Прибыльные: Самые прибыльные и выгодные бизнес-идеи 2020-2021

/ ˈPrɑːfətəbəl /

прилагательное

ПРИБЫЛЬНОЕ определение учащегося

[более выгодно; самый прибыльный]

— доходность

— прибыльно

10 способов сделать ваш ресторан более прибыльным

В среднем 1.8 миллиардов долларов в день тратятся в ресторанах США, 60 процентов из них выходят из строя или меняют владельца в течение первых 3 лет.

В ресторанном бизнесе можно заработать, но многие владельцы упускают из виду несколько ключевых аспектов, которые могут превратить их убытки в прибыль. Ознакомьтесь с этими 10 советами, чтобы сделать ваш ресторан прибыльным и оставаться таким на долгие годы.

1. Хорошо знайте свои операционные расходы, особенно продукты питания и алкоголь
Средняя стоимость продуктов питания в традиционном ресторане должна составлять около 29-32%.Типичные комбинированные затраты на разные виды алкоголя немного ниже, около 21%. Чем больше вы осведомлены об этих расходах, тем точнее вы сможете установить цены в меню, чтобы максимизировать прибыль, не взимая слишком большую плату с клиентов. Прибыль обычно бывает самой высокой, когда цены в вашем меню составляют от 15 до 25 долларов. Покупайте свежие местные продукты; он вкуснее и дешевле замороженных аналогов. Работайте в тесном сотрудничестве со своими поставщиками, чтобы убедиться, что вы заказываете правильное количество еды, чтобы исключить отходы и обеспечить экономическую эффективность.

Вы можете снизить затраты на ингредиенты для самых дорогих пунктов меню, предложив аналогичный вариант более низкого сорта, когда он доступен.

Это позволит сэкономить клиенту при сохранении или увеличении вашей прибыли. Не забывайте организовывать свои книги, реалистично прогнозировать продажи и заказывать их в разные дни недели.

2. Определите свою роль в организации и наймите должным образом
Перегрузка себя может легко превратить мечту о владении рестораном в кошмар.Вы не можете открыть ресторан, приготовить еду, поздороваться, подать, обслужить барменом, убрать, вести книги и закрыть ресторан самостоятельно. Убедитесь, что у вас есть повар, менеджер, бармен и официант, которым вы можете доверять. Делегируйте задачи, которые вам не нужны или которые вы не хотите выполнять, чтобы вы могли сосредоточиться на том, чтобы сделать свой ресторан прибыльным и иметь некоторый баланс между работой и личной жизнью.

3. Хороший фасад дома
Первое впечатление очень важно. Попросите вежливого хозяина или официанта представиться клиентам и поприветствовать их в своем ресторане.Быстро усадите их и используйте приветственные и манящие жесты. Не забудьте открыть и закрыть для них дверь и поблагодарить их, когда они уходят. Ваши клиенты не заслуживают ничего, кроме наилучшего обращения, и немного доброты могут иметь большое значение с точки зрения положительных отзывов.

4. Знайте своего клиента и обслуживайте ресторан соответственно
Внимательно изучите свое окружение и основную клиентскую базу. Если вы находитесь в центре южной страны барбекю, предлагать небольшие порции и изысканные блюда, которые вы не можете произнести, может быть не лучшим вариантом.Если в меню есть что-то, что не продается, переработайте блюдо или удалите его из меню. Удовлетворение вкусов вашей аудитории может увеличить доход и превратить обычного новичка в постоянного покупателя.

5. Создайте и выполните маркетинговый план
Рекламировать нужно всем! Прежде чем вы сможете построить хороший бизнес сарафанного радио, вам нужно привлечь клиентов к двери и довольны ими. В зависимости от вашего бюджета существует множество вариантов рекламы: телевидение, цифровая версия, печать и радио — это лишь некоторые из них.Попробуйте вступить в местную торговую палату. Это отличный способ общаться с сообществом, встречаясь с местными владельцами бизнеса и потенциальными клиентами. Управляйте будкой на общественных мероприятиях и предлагайте образцы популярных пунктов меню. Убедитесь, что все в городе знают, где найти самую вкусную еду и самые лучшие блюда.

