Бизнес идеи в сельской местности
Вдали от крупных населенных пунктов, вопреки досужим мнениям, можно запустить бизнес не хуже городского. Некоторые бизнес идеи в сельской местности тоже отлично работают.
Жители небольших сел и деревень нередко перебираются в крупные города в поисках лучшей жизни. Это совершенно не оправдано, учитывая тот факт, что натуральная продукция сейчас стала пользоваться высоким спросом у потребителей. Не нужно думать, что заработать можно только в городе. Если все обдумать и вовремя занять свою нишу, даже в селе можно организовать рентабельный бизнес.
Преимущества бизнеса на селе
Государство сегодня понимает, что состояние экономики во многом зависит именно от периферии. А между тем, гектары плодородной земли никак не используются, а сельская местность не развивается. Поэтому сейчас действует достаточное количество всевозможных субсидий и дотаций, которые позволяют воплощать в жизнь бизнес идеи в сельской местности. Малый бизнес всячески поддерживается.
Если говорить о затратах, то за чертой мегаполисов цены значительно ниже. А значит, за коммунальные услуги придется платить гораздо меньше. Учитывайте и то, что, имея в собственности земельный участок, вам не потребуется его арендовать. А это, к слову, значительная статья расходов.
Упомянем также и то, что натуральная продукция, выращенная или сделанная своими руками, сейчас очень востребована. Многие готовы приобрести качественный товар, пусть даже и немного переплатив.
Какой бизнес можно запустить в сельской местности?
Если перечислять все возможные варианты бизнеса, осуществимые в условиях деревни, получится достаточно объемный список.
Приведем лучшие бизнес-идеи, несложные в воплощении и способные принести в будущем высокий доход:
- растениеводство (цветы, грибы),
- животноводство (свиньи, коровы),
- птицеводство (куры, утки),
- пчеловодство,
- рыбное хозяйство.
Исходя из своих возможностей и знаний, выберите для себя подходящую сферу деятельности. Для организации любого из перечисленного бизнеса вам не потребуется большого стартового капитала. Но если до этого вы никогда не сталкивались ни с животноводством, ни с птицеводством, лучше нанять в помощь специалиста.
По‑другому не умеем! Почему в Малакеево хорошо заряжать душевные батарейки
Молодёжный вопрос
Культура, наравне с образованием, ТОСами и активными пенсионерами – главная опора сельской администрации в работе по благоустройству. Сотрудники Центра культурного развития успевают и за своей территорией ухаживать, и в общих субботниках участвовать. При том что в ЦКР Малакеево работают 23 творческих объединения, рассказывает нам директор
«Село у нас замечательное. Я уезжала в другой район, но вернулась и никогда отсюда не уеду. Здесь всё сделано для людей – школа, садик, ДК, магазин. Куда бы мы ни поехали, везде говорим, что наше село самое лучшее».
Конечно, для Малакеево, как и для других сёл, актуален молодёжный вопрос. Немногие молодые люди, получив в городе профессию, стремятся вернуться в родное село. Но, вернувшись, уже не уезжают.
«В районе действует хорошая программа для обеспечения молодых семей жильём, – говорит Эрика Тиховская. – Я стараюсь всю нашу молодёжь к ней подтянуть. Каждый год у нас по две молодые семьи получают социальную поддержку в рамках этой программы. Сегодня три семьи поставила на учёт».
Среди тех, кто связывает своё будущее с селом, – Галина Зарецкая. Пять лет назад вышла замуж и переселилась из валуйского Шелаево в Малакеево. Работает бухгалтером в сельской администрации.
«Поначалу было нелегко, непривычно на новом месте, – вспоминает Галина. – Но у нас добрые соседи, вообще наша улица Новая сплочённая. Ходим в гости друг к другу, помогаем. У нас с мужем двое детей. Мы дом купили, завершаем ремонт, скоро переедем».
Пожалуй, главная отличительная черта Малакеевской территории – постоянное стремление к развитию. Казалось бы, всё сделано: дороги асфальтированы, детские площадки практически на каждой улице. Но малакеевцы – народ беспокойный. То рябиновую рощицу высадят, то ореховый сад.
«Много планов на следующий год, – рассказывает Тиховская. – Центру села уделим внимание. Мы защитили проекты в рамках программы инициативного бюджетирования, благодаря этому у нас оборудуют большие современные площадки – детскую и спортивную. Думаю, глава поселения, который придёт вместо меня, всё реализует».
Мы беседуем с Эрикой Вячеславовной о зав-трашнем дне Малакеева, стоя у местного храма, освящённого во имя Митрофана Воронежского. И что‑то нам подсказывает, что всё задуманное малакеевцы, взявшись сообща, сделают. По‑другому здесь не умеют.
думают, что мы роботы, — работники американского фастфуда требуют лучших условий труда — ИноТВ
В Калифорнии работники сферы фастфуда вышли на демонстрацию с требованием улучшить им условия труда и поднять зарплаты. По их словам, иногда им приходится работать по 16 часов, иногда — по семь дней подряд, при этом в помещении может даже не быть кондиционера, сообщает NBC News.
Работники сферы фастфуда по всему штату Калифорния повернулись против компаний, на которые работают. Сегодня они проводят митинги, требуя покончить с условиями работы, которые, по их мнению, небезопасны и несправедливы.
ПРОТЕСТУЮЩИЙ: У нас нет кондиционера, нам приходится работать по 16 часов в день. Мы устаём, и иногда нам приходится работать по семь дней подряд.
ТОНИ ГИНЬЯРД, журналистка NBC News: На протяжении всей демонстрации здесь, в Монтерей-Парк всё было, как обычно. Большинство работников, которые принимают участие в этой демонстрации, работают в McDonald’s, но на разных должностях. И говорят они в едином порыве.
ИМЕЛЬДА РОЗАЛЕС, протестующая: Я люблю свою работу, но не люблю компанию.
Мы потеряли Имельду Розалес в толпе. Она, как и другие, давно работает в McDonald’s. Она cначала выступала за повышение зарплаты во время кампании по борьбе за минимальную зарплату в размере 15 долларов в час. Теперь она выступает за принятие законопроекта 257 Ассамблеи Калифорнии, так называемого акта о фастфуде.
ОРАТОР НА СЦЕНЕ: Это не новая идея, и относится она к бизнесу. Мы говорим про бизнес и только про бизнес. Хороший бизнес строится на том, чтобы относиться к своим работникам с достоинством, с уважением.
ИМЕЛЬДА РОЗАЛЕС: Они владеют компанией, и им плевать. Они управляют компанией, и им плевать на нас. Они считают, что мы роботы.
Акт об отчётности и стандартизации компаний фастфуда создаст совет по сектору фастфуда. Сотрудники получат место за столом переговоров и голос при определении стандартов рабочего места, условий работы, зарплат и режима работы.
ТОНИ ГИНЬЯРД: Скажи, о какой работе ты мечтаешь?
ПРОТЕСТУЮЩИЙ:
Мы хотим, чтобы генеральные управляющие всё хорошо устроили в McDonald’s, потому что я знаю, как себя чувствуют сотрудники.
ТОНИ ГИНЬЯРД: Тони Гиньярд из Монтерей-Парк для NBC News.
Дата выхода в эфир 10 ноября 2021 года.
Армандо Диамантэ: «Я говорю: «Не превращайтесь в ДК КАМАЗа, ребята!»
Директор «Мастеровых» о спектакле, которым откроют новое здание, смене главного режиссера, 20-летнем знакомстве с Гузель Яхиной, работе в БСМП и правильных урнах
Следующий сезон челнинские «Мастеровые» должны провести уже в новом современном здании. Именно будущие изменения в жизни театра заставили директора Армандо Диамантэ, по его словам, остаться в этой должности, которую он занимает с 2013 года. «Мастеровые» часто называют лучшим русским театром Татарстана, хотя сам руководитель считает более точным определение «русскоязычный драматический театр», представляющий всю мировую культурную палитру на русском языке. О расставании с главрежем Денисом Хуснияровым, преимуществах муниципального статуса, причинах редких гастролей в Казани и антителах у своих сотрудников Диамантэ рассказал в интервью «БИЗНЕС Online».
Армандо Диамантэ: «Я сам ни на грамм не поменялся. Сам захотел именно в театр, именно просил тогда мэра Челнов Василя Гаязовича Шайхразиева, что хочу после телевидения руководить театром»
«Мастеровые» не авторский театр, у нас другая концепция»
— Армандо Луиджиевич, вы инициировали в «Мастеровых» очередную «тихую революцию». Театр покинул главный режиссер Денис Хуснияров, высказавшись в СМИ, что категорически не согласен с планами дирекции. В свое время наше с вами знакомство случилось также после шумного ухода главрежа, Георгия Цнобилдзе. Но в этот раз все же ситуация иная, за пять с половиной лет ваш тандем с Хуснияровым добился солидных творческих результатов. Честно говоря, даже немного обидно, что вы так расстались. Что же случилось, с какими планами был не согласен теперь уже бывший главный режиссер?
Кто такой Армандо Диамантэ?Армандо Луиджиевич Диамантэ (11 ноября 1972 года) — директор МАУК «Русский драматический театр „Мастеровые“».
Родился в селе Ципья Балтасинского района ТАССР. Окончил театральный факультет Казанского института культуры по специальности «режиссура» (1992), Институт повышения квалификации работников кинематографии по специальности «игровое кино», юридический факультет ТИСБИ (2009).
С 1992 по 1998 год — автор телепередачи «Ты у меня одна» на канале 2×2.
С 1998 по 2004 год — работа в сфере рекламы.
С 2005 по 2013 год — руководитель филиала телеканала «Эфир» в Набережных Челнах.
С 2012 по 2014 год — руководитель городского проекта «Культурный город», советник по культуре руководителя исполкома города Набережные Челны.
С 2013 года — директор русского драматического театра «Мастеровые».
В 2020 году — заведующий платным отделением БСМП города Набережные Челны.
— Я думаю, что тут дело не в планах дирекции, на тот момент и планов-то особых не было. Просто красивый ответ для журнала «Театр». На самом деле, существует такой цикл: 5–6 лет, и что-то меняется. Главный режиссер Валентин Ярюхин здесь тоже пробыл 6 лет, потом ушел. Мы очень благодарны Денису, он очень много дал театру, многие наши успехи — это его заслуга. Но мы должны идти дальше, «Мастеровые» не авторский театр, у нас другая концепция.
— Новым главным режиссером театра с октября стал Андрей Шляпин. Не сказать чтобы это имя было на слуху. Чем обусловлен выбор, кто вам посоветовал Шляпина?
— Его нам порекомендовали Олег Лоевский, Нияз Игламов и Радион Букаев. У трех разных, но очень авторитетных в мире театра людей была в списках одна и та же фамилия, это заинтересовало. Мы с Андреем встретились, пообщались и теперь работаем вместе.
Кто такой Андрей Шляпин?Андрей Шляпин — главный режиссер театра «Мастеровые» с октября 2021 года.
В 2012-м с отличием окончил режиссерский факультет РАТИ-ГИТИС (мастерская Каменьковича и Крымова). Его дипломный спектакль «Жутко громко & запредельно близко» по мотивам одноименного романа Джонатана Сафрана Фоера показан в Калифорнийском университете COLARTS.
За свою режиссерскую карьеру Шляпин поставил более 30 спектаклей в российских театрах, в том числе в Московском театре им. Моссовета, Пензенском областном драмтеатре, Лысьвенском театре драмы и др.
С 2017 по 2019 год был художественным руководителем Березниковского драматического театра, где поставил 11 спектаклей. Три из них попали в лонг-лист престижного театрального фестиваля «Золотая маска».
Шляпин — постоянный участник творческих лабораторий не только в России, но и за рубежом. В его режиссерском багаже эскизы спектаклей в театрах Самары, Перми, Москвы, Норильска, Ясной Поляны, Барнаула, Лос-Анджелеса и др.
— При этом не можем вам не сделать комплимент, что за годы директорства в «Мастеровых» многие в театральном мире Татарстана, кто очень скептически относился в свое время к вашему назначению, изменили мнение, если судить по личным разговорам.
— Я сам ни на грамм не поменялся. Сам захотел именно в театр, именно просил тогда мэра Челнов Василя Гаязовича Шайхразиева, что хочу после телевидения руководить театром. Мне было очень интересно. Что касается вообще всех этих историй, да, это бесценный опыт — с тем же Цнобиладзе… Вообще, это же интересно, ты погружаешься в новый мир — например мир театра. И пытаешься смотреть внимательно как менеджер, как здесь работают механизмы. Кстати, одним из проводников в мир театра для меня был Денис Хуснияров, потому что я ходил и задавал ему вопросы. Я говорю: «Денис, почему вот так делается? Почему вот это модно?» И потом, когда уже стал ездить во многие театры Москвы и Питера, смотреть, как там устроено. Сейчас я могу сказать, что представляю, как устроен мир театра. Но, честно говоря, если бы не проект с новым зданием «Мастеровых», то вполне возможно, что я уже подумывал бы свою театральную миссию завершать.
— Почему?
— Прошло 8 лет руководства театром, как и на «Эфире» был тоже период в семь с половиной лет, и я подумал бы: ну что, ну не руководить же всю жизнь театром? На «Эфире» мы поработали, каких-то определенных результатов там достигли, взялись за театр, начали здесь работать, надеюсь, что достигли каких-то результатов. Я ловил себя на мысли, что стало скучновато. Но когда появился проект нового здания, то понял, что это совершенно другое.
«Мастеровые» не авторский театр, у нас другая концепция
«Мне не нравится, как у нас работает художественно-постановочная часть»
— Привести в «Мастеровые» больше зрителей — это вызов для вас?
— Вот у нас зал — 150 мест. Если мы откроем сайт «Мастеровых», то увидим, что часто на пару недель вперед все продано. Это прекрасно. Но это когда у тебя 150 мест. А если у тебя 500? Сможешь ли ты? Это совершенно другой уровень. Совершенно другая техника, бюджеты, возможности. Это другая лига. Это все равно что ты выступал, условно, на каких-то автосоревнованиях на LADA, а потом тебе предоставили крутой автомобиль и сказали: а теперь покажи, что ты можешь! Так что это вызов, конечно. Опыт будет удачным, если вы увидите уже расписание нового театра: 500 мест — мест нет. Все, значит, мы смогли. А это очень сложная задача. И еще остался ряд вещей в театре, которые не сделаны.
— Например?
— Мне не нравится, как у нас работает художественно-постановочная часть. Она работает как обычно работают в театрах. Но если с точки зрения менеджмента смотреть, исключительно организацию работы, планирование… У меня даже был такой опыт — многие организации к нам достаточно дружественно относятся — я попросил камазовцев, внедрявших у себя бережливое производство: давайте в театре попробуем внедрить бережливое производство! То есть это такой ребус — а вообще такое возможно или нет? И вот они приходили, мы им рассказывали, как все здесь устроено, они пытались рассмотреть эту структуру с точки зрения бережливого производства… Если бы такой проект был сделан… ХПЧ надо серьезно заняться, мы пригласили специалиста из Томска, у него опыт работы в больших театрах, и сейчас мы создаем новую структуру.
