и «поворот» стали обычным явлением и изменили представление руководителей бизнеса о создании новых предложений. Тем не менее, несмотря на все эти рекомендации, по данным исследовательской компании CB Insights, только 43% корпораций имеют то, что эксперты считают четко определенным процессом инноваций.

Когда мы говорим с предпринимателями и руководителями о существующих инновационных структурах, их критика сосредоточивается на трех частично совпадающих вопросах. Во-первых, модели нереалистичны: Все еще пользующийся влиянием водопад, или, например, подход «этап-гейт» является чрезмерно линейным, не обращая внимания на постоянные зигзаги между видами деятельности, которые могут потребоваться. Эльмар Мок, серийный предприниматель, соавтор Swatch, сказал об этом в подкасте 2016 года: «Очень естественный инстинкт для новатора — двигаться нелинейным путем, от концепций к ноу-хау, обратно к концепции, пересмотреть новые ноу-хау, снова изменить концепцию.Во-вторых, модели неполные: Они не включают цифровой аспект инноваций и не показывают, как они соотносятся с «человеческими» принципами, воплощенными в дизайн-мышлении. Они делают упор на действия и быстрые итерации (столпы методологии бережливого стартапа), но при этом склонны преуменьшать то, что Адам Грант из Wharton называет стратегической прокрастинацией, давая себе время для глубоких размышлений. В-третьих, модели вводят в заблуждение: они скрывают подводные камни и предубеждения, которые могут ограничивать творческий потенциал.И, уделяя так много внимания пользователям, они сводят к минимуму роль других заинтересованных сторон и потребность в изобретательности для мобилизации поддержки для создания и развертывания новых предложений.

Что касается последнего пункта, руководители признают, что для разработки гениальных инноваций они должны сломать парадигмы и изменить образ мышления, но когда дело доходит до реализации, они часто впадают в стандартные способы мышления. Рассмотрим неудачный Sony Reader. Все творческие усилия, вложенные в его разработку, погибли из-за отсутствия оригинальности в исполнении.Sony не обратила внимания на отрасль книгоиздания в качестве союзника — ошибку, которую Amazon не совершила, когда 14 месяцев спустя выпустила технически более слабый, но чрезвычайно успешный Kindle. Чтобы ваши звездные инновации процветали, обращайтесь к нетрадиционным партнерам, выявляйте недостаточно используемые каналы и изобретайте новые бизнес-модели. Вложите столько же творческой энергии в представление и доставку предложений, сколько вы вложили в их создание. Sony разработала элегантное устройство , ​​, но Amazon разработала оригинальное решение .

Наша структура дополняет дизайн-мышление, бережливые стартапы, основу бизнес-модели и другие инновационные стратегии. Это больше признание беспорядка, присущего разработке действительно прорывного решения, признание того, что задействованные действия связаны друг с другом непредсказуемым, нелинейным образом. Элементы нашей структуры не уникальны, но в совокупности они отражают весь масштаб и реальность инновационного процесса, включая критическую роль рефлексии в представлении возможностей и уровень организационного переосмысления, необходимого для последнего рывка на рынке.

Давайте теперь обратимся к этим пяти элементам.

Внимание: посмотрите сквозь линзу

Внимание — это процесс пристального внимания к данному контексту, чтобы понять его динамику и скрытые потребности. Проблема в том, что опыт часто мешает, направляя внимание людей и бессознательно ослепляя их для радикальных взглядов. Французы называют это déformation professionalnelle: тенденцией смотреть на реальность через искажающие линзы своей работы или обучения.Чтобы бороться с этим предубеждением, задайтесь вопросом, какая перспектива привлекает ваше внимание и чего вам может не хватать в результате.

Возьмем, к примеру, Билли Фишера, американского эксперта по инфекционным заболеваниям, который регулярно ездил в сельские районы Гвинеи для борьбы с эпидемией Эболы. В мае 2014 года он увидел, что рекомендуемый подход не работает: местное лечебное учреждение было сосредоточено на сдерживании распространения вируса путем изоляции всех, кто подвергся воздействию вируса, но люди прятались, чтобы избежать карантина. Разговаривая с пациентами, Фишер понял, что проблема заключается в страхе: уровень смертности пациентов на карантине составлял 90%, поэтому люди по понятным причинам восприняли это как смертный приговор.Он настаивал на том, чтобы клиника отдавала приоритет выздоровлению пациента. Тестируя новые комбинации лечения, он и его коллеги снизили уровень смертности до 50%, изменив негативное восприятие карантина и тем самым помогая остановить распространение инфекции.

Отбросив свои предубеждения, вы станете более внимательным наблюдателем за тем, что люди говорят и делают. Это меняет не только , ​​как вы обращаете внимание, но и , ​​на кого вы обращаете внимание, — и ранее не рассмотренные нишевые популяции часто обнаруживают неожиданные болевые точки.Группа игрушек Lego многому учится на разочарованиях своих взрослых энтузиастов, гигант по производству чистящих средств SC Johnson, наблюдая за одержимыми гигиеной страдающими ОКР, и IKEA, пытаясь понять, что такое «хакеры IKEA», которые настраивают и перепрофилируют товары производителя мебели. , «пытаются рассказать нам о наших собственных продуктах».

Цифровые технологии позволяют отслеживать поведение в гораздо большем масштабе, чем это было возможно ранее, предлагая дополнительные способы выявления неявных потребностей.Например, в сфере здравоохранения исследователи изучают жизненный опыт болезни Паркинсона, заставляя добровольцев измерять тремор со своих смартфонов (благодаря функции, которая фиксирует портретные и пейзажные изображения), мышечный тонус (микрофон показывает силу голоса пациента. коробка), непроизвольные движения (их фиксирует сенсорный экран) и походка (если телефон находится в кармане, он определяет шаткость пациента). Таким образом, исследователи могут отслеживать эффективность лекарств не только до и после приема, но и с течением времени.И они получают полное представление о том, что участники на самом деле делают, а не о том, что они говорят, что делают.

Cyberspace также может помочь компаниям найти опытных пользователей в их практических сообществах. Производители медицинских устройств могли почерпнуть идеи на онлайн-форумах «хакеров тела» — людей, которые имплантируют в себя микрочипы, магниты, светодиодные лампы и другие технологии с целью расширения человеческих возможностей. Вдохновленный этим духом, Medtronic рассматривает возможность усовершенствования своего кардиостимулятора размером с таблетку и его имплантации здоровым людям, чтобы обеспечить им биометрическую обратную связь и улучшить их медицинское обслуживание на протяжении всей жизни.

Компании могут использовать цифровые технологии, чтобы напрямую взаимодействовать с законодателями мод или подслушивать на форумах пользователей и в блогах, чтобы получить подсказки о растущих потребностях. В 2009 году Nivea провела онлайн-анализ, или «нетнографию», обсуждений использования дезодорантов в 200 социальных сетях. Вопреки ожиданиям, главной заботой были не запахи, эффективность или раздражение, а окрашивание одежды. Это открытие проложило путь к новой категории дезодорантов против пятен в 2011 году, что стало самым успешным запуском за 130-летнюю историю компании.В государственном секторе онлайн-анализ средств массовой информации используется для изучения таких вопросов, как физические упражнения, непатентованные лекарства и — в целях повышения эффективности вмешательств социальных работников здравоохранения — сопротивления вакцинации.

Цифровые технологии, конечно, не заменят прямого наблюдения. Но они расширяют количество и типы генерируемых идей, предоставляя доступ к огромному количеству нефильтрованного и неструктурированного пользовательского контента, который затем люди могут понять.

Перспектива: шаг назад, чтобы расширить свое понимание

Увеличив масштаб, чтобы получить представление о ситуации, потребности или проблеме, вы должны затем выйти, чтобы получить перспективу, борясь с предубеждениями в рамках и действиями, которые могут побудить вас принять проблему в том виде, в каком она представлена, и поспешить к решению проблемы.

Чтобы обработать то, что вы узнали, отключитесь: измените деятельность или сделайте стратегический перерыв. Во время своей третьей попытки облететь земной шар на воздушном шаре в 1999 году швейцарский психиатр и искатель приключений Бертран Пикар был одержим экономией топлива. После завершения эксплойта, почти не имея сжиженного газа, он понял, что провел свои 20 дней в воздухе в постоянном страхе выбежать. Когда он ждал (полдня), чтобы его забрали из египетской пустыни, его осенило, что основная проблема заключалась не в том, как управлять топливом, а в том, как управлять без топлива .Такое переосмысление проблемы подготовило почву для его следующего кругосветного плавания — на самолете, полностью работающем на солнечной энергии.

Спросите: «Что, если бы мы больше не занимались тем, чем занимаемся сейчас?» чтобы помочь определить возможности.

Его озарение произошло только после того, как Пикар отступил. Непросто найти вдохновение в гуще событий. Взгляните на шеф-повара-новатора Феррана Адриа, который соединил в себе высокую кухню, искусство и науку. создал более 1800 авторских блюд за 20 лет; а его ресторан El Bulli получил рейтинг «лучший в мире» пять раз.Ключом к его творчеству, как однажды объяснил Адриа HBR, является закрытие его ресторана на шесть месяцев каждый год. «Необходимость служить каждый день не дает того спокойствия, которое необходимо создавать, как нам хотелось бы», — сказал он. «Самое главное — оставить время для регенерации». Этот образ мышления отражен в японской концепции ma, , в которой подчеркивается, что пространство необходимо для роста и просветления.