6. Создайте цифровое присутствие, запустив веб-сайт и страницы в социальных сетях
Если у вас еще нет веб-сайта, создайте его. Ваш веб-сайт должен легко найти и содержать ваше меню, часы работы, адрес и номер телефона.Сайты социальных сетей, такие как Facebook, Yelp, Google+, Twitter и Foursquare, популярны среди многих разных поколений как средство общения и сбора информации. Они тоже бесплатные. Это отличный способ связаться с вашими клиентами через взаимодействие, опросы и ответы на отзывы. Ваш клиент уже говорит о вас и проверяет, какой новый ресторан он хочет попробовать в следующий раз. Не упустите возможность присоединиться к ним.

7. Предложите меню на вынос
Это отличный способ убедиться, что ваша кухня всегда занята, не занимая дополнительное место на столе в часы пик.Из-за более напряженного графика и более коротких перерывов на обед у многих людей нет времени пойти куда-нибудь пообедать. Откройте для них свой ресторан, предложив еду на вынос, чтобы они могли насладиться вашими блюдами в удобное для них время. Получайте больше доходов, выходя на этот ранее неиспользованный рынок.

8. Обучите свой персонал и убедитесь, что они знают ваш продукт
Убедитесь, что ваш персонал хорошо обучен. Еженедельные встречи являются обязательными, и персонал должен быть в курсе того, как вы хотите, чтобы ваша еда была подана. Позвольте им попробовать все, что есть на вечере, и убедитесь, что они могут ответить на вопросы посетителей по поводу того или иного пункта меню.

Используйте привлекательные продажи для перепродажи закусок, напитков и десертов. Это улучшит общее впечатление от ужина, увеличит доход за счет увеличения общей суммы билетов и предоставит вашим сотрудникам больше советов.

9. Специальные предложения и купоны
Всем нравится чувствовать, что они получают выгодную сделку. Предлагайте купоны или дисконтные карты в дополнение к ежедневным специальным предложениям. Попробуйте предлагать товары бесплатно или со скидкой в ​​обмен на написание обзоров или заполнение онлайн-опросов.Это отличный способ привлечь новых клиентов, и если у них будет отличный опыт, они обязательно вернутся.

10. Клиент всегда прав
Удовлетворение потребностей клиентов — ваш приоритет номер один. Если клиент уходит, чувствуя себя неудовлетворенным, он может никогда не вернуться и, скорее всего, поделится негативными отзывами с друзьями и семьей. Если вам нужно, составьте обед, предложите бесплатные напитки или, что еще лучше, бесплатный товар и дисконтную карту для их следующего визита. Это гарантирует отличные впечатления и побуждает их потратить дополнительный доход.Их повторный бизнес гарантированно компенсирует первоначальную скидку.

Помните, что нет двух одинаковых ресторанов. Воспользуйтесь этими советами и используйте их так, как вам удобнее. Прежде чем вы это узнаете, вы окажетесь в одном из самых популярных ресторанов города.

Источник: Expansion Capital Group

Прибыльная устойчивость℠ | Производственные решения WMEP

Ответ на ваш производственный блокиратор

Profitable Sustainability ^℠ — это комплексная, проверенная программа, которая сокращает расходы при одновременном повышении эффективности использования ресурсов вашей цепочки поставок.Прибыльная устойчивость ^℠ соединяет точку пересечения устойчивости и прибыли.

• Улучшить использование ресурсов
• Увеличить прибыль
• Снижение риска
• Снижение воздействия на окружающую среду

Потенциальные выгоды от прибыльной устойчивости

• Прирост прибыли
• Измеряемая рентабельность инвестиций
• Улучшение репутации и общественного мнения
• Улучшение экологических показателей и снижение воздействия на окружающую среду
• Отслеживание и управление работой поставщиков с использованием стандартов ОЭСР или требуемых стандартов
• Рентабельность инвестиций 3: 1 всего за 5 лет *
• Средняя окупаемость 1.5 лет

В результате производства с рентабельностью ^℠ ваша компания получит как немедленные, так и повторяющиеся прибыльные результаты в области устойчивого развития с измеримой рентабельностью инвестиций. Вы увидите трансформацию вашей прибыли и рост вашей конкурентоспособности на мировом рынке.