А так у нас определенные части, получается, рванули: актерские, режиссерские. Это да, мы смогли какой-то определенный результат показать. А вот, скажем, структурные вещи — они отстают. Потому надо доделать, как-то нехорошо. Причем другие театры и другие ХПЧ не показатель. Я вообще очень редко что беру из театров. Потому что опять же с точки зрения менеджмента театры отстали очень сильно. Они не являются показателем. Те же кинотеатры гораздо дальше продвинулись, и поэтому их опыт достаточно интересен. Но в то же время не воспринимайте все буквально. Попкорн продавать мы не будем, никто в зале сидеть и хрумкать не станет.
Опять же, возьмем классику, антракты. Что такое антракт? Обычно в театре это люди выходят, естественно, в дамский туалет, буфет… Вот она, классика антракта. А мы теперь работаем над антрактами так, что это как отдельный спектакль. Отдельное шоу.
— Как на спектакле «Пигмалион. Шоу»?
— Смотрите, это уже становится флагманом! «Пигмалион» отлично подошел по своему формату. Это шоу.
— И в фойе настоящий мюзик-холл.
— Да-да-да. Это было умышленно сделано. Здесь, знаете, в чем повезло? Во-первых, очень хорошо откликнулась вся бригада, которая делала «Пигмалион». Они нам очень сильно помогали. Придумывали эти фотозоны, там что-то делали. То есть обычно бывает так: «Ребята, не грузите меня, вот вам спектакль, в крайнем случае еще я вам придумаю афишу — утвержу. Художник нарисует, а я, режиссер, утвержу».
Но опять же у афиши театральной есть такие моменты: либо она носит эстетский характер — показывает уровень, а есть еще чисто маркетинговая задача — продажи. То есть она должна завлекать! И не всегда эти две задачи совпадают. То есть, например, придумают афишу, я говорю: классно! Но с точки зрения маркетинга я не понимаю, с помощью каких инструментов она будет продавать. Она стильная, но, когда ты делаешь какой-то продукт, он же на определенную аудиторию.
Например, тот же «Пигмалион» — ребята, не судите строго. У меня огромное количество вопросов к «Пигмалиону».
«Вообще нормальный, хороший спектакль, я имею в виду фестивальный, в режиме «один раз в месяц» и идет. И даже это не противоречит коммерческой линии»
«Денег на спектакли нам никто никогда не давал ни в каком количестве»
— Но это очевидный кассовый хит. Такое качественное развлечение в конце рабочего или выходного дня.
— Исключительно такая задача и ставилась. Денег на спектакли нам никто никогда не давал ни в каком количестве. Повезет грант выиграть — хорошо. Нет так нет. Мы работаем только с собственными деньгами. Это участь любой коммерческой структуры по большому счету. Не заработал денег — нет. И получается, что мы поставили сложную задачу, нет у нас талантов выбивать из государства деньги, как у Славутского, например. Я совершенно искренне говорю — таких талантов у нас нет. Когда меценаты, государство или еще кто-то оказывают такую мощнейшую поддержку, я могу только снять шляпу перед своим коллегой.
Но мы работаем сами. Помните известное латинское выражение — необходимость обостряет разум? То есть ты поставлен в такую ситуацию… Когда я говорил Хусниярову: «Денис, мы не можем ставить нетленку за нетленкой, потому что нетленки — это условно фестивальное направление». Это все-таки узко сегментированная область. Эстеты пойдут на «Три сестры», а я говорю: «Ну будут три учительницы по литературы в зале сидеть и получать удовольствие». Денис просил Чехова, я упирался целый год. Опять же утверждал: «Денис, ну очень тяжело сейчас продавать Чехова».
Почему? Ну давайте рассмотрим сюжет как таковой. Сюжет о чем? Томятся, томятся и томятся. Три часа они пьют чай, вспоминают, ностальгируют, потом снова пьют чай — какой воздух, самоварчик, посидели: «Ах, боже мой, боже мой, как мы жили». И все это продолжается три или четыре часа. В современном мире, я не говорю про адептов настоящей литературы высокой, их не так много… В современном мире, где экшен, где клиповое мышление, где постоянно что-то… Сейчас и кино по-другому снимают. Я включаю телевизор и начинаю смотреть. Если в течение 10 минут меня не заинтриговали — выключил, поставил другое кино. Это тестовые 10 минут. Наверное, то же самое есть у театра. Книгу тоже начинаешь читать, если она тебя увлекает, то всё. Поэтому я как продюсер не скрываю, что основная функция директора театра — абсолютно не хозяйственная, а продюсерская. Если у него нет, конечно, отдельного продюсера.
— Если раз в месяц показывать «Три сестры», то 150 человек на 12 месяцев умножить — 1,8 тысячи человек. Неужели не найдется в год столько зрителей в Челнах у Чехова, к тому же спектакль Хусниярова обласкан фестивалями?
— Найдется. Но когда я смотрю афишу, то вижу, что на иные спектакли билетов уже нет, а на «Три сестры» что-то в продаже еще есть.
— На «Три сестры» можно школьные классы приводить.
— Четыре часа спектакль идет. Здесь еще проблема в объемности. Причем я смотрел «Три сестры» Юрия Бутусова в театре имени Ленсовета в Питере, я досмотрел, был одним из немногих, кто сидел до самого конца.
— Ну там пять с половиной часов. Треть зала уходит, зато оставшаяся в полном восторге, лишний раз подтверждая культовый статус этого выдающегося режиссера.
— К концу, может, треть, может, половина уходит — я не подсчитывал. Но да, отряд терял своих бойцов по ходу боя. И мы тоже где-то, наверное, треть, может, 40 процентов после первого действия «Трех сестер» теряем. Ничего страшного. Понимаете, мы можем жить вот в таком формате, и мы делаем подобные спектакли для тех, кто понимает, некоммерческие проекты. И при этом умудряемся жить. Почему? А потому, что у нас есть «Свидетель обвинения», у нас есть «Дуры мы, дуры». У нас есть «Пигмалион», который был сделан исключительно для чего? Зарабатывать деньги, с помощью которых мы ставим, скажем, спектакли. Вообще нормальный, хороший спектакль, я имею в виду фестивальный, в режиме «один раз в месяц» и идет. И даже это не противоречит коммерческой линии.
«Работать без Лены Сорочайкиной — это тоже интересный эксперимент. И Лена сама с интересом смотрела, как это все делается. Без ревности»
«Давай, спасай ситуацию, ничего не надо эстетствовать»
— Никто не разбежался из театра «Мастеровые» за пандемийный год? Как это было, когда нельзя было даже репетировать и все сидели по домам?
— Да, когда совсем нельзя было репетировать, все сидели по домам. Очень сильно скучали. Но мы технически просто всех отправили в отпуск, выделили отпускные, чтобы люди хоть с деньгами какими-то были. Нам повезло, у нас деньги имелись. Но вместо того, чтобы тратить их на проекты, мы их просто прожрали, потому что новых подпиток не появилось, а ситуация оказалась такой достаточно серьезной.
Смотрите, у нас во время пандемии репетировался спектакль «Жизнь прекрасна». Режиссер — Алессандра Джунтини, которая ставила у нас «Танец Дели». Это тоже не железное правило, но у нас режиссеры, как правило, так получается, питерские в основном. Спектакль уже был практически готов, но пандемия, все закрыто. Мы этот проект заморозили, ждали улучшения ситуации, прежде чем выпустить. И если бы кто-то сказал там, условно, что пандемия продлится три месяца, а потом случится вот то-то, было бы проще. А здесь непонятно. Мы же думали: ну ладно, на две-три недели закроют. А тут проходит месяц-другой… И потом появилось разрешение — 50 процентов зрителей на спектаклях.
Мы снова вызываем Алессандру Джунтини, потому что за время пандемии они все это потеряли. Имеется в виду весь спектакль. И заново проходит репетиционный процесс, и мы выпускаем этот продукт. Потом мы понимаем, что люди еще боятся немножко идти в театр. То есть мы готовы, а люди боятся. Потому первые разы, когда нам 50 процентов разрешили условно, людей приходит 30 процентов. И мы не понимаем, что происходит. Сейчас уже этого нет, но тогда было. И мы понимаем: есть понятие окупаемости спектакля. Ну, например, она составляет 30–40, иногда, в плохих ситуациях, 50 процентов. Вот «Пигмалион», кстати, спектакль недешевый в самом прокате, но он отбивает себя безусловно. Однако мы понимали, что «Жизнь прекрасна» не будет тем флагманом.
И последние остатки денег потратили на «Опасный поворот». Режиссера Валентина Левицкого срочно выдернули из Питера — давай детектив. Его «Свидетель обвинения» идет пять лет, до сих пор полные залы, хотя я смеюсь, по-моему, все знают уже, кто убийца. «Давай, спасай ситуацию, ничего не надо эстетствовать. Ни на какую „Золотую маску“ мы в данный момент не претендуем. Нам нужен хит», — говорю я режиссеру. Он делает этот спектакль, но он не становится мегахитом. И тогда говорю себе: в чем моя ошибка? Слишком тяжелая вещь. Пристли — это уже такой серьезный автор. Я ему предлагал, я говорил. Но вот тянет у нас режиссеров в психологизм, и это утяжеляет конструкцию. Он делает спектакль вкусным, прекрасным. Но каждый раз, когда ты завышаешь какие-то эстетские моменты… Когда ты на достаточно высоком уровне, то чуть дальше уходишь от массового зрителя.
— Почему у режиссера Ильи Архипова с «Пигмалионом» получился хит?
— Разговор был у меня с Денисом. Я говорю: «Денис, мы всё после пандемии пытаемся сделать мегахит. Давай попытку №3». И тогда он сказал, что есть такой Илья Архипов. Он работает полностью со своей командой. Очень интересный тоже эксперимент. У нас же всегда делала спектакли наш главный художник Елена Сорочайкина. Ну давайте, попробуем сделать автономный от Лены проект.
— Сорочайкина — едва ли не лучший театральный художник в Татарстане.
— Потому работать без Лены Сорочайкиной — это тоже интересный эксперимент. И Лена сама с интересом смотрела, как это все делается. Без ревности. Я же у нее потом мнение спросил: как тебе? Она сказала: костюмы, конечно, вау. Она это оценила.
И потом еще, смотрите, важно всегда думать наперед. Как в моих любимых шахматах. Намного наперед. Я давно думал, каким спектаклем открывать новое здание. Это важно, чтобы не получилась такая история, как с татарским театром имени Гилязова, который переехал в новое здание, но нет такого «бабах» — грандиозного открытия.
— Они решили бахнуть на четыре часа спектакль по Шамилю Идиятуллину «Город Брежнев». То есть вы как менеджер сомневаетесь в том, что надо было так делать?
— У них нет продюсера, кстати. Я это понял сразу. Потому что продюсер на многие вещи сказал бы: ребята, я понимаю, что вас тянет к творчеству, но давайте не терять какой-то…
— Фарид Бикчантаев, кстати, поддержал своего ученика, худрука театра Олега Кинзягулова. Он сказал: «Смотри, у тебя будет первый спектакль в Челнах, который идет четыре часа. Ни у кого не было, а у тебя будет!»
— «Три сестры» у нас идут четыре часа. Да дело не в этом! Ставь хоть 18 часов! Важно, для чего ты это делаешь, с какими ресурсами. Чтобы были адекватно вложены средства.
«Я, когда ходил в Набережночелнинский татарский театр, был там и на первой постановке, и на «Город Брежнев» тоже заходил. Ты мог поставить такой спектакль и в своем старом здании. А тебе дают новое для того, чтобы у тебя появились новые возможности»
«Это очень серьезный вопрос — выбор названия для открытия долгожданного нового здания»
— В общем, вы знаете, чем открывать будущее новое здание «Мастеровых» в сезоне 2022/23.
— Открытие здания должно привлечь не только своим залом, понимаете? Ты делаешь некий продукт, а привлекаешь стенами. Наверное, это не совсем правильно. И сам продукт, и стены, все в совокупности должно быть. Это очень серьезный вопрос — выбор названия для открытия долгожданного нового здания.
Я, когда ходил в Набережночелнинский татарский театр, был там и на первой постановке, и на «Город Брежнев» тоже заходил. Ты мог поставить такой спектакль и в своем старом здании. А тебе дают новое для того, чтобы у тебя появились новые возможности. Следовательно, логично, что это все нужно уметь использовать. Новый звук, новый свет, новое пространство — сцена. То есть все. И к этому надо заранее готовиться! Кто так не считает, поступает по-другому.
Изначально я полагал, что открываться нужно мюзиклом. Вот это было бы грандиозно. Но что такое поставить мюзикл? Я проанализировал, что такое мюзикл. Понял, что это огромное количество средств. Это совершенно другой подход, совершенно другой уровень работы — замахнуться на мюзикл. И тут появилась возможность сделать маленький шажок в данном направлении. Мы не делали «Пигмалион» мюзиклом, но это первый шаг в ту сторону. В этом и задача. У тебя патрон из дроби, и ты можешь пальнуть в зайца и убить зайца, если попадешь. Но у тебя не так много патронов, поэтому ты ждешь, пока зайцы соберутся в одном месте, чтобы твоя дробь, которая рассыпалась, еще кого-нибудь прихватила. Вот это разумный расход средств и возможностей. Новый рынок, абсолютно новое направление — мюзикл. Непонятно, там надо изучать, кто это делает, как это делает.
Но все же мюзикл мы решили оставить на 2023 год. Откроем мы сезон в новом здании постановкой «Обыкновенное чудо» Шварца, согласитесь, это название вообще очень подходит к появлению нового театра в нашем городе. Что это, как не обыкновенное чудо? Ставить будет Андрей Шляпин. А вот художником по свету мы пригласили Евгения Леонидовича Ганзбурга, одного из лучших специалистов в России, он поможет нам освоить новые возможности. А Архипов нам поставит сказку «Алиса в Зазеркалье» к Новому году. Уверен, что получится красиво.
— Намного больше будет пространства на сцене в новом здании?
— Намного. Как минимум раза в два. Какие-то спектакли не встанут на большую сцену, какие-то встанут. Теперь мы уже делаем с расчетом. Мы художникам говорим: сейчас ты умещаешься в этом пространстве, но потом это же, либо чуть-чуть дополнив, тебе придется вынести в другое пространство.
— У вас там будет одна сцена?
— Две, иначе куда мы денем наш репертуар?
— Ждать в малом зале экстремальный артхаус?
— Понимаете, я за гибкое мышление. Мы говорим: давайте попробуем, давайте какие-то вещи сделаем. Давайте посмотрим, как это идет. Я никаких не хочу давать зареканий: вот этого не будет. Идей много, все станем пробовать.
«Мастеровые» — муниципальное учреждение. А руководство города не вмешивается в нашу политику. И в этом плане мы очень благодарны»
«Никто ни в какой форме не вмешивается ни во что происходящее в театре»
— Интересно, Казань как-то присутствует в вашей жизни как руководителя театра в Набережных Челнах? В виде министерства культуры РТ или как-то еще?