могут помочь создать это пространство, высвободив ваше время за счет автоматизации и увеличив вашу способность делать паузы и распознавать слабые сигналы.Возьмите опыт Нэнси Люблин. Работая в качестве генерального директора DoSomething, глобальной некоммерческой организации, которая работает с молодыми людьми для достижения социальных изменений, она проводила благотворительные акции, которые мобилизовали добровольцев с помощью текстовых сообщений. Наряду с сообщениями от людей, которые хотят пожертвовать свое время (около 200 000 сообщений в типичной кампании), входящие тексты будут включать несколько несвязанных сообщений от проблемных подростков. Сотрудники отвечали направлениями на соответствующие телефоны доверия, пока одно особенно тревожное сообщение от девушки, изнасилованной ее отцом, не заставило их пересмотреть свой подход.

После двух недель бессонных ночей Люблин понял, почему подростки обращаются в ее организацию с проблемами, не связанными с ее причиной: текстовые сообщения анонимны, конфиденциальны и тихи. Крики о помощи указали на неудовлетворенную потребность, что побудило Люблин создать Crisis Text Line (CTL), бесплатную службу, предлагающую круглосуточное консультирование и вмешательство. Несмотря на то, что он был запущен без лишнего шума, он опередил даже Facebook по всей территории Соединенных Штатов.

Воображение: ищите неожиданные комбинации

Чтобы создать действительно оригинальную идею, вы должны освободить свое воображение, бросить вызов ортодоксальности и представить себе то, чего нет.Но «функциональная фиксированность» часто ограничивает способность мыслить творчески или придумывать альтернативные варианты использования знакомых объектов и концепций. Преодоление этого барьера требует задавать свободные вопросы, такие как «Почему бы и нет?» и «Что если?» — как это сделал Ван Филлипс, когда поставил под сомнение требование, чтобы протезы были похожи на человеческие. Его теперь уже знакомые С-образные лезвия помогают людям с ампутированными конечностями бегать и прыгать так же, как это делают здоровые спортсмены.

Чтобы стимулировать воображение, организации могут задавать такие вопросы, как «Что, если бы мы больше не занимались тем, чем занимаемся сейчас?» — не обязательно потому, что они намереваются отказаться от текущей деятельности, но как способ представить связь между существующими сильными сторонами и новыми возможностями.В 2009 году McLaren Group, известная своими гонками Формулы 1, задала именно этот вопрос, который заставил ее задуматься о том, как ее возможности в области материаловедения, аэродинамики, моделирования, прогнозной аналитики и совместной работы могут быть применены в других секторах. Компания использовала эти возможности для улучшения работы клиентов — от элитных команд по гребле, велоспорту и парусному спорту до систем здравоохранения и служб управления воздушным движением. В результате она превратилась в консалтинговую и технологическую группу, в которой оказалась успешная команда Формулы-1.

Воображение часто рассматривается как нечто мистическое и недоступное, но это в основном вопрос создания неожиданных комбинаций. На самом базовом уровне вы можете применить существующее решение от одного домена к другому. Джонатан Ледгард, военный репортер и бывший давний африканский корреспондент журнала Economist, придумал сеть на базе дронов для доставки медикаментов в отдаленные районы Африки. Так родилась компания Redline, которая начала пробные полеты в Руанде в 2016 году. Поскольку цена и эффективность батарей для дронов не поспевают за достижениями в области планеров, Ledgard начала уделять особое внимание развитию портов для дронов для поддержки маршрутов грузовых авиаперевозок.

Посторонним часто легче, чем инсайдерам, объединять разрозненные мысли, потому что они приходят к столу с меньшим количеством предубеждений. Филлипс не был инженером и никогда не работал в протезной лаборатории; его беговые лезвия были вдохновлены его опытом прыжков с шестом и ныряльщика с трамплина до того, как он потерял ногу в результате несчастного случая. Последняя медицинская инновация для оказания помощи при сложных родах — успешно протестированная в Южной Америке и недавно получившая лицензию от Becton, Dickinson — была детищем аргентинского автомеханика Хорхе Одона.Очарованный видео на YouTube об использовании полиэтиленового пакета для извлечения пробки из пустой бутылки из-под вина, отец пятерых детей понял, что тот же принцип может спасти ребенка, застрявшего в родовых путях. Как сказал главный врач Всемирной организации здравоохранения репортеру New York Times: «Акушер попытался бы улучшить щипцы или вакуум-экстрактор, но для затрудненных родов нужен механик».

Исследования подтверждают, что расстояние часто помогает придумывать новые идеи. В одном исследовании отдельные группы плотников, кровельщиков и роликовых конькобежцев попросили поделиться идеями о том, как улучшить конструкцию респираторных масок плотников, ремней безопасности кровельщиков и наколенников конькобежцев.Каждая группа намного лучше умела придумывать решения для областей за пределами своей собственной.

Организации пытаются зажечь такие связи, объединяя людей с разными базами знаний и взглядами. Технологии позволяют им использовать мудрость экспертов, выходящих далеко за пределы их сетей, — людей, которые могут не иметь никакого отношения к конкретному рынку или отрасли, но могут использовать различный опыт. Например, в 2007 году Институт по ликвидации разливов нефти использовал краудсорсинг для решения давней проблемы ликвидации разливов нефти в субарктических водах.Идея-победитель пришла не от специалиста по нефтяной промышленности, а от химика Джона Дэвиса, который применил свой опыт в бетонной промышленности, чтобы разработать средства удержания нефти в жидком состоянии при ее перекачке. Изучив 166 конкурсов по решению проблем, размещенных на инновационной платформе InnoCentive, Карим Лакхани из Гарвардской школы бизнеса обнаружил, что победившие работы с большей вероятностью исходят от «неожиданных участников» с «дальними областями» опыта.

Вы должны отточить свое понимание враждебного окружения.

Кроме того, цифровая революция размыла границы отрасли, способствуя неожиданным комбинациям. Данные, обычно собираемые в одной области, могут принести пользу игрокам в несвязанных областях, открывая новые возможности использования активов с недостаточной заемной средой. Мелинда Рольфс, руководитель Mastercard, которая продает свои анонимные данные о транзакциях и аналитику торговцам и финансовым учреждениям, поняла, что эти данные могут быть бесплатно предоставлены благотворительным и другим некоммерческим организациям для поддержки их усилий по сбору средств.Сейчас она возглавляет программу Mastercard по филантропии данных, создавая новые ценности для бизнеса и общества.

Эксперименты: тестируйте умнее, чтобы учиться быстрее

Экспериментирование — это процесс превращения многообещающей идеи в работоспособное решение, удовлетворяющее реальную потребность. Когда вы начнете тестирование, большой риск состоит в том, что предвзятость подтверждения и эффект необратимых затрат снизят вашу реакцию на корректирующую обратную связь. Успешные новаторы планируют свои эксперименты так, чтобы учиться быстрее и дешевле, и они остаются открытыми для резких изменений направления.Они тестируют на , ​​улучшают , а не на .

Методология бережливого стартапа ставит обучение в центр своего подхода, и, хотя эта цель, безусловно, важна, она часто противоречит тому упору, который сторонники модели также уделяют скорости. Неистовые циклы построения-измерения-обучения побуждают организации соглашаться на «достаточно хорошее» соответствие продукта рынку, заставляя их упускать более амбициозные решения.

Вместо этого воплощайте свою идею в жизнь раньше и почаще, чтобы другие могли ее визуализировать, прикоснуться или взаимодействовать с ней.Представляя свою идею врачам, Хорхе Одон использовал стеклянную банку для матки, детскую куклу для пойманного в ловушку ребенка и тканевый мешок, сшитый его женой, как свое спасательное устройство. Такой недорогой макет иногда называют прототипом Франкенштейна.

Отрицательные реакции столь же ценны, как и положительные, и имеют решающее значение для избежания дорогостоящих ошибок. Возьмем крайний пример: архитектор-новатор Фрэнк Гери создает то, что он называет моделями Шрека, предназначенными для того, чтобы доставить неудобства клиентам. («Шрек» на идиш означает «страх.») Последовательные модели не основываются на предыдущих; скорее, они изображают разные подходы, позволяя Гери исследовать и извлекать уроки из дискомфорта клиента и позволяя идеям созреть.

Будьте осторожны, не вкладывайте слишком много средств в свой прототип. Цель состоит в том, чтобы протестировать без сборки. Один из способов — использовать готовые технологии или вмешательство человека для подделки функционального продукта или услуги — так называемого прототипа «Волшебника страны Оз». Исследователи, работающие над роботизированной терапией для медицинских вмешательств, обычно оценивают реакцию пользователей на предложенные конструкции с помощью техники «Волшебника страны Оз»: без ведома пациента «робот» управляется человеком-оператором.Такой макет позволяет исследователям изучить свои концепции перед написанием кода.