* На основе 146 прибыльных проектов ^℠ проектов

TheBig Picture

1. Диагностическая встреча

Мы изучим и определим приоритеты возможностей вашей компании по прибыльному и устойчивому совершенствованию, чтобы помочь увеличить рентабельность инвестиций.Вот некоторые общие области, в которых диагностируется наиболее значительный и устойчивый рост:

• Операционные процессы и процессы обработки материалов
• Энергопотребление и воздействие на окружающую среду
• Логистика и транспортировка цепей поставок
• Упаковка
• Приоритетная прибыльная устойчивость ^SM Идентификация проекта

2. Оценка

После того, как диагностика будет установлена, мы оценим данные и результаты на предмет осуществимости с помощью расширенного анализа затрат и выгод.

Данные будут включать:

• Целенаправленный анализ оборудования, процессов и практик с наибольшими возможностями
• Сбор подробных показателей и расчет углеродного следа
• Прибыльная устойчивость ^SM Определение бизнес-целей и задач
• Прогнозируемая рентабельность идентифицированных проектов
• Создан план действий

3. Реализация

Результаты этапа оценки будут определять план действий при содействии специалистов и партнеров WMEP.В большинстве компаний несколько проектов выбираются, устанавливаются приоритеты и планируются с использованием различных факторов, таких как:

• Свободный капитал
• Возврат инвестиций
• Простота внедрения
• Техническая экспертиза
• Внешнее финансирование — инвестиции с привлечением заемных средств

Внедрить рентабельность ^℠ просто. Мы разработаем план для вашей конкретной корпорации, который будет интегрирован с вашими текущими операциями и структурой управления отношениями с поставщиками, учитывая существующие показатели и цели.

В результате ваша компания будет получать как немедленную, так и повторяющуюся прибыльность ^SM с измеримой рентабельностью инвестиций.

Используя проверенный метод прибыльной устойчивости ^℠ , ваша цепочка поставок может сократить расходы и повысить прибыльность. Этот процесс более эффективно использует ресурсы и сокращает отходы при регистрации и отчетности о глобальных стандартах ОЭСР для поставщиков.

С повышенным давлением от:

• новые правила
• поставщиков
• ожидания клиентов

Производители должны доказать свою экологическую и социальную ответственность.

Profitable Sustainability ^℠ предоставляет план по сокращению отходов и затрат при эффективном использовании ресурсов и поддержании измеримой рентабельности инвестиций.

Поддержка инициатив в области устойчивого развития штата Висконсин

WMEP гордится своим участием в региональных и общегосударственных инициативах по поддержке устойчивых практик в Висконсине. Одна из таких инициатив — Круглый стол по вопросам устойчивого развития в Милуоки.

Загрузите информационный лист для печати.

Познакомьтесь с Рэнди Бертрамом,

«Как директор службы устойчивого развития WMEP у меня есть возможность помочь производителям в Висконсине узнать, как они могут сэкономить деньги и принести пользу окружающей среде и своим сотрудникам.”

Познакомьтесь с Марком МакДермидом,

«Высокое качество производства — это наше общее прошлое, настоящее и будущее. Как член команды WMEP, меня движет наше общее видение производства следующего поколения, активное стремление к возможностям для достижения совершенства и приверженность партнерству, которое является восклицательным знаком в конце нашего имени.”

Познакомьтесь с остальными нашими опытными производственными специалистами.

Свяжитесь с нами

Насколько важны разнообразие и инклюзивность

Разнообразие выигрывает — это третий отчет из серии McKinsey, в которой исследуется экономическое обоснование разнообразия, после Почему разнообразие имеет значение (2015) и Обеспечение через разнообразие (2018).Наш последний отчет показывает не только то, что экономическое обоснование остается устойчивым, но также и то, что связь между разнообразием исполнительных команд и вероятностью финансовых результатов со временем усилилась. Эти выводы основаны на нашем самом большом на данный момент наборе данных, охватывающем 15 стран и более 1000 крупных компаний. Благодаря включению в онлайн-обзоры анализа настроений сотрудников «социальное выслушивание», отчет также дает новое понимание того, как важна инклюзия. Это показывает, что компаниям следует уделять гораздо больше внимания инклюзивности, даже если они относительно разнообразны.