— Допустим, мы считаем, что у «Мастеровых» есть определенный успех. Так вот, одна из заслуг и сильнейших сторон, я считаю, какого-то прогресса заключается в том, что никто ни в какой форме не вмешивается ни во что происходящее в театре. Не дает никаких ценных указаний, не машет величественно рукой, куда нам надо идти. Мы сами определяем свой путь. И это идеальная форма, которая при определенных способностях менеджмента дает результат. Поэтому с Казанью мы не коммуницируем. Каких-то указаний от министерства культуры не получаем. Но мы немножко разные ведомства, все-таки не забывайте, что «Мастеровые» — муниципальное учреждение. А руководство города не вмешивается в нашу политику. И в этом плане мы очень благодарны.
— Вы очень редко приезжаете в Казань со спектаклями, кажется, что это неправильно.
— Смотрите, я весной пообщался с Александром Яковлевичем Славутским, руководителем театра имени Качалова. Я ему объясняю свою позицию следующим образом. Мы русский драматический театр, вы русский драматический театр. Говорю: мы должны выступать на сцене русского драматического театра. У нас очень теплые, дружеские отношения с Камаловским театром. Но, мне кажется, как-то странно, что мы выступаем, например, в малом зале театра имени Камала. Это с точки зрения дружбы здорово. А с точки зрения маркетинга я не понимаю, почему русский театр не может выступить на сцене русского театра. Непросто у нас идут переговоры с Александром Яковлевичем. Он не говорит нет никогда. Но сложно там.
— Вы ему звоните или просто сталкиваетесь на каких-то мероприятиях?
— Нет, на каких мероприятиях мы можем вообще сталкиваться?
— Ну, может, вам депутатом Госсовета РТ стать?
— Нет, не надо мне становиться депутатом Госсовета, пусть каждый занимается своим делом. У него есть силы на всех фронтах, а у меня еще, кроме театра, есть нейрофизиология и куча других увлечений.
То есть нужна площадка. Мы в этом году не приехали, но я думаю о том, что в Казань приезжать надо. Но опять же я говорю, что мы живем на свои собственные деньги. То есть как мы сейчас куда-то поедем? Поездка стоит денег, перевозки стоят денег, гостиница стоит денег. Нам никто на это никаких средств не дает. Поэтому чисто экономический есть еще момент.
Так что живем по средствам, скажем так. В Казань приехать хотим. Было бы интересно привезти, например, того же самого «Пигмалиона» туда и посмотреть, как это будет смотреться. Но если я говорю как продюсер, мне еще нужно все это изучить. Я, к сожалению, вообще не так часто в Казани бываю. Я бы даже сказал, что в последнее время редко бываю. Когда еще являлся членом Общественной палаты РТ, тогда хоть по этим делам приезжал. Теперь я член комиссии по культуре при президенте Татарстана, но она собиралась всего один раз в Казанской ратуше. Вот там я был. Там даже появилась возможность у всех высказаться.
«Я сегодня даже просить ничего не хочу, Рустам Нургалиевич!»— Вы говорите, что на вас никто и ничего не влияет…
— Ну рынок влияет, получается.
«Чудное совпадение, когда и спектакль достаточно высокого уровня, и зрители его любят»
— Это понятно, а какие-то известные люди дают советы? Тот же выбор главного режиссера, вы назвали имена тех, кто помог определиться. С профессиональным сообществом насколько у вас контакт завязан?
— Смотрите, давайте так. Есть культурное сообщество — критики, режиссеры. Тесный круг, я поддерживаю со всеми ровные отношения, но не сказал бы, что глубоко погружаюсь, потому что это немножко другие вопросы. Я предоставляю возможность, например, у нас была театральная лаборатория в июле.
— Насколько вы довольны ее результатами?
— …любопытно. Но пока в проекты не вылилось. Однако будем продолжать, это интересный опыт.
— Вообще чем вы руководствуетесь, когда приглашаете режиссера на постановку, есть какой-то свод правил, может быть?
— Самый главный критерий приглашения в наш театр — это профессионализм. Прежде чем ставить у нас, человек должен уже себя проявить, побеждать на фестивалях, быть на слуху. Вот, к примеру, я общался с Денисом Бокурадзе (худрук театра-студии «Грань» в Самарской области — прим. ред.), обсуждал наши возможности, с ним непросто говорить, он не любит ставить вне стен своего театра. Хочу слетать в Красноярск, познакомиться с Романом Феодори (главный режиссер Красноярского ТЮЗа — прим. ред.), в общем, жизнь как-то идет, что-то получается, что-то нет.
Есть ряд моментов, который обсуждается с режиссерами, например, правила, которые театр «Мастеровые» не нарушает. И об этих правилах сразу каждому режиссеру говорится, что мы не ругаемся матом, мы против оголения бессмысленного и совсем уж откровенного. И третье — мы не курим настоящие сигареты на сцене.
— Всего три правила?
— Да, пожалуйста, все остальное на ваше усмотрение. Всего три, и все как бы соглашаются. Вы можете сказать: ну как же, у вас же есть оголение в «Собачьем сердце». Там со спины, и там было оправдано, у меня даже вопросов к режиссеру Семену Серзину не возникло. Вообще очень интересный проект был с «Собачьим сердцем». Но это отдельная история. Вот и все ограничения. Я думаю, что эти условия абсолютно миролюбивы.
Сейчас я вам скажу те вещи, может быть, посчитаете, что они входят в противоречие с какими-то вещами, про которые говорил выше. Я все-таки понимаю, что театр — это один из последних оплотов такого высокого, чистого искусства. Понимаю, и хотелось бы это в театре сохранить. Не все у нас решают деньги. Вот, как это ни странно, с одной стороны, говорю о рыночной составляющей, о каких-то важных моментах, а с другой — никогда у нас не решалось все исключительно: «А, плевать, нам нужны деньги, давайте закроем на это глаза!» Не закроем. Мы не будем ставить непонятно что исключительно для заработка. Пока нам удается держаться, и это говорит о том, что интерес к высокому творчеству в любом случае присутствует. Если бы он вообще не существовал, было бы тяжело. Да, мы придумали вещи с локомотивами — то есть когда два-три хита тащат. И это позволяет распределить… Хотя у нас были такие вещи, чудное совпадение, когда и спектакль достаточно высокого уровня, и зрители его любят. Классический пример — это «Ревизор». Вот это прямо классика. «Ревизор» до сих пор раскупается полностью. И в лонг-лист «Золотой маски» он попал.
Когда мы начали делать «Кроличью нору», я был вообще где-то процентов на 60 убежден в провале. Думаю: «Ну все, никто не будет смотреть 40 минут, как дама ревет, вспоминая своего умершего ребенка. Кому это нужно? Зачем эта американская история? Она вообще никому не ляжет, мы сейчас в тартарары провалимся». И был срочно параллельно подготовлен проект «Свидетель обвинения» по Агате Кристи. То есть как спаситель и того, и другого. Как нечто, которое вытащит нас. Но там мы понимали, что делаем. А «Кроличья нора» тоже стала нашим успехом.
«Я говорю: давайте сейчас откроем фотографии всех театров лондонских с единственной целью — мы смотрим, какие урны там расположены. Давайте посмотрим Милан, Париж. Нас не интересует, что стоит у ДК за углом, нас интересует, что стоит там. Были выбраны те урны, которые сейчас имеются, потому что они соответствуют стилю»«Все, начиная с мелочей, делается в другой стилистике, чтобы не было колхоза»
— В целом, когда смотришь спектакли «Мастеровых», иногда приходится удивляться хорошему вкусу, в общем, в театральной провинции. Тому самому вкусу, который часто изменяет и столичным театрам. Не зря регулярно можно слышать, что именно «Мастеровые» — это лучший русский театр в РТ.
— Ты подбираешь команду, людей, имеющих определенный вкус.
Армандо Диамантэ: «Мы ликвидировали администраторов как пережиток прошлого…»— И у аудитории есть этот вкус?
— А мы, понимаете, уже постепенно людей приучаем к тому, что делаем. У них есть всегда возможность сравнить. Можно сказать, вы единственный театр. Да, но антрепризы приезжают, московские, питерские, пожалуйста. Идут в ДК КАМАЗа, и люди смотрят, что им предлагают. И уже могут сравнивать. То есть вот продукт полноценный, а вот антреприза. Что больше нравится, то и выбирайте.
Опять же, нам чуть-чуть повезло. Нам, возможно, сложнее было бы держать все время уровень, если бы имелась большая конкуренция, десяток театров. А здесь по большому счету единственный русскоязычный полноценный театр профессиональный в городе, и потому у людей есть выбор — либо принимать то, что предлагают, либо не ходить. Вот они принимают то, что есть. Для нас это очень важно.
Вот то, что вы говорите про стиль. Даже в мелочах. Вы были в наших туалетах? Зайдите. Это мелочь. И там мы стараемся. Причем это постоянная работа.
И провинция — это всегда, я считаю, у тебя в голове. Вот это очень важно. Ты провинциален, потому что провинциален в своей голове. Потому что ты думаешь, что не можешь вот так сделать. А если ты достаточно широкого кругозора… Вот даже мелочь. Урны, которые стоят перед театром. Этот ужас, который располагался перед театром. Я сказал, что это надо убрать. Это вообще не соответствует. И вы не представляете, сколько времени это заняло. Сейчас же есть интернет. Начали мы с Лондона. Я говорю: давайте сейчас откроем фотографии всех театров лондонских с единственной целью — мы смотрим, какие урны там расположены. Давайте посмотрим Милан, Париж. Нас не интересует, что стоит у ДК за углом, нас интересует, что стоит там. Были выбраны те урны, которые сейчас имеются, потому что они соответствуют стилю. И это политика: вот такое не соответствует нашему стилю, подобное надо выбивать из головы, вот это не пойдет, это ведерко с целлофаном внутри и какой-то наклеенной бумажкой — это не наш стиль. Все, начиная с мелочей, делается в другой стилистике, чтобы не было колхоза.
Армандо Диамантэ: «Мой кабинет полностью выстроен под мои «хотелки»— А вы не боитесь нынешнее здание «Мастеровых», намоленное, терять?
— Нет. Мы другое намолим, это же от нас зависит. Мы намолили это здание, мы намолим и то тоже. Команда же переезжает. Город объявлял ведь о своих идеях, здорово, если здесь останется какой-нибудь театр. ТЮЗ, например. Хотя я вообще против ТЮЗов, как это ни странно. Вообще, как форма, я считаю, что юношеские, детские спектакли должны быть во всех театрах. Не надо для этого делать что-то отдельное. И проблема Казанского ТЮЗа в моем представлении, что нужно именно сначала убрать слово «ТЮЗ» и сделать из него полноценный театр.
«У нас, кстати, шутка есть, что надо «русский» убрать в названии и поставить «английский драматический театр», потому что у нас слишком много английских вещей. У меня кабинет в английском стиле»
«Гузель Яхина — милая талантливая девочка в моих воспоминаниях»
— Не хотели бы поставить в «Мастеровых» спектакль по какому-то, условно, татарскому тексту? По-русски, конечно… Или сделать, скажем, инсценировку «Зулейха открывает глаза»? Это был бы хит, куча споров.
— Здесь ситуация проще, я лет 20, не меньше, знаком с Гузель Яхиной. Давно-давно мы с ней познакомились. Мы с ней встретились на общегородском конкурсе на нестандартное мышление в Казани. Она там заняла первое место, я — третье. Меня вообще тяготит постоянное стремление к хайпам. Ах, вот это модно, значит, надо это схватить и хайпануть, сейчас «Зулейха» там, и всё. У нас, кстати, шутка есть, что надо «русский» убрать в названии и поставить «английский драматический театр», потому что у нас слишком много английских вещей. У меня кабинет в английском стиле. На самом деле, когда мы говорим, что у нас русский драматический театр, это не совсем правильно. У нас русскоязычный драматический театр. Мы не несем каких-то идей. Мы предоставляем весь мировой театр на русском языке.
И идеи постановки, как это сделали в татарском театре, «Города Брежнева» у нас даже не возникало, потому что мы вообще… Я все-таки такой космополит.
— Вы против местечковости в любой форме?
— Понимаете, все у нас проходит другого рода цензуру. Не географическую, а скорее репертуарную, художественную. То есть приоритет местной вещи, если в остальных параметрах она проигрывает, наверное, было бы странно выбирать такую вещь. То есть это должна быть драматургия вне зависимости от географии… Я не говорю о том, что местная драматургия не может быть великой и сродни Шекспиру. Пожалуйста, если мы натолкнемся на такую вещь.
— Но у вас не возникало желания поработать со старой знакомой Гузель Яхиной?
— У меня была мысль такая — пробный шарик. Мы вообще за все новое. И я с Денисом Хуснияровым разговаривал — давайте я позвоню Гузель и скажу: «Приезжай в Челны, мы тебе устроим творческий вечер в здании театра». У нас по понедельникам спектаклей иногда не бывает, артисты отдыхают. А любой продюсер против, чтобы здание простаивало. Пользуясь моим знакомством с Гузель и, в принципе, нормальными отношениями, можно это обсудить. Это все технически надо обговорить, и мы попробуем провести такой творческий вечер.
Но я вообще не совсем понимаю такой огромный ажиотаж вокруг «Зулейхи». Не потому, что она плохо написала, Гузель пишет достаточно хорошо. А потому, что я вообще не понимаю, почему у нас люди такие нетерпимые. Если она так считает, то она так считает. Это ее точка зрения. Ну пусть считает, зачем ее надо клеймить? Для меня это вопрос.
— Какой вы ее запомнили 20 лет назад?
— Она милая талантливая девочка в моих воспоминаниях. Она, по-моему, была школьницей, когда мы познакомились, и была художником. И победила на нестандартном мышлении как художник. Мы с ней пообщались, а потом много лет не разговаривали. И вдруг выходит роман «Зулейха открывает глаза». И я смотрю, автор — Гузель Яхина. Я говорю: где-то я слышал это сочетание — Гузель Яхина. Как она выглядит? Ба-а, да это же та Гузель-художница.
— Она сильно изменилась внешне?
— Нет, она узнаваема. Я как раз выступал на этом фестивале — писал прозу. Вы знаете, как мы познакомились? Она подошла ко мне и сказала: «Я считаю, что первое место нужно было отдать вам». Это вообще очень приятно, когда ты занял третье место, а обладатель первого… Это ее личное мнение, не говорю о том, что так действительно нужно было сделать. Но, понятно, на конкурсе нестандартного мышления художникам проще, чем литераторам. А Гузель в любом случае очень талантлива.
«Помните, я говорил, что наступает определенный период, когда ты уже начинаешь думать: ну все я уже там сделал. Как-то в интервью спрашивали: чем бы вы занялись, если бы не было театра? Я задумался и говорю: «Возможно, я был бы директором больницы»
«Я четыре месяца проработал в челнинской БСМП заведующим платным отделением»
— У какого количества сотрудников театра «Мастеровые» есть антитела?