Цифровые инструменты — отличное подспорье для моделирования. Веб-сайт или видео могут создать иллюзию предложения еще до того, как оно существует — как это сделал Dropbox, когда он сделал видеодемонстрацию прототипа своего программного обеспечения для обмена файлами, чтобы избежать вывода на рынок продукта, который никому не нужен. Цифровые технологии также упрощают A / B-тестирование: вы предлагаете две версии предложения, чтобы узнать, что пользователи ценят больше всего. Изначально Нэнси Люблин планировала использовать на горячей линии консультантов из платных кризисных центров, но передумала после сравнения их работы с работой добровольцев, обученных передовым методам, которые были выявлены с помощью цифрового анализа текста.Один важный вывод из анализа: утверждения «я», не одобряемые традиционным консультированием, были в три раза эффективнее других утверждений в поддержании продолжения дискуссии. Обладая такими знаниями, добровольцы превзошли своих профессиональных коллег по всем ключевым показателям: они были быстрее, дешевле и получали более качественные оценки. Это убедило Люблин изменить свою бизнес-модель, отказавшись от оплачиваемых консультантов в пользу обученных волонтеров.

Цифровые достижения помогут вам приблизиться к конечной цели тестирования: испытанию без реальных ошибок.Чтобы построить свой самолет на солнечной энергии, Бертран Пикар обратился к производителям обычных самолетов, но они не проявили особого интереса. Так он нашел партнеров за пределами отрасли — всего 80. Совместно с поставщиком передового программного обеспечения и решений они создали «цифрового двойника» самолета, используя трехмерное программное обеспечение для проектирования и тестирования отдельных деталей и сложных сборок. Это позволило им отказаться от дорогостоящих и медленных физических прототипов и смоделировать характеристики самолета в различных условиях, резко уменьшив количество тупиков.То, что начиналось как чисто технологический эксперимент, превратилось также в эксперимент виртуального сотрудничества.

Навигация: маневр, чтобы не быть сбитым

Чтобы воплотить свою идею в жизнь, вам нужно приспособиться к силам, которые могут ее создать или разрушить. Но ваша вера в свою идею — и ваше чрезмерное знакомство с контекстом — может привести к недооценке усилий, необходимых для мобилизации сторонников и преодоления препятствий. Вы должны отточить свое понимание враждебной среды, в том числе собственной иммунной системы вашей организации, и решить множество проблем с убеждением.Оригинальное мышление необходимо при формировании вашей бизнес-модели, а также вашего предложения.

То, как идея сформулирована, влияет на то, как люди воспринимают ее ценность. Стив Сассон, инженер Kodak, который изобрел цифровую камеру, признает, что название его нововведения «беспленочная фотография» было серьезным препятствием для получения внутренней поддержки в компании, само существование которой вращалось вокруг пленки. Ваш энтузиазм может скрыть от вас угрозу, которую вы представляете для других, а ваше предложение — часто незаметное и получаемое только от доверенных критиков — может не выдержать первого контакта со скептиками.

Напротив, когда Джонатан Ледгард задумал беспилотные летательные аппараты как ответ на транспортные проблемы Африки, его искусная конструкция проложила путь к принятию: он назвал беспилотные летательные аппараты «летающими ослами» (ссылка на грузы, которые они могут нести), что потенциально угрожающая концепция: неопасная, конкретная и липкая. В привлекательной рамке знакомое используется для объяснения менее знакомого и подчеркивает преемственность. Если это найдет отклик, цифровые каналы могут повысить интерес, как это было в случае со съедобными столовыми приборами Нараяны Писапати.

Представление революционных инноваций с учетом коллективной ДНК вашей организации также имеет решающее значение. По словам Жан-Поля Байи, который руководил драматической трансформацией Французской национальной почтовой службы (La Poste) с 2002 по 2013 год, «вы должны продемонстрировать, что это изменение может помочь вам оставаться верным своей личности». В 2010 году, даже когда государственная компания начала приватизацию, Байи продолжал подчеркивать ценности государственной службы и общественное доверие. Эти основные активы лежали в основе новых направлений деятельности, включая электронную коммерцию, банковское дело и мобильную телефонию.Опираясь на доверие общества к почтовым перевозчикам, организация добавила услуги для пожилых людей — новаторский ответ как на старение населения страны, так и на сокращение количества писем, отправляемых по почте. Теперь клиенты могут поручить местному почтовому перевозчику зайти к стареющим родственникам, а почтовые работники обучены ситуациям, с которыми они могут столкнуться, когда это сделают. Благодаря таким мерам преобразование было завершено без каких-либо увольнений, а доходы почтовой службы постоянно росли.

Даже если вам удалось обеспечить внутреннюю поддержку и заинтересованность пользователей, помните, что целая экосистема стоит между вами и теми, кому вы надеетесь служить. Вклад, связи или сотрудничество множества заинтересованных сторон могут определить результат вашего предложения. Оулет разработал беспроводной браслет для контроля показателей жизнедеятельности пациентов в больницах. Команда разработчиков подумала, что у него есть победитель, потому что ни пациентам, ни медсестрам не нравились проводные продукты. Но этот вопрос не был проблемой для администраторов больниц, которые отказывались платить за браслеты.Ориентируясь исключительно на пользователей, Owlet не обращал внимания на покупателей. В конечном итоге он попал в цель с помощью умного носка, который отслеживает пульс и дыхание спящего младенца и, при необходимости, отправляет сигнал тревоги на смартфон воспитателя. На этот раз, что очень важно, покупатели — встревоженные родители — также получили выгоду.

Успешная навигация — это не просто предупреждение блокировщиков; получение поддержки от нетрадиционных союзников также может иметь важное значение. Родившийся в Мексике тематический парк KidZania — это закрытый «город», где дети могут разыграть задания взрослых.Когда у его основателей закончились средства на развитие, они обратились к корпоративным спонсорам — не только за финансовой поддержкой, но и за профессиональным опытом, способствуя более реалистичному опыту с точки зрения реквизита, деятельности, архитектуры и интерьеров. Отраслевые партнеры Кидзании создают мини-версии своих магазинов, банков и офисов, добавляя аутентичности ролевой игре: дети могут доставлять посылки, одетые как водители DHL, или обучаться, чтобы стать пилотами на авиасимуляторе British Airways. Эта концепция стала популярной, и Кидзания стала самой быстрорастущей в мире группой экспериментального обучения детей, работающей на пяти континентах.

Цифровые технологии открывают новые возможности для нового сотрудничества. Например, Vestergaard Frandsen (VF), базирующаяся в Швейцарии компания по борьбе с болезнями, разработала оригинальную линейку фильтров для воды, но они оказались слишком дорогостоящими для сельских африканских и индийских общин, которые в них больше всего нуждались. Поскольку фильтры снижают выбросы, устраняя необходимость очищать воду на открытом огне, VF пришла в голову идея бесплатного распространения устройств за счет финансирования за счет компенсации выбросов углекислого газа.Чтобы получить доступ к этому новому источнику финансирования, независимым аудиторам нужно было убедить, что действительно используются сотни тысяч фильтров. Разработчики платформы использовали платформу сбора данных с открытым исходным кодом, разработанную в Вашингтонском университете, чтобы создать приложение для смартфонов, которое позволило бы представителям на местах фотографировать получателей фильтров и записывать GPS-координаты их домов. Таким образом, каждый получатель был доступен для контроля и аудита, что делало решение масштабируемым и устойчивым.

Гибкая последовательность

Для удобства мы представили нашу структуру как некий процесс. Однако на практике эти пять элементов составляют не упорядоченную последовательность или даже цикл, а смесь, которая включает частое пересечение действий. Это объясняет две реальности, которые часто игнорируются традиционными инновационными методологиями:

Несколько точек входа.

Хотя внимание является логической отправной точкой для инноваций, другие также действительны. Воображение — это обычный шлюз. Хорхе Одон не собирался улучшать существующее родильное оборудование; эта идея пришла ему в голову буквально во сне. Воображение было также отправной точкой для солнечного самолета Бертрана Пикара. Его история показывает, что для достижения революционных инноваций необязательно знать то, чего не знает никто другой; вы можете достичь этого, веря во что-то, во что никто не верит. Дизайнерскому мышлению трудно приспособиться к таким стремительным инновациям, которые в значительной степени основаны на нисходящей вере в возможности, а не на текущих потребностях или технологиях.Часть нашего человеческого гения воображает то, что в настоящее время недоступно. Все еще незрелые технологии, которые могут быть доступны через несколько лет, не являются предметом непосредственного внимания методологий дизайн-мышления.

Целая экосистема стоит между вами и теми, кому вы надеетесь служить.

Еще одна отправная точка — это эксперименты , ​​, например, когда вы наткнетесь на открытие, которое приведет вас не просто к повороту, а к перезагрузке. Несколько лет назад Жаннетт Гарсия, химик из IBM Research, которая пыталась синтезировать определенный полимер, провела химическую реакцию и отошла за ингредиентом.Вернувшись к колбе, она обнаружила твердое вещество: оказалось, что она открыла первый новый класс полимеров за десятилетия. Новое вещество было сверхпрочным, легким и, в отличие от сопоставимых материалов, легко и бесконечно перерабатывалось. Эта уникальная комбинация делает его прорывным открытием с широким спектром потенциальных приложений в аэрокосмической, автомобильной, электронной и трехмерной печати, хотя на данный момент он остается решением для поиска значимых проблем.

