Самый стабильный бизнес: Страница не найдена

Параллельно растёт стоимость аренды. Немецкий портал недвижимости Immowelt.de ведёт статистику цен с 2011 года: по их данным, к 2017 арендные ставки в Германии увеличились в среднем на 18 %: с 6,6 евро/м² в месяц в 2011 году до 7,8 евро/м² в 2017-м. В крупных городах жильё сдаётся дороже: по информации другого портала, Wohnungsboerse.net, в Берлине в августе 2018 аренда квартиры площадью 60 м² стоит 11 евро/м² в месяц, в Гамбурге — 12, в Мюнхене — 18.

Некоторые эксперты говорят об образовании «пузыря» и скором падении цен. Однако, по мнению аналитиков Tranio, сильная экономика и стабильный спрос на жильё не позволят ценам упасть: по прогнозам Европейской комиссии, ВВП в Германии в ближайшие годы будет расти на 2 % в год. «У всего есть предел, рост цен замедлится, и, возможно, в какой-то момент даже приблизится к темпам инфляции. Но чтобы они начали падать, нужны веские причины: резкое повышение процентных ставок или серьёзные проблемы с экономикой Германии, которая является одной из самых стабильных и надёжных в мире», — комментирует Борис Элиассон, руководитель подразделения Tranio в Германии.

По статистике Eurostat, в среднем в ЕС жильё арендуют 30 % населения, Германия занимает второе место в Европе по доле арендаторов (48 %) после Швейцарии (55 %). В крупных немецких городах недвижимость снимают абсолютное большинство жителей: согласно информации компании LBS, в Гамбурге квартиры арендуют 70 % горожан, в Берлине — 80 %. По данным портала Immobilienscout24.de на 2016 год, в Мюнхене на одну квартиру приходится в среднем 77 потенциальных съёмщиков, в Штутгарте — 75, в Кёльне — 53.

Одна из главных причин такого спроса на аренду жилья — постоянный приток иммигрантов. Согласно информации ОЭСР, в 2016 году Германия заняла второе место в мире после США по числу иностранцев, которые получили местный ВНЖ. «Особенно изменилась демографическая ситуация в Берлине: население растёт на 50 тыс. человек в год при общей численности 3,5 млн. Основной приток — люди среднего возраста с хорошим образованием, квалифицированные работники. Они приезжают с деньгами, хотят снимать хорошее жилье и покупать его, тем самым способствуя росту цен» — рассказывает Борис Элиассон.

При сдаче недвижимости в аренду собственники платят налог на доход: физические лица — подоходный налог, который рассчитывается в зависимости от дохода владельца по прогрессивной ставке от 14,77 до 47,475 %, юридические — налог с корпораций по фиксированной ставке 15,825 %.

Налогом на доход облагается разница между всеми полученными доходами и произведенными затратами. К последним относятся расходы на покупку, коммунальные платежи, плата управляющей компании, налог на имущество, проценты по кредиту, налог на землю, амортизация здания (2–3 % от стоимости здания в год). Важно знать, что амортизация рассчитывается от первоначальной стоимости покупки объекта. Борис Элиассон приводит личный пример: «Восемь лет назад я приобрёл квартиру за 30 тыс. евро, сделал ремонт, и с ростом цен она подорожала в 10 раз. Однако списывать амортизацию я по-прежнему могу только от 30 тыс., за которые купил».

Юридические лица относят к произведённым затратам также стоимость привлечения займа учредителя. По статистике Tranio, покупатели доходной недвижимости стоимостью более 1 млн евро ежегодно экономят в среднем 25 % от налога на доход, если оформляют объект на компанию, а не физическое лицо.

Одна из особенностей немецкого рынка аренды — законодательство, надёжно защищающее права собственников и арендаторов. Так, потенциальные съёмщики обязаны предоставить арендодателю пакет документов, подтверждающий, что они смогут платить за жильё: копию трудового договора, справку о доходах за последние три месяца (согласно немецкому законодательству, арендатор может тратить на жильё не более трети своего дохода до вычета налогов), справку о кредитной истории и анкету, заполненную предыдущим арендодателем, подтверждающую, что съёмщик исправно платил аренду и не имеет долгов.

Как правило, съёмщики вносят депозит (Kaution) в размере 1–3 месяцев «холодной» аренды (то есть без учёта коммунальных услуг) — он позволит покрыть убытки, если жильцы перестанут вносить квартплату или нанесут ущерб имуществу. Если арендаторы не нарушают условия договора, владелец возвращает им депозит по окончании срока аренды.

С другой стороны, защищая арендаторов, немецкое законодательство ограничивает возможность собственников повышать стоимость аренды: по закону, арендная ставка не может быть повышена более чем на 20 % за три года (в Берлине — на 15 %).

В Германии при заключении нового арендного договора ставка не может превышать официальный городской индекс аренды более чем на 10 %. Например, если он равен 8,50 евро/м², то при перезаключении договора собственник имеет право повысить ставку максимум до 9,35 евро/м². Это ограничение (Mietpreisbremse) действует в более чем 320 городах Германии. Однако оно не работает, например, в Гамбурге, Франкфурте и Мюнхене: местные суды решили, что ограничение недостаточно обосновано и неэффективно. По словам Роберта Ройзмана, руководителя офиса Tranio в Мюнхене, в июле 2018 город должен был представить новые положения по защите арендаторов, «но пока это как-то забылось».

Есть ряд случаев, когда ограничение на повышение аренды не применяется:

• если объект приобретён на первичном рынке: «Первичная недвижимость не подпадает под действие Mietpreisbremse, ставки на первичку формируются балансом спроса и предложения», — комментирует Борис Элиассон;
• если заключён долгосрочный договор аренды: в таком случае, по словам Роберта Ройзмана, в первые 5–10 лет аренда индексируется на 3 % в год;
• если произведён капитальный ремонт, и квартиры переоборудованы в коммунальные: «Например, можно купить трёхкомнатную квартиру, сделать капитальный ремонт, обставить мебелью и сдавать трём студентам по договорам на полгода или год. Арендную плату в таком случае можно повышать ежегодно на 5–6 %. В Мюнхене доходность от сдачи в аренду коммуналки в среднем на 10 % выше по сравнению с обычными квартирами», — рассказывает Роберт Ройзман.

Если владелец недвижимости и арендатор заключили бессрочный договор аренды, то собственник, в отличие от съёмщика, не может расторгнуть его, не имея на это основательных причин: например, если владелец лишился жилья, и сданная в аренду квартира понадобилась ему самому или членам его семьи, или если арендатор серьёзно нарушил условия договора (не платит или регулярно задерживает оплату аренды).

Также в Германии действует «социальная оговорка» (Sozialklausel): арендатор может попытаться оспорить выселение, если он не может найти жильё, соизмеримое по площади и цене и расположенное в том же районе, на основании пожилого возраста, инвалидности, серьёзной болезни, низкого дохода, беременности, наличия детей, трудностей с поиском детского сада или школы в другом районе.

Юлия Кожевникова Все статьи этого автора

Материал подготовлен для Urbanus.Ru

Ищете стабильные бизнес-идеи? Вот 12 типов компаний со здоровым денежным потоком.

Развивайте свой бизнес, Не ваш почтовый ящик

Будьте в курсе и подпишитесь на нашу ежедневную рассылку новостей прямо сейчас!