— Уже у 95 процентов, все-таки тесный контакт происходит. У нас люди в театре в основном все переболевшие. Я вакцинировался. Потому что, как это ни странно, но был в очаге, работал в БСМП (больница скорой медицинской помощи — прим. ред.), однако есть, вероятно, люди, у которых организм не хочет ковидом заражаться. Невосприимчив. Но береженого Бог бережет, я себе прививку сделал. Пусть будет «Спутник» внутри.
— Нормально перенесли?
— Нормально. А так и должно было быть, если ты невосприимчив, ты и это не воспримешь. У меня то же самое произошло с прививками и против гриппа. Был такой период, когда мы театр еще не открыли, но репетировали. И как-то у нас во время репетиции все заболели разом. Тяжелых случаев не оказалось. Костюмер только в больнице немного полежала. А у большинства это день, два. Сорочайкина, если бы видели, как она прыгала! «А у меня ковид, ля-ля, ура!» — вот так скакала. Вы никогда такого ковидного не видели.
В прошлом году я четыре месяца проработал в челнинской БСМП заведующим платным отделением. И такой контраст был между больницей и театром, просто фантастический. После этого я еще больше театр полюбил. Поголовно всех стопроцентно в «Мастеровых» проверили на антитела. Вот это было совпадение, когда я и заказчик, и исполнитель.
— Что это был за опыт в БСМП? Кто вас туда позвал, почему вы согласились? Или и здесь сами захотели и предложили?
— Помните, я говорил, что наступает определенный период, когда ты уже начинаешь думать: ну все я уже там сделал. Как-то в интервью спрашивали: чем бы вы занялись, если бы не было театра? Я задумался и говорю: «Возможно, я был бы директором больницы». Сейчас, говорю, нет такой должности, она есть только на Западе. Здесь у нас главврач, и считается, что так нужно, а я на стороне менеджмента, думаю, что даже больницей может руководить менеджер. А еще у меня много лет тяга к авиации, я бы с удовольствием работал в аэропорту. Я все время, кстати, шучу с нашим аэропортом Бегишево, говорю: «Вы меня ждете? Вы готовы к моему приходу в авиацию?»
Так как я знаком в том числе с главврачом БСМП, мы разговорились, он меня пригласил. Там приходили на собеседование кандидаты на заведующего. Он попросил с точки зрения менеджмента посмотреть, что это за люди. Я пришел, посмотрел, люди немножко слабоватые, неготовые для этого. А потом как-то я предложил: ну давайте, мне интересно, новая область. Город очень не хотел отпускать. А я без разрешения города не могу еще чем-нибудь заниматься. По контракту так записано. И вот я их убеждал. Они говорят: нет, зачем, театр вдруг потеряет какие-то вещи или еще что-то. Но я не уходил из театра, я сразу сказал, что театр — это мой основной вид деятельности и это только как побочка. А она очень хорошо делилась. Потому что в больнице жизнь обычно происходит в первую половину дня. В театре наоборот — только после обеда и вечером.
— Почему в больнице проработали всего четыре месяца?
— А город дал разрешение только до Нового года. Единственный способ был уговорить, я сказал: «Давайте хотя бы до Нового года».
— Каких результатов добились за это время? Чем можете похвастаться?
— Очень немногим, кстати. Потому что там особая система. Там уже привыкли все как-то работать. Мои взгляды, возможно, в новинку оказались, потому что там были нюансы. Например, когда ты общаешься с коллективом или еще что-то, я всегда смотрел глазами пациентов. Это нормально с точки зрения менеджмента. Важен клиент. Но там существует и еще своя какая-то этика. Однако самое тяжелое в больнице было… Почему я говорил про контраст? То есть с утра ты занимаешься, там у людей боли, проблемы, люди болеют, умирают. И там эта аура, а ты должен абстрагироваться. А если, как в театре, начинаешь все близко к сердцу воспринимать, то смерть любого пациента для тебя будет искренней болью. С этим крайне тяжело работать.
Я очень благодарен руководству больницы за опыт, потому что я так много узнал о медицине, что, кстати, учитывая мой интерес к нейрофизиологии, совпадает с моими интересами. Это многого стоит. К сожалению, я не знаю в том направлении, которое нами было определено с главным врачом, идут ли они по нему. Хотя мы с главврачом общаемся, дружим, да и наши артисты иногда тоже болеют.
«Думаю, что провинциальность есть в каждом из наших сотрудников, просто от нее надо отказываться»
— Что еще в планах, не хотите стать театром республиканского подчинения, как Татарский театр имени Гилязова?
— А вы считаете, что мы в худшем положении, чем они?
— Кажется, что это дает дополнительные финансовые возможности.
— Знаете, наши финансовые вопросы мы решим сами. Зато там могут возникнуть другие вопросы, куча других вопросов.
— Которые сейчас можно спокойно решать на уровне города?
— Да. Потому что это очень сложно согласовывать даже чисто логистически. Мы работаем в тех реалиях, в которых мы работаем сейчас. Самое главное, резюмируя, — это гибкость мышления, небоязнь что-либо пробовать, небоязнь провалиться. Да, мы идем на риски. Безусловно, они должны быть обдуманы. И необходимо видеть концептуально. Не просто «сейчас нам нужно закрыть» — это тактические вопросы. А решать вопросы стратегически гораздо важнее. Кстати, когда у нас было заседание комиссии по культуре при президенте РТ, там присутствовали министр культуры РФ Ольга Любимова и президент Рустам Минниханов, первый президент Минтимер Шаймиев, и обсуждался серьезный вопрос концепции развития культуры до 2030 года, которое министерство культуры Татарстана представило. И я сказал одну фразу, просто боюсь, что ее не услышали, или не поняли, или не обратили внимания.
— Что любая концепция устаревает уже в тот момент, когда она принимается.
— Приблизительно, да.
Я говорил о том, что, ребята, есть одна проблема, мир не стоит на месте. И все это очень сильно меняется. И пока мы принимаем какую-то концепцию… Например, в шахматах (такой классический пример, один из моих любимых) ты продумываешь, как сыграешь эту партию, но всегда должен хотя бы предположить, как будет играть твой соперник. Переводя это с шахматного на жизненный язык, ты должен понимать, какие изменения произойдут, и это учитывать. У тебя программа должна обладать какой-то определенной гибкостью. Что при наступлении таких-то вещей мы идем туда.
И в чем сложность придумывания таких больших концепций, например, до 2030 года — абсолютно непонятно, что будет через несколько лет. Потому что само явление культуры — оно подвижное. То, что мы считали актуальным, становится неактуальным. То, что мы считали новым, не является новым. Самый мой больший шок был знаете какой, когда я начал заниматься театром? Мне попалась замечательная книжка, она называется «Постдраматический театр» Лемана. И шок у меня случился, когда он описывал все эти новые явления в театре, которые сейчас считаются передовыми. Он описывал театр 1970-х! Я понял: что для нас было передовым, современным, свежим — это 70-е годы на Западе! Как же мы сильно отстаем. Мы считаем, что делаем что-то новое, а они скажут: «Как они любят наше ретро, эти ходы 70-х годов используют». Удивительно, но это был самый большой шок. Когда я понял, что ничего нового, оказывается, в этом нет. А что же у них тогда сейчас новое?
То есть провинциальность театра зависит только от содержания мозга и руководителей, и зрителей. Вот один из законов менеджмента: если ты хочешь стать первым, вся твоя команда должна быть первой в своих областях. Там, где очень много субъективного, где очень много оценочного, крайне тяжело понять, насколько ты продвинут. Я не могу сказать, что мы полностью такие все продвинутые, что у нас нет провинциальности. Думаю, что провинциальность есть в каждом из наших сотрудников, просто от нее надо отказываться. Когда ты говоришь: нет-нет, это не то, это местечковое, это ДК КАМАЗа! Да простят меня коллеги. Я говорю: «Не превращайтесь в ДК КАМАЗа, ребята!» Сразу прошу прощения у коллег, за то, что упомянул их всуе, такое святое учреждение культуры. Ты не будешь провинцией, если сам этого не хочешь. И неважно, где ты живешь.
35 деревенских рабочих мест — Как люди зарабатывают на жизнь в районе моего родного города
Чарльз Сандерс | |
| Выпуск № 89 • Сентябрь / октябрь 2004 г. |
Если вы переезжаете в глухую глушь, вам, скорее всего, придется подумать о том, как получить какой-то доход, то есть зарабатывать на жизнь. Надеюсь, это та тема, к которой вы подготовились, прежде чем совершить прыжок, — вы знаете, как правильно расставить телегу и лошадь.
Большинство из нас желает для себя и своих семей образа жизни, который небольшая усадьба просто не может поддерживать. Часто возникают внешние расходы, и даже самому самодостаточному домовладельцу требуются предметы, которые невозможно произвести на месте. Чтобы иметь возможность покупать, строить, поддерживать и сохранять свое место в стране, большинству из нас требуется искать «оплачиваемую работу» за пределами страны. Если вы попадаете в эту категорию, не расстраивайтесь. Просто извлеките максимум из того, где вы находитесь.Работа вдали от дома для того, чтобы сохранить свое место в стране, не является преступлением.
Жить в глуши — мечта бесчисленного множества людей. Но вам не только по-прежнему нужен способ прокормить себя и свою семью, вы обнаружите, что в отдаленных и сельских районах труднее найти работу, и они обычно платят меньше.
Наше местное сообщество расположено в округе с населением менее 900 человек. В округе проживает около 10 000 жителей. Соответственно, большинство людей, которые выходят на рынок труда — есть много тех, кто не беспокоит — вынуждены рисковать в соседних округах и более крупных населенных пунктах, работать на одной из относительно немногих рабочих мест, доступных поблизости, или работать самостоятельно. предприятия.
Некоторые из людей, описанных в этой статье, имеют более одного занятия, которое способствует их доходу. Некоторые пары работают самостоятельно, другие объединяются. Некоторые расширили то, чем им уже нравится заниматься, в то время как другие осознали потребность в продукте или услуге и использовали это, чтобы сформировать основу дополнительного дохода. По сути, они создали свою «вторую работу».
Это мои друзья и соседи, среди которых я живу в моем южном округе Индиана.Несмотря на разнообразие профессиональных интересов, всех объединяет общая связь: желание жить в нашем маленьком сельском округе. Возможно, их изобретательность в поисках источника дохода для себя пробудит в вашем собственном воображении то же самое.
Поделки
|
Патти, моя жена, хорошо зарабатывала, делая и продавая Дедов Морозов и другие фигурки, сушеные венки, лабиринты и другие поделки.Она прекрасно разбирается в цвете и дизайне, поэтому эти поделки для нее вполне естественны. Мы побывали на нескольких выставках ремесел и разместили товары в киоске «мини-молл». Оптовые продажи независимым поставщикам также были в некоторой степени успешными. Если вы решите продавать товары в розничные магазины и магазины, планируйте посещать их в межсезонье, потому что именно тогда магазины розничной торговли покупают оригинальные поделки. Патти также обнаружила, что продажи из уст в уста были продуктивными.
Овцы, свиньи, бычки
Дедам Морозам Патти требуется использовать длинную мягкую шерсть для создания бороды и волос.Для этого мы навестим подругу, которая ведет свой небольшой бизнес в соседнем округе. Она зарабатывает деньги на своем стаде котсволдских овец, продавая шерсть прядильщикам и другим мастерам. Она сама чистит и расчесывает шерсть, а за готовый материал берется за фунт. Продавая изделия местным мастерам, она может взимать более высокую (читай более справедливую) цену, чем необработанная шерсть.
Баранина — очень популярное мясо, особенно в районах с большим многонациональным населением, и выращивание ягнят на убой может принести неплохие деньги.Вы можете легко получить хорошую цену за своих ягнят с помощью простой рекламы в местной газете, в продовольственном кооперативе или в магазине органических продуктов. Колледжные города и крупные города — особенно хорошие районы для нацеливания.
Точно так же выращивание свиней и говядины для продажи на местном рынке может принести вам прибыль. Если вы вырастите несколько свиней до размера разделки — от 200 до 250 фунтов — вы сможете обеспечить собственное мясо, а также найти местный рынок с людьми, которые хотят мясо, которое, как они знают, выращено недалеко от дома. Бычки говядины, поднятые на вес от 800 до 1100 фунтов, будут хорошо продаваться.У вас должна быть возможность легко продавать половин или целых бычков, особенно если вы можете предложить транспортировку на заказную бойню.
Садоводство, фрукты, зелень
Мы успешно продавали садовые товары и растения весной и летом. Фактически, спрос на эти предметы был больше, чем мы могли бы удовлетворить с помощью той небольшой домашней теплицы, которая у нас есть. Здесь есть большой потенциал, так как многим людям нужны прочные домашние растения, и они будут платить за них немного больше.Выбор времени важен при выращивании садовых и комнатных растений. То есть планируйте так, чтобы у вас были готовые лучшие и здоровые растения, когда они больше всего нужны покупателям. Вы можете продавать их прямо у себя дома, в местных продуктовых магазинах или других торговых точках. Выращивайте сорта, пользующиеся популярностью у местных жителей.
Продавайте излишки клубники, малины, ежевики, яблок, вишни, персиков и других домашних ягод и фруктовых садов с помощью простой рекламы в местной газете, прикрепив рекламу в местном магазине или просто устно.Рассмотрите возможность сбыта этих товаров на фермерском рынке, чтобы получить более выгодные цены. Точно так же домашние травы, как свежие, так и сушеные, могут приносить вам прибыль. Некоторые люди успешно продают специальные травы прямо в ресторанах. Другие продаются в супермаркеты, продовольственные кооперативы и экологически чистые продукты.
Мебель
Один из моих соседей — опытный мебельщик. Хотя у него есть симпатичное маленькое здание, в котором он мог бы работать, неудивительно, что оно забито до стропил пиломатериалами, старой мебелью, принадлежностями и т. Д.Он строит каждую свою фигуру прямо во дворе. У нас дома есть кое-что из его работ: сейф для пирогов, буфет для желе и небольшая скамейка. Он делает прочную, функциональную мебель, а также выставляет свои работы на ежегодном фестивале в городе, распродажи которого распродаются каждый год. Если вы талантливы в этой области, вы не найдете недостатка в покупателях для своей работы.
Фотография
|
Одно новое предприятие, которое недавно открылось в городе, — это небольшая фотостудия. Рынок портретной фотографии в этой области довольно ограничен, но даже в нашем небольшом сообществе одни только фотографии старшеклассников могут хорошо удержать бизнес фотостудии. Фотографирование свадеб — еще один хороший источник работы. Рождественские портреты — еще один большой продавец. Другие особые случаи и праздники занимают этого фотографа.Это та область, в которой, когда ваша репутация хорошего работника будет установлена, вы сможете чем-то заняться.