Множественные пути.

Так же, как вы можете начать где угодно в своем творческом процессе, вы можете двигаться в любом направлении и при необходимости переключать фокус. Существующие инновационные модели явно не признают такую ​​свободу — и поэтому они часто воспринимаются слишком буквально и сводятся к жестким, нереалистичным рецептам.

Рассмотрим открытие полимера Гарсиа. Заглядывая вперед, у IBM есть два приоритета, над которыми нужно совмещать: она должна определять соответствующие потребности клиентов (внимание), одновременно решая, с кем ей следует сотрудничать (навигация), чтобы реализовать решение.Это может включать в себя много движений вперед и назад, а также дальнейшие эксперименты (для создания прототипов) и иногда отступление (чтобы сохранить перспективу и избежать перенапряжения).

Творческий процесс полон тупиков, которые могут потребовать от вас пересмотра исходного вопроса, вариантов ответа или вашего выбора партнеров (как это сделал CTL, когда он отказался от признанных профессионалов в кризисных ситуациях). Понимание может происходить после создания партнерства. Знания, полученные в результате экспериментов, могут углубить ваше понимание пользователей и проблем, с которыми они сталкиваются.Иногда вы будете решать задачу задать нужным людям правильные вопросы на поздних этапах процесса — например, когда Оулет осознал, что беспроводные мониторы состояния здоровья являются насущной потребностью не для администраторов больниц, а для молодых родителей. Следуйте той последовательности, которая подходит вам. Фиксированность процесса сама по себе является препятствием для прорывных инноваций.

Предупреждение в заключение: несмотря на то, что порядок гибкий, вам нужно прикоснуться ко всем элементам хотя бы один раз, потому что каждый из них нейтрализует различные предубеждения.Пренебрежение хотя бы одним может привести к тому, что вы сосредоточитесь на неправильной проблеме, идее или решении. Творчество — это путь осмысления. Уделяя внимание всем пяти элементам, вы увеличиваете свои шансы на достижение действительно революционных инноваций в конце пути.

Экономическое обоснование для любопытства

Краткое описание идеи

Проблема

Руководители говорят, что ценят сотрудников, которые задают вопросы или изучают вещи, но исследования показывают, что они в значительной степени подавляют любопытство из-за страха, что это увеличит риск и подорвет эффективность.

Почему это важно

Curiosity улучшает взаимодействие и сотрудничество. Любопытные люди делают лучший выбор, повышают эффективность своей компании и помогают ей адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению.

Средство

Руководители должны поощрять любопытство к себе и другим, внося небольшие изменения в структуру своей организации и способы управления своими сотрудниками. Им можно руководствоваться пятью стратегиями.

Большинство революционных открытий и выдающихся изобретений на протяжении всей истории, от кремней для разжигания огня до беспилотных автомобилей, имеют нечто общее: они являются результатом любопытства.Стремление искать новую информацию и опыт и исследовать новые возможности является основным человеческим атрибутом. Новое исследование указывает на три важных вывода о любопытстве в отношении бизнеса. Во-первых, любопытство гораздо важнее для производительности предприятия, чем считалось ранее. Это потому, что его культивирование на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению: когда у нас возникает любопытство, мы более глубоко и рационально думаем о решениях и придумываем более креативные решения.Кроме того, любопытство позволяет лидерам завоевать большее уважение со стороны своих последователей и вдохновляет сотрудников на установление более доверительных и совместных отношений с коллегами.

Во-вторых, внося небольшие изменения в структуру своих организаций и способы управления своими сотрудниками, руководители могут поощрять любопытство и улучшать свои компании. Это верно для любой отрасли, как для творческой, так и для повседневной работы.

В-третьих, хотя лидеры могут сказать , что они дорожат пытливым умом, на самом деле они больше всего подавляют любопытство, опасаясь, что это увеличит риск и неэффективность.В опросе, который я провел с участием более 3000 сотрудников из самых разных фирм и отраслей, только около 24% сообщили, что регулярно испытывают любопытство к своей работе, а около 70% заявили, что сталкиваются с препятствиями, чтобы задавать больше вопросов на работе.

В этой статье я подробно остановлюсь на преимуществах и общих препятствиях для любопытства на рабочем месте, а затем предложу пять стратегий, которые могут помочь лидерам получить высокую отдачу от вложений в любопытство сотрудников и в их собственное.

Преимущества любопытства

Новое исследование показывает широкий спектр преимуществ для организаций, руководителей и сотрудников.

Меньше ошибок при принятии решений.

В своем исследовании я обнаружил, что, когда наше любопытство запускается, мы с меньшей вероятностью станем жертвой предвзятости подтверждения (ищем информацию, которая поддерживает наши убеждения, а не свидетельств, указывающих на то, что мы неправы) и стереотипов (вынесение общих суждений, таких как поскольку женщины или меньшинства не могут быть хорошими лидерами). Любопытство имеет такие положительные эффекты, потому что побуждает нас создавать альтернативы.

Больше инноваций и позитивных изменений как в творческой, так и в не творческой сфере.

Рассмотрим следующий пример. В ходе полевого исследования Спенсер Харрисон и его коллеги из INSEAD задавали ремесленникам, продающим свои товары через веб-сайт электронной коммерции, несколько вопросов, направленных на оценку любопытства, которое они испытывают на работе. После этого креативность участников оценивалась по количеству предметов, которые они создали и перечислили за двухнедельный период. Увеличение любопытства на одну единицу (например, оценка на 6, а не на 5 по 7-балльной шкале) ассоциировалось с повышением креативности на 34%.

В отдельном исследовании Харрисон и его коллеги сосредоточились на центрах обработки вызовов, где рабочие места, как правило, сильно структурированы, а текучесть кадров обычно высока. Они попросили новых сотрудников в 10 организациях пройти опрос, который, среди прочего, оценил их любопытство до того, как они приступят к новой работе. Через четыре недели сотрудников опрашивали по различным аспектам их работы. Результаты показали, что наиболее любознательные сотрудники хотели получить больше информации от коллег, и эта информация помогла им в их работе — например, она повысила их творческий потенциал в решении проблем клиентов.

Мое собственное исследование подтверждает, что поощрение любопытства способствует улучшению рабочего места. Для одного исследования я набрал около 200 сотрудников, работающих в различных компаниях и отраслях. Дважды в неделю в течение четырех недель половина из них получала текстовое сообщение в начале рабочего дня со следующим текстом: «Какая тема или занятие вам сегодня интересно? Что вы обычно считаете само собой разумеющимся и о чем хотите спросить? Убедитесь, что вы задаете несколько вопросов «Почему?», Когда вы заняты своей работой в течение дня.Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов ».

Другая половина (контрольная группа) получила сообщение, призванное вызвать размышления, но не возбудить их любопытство: «Какой темой или делом вы будете заниматься сегодня? Над чем вы обычно работаете или над чем тоже завершите сегодня? Убедитесь, что вы думаете об этом, работая в течение дня. Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов.”

Через четыре недели участники первой группы набрали больше баллов, чем остальные, по вопросам, оценивающим их новаторское поведение на работе, например, вносили ли они конструктивные предложения по реализации решений насущных организационных проблем.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям. Исследования показали, что любопытство связано с меньшей защитной реакцией на стресс и менее агрессивной реакцией на провокацию. Мы также работаем лучше, когда нам любопытно.Изучая 120 сотрудников, я обнаружил, что естественное любопытство связано с более высокой производительностью труда, по оценке их непосредственного начальника.

Уменьшенный групповой конфликт.

Мое исследование показало, что любопытство побуждает членов группы ставить себя на место друг друга и проявлять интерес к идеям друг друга, а не сосредотачиваться только на своей собственной точке зрения. Это заставляет их работать вместе более эффективно и слаженно: конфликты становятся менее острыми, а группы достигают лучших результатов.

Более открытое общение и лучшая командная работа.

Работая с руководителями по программе лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, мы с коллегами разделили участников на группы по пять или шесть человек, попросили несколько групп принять участие в задании, которое усилило их любопытство, а затем попросили все группы принять участие в симуляции, которая отслеживаемая производительность. Группы, чье любопытство было повышено, показали лучшие результаты, чем контрольные группы, потому что они более открыто делились информацией и более внимательно слушали.

Два барьера любопытству

Несмотря на общеизвестные преимущества любопытства, организации часто не одобряют его. Это не потому, что лидеры не видят в этом ценности. Напротив, и руководители, и сотрудники понимают, что любопытство дает положительные результаты для их компаний. В опросе более 3000 сотрудников, упомянутом ранее, 92% отметили, что любопытные люди вносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворенности работой, мотивации, инноваций и высокой производительности.

Однако действия руководителей часто говорят о другом. Да, некоторые организации, в том числе 3M и Facebook, предоставляют сотрудникам свободное время для реализации своих интересов, но это случается редко. И даже в таких организациях сотрудники часто сталкиваются с непростыми краткосрочными целями производительности (такими как достижение квартальной цели продаж или запуск нового продукта к определенной дате), которые тратят «свободное время», которое они могли бы потратить на изучение альтернативных подходов к своей работе. или придумывать новаторские идеи.

