Как разработать, контролировать и корректировать бюджет компании
Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.
Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:
- Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
- Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
- Бюджет балансового листа (ББЛ) — прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
- Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты
Периоды и интервалы планирования бюджетов
Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:
- годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;
- квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;
- ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.
В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.
Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.
Таблица 1. Участники бюджетного процесса
| Должность | Функционал |
| Генеральный директор | 1. Подписывает приказы и иные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса и исполнения бюджета. 2. Утверждает БДР, БДДС, Платежный календарь и их изменения. |
| Финансовый директор | 1. Несет персональную ответственность за качественную подготовку бюджета. 2. Выполняет иные действия в целях эффективной организации бюджетного процесса. |
| Руководители структурных подразделений (ЦФО) | 1. Формируют БДР и БДДС по статьям в сроки, определенные приказами и иными нормативными актами, регламентирующими бюджетный процесс; 2. Осуществляют необходимые расчеты и представляют обоснования по каждой бюджетной статье. 3. Участвуют в совещаниях по согласованию разногласий, дают необходимые пояснения по вопросам обоснованности и величины доходов и расходов. 4. Выполняют иные действия в рамках бюджетного процесса в целях своевременной и качественной подготовки бюджета и (или) его корректировки. 5. Согласовывают нормативно-распорядительные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса. 6. Несут ответственность за достижение плановых показателей подведомственными структурными подразделениями. 4. Выполняют иные действия в целях системного и эффективного проведения мероприятий в рамках бюджетного процесса в подведомственных структурных подразделениях. |
| Департамент финансового управления | 1. Организовывает бюджетный процесс в целях качественного составления бюджета компании в сроки, установленные нормативными актами и настоящим Регламентом. 2. Разрабатывает нормативные и распорядительные документы для эффективной подготовки бюджета компании. 3. Разрабатывает основные параметры бюджетного планирования, их своевременную актуализацию в периоды корректировки бюджета. 4. Обеспечивает утверждение БДР, БДДС и Платежного календаря в установленном компанией порядке. 5. Анализирует исполнение бюджета в целом и в разрезе отдельных статей. 6. Разрабатывает предложения по повышению эффективности планирования. 7. Подготавливает проекты приказов и распоряжений в целях организации бюджетного процесса и управленческого учета, осуществляет их согласование и представление на подпись генеральному директору компании. 6. Формирует отчеты об исполнении бюджета и пояснительные записки в порядке, и сроки, предусмотренные настоящим Регламентом и иными локальными нормативными актами компании. |
Основа формирования бюджетов – четкая структура справочников и аналитик учета компании. Необходимо разработать, согласовать и утвердить следующие справочники и аналитики учета:
1.Проекты – применяется для формирования плановых и фактических данных об основной деятельности компании в разрезе направлений (проектов). Это может быть структура продукции (товаров, услуг), регионов, объектов и пр. Пример см. в таблице 2.
Таблица 2. Структура регионов в разрезе направлений деятельности компании
- Центры финансовой ответственности (ЦФО) — это перечень структурных подразделений компании, ответственных за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Основа для справочника ЦФО – организационная структура компании. Пример см. в таблице 3.
Таблица 3. Перечень центров финансовой ответственности
- Справочник статей бюджетов – это перечень статей, в разрезе которых будут формироваться плановые и фактические данные о деятельности компании. Для упрощения анализа исполнения бюджетов справочник статей бюджетов должен быть идентичен справочникам статей затрат, движения денежных средств и прочих доходов и расходов, используемых в учетной системе компании.
Формы бюджетов составляются в соответствии с утвержденными справочниками статей бюджетов.
Этапы формирования бюджетов
Формировать бюджеты лучше всего в семь этапов.
Этап 1. Формирование бюджета продаж в разрезе источников доходов компании.Планирование доходов должно быть максимально приближено к реальности, поскольку бюджет продаж – основа для составления бюджетов всех ЦФО компании.
Этап 2. Изменение штатной расстановки. На основе бюджета продаж отделы компании меняют штатную расстановку сотрудников.
Этап 3. Подготовка бюджетов по статьям прямых расходов– на основе данных бюджета продаж.Статьи прямых расходов формируют себестоимость продаж (в том числе доставка и прочие статьи расходы, которые можно учесть только в периоде получения дохода).
Этап 4. Подготовка бюджетов по статьям расходов на содержание коммерческого и административно-управленческого персонала.В том числе:
- оплата труда и отчислений с ФОТ;
- приобретение товарно-материальных ценностей и основных средств;
- командировочные расходы;
- прочие статье расходов на обеспечение бесперебойной работы сотрудников компании.
За основу надо брать данные о планируемой штатной расстановке.
Этап 5. Формирование бюджета налогов – на основании полученных от ЦФО бюджетных данных.
Этап 6. Планирование привлечения внешних источников финансирования или размещения инвестиций – на основании данных консолидированного БДДС.
Этап 7. Бюджеты компании утверждает генеральный директор.
Этап 8. Бюджеты «спускают» до руководителей структурных подразделений.
Исполнение и корректировка бюджетов
Контроль исполнения бюджетов обязателен. Любое отклонение от бюджета более чем на 5% должно быть обосновано ответственным за данную статью ЦФО.
Превышение бюджета может быть принято к учету только, только если его утвердит генеральный директор.
Корректировать годовой бюджет нельзя, если только не произошло существенное изменение факторов внешней среды.
Корректировка годового бюджета должна быть утверждена приказом генерального директора.
При формировании бюджетов со скользящим периодом корректировке нельзя подвергать первые два месяца бюджетного периода. Так же важно соблюдать утвержденные обороты по бюджетным статьям в рамках годового бюджета.
Детализация статей бюджета
Чем подробнее будут детализированы статьи в бюджетах, тем проще анализировать корректность данных, и понадобится минимум дополнительных расшифровок при защите бюджетов.