Дизайн и полиграфия
В деревне, в 10 милях от того места, где я живу, одна семья владеет высокотехнологичной современной типографией. Необычный магазин, где заказываются только простые визитки и канцелярские товары, этот бизнес разрабатывает, выкладывает и печатает буклеты, брошюры, брошюры и журналы. Другая ветвь семьи, расположенная чуть дальше по дороге, выполняет аналогичные заказы на книги — как в твердой, так и в мягкой обложке — и журналы.Некоторое время назад я совершил экскурсию по этому месту и был поражен, обнаружив в простых невзрачных зданиях первоклассные компьютеры, на которых установлено самое последнее издательское программное обеспечение. Печать производится на машинах с компьютерным приводом стоимостью четверть миллиона долларов. Обе эти семьи не только выполняют местные заказы, но и публикуемые ими религиозные книги, журналы и трактаты рассылаются по почте по всему миру. Уменьшенная версия такого бизнеса может поместиться в ваш кошелек
.Дикие ремесла
В лесу есть люди, которые тратят много денег на дикие ремесла.Сбор корней, таких как желтокорень, женьшень, майское яблоко, кровяной корень, дикий имбирь и других растений, обеспечивает занятость для многих жителей сельских районов, где произрастают эти растения. Кроме того, они могут найти готовый рынок для ежевики, малины, хурмы, грибов и других диких продуктов. Даже корень и кора сассафраса имеют рынок сбыта.
Дрова
Точно так же некоторые ребята зарабатывают довольно приличные деньги, рубя дрова. В наших краях растут лучшие лиственные породы в мире: белый дуб, гикори, черный дуб и ясень.Еще они делают лучшие дрова. Вершины, оставшиеся от лесозаготовительных работ, обычно дают много дров. Некоторые лесорубы получают плиты и другие остатки с лесопильных заводов. В этом районе лесорубы обычно продают самовывозом и получают от 25 до 35 долларов за груз. С хорошей бензопилой и крепким пикапом вы будете в бизнесе.
Скалы
Говоря о тяжелой работе, есть несколько крепких ребят, которые зарабатывают с трудом заработанные деньги, собирая камень. Верно, старый добрый крик-рок.«Они просто собирают камень из ручьев, сухих веток и каменистых склонов и продают его по цене от 30 до 40 долларов за тонну в зависимости от спроса и общей формы камня. Камень может оказаться облицовкой подвала или дома, очагом и дымоходом в «загородном» доме горожанина или простой старой каменной стеной. Особенно большие камни, весом в несколько тонн каждый, могут оказаться на чьем-то переднем дворе как то, что мы называем «статусной скалой».
Гид по охоте / рыбалке
Не исключаю возможности поработать гидом на охоте или рыбалке.В некоторых штатах для нерезидентов, охотящихся на крупную дичь, требуются гиды. Даже в тех областях, где они не нужны, охотники часто готовы платить хорошие деньги за возможность поймать дичь или поймать косу. В наших краях все большее распространение получают гиды-охотники на диких индюков, и некоторые гиды-рыболовы находят работу на местных водохранилищах. Гиды по охоте и рыбалке имеют лицензию в некоторых штатах, поэтому за дополнительной информацией обращайтесь в свое государственное агентство по рыболовству и дикой природе.
Нечетные дела
Обычный поденный труд — это честный способ заработать доллар.В моем районе много людей, которые этим занимаются. Они нанимаются на дневную работу, чтобы делать общие работы, будь то стрижка кистей, строительство заборов, покраска сараев, стрижка, грубые столярные работы или что-то еще, что нужно сделать. Обычно они получают почасовую оплату в диапазоне от минимальной заработной платы до доллара или двух выше, хотя на некоторых рабочих местах может взиматься больше.
Художник / писатель
Еще один местный житель переселил сюда себя и свою семью около 25 лет назад. С тех пор он посвятил свое время живописи, письму и фотографии.Он нарисовал фреску в вестибюле нашего почтового отделения и выставлял свои картины в нескольких местных галереях. Среди его последних успехов — четыре книги об окрестностях. Первая книга посвящена местным народным артистам из уезда. Вторая — в словах и картинках — повествует о повседневной жизни нашего сельского уезда. Его третья книга была амбициозной и успешной фотографической историей графства. Его четвертый проект — сборник народных сказок и историй о взрослении, рассказанных десятками местных старожилов.Его последний проект включал в себя поездку по южной половине штата, запись и документирование последних сельских магазинов в маленьком городке, ресторанов и театров, а также других подобных предприятий. Этот джентльмен много сделал для сохранения богатой истории нашего края и неплохо зарабатывал себе на жизнь.
Другой художник — женщина, которая живет вдали от города и делает наброски, пером и тушью местных достопримечательностей. Она часто рисует акварелью некоторые репродукции своих работ и предлагает их все для продажи на ярмарках ремесел, фестивалях и в некоторых местных магазинах.Как и человек, упомянутый выше, она также много сделала для того, чтобы запечатлеть богатый гобелен местной сельской жизни и запечатлеть многие местные достопримечательности.
Пожарный из дикой местности
В летние месяцы я использовал отпуск на своей постоянной работе и работал пожарным в дикой местности. Эта увлекательная работа привела меня к многочисленным пожарам в полдюжине штатов. Тушение пожара — дело непростое. Это грязно, часто опасно и требует больших физических усилий — много «ворчливой» работы. Но за это хорошо платят. Это также приятно, захватывающе, интересно и дает возможность увидеть места, которые вы иначе никогда бы не увидели.Вам нужно будет связаться с вашим местным государственным или национальным лесным управлением для получения дополнительной информации о получении необходимого обучения и сертификации для этой работы.
|
Резьба по дереву
Мой знакомый занимается маркетингом работ своего быстроразвивающегося бизнеса по резьбе по дереву. После нескольких лет получения признания и наград на государственных и региональных конкурсах карвинга, некоторые крупные национальные организации теперь продвигают и продают его работы.Растущий спрос на его реалистичные резные фигурки из форели, малоротого окуня и других рыб недавно потребовал от него поехать в Голуэй, Ирландия, чтобы убедиться, что репродукции сделаны к его удовлетворению. Очевидно, это не то, к чему все мы могли бы стремиться, но если у вас есть умение вырезать, есть спрос на хорошую работу.
Сварка
У пожилого парня из города есть хороший сварочный бизнес у себя дома. Он, наверное, один из лучших сварщиков. У него есть переносной сварочный аппарат, смонтированный на грузовике, с помощью которого он выполняет работы для фермеров и других лиц, нуждающихся в ремонте на месте, но большую часть своей работы он выполняет в своем магазине, прилегающем к своему дому.Трудно найти хороших сварщиков. Фактически, этот старик может уйти на пенсию через несколько лет, и я не знаю, чтобы кто-нибудь мог занять его место.
Оформление налогов
Учитывая сложность налогового законодательства, неудивительно, что налоговые сборы занимают много времени. При наличии качественного компьютерного программного обеспечения это может быть перспективной областью для домашнего бизнеса.
Огнестрельное оружие
У моего друга есть процветающий оружейный магазин, расположенный в небольшом здании рядом с его домом.Помимо продажи огнестрельного оружия, боеприпасов и сопутствующего оборудования, он занимается простым изготовлением оружия, то есть мелким ремонтом, подбирает прицелы и аксессуары, а также прицелы для огнестрельного оружия для клиентов. Его местонахождение далеко от проторенных дорог, но у него довольно стабильная очередь клиентов, в том числе множество постоянных клиентов.
Компьютерные технологии
Похоже, компьютерный век затронул каждый уголок сельской местности. Сельские жители прыгают в Интернет и обнаруживают, что миры открываются одним или двумя нажатиями клавиш.Даже в этих сельских районах некоторые предприимчивые и талантливые люди зарабатывают хорошие деньги, продавая и устанавливая компьютерные системы. Один мой знакомый недавно уволился с работы на заводе через 20 с лишним лет и полностью посвятил себя этому бизнесу. Он не просто окунулся в новый бизнес, но постепенно начал заниматься им, делая это в течение нескольких лет на неполной ставке. Он знает свое дело и завален клиентами.
Продам через интернет
Компьютерные продажи — быстро развивающийся бизнес.Продажа отдельных предметов через Интернет, в частности, с помощью популярного eBay, может принести реальный доход. Стать зарегистрированным продавцом на этом интернет-рынке просто. Правила и условия изложены на их веб-сайте.
Крепежные машины
В окрестностях расположено более пары автомастерских по ремонту кузовов. При проведении большинства аварийных ремонтов они должны работать с несколькими страховыми компаниями, но это помогает обеспечить своевременную оплату. Все они заняты и зарабатывают приличные деньги.С этим связаны многочисленные автомастерские, разбросанные по окрестностям. С появлением все более и более дешевой компьютерной технологии хорошие механики могут расширяться и получать диагностическое оборудование, необходимое для работы на последних моделях транспортных средств с компьютерной загрузкой. Кроме того, в сельской местности, такой как наша, есть много ржавых старых автомобилей, над которыми нужно работать.
Мастера
Несколько моих знакомых производят отличные изделия из дерева. Один парень, ушедший на пенсию с предыдущей работы, прекрасно скручивает и создает часы, миниатюрные домики и тому подобное.Другой друг, который также является шерифом нашего округа, создает шкатулки для драгоценностей из натурального дерева, инкрустированные ракушками и отполированные до идеальной отделки. Оба мастера заняты выполнением заказов на свою работу. Еще один знакомый перешел от изготовления деревянных шахматных досок с инкрустацией на сигарные хьюмидоры ручной работы. Его совет — следить за тенденциями, концентрироваться на том, что популярно в то время, и заполнять нишу качественным продуктом.
Цветы
Вернувшись в город, у небольшого, но процветающего цветочного магазина есть здоровый бизнес.Они поставляют срезанные и сушеные цветы, растения, воздушные шары для особых случаев и тому подобное. Они держат свой фургон в дороге, разнося заказы по всей округе. В связи с этим вы можете рассмотреть возможность выращивания свежих и засушенных цветов на продажу. Цветочные магазины и мастера используют большие, но различающиеся количества этих материалов в своей работе и, как правило, ухватываются за возможность приобрести хорошие местные растения, которым не пришлось преодолевать сотни миль.
Юридический корреспондент
Одна предприимчивая женщина использует свои секретарские навыки и домашний компьютер для ведения собственного дела в качестве регистратора.Ее работа время от времени приводит ее в соседние округа, где она записывает судебные разбирательства, протоколы собраний и другие официальные отчеты. Дома она расшифровывает их и предоставляет своим клиентам аккуратные переплетенные копии записей. Выполняя эту работу, она хорошо зарабатывает. Для этой работы необходимы хороший текстовый процессор и хорошие навыки диктовки.
Водитель школьного автобуса
У каждого мужа и жены свой маршрут школьного автобуса. Эти маршруты сдаются на торги каждые пару лет, и обычно на каждый маршрут претендуют два или три человека.Эти маршруты обычно не являются единственным источником дохода для большинства водителей, но используются в качестве дополнения к другой работе.
Бульдозер / экскаватор с обратной лопатой
Я знаю нескольких товарищей, которые занимаются бульдозерами и экскаваторами. Кажется, что кто-то всегда хочет построить пруд, проложить переулок, вычистить канаву или что-то в этом роде. У некоторых из них также есть самосвалы, они могут возить гравий и засыпать землю. В другом есть небольшая канавка для прокладки водопроводных и электрических линий, а также для укладки сливной плитки и т.п.Первоначальная стоимость оборудования для таких операций может быть довольно пугающей, но окупаемость довольно высока. Ставки от 65 до 100 долларов в час не редкость для бульдозеров.
Электрик
Есть пара местных электриков, которые занимаются бытовыми и коммерческими работами. Они делают практически все, что может понадобиться человеку, например, от электромонтажных работ. Один из них также обучен установке и обслуживанию оборудования для обогрева и охлаждения.
Художник
Одна семья занимается покраской жилых и коммерческих помещений.Они делают все, от покраски окон до целых заводских построек. Это один из ключей к их успеху. Они универсальны и делают хорошую работу по разумной цене.
Уборка офиса
Другая местная семья хорошо зарабатывает, убирая офисы в местных общинах. Эта работа выполняется в основном в нерабочее время, и над ней работают не только муж и жена, но и дети-подростки.
Уборка дома
Другая местная жительница дополняет доход своей семьи уборкой дома.Она заслуживает доверия, хорошо работает и занята настолько, насколько ей хочется. Во многих населенных пунктах существует большой спрос на уборку дома. Многие люди ищут честности в дополнение к хорошей работе. Если вы заработаете репутацию «честного» уборщика, который хорошо выполняет свою работу, вы можете начать хороший бизнес с услуг по уборке дома.
Корпус
|
Пара мужчин в городе объединились, чтобы заняться плотницкими работами и строительством бревенчатых домов. Они не только строят бревенчатые дома, но и сами рубят бревна на своей ленточнопильной фабрике. Когда они не строят хижину, они заняты обычными столярными работами. С помощью лесопилки они также могут переместить ее прямо на участок и обрезать пиломатериалы на заказ для землевладельца по конкурентоспособным ценам.
На страницах журнала размещено несколько объявлений для лесопильных заводов.Это значительные первоначальные вложения, но они являются надежным долгосрочным вложением в работу.
Обслуживание газонов
Один друг, его жена и сын-подросток почти каждый летний вечер косят газон. Он вложил деньги в действительно хорошую ездовую косилку коммерческого класса, а также несколько мощных газонокосилок и уборщиков сорняков. Все трое членов семьи много работают и зарабатывают на этой вечерней работе приличные деньги.
Это еще один бизнес, в котором «молва» предоставит вам всю работу, которую вы хотите. «Надежный» — это репутация, которая необходима для успеха.
Обрезка деревьев
В нашем районе мне известны три разных наряда для стрижки деревьев. Они заняты работой по благоустройству дома, устранением повреждений, нанесенных штормом, и т. Д. Одна из компаний расширилась, занимаясь ландшафтным дизайном и озеленением, и у нее все хорошо. Однако этот тип работы требует некоторых поездок в более крупные населенные пункты, так как возможности ландшафтного дизайна в нашей местности довольно ограничены.
Аукционы
Аукцион — это область с хорошим потенциалом дохода для тех, кто наделен даром болтливости.Аукционы недвижимости и фермерские аукционы проводятся круглый год, но особенно в теплые месяцы. Аукционистам обычно платят в процентах. После того, как они накопят свои навыки, их успех во многом зависит от того, насколько хорошо они будут рекламировать продажи, чтобы привлечь хорошую аудиторию.
Продам пиломатериалы
Спрос на древесину лиственных пород хорошего качества высок. Продажа древесины — это не только хорошая практика ведения лесного хозяйства, но и может обеспечить хороший стабильный доход для вашей собственности. Проконсультируйтесь с вашим местным государственным департаментом лесного хозяйства, чтобы узнать больше о том, как правильно управлять своими лесными угодьями с максимальной отдачей.