Две тенденции удерживают лидеров от поощрения любопытства:

У них неправильное представление об исследованиях.

Руководители часто думают, что если позволить сотрудникам следовать своему любопытству, это приведет к дорогостоящему беспорядку. В недавнем опросе, который я провел среди 520 руководителей по обучению и руководителей по развитию талантов, я обнаружил, что они часто уклоняются от поощрения любопытства, потому что считают, что компанией было бы труднее управлять, если бы людям было позволено исследовать свои собственные интересы.Они также считают, что возникнут разногласия, а процесс принятия и выполнения решений замедлится, что приведет к увеличению затрат на ведение бизнеса. Исследования показывают, что, хотя люди называют творчество своей целью, они часто отвергают творческие идеи, когда они действительно представлены. Это и понятно: исследование часто включает в себя сомнение в существующем статус-кво и не всегда дает полезную информацию. Но это также означает, что не следует останавливаться на первом возможном решении — и поэтому он часто дает более эффективные средства.

Они стремятся к эффективности в ущерб разведке.

В начале 1900-х годов Генри Форд сосредоточил все свои усилия на одной цели: снизить производственные затраты для создания массового автомобиля. К 1908 году он осознал, что видение с введением модели T. Спрос вырос настолько, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых автомобилей в Соединенных Штатах — замечательный успех стал возможен в первую очередь благодаря модели, ориентированной на эффективность. работы. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США достигла новых высот, потребители захотели большего разнообразия в своих автомобилях.В то время как Ford оставался зацикленным на улучшении Model T, конкуренты, такие как General Motors, начали производить множество моделей и вскоре захватили основную долю рынка. Из-за того, что компания сосредоточила все свое внимание на эффективности, компания Ford перестала экспериментировать и внедрять инновации и отстала.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям.

Эти тенденции к лидерству помогают объяснить, почему наше любопытство обычно уменьшается, чем дольше мы работаем. В одном опросе я спросил около 250 человек, которые недавно начали работать в различных компаниях, ряд вопросов, направленных на измерение любопытства; шесть месяцев спустя я провел повторное обследование.Хотя первоначальный уровень любопытства был разным, через шесть месяцев всеобщее любопытство упало, и среднее снижение превысило 20%. Поскольку люди были вынуждены быстро завершить свою работу, у них было мало времени, чтобы задавать вопросы об общих процессах или общих целях.

Пять способов пробудить любопытство

Чтобы перестать подавлять любопытство и начать его поощрять, нужны мысли и дисциплина. Вот пять стратегий, которые могут использовать руководители.

1. Прокат ради любопытства.

В 2004 году анонимный рекламный щит появился на шоссе 101, в самом центре Кремниевой долины, поставив такую ​​загадку: «{первое 10-значное простое число в последовательных цифрах e} .com». Ответ, 7427466391.com, привел любопытных в Интернет, где они нашли еще одно уравнение, которое нужно решить. Горстке людей, которые это сделали, было предложено отправить резюме в Google. Компания использовала этот необычный подход к поиску кандидатов на работу, потому что он делает ставку на любопытство. (Людям даже не нужно было быть инженерами!) Как сказал Эрик Шмидт, генеральный директор Google с 2001 по 2011 годы: «Мы руководим этой компанией, задавая вопросы, а не ответы.”

Google также определяет людей, любопытных от природы, с помощью таких вопросов на собеседовании: «Вы когда-нибудь обнаруживали, что не можете перестать изучать то, с чем никогда раньше не сталкивались? Почему? Что заставляло вас настойчиво? » В ответах обычно подчеркивается либо конкретная цель, побудившая кандидата задать вопрос («Это была моя работа — найти ответ»), либо искреннее любопытство («Мне просто нужно было придумать ответ»).

IDEO, дизайнерская и консалтинговая компания, стремится нанимать «Т-образных» сотрудников: людей с глубокими навыками, которые позволяют им вносить свой вклад в творческий процесс (вертикальная черта буквы Т) и предрасположенностью к сотрудничеству в разных дисциплинах, качество требующие сочувствия и любопытства (горизонтальный штрих буквы T).Фирма понимает, что эмпатия и любопытство связаны: эмпатия позволяет сотрудникам вдумчиво слушать и видеть проблемы или решения с точки зрения другого человека, в то время как любопытство распространяется на интерес к дисциплинам других людей, так что можно начать их практиковать. И он признает, что большинство людей работают лучше всего не потому, что они специалисты, а потому, что их глубокие навыки сопровождаются интеллектуальным любопытством, которое побуждает их задавать вопросы, исследовать и сотрудничать.

Чтобы определить потенциальных сотрудников, имеющих Т-образную форму, IDEO обращает внимание на то, как кандидаты говорят о прошлых проектах. Тому, кто сосредотачивается только на своем собственном вкладе, может не хватать широты, чтобы ценить сотрудничество. Т-образные кандидаты с большей вероятностью расскажут о том, как им удалось добиться успеха с помощью других, и выразят заинтересованность в совместной работе над будущими проектами.

Чтобы оценить любопытство, работодатели также могут спрашивать кандидатов об их интересах вне работы.Чтение книг, не относящихся к вашей сфере деятельности, и изучение вопросов только для того, чтобы знать ответы, — это признаки любопытства. А компании могут проводить оценки любопытства, подтвержденные множеством исследований. Они обычно измеряют, исследуют ли люди то, чего они не знают, анализируют ли данные, чтобы выявить новые идеи, читают ли они далеко за пределами своей области, имеют ли они разные интересы вне работы и рады ли они возможностям обучения.

Также важно помнить, что вопросы, которые задают кандидаты, а не только ответы, которые они дают, могут сигнализировать о любопытстве.Например, люди, которые хотят знать об аспектах организации, которые не имеют прямого отношения к выполняемой работе, вероятно, обладают более естественным любопытством, чем люди, которые спрашивают только о роли, которую они будут выполнять.

2. Образцовая любознательность.

Лидеры могут поощрять любопытство в своей организации, проявляя любознательность. В 2000 году, когда Грег Дайк был назначен генеральным директором BBC, но еще не вступил в должность, он провел пять месяцев, посещая основные объекты BBC, собирая персонал на каждой остановке.Сотрудники ожидали длинной презентации, но вместо этого получили простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?» Дайк внимательно слушал, а затем спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?»

Сотрудники BBC уважали своего нового начальника за то, что он нашел время задавать вопросы и слушать. Дайк использовал их ответы, чтобы проинформировать свое мнение об изменениях, необходимых для решения проблем, с которыми сталкивается BBC, и определить, над чем работать в первую очередь.После официального принятия бразды правления он выступил перед персоналом с речью, в которой отразил то, что он узнал, и показал сотрудникам, что ему действительно интересно то, что они сказали.

Задавая вопросы и искренне выслушивая ответы, Дайк смоделировал важность такого поведения. Он также подчеркнул тот факт, что, когда мы исследуем новую местность, слушать так же важно, как и говорить: это помогает нам заполнить пробелы в наших знаниях и определить другие вопросы, которые нужно исследовать.

Это может показаться интуитивным, но мои исследования показывают, что мы часто предпочитаем говорить, а не слушать с любопытством.Например, когда я спросил около 230 руководителей высшего звена в классах управленческого образования, что они будут делать, если столкнутся с организационным кризисом, вызванным как финансовыми, так и культурными проблемами, большинство ответили, что примут меры: сделают шаг, чтобы остановить финансовое кровотечение, и представят инициативы. освежить культуру. Лишь немногие сказали, что они будут задавать вопросы, а не просто навязывать свои идеи другим. Книги по менеджменту обычно побуждают лидеров, занимающих новые должности, с самого начала высказывать свое видение, а не спрашивать сотрудников, чем они могут быть наиболее полезны.Плохой совет.

Почему мы воздерживаемся от вопросов? Потому что мы боимся, что нас сочтут некомпетентными, нерешительными или неразумными. К тому же время дорого, и мы не хотим беспокоить людей. Опыт и знания усугубляют проблему: по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, они думают, что им есть чему поучиться. Лидеры также склонны полагать, что от них ждут, что они будут говорить и давать ответы, а не задавать вопросы.

Такие опасения и убеждения неуместны, как показывают мои недавние исследования.Когда мы проявляем любопытство к другим, задавая вопросы, люди любят нас больше и считают нас более компетентными, а повышенное доверие делает наши отношения более интересными и близкими. Задавая вопросы, мы продвигаем более значимые связи и более творческие результаты.

Еще один способ, которым лидеры могут моделировать любопытство, — это признать, что они не знают ответа; это дает понять, что руководствоваться любопытством — это нормально. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, что, когда она присоединилась к WebMD Health в качестве исполнительного директора, она встретилась с группой инженеров-мужчин в Кремниевой долине.Они сомневались, что она может повысить ценность их работы, и сразу же спросили, что она знает о технике. Не долго думая, Фили-Крушель сделала пальцами ноль. «Вот что я знаю о технике», — сказала она им. «Однако я знаю, как вести бизнес, и надеюсь, что вы научите меня всему, что мне нужно знать о вашем мире». Когда лидеры признают, что у них нет ответа на вопрос, они показывают, что ценят процесс поиска ответов и мотивируют других исследовать его.