Например, для торговой компании форматы бюджетов можно детализировать по группам статей, представленным в таблицах 4 и 5.
Таблица 4. Детализация по группам статей бюджета доходов и расходов
Таблица 5. Детализация по группам статей бюджета движения денежных средств
Каждая группа статей в бюджетах, представленных примере, будет включать максимально возможное количество статей.
Статьи «Прочие расходы» или «Прочие затраты» можно использовать для планирования резерва затрат. Для проведения фактических расходов желательно такие статьи не использовать, так как при проведении анализа исполнения бюджетов их нужно будет расшифровывать отдельно.
Один раз в год можно расширять текущий перечень статей, если окажется, что его недостаточно. Чаще менять справочники не стоит, так как каждое изменение справочника будет означать внесение изменений в положение о бюджетировании, форматы бюджетов и справочники учетной системы.
Дополнительные расшифровки при утверждении бюджетов
Чтобы не нагромождать форматы бюджетов, можно отдельно представить детализацию:
- выручки по проектам;
- покупной стоимости товаров по поставщикам;
- изменений штатной расстановки по отделам;
- начислений заработной платы;
- премий;
- отчислений с ФОТ по сотрудникам согласно планируемой штатной расстановке.
Если в компании есть утвержденные нормативы по содержанию сотрудников, например, на их обучение, закупку канцтоваров хозтоваров, то планирование таких расходов надо делать так: умножьте планируемое количество сотрудников на норматив по статье расходов. Тогда дополнительной расшифровки не требуется.
По таким статьям, как аренда помещения, услуги провайдеров, аудит, лизинг, кредиты и займы и т.п., планируемая сумма расходов может быть расшифрована по контрагентам и договорам.
Поделиться ссылкой:
Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.
Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.
Разработка бюджетирования на предприятии
Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.
Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.
Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.
Подходы к построению системы бюджетирования организации
Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.
Существует два подхода к составлению бюджетов:
- целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
- планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.
В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.
Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы
Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.
Этап 1. Разработка финансовой структуры
Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.
В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.
Этап 2. Бюджетный комитет
Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.
Этап 3. Формирование бюджетов
Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.
При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:
- Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
- Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
- Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.
Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.
Этап 4. Мониторинг
Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных
4. Основные этапы бюджетного планирования. Формы и виды бюджетов. Бюджетирование на предприятии
Бюджетирование на предприятии
курсовая работаБюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
В целом бюджетный процесс можно разделить на три этапа:
1) Бюджетное планирование;
2) Утверждение бюджета;
3) Анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года.
При бюджетном планировании особое внимание уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.
Можно выделить следующие основные этапы бюджетного планирования:
· постановка целей на бюджетный период;
· сбор информации для разработки бюджетного периода;
· анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
· оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
· утверждение бюджета.
Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования (бюджетного планирования) в организации :
1) формирования финансовой структуры;
2) создание структуры бюджетов;
3) вычисление объёма продаж за плановый период;
4) разработка регламента планирования;
5) внедрение системы бюджетирования.[9]
Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.[10]
Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать: описание цели и достигаемого результата, решаемые в процессе выполнения технологии задачи, подразделения и должности, в ней участвующие, последовательность шагов (этапов) выполнения, входная и выходная информация и формы ее представления, средства автоматизации. При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.
Также следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и т.д.
Бюджет предприятия представляет собой, как правило, комплект главных бюджетных форм: Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) и Прогнозный Баланс или Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ), которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.).
Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает планируемые финансовые результаты деятельности компании за отчетный период.
Бюджетный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие — просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышению квалификации персонала).
Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает планируемые денежные потоки в разрезе видов деятельности за отчетный период и планируемый профицит/дефицит. Этот документ, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.
Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) или Прогнозный Баланс отражает планируемое финансовое состояние компании на начало и конец отчетного периода.[7]
Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
Выделяют:
1) долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
Долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
2) Постатейные бюджеты.
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
3) Бюджеты с временным периодом.
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.[4]
4) Гибкие и статичные бюджеты.
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.[11]
5) Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот который следует уже за разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему.[4]
6) Мастер-бюджет или генеральный бюджет — это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
7) Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.
Операционный бюджет состоит из следующих бюджетов:
Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах), прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.
Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья па единицу производимой продукции, целевые запасы сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из него — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.[5]
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчетов бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда путем перемножения этих величин.
Бюджет производственных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общепроизводственные расходы и т.п.).
Бюджет коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческих служб).[5]
Бюджет управленческих расходов. Он включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав, так же как и у коммерческих расходов, определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты, здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.
8)Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.[11]
Этапы бюджетного процесса
На главную> Бизнес> Бюджет 2004-05> СпециальныйЭтапы бюджетного процесса
30 июня 2004 г.
ЭТАП 1: Оценка. Часть A — Расходы
Конституция Индии требует, чтобы правительство представило парламенту заявление, в котором отдельно показаны ожидаемые доходы и расходы, как текущие, так и капитальные, по главам счетов.Процесс составления бюджета в обычное время начинается к третьему кварталу финансового года.
Что касается расходов, то первоначальные оценки предоставлены различными министерствами. Расходы делятся на две составляющие — плановую и внеплановую. Из них плановые расходы оцениваются после обсуждений между каждым из заинтересованных министерств и Комиссией по планированию.
Помимо ассигнований на программы постоянного планирования, инициированные в предыдущем финансовом году, Комиссия по планированию принимает решение о новых программах, которые могут быть реализованы, на основе предварительной оценки или имеющихся ресурсов для плановых расходов, предоставленных ей министерством финансов.
Непростые расходы для различных министерств готовятся их финансовыми консультантами. Они отправляются секретарю по расходам, который после исчерпывающих обсуждений с финансовыми консультантами делает оценку вероятных расходов на следующий финансовый год.