Ноябрь 24, 2014 Читать 3 мин

Подразделение земельных участков и похоронный бизнес, возможно, не самая привлекательная идея для малого бизнеса по сравнению, скажем, с веб-стартапом или местной кофейней.Но частные компании в этих областях, как правило, имеют самый здоровый денежный поток, согласно новым данным Sageworks, финансовой компании из Роли, Северная Каролина.

Для предпринимателей, ищущих новые предприятия, бизнес с репутацией стабильности и платежеспособности может быть хорошим местом для старта. Sageworks использовала самые высокие средние коэффициенты текущей ликвидности для составления рейтинга 12 типов бизнеса со стабильным денежным потоком за год, заканчивающийся 31 августа 2014 г. [См. Список ниже.]

Связано: Руководство для малого бизнеса по получению необходимых денежных средств

Денежный поток является ведущим показателем финансовой устойчивости, поскольку, если у компании достаточно денежных средств, она, скорее всего, будет своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства, такие как дебиторская задолженность и заработная плата сотрудников.

Аналитик Sageworks Дженна Уивер говорит, что перечисленные компании «имеют возможность оплачивать свои счета и, как правило, в среднем имеют положительный денежный поток». Она добавляет, что, хотя эти предприятия не обязательно должны быть веселыми или яркими, понимание того, почему одни отрасли или бизнес-модели более склонны к платежеспособности, чем другие, полезно для любого предпринимателя.

Вслед за услугами по разделению земель и оказанию медицинской помощи в случае смерти, в рейтинг этого года также вошли продуктовые магазины, компании, занимающиеся недвижимостью, магазины одежды, магазины спиртных напитков, заправочные станции, химчистка и прачечная, специализированные продовольственные магазины, службы занятости, медицинские и личные магазины по уходу, а также службы расследования и безопасности.

Подразделения земельных участков делят землю на участки, чтобы было проще продать недвижимость. Уивер объясняет, что его высший рейтинг может отражать сильное восстановление рынка недвижимости / строительства с 2009 года.

Остальные результаты отражают тематику: половина списка представляет сектор розничной торговли. В то время как такие гиганты, как Walmart, как известно, работают с низким коэффициентом текущей ликвидности из-за их способности быстро превращать запасы в наличные, мелкие частные розничные торговцы могут испытывать трудности с прогнозированием поведения потребителей и поэтому могут накапливать запасы для удовлетворения любого неожиданного потребительского спроса.Уивер объясняет, что способность этих небольших предприятий затем преобразовывать эти уровни запасов в дебиторскую задолженность, а дебиторскую задолженность в наличные деньги играет большую роль. Кроме того, она говорит, что треть отраслей в списке — это компании, связанные с услугами, которые обычно имеют меньшую потребность в запасах или вовсе не нуждаются в них.

В то время как каждая отрасль работает по разным бизнес-циклам и моделям, предприниматели, занимающиеся поиском стабильных бизнес-идей, всегда должны помнить о платежеспособности.

Связано: Время для банковской ссуды? Что кредиторы ищут от владельцев малого бизнеса.

«Часто, когда предприятия терпят неудачу, они терпят неудачу из-за своей неспособности управлять этими коэффициентами и генерировать положительный денежный поток», — говорит Уивер.

Важно отметить, что слишком высокий коэффициент текущей ликвидности не всегда идеален. Компания хочет иметь достаточно денежных средств или ликвидных активов, чтобы иметь возможность погашать свои краткосрочные долги, но она не хочет сидеть на слишком большом количестве наличных денег или запасов, чтобы ее активы по-прежнему были продуктивными для бизнеса.

Связано: Начните поиск капитала с помощью Entrepreneur Bank Search

Нажмите, чтобы увеличить +

Связано: Самые прибыльные типы малого бизнеса

Если вы хотите более стабильную работу, начните свой бизнес

Поскольку многие компании ломают голову, пытаясь понять, как привлечь более лояльных клиентов, большинство из них не в состоянии решить еще более серьезную проблему: как привлечь более лояльных сотрудников.

Больше нет лояльного сотрудника. В отличие от мира, в котором выросли наши родители, в нашем мире корпоративная работа больше не означает более 30 лет службы и золотые часы в конце. Верность в наши дни — это несколько хороших лет.

Но это обоюдоострое. Компании тоже не так лояльны к своим сотрудникам. Мы живем в те времена, когда компании используют увольнения, чтобы сбалансировать бухгалтерские книги. Я был там — однажды меня уволили после того, как я проработал в компании всего 6 недель.Эту сцену мы все видели много раз. Кто-то идет на работу, думая, что все хорошо, потом в тот же день отправляют домой без работы. Нет проблем с производительностью. Без предупреждения. Сегодня у тебя есть работа, на следующий день — нет. Вот что в наши дни означает «стабильная работа».

Ирония заключается в том, что начало бизнеса, вероятность неудачи которого превышает 90%, на самом деле более стабильно. Если в корпоративном мире вы можете потерять работу изо дня в день, если вы начнете бизнес, вы будете знать на месяцы раньше, если конец близок.Это не происходит за ночь. Да, предпринимательское предприятие определенно более стабильно; чего не хватает, так это регулярности.

Когда у вас есть работа (не говоря уже о стабильности), вы можете рассчитывать на регулярную зарплату на одинаковую сумму каждый раз. Независимо от того, как работает компания, вам платят. Красиво и регулярно. Однако, если вы решите начать бизнес, вы откажетесь от этой регулярности. Некоторые месяцы промыты, а некоторые скудны. Иногда вы знаете, откуда может появиться новый бизнес, а иногда нет.Праздник или голод — вот в чем суть игры в краткосрочной перспективе.

Причина, по которой большинство людей не начинают бизнес, даже несмотря на то, что они более стабильны, заключается в нестабильности. Дьявол, которого ты знаешь, лучше дьявола, которого ты не знаешь. Незнание для большинства изнурительно. Мы все можем иметь дело с хорошими новостями, мы можем справляться даже с плохими новостями. Но труднее всего иметь дело с незнанием. Лучшие предприниматели не обязательно должны быть самыми умными. Им не обязательно обладать лучшими идеями или управленческими навыками — я знаю некоторых очень умных, вдохновляющих, выдающихся людей с отличными управленческими навыками, которые работают на корпорации.Предпринимателям просто больше нравится неизвестное.

Если вы не знаете, что делаете, и не знаете, как исправить каждую проблему; если вы не знаете, что сработает, а что нет; если вы не знаете, кто вам поможет, а кто проигнорирует вас; если вы не знаете, получат ли вы зарплату в этом месяце, и если вы не знаете, что ждет вас в будущем, начните бизнес; вы отлично квалифицированы. Всем остальным следует найти менее стабильную работу.

Загрузите этот пост в блоге в формате PDF

10 самых устойчивых компаний мира к 2021 году

По мере роста внимания и активности к изменению климата были представлены ведущие компании как самые устойчивые компании в мире.

Самая большая ответственность за защиту планеты ложится на плечи крупнейших корпораций, и многие из них делают продуманные шаги в направлении создания экологически безопасного бизнеса.

Alphabet, компания-учредитель Google, Tesla и ведущий разработчик вакцины против COVID-19, AstraZeneca, вошли в рейтинг Global 100 Index на 2021 год, оценивая самые устойчивые корпорации мира, согласно данным Corporate Knights .

Онлайн-платформа, которая, как сообщается, основана на 100% возобновляемой электроэнергии из Канады, составила рейтинг самых устойчивых компаний с доходом, превышающим 1 миллиард долларов США, на основе климатических обязательств, углеродного следа и гендерного разнообразия.