Новые сотрудники Pixar Animation Studios часто не решаются подвергнуть сомнению статус-кво, учитывая послужной список компании в области популярных фильмов и блестящую работу тех, кто работал там в течение многих лет. Чтобы бороться с этой тенденцией, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, часто говорит о временах, когда Pixar принимала неправильные решения. По его словам, Pixar, как и все другие организации, не идеальна и нуждается в свежем взгляде, чтобы увидеть возможности для улучшения (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).Таким образом, Catmull дает новым сотрудникам право ставить под сомнение существующую практику. Признание ограниченности наших собственных знаний и навыков посылает мощный сигнал другим.

Тенелль Портер, доктор психологии из Калифорнийского университета в Дэвисе, описывает интеллектуальное смирение как способность признать, что то, что мы знаем, резко ограничено. Как показывает ее исследование, более высокий уровень интеллектуального смирения связан с большей готовностью рассматривать взгляды, отличные от наших.Люди с более интеллектуальным смирением также лучше учатся и на работе. Почему? Когда мы принимаем конечность нашего собственного знания, мы более склонны видеть, что мир всегда меняется и что будущее будет отличаться от настоящего. Приняв это понимание, руководители и сотрудники могут начать осознавать силу исследования.

Наконец, лидеры могут моделировать любознательность, приближаясь к неизвестному с любопытством, а не осуждением. Боб Лангер, который возглавляет одну из самых продуктивных лабораторий Массачусетского технологического института, недавно сказал мне, что этот принцип определяет, как он управляет своим персоналом.Как люди, мы все чувствуем побуждение оценивать других — часто не положительно. Мы быстро судим об их идеях, поведении и взглядах, даже если они относятся к вещам, которые ранее не использовались. Лангер избегает этой ловушки, задавая вопросы об идеях других, что побуждает людей более глубоко задумываться о своей точке зрения и сохранять любопытство в отношении сложных проблем, которые они пытаются решить. При этом он моделирует поведение, которого ожидает от других в лаборатории.

3.Подчеркните цели обучения.

Когда я спросил капитана Чесли «Салли» Салленбергера, как ему удалось безопасно посадить коммерческий самолет в реке Гудзон, он описал свою страсть к непрерывному обучению. Хотя коммерческие рейсы почти всегда являются обычным делом, каждый раз, когда его самолет отталкивается от выхода на посадку, он напоминает себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. «Чему я могу научиться?» он бы подумал. Когда случилось непредвиденное, холодным январским днем ​​2009 года Салли смог спросить себя, что он может сделать с , учитывая доступные варианты, и придумал творческое решение.Он успешно боролся со склонностью хвататься за самый очевидный вариант (приземление в ближайшем аэропорту). Когда мы оказываемся под давлением, мы выбираем то, что сразу же кажется наилучшим способом действий. Но те, кто увлечены непрерывным обучением, рассматривают широкий спектр возможностей и перспектив. Как видно из отчета об авиационном происшествии, Салли внимательно рассмотрел несколько альтернатив за 208 секунд между обнаружением недостаточной тяги двигателям самолета и приземлением самолета в Гудзоне.

Естественно концентрироваться на результатах, особенно перед лицом сложных задач. Но, как показывают некоторые важные исследования, сосредоточение внимания на обучении в целом более полезно для нас и наших организаций. Например, когда перед персоналом ВВС США была поставлена ​​жесткая цель по количеству самолетов, которые нужно посадить в установленные сроки, их производительность снизилась на . Аналогичным образом, в исследовании, проведенном Доном Вандевалле из Южного методистского университета, специалисты по продажам, которые, естественно, были сосредоточены на целях производительности, таких как достижение своих целей и считавшиеся коллегами хорошими в своей работе, хуже поступали во время продвижения продукта (часть медицинского оборудования по цене около 5400 долларов), чем представители, которые естественно были сосредоточены на учебных целях, таких как изучение того, как стать лучшим продавцом.Это им обошлось, потому что компания присудила бонус в размере 300 долларов за каждую проданную единицу.

Ряд исследований демонстрирует, что построение работы вокруг целей обучения (развитие компетенции, приобретение навыков, освоение новых ситуаций и т. Д.), А не целей производительности (достижение целей, доказательство нашей компетентности, впечатление других) повышает мотивацию. А когда мы мотивированы целями обучения, мы приобретаем более разнообразные навыки, лучше работаем, получаем более высокие оценки в колледже, лучше справляемся с задачами по решению проблем и получаем более высокие оценки после обучения.К сожалению, организации часто отдают приоритет целям производительности.

Лидеры могут помочь сотрудникам принять образ мышления обучения, сообщая о важности обучения и награждая людей не только за их работу, но и за обучение, необходимое для их достижения. Deloitte пошла по этому пути: в 2013 году она заменила свою систему управления эффективностью на систему, отслеживающую как обучение, так и производительность. Сотрудники регулярно встречаются с тренером, чтобы обсудить свое развитие и обучение, а также поддержку, которая им необходима для постоянного роста.

Лидеры также могут подчеркивать ценность обучения, положительно реагируя на идеи, которые могут быть посредственными сами по себе, но могут стать трамплином для лучших. Сценаристы и режиссеры в Pixar обучаются технике, называемой «плюссинг», которая предполагает построение идей без использования осуждающего языка. Например, вместо того, чтобы отклонить эскиз, режиссер может найти отправную точку, сказав: «Мне нравятся глаза Вуди, а что, если мы…?» Кто-то другой может подхватить еще один «плюс». Этот метод позволяет людям сохранять любопытство, активно слушать, уважать идеи других и вносить свои собственные.Продвигая процесс, который позволяет исследовать всевозможные идеи, лидеры ясно дают понять, что обучение является ключевой целью, даже если оно не всегда приводит к успеху.

4. Позвольте сотрудникам исследовать и расширять свои интересы.

Организации могут пробудить любопытство, давая сотрудникам время и ресурсы для изучения их интересов. Один из моих любимых примеров — из моей родной страны. Он включает в себя первую в Италии фабрику пишущих машинок Olivetti, основанную в 1908 году в предгорьях итальянских Альп.В 1930-х годах некоторые сотрудники поймали сотрудника, покидающего фабрику с сумкой, полной железных деталей и оборудования. Они обвинили его в краже и попросили компанию уволить его. Рабочий сказал генеральному директору Адриано Оливетти, что в выходные забирает детали домой, чтобы поработать на новой машине, потому что у него не было времени на выполнение своей обычной работы. Вместо того, чтобы уволить его, Оливетти дал ему время создать машину и поручил ему контролировать ее производство. В результате появился первый электронный калькулятор Divisumma.Divisumma хорошо продавалась по всему миру в 1950-х и 1960-х годах, и Оливетти повысил рабочего до технического директора. В отличие от лидеров, которые указали бы ему на дверь, Оливетти дал ему возможность исследовать свое любопытство с замечательными результатами.

Некоторые организации предоставляют ресурсы для поддержки сторонних интересов сотрудников. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно выделяет до 12 000 долларов на обучение любому сотруднику, желающему получить ученую степень по совместительству, без каких-либо ограничений.Руководители часто не хотят вкладывать средства в обучение сотрудников, опасаясь, что они перескочат к конкуренту и заберут с собой свои дорогостоящие навыки. Несмотря на то, что UTC не пыталась количественно оценить преимущества своей программы компенсации за обучение, Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, когда мы говорили, верила в важность любознательных сотрудников. «Лучше тренироваться и позволить им уйти, чем не тренироваться и оставить их», — сказала она мне. Но согласно отчету Общества по управлению человеческими ресурсами за 2017 год, только 44% организаций предоставляют или поддерживают перекрестное обучение для развития навыков, не связанных напрямую с работой сотрудников.

Лидеры могут вознаграждать людей не только за результаты, но и за обучение.

Руководители могут предоставить сотрудникам возможность путешествовать в незнакомые места. Исследования показали, что когда у нас есть возможность расширить наши интересы, мы не только сохраняем любопытство, но и становимся более уверенными в том, чего мы можем достичь, и становимся более успешными в работе. Сотрудники могут «путешествовать» по другим ролям и областям организации, чтобы получить более широкую перспективу. В Pixar сотрудники всей организации могут делать «заметки» — вопросы и советы, — которые помогают режиссерам рассматривать всевозможные возможности для фильмов, над которыми они работают.

Сотрудники также могут расширить свои интересы, расширив свои сети. Любопытные люди часто становятся звездными исполнителями благодаря своим разноплановым связям, как показало мое исследование с Тицианой Кашаро, Биллом МакЭвили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Поскольку им удобнее, чем другим, задавать вопросы, таким людям легче создавать и развивать связи на работе, а эти связи имеют решающее значение для их карьерного роста и успеха. Организация получает выгоду, когда сотрудники связаны с людьми, которые могут помочь им с проблемами и мотивировать их сделать все возможное.Боб Лангер из Массачусетского технологического института работает над тем, чтобы пробудить любопытство у своих студентов, знакомя их с экспертами в своей сети. Точно так же, объединяя людей из подразделений и подразделений организации, руководители могут побуждать сотрудников интересоваться работой своих коллег и способами ведения бизнеса.