В определенном смысле оценка вероятных внеплановых расходов сравнительно проста. Почти 90% внеплановых расходов приходится на выплату процентов, субсидий (в основном на продукты питания и удобрения) и выплату заработной платы работникам.
[Вернуться к блок-схеме]
ЭТАП 1: Оценки. Часть B — Доходы
Параллельно с анализом расходов проводится оценка доходов, которые, вероятно, поступят в государственный фонд. Поступления доходов, как и расходы, бывают двух типов — капитальные и текущие.Поступления капитала включают погашение ссуд, предоставленных федеральным правительством, поступления от продажи капитала государственного сектора и заимствования — как внутренние, так и внешние.
Текущие поступления, в основном, включают налоговые поступления, поступления в виде дивидендов от единиц государственного сектора и выплаты процентов по ссудам, выданным федеральным правительством.
Хотя и дивиденды от единиц государственного сектора, и процентные поступления довольно легко оценить, суммы, полученные в виде налоговых поступлений, оцениваются на основе существующих ставок налогообложения и оценки вероятного роста и темпов инфляции в последующий период. Отчетный год.
Что касается капитальных поступлений, то указываются целевые суммы, которые должны быть реализованы за счет продажи капитала государственного сектора, и суммы, которые должны быть реализованы в счет погашения кредитов. Все оценки поступают к секретарю доходов.
[Вернуться к блок-схеме]
ЭТАП 2: Первые оценки дефицита
По завершении этого упражнения оценки расходов сопоставляются с оценкой доходов для получения первой оценки дефицита доходов для покрытия прогнозируемых расходов.После этого правительство в тандеме со своим главным экономическим советником определяет оптимальный уровень заимствований, к которому правительство может прибегнуть.
Уровень внешних заимствований — это легко поддающаяся оценке цифра, поскольку большая часть внешних заимствований на счету правительства состоит из двусторонней и многосторонней помощи, которая известна к моменту составления бюджета.
Уровень внутренних заимствований частично зависит от желаемого уровня бюджетного дефицита, на который ориентируется правительство. Часть разрыва в доходах остается незаполненной, чтобы покрыть ее за счет выпуска специальных казначейских векселей. За последние несколько лет этот разрыв, называемый общим бюджетным дефицитом, возник в результате договоренности между Резервным банком Индии и министерством финансов о максимальном уровне специальных казначейских векселей, которые могут быть выпущены в течение финансового года.
Это было сделано для того, чтобы выпуск специальных казначейских векселей для заполнения пробелов в доходах не приводил к проблемам денежно-кредитного управления.
[Вернуться к блок-схеме]
ЭТАП 3: Сужение дефицита
После того, как правительство определило целевые показатели бюджетного дефицита и общего бюджетного дефицита, любой остающийся дефицит восполняется путем пересмотра налоговых ставок, если это считается целесообразным и в соответствии со структурой налоговых стимулов, которую правительство желает ввести, чтобы стимулировать рост в различных секторах.Впоследствии в расходы вносятся корректировки, если они потребуются, чтобы гарантировать, что бюджетный и общий дефицит останутся на целевом уровне.
Такие корректировки расходов обычно производятся на стороне плана — единственной статье расходов, которая дает возможность корректировок. Поскольку почти 90% внеплановых расходов приходится на процентные платежи, субсидии и административные расходы, а также политическая чувствительность, связанная с сокращением субсидий, внеплановые расходы правительства Индии характеризуются необычайной степенью жесткости.
Таким образом, плановые расходы неизбежно определяются как остаточная сумма после того, как уже сделаны предварительные выборы для внеплановых расходов.
[Вернуться к блок-схеме]
ЭТАП 4: Бюджет
Представление бюджета на следующий финансовый год (начиная с 1 апреля) обычно проводится в последний рабочий день февраля. Парламентское рассмотрение предложений и принятие бюджета обычно не завершается до второй недели мая, то есть намного позже начала нового финансового года.Поскольку расходы не могут быть произведены в новом финансовом году без одобрения Парламента, правительство обычно запрашивает временное одобрение для покрытия возникающих расходов, которые должны быть понесены до утверждения бюджета.
Это называется голосованием по счету, и санкции, налагаемые голосованием по счету, автоматически отменяются после утверждения бюджета парламентом.
[Вернуться к блок-схеме]
Бюджетный процесс — блок-схема
Бюджетный процесс
Facebook Twitter
Кто принимает решение о федеральном бюджете?
Видение демократии состоит в том, что федеральный бюджет — и вся деятельность федерального правительства — отражает ценности большинства американцев.Тем не менее многие люди считают, что федеральный бюджет не отражают их ценности и то, что процесс составления бюджета слишком сложен для понимания, или что они не могут изменить ситуацию.
И это сложный процесс. Многие силы формируют федеральный бюджет. Некоторые из них — это силы, закрепленные в законе — например, роль президента в составлении бюджета — в то время как другие силы проистекают из реалий нашей политической системы.
И хотя федеральный бюджет в настоящее время может не отражать ценности большинства американцев, окончательная власть над правительством США принадлежит народу. У нас есть право и ответственность избирать своих выборных должностных лиц путем голосования и требовать от них ответственности за представление наших приоритетов. Первый шаг — понять, что происходит.
Развитие процесса
Конституция США определяет «власть кошелька» как функцию Конгресса. 1 Это включает в себя право устанавливать и собирать налоги, а также занимать деньги, когда это необходимо. Однако Конституция не определяет, как Конгресс должен осуществлять эти полномочия или как должен работать процесс федерального бюджета. В нем также не указывается роль президента в управлении финансами страны.
В результате бюджетный процесс со временем эволюционировал. В течение двадцатого века Конгресс принял ключевые законы, которые сформировали бюджетный процесс в его нынешнем виде, и сформировал федеральные агентства, в том числе Управление управления и бюджета, Счетную палату правительства и Бюджетное управление Конгресса, которые обеспечивают контроль и исследования имеют решающее значение для создания бюджета. 2 Здесь описан процесс, как он должен работать.