«Каждая компания должна перейти к устойчивой бизнес-модели, чтобы внести свой вклад в борьбу с изменением климата — и остаться в бизнесе». — Mads Nipper

Конгломерат роскошной моды Kering поднялся с 23-го места в прошлом году на седьмое, закрепив за французским брендом статус одного из лидеров за более экологичное будущее.

«Индекс Corporate Knights Global 100 ежегодно считается эталоном корпоративной устойчивости», — заявил Керинг.«Компании из списка Global 100 представляют один процент лучших в мире по показателям устойчивого развития».

Индекс, оценивающий 8 080 компаний, был опубликован в Интернете на виртуальном ежегодном собрании Всемирного экономического форума в Швейцарии в конце января.

Unilever (79 место), Adidas AG (76 место), Lenovo Group (78 место) и Konica Minolta (41 место) вошли в число 100 крупнейших компаний.

10 самых устойчивых компаний

Поднявшись с 29-го места в 2020 году, компания Schneider Electric получила признание за свою раннюю и последовательную приверженность решению экологических, социальных и корпоративных вопросов.

«Суть нашей стратегии — построение устойчивого бизнеса и компании», — сказал Жан-Паскаль Трикуар, председатель и генеральный директор Schneider Electric. «Schneider давно занимается этими проблемами, и мы продолжаем поднимать планку для себя, а также для наших клиентов и партнеров».

От работы по защите планеты от перегрева и создания продуктов, защищающих окружающую среду, до обеспечения большего доступа к энергии, Schneider Electric сокращает выбросы C02 и замедляет рост температуры Земли, уделяя особое внимание цифровым и возобновляемым разрушителям.

«Все мы — компании, правительства, частные лица — можем внести свой вклад, чтобы сделать мир более экологичным и инклюзивным», — сказал генеральный директор.

Генеральный директор Ørsted Мадс Ниппер. Изображение: Ørsted

Обещая бороться с изменением климата с помощью возобновляемых источников энергии, Ørsted была признана второй наиболее устойчивой компанией на планете.

В 2020 году датская энергетическая компания потеряла лидирующую позицию и по-прежнему остается самой устойчивой энергетической компанией в мире — титул, который она удерживает три года подряд.

«Мы очень довольны тем, что занимаем высокое место в рейтинге Global 100, что отражает как нашу решимость вести устойчивый и прибыльный бизнес, так и наше стремление стать катализатором глобального преобразования зеленой энергии», — сказал Мэдс Ниппер, генеральный директор Ørsted.

Как один из крупнейших разработчиков возобновляемых источников энергии, компания перевела свой бизнес с ископаемого топлива на возобновляемые источники энергии и к 2025 году планирует достичь углеродно-нейтрального баланса.

«Каждая компания должна перейти к устойчивой бизнес-модели, чтобы внести свой вклад в борьбу с изменением климата и остаться в бизнесе», — пояснил генеральный директор.

Основанная 212 лет назад, компания стремится к инклюзивному и цифровому преобразованию общества путем предоставления доступа к Интернету и содействия образованию путем стимулирования инноваций и предпринимательства.

В 2020 году государственная компания занимала девятое место, но в этом году она быстро поднялась в рейтинге.

Известная своим возобновляемым дизельным топливом, экологически безопасным авиационным топливом, разработкой химической переработки для борьбы с пластиковыми отходами и инновациями в переработке сырья в возобновляемое топливо, Neste является лидером в области устойчивого развития.

За год финская компания опустилась с третьего места на четвертое, но уже 15-й год подряд компания включена в индекс Corporate Knights Global 100, который значительно больше, чем у любой другой мировой энергетической компании.

Neste Питер Ванакер сказал, что для меня большая честь быть снова признанным ведущим в отрасли индексом.

«Наша цель — создать более здоровую планету для наших детей — это то, что заставляет нас каждый день стремиться к более высоким», — сказал он.«Многие предприятия постоянно совершенствуют свои усилия по обеспечению устойчивости, и с каждым годом их включение в список становится все труднее. Приятно видеть, что все больше и больше компаний активно интегрируют устойчивое развитие в основу своего бизнеса.

«Мы считаем, что вместе с нашими партнерами нам удастся снизить влияние климатического кризиса».

Чистый доход и чистые инвестиции, которые представляют собой товары и услуги, несущие явную экологическую и социальную выгоду, составили половину общей оценки компании.

«Наша ведущая репутация в области устойчивого развития является результатом глубокой приверженности и образцового лидерства наших сотрудников во всей глобальной деятельности Stantec», — сказал Горд Джонстон, президент и генеральный директор Stantec. «Наши команды продолжают повышать устойчивость в наших собственных операциях, а также помогают клиентам ставить и достигать их целей в области устойчивого развития».

Компания McCormick & Company занимает шестое место в рейтинге наиболее устойчивых корпораций в мире, но также является лидером пищевой промышленности.

Поднявшись на 16 позиций, американский бизнес по производству упакованных и полуфабрикатов добился наивысшего рейтинга с момента дебюта индекса пять лет назад.

Стремясь улучшить планету, компания из списка Fortune 1000 взяла на себя обязательство по обеспечению устойчивых источников снабжения для поддержки фермеров в более чем 80 странах, а также инвестирует в фермерские сообщества Мадагаскара, Индии и Индонезии.

McCormick & Company Председатель, президент и главный исполнительный директор Лоуренс Курциус сказал, что для меня большая честь видеть компанию в престижном списке.

«Объединение усилий во имя будущего вкусов и уменьшение нашего воздействия на планету никогда не было так важно», — сказал он. «McCormick продолжает увеличивать нашу чистую прибыль, реализовывать проекты в области возобновляемых источников энергии и переходить на 100-процентную круговую упаковку».

При оценке по 24 количественным ключевым показателям эффективности, включая управление ресурсами, управление персоналом, финансовое управление, чистую выручку и инвестиции, а также эффективность поставщиков, Kering сохранил свои сильные позиции.

Стремление создать будущее роскоши, устойчивость представлена ​​на всех уровнях управления от Совета директоров до менеджеров домов.

Совсем недавно он запустил Фонд регенерации природы, который в течение следующих пяти лет преобразует один миллион гектаров ферм, производящих сырье из модных цепочек поставок, в регенеративное сельское хозяйство.

«Приверженность Kering защищать природу, от которой она зависит, является огромным шагом вперед для индустрии моды, и представляет огромную возможность для этого сектора влиять на миллиарды людей и помочь переопределить то, что мы ценим как потребители моды и предметов роскоши. », — сказал д-р М. Санджаян, генеральный директор Conservation International.

Стремясь оказать положительное влияние на планету, будучи лидером в области устойчивого развития, финская компания поставила ряд амбициозных целей, включая ограничение глобального потепления до 1,5 ° C.

«Мы гордимся тем, что наша работа в области устойчивого развития получает признание», — сказал Пия Карху, старший вице-президент по развитию бизнеса Metso Outotec.«Наше внимание сосредоточено на разработке экологически чистых продуктов и услуг для наших заказчиков из горнодобывающей и металлургической промышленности. Объединив усилия с нашими клиентами, партнерами и сообществами, мы вместе ускорим внедрение устойчивых инноваций ».

• American Water Works Company

Признанная за лидерство и прозрачность, American Water входит в десятку самых устойчивых компаний.