Прослеживая траектории сотен компаний в нашем наборе данных с 2014 года, мы обнаруживаем, что общий медленный рост разнообразия, который часто наблюдается, на самом деле маскирует растущую поляризацию среди этих организаций. Хотя большинство из них добились незначительного прогресса, застопорились или даже откатываются назад, некоторые добились впечатляющих успехов в разнообразии, особенно в командах руководителей. Мы показываем, что эти победители разнообразия применяют систематические бизнес-подходы к включению и разнообразию (I&D).И, уделяя особое внимание инклюзивности, мы выделяем области, в которых компаниям следует предпринять гораздо более смелые действия для создания долгосрочной инклюзивной культуры и поощрения инклюзивного поведения.

(Наше исследование предшествовало вспышке глобальной пандемии, но мы считаем, что эти результаты остаются весьма актуальными. См. Врезку «В кризисе COVID-19 инклюзивность и разнообразие имеют большее значение, чем когда-либо», чтобы узнать, почему ИиР должны оставаться приоритет даже при изменении контекста, или прочтите «Разнообразие по-прежнему имеет значение» для еще более глубокого погружения.Вы также можете изучить соответствующий интерактив для другого объектива по этим вопросам.)

Наш последний анализ подтверждает веские экономические аргументы в пользу как гендерного, так и этнического и культурного разнообразия в корпоративном лидерстве — и показывает, что это экономическое обоснование продолжает укрепляться. Компании с самым разнообразным составом сейчас с большей вероятностью, чем когда-либо, превзойдут по прибыльности менее разнородные компании-конкуренты.

Наш анализ за 2019 год показывает, что компании, входящие в верхний квартиль по гендерному разнообразию в управленческих командах, имели на 25% больше шансов иметь прибыльность выше среднего, чем компании из четвертого квартиля — по сравнению с 21% в 2017 г. и 15% в 2014 г. (Иллюстрация 1) .

Приложение 1

Более того, мы обнаружили, что чем больше представительство, тем выше вероятность превосходства. Компании с более чем 30 процентами женщин-руководителей с большей вероятностью опережали компании, где этот процент составлял от 10 до 30, и, в свою очередь, эти компании с большей вероятностью превосходили компании с еще меньшим количеством женщин-руководителей или вообще без них.Существенная разница в вероятности превосходства результатов — 48 процентов — отличает компании с наименьшим гендерным разнообразием от компаний с наименьшим гендерным разнообразием.

Что касается этнического и культурного разнообразия, результаты нашего бизнес-кейса также убедительны: в 2019 году компании из верхней квартили превзошли компании из четвертой группы на 36 процентов по прибыльности, что немного выше, чем 33 процента в 2017 году и 35 процентов в 2014 году. Как мы уже выяснили ранее, вероятность превосходства по-прежнему выше для этнического разнообразия, чем для пола.

Однако в целом прогресс был медленным. В компаниях из нашего исходного набора данных за 2014 год, базирующихся в Соединенных Штатах и ​​Соединенном Королевстве, представительство женщин в руководящих командах выросло с 15 процентов в 2014 году до 20 процентов в 2019 году. гендерное разнообразие увеличилось всего на один процентный пункт — до 15 процентов с 14 — в 2019 году. Более чем у трети компаний в нашем наборе данных женщины по-прежнему отсутствуют в руководящих группах. Отсутствие материального прогресса очевидно во всех отраслях и в большинстве стран.Аналогичным образом, представительство этнических меньшинств в исполнительных командах Великобритании и США составляло всего 13 процентов в 2019 году по сравнению с 7 процентами в 2014 году. Для нашего глобального набора данных эта доля составляла 14 процентов в 2019 году по сравнению с 12 процентами в 2017 году. (Приложение 2).

Приложение 2

Хотя общий прогресс в гендерной и культурной представленности был медленным, это не одинаково для всех организаций. Наше исследование ясно показывает, что растет разрыв между лидерами в области I&D и компаниями, которым еще предстоит принять разнообразие. Треть компаний, которые мы проанализировали, добились реального увеличения диверсификации топ-команд за пятилетний период. Но большинство из них добились незначительного прогресса или совсем не добились его, а некоторые даже отступили.