до бюджета
Конгресс ежегодно формирует новый бюджет нашей страны. Этот ежегодный бюджетный процесс Конгресса также называется процессом ассигнований.
В законопроектахоб ассигнованиях указывается, сколько денег пойдет на различные государственные учреждения и программы. В дополнение к этим законопроектам о финансировании Конгресс должен принять закон, который предоставляет федеральному правительству законные полномочия на фактическое расходование денег.
Глава 4 — Бюджетный контроль
Глава 4 — Бюджетный контрольЦели главы
Структура главы
Методы бюджетного контроля
Действия руководства и Контроль затрат
Составление бюджета с нулевой базой (ZBB)
Ключевые термины
Есть два типа контроля: бюджетный и финансовый. В этой главе рассматривается только бюджетный контроль. Это связано с тем, что финансовый контроль был подробно рассмотрен в главах 1 и 2.Бюджетный контроль определяется Институтом бухгалтеров затрат и управленческого учета (CIMA) как:
«Составление бюджетов, увязывающих обязанности руководителей с требованиями политики, и постоянное сравнение фактических результатов с заложенными в бюджет, либо для обеспечения индивидуальными действиями цели этой политики, либо для обеспечения основы для ее пересмотра» .
В данной главе представлены:
· Указание и объяснение важности бюджетного контроля в маркетинге как ключевого метода маркетингового контроля· Обзор преимуществ и недостатков бюджетирования
· Введение в методы составления бюджетов
· Оценка использования бюджетов.
Из всех видов деятельности, составление бюджета является одним из самых важных и, следовательно, требует пристального внимания. В главе рассматривается концепция центров ответственности, а также преимущества и недостатки бюджетного контроля. Затем рассматриваются детали бюджетного строительства и способы его использования. Как и все инструменты управления, в этой главе подчеркивается необходимость в подробной информации, если метод будет использоваться в полной мере.
а) Бюджет:
· Официальный отчет о финансовых ресурсах, зарезервированных для выполнения определенных действий в определенный период времени.· Помогает координировать деятельность организации.
Примером может быть рекламный бюджет или бюджет отдела продаж.
б) Бюджетный контроль:
· Метод контроля, при котором фактические результаты сравниваются с бюджетом.· Любые различия (отклонения) ложатся на ответственность ключевых лиц, которые могут либо осуществлять контрольные действия, либо пересматривать исходные бюджеты.
Центры бюджетного контроля и ответственности;
Это позволяет менеджерам контролировать организационные функции.
Центр ответственности можно определить как любое функциональное подразделение, возглавляемое менеджером, который отвечает за деятельность этого подразделения.
Есть четыре типа центров ответственности:
a) Центры доходовОрганизационные единицы, в которых результаты измеряются в денежном выражении, но не сравниваются напрямую с затратами на ввод.
б) Расчетные центры
Единицы, в которых входы измеряются в денежном выражении, а выходы — нет.
c) МВП
Где производительность измеряется разницей между доходами (выходами) и расходами (входами). Продажа между отделами часто осуществляется по «трансфертным ценам».
г) Инвестиционные центры
Если результаты сравниваются с активами, использованными для их производства, i.е. ROI.
Преимущества бюджетирования и бюджетного контроля
У бюджетирования и бюджетного контроля есть ряд преимуществ:
· Заставляет руководство думать о будущем, что, вероятно, является наиболее важной особенностью системы бюджетного планирования и контроля. Вынуждает руководство смотреть вперед, составлять подробные планы достижения целей для каждого отдела, операции и (в идеале) каждого менеджера, предвидеть и определять цель и направление организации.· Способствует координации и общению.
· Четко определяет зоны ответственности. Требует, чтобы менеджеры бюджетных центров несли ответственность за достижение бюджетных целей для операций, находящихся под их личным контролем.
· Обеспечивает основу для служебной аттестации (дисперсионный анализ). Бюджет — это, по сути, критерий, по которому измеряется и оценивается фактическая производительность. Контроль обеспечивается путем сравнения фактических результатов с бюджетным планом.Затем можно исследовать отклонения от бюджета, а причины различий можно разделить на контролируемые и неконтролируемые факторы.
· Позволяет предпринять корректирующие действия при появлении отклонений.
· Мотивирует сотрудников, участвуя в формировании бюджетов.
· Улучшает распределение ограниченных ресурсов.
· Экономия времени управления за счет использования принципа управления по исключениям.
Проблемы с бюджетом
Хотя бюджеты могут быть важной частью любой маркетинговой деятельности, они все же имеют ряд недостатков, особенно с точки зрения восприятия.
· Бюджеты можно рассматривать как устройства давления, навязанные руководством, в результате чего:а) плохие трудовые отношения
б) неточный учет.· Ведомственный конфликт возникает из-за:
a) споры по поводу распределения ресурсов
b) департаменты обвиняют друг друга, если цели не достигаются.· Трудно совместить личные / индивидуальные и корпоративные цели.
· Из-за того, что менеджеры придерживаются мнения, что «нам лучше потратить их, мы потеряем».Это часто сочетается с «построением империи» для повышения престижа отдела.
Ответственность по сравнению с контролем, то есть некоторые затраты находятся под влиянием более чем одного человека, например затраты на электроэнергию.
· Менеджеры могут переоценить затраты, чтобы в будущем их не обвиняли в перерасходе средств.
Характеристики бюджета
Хороший бюджет характеризуется следующим:
· Участие: привлечь как можно больше людей к составлению бюджета.
· Полнота: охват всей организации.
· Стандарты: основываются на установленных стандартах производительности.
· Гибкость: возможность изменения обстоятельств.
· Обратная связь: постоянно следить за производительностью.
· Анализ затрат и доходов: это можно сделать на основе продуктовых линий, отделов или центров затрат.