Основанное в 1886 году предприятие в США является крупнейшим публичным предприятием по водоснабжению и очистке сточных вод, в котором работает более 6800 человек.

Несмотря на то, что обслуживает 15 миллионов человек в 46 штатах, компания ежегодно экономит 12,5 миллиардов литров воды за счет мер по повышению эффективности. Он также обязался сократить выбросы парниковых газов на 40 процентов к 2025 году.

«Обеспечение надежных поставок безопасной, чистой и доступной воды для наших клиентов и очистка их сточных вод — лишь часть нашего стремления постоянно повышать устойчивость нашего бизнеса и оказывать положительное влияние на общество», — сказал Уолтер Линч, американец. Президент и генеральный директор компании Water.

• Канадская национальная железная дорога

Изображение: Canadian National Railway Company

Единственной железнодорожной компанией, попавшей в список на 2021 год, была Канадская национальная железная дорога.

Придерживаясь стандартов Глобального договора ООН и Целей устойчивого развития ООН, железнодорожный конгломерат следует мировым стандартам в отношении мер устойчивого развития.

Транспортные услуги, отвечающие за транспортировку товаров на сумму более 250 миллиардов канадских долларов (195,6 миллиардов долларов США), считаются основой канадской экономики, где устойчивость имеет решающее значение для обеспечения ее будущего.

«Ответственное обеспечение лежит в основе того, как Canadian National строит устойчивое будущее», — сказал Дж. Дж. Руэст, президент и главный исполнительный директор CN. «Мы глубоко привержены безопасному и эффективному перемещению товаров клиентов, проявляя экологическую ответственность, привлекая и развивая самые разные таланты, помогая создавать безопасные и сильные сообщества, придерживаясь при этом самых высоких этических стандартов».

Изображение функции: Neste

Пять этапов роста малого бизнеса

Систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей, на первый взгляд кажется безнадежной задачей.Малые предприятия сильно различаются по размеру и возможностям роста. Для них характерны независимость действий, разные организационные структуры и разные стили управления.

Однако при более внимательном рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на аналогичных этапах их развития. Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая расширяет наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой до компьютерного программного обеспечения стоимостью 20 миллионов долларов в год. компания переживает 40% годовой рост.

Владельцам и менеджерам малых предприятий такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь предвидеть ключевые требования на различных этапах, например, чрезмерное выделение времени для владельцев в период запуска и необходимость делегирования полномочий и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся крупнее и сложнее.

Структура также обеспечивает основу для оценки воздействия существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на чей-то бизнес. В качестве примера можно привести исключение дивидендов от двойного налогообложения, что могло бы оказаться большим подспорьем для прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, такого как похоронное бюро, но никак не помочь новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.

Наконец, система помогает бухгалтерам и консультантам в диагностике проблем и поиске решений для небольших предприятий.Проблемы 6-месячного бизнеса с 20 сотрудниками редко решаются советами производственной компании с 30-летней историей и 100 сотрудниками. Для первых первостепенное значение имеет планирование денежных потоков; для последних наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.

Разработка структуры малого бизнеса

Различные исследователи на протяжении многих лет разработали модели для изучения бизнеса (см. Приложение 1). Каждый использует размер бизнеса как одно измерение, а зрелость компании или стадию роста как второе измерение.Хотя эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.

Приложение 1 Этапы роста

Во-первых, они предполагают, что компания должна вырасти и пройти все стадии развития или умереть в попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние этапы зарождения и роста компании. В-третьих, эти рамки характеризуют размер компании в основном с точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или технологий производства.

Для разработки структуры, относящейся к малому и растущему бизнесу, мы использовали комбинацию опыта, поиска литературы и эмпирических исследований. (См. Вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этих усилий, выделяет пять этапов развития, показанных на Приложении 2. Каждый этап характеризуется индексом размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами управления: стиль управления, организационный структура, масштабы формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе.Мы изображаем каждый этап на Приложении 3 и описываем каждый этап в этой статье.

Приложение 2 стадии роста

Приложение 3: характеристики малого бизнеса на каждой стадии развития

Этап I: Существование

На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и доставка продукта или услуги, на которую заключен контракт. Среди ключевых вопросов можно выделить следующие:

Можем ли мы получить достаточно клиентов, доставлять нашу продукцию и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?

Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или пилотного производственного процесса к гораздо более широкой базе продаж?

Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительную потребность в денежных средствах на этом этапе запуска?

Организация простая — все делает собственник и непосредственно курирует подчиненных, которые должны быть не ниже среднего уровня подготовки.Системы и формальное планирование минимальны или отсутствуют. Стратегия компании — просто выжить. Владелец — это предприятие , которое выполняет все важные задачи и является основным поставщиком энергии, направления и, вместе с родственниками и друзьями, капитала.

компаний, находящихся на стадии существования, варьируются от недавно открывшихся ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного одобрения со стороны клиентов или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными.В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда стартовый капитал иссякает, и, если им повезет, продают бизнес за его стоимость активов. (См. Конечную точку 1 на Приложении 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требования, предъявляемые бизнесом к их времени, финансам и энергии, и уходят. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями стадии II.

Приложение 4 Эволюция малых компаний

Этап II: Выживание

Достигнув этой стадии, предприятие продемонстрировало, что оно является работоспособным субъектом хозяйствования.У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, основная проблема переходит от простого существования к взаимосвязи между доходами и расходами. Основные выпуски следующие:

• Сможем ли мы в краткосрочной перспективе заработать достаточно денег, чтобы окупиться и покрыть расходы на ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?

• Можем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до размера, который является достаточно большим, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получить экономическую отдачу от наших активов и рабочей силы?

Организация по-прежнему проста.В компании может быть ограниченное количество сотрудников под руководством менеджера по продажам или главного мастера. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а выполняет довольно четко определенные приказы собственника.

Разработка систем минимальна. Формальное планирование — это в лучшем случае прогнозирование денежных средств. Основная цель по-прежнему — выживание, а собственник по-прежнему остается синонимом бизнеса.

На стадии выживания предприятие может вырасти в размере и прибыльности и перейти на стадию III.Или он может, как и многие компании, оставаться на стадии выживания в течение некоторого времени, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на Приложении 4), и в конечном итоге выйти из бизнеса, когда владелец сдается или уходит на пенсию. К этой категории относятся «семейные» магазины, а также производственные предприятия, которые не могут продать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маржинальных предприятий достигли достаточной экономической жизнеспособности, чтобы в конечном итоге быть проданными, как правило, с небольшими потерями. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.

Этап III: Успех

На данном этапе собственники должны решить, следует ли использовать достижения компании и расширять или поддерживать стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности собственников. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию в качестве платформы для роста — компанию подэтапа III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании, превращая ее в подэтап III-D. Компания. (См. Приложение 3.) За размежеванием может стоять желание открыть новые предприятия, баллотироваться на политические посты или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, сохраняя при этом бизнес более или менее в статус-кво.

Подэтап III-D.

На подэтапе «Успех-Отказ от участия» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и уровень проникновения на рынок, чтобы обеспечить экономический успех, и получает среднюю или выше средней прибыль. Компания может оставаться на этой стадии неопределенно долго, при условии, что изменение окружающей среды не разрушит ее рыночную нишу или неэффективное управление снизит ее конкурентоспособность.