Обдуманный подход к рабочему пространству может расширить сети и способствовать взаимному обмену идеями. В 1990-х годах, когда Pixar проектировала для себя новый дом в Эмеривилле, через залив от Сан-Франциско, первоначальные планы предусматривали создание отдельного здания для каждого отдела.Но тогдашний владелец Стив Джобс опасался изолировать различные отделы и решил построить единую структуру с большим атриумом в центре, содержащим почтовые ящики сотрудников, кафе, сувенирный магазин и смотровые комнаты. Он рассуждал, что принуждение сотрудников к взаимодействию откроет им возможность познакомиться с работой и идеями друг друга.

Лидеры также могут пробудить любопытство сотрудников, тщательно спроектировав свои команды. Рассмотрим Массимо Боттуру, владельца Osteria Francescana, ресторана, удостоенного трех звезд Мишлен в Модене, Италия, который был признан лучшим рестораном мира в 2016 и 2018 годах.Его су-шеф-повара — Давиде ди Фабио из Италии и Кондо Такахико из Японии. Эти двое отличаются не только своим происхождением, но и своими сильными сторонами: Ди Фабио более комфортно импровизирует, а Такахико одержим точностью. Боттура считает, что такие «столкновения» делают кухню более инновационной и пробуждают любопытство у других сотрудников.

5. Есть «Почему?» «Что, если…?» и «Как мы можем…?» дней.

Вдохновением для создания мгновенной камеры Polaroid стал вопрос трехлетнего ребенка.Дочь изобретателя Эдвина Лэнда очень хотела увидеть фотографию, которую только что сделал ее отец. Когда он объяснил, что фильм нужно обработать, она вслух задалась вопросом: «Почему мы должны ждать снимок?»

Как известно каждому родителю, Почему? повсеместно встречается в словаре маленьких детей, у которых есть ненасытная потребность понять мир вокруг них. Они не боятся задавать вопросы и не беспокоятся о том, верят ли другие, что им уже следует знать ответы.Но по мере взросления детей в них закрадывается самосознание, а также желание казаться уверенным и демонстрировать опыт. Став взрослыми, мы часто подавляем любопытство.

Лидеры могут помочь нам пробудить врожденное любопытство. Одна компания, которую я посетил, спросила всех сотрудников: «Что, если…?» и «Как мы можем…?» вопросы о целях и планах фирмы. Они придумывали разные вещи, которые обсуждались и оценивались. В качестве конкретного знака того, что допрос был поддержан и вознагражден, лучшие вопросы были вывешены на баннерах, висящих на стенах.Некоторые вопросы побудили сотрудников предложить идеи, как работать более эффективно. (Подробнее о важности правильных вопросов перед поиском решений см. В «Лучшем мозговом штурме», HBR, март – апрель 2018 г.)

В одном исследовании мы с коллегами попросили взрослых, работающих в самых разных сферах и сферах деятельности, прочитать один из двух наборов материалов по трем организационным элементам: целям, ролям и тому, как организации в целом работают вместе. Для половины рабочих информация была представлена ​​как «метод выращивания» — наша версия условия контроля.Мы призвали эту группу рассматривать эти элементы как неизменные и подчеркнули важность следования существующим процессам, которые менеджеры уже определили. Для другой половины информация была представлена ​​как «метод возврата». Мы призвали этих сотрудников рассматривать элементы как подвижные и «вернуться» и переосмыслить их. Через неделю мы обнаружили, что работники, которые читали о «методе возврата», проявили больше творчества в задачах, чем работники из группы «метода роста». Они были более открыты для идей других и более эффективно работали друг с другом.

Чтобы поощрять любопытство, лидеры также должны учить сотрудников задавать хорошие вопросы. Боб Лангер сказал, что он хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. «Эдисон медицины», HBR, март – апрель 2017 г.). Он также говорит своим ученикам, что они могут изменить мир, тем самым пробуждая в них любопытство, необходимое для решения сложных проблем.

Организация «Почему?» дни, когда сотрудников поощряют задавать этот вопрос, если они сталкиваются с трудностями, могут иметь большое значение для развития любопытства.Intellectual Ventures, компания, которая генерирует изобретения, покупает и лицензирует патенты, организует «сессии изобретений», на которых люди из разных дисциплин, профессий и уровней знаний собираются вместе, чтобы обсудить возможные решения сложных проблем, что помогает им рассматривать вопросы с разных сторон. (см. «Финансирование Eureka!» HBR, март 2010 г.). Аналогичным образом, согласно подходу Toyota «5 почему», сотрудников просят исследовать проблемы, задавая вопрос «Почему?» Получив ответ, они должны спросить, почему — это , и так далее, пока они не зададут вопрос пять раз.Такой образ мышления может помочь сотрудникам вводить новшества, бросая вызов существующим взглядам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве организаций руководители и сотрудники одинаково понимают, что задавать вопросы — это нежелательный вызов властям. Их учат сосредотачиваться на своей работе, не обращая пристального внимания на процесс или свои общие цели. Но сохранение чувства удивления имеет решающее значение для творчества и инноваций. Наиболее эффективные лидеры ищут способы развить любопытство своих сотрудников, чтобы подпитывать знания и открытия.

Что новый обман Сокала раскрывает об академии

За последние 12 месяцев трое ученых — Джеймс Линдси, Хелен Плакроуз и Питер Богосян — написали 20 фальшивых статей, используя модный жаргон, чтобы аргументировать нелепые выводы, и пытались поместить их в престижные журналы в таких областях, как гендерные исследования, квир-исследования и исследования жировых отложений.Их успех был замечательным: к тому времени, когда во вторник поздно вечером они обнародовали свой эксперимент, семь их статей были приняты к публикации якобы серьезными рецензируемыми журналами. Еще семеро все еще проходили различные стадии процесса обзора. Только шесть были отклонены.

Мы бывали здесь раньше.

В конце 1990-х годов Алан Сокал, профессор физики Нью-Йоркского университета, начал печально известную статью, изложив некоторые из своих основных убеждений:

, что существует внешний мир, свойства которого независимы от какого-либо отдельного человека и даже от человечества в целом; что эти свойства закодированы в «вечных» физических законах; и что люди могут получить надежные, хотя и несовершенные и предварительные знания об этих законах, следуя «объективным» процедурам и эпистемологическим ограничениям, предписываемым (так называемым) научным методом.

Сокал продолжал «опровергать» свое кредо модным жаргоном. «Феминистская и постструктуралистская критика демистифицировали существенное содержание господствующей западной научной практики, выявив идеологию господства, скрытую за фасадом« объективности »», — заявил он. «Таким образом, становится все более очевидным, что физическая« реальность », равно как и социальная« реальность », по своей сути является социальной и лингвистической конструкцией».

Дополнительная литература: на удивление легко опубликовать фальшивую статью в академическом журнале

Затем Сокал отправил эту болтовню в Social Text , академический журнал, который в то время был ведущим интеллектуальным форумом для известных ученых включая Эдварда Саида, Оскара Негта, Нэнси Фрейзер, Этьена Балибара и Жака Рансьера.* Он был опубликован.

В глазах его сторонников то, что стало известно как Сокальская мистификация, казалось, доказало самые ужасные обвинения, которые критики постмодернизма выдвигали против него. Они утверждали, что постмодернистский дискурс настолько бессмысленен, что даже «эксперты» не могут отличить людей, которые делают искренние заявления, от тех, кто сочиняет сознательную тарабарщину.

Спустя несколько месяцев после того, как Sokal стала публичной, текст Social Text стал объектом насмешек. Но его влияние — и влияние более широкого «деконструктивистского» метода исследования, который он пропагандировал, — продолжало расти.Действительно, многие академические факультеты, которые посвящают себя изучению определенных этнических, религиозных и сексуальных групп, глубоко подвержены влиянию некоторых из основных убеждений Social Text , включая радикальную субъективность знания.

Вот почему Линдси, Плакроуз и Богосян решили повторить первоначальный розыгрыш, только в гораздо большем масштабе. Назовите это Sokal Squared.

Вообще говоря, журналы, попавшие в «Sokal Squared», публикуют авторитетных ученых из уважаемых программ.Например, Гендер, место и культура , который принял одну из ложных работ, за последние месяцы опубликовал работы профессоров Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Темпла, Пенсильванского университета, Тринити-колледжа Дублина, Манчестерского университета и Берлинского университета Гумбольдта. среди многих других.

Дополнительная литература: Исследование пиратов даркнета

Абсолютное безумие сочиненных авторов статей делает этот факт еще более шокирующим. Одна из их статей звучит как прямолинейный рифф на Sokal Hoax.Отвергая «западную астрономию» как сексистскую и империалистическую, он дает возможность физическим факультетам вместо этого изучать феминистскую астрологию или практиковать интерпретативный танец:

Существуют другие средства, превосходящие естественные науки, для извлечения альтернативных знаний о звездах и обогащения астрономии. включая этнографию и другие методологии социальных наук, тщательное изучение пересечения существующих астрологий со всего мира, включение мифологических нарративов и их современный феминистский анализ, феминистский интерпретирующий танец (особенно в отношении движений звезд и их астрологического значения) и прямое применение феминистских и постколониальных дискурсов об альтернативных знаниях и культурных нарративах.