Бюджетная организация и управление:
При организации и администрировании бюджетной системы могут применяться следующие характеристики:
a) Бюджетные центры: Подразделения, отвечающие за подготовку бюджетов.Бюджетный центр может включать в себя несколько центров затрат.b) Бюджетный комитет: Он может состоять из старших членов организации, например руководители и руководители департаментов (с управляющим директором в качестве председателя). Каждая часть организации должна быть представлена в комитете, поэтому должен быть представитель отдела продаж, производства, маркетинга и так далее. В функции бюджетного комитета входит:
· Координация подготовки бюджетов, включая выпуск руководства.
· Составление графиков подготовки бюджетов.
· Предоставление информации в помощь при составлении бюджета.
· Сравнение фактических результатов с бюджетом и исследование отклонений.c) Сотрудник по бюджету: Контролирует бюджетное администрирование. Работа включает:
· взаимодействие между бюджетным комитетом и менеджерами, ответственными за подготовку бюджета
· решение проблем бюджетного контроля
· обеспечение соблюдения сроков
· обучение людей бюджетному контролю.d) Бюджетное руководство:
Этот документ:
· схемы организации
· подробные сведения о бюджетных процедурах
· содержат коды счетов для статей расходов и доходов
· графики процесса
· четко определены обязанности лиц, вовлеченных в систему бюджетирования.
Подготовка бюджета
Во-первых, определите основной бюджетный фактор. Это также известно как ключевой бюджетный фактор или ограничивающий бюджетный фактор и является фактором, ограничивающим деятельность предприятия. Это ограничивает вывод, например продажи, материалы или рабочая сила.
а) Бюджет продаж: включает реалистичный прогноз продаж. Он готовится в единицах каждого продукта, а также в продажной стоимости. Методы прогнозирования продаж включают:
· мнения продавцов
· исследование рынка
· статистические методы (корреляционный анализ и изучение тенденций)
· математические модели.
При использовании этих методов учитывайте:
· ценовая политика компании
· общие экономические и политические условия
· изменения в населении
· конкуренция
· доходы и вкусы потребителей
· реклама и другие методы стимулирования сбыта
· послепродажное обслуживание
· предлагаемые условия кредита.
б) Производственный бюджет: выражается только в количественном выражении и привязан к бюджету продаж. В обязанности начальника производства входит:
· анализ загрузки завода
· бюджеты незавершенного производства.
Если потребности превышают вместимость, он может:
· субподряд
· план сверхурочных
· введение сменной работы
· аренда или покупка дополнительного оборудования
· бюджет закупок материалов как количественный, так и финансовый.
c) Сырье и бюджет закупок:
· Бюджет использования материалов указан в количествах.
· Бюджет закупок материалов является количественным и финансовым.
Факторы, влияющие на a) и b), включают:
· производственные потребности
· планирование уровней запасов
· складские площади
· тенденции цен на материалы.
d) Бюджет рабочей силы: количественный и финансовый. На это влияют:
· производственные потребности
· количество доступных человеко-часов
· классы требуемой рабочей силы
· ставки заработной платы (профсоюзные соглашения)
· необходимость в стимулах.
e) Кассовый бюджет: кассовый план на определенный период времени. В нем суммируются ежемесячные поступления и платежи. Таким образом, он выделяет ежемесячные излишки и дефициты реальных денежных средств. Его основные применения:
· для поддержания контроля над денежными потребностями фирмы, e.г. акции и должники· чтобы позволить фирме принять меры предосторожности и заранее организовать инвестиции и ссуды всякий раз, когда возникают излишки или дефициты денежных средств
· чтобы продемонстрировать осуществимость планов руководства в денежном выражении
· для иллюстрации финансового воздействия изменений в политике управления, например изменение условий кредитования клиентов.
Денежные поступления могут поступать от одного из следующих источников:
· продажа за наличные
· платежи дебиторами
· продажа основных средств
· выпуск новых акций
· получение процентов и дивидендов от инвестиций.
Денежные выплаты могут производиться по одному или нескольким из следующих направлений:
· покупка акций
· выплата заработной платы или других расходов
· покупка основных средств
· выплата процентов, дивидендов или налогообложения.
Этапы подготовки кассового бюджета
i) Шаг 1: ежемесячно составляйте примерный кассовый бюджет. Ниже представлен предлагаемый макет.
1 месяц | Месяц 2 | Месяц 3 | ||
$ | $ | $ | ||
Кассовые поступления | ||||
Расписки от дебиторов | ||||
Продажа основных средств | ||||
Кредитов получено | ||||
Поступления от выпуска акций | ||||
Прочие денежные поступления | ||||
Наличные расчеты | ||||
Платежи кредиторам | ||||
Заработная плата | ||||
Погашение кредита | ||||
Капитальные затраты | ||||
Налогообложение | ||||
Дивиденды | ||||
Прочие денежные расходы | ||||
Поступления за вычетом платежей | ||||
Остаток денежных средств на начало периода б / д | Вт | х | Y | |
Остаток денежных средств на конец периода к / ф | х | Y | Z | |
ii) Шаг 2: отсортируйте денежные поступления от дебиторов
iii) Шаг 3: прочие доходы
iv) Шаг 4: рассортируйте денежные выплаты поставщикам
v) Шаг 5: установите другие выплаты наличными в месяц
Рисунок 4.1 показана структура сводного анализа бюджета.
Рисунок 4.1 Состав основного бюджета
ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ | ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ |
состоит из: — | состоит из |
Бюджет P / L в соотв .: получить: | Кассовый бюджет |
Производственный бюджет | Бухгалтерский баланс |
Бюджет материалов | Отчет о денежных средствах |
Бюджет рабочей силы | |
Админ.бюджет | |
Бюджет акций |
е) Прочие бюджеты:
Сюда входят бюджеты на:
· администрация
· исследования и разработки
· расходы на продажу и распространение
· капитальные затраты
· оборотный капитал (дебиторы и кредиторы).