Елки
Еще одна форма выращивания деревьев — выращивание рождественских елок. Операции по самостоятельной вырезке хорошо работают для многих, особенно в сочетании с демонстрацией других домашних продуктов и предметов. Подумайте о том, чтобы ели или сосны были адаптированы к вашей местности.
Заработать где угодно непросто. Если вы можете сделать это только на своей усадьбе, вы заслуживаете похвалы. Если вам нужно уйти и искать работу, следуйте некоторым советам, данным в этой статье.Тем не менее, вам не нужно отказываться от жизни в глуши. Используйте свое воображение, интересы, настойчивость и навыки. Найдите то, что нужно в вашем районе, и добивайтесь этого. Расскажите о том, что вы уже умеете делать. Не сдавайся. Жить в палках того стоит.
Прокламация о Неделе малого бизнеса, 2021 г.
Американский дух предпринимательства — определяющее качество нашей нации, которое снова и снова поднимало нас на новые высоты и помогало преодолевать самые большие проблемы.Малый бизнес — это не только двигатель нашего экономического прогресса — он является сердцем и душой наших сообществ. Во время Национальной недели малого бизнеса мы отмечаем малые предприятия нашей страны — столпы их районов
Когда пандемия COVID-19 впервые разразилась в прошлом году, она бросила исторический вызов малому бизнесу Америки. От побережья до побережья, в больших и малых городах, сельских анклавах и племенных общинах владельцы малого бизнеса и рабочие продемонстрировали замечательное мужество и стойкость, приспосабливаясь к внезапным изменениям в нашем образе жизни и делая все возможное, чтобы служить своим общинам.По всей стране малые предприятия протягивали руку помощи своим соседям в самые мрачные часы пандемии, в то время как предприниматели и сотрудники неустанно работали круглосуточно, чтобы поддерживать свой бизнес на плаву, получать заработную плату и обеспечивать безопасность своих команд и клиентов.
Несмотря на решимость владельцев малого бизнеса нашей страны и их сотрудников, пандемия сильно ударила по ним. В течение 2020 года на главных улицах по всей стране можно было увидеть пустые витрины и прощальные знаки, висящие в окнах.Пицца, которую ваши дети любили больше всего. Строительный магазин, в котором всегда был нужный вам инструмент. Парикмахерская, которая спонсировала местную команду Маленькой лиги, и первая долларовая купюра, которую она когда-либо заработала, все еще висела в рамке на стене. Пандемия нанесла неисчислимый урон не только жизням и средствам к существованию, но и слишком многим мечтам о малом бизнесе и семейному наследию.
Чтобы гарантировать, что у этих столпов сообщества есть шанс вновь открыться и оставаться открытыми, моя администрация предоставляет ссуды и поддержку, в которых нуждаются более 30 миллионов малых предприятий и инновационных стартапов нашей страны.Американский план спасения принес миллиарды долларов экономической помощи миллионам малых предприятий, в том числе программы, нацеленные на наиболее пострадавшие отрасли, такие как рестораны и площадки для исполнительских искусств. Мы модернизировали Программу защиты зарплаты, чтобы охватить наши самые маленькие предприятия: более 95 процентов из почти 300 миллиардов долларов в виде кредитов, выданных во время моей администрации, поддержали малые предприятия с менее чем 20 сотрудниками, достигнув большей доли предприятий в сельской местности и с низким или средним уровнем дохода. -доходы сообщества, чем в предыдущих двух раундах программы.Благодаря нашему Фонду восстановления ресторанов мы предоставили жизненно важную помощь более чем 100 000 предприятий по всей стране, оказав прямую поддержку в размере 28,6 млрд долларов США. На прошлой неделе моя администрация начала принимать заявки на усовершенствованную программу ссуды на случай чрезвычайных ситуаций в связи с COVID-19, в рамках которой будет выделено более 150 миллиардов долларов на работу, предлагающую долгосрочные ссуды под низкие проценты, которые малые предприятия могут использовать для удержания работников, предоставления арендовать и погасить более дорогой долг. В американском плане спасения мы учредили пилотную программу Community Navigator, чтобы создать сеть надежных организаций, местных органов власти и общественных деятелей, чтобы помочь малому бизнесу, не имеющему достаточного уровня обслуживания, ориентироваться в ресурсах на всех этапах своего роста.
Мы также полностью вакцинировали более 64 процентов взрослых американцев, чтобы большее количество малых предприятий могло снова открыть свои двери и снова приветствовать своих клиентов. Моя администрация создала налоговую льготу, чтобы помочь малым предприятиям, на которых работает почти половина частной рабочей силы Америки, дать своим сотрудникам оплачиваемое время для вакцинации и выздоровления.
Моя администрация также привержена развитию малых предприятий, которые столкнулись с историческими препятствиями в сельской и городской Америке, включая предприятия, принадлежащие ветеранам, женщинам и цветным людям, особенно темнокожим, латиноамериканцам и азиатско-американским предприятиям.Эти предприниматели продолжают сталкиваться с постоянными препятствиями на пути к капиталу, рынкам и сетям, которые им необходимы, чтобы начать и развивать свой бизнес, и многие из них не участвовали в первых раундах помощи в первые дни пандемии.
Чтобы помочь малому бизнесу в каждом сообществе получить выгоду от знаковых инвестиций программы Build Back Better в нашу инфраструктуру, мы усиливаем наши программы заключения контрактов с малыми предприятиями, которые недостаточно обслуживаются. В рамках этих усилий я объявил о правительственной цели увеличить количество федеральных контрактов с малыми предприятиями, находящимися в неблагоприятном положении, на 50 процентов, что приведет к дополнительным 100 миллиардам долларов в течение 5 лет.Гарантируя, что более обездоленные малые предприятия могут конкурировать и выигрывать федеральные контракты, мы можем повысить возможности трудоустройства и экономическое процветание во всех уголках Америки.
Малые предприятия нашей страны определяют наши сообщества, стимулируют инновации и создают продукты и услуги, которые обогащают нашу жизнь и решают глобальные проблемы для построения лучшего и более устойчивого мира. Используя мощь экономики нашего малого бизнеса и снабжая наших предпринимателей инструментами и ресурсами, которые им необходимы для внедрения инноваций, адаптации и роста, наша экономика будет и дальше восстанавливаться лучше, чем когда-либо прежде.Малые предприятия Америки справляются с этой задачей.
СЕЙЧАС, ПОЭТОМУ, я, ДЖОЗЕФ Р. БИДЕН-МЛАДШИЙ, Президент Соединенных Штатов Америки, в силу полномочий, предоставленных мне Конституцией и законами Соединенных Штатов, настоящим провозглашаю с 12 по 18 сентября как Национальная неделя малого бизнеса. Я призываю всех американцев признать вклад малых предприятий в американскую экономику, продолжать поддерживать их и отметить это событие программами и мероприятиями, которые подчеркивают важность этих важных предприятий.
В УДОСТОВЕРЕНИЕ ЧЕГО, я приложил руку к этому
десятому дню сентября, в год Господа нашего две тысячи двадцать один и год Независимости Соединенных Штатов Америки двести сорок шестого.
ДЖОЗЕФ Р. БИДЕН МЛАДШИЙ.
Всемирный банк Финансирование МСП: новости развития, исследования, данные
Официальный дефицит финансирования МСП в развивающихся странах
Чем мы занимаемся
Ключевым направлением работы Группы Всемирного банка является улучшение доступа МСП к финансам и найти инновационные решения для открытия источников капитала.
Наш подход является целостным, сочетающим в себе консультационные и кредитные услуги клиентам, чтобы увеличить вклад, который МСП могут внести в экономику, включая сегменты с недостаточным уровнем обслуживания, такие как МСП, принадлежащие женщинам.
Консультационная и политическая поддержка финансирования МСП в основном включает диагностику, поддержку внедрения, глобальную пропаганду и обмен знаниями о передовой практике. Например, мы предоставляем;
- Оценки финансового сектора для определения областей улучшения нормативных и политических аспектов, позволяющих расширить ответственный доступ МСП к финансам
- Поддержка реализации таких инициатив, как создание благоприятных условий, разработка и создание схем кредитных гарантий
- Улучшение кредитной инфраструктуры ( системы кредитной отчетности, обеспеченные сделки и реестры залогового обеспечения, а также режимы несостоятельности), которые могут привести к расширению доступа МСП к финансированию.
- Внедрение инноваций в финансировании малого и среднего бизнеса, таких как платформы электронного кредитования, использование альтернативных данных для принятия кредитных решений, электронного выставления счетов, электронного факторинга и финансирования цепочки поставок.
- Политическая работа, аналитическая работа и другие консультационные услуги также могут быть предоставлены в поддержку финансовой деятельности МСП.
- Пропаганда финансирования МСП на глобальном уровне посредством участия и поддержки Глобального партнерства G20 за доступ к финансовым услугам, Совета по финансовой стабильности, Международного кредитного комитета по кредитной отчетности по вопросам, связанным с финансированием МСП.
- Инструменты управления знаниями и флагманские публикации о передовой практике, успешных моделях и основах политики
Кредитные операции:
- Кредитные линии для МСП обеспечивают выделенное банковское финансирование — часто на более длительные сроки, чем обычно доступно на рынке, — для поддерживать МСП в инвестициях, росте, экспорте и диверсификации.
- Схемы частичного гарантирования кредита (PCG) — разработка PCG имеет решающее значение для успеха МСП, и может быть оказана поддержка для проектирования и капитализации таких механизмов.
- Финансирование инноваций на раннем этапе предоставляет акционерный капитал и заемные / квазидолги для начинающих или быстрорастущих компаний, которые в противном случае могут не иметь доступа к банковскому финансированию.
Результаты нашей работы
Финансирование малого и среднего бизнеса на ранней стадии
В Ливане проект «Инновационные малые и средние предприятия» (iSME) представляет собой инвестиционную кредитную операцию на сумму 30 миллионов долларов, предусматривающую совместные инвестиции в акционерный капитал инновационных молодых компаний в в дополнение к окну грантового финансирования для фирм на посевной стадии.По состоянию на август 2019 года фонд соинвестиций iSME инвестировал 10,23 миллиона долларов в 22 инвестиции и смог привлечь 25,47 миллиона долларов в виде софинансирования, продемонстрировав свою способность привлекать финансирование из частного сектора и расширять рынок для раннего финансирования акционерного капитала в Ливане. . На сегодняшний день 60 из 174 получателей грантов использовали финансирование iSME, чтобы привлечь в общей сложности 13,1 миллиона долларов из различных источников финансирования, то есть коэффициент кредитного плеча в 5,3 раза. В целом консультации с заинтересованными сторонами показывают, что проект iSME может играть еще большую роль в будущем финансировании сектора венчурного капитала (ВК) за счет поддержки существующих венчурных капиталовложений и новых игроков, включая повышение внимания к подходу фонда фондов, который также может охватывать фонды роста (более поздняя стадия и частный капитал).
В Индии наш проект по развитию, инновациям и инклюзивному финансированию ММСП улучшил доступ к финансированию для ММСП в трех жизненно важных, но недостаточно обслуживаемых сегментах: ранняя стадия / стартапы, услуги и производство. Кредитная линия в размере 500 миллионов долларов, предоставленная Банку развития малых предприятий Индии (SIDBI), была предназначена для обеспечения доступного долгосрочного источника финансирования для недостаточно обслуживаемых ММСП. Техническая помощь в размере около 3,7 миллиона долларов дополнила компонент кредитования и была сосредоточена на наращивании потенциала SIDBI и участвующих финансовых институтов (УФО).В дополнение к прямому финансированию ММСП, предоставив в общей сложности 265 миллионов долларов в виде займов, проект расширил границы финансирования ММСП за счет разработки инновационных методов кредитования, которые сократили время оборачиваемости, охватили большее количество недостаточно обслуживаемых ММСП и привлекли больше финансирования из частного сектора. Он также охватил новых клиентов, ММСП, принадлежащие женщинам, и ММСП в государствах с низкими доходами. Проект поддержал SIDBI в расширении Фонда фондов для стартапов, который направлен на косвенное выделение стартапам 1,5 миллиарда долларов к 2025 году.Платформа «бесконтактного кредитования» SIDBI, цифровой агрегатор кредитования ММСП и платформа для поиска партнеров, привлекла 1,9 миллиарда долларов частного финансирования для ММСП, что сделало ее крупнейшим онлайн-кредитором в Индии.
Кредитные линии
В Иордании две кредитные линии Группы Всемирного банка направлены на расширение доступа к финансированию для ММСП и, в конечном итоге, на создание рабочих мест. Кредитная линия в размере 70 миллионов долларов способствовала росту и расширению новых и существующих предприятий, расширяя охват ММСП, 58% из которых находились за пределами Аммана, а 73% управлялись женщинами.По кредитной линии стартапам было направлено 22% от общей суммы средств. В рамках проекта было профинансировано 8 149 ММСП, что позволило создать 7 682 рабочих места, из которых 79% наняли молодежь и 42% наняли женщин. Дополнительное финансирование в размере 50 миллионов долларов успешно продвигается к достижению поставленной цели. $ 45,2 млн было передано 3345 ММСП через девять банков-участников. Проект приносит особую пользу женщинам, которые составляют 77% бенефициаров проекта, и молодежи (48% бенефициаров проекта) и расширяет географический охват, поскольку 65% ММСП находятся в провинциях за пределами Аммана.
В Нигерии Проект финансирования развития поддерживает создание Банка развития Нигерии (DBN), оптового учреждения по финансированию развития, которое будет предоставлять долгосрочное финансирование и частичные кредитные гарантии соответствующим финансовым посредникам для последующего кредитования ММСП. Проект также включает техническую помощь DBN и участвующим коммерческим банкам в поддержке масштабирования их операций до недостаточно обслуживаемого сегмента ММСП. По состоянию на май 2019 года по кредитной линии Банка развития Нигерии УФО для перекредитования ММСП было выделено 243 доллара США.7 миллионов, достигнув почти 50 000 конечных заемщиков, из которых 70% составляли женщины, через 7 банков и 10 микрофинансовых банков.
Частичные кредитные гарантии
В Марокко проект развития ММСП был направлен на улучшение доступа к финансированию для ММСП путем поддержки предоставления кредитных гарантий, позволяя поставщику частичных кредитных гарантий в финансовой системе Марокко расширять свои существующие ММСП гарантировать продукты и ввести новый гарантийный продукт, ориентированный на очень малые предприятия (VSE).В результате проекта количество и объем кредитов ММСП, по оценкам, увеличились на 88% и 18%, соответственно, с конца 2011 года. Предполагается совокупный объем кредитов, обеспеченных гарантиями в течение срока действия проекта. в 3,28 миллиарда долларов. Благодаря значительному увеличению объемов кредитования, подкрепленного гарантиями, УФУ смогли продолжить углублять свои знания о клиентах ММСП, совершенствуя свои системы для более эффективного и действенного обслуживания. Благодаря гарантиям многие заемщики впервые смогли создать кредитную историю, что облегчило им получение ссуд в будущем.