В организационном отношении компания выросла настолько, что во многих случаях требуется, чтобы функциональные менеджеры брали на себя определенные обязанности, выполняемые владельцем.Менеджеры должны быть компетентными, но не самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежных средств много, и главная задача состоит в том, чтобы избежать утечки денежных средств в периоды процветания в ущерб способности компании выдерживать неизбежные тяжелые времена.

Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно диспетчер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют основные финансовые, маркетинговые и производственные системы.Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, по сути, для поддержания статус-кво.

По мере развития бизнеса он и владелец все больше отдаляются друг от друга, в какой-то степени из-за деятельности владельца в другом месте, а в какой-то из-за присутствия других менеджеров. Многие компании в течение долгого времени остаются на подэтапе «Успех-Отстранение». Продуктовая рыночная ниша некоторых не позволяет расти; Так обстоит дело со многими предприятиями сферы услуг в малых или средних, медленно растущих сообществах, а также с владельцами франшизы с ограниченными территориями.

Фактически этот маршрут выбирают другие владельцы; если компания может и дальше адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать работать как есть, быть продана или объединена с прибылью или впоследствии будет стимулирована к росту (конечная точка 3 на Приложении 4). Для держателей франшиз этот последний вариант потребует покупки других франшиз.

Если компания не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х и начале 1980-х годов, она либо свернет, либо вернется к немного выживающей компании (конечная точка 4 на Приложении 4).

Подэтап III-G.

На подэтапе «Успех-рост» владелец консолидирует компанию и направляет ресурсы для роста. Владелец берет наличные деньги и установленную заемную способность компании и рискует всем этим для финансирования роста.

Среди важных задач — обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не опережал источник денежных средств, и воспитывать менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели на будущее компании, а не на ее текущее состояние.

также следует устанавливать с учетом будущих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, имеет форму бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает владельца. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем в аспекте размежевания на этом этапе.

В случае успеха компания III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста до принятия стратегии роста.Если компания III-G потерпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. В противном случае, переход на стадию выживания может быть возможен до банкротства или продажи в случае бедствия.

Этап IV: взлет

На этом этапе ключевые проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, наиболее важные вопросы относятся к следующим областям:

Делегация.

Может ли владелец делегировать ответственность другим для повышения эффективности управления быстрорастущим и усложняющимся предприятием? Кроме того, будет ли действие истинным делегированием с контролем производительности и готовностью видеть сделанные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?

Наличные.

Достаточно ли будет для удовлетворения огромных требований, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое отношение заемного капитала к собственному капиталу), и денежного потока, который не будет сокращен из-за неадекватного контроля над расходами или необдуманных инвестиций, вызванных нетерпение хозяина?

Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно либо в сфере продаж, либо в сфере производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной деловой средой.Системы, обремененные ростом, становятся все более изощренными и обширными. И , и оперативное, , и стратегическое, , планирование выполняются с привлечением конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминируют как присутствие собственника, так и контроль над акциями.

Это поворотный период в жизни компании. Если владелец принимает вызов растущей компании, как в финансовом, так и в управленческом плане, она может стать крупным бизнесом.В противном случае его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно быстро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто довели бизнес до стадии успеха, терпят неудачу на стадии IV либо потому, что пытаются слишком быстро расти и у них заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия для заставить компанию работать (синдром всеведения).

Конечно, компания может пройти эту стадию быстрого роста без первоначального руководства.Часто предпринимателя, который основал компанию и довел ее до стадии успеха, добровольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.

Если компании не удастся добиться успеха, она, возможно, сумеет сократить и продолжить работу в качестве успешной и солидной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на Приложении 4). Или он может вернуться к Стадии III (конечная точка 6), или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться к Стадии выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу.(Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале 1980-х.)

Этап V: Срок погашения ресурсов

Наибольшие заботы компании, вступающей на этот этап, заключаются, во-первых, в консолидации и контроле финансовой прибыли, полученной в результате быстрого роста, и, во-вторых, в сохранении преимуществ небольшого размера, включая гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна наращивать управленческий состав достаточно быстро, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост, и повысить профессионализм компании с помощью таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат — и сделать это, не подавляя ее предпринимательских качеств.

Компания, находящаяся на этапе V, имеет персонал и финансовые ресурсы для участия в подробном операционном и стратегическом планировании. Управление децентрализовано, укомплектовано адекватным персоналом и имеет опыт. А системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разделены как в финансовом, так и в операционном плане.

Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если ему удастся сохранить свой предпринимательский дух, он станет грозной силой на рынке.В противном случае он может перейти в своего рода шестую стадию: окостенение.

Ossification характеризуется отсутствием инновационных решений и избеганием рисков. Похоже, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля на рынке, покупательная способность и финансовые ресурсы поддерживают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдет серьезное изменение окружающей среды. К сожалению для этих предприятий, обычно их быстрорастущие конкуренты первыми замечают экологические изменения.

Ключевые факторы управления

Несколько факторов, значение которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении окончательного успеха или неудачи.

В ходе исследования мы выявили восемь таких факторов, четыре из которых относятся к предприятию, а четыре — к владельцу. Четыре, которые относятся к компании, следующие:

1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.

2. Кадровые ресурсы, относящиеся к количеству, глубине и качеству людей, особенно на уровне руководства и персонала.

3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информационных систем, так и систем планирования и управления.

4. Деловые ресурсы, включая отношения с клиентами, долю на рынке, отношения с поставщиками, производственные и сбытовые процессы, технологии и репутацию, которые обеспечивают компании позицию в своей отрасли и на рынке.

Четыре фактора, относящиеся к собственнику, следующие:

1. Цели собственника для себя и для бизнеса.

2. Операционные способности владельца в выполнении важных задач, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распределением.

3. Управленческие способности и готовность собственника делегировать ответственность и управлять деятельностью других.

4. Стратегические способности владельца смотреть за рамки настоящего и согласовывать сильные и слабые стороны компании со своими целями.

По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, важность факторов меняется. Мы можем рассматривать факторы как чередующиеся между тремя уровнями важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны получить высокий приоритет; во-вторых, факторы, которые явно необходимы для успеха предприятия и требуют определенного внимания; и, в-третьих, факторы, не вызывающие особого беспокойства у высшего руководства.Если мы классифицируем каждый из восьми факторов, перечисленных ранее, в зависимости от его важности на каждом этапе развития компании, мы получим четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)

Приложение 5 Факторы управления и этапы

Различные требования

Меняющийся характер управленческих проблем становится очевидным, если изучить Приложение 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять свою работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес основан на талантах владельца: способности продавать, производить, изобретать и т. Д.Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Тем не менее, способность владельца делегировать полномочия находится в нижней части шкалы, поскольку сотрудников, которым можно было бы делегировать, очень мало, если они вообще есть.

По мере роста компании другие люди занимаются продажами, производством или проектированием, и они сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на работу и больше на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой через других людей, что означает делегирование полномочий.Неспособность многих учредителей отказаться от дел и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подэтапах III-G и IV.

Владелец, обдумывающий стратегию роста, должен понимать, какие изменения в личной деятельности влечет за собой такое решение, и изучать управленческие потребности, указанные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, намеревающийся начать бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или проектированием с самого начала, наряду с управлением денежными средствами и планированием развития бизнеса — требования, требующие много энергии и приверженности.

Важность денежных изменений при изменении бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс на начальном этапе, которым легко управлять на стадии успеха, и он снова станет главной проблемой, если организация начнет расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании, находящиеся на этапе III, должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на этап IV.