Основной бюджет (рисунок 4.1) иллюстрирует это. Теперь попробуйте упражнение 4.1.
Упражнение 4.1 Составление бюджета I
Составьте кассовый бюджет для D. Ситуация на сайте с указанием баланса на конец каждого месяца на основе следующей информации, предоставленной ею за шесть месяцев, закончившихся 31 декабря 19X2 года.
а) Начальные деньги 1200 долларов.
19X2 | 19X3 | |||||||||||
Продажи по 20 долларов за единицу | МАР | APR | МАЙ | ИЮН | ИЮЛ | AUG | SEP | окт | НОЯ | Дек | ЯНВ | ФЕВ |
260 | 200 | 320 | 290 | 400 | 300 | 350 | 400 | 390 | 400 | 260 | 250 | |
Денежные средства получены от продаж через 3 месяца после продажи.
c) Производство в единицах: 240 | 270 | 300 | 320 | 350 | 370 | 380 | 340 | 310 | 260 | 250 |
г) Стоимость сырья 5 долларов за единицу.Из них 80% оплачиваются в течение месяца производства и 20% после производства.
e) Прямые затраты на рабочую силу в размере 8 долларов США на единицу оплачиваются в течение месяца производства.
е) Переменные расходы составляют 2 доллара за единицу. Из них 50% выплачиваются в том же месяце, что и производство, и 50% — в месяц, следующий за производством.
g) Постоянные расходы — 400 долларов в месяц, выплата ежемесячно.
h) Оборудование стоимостью 2000 долларов должно быть оплачено в октябре 19X2 года.
i) Получит наследство в размере 2500 долларов в декабре 19X2 года.
j) Стоимость розыгрыша 300 долларов в месяц.
Пример
Ферма сахарного тростника в районе Ловельд может составить операционный бюджет следующим образом:
· Выращивание
· Орошение
· Полевое обслуживание
· Сбор урожая
· Транспортировка.
При каждой операции будут затраты на рабочую силу, материалы и использование оборудования. Следовательно, например, При сборе урожая они могут включать четыре ресурса, а именно:
· Работа:— резка
— песок· Тракторы
· Тростниковые прицепы
· Орудия и принадлежности.
После определения центров затрат следующим шагом будет количественный расчет ресурсов, которые будут использоваться, и дальнейшая разбивка его на более короткие периоды, например, один месяц или три месяца. Выбранный период важен тем, что чем он короче, тем больший контроль может осуществлять бюджет, но тем больше затраты на подготовку бюджета и отчетность о любых отклонениях.
Количественный бюджет заготовки можно рассчитать, как показано на рисунке 4.2.
Рисунок 4.2 Количественный бюджет заготовки
Сбор урожая | 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал |
Трудовые отношения | ||||
Раскрой | ноль | 9000 тонн | 16000 тонн | 10 000 тонн |
Разное | ноль | 300 человеко-дней | 450 человеко-дней | 450 человеко-дней |
Тракторы | ноль | 630 часов | 1,100 часов | 700 часов |
Тростниковые прицепы | ноль | 9000 тонн | 16000 тонн | 10 000 тонн |
Imp и прочие принадлежности | ноль | 9000 тонн | 16000 тонн | 10 000 тонн |
Каждый объект измеряется в различных количественных единицах — тоннах тростника, человеко-днях и т. Д.- и зависит от индивидуального мнения о том, какое устройство лучше всего использовать.
После того, как бюджет в количественном выражении подготовлен, затраты на единицу продукции могут быть распределены по отдельным статьям, чтобы получить бюджет для сбора урожая в финансовом выражении, как показано в таблице 4.2.
Затраты на списание
В таблице 4.2 тракторы имеют удельную стоимость 7,50 долларов в час — такие машины, как тракторы, имеют целый ряд затрат, таких как топливо и масло, ремонт и техническое обслуживание, водительские права, водительские права, дорожный налог, страхование и амортизация.Некоторые затраты фиксированы, например амортизация и страхование, тогда как некоторые напрямую зависят от использования трактора, например топливо и масло. Другие затраты, такие как ремонт, непредсказуемы и могут быть очень высокими или низкими — приблизительная цифра, основанная на прошлом опыте.
Рисунок 4.3 Смета затрат на уборку урожая
Заготовка предметов | Стоимость единицы | 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | Итого |
Трудовые отношения | ||||||
Раскрой | 0 руб.75 за тонну | – | 6,750 | 12 000 | 7 500 | 26,250 |
Разное | $ 2.50 в день | – | 750 | 1,125 | 1,125 | 3,000 |
Тракторы | $ 7.50 в час | – | 4,725 | 8,250 | 5,250 | 18,225 |
Тростниковые прицепы | 0,15 долл. США за тонну | – | 1,350 | 2,400 | 1,500 | 5,250 |
Imp.и прочее | 0,25 доллара США за тонну | – | 2,250 | 4 000 | 2,500 | 8,750 |
– | 15 825 долларов США | $ 27 775 | $ 17 875 | 61 475 долларов |
Таким образом, общие эксплуатационные расходы трактора на год могут быть включены в бюджет, как показано на рисунке 4.4.
Если трактор используется более 1000 часов, то его эксплуатационные расходы будут чрезмерно возмещены, а при использовании менее 1000 часов будет недовосстановление, то есть в первую очередь получение внутренней «прибыли» а во втором — «проигрыш».