Поддержка малых и средних предприятий, принадлежащих женщинам
В Эфиопии Проект развития женского предпринимательства (WEDP) — это операция МАР, предоставляющая ссуды и бизнес-обучение для ориентированных на рост женщин-предпринимателей в Эфиопии. Выявив в Эфиопии постоянный дефицит финансирования «недостающего среднего» финансирования для женщин-предпринимателей, WEDP приступила к расширению масштабов деятельности микрофинансовых организаций (МФО), помогая ведущим МФО Эфиопии внедрять более крупные кредитные продукты с индивидуальной ответственностью, предназначенные для женщин-предпринимателей.Кредиты WEDP дополняются предоставлением женщинам-предпринимателям инновационных, ориентированных на мышление бизнес-тренингов. По состоянию на октябрь 2019 года более 14000 женщин-предпринимателей взяли ссуды и более 20000 приняли участие в бизнес-тренингах, проводимых WEDP. 66% клиентов WEDP были новыми заемщиками. В результате проекта участвующие МФО увеличили средний размер кредита на 870% до 11 500 долларов США, снизили требования к залоговому обеспечению в среднем с 200% от стоимости кредита до 125% и начали выплату 30 долларов США.2 миллиона собственных средств в виде кредитов WEDP. Средний кредит WEDP привел к увеличению годовой прибыли эфиопских женщин-предпринимателей более чем на 40% и почти на 56% чистой занятости.
В Бангладеш проект «Доступ к финансам для женщин МСП» направлен на создание благоприятных условий для расширения доступа женщин МСП к финансированию (WSME) путем поддержки создания схемы кредитных гарантий (CGS), выпуска Политики финансирования МСП и укрепления мощность регулятора и сектора.В рамках проекта была принята первая в Бангладеш Политика финансирования МСП: ступенька для увеличения финансирования МСП. Первая комплексная финансовая политика Бангладеш в отношении МСП была запущена в сентябре 2019 года благодаря согласованным усилиям в области работы на высоком уровне, усилению потенциала регулирующего органа и формулированию ключевых рекомендаций с более четким гендерным признаком. В Бангладеш дефицит финансирования в размере 2,8 млрд долларов преобладает в секторе МСП, где 60% потребностей женщин в финансировании МСП не удовлетворены, а отсутствие доступа к залоговому обеспечению является одним из основных препятствий.В Бангладеш не было единой политики с системным планом по расширению финансирования МСП. Поскольку почти 10 миллионов МСП обеспечивают 23% ВВП, 80% рабочих мест в промышленном секторе и 25% общей рабочей силы, Финансовая политика МСП будет играть ключевую роль в расширении финансирования МСП.
Лизинг
В Эфиопии и Гвинее Группа Всемирного банка оказывает поддержку местным органам власти в создании благоприятной среды, которая способствует запуску и расширению лизинговых операций, а также привлечению инвесторов для расширения доступа к финансированию для МСП.Он делает это, работая на макро-, промежуточном и микроуровне, поддерживая правительства в проведении законодательных и нормативных реформ, а также работая с участниками отрасли для создания технических партнерств и повышения осведомленности и потенциала рынка. В Эфиопии в рамках проекта была получена кредитная линия в размере 200 миллионов долларов США для поддержки 7 лизинговых сделок и вывода на рынок 4 новых лизинговых продуктов: покупка в рассрочку, финансовая аренда, микролизинг и агролизинг. По состоянию на июнь 2019 года 7186 ММСП получили доступ к финансам на сумму более 147 миллионов долларов.Проект в Гвинее поддержал принятие национального закона о лизинге и соответствующих пруденциальных руководящих принципов для лизинга, которые, в свою очередь, помогли трем компаниям начать лизинговые операции. На сегодняшний день эти учреждения оказали поддержку 31 МСП, предоставив аренду на сумму 25 миллионов долларов.
С кем мы работаем
Используя наши экспертные знания, мы работаем по всему миру с государственными заинтересованными сторонами и посредниками из частного сектора в партнерстве с другими многосторонними и двусторонними организациями развития, чтобы поддержать развитие финансирования МСП на развивающихся рынках и в развивающихся странах.
Офис адвоката по вопросам формирования капитала малого бизнеса
* / / * -> * / / * -> * / ]]]]>]]>Об офисе
Офис адвоката по формированию капитала малого бизнеса — это независимый офис, который был основан в январе 2019 года в соответствии с двухпартийным Законом SEC Small Business Advocate Act от 2016 года для продвижения интересов малого бизнеса и их инвесторов в SEC и на рынках капитала. от стартапов на ранних стадиях с привлечением начального капитала до частных компаний на более поздних стадиях, чьи учредители и инвесторы ищут ликвидность, вплоть до небольших публичных компаний.Управление активно работает над выявлением и решением уникальных проблем, с которыми сталкиваются малые предприятия, принадлежащие меньшинствам и женщинам, а также сельские предприятия и малые предприятия в районах стихийных бедствий и их инвесторов. Офис приближается к своей пропагандистской миссии следующим образом:
- Работа с малыми предприятиями и их инвесторами для понимания их вопросов накопления капитала посредством обучения и разъяснительной работы;
- Анализ потенциального воздействия предлагаемых правил и положений Комиссии по ценным бумагам и саморегулируемым организациям (СРО), которые могут существенно повлиять на малые предприятия и их инвесторов; и
- Помощь малым предприятиям и их инвесторам в решении проблем с SEC и SRO путем рекомендации изменений политики Конгрессу и Комиссии.
Годовой отчет Конгрессу
Управление готовит годовой отчет для Конгресса, который включает обзор его недавней пропагандистской работы, данные о состоянии накопления капитала, краткое изложение критических проблем накопления капитала, с которыми сталкиваются малые предприятия и их инвесторы (с акцентом на недостаточно представленных учредителей и инвесторов) , а также политические рекомендации для будущих действий. Загрузите отчет за 2020 финансовый год.
Стратегический план на 2021-2025 годы
Стратегический план — это дорожная карта, призванная направлять решения нашего офиса и согласовывать действия с выполнением миссии.В плане обозначены четыре ключевые цели, каждая из которых основана на стратегиях и инициативах:
- Цель 1: Взаимодействовать с малыми предприятиями и их инвесторами, чтобы узнать мнения по актуальным вопросам привлечения капитала.
- Цель 2: Информировать малые предприятия и их инвесторов о правилах привлечения капитала, чтобы уменьшить барьеры для входа и повысить соответствие.
- Цель 3: Сотрудничать в выработке прагматичных политических решений для решения проблем привлечения капитала, с которыми сталкиваются малые предприятия и их инвесторы.
- Цель 4: Предоставить целеустремленной команде возможность использовать различные точки зрения для решения сложных проблем развивающегося и все более разнообразного рынка капитала.
40-й Ежегодный форум малого бизнеса SEC
Офис организовал 40-й ежегодный форум SEC для правительства и бизнеса по формированию капитала малого бизнеса 24-27 мая 2021 года. Каждый день участники дискуссии с глубокими знаниями проблем, с которыми сталкиваются малые предприятия по всей стране, обращали внимание на следующие темы:
- Как найти свои первые доллары
- Быть опытным инвестором
- Малые и новые фонды
- Small Cap Insights
27 сентября 2021 г. Управление представило Конгрессу отчет Форума 2021 г.В отчете кратко излагается работа Форума, в том числе рекомендации, разработанные участниками в отношении изменений, необходимых в системе привлечения капитала, и ответы Комиссии на рекомендации.
Дополнительная информация о Форуме 2021 года, включая видеоархив дискуссий, доступна на Сайте Форума. Также доступны отчеты и материалы с предыдущих форумов.
Предыдущие отчеты и публикации из офиса
Казначейство выпускает Руководство по реализации программы Государственной кредитной инициативы для малого бизнеса
Государственная кредитная инициатива для малого бизнеса предоставляет 10 миллиардов долларов для расширения доступа к капиталу для малых предприятий, переживших пандемию, создания возможностей и создания высококачественных рабочих мест по всей Америке.
ВАШИНГТОН — Сегодня Министерство финансов США выпустило руководство по реализации программы капиталовложений для Государственной инициативы по кредитованию малого бизнеса (SSBCI). Закон о американском плане спасения повторно санкционировал и расширил Закон о рабочих местах для малого бизнеса от 2010 года, который установил первоначальную программу SSBCI. Новая версия программы предоставит в совокупности 10 миллиардов долларов штатам, округу Колумбия, территориям и правительствам племен, чтобы дать малым предприятиям доступ к капиталу, необходимому для инвестирования в создание рабочих мест по мере выхода страны из пандемии.Фонды также будут поддерживать страны-получатели в продвижении американского предпринимательства и демократизации доступа к стартовому капиталу по всей стране, в том числе в сообществах с недостаточным уровнем обеспеченности услугами.
SSBCI предоставит странам-получателям финансирование для программ венчурного капитала, программ участия в займах, программ гарантирования займов, программ поддержки обеспечения и программ доступа к капиталу. Рекомендации Казначейства помогут гарантировать, что программы, доступные в рамках SSBCI, будут способствовать доступу к капиталу для тех, кому особенно не хватает частного капитала, в том числе для малых предприятий в недостаточно обслуживаемых районах.Ожидается, что финансирование SSBCI будет стимулировать до 10 долларов частных инвестиций на каждый доллар финансирования SSBCI, усиливая эффект от этого финансирования и предоставляя владельцам малого бизнеса ресурсы, необходимые для устойчивого роста и процветания.
«Экономическая конкурентоспособность Америки основана на наших инновациях и на предпринимателях, которые смогли превратить свои идеи в успешный бизнес», — сказал заместитель министра финансов Уолли Адейемо. «Слишком долго люди из малообеспеченных сообществ не имели равного доступа к капиталу и возможности реализовать свои идеи.Пандемия только усилила этот разрыв, особенно сильно ударив по малому бизнесу, принадлежащему цветным людям. Программа SSBCI направлена на то, чтобы изменить это, предоставляя капитал для инвестиций в малый бизнес по всей стране, создавая рабочие места и давая владельцам малого бизнеса во всех сообществах шанс конкурировать и процветать ».
Реализация программы SSBCI Казначействомбудет сосредоточена на нескольких ключевых аспектах, направленных на расширение доступа к капиталу, повышение экономической устойчивости и создание новых рабочих мест и экономических возможностей.Эта программа основана на многолетней работе Казначейства по созданию кредитных экосистем, поддерживающих предпринимателей и малый бизнес во всех сообществах, в том числе через Фонд финансовых институтов развития сообществ (CDFI) и Фонд ссуд для малого бизнеса.
Новая версия этой программы имеет несколько важных функций, в том числе:
Продвигающий капитал:
- Казначейство реализует эту программу с возможностью продвижения капитала на переднем крае, с 2 долларами.5 миллиардов ассигнований для юрисдикций для охвата предприятий, принадлежащих социально и экономически неблагополучным лицам, и для поощрения юрисдикций, которым удалось достичь этих предприятий.
- 1,5 миллиарда долларов из этого распределения предназначены для (1) малых предприятий, принадлежащих частным лицам, которые столкнулись с препятствиями для доступа к капиталу, рынкам и сетям, которые им необходимы для развития своего бизнеса из-за определенного статуса или членства в определенных группах, включая членство в группа, которая подверглась расовым или этническим предрассудкам или культурным предубеждениям в американском обществе; и (2) малые предприятия в инвестиционных зонах CDFI, которые, как правило, представляют собой регионы с низким доходом и высоким уровнем бедности, которые не получают недостаточной поддержки для нужд малого бизнеса, включая предприятия, принадлежащие меньшинствам.
- Казначейство выделит 1 миллиард долларов стимулирующих фондов юрисдикциям, которые эффективно оказывают надежную поддержку этим группам, помогая продвигать кредитование и венчурные инвестиции в предприятия, которыми управляют различные учредители или которые работают в географических регионах, которые традиционно не имели доступа к капиталу.
- Программа предоставит племенам более 600 миллионов долларов в виде выделенных средств, с которыми были проведены консультации в процессе разработки политики.
- SSBCI предоставит штатам, округу Колумбия, территориям и органам управления племен инструменты для поддержки кредитования малого бизнеса и инвестиций в акционерный капитал для стартапов, особенно для создания предпринимательской экосистемы, охватывающей маргинализованные сообщества.
Стимулирование частных инвестиций:
- SSBCI разработан, чтобы стимулировать кредитование малого бизнеса и инвестиции в размере 10 долларов на каждый доллар финансирования капитальной программы SSBCI, увеличивая эффект от федеральных средств, выделенных в рамках программы.
- Казначейство поощряет программы по охвату маргинализированных малых предприятий и предпринимателей, у которых в противном случае не было бы возможности получить доступ к капиталу, поддерживающему рост.
- Программа мобилизует местные источники капитала, такие как общественные банки, CDFI, депозитные учреждения меньшинств и инвесторов, для поддержки местного малого бизнеса и поощрения инвестиций за пределами традиционных районов с высокой доступностью, а также для стартапов, которые изо всех сил пытались получить такие инвестиции .
Обеспечение экономического роста и создание хороших рабочих мест:
- SSBCI будет опираться на работу администрации по поддержке малого бизнеса и борьбе с давним структурным неравенством в доступе к кредитам и неравными возможностями для роста, выявленными и усугубляемыми пандемией.
- В своих заявках SSBCI штаты, территории округа Колумбия и правительства племен должны объяснять экономические выгоды своих программ, например, как они будут создавать устойчивые, хорошо оплачиваемые рабочие места и способствовать экономическому росту.
- Масштабы инвестиций, которые более чем в 6,5 раз превышают первоначальную программу SSBCI, могут иметь трансформирующий эффект для крупных уличных компаний, для сельских и городских маргинализированных сообществ, а также для сообществ, столкнувшихся с экономическими проблемами в результате деиндустриализации и перехода к энергетике. Эти средства также могут быть трансформирующими в поддержке производства, устойчивости цепочки поставок и других возможностей, которые продвигают интересы американской экономики и национальной безопасности.
- Предыдущая итерация программы SSBCI поддерживала почти 10 долларов.7 миллиардов нового капитала в виде ссуд и инвестиций для малого бизнеса к концу 2016 г. Вместе эти функции, основанные на программе SSBCI 2010 г., помогут расширить возможности малого бизнеса по всей стране, укрепить предпринимательские экосистемы и возможности для новых предприятий и создания рабочих мест, а также создавать новые пути к возможностям в недостаточно обслуживаемых районах и цветных сообществах по мере того, как мы лучше восстанавливаемся после пандемии.
Просмотрите руководство по реализации SSBCI здесь.
###
Может ли малый бизнес помочь странам в конкуренции?
На протяжении большей части этого столетия в бизнесе считалось, что успех приходит с размером.Затем наступили 1980-е, и эта часть управленческой мудрости, как и большинство других, была перевернута с ног на голову. В то время как раздутые корпорации сокращались, мелкие росли. Согласно широко разрекламированному открытию исследователя Массачусетского технологического института Дэвида Берча, небольшие компании со штатом менее 100 сотрудников создавали до восьми из десяти новых рабочих мест. Когда многие крупные компании не спешили реагировать на изменения в технологиях и на рынках, мелкие компании были на переднем крае инноваций — тенденцию, символизирующую высокотехнологичный стартап в Силиконовой долине Калифорнии и Бостонском шоссе 128.