Вопросы людей, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (стадия IV).Эти ресурсы должны быть приобретены заранее до стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Согласование деловых и личных целей имеет решающее значение на стадии существования, потому что владелец должен признать и примириться с тяжелыми финансовыми и временными требованиями нового бизнеса. Некоторые считают, что эти требования больше, чем они могут справиться. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, согласование целей не имеет значения на Этапе II.

Второй серьезный период для достижения целей происходит на стадии успеха. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительного отпуска сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые потребности различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.

Наконец, бизнес-ресурсы — это залог успеха; они включают наращивание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних этапах. На более поздних этапах легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, показано, что относительная важность этого фактора снижается.

Меняющаяся роль факторов ясно демонстрирует необходимость гибкости собственника.Чрезмерная озабоченность наличными деньгами очень важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей практически любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и использовать время руководства в периоды успеха и роста. «Делать» в сравнении с «делегированием» также требует гибкого управления. Сохранение старых стратегий и старых способов плохо служит компании, которая вступает в стадию роста и может даже оказаться фатальной.

Как избежать проблем в будущем

Даже беглый взгляд на Таблицу 5 показывает, какие требования предъявляет этап взлета к предприятию.Почти все факторы, кроме «способности владельца», имеют решающее значение. Это этап действия и потенциально большие награды. Глядя на этот экспонат, владельцы, которые хотят такого роста, должны спросить себя:

Обладаю ли я качественными и разнообразными людьми, необходимыми для управления растущей компанией?

Есть ли у меня сейчас или скоро появятся системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?

Имею ли я склонность и способность делегировать принятие решений своим менеджерам?

Достаточно ли у меня наличных денег и возможностей заимствования, а также склонности рисковать всем ради быстрого роста?

Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется способность делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз денежных потоков (или большая сумма наличных денег).Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления людьми, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, поэтому некоторым опытным людям из крупных компаний не удается добиться успеха в качестве предпринимателей или менеджеров в небольших компаниях. Они привыкли делегировать полномочия и недостаточно хороши в этом.

Применение модели

Эту схему можно использовать для оценки любых ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями.Возьмем, к примеру, франшизу. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства начальных ситуаций. Часто они имеют следующие преимущества:

Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.

Наличие сложных информационных и управляющих систем.

Операционные процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.

Продвижение и другая поддержка стартапов, например идентификация бренда.

Они также требуют относительно высокого стартового капитала.

Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет прочный дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти стадии существования и выживания, на которых основано множество новых предприятий, и перейти к ранним этапам успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно следующие:

Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.

Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.

Вероятность неудачи в будущем, когда организация перейдет на стадию III без опыта созревания на стадиях I и II.

Один из способов роста с помощью франчайзинга — приобретение нескольких единиц или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.

Еще одно кажущееся исключение — высокотехнологичные стартапы. Это очень заметные компании — например, компании по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании, занимающиеся разработкой лазеров, — которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества.Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто рассчитывают, что они вырастут довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут принести в организацию системы планирования и управления компанией Этапа III или Этапа IV вместе с внешним советом директоров для наблюдения за инвестициями.

Предоставляемые ресурсы позволяют этой организации пройти этап I, пройти этап II, пока продукт не поступит на рынок, и достичь этапа III.На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-учредителя, и внешние интересы капитала могут потребовать смены руководства. В таких случаях компания быстро переходит на стадию IV, и, в зависимости от компетенции разработчиков, маркетологов и производственников, компания добивается большого успеха или терпит неудачу. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые компании, так и высокотехнологичные компании, проистекают из несоответствия навыков решения проблем основателей и требований, которые предъявляет к компании «форсированная эволюция».

Помимо крайних примеров франчайзинговых и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при более внимательном рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора и на другом этапе по отношению к остальным. Например, одна компания имела изобилие денежных средств в период контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как в то же время владелец пытался контролировать всех (стадии I или II).В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но был нетерпелив по поводу медленного роста компании (подэтап III-G).

Хотя редко бывает более чем на одну ступень впереди или позади компании в целом, дисбаланс факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из основных проблем в небольшой компании заключается в том, что как проблемы, с которыми они сталкиваются, так и навыки, необходимые для их решения, меняются по мере роста компании. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.

Стадия развития компании определяет управленческие факторы, которые необходимо учитывать. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии его развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и подготовить себя и свои компании к будущим вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены большим изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем так весело и сложно.

10 самых высокооплачиваемых рабочих мест в бизнесе

Самая высокооплачиваемая работа в бизнесе может быть очень полезной. Многие из наиболее высокооплачиваемых должностей требуют многолетнего образования и опыта работы, а также доказанного успеха в выбранной области или дисциплине.

Связано: 25 лучших доступных онлайн-программ MBA до 10 000 долларов в год

Многие из высших должностей требуют степени MBA или другой ученой степени, хотя есть много примеров очень успешных людей, не получивших формального образования.

Рейтинг самых высокооплачиваемых рабочих мест в бизнесе

На основе последней информации, доступной из Бюро статистики труда США (BLS) и других источников, мы составили список наиболее высокооплачиваемых рабочих мест в бизнесе.

1. Предприниматель

Предприниматели — это менеджеры предприятий, которые развивают, запускают и берут на себя полную ответственность за результаты усилий организации. Предприниматели занимаются финансами, принятием решений, стратегическим планированием и управленческими операциями в самых динамично развивающихся организациях.Предприниматели, как правило, должны пройти обучение в рамках четырехлетней программы бакалавриата (или выше) по бизнес-дисциплине, чтобы получить право на работу, хотя некоторые из них никогда не получают диплом колледжа. Заработная плата предпринимателей зависит в основном от характера их бизнеса, и, как правило, они зарабатывают от 10 000 до 1 миллиона долларов в год.

2. Главный исполнительный директор

Главные исполнительные директора — это высшие руководители компаний, корпораций, организаций и других агентств.Генеральные директора часто отчитываются перед советом директоров и контролируют повседневную деятельность организации. Генеральный директор занимается вопросами маркетинга, разработки стратегии и финансирования бизнеса, а также делегированием ответственности, наймом и увольнением сотрудников, соблюдением требований техники безопасности и управлением связями с общественностью.

Большинство руководителей имеют степень магистра делового администрирования, чтобы получить квалификацию, необходимую для работы в качестве лидеров в бизнес-индустрии. Заработок руководителей варьируется от 62 900 до 137 020 долларов в год.

3. Менеджеры по маркетингу

несут ответственность за планирование, оценку, организацию и продвижение бизнеса на основе анализа клиентов, конкурентов и компании. Менеджеры по маркетингу оценивают и определяют спрос на продукты и услуги организации и разрабатывают способы увеличения прибыли, инвестиций и акций.

Менеджеры по маркетингу используют ряд методов рекламы и связей с общественностью, чтобы продвигать продажи и максимизировать существующий и потенциал бизнеса.Менеджеры по маркетингу в первую очередь должны иметь как минимум степень бакалавра в области маркетинга, связей с общественностью или смежной области, чтобы получить специальные навыки и знания, необходимые для создания карьеры. Ежегодная зарплата менеджеров по маркетингу составляет от 80 900 до 151 260 долларов.