Рисунок 4.4 Стоимость трактора
Ставка | Стоимость в год (1000 часов) | ||
($) | ($) | ||
Постоянные затраты | Амортизация | 2 000.00 | 2 000,00 |
Лицензия и страховка | 200,00 | 200,00 | |
Драйвер | 100.00 в месяц | 1,200,00 | |
Ремонт | 600.00 в год | 600,00 | |
Переменные затраты | Топливо и масло | 2.00 в час | 2 000,00 |
Техническое обслуживание | 3,00 за 200 часов | 1 500,00 | |
7 500.00 | |||
Количество использованных часов | 1 000,00 | ||
Стоимость за час | 7,50 |
Основной бюджет
Общий бюджет фермы сахарного тростника может быть таким, как показано на рисунке 4.5. Бюджет представляет собой общую цель фермы на год вперед, выраженную в финансовом выражении.
Таблица 4.5 Операционный бюджет фермы сахарного тростника 19X4
1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | Итого долларов США | ||
Выручка от тростника | 130 000 | 250 000 | 120 000 | 500 000 | ||
Минус: затраты | ||||||
Выращивание | 37 261 | 48 268 | 42,368 | 55,416 | 183 313 | |
Ирригация | 7 278 | 15 297 | 18 473 | 11 329 | 52,377 | |
Полевое техобслуживание | 4,826 | 12 923 | 15,991 | 7,262 | 41 002 | |
Сбор урожая | – | 15,825 | 27,775 | 17,875 | 61,475 | |
Транспорт | – | 14,100 | 24,750 | 15,750 | 54,600 | |
49,365 | 106,413 | 129,357 | 107 632 | 392 767 | ||
Добавить: Начальная оценка | 85,800 | 135,165 | 112,240 | 94260 | 85,800 | |
135,165 | 241 578 | 241 597 | 201 892 | 478,567 | ||
Минус: Заключительная оценка | 135,165 | 112,240 | 94260 | 90,290 | 90,290 | |
Чистая себестоимость урожая | – | 129,338 | 147,337 | 111,602 | 388 277 | |
Избыток брутто | – | 66 200 | 102,663 | 8,398 | 111723 | |
Минус: накладные расходы | 5,876 | 7,361 | 7,486 | 5,321 | 26044 | |
Чистая нерентабельная) | (5 876) | (6,699) | 95,177 | 3 077 | 85,679 | |
После подготовки операционного бюджета можно составить еще два бюджета, а именно:
и.Бухгалтерский баланс на конец года.ii. Бюджет денежных потоков, который показывает сумму денежных средств, необходимых для поддержки операционного бюджета. Очень важно, чтобы у бизнеса было достаточно средств для поддержки запланированного операционного бюджета.
Отчетность
В течение года бухгалтер-управленец будет готовить отчеты как можно быстрее после каждого операционного периода, в нашем примере каждый квартал, сопоставляя фактические операционные затраты с затратами, заложенными в бюджет.Этот оператор рассчитает разницу между «запланированной» и «фактической» стоимостью, которая называется «дисперсией».
Есть много способов подготовки управленческих счетов. Чтобы продолжить наш пример сбора урожая на ферме сахарного тростника, управленческую отчетность на конец третьего квартала можно представить, как показано на рисунке 4.6.
Рисунок 4.6 Управленческая отчетность — фактические затраты в сравнении с бюджетными затратами Управленческая отчетность для фермы сахарного тростника 3 квартал 19X4 г.
Сбор предметов | 3 квартал | С начала года | |||||
Фактическое | Бюджет | Разница | Фактическое | Бюджет | Разница | ||
Труда | |||||||
— Раскрой | 12 200 | 12 000 | (200) | 19 060 | 18 750 | (310) | |
— Разное | 742 | 1,125 | 383 | 1,584 | 1875 | 291 | |
Тракторы | 9 375 | 8 250 | (1 125) | 13 500 | 12 975 | (525) | |
Тростниковые прицепы | 1,678 | 2400 | 722 | 2 505 | 3,750 | 1,245 | |
Бес и разное | 4 270 | 4 000 | (270) | 6 513 | 6250 | (263) | |
28 265 | 27 775 | (490) | 43 162 | 43 600 | 438 | ||
Здесь фактические затраты на уборку урожая за 3 квартал составляют 28 265 долларов против бюджета в 27 775 долларов, что указывает на увеличение на 490 долларов, в то время как совокупный показатель за год до настоящего времени показывает общую экономию в 438 долларов.Похоже, что фактические затраты меньше предусмотренных в бюджете, поэтому лесозаготовительные работы проходят в рамках установленного бюджета и удовлетворительно. Однако дальнейший взгляд может выявить, что это может быть не так. Бюджет был основан на сокращении тоннажа тростника на 16 000 тонн в 3-м квартале и совокупном тоннаже 25 000 тонн. Если эти тоннажи были достигнуты, то заявление будет удовлетворительным. Если фактическое производство было намного выше, чем предусмотрено в бюджете, то эти затраты представляют собой очень значительную экономию, даже если разница показывает лишь незначительную экономию.Точно так же, если фактический тоннаж был значительно меньше предусмотренного в бюджете, то то, что указывается как предельная экономия в расхождении, на самом деле может быть значительным перерасходом.
Разница в цене и количестве
Просто заявить, что есть расхождения по конкретной статье расходов, на самом деле не имеет большого значения. Большинство затрат складываются из двух элементов — использованного количества и цены за единицу. Разница между фактической стоимостью предмета и его бюджетной стоимостью может быть вызвана одним или обоими этими факторами.Очевидное сходство между запланированными и фактическими затратами может скрыть значительные компенсирующие различия между ценой и использованием.
Например, предположим, что в бюджете предусмотрено 300 человеко-дней из расчета 3,00 долл. США на человека в день, что дает общую сметную стоимость в 900,00 долл. США. Фактическая стоимость завершения составила 875 долларов США, что означает экономию в 25 долларов США. Дальнейшие исследования могут выявить, что эта работа заняла 250 человеко-дней при ежедневной ставке 3,50 доллара США — благоприятное отклонение в использовании, но очень неблагоприятное отклонение цен. Поэтому руководству может потребоваться изучить некоторые значительные расхождения, выявленные в ходе дальнейшего анализа, которые не выявило бы сравнение общих затрат.Ниже рассматриваются отклонения в цене и использовании для основных статей расходов.