Итак, то, что когда-то было трюизмом — что большой, значит лучше, — стало предметом горячо оспариваемых дебатов. В зависимости от того, на чьей вы стороне, либо малый бизнес по своей природе динамичен, инновационен и предприимчив, в отличие от вялой корпоративной бюрократии, либо малый бизнес отстал, изолирован, испытывает голод в области НИОКР и обречен на вымирание на рынке или приобретение могущественные мировые гиганты.
Проблема этих дебатов в том, что их образы малого и большого бизнеса статичны в то время, когда оба меняются.Ни один из наборов стереотипов не может характеризовать разнообразие и сложность экономических отношений в современном бизнесе. Остается вопрос: каково место малого бизнеса в мировой экономике? Проще говоря: Может ли малый бизнес помочь странам конкурировать?
Книги, отчеты и другие тексты, обсуждаемые здесь, представляют собой важный шаг вперед в споре о малом бизнесе. Вместе они служат для переосмысления дискуссии, выдвигая три важных — и интригующе противоречивых — утверждения.
1. Малый бизнес наиболее важен там, где он наименее преобладает.
Сам термин «малый бизнес» вызывает образы секторов услуг или розничной торговли, где небольшие компании наиболее распространены. Однако, если проблема заключается в международной конкурентоспособности, следует обратить внимание на производство, которое, по крайней мере, на данный момент, доминирует в международной торговле. Небольшие компании составляют небольшую часть производственного сектора США. Но в масштабах международной конкуренции производительность небольшого производителя штампов или металлорежущего цеха весит больше, чем производительность местного обувного магазина, кейтеринга или 7-Eleven.
Примерно 355 000 производителей в США с численностью сотрудников менее 500 человек обеспечивают примерно 46% добавленной стоимости в продукции, производимой в США. Они составляют то, что TechnEcon, в информационном бюллетене Мичиганского института промышленных технологий, называет «основой» производственной экономики. В значительной степени конкурентоспособность крупных производственных корпораций США зависит от этих мелких поставщиков. Даже такие высокоинтегрированные компании, как General Motors, тратят более половины каждого доллара продаж на закупки у поставщиков.Сокращение вдвое затрат на собственное производство в крупных компаниях снизило бы общие затраты на продукцию примерно на 15%. То же самое в отношении малых и средних компаний увеличило бы этот процент вдвое.
2. Проблема не в размере; это промышленная организация.
Согласно традиционному мнению, большой размер дает эффективность за счет определенной жесткости, а маленький размер дает гибкость за счет нестабильности. Но технологический и экономический прогресс делает возможным создание нового типа организации, сочетающей в себе достоинства обоих.В этой новой организационной модели важен не размер компании, а качество деловых отношений, связывающих компании друг с другом. Ключевой производственной единицей больше не является отдельная компания, а децентрализованная сеть компаний. Иногда эти сети состоят из вертикальных звеньев, связывающих мелких поставщиков с крупными сборщиками. В других случаях связи являются горизонтальными, связывая вместе несколько более или менее равных небольших компаний. В обоих случаях эти сети делают возможными постоянные инновации благодаря тонкому балансу конкуренции и сотрудничества, требований и поддержки.
Некоторые примеры описаны в цитируемых здесь публикациях:
- Японская система поставщиков и групп, которая связывает крупных сборщиков окончательной сборки с мелкими поставщиками в рамках долгосрочных отношений сотрудничества.
- Промышленные районы Европы, где сети узкоспециализированных небольших компаний сочетают современные технологии и квалифицированную рабочую силу для производства продукции с высокой добавленной стоимостью.
- Силиконовая долина в Калифорнии, где новое поколение полупроводниковых компаний остается инновационным и конкурентоспособным, создавая сложные альянсы и отношения сотрудничества.
3. Способность страны создавать сильные производственные сети представляет собой новый вид конкурентного преимущества.
Эти новые деловые отношения не развиваются автоматически. Требуются менеджеры, готовые пересмотреть то, как они взаимодействуют с поставщиками, клиентами и конкурентами. И это требует от правительства, торговых ассоциаций, союзов и других социальных групп создания институционального контекста — думайте об этом как о новом виде инфраструктуры, столь же важной, как автомагистрали или телекоммуникационная система, — в которой сети могут процветать.Страны, которые успешно создают такую инфраструктуру, будут иметь преимущество на международном рынке, которого не будет у других.
Эти три утверждения предлагают свежий взгляд на малый бизнес и дебаты о конкурентоспособности. Относительная нехватка сетей малого бизнеса и инфраструктуры для их поддержки в Соединенных Штатах во многом объясняет, почему, за некоторыми исключениями, сектор малых производств в Соединенных Штатах отстает от других крупных индустриальных стран.По иронии судьбы, в то время как многие в Соединенных Штатах превозносили малый бизнес, другие страны, в частности Япония и Западная Германия, использовали государственную политику для превращения малых производств в мощный актив международной конкуренции.
Новое открытие малого бизнеса в 1980-х годах совершенно справедливо подчеркнуло творческую энергию индивидуальных предпринимателей и преимущества относительно неограниченной конкуренции. Создание конкурентоспособного производственного сектора малого бизнеса в 1990-х годах может потребовать кое-чего еще: понимания экономических выгод сотрудничества и важности государственной политики для изменения деловых отношений с целью достижения конкурентного успеха.
Бизнес-логика мелкомасштабного производства
Чтобы понять новую роль малого бизнеса в производстве, начните с впечатляющего эмпирического вывода: на протяжении большей части этого столетия размер сектора малого бизнеса (измеряемый долей общей занятости в компаниях с менее чем 100 сотрудниками) составлял сокращается во всем промышленно развитом мире. Но примерно с 1970 года эта тенденция начала меняться. Доля занятых в малом бизнесе начала немного расти. Когда к расчету добавляются небольшие единицы крупного бизнеса, тенденция к мелкосерийному производству становится еще более выраженной.
Это основной вывод Возрождение малых предприятий, крупного международного исследования малого бизнеса, финансируемого Международной организацией труда (МОТ). В исследовании анализируется роль малого бизнеса и его доля в занятости в девяти странах, включая США, Западную Германию и Японию. По словам редакторов тома — экономистов Вернера Зенгенбергера из МОТ, Гэри Лавмана из Гарвардской школы бизнеса и Майкла Пиора из Массачусетского технологического института — рост в таких отраслях, как услуги, где небольшие компании составляют подавляющее большинство, объясняет только часть этого роста.Сдвиг занятости также происходит в определенных секторах. Например, в период с 1980 по 1986 год занятость на производстве в крупных американских компаниях с численностью сотрудников 500 и более человек сократилась на 10,8% — почти 1,8 миллиона рабочих мест. За тот же период мелкие производители, на которых занято менее 100 человек, добавили 326 000 рабочих мест — рост на 7,5%.
Для Зенгенбергера, Лавмана и Пиоре в этой тенденции важен не размер сдвига — в большинстве случаев он небольшой, всего несколько процентных пунктов.Тот факт, что это происходит так равномерно во всем промышленно развитом мире — более или менее в одно и то же время и во многих разных странах с сильно различающейся экономической структурой — предполагает, что происходит нечто фундаментальное. Рост занятости как в небольших компаниях, так и в небольших подразделениях крупных компаний отражает основные экономические и технологические изменения. В начале этого века стандартизированные массовые рынки и жесткие технологии массового производства привели к возникновению крупной вертикально интегрированной корпорации.Сегодня возросший спрос на более специализированные продукты, непрерывные технологические инновации и более дешевые и гибкие компьютерные производственные технологии открывают путь к децентрализации производства.
В своей книге 1984 года The Second Industrial Divide Пиоре и политолог из Массачусетского технологического института Чарльз Сабель придумали термин «гибкая специализация» для описания этого явления. В недавнем обращении к Британской социологической ассоциации Сабель описал новый тип организации, возникающий в эпоху гибкой конкуренции, основанной на инновациях.Его предполагающий термин для этого — «метакорпорация» — организация работы, «разработанная так, чтобы ее можно было легко модернизировать».
Менеджерам не нужно напоминать об императивах, движущих этой тенденцией. В нестабильной бизнес-среде, в которой конкурентное преимущество компании может исчезнуть практически в мгновение ока, главная управленческая задача заключается в сокращении затрат и, что еще более важно, в сокращении времени разработки продукта. Чем быстрее компания сможет задумывать, проектировать и выводить на рынок новые продукты, тем успешнее она будет внедрять инновации и быстро переходить от сокращающихся сегментов рынка к более процветающим.
Предпосылкой этой конкурентной стратегии является радикальное повышение организационной гибкости. Чтобы ускорить процесс разработки, компании должны более тесно увязать концепцию продукта с его фактическим производством в процессе «одновременного проектирования», который стирает иерархические различия внутри компании. Традиционное разделение между исследованиями и разработками, проектированием, производством и продажами уступает место командам по разработке продуктов.
Но Сабель продолжает утверждать, что это стирание границ происходит не только внутри корпорации, но и за ее пределами, а также в ее отношениях с другими компаниями.В традиционной организации массового производства, например, отношения с поставщиками являются независимыми и враждебными. Клиенты поддерживают большую базу поставщиков, часто перекладывают заказы между поставщиками в поисках самой дешевой цены и предпочитают краткосрочные контракты, редко превышающие год. Но чтобы воспользоваться преимуществами последних инноваций и ускорить разработку и производство компонентов, отношения с субподрядчиками должны стать более тесными. Крупные корпорации совместно со своими поставщиками разрабатывают новые компоненты, создают совместные предприятия для использования новой технологии или выделяют технологии, которые сложно коммерциализировать собственными силами, новым стартапам.В результате «корпорация становится скорее федерацией компаний, чем единым организационным субъектом», объединенных в систему, которую Сабель называет «совместным производством».
Более того, ослабление границ распространяется на отношения между бизнесом и другими социальными институтами. По мере распространения децентрализованного совместного производства процветают плотные региональные кластеры узкоспециализированных небольших единиц. Эти небольшие компании, слишком маленькие, чтобы заниматься собственными исследованиями и разработками, обучением рабочих и т. Д., Вынуждены зависеть от внешних институтов — университетов и общественных колледжей, торговых ассоциаций, правительств — в предоставлении этих услуг на коллективной основе.Таким образом, метакорпорация вплетена в социальную ткань гораздо плотнее, чем вертикально интегрированная корпорация прошлого.
Эти тенденции создают новое экономическое пространство для небольшого предприятия особого типа, которое близко к рынку, технологически динамично и связано с другими компаниями в сложных производственных сетях. В исследовании МОТ выделяются два типа сетей: «королевства», связывающие мелких поставщиков с крупным корпоративным потребителем в вертикальной цепочке поставщиков под стратегическим руководством крупной компании; «Республики» объединяют небольшие узкоспециализированные компании друг с другом в горизонтальную сеть, в которой ни одна компания не доминирует.Эти две модели не исключают друг друга. Как и положено логике гибкости, они очень подвижны. Одна и та же компания может переходить от одной к другой в течение определенного периода времени или даже принадлежать обеим одновременно.
Как выглядят эти сети? Рассмотрим три примера: классическое королевство, японскую систему групп поставщиков; классическая республика, промышленные районы Европы; и гибрид, который, кажется, превосходит обе полупроводниковые компании второго поколения Кремниевой долины.
Королевства и республики
Преобладание малого бизнеса в экономике Японии хорошо известно.Около 75% рабочих мест в обрабатывающей промышленности в Японии приходится на малые и средние компании, по сравнению с примерно 35% в Соединенных Штатах. Менее известна центральная роль этих мелких поставщиков в обеспечении гибкости и высокого качества, которые делают крупные японские корпорации такими грозными международными конкурентами.
И Making Things Better, — отчет Управления по оценке технологий (OTA) Конгресса США, и The Machine, которые изменили мир, — результат пятилетнего исследования Международной автомобильной программы Массачусетского технологического института. эта роль в замечательных деталях.В автомобилестроении, электронике и других ключевых отраслях обрабатывающей промышленности в Японии производство организовано в соответствии с системой групп поставщиков — это сеть крупных и малых компаний, расположенных в виде пирамиды. Наверху за окончательную сборку отвечает крупная «материнская» компания. Он имеет дело с первым уровнем небольших компаний, которые производят основные компоненты и узлы. Затем эти поставщики первого уровня управляют отношениями с более многочисленными производственными специалистами второго уровня. Эти компании, в свою очередь, работают с третьим, а иногда даже четвертым уровнем более мелких и мелких компаний, специализирующихся на все более узких задачах.
В отличие от традиционных отношений клиент-поставщик в США, японские поставщики поддерживают со своими клиентами долгосрочные отношения, иногда длящиеся десятилетиями. Согласно одному недавнему опросу японских субподрядчиков, 68% респондентов никогда не меняли своих родителей, а 53% вели бизнес с одним и тем же родителем в течение 15 или более лет. Что еще более важно, японские поставщики и клиенты постоянно делятся подробной информацией о производственных затратах и технологиях.И совместные соглашения о том, как разделить сбережения от сокращения затрат и повышения производительности, заключаются до того, как будет выполнено конкретное задание.
Большинство описаний системы «группа поставщиков» представляют ее не более чем способ для сильных крупных компаний воспользоваться преимуществами более слабых и более мелких — например, заставляя поставщиков нести издержки спада. Как справедливо подчеркивается в отчете OTA и исследовании MIT, это слишком упрощенная точка зрения.
Ведущие компании оказывают большое давление на своих поставщиков.Они настаивают на высоком качестве и постоянном снижении цен. А поскольку у них обычно более одного источника для конкретного компонента или детали, они могут наказать поставщика, который не выполняет эти требования, уменьшив свою долю продаж в пользу более послушного конкурента. Более того, заработная плата субподрядчиков, особенно на нижних уровнях, по крайней мере на 25% ниже, чем в ведущих компаниях, а работники не пользуются той гарантией занятости, которую имеют основные работники в крупных компаниях. Но ведущие компании также оказывают большую поддержку, в первую очередь финансовую и техническую, что позволяет мелким поставщикам постоянно обновлять свои технологии и методы производства.
Именно такое сочетание конкуренции и сотрудничества создает гибкую, качественную и все более динамичную промышленную систему. Система группы поставщиков позволяет ведущей компании оставаться компактной и сосредоточенной. Ответственность за проектирование и производство целых узлов делегируется поставщикам первого уровня. У Nissan, например, есть только один поставщик сидений для своей новой модели Infiniti Q45. General Motors во многих случаях все еще имеет дело с 25 поставщиками, которые поставляют 25 необходимых деталей отделу сборки сидений на своих сборочных заводах.Прочные связи и частые неформальные контакты между клиентами и поставщиками также упрощают одновременную разработку новых продуктов. Японские поставщики часто принимают участие в совместном проектировании и анализе новых