4. Персональные финансовые консультанты

предлагают клиентам краткосрочные и долгосрочные средства управления денежными инвестициями. Персональные финансовые консультанты предоставляют клиентам средства для достижения максимальных финансовых целей в отношении инвестиций, пенсий, пенсионных сбережений и страхового покрытия, а также средства для минимизации долга и управления им.Персональные финансовые консультанты также предлагают клиентам знания о государственных и федеральных налогах. Персональные финансовые консультанты получают степень бакалавра экономики, бизнеса, финансов, бухгалтерского учета, математики или права, чтобы обеспечить образовательную основу, необходимую для карьерного успеха, хотя многие из них имеют ученые степени. Заработок личных финансовых консультантов обычно составляет от 46390 до 119 290 долларов в год.

5. Агенты и бизнес-менеджеры

Артисты, артисты и спортсмены нанимают агентов и бизнес-менеджеров, чтобы представлять их и продавать свои способности потенциальным работодателям.Агенты и бизнес-менеджеры управляют переговорами по контрактам, стратегически планируют карьерные цели, исследуют отраслевые тенденции, помогают в финансовом планировании и выступают в качестве связующего звена между клиентами и работодателями, планируя выступления, мероприятия, прослушивания, поездки и собеседования. Агенты и бизнес-менеджеры часто заканчивают обучение в рамках программы бакалавриата или магистра в области делового администрирования в сочетании с концентрацией на маркетинге, чтобы продвинуться к своей профессиональной карьере. Ежегодный доход агентов и бизнес-менеджеров составляет от 39 770 до 113 580 долларов.

6. Менеджеры по персоналу

Менеджеры по персоналу несут ответственность за развитие, обучение, сохранение и компенсацию человеческих талантов. Менеджеры по персоналу предлагают стратегическое планирование для повышения производительности и общей эффективности организации. Менеджеры по персоналу также привлекают, мотивируют, инструктируют и улучшают моральный дух самых ценных ресурсов организации: ее сотрудников.

Многие менеджеры отдела кадров также специализируются на работе с программами вознаграждения сотрудников, программами мотивации и проблемами посещаемости.Менеджеры по персоналу получают степень магистра делового администрирования в области людских ресурсов для продвижения на должности с зарплатой от 73 480 до 126 050 долларов в год.

7. Менеджеры по продажам

Менеджеры по продажам — это профессионалы, которые контролируют штат торговых представителей, изучают статистику продаж, разрабатывают средства повышения потенциала продаж и разрабатывают средства улучшения средств продаж организации. Менеджеры по продажам работают в тесном контакте с дилерами и дистрибьюторами, чтобы контролировать показатели продаж, получать представление о потенциале продаж и культивировать знания о предпочтениях клиентов, чтобы обеспечить максимальную прибыль и помочь в разработке продуктов.Менеджеры по продажам обычно получают как минимум степень младшего специалиста в области делового администрирования или маркетинга, чтобы получить знания и навыки, необходимые для работы, хотя многие работодатели предпочитают кандидатов со степенью бакалавра или магистра. Заработок менеджеров по продажам колеблется от 54 560 до 125 130 долларов в год.

8. Актуарий

Актуарии сочетают в себе интенсивные исследования с обширной статистикой знаний, математикой, экономикой и другими системами моделирования прогнозирования, чтобы выступать по существу в качестве оценщиков рисков в страховой отрасли.Как высококвалифицированные профессионалы, имеющие как минимум степень бакалавра в области математики, делового администрирования, финансов или экономики, актуарии определяют вероятность инвалидности, болезни, потери имущества, смерти и других событий для прогнозирования потенциальных убытков и влияния этих событий. по компаниям. Прибыль актуариев колеблется от 60 020 до 119 110 долларов в год.

9. Финансовые эксперты

Финансовые эксперты следят за тем, чтобы компании соблюдали финансовые, инвестиционные законы и правила в сфере недвижимости во всех деловых операциях.Финансовые эксперты обеспечивают подлинность и точность записей, сохраняя при этом законность, связанную со всей деловой деятельностью и операциями. Финансовые эксперты также помогают и разрабатывают средства соблюдения новых законов, предложений, политик и процедур.

Финансовые эксперты проводят внутренний и внешний аудит, гарантируют финансовую состоятельность, предлагают надзорную и управленческую поддержку, а также проверяют и обучают подчиненных. Степень бакалавра в области бухгалтерского учета, финансов или делового администрирования обеспечивает образовательную основу, необходимую для создания карьеры финансового эксперта.Финансовые эксперты получают доход от 55 200 до 102 820 долларов в год.

10. Управленческие аналитики

Управленческие аналитики оценивают и определяют лучшие способы реструктуризации организаций для максимизации эффективности, инвестиций и прибыли. Считается, что управленческие аналитики решают проблемы в сфере бизнеса и разрабатывают способы помочь компаниям оставаться конкурентоспособными. Управленческие аналитики также предлагают специализированные рекомендации по снижению затрат, увеличению объемов операций и разработке маркетинговых планов.Степень бакалавра или магистра в области делового администрирования предлагает людям отточенные знания, необходимые для работы в качестве аналитиков управления. Аналитики управления переходят на работу с заработной платой от 54 890 до 99 700 долларов в год.

Связанные ресурсы:

Назад к полному руководству по поиску наиболее высокооплачиваемой работы.

Работаете в большой или маленькой компании?

Поиск своей карьерной ниши

Для многих кандидатов стабильность компании и, как следствие, карьерная стабильность становятся важным фактором при выборе карьеры.Если этот вопрос важен для вас, вы, возможно, задаетесь вопросом, как лучше всего определить и обеспечить такое неуловимое, как стабильность?

Преобладает миф о том, что более крупные компании предлагают превосходные возможности для карьерного роста, компенсацию, льготы и стабильность . Этот миф требует более внимательного изучения. В технологическом секторе, например, игроки первого уровня, такие как IBM, HP, Dell и Unisys, продолжают управлять встречным ветром зрелости сектора за счет продолжающихся продаж, приобретений, аутсорсинга персонала и увольнений.Заработная плата остается относительно стабильной для всех, кроме 5-10% лучших сотрудников, возможности роста часто возникают в результате выбытия сотрудников, а льготы находятся под давлением. Многие крупные финансовые учреждения и крупные фармацевтические компании сталкиваются с аналогичными проблемами.

Кроме того, крупные транснациональные компании часто подвержены стагнации зрелого рынка и нормативным ограничениям, которые могут значительно замедлить темпы инноваций. Без инноваций повышение эффективности бизнеса часто происходит за счет сдерживания затрат, которое может принимать различные формы, включая увольнения и сокращение рабочих мест.Предлагаемые органические инициативы, которые стоит реализовать (инициатива, достаточно крупная, чтобы оказать влияние на баланс крупной компании в краткосрочной перспективе ), немногочисленны и редки. Вместо внутренних инвестиций компании часто видят более высокую норму прибыли за счет слияний и поглощений. Это заставляет финансистов быть занятыми, но не приносит большого удовольствия остальной части команды, ответственной за рационализацию, устранение дублирования и интеграцию процессов и культур. Кроме того, огромный объем и сложность органических проектов, которые действительно соответствуют высоким стандартам проверки крупных компаний, часто требуют дробления элементов проекта, что исключает видимость общей картины и влияние на отдельных участников.Это часто приводит к высокой степени специализации сотрудников.

Наконец, когда прибывают сокращения, их часто делают люди, «далекие» от всех хороших вещей, которые вносит отдельный человек. Результатом могут быть тревожно произвольные решения о том, кто останется, а кто уйдет.