Трудовые отношения
Разница между фактическими затратами на рабочую силу и бюджетными или стандартными затратами на рабочую силу известна как прямая разница в заработной плате. Эта разница может возникать из-за разницы в количестве используемого труда или цене за единицу труда, то есть ставке заработной платы. Отклонение прямой заработной платы можно разделить на:
i) Разница в уровне заработной платы: ставка заработной платы была выше или ниже предусмотренной в бюджете, e.г. использование большего количества неквалифицированной рабочей силы или сверхурочная работа по более высокой ставке.ii) Разница в производительности труда: возникает, когда фактическое время, затрачиваемое на конкретную работу, выше или ниже указанного стандартного рабочего времени, например поломка машины.
Материалы
Отклонение стоимости материалов также можно разделить на элементы цены и использования:
i) Разница в цене материала: возникает, когда фактическая цена за единицу больше или меньше заложенной в бюджет.Может быть из-за инфляции, скидок, альтернативных поставщиков и т. Д.ii) Отклонение количества материала: возникает, когда фактическое количество используемого материала больше или меньше количества, указанного в бюджете, например запланированное удобрение из расчета 350 кг на гектар может быть увеличено или уменьшено при внесении фактического удобрения, что приведет к разбросу в использовании.
Накладные расходы
Опять же, отклонение накладных расходов можно разделить на:
i) Отклонение от объема накладных расходов: там, где накладные расходы учитываются по центрам затрат, производство выше или ниже предусмотренного в бюджете приведет к пере- или неполному поглощению накладных расходов.ii) Отклонение по накладным расходам: фактические накладные расходы выше или ниже предусмотренных в бюджете для уровня фактически произведенной продукции.
Расчет отклонений цены и использования
Разница в цене и использовании рассчитывается следующим образом:
Разница в цене = (запланированная цена — фактическая цена) X фактическое количество
Разница в использовании = (запланированное количество — фактическое количество) X запланированная цена
Теперь попробуйте упражнение 4.2.
Упражнение 4.2 Расчет отклонений по оплате труда
В бюджете было заложено 200 человеко-дней из расчета 10,00 долларов в день для выполнения задачи стоимостью 2 000,00 долларов при фактических затратах 1875,00 долларов, что составляет 150 человеко-дней при 12,50 долларов в день. Рассчитать:
i) Разница в цене
ii) Разница в использовании
Кратко прокомментируйте результаты своих расчетов.
Подготовка информации в форме управленческого учета требует больших затрат времени и усилий.Будет очень расточительно, если однажды полученная информация не будет эффективно использоваться.
Эффективная система контроля затрат состоит из пяти частей. Эти:
а) составление бюджетовб) сообщение и согласование бюджетов со всеми заинтересованными сторонами
c) наличие системы бухгалтерского учета, в которой будут регистрироваться все фактические затраты
d) подготовка отчетов, в которых будут сравниваться фактические затраты с бюджетами, с указанием любых отклонений и раскрытием их причин, и
e) принятие любых соответствующих мер на основе анализа отклонений в d) выше.
Действия, которые могут быть предприняты при обнаружении значительного отклонения, будут зависеть от характера самого отклонения. Некоторые отклонения могут быть выявлены в конкретном отделе, и этот отдел может принять корректирующие меры. Другие отклонения может оказаться гораздо труднее, а иногда и невозможным.
Выявленные вариации являются историческими. Они показывают, что произошло в прошлом месяце или прошлом квартале, и никакие анализы и обсуждения не могут это изменить.Однако их можно использовать для оказания влияния на управленческие действия в будущем.
После того, как система бюджетирования проработала какое-то время, появляется тенденция обосновывать бюджет на следующий год ссылкой на фактические уровни, достигнутые в настоящее время. Фактически это часть обсуждаемого до сих пор финансового анализа, но надлежащий процесс анализа учитывает все изменения, которые должны повлиять на будущую деятельность компании. Даже используя такую аналитическую базу, некоторые предприятия обнаруживают, что исторические сравнения, и особенно текущий уровень ограничений на ресурсы, могут препятствовать действительно новаторским изменениям в бюджетах.Это может стать серьезным препятствием для бизнеса, поскольку бюджет должен составлять первый год долгосрочного плана. Таким образом, если изменения не начнутся в бюджетный период, бизнесу будет сложно добиться прогресса, необходимого для достижения более долгосрочных целей.
Один из способов решения этой проблемы циклического бюджетирования — вернуться к основам и разработать бюджет исходя из предположения об отсутствии ресурсов (то есть с нулевой базой). Это означает, что все ресурсы должны быть обоснованы, а выбранный способ достижения любых указанных целей должен быть сопоставлен с альтернативами.Например, в торговом зале будут игнорироваться текущие существующие полевые отделы продаж, и следует разработать оптимальный способ достижения целей продаж на этом конкретном рынке конкретных товаров или услуг. Сюда могут не входить никакие полевые продавцы или команда другого размера, и затем компания должна спланировать, как реализовать эту новую стратегию.
Очевидная проблема этого процесса составления бюджета с нулевой базой — огромное количество управленческого времени, необходимого для выполнения этого упражнения.Следовательно, некоторые компании выполняют полный процесс каждые пять лет, но в этот год бизнес может практически остановиться. Таким образом, альтернативным способом является тщательный анализ одной области бизнеса каждый год на постоянной основе, чтобы каждый сектор составлял нулевой базовый бюджет каждые пять лет или около того.
Бюджетирование
Бюджетный контроль
Подготовка бюджета
Управленческие действия и контроль затрат
Главный бюджет
Разница в цене и количестве
Центры ответственности
Составление бюджета с нуля
.