Статья, опубликованная в номере Gender, Place and Culture , кажется совершенно глупой. «Реакция человека на культуру изнасилования и квир-перформативность в городских собачьих парках в Портленде, штат Орегон» утверждает, что основана на наблюдении на месте за культурой изнасилования собак в собачьем парке Портленда. «Страдают ли собаки от угнетения на основе (предполагаемого) пола?» — спрашивает газета.

Еще одна бумага имеет более зловещий оттенок. В статье «Истребление одного: определение метасексуального насилия как объективации через мастурбацию без согласия» вымышленный автор утверждает, что мужчины, которые мастурбируют, думая о женщине без ее согласия, являются виновниками сексуального насилия:

. Объективация, особенно через деперсонализацию, и изучение нескольких жил теоретической литературы по нефизическим формам сексуального насилия, эта статья стремится представить несогласные мужские аутоэротические фантазии о женщинах как форму метасексуального насилия, которое деперсонализирует ее, травмирует ее существо на аффективном уровне. , вносит свой вклад в последующий вред, связанный с объективизацией и культурой изнасилования, и может присвоить ее личность с целью сексуального удовлетворения мужчин.

Sokal Squared не только разоблачает низкие стандарты журналов, которые публикуют подобную ерунду. Это также демонстрирует степень, в которой многие из них готовы допустить дискриминацию, если она служит якобы прогрессивным целям. Эта тенденция становится наиболее очевидной в статье, в которой пропагандируются крайние меры по возмещению «привилегий» белых студентов. Призывая профессоров колледжей применять формы «эмпирического возмещения ущерба», газета предлагает посоветовать привилегированным студентам хранить молчание или даже привязать их к полу цепями.Если студенты протестуют, педагогам по телефону

советуют проявлять особую осторожность, чтобы не подтверждать привилегию, не сочувствовать ей и не укреплять ее, и тем самым повторно учитывать потребности привилегированных групп за счет маргинализованных. Реакционные словесные протесты тех, кто противостоит прогрессивному стеку, представляют собой вербальное поведение и защитные механизмы, которые маскируют хрупкость, присущую тем, кому прививаются привилегии.

Как и все остальное в этот удручающий национальный момент, Sokal Squared уже используется в качестве боеприпасов в великой американской культурной войне.Многие консерваторы, которые глубоко враждебны науке об изменении климата и сразу отвергают исследования, свидетельствующие о глубокой несправедливости в нашем обществе, используют Sokol Squared, чтобы очернить всех ученых как предвзятых воинов культуры. The Federalist , сайт новостей и комментариев правого толка, зашел так далеко, что распространил явную идеологическую предвзятость нескольких журналов в одном конкретном уголке академического сообщества среди большинства профессоров, основных средств массовой информации и демократов в судебном комитете Сената.

Дополнительная литература: Как ученые взламывают мир академических публикаций

Эти атаки эмпирически неверны и интеллектуально нечестны. Во многих академических кругах нет терпения к ерунде. Хотя обманщикам удалось разместить статьи в некоторых из самых влиятельных академических журналов в кластере областей, которые сосредоточены на решении вопросов расы, пола и идентичности, они не проникли в ведущие журналы более традиционных дисциплин.Как, например, отметили в Твиттере ряд ученых, все статьи, представленные в социологические журналы, были отклонены. На данный момент остается маловероятным, что American Sociological Review или American Polit Science Review подпадут под что-нибудь похожее на «Наша борьба — это моя борьба», работа, созданная по образцу печально известной книги с аналогичным названием.

Точно так же многие левые готовы хвататься за соломинку, чтобы защитить журналы и области исследований, которые они считают морально справедливыми.Некоторые отвергли Sokal Squared, указав, что многие дисциплины, от экономики до психологии, в последние годы также столкнулись с кризисом доверия. Другие просто сослались на консервативную инструментализацию Sokal Squared как на причину игнорировать его. «Ученые, — написала Элисон Фиппс в Твиттере, — пожалуйста, поддержите коллег по гендерным исследованиям / критическим расовым исследованиям / исследованиям жировых отложений и другим областям, на которые распространяется эта ложная статья в журнале. Это скоординированная атака справа ».

Это тоже интеллектуально нечестно.Во-первых, Линдси, Плакроуз и Богосян называют себя левыми либералами. С другой стороны, бессмысленно настаивать на том, что бессмысленная стипендия не имеет значения, потому что вам не нравятся мотивы людей, разоблачающих ее, или потому, что некоторые другие формы стипендии также могут содержать ерунду. Если определенные области исследования не могут достоверно отличить настоящую ученость от ядовитого вздора, они становятся предметом глубоких подозрений. И если они настолько вкладываются в преодоление несправедливости, что готовы принять жестокость, если она представлена ​​на правильном прогрессивном жаргоне, они усугубляют проблемы, которые они пытаются решить.

Тогда было бы слишком легко сделать неверные выводы из Sokal Squared. Урок не в том, что нельзя доверять всем областям академической науки и что изучение расы, пола или сексуальности не имеет значения. Как отмечают Линдси, Плакроуз и Богосиан, их эксперимент был бы гораздо менее тревожным, если бы эти области исследований не имели такого большого значения.

Но если мы серьезно настроены противодействовать дискриминации, расизму и сексизму, мы не можем игнорировать неприятную правду, которую раскрыли эти мистификаторы: некоторые академические императоры — те, кто якобы могут больше всего сказать по этим важным темам — имеют нет одежды.

* В этой статье изначально говорилось, что Social Text был рецензируемым журналом. Мы сожалеем об ошибке.

Home — European Youth Event

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Village

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest village

European Youth Event 2018 — # EYE2018 — Yo! Fest village

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

European Youth Event 2018 — # EYE2018

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Семинары

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Семинары

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Семинары

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Семинары

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Семинары

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021)

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021)

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — концерт EYE

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — концерт в деревне EYE

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — концерт в деревне EYE

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Семинары

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Открытие пленарного заседания

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Открытие пленарного заседания

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Открытие пленарного заседания

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Открытие пленарного заседания

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — Открытие пленарного заседания

Европейское молодежное мероприятие (EYE 2021) — кадры атмосферы

Audi сэкономила около 110 миллионов евро благодаря умным идеям сотрудников в 2018 году

Audi полагается на бережливые процессы при реализации своих идей.Специалисты специализированных отделов децентрализованно изучают предложения сотрудников и непосредственно принимают решение об их реализации. Онлайн-инструмент информирует сотрудников Audi о прогрессе, достигнутом в этом процессе, обеспечивая тем самым максимальную прозрачность. Внутреннее агентство идей консультирует сотрудников.

«Каждый сотрудник может внести свои идеи в программу идей Audi. Таким образом, они не только помогают сделать Audi пригодной для будущего, но и вносят вклад в более эффективную, устойчивую и лучшую компанию », — говорит Маркус Шульте, глава Audi Ideas Agency.Клаус Миттермайер, председатель Генерального производственного совета AUDI AG: «Наши коллеги также должны лично извлечь выгоду из их предложений по улучшению. Это очень важно для нас, членов производственного совета, потому что идеи наших сотрудников важны для устойчивого успеха Audi. Вот почему компания должна соответствующим образом вознаградить за это выдающееся обязательство ». Это достигается за счет поощрения сотрудников за реализованные идеи: только в 2018 году более 8 миллионов евро.

Три идеи иллюстрируют диапазон и, в некоторых случаях, большой потенциал предложений по улучшению.Два сотрудника из Неккарзульма, которые занимаются окраской автомобилей специальной краской, позволили значительно сократить использование краски за счет более эффективной системы заказов. Выпуская около 1100 автомобилей, окрашиваемых в особые цвета каждый год, Audi, таким образом, экономит в результате гордую сумму в размере 280 000 евро. Другой пример производства в Неккарзульме: в прошлом дополнительные этикетки со штрих-кодом приходилось наклеивать на пластиковые детали, потому что предыдущая технология считывания штрих-кода могла считывать только черно-белые изображения.Идея сотрудника отдела планирования состояла в том, чтобы использовать специальную камеру, которая может считывать код матрицы данных, уже отмеченный в пресс-форме. Это устраняет необходимость в дополнительных наклейках в будущем. Экономия на Audi: около 21 000 евро в год. Производитель автомобилей экономит около 40 000 евро в год благодаря идее создания трех сотрудников в кузовном цехе в Ингольштадте. Они предложили прикрепить струю воздуха к лазерной паяльной головке робота, которая соединяет две внешние части задней двери Audi Q2 паяным швом.Эта насадка снижает количество остатков, образующихся при пайке. В будущем сотрудникам Audi больше не придется чистить детали задней двери вручную. Этот этап работы больше не нужен; Кроме того, для этой цели компании больше не нужны чистящие салфетки.

У Audi есть программа предложений уже 50 лет, а программа идей существует в ее нынешнем виде с 1994 года. Audi Group также разработала программы идей на других своих европейских заводах. Сотрудники предприятий Audi в Дьере и Брюсселе представили в общей сложности 11890 предложений по улучшению в 2018 году, что позволило компании сэкономить более 34 миллионов евро.