Крупная компания по сравнению с малой компанией

Во многих случаях специализация навыков, полученных во время работы в крупных компаниях, делает пострадавших работников наиболее подходящими для работы в других крупных компаниях, обычно в аналогичных секторах.Тем не менее, крупные компании часто ведут себя стадно… с высокой корреляцией между наймом и сокращением рабочей силы (с течением времени). Затронутым людям из HP сложно найти работу в IBM, когда Big Blue также находится на заморозке или увольняется.

Независимо от того, вызвано ли это созданием революционных технологий, новых и инновационных бизнес-моделей или макроэкономическими условиями, это не имеет большого значения. Люди, работающие в крупных компаниях, иногда оказываются без работы, обладая навыками и опытом, которые не обязательно позволяют им эффективно конкурировать за аналогичную оплату на новой должности.

Автор, технический рекрутер с более чем 25-летней карьерой (включая значительное время в качестве ИТ-рекрутера и инженера-рекрутера), предполагает, что это можно считать странным брендом «стабильности».

С другой стороны, давайте посмотрим на якобы менее стабильный мир небольших компаний и стартапов. Несомненно, статистически эти компании действительно появляются и исчезают с гораздо большей частотой, чем более крупные и устоявшиеся фирмы.

Однако эту непривлекательную реальность смягчают важные факторы.Например, небольшие компании обычно создаются с использованием недавно обновленных, более эффективных бизнес-моделей и технологий. Их сотрудники получают ценный опыт работы с этими передовыми моделями и инструментами. Они также получают важный опыт (и удовлетворение), видя, что их вклад вписывается в общую картину ценностного предложения компании. Они вносят идеи, и часто их слышат, а иногда и принимают меры… потому что человек, обладающий властью и авторитетом, часто находится прямо в коридоре.Когда компания растет, вместе с ней растет и их ответственность и заработная плата. Также приятно быть связанным с деловой активностью «зеленых побегов»… когда что-то молодое и находит свое место в мире.

Если происходит нежелательное сокращение рабочих мест, их навыки и опыт работы часто более актуальны для того сектора рынка труда, где создание рабочих мест наиболее велико… других небольших компаний. (По статистике, крупные компании не являются движущей силой роста рабочих мест… малые компании…!)

Единственным наиболее важным фактором обеспечения занятости является наличие соответствующих рыночных навыков и опыта, которые лучше всего можно приобрести в небольших организациях.Стабильность карьеры зависит от вас и вашего инструментария, а также от его значимости на рынке труда. Стабильность карьеры не зависит от компании, в которой вы работаете. Если ваши навыки устарели, независимо от того, где вы работаете, вы рискуете.

В конце концов, вы сами решаете, где лучше всего приобрести ящик для инструментов. В том, что называется стабильностью в управлении карьерой, нет абсолютов. Тем не менее, это хорошо послужит вам, если вы будете держать дверь открытой для хороших возможностей независимо от размера компании.

Где находятся самые устойчивые компании в мире?

Куда бы вы ни посмотрели, вопросы устойчивого развития лежат в основе социальных, политических и деловых повесток дня.

В последние годы впечатляющее количество компаний предприняли шаги, чтобы играть более активную роль в формировании более устойчивого будущего — не только с экологической точки зрения, но также с учетом социальных и управленческих факторов.

Сегодняшняя диаграмма составлена ​​на основе Corporate Knights Global 100, ежегодного рейтинга 100 самых устойчивых компаний, чтобы точно представить, сколько компаний находится в каждом уголке мира.Компании в списке — явные победители не только потому, что они стремятся сделать мир лучше, но и потому, что их акции в среднем опережают рынок.

Как измеряется корпоративная устойчивость?

Исследователи полагаются на доступные данные по всем публичным компаниям с валовой выручкой (по ППС) не менее долларов США (по ППС) по состоянию на 2018 финансовый год.

Компании затем проверяются по нескольким ключевым показателям эффективности (KPI), включая, помимо прочего, следующие категории и примеры:

• Управление ресурсами
  Пример: парниковые газы и другие выбросы, такие как выбросы NOx и SOx
• Финансовый менеджмент
  Пример: инновационный потенциал или процент расходов на НИОКР по отношению к общему доходу
• Управление персоналом
  Пример: женщины в исполнительном руководстве и / или в советах директоров
• Чистый доход
  Пример: процент от общего дохода, полученный от «чистых» продуктов и услуг

Концентрация наиболее устойчивых компаний также сильно варьируется в зависимости от того, куда вы смотрите.Вот более подробный обзор каждого региона.

Европа: 49/100 устойчивых компаний

Европа занимает центральное место в стремительном движении к более устойчивому бизнесу, движимому далеко идущими нормативными актами. Имея это в виду, возможно, неудивительно видеть, что Европа — это очаг активности.

Почти половина самых устойчивых компаний мира находится в Европе. Франция прокладывает путь с девятью устойчивыми компаниями в рейтинге, за ним следует Финляндия с шестью компаниями из 100.

Датская компания Ørsted A / S возглавила список лидеров в 2020 году.За десять лет компания полностью изменила свою бизнес-модель, перейдя от датской нефтегазовой компании (DONG) к компании, занимающейся исключительно возобновляемыми источниками энергии. Компания осознала важность этого перехода:

Управлять компанией только ради прибыли не имеет смысла, но управление ею только с большой целью также не является устойчивым в долгосрочной перспективе. Добрые дела и успехи должны идти вместе.

— Хенрик Поульсен, генеральный директор

Всего 10 лет назад DONG на 85% основывался на ископаемом топливе и только на 15% — на возобновляемых источниках энергии.Сегодня Эрстед изменил эти пропорции. Компания связывает свое резкое преобразование с потребностью общества в зеленой энергии и стремится к 2025 году достичь нулевого уровня выбросов углерода.

Северная Америка: 29/100 устойчивых компаний

В этом регионе только U.S. отвечает за 17 из 100 ведущих устойчивых компаний в мире. Более того, из 28 новых компаний в рейтинге 2020 года Канада является базой для девяти из этих участников.

Cisco Systems занимает четвертое место в мире, отчасти благодаря чистой выручке в 25 миллиардов долларов. Не сильно отстает Autodesk , поднявшийся на впечатляющие 43 позиции с 2019 года.Главный фактор этого скачка? Корпорация-разработчик программного обеспечения теперь использует свои облачные платформы с использованием 99% возобновляемых источников энергии.

Азия: 16/100 устойчивых компаний

В Азии, Япония — явный лидер, в списке которого шесть устойчивых компаний. Интересно, что это компании из самых разных отраслей, от компьютеров (Panasonic) до автомобилей (Toyota).

Японский производитель пластмасс Sekisui Chemicals занимает первое место в Азии после значительного улучшения на 77 позиций всего за один год. Компания строит экологически чистое жилье, и 28% ее доходов соответствует Целям устойчивого развития (ЦУР) ООН.

Остальной мир: 6/100 устойчивых компаний

Есть несколько заметных упоминаний и в других регионах.Бразильская Banco do Brasil остается в первой десятке и входит в тройку самых устойчивых компаний во всей Южной Америке.

Более половины компаний в оставшихся регионах — банки.Между прочим, финансовые услуги — самая большая группа в Global 100 в целом.

Лучшее из обоих миров

Оказывается, пирог можно съесть и съесть.

В целом, 100 самых устойчивых компаний в мире стабильно опережали * и опережали среднюю компанию по индексу MSCI ACWI (All Country World Index):