Эта растущая поляризация между высокими и низкими показателями отражается в увеличении вероятности снижения производительности. В 2019 году компании четвертого квартиля с точки зрения гендерного разнообразия в исполнительных командах были на 19 процентов чаще, чем компании из других трех квартилей, в плане рентабельности — по сравнению с 15 процентами в 2017 году и 9 процентами в 2015 году. по гендерному и этническому разнообразию, штрафы были еще более серьезными в 2019 году: у них на 27% больше шансов оказаться ниже прибыльности, чем у всех других компаний в нашем наборе данных.

Мы стремились понять, как компании из нашего исходного набора данных за 2014 год продвигаются вперед, и при этом определили пять когорт. Они были основаны на их отправных точках и скорости продвижения гендерного представительства в исполнительной команде и, отдельно, представительства этнических меньшинств (Иллюстрация 3). В первых двух когортах, «Разнообразные лидеры» и «Быстродействующие», разнообразное представительство значительно улучшилось за последние пять лет: например, гендерные группы «Быстро движущиеся» почти в четыре раза увеличили представленность женщин в руководящих командах до 27 процентов в 2019 году; Что касается этнической принадлежности, то компании в аналогичной когорте повысили уровень своего разнообразия с всего лишь 1 процента в 2014 году до 18 процентов в 2019 году.

Приложение 3

На другом конце спектра и без того плохие характеристики разнесения отстающих еще больше снизились. В 2019 году в среднем 8 процентов членов руководящего состава этих компаний составляли женщины, и в них вообще не было представителей этнических меньшинств.Две другие когорты — это «умеренно двигающиеся», в которых в среднем наблюдается более медленное улучшение разнообразия, и «почивающие на лаврах», которые начинали с более высокого уровня разнообразия, чем отстающие, но также стали менее разнообразными с 2014 года.

Мы также обнаружили, что средняя вероятность финансовых результатов в этих когортах согласуется с нашими результатами анализа квартилей выше. Например, в 2019 году компании, входящие в когорту почивающих на лаврах, в среднем имели самую высокую вероятность превосходства по прибыльности — почти 62 процента, что, вероятно, отражает их исторически высокий уровень разнообразия в командах руководителей.С другой стороны, отстающие, с большей вероятностью, будут ниже среднего показателя прибыльности своей национальной отрасли, составляющего 40 процентов.

Анализируя опросы и исследования компаний, мы выяснили, как различные подходы к I&D могли формировать траектории компаний в нашем наборе данных. Наша работа предполагает два критических фактора: систематический бизнес-ориентированный подход к I&D и смелые действия по вовлечению. В первом случае мы ранее выступали за подход к I&D, основанный на надежном экономическом обосновании, адаптированном к потребностям отдельных компаний, подтвержденным целям и подотчетности руководства основным бизнесом.

Чтобы лучше понять, насколько важна инклюзия и какие аспекты ее сотрудники считают важными, мы провели первый анализ показателей, связанных с инклюзией. Мы провели это извне, используя «социальное слушание», сосредоточив внимание на настроениях сотрудников в отзывах своих работодателей, размещенных на онлайн-платформах в США.

Хотя этот подход является скорее ориентировочным, чем убедительным, он может дать более откровенное представление о включении, чем внутренние опросы удовлетворенности сотрудников, и дает возможность быстро и одновременно анализировать данные по десяткам компаний.Мы сосредоточили свое внимание на трех отраслях с наивысшим уровнем разнообразия управленческих команд в нашем наборе данных: финансовые услуги, технологии и здравоохранение. В этих секторах комментарии, непосредственно относящиеся к I&D, составили около одной трети от общего числа сделанных комментариев, что свидетельствует о том, что эта тема занимает важное место в умах сотрудников.

Мы проанализировали комментарии по пяти показателям. Первые два — разнообразное представительство и ответственность руководства за I&D — свидетельствуют о систематическом подходе к I&D.Остальные три — равенство, открытость и принадлежность — являются ключевыми компонентами инклюзивности. По некоторым из этих показателей наши результаты указывают на «болевые точки» в опыте сотрудников:

• В то время как общее отношение к разнообразию было 52% положительным и 31% отрицательным, отношение к инклюзии было заметно хуже, всего на 29% положительным и 61% отрицательным. В этом заключена проблема, с которой все еще сталкиваются даже самые разные компании при решении проблемы инклюзии (Иллюстрация 4).Недостаточно нанять разноплановые таланты — именно опыт работы определяет, останутся ли люди и будут ли они процветать.
• Мнения о лидерстве и подотчетности в I&D составили наибольшее количество упоминаний и были резко отрицательными. В среднем по отраслям 51 процент от общего числа упоминаний связаны с лидерством, и 56 процентов из них были отрицательными. Этот вывод подчеркивает растущую потребность компаний в улучшении взаимодействия в сфере ИиР с руководителями основного бизнеса.
• По трем показателям вовлеченности — равенству, открытости и принадлежности — мы обнаружили особенно высокие уровни негативного отношения к равенству и справедливости возможностей. Негативное отношение к равенству колеблется от 63 до 80 процентов во всех проанализированных отраслях. Открытость рабочей среды, которая подразумевает предвзятость и дискриминацию, также вызвала серьезную озабоченность — негативные настроения в разных отраслях промышленности колебались от 38 до 56 процентов. Принадлежность вызвала в целом положительные отзывы, но относительно небольшого числа упоминаний.

Приложение 4

Эти результаты подчеркивают важность не только включения в целом, но и отдельных аспектов включения. Даже относительно разнородные компании сталкиваются с серьезными проблемами при создании рабочей среды, характеризующейся всеобъемлющим лидерством и подотчетностью менеджеров, равенством и справедливостью возможностей, а также открытостью и свободой от предвзятости и дискриминации.

Мы внимательно изучили более разнообразные компании из нашего набора данных, которые, как мы видели, с большей вероятностью будут превосходить в финансовом отношении. Общей чертой этих лидеров разнообразия является системный подход и смелые шаги по усилению инклюзивности. В этом отчете, основанном на передовом опыте этих компаний, выделено пять направлений деятельности (Приложение 5):

• Обеспечьте представительство разнообразных талантов. Это по-прежнему важный фактор включения. Компаниям следует сосредоточиться на продвижении разнообразных талантов на руководящие, управленческие, технические должности и должности в совете директоров.Им следует убедиться, что надежная бизнес-модель ИиД, разработанная для отдельных компаний, будет хорошо принята, и серьезно подумать о том, каким формам многомерного разнообразия следует уделять приоритетное внимание (например, выход за рамки гендерной и этнической принадлежности). Им также необходимо установить правильные ориентированные на данные цели для представления разнообразных талантов.
• Повышение ответственности руководства и возможностей для I&D. Компаниям следует поставить своих руководителей и менеджеров по основному бизнесу в центр усилий по ИиР — помимо отдела кадров или руководителей ресурсных групп сотрудников.Кроме того, им следует не только укреплять способности своих менеджеров и руководителей к инклюзивному лидерству, но и более решительно требовать от всех лидеров отчета о прогрессе в области ИиР.
• Обеспечьте равенство возможностей за счет справедливости и прозрачности. Для продвижения к истинной меритократии крайне важно, чтобы компании обеспечивали равные условия для продвижения и возможностей. Им следует развернуть инструменты аналитики, чтобы показать, что рекламные акции, процессы оплаты и лежащие в их основе критерии прозрачны и справедливы; ослабляет эти процессы; и стремятся достичь разнообразия в своих долгосрочных трудовых планах.
• Содействовать открытости и бороться с микроагрессиями. Компаниям следует придерживаться политики абсолютной нетерпимости к дискриминационному поведению, например издевательствам и преследованию, и активно помогать руководителям и сотрудникам выявлять и устранять микроагрессию. Им также следует установить нормы открытого, доброжелательного поведения и попросить руководителей и сотрудников оценивать друг друга, насколько они соответствуют этому стандарту.
• Поддерживайте принадлежность за счет безоговорочной поддержки многомерного разнообразия. Компании должны создать культуру, в которой все сотрудники чувствуют, что они могут полностью посвятить себя работе. Менеджеры должны общаться и явно осознавать свою приверженность многовариантным формам разнообразия, выстраивая связи с широким кругом людей и поддерживая ресурсные группы сотрудников для развития чувства общности и принадлежности. Компании должны четко оценивать свою принадлежность во внутренних опросах.

Приложение 5

Для более глубокого понимания скачайте Разнообразие побеждает: важность включения , полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 10,6 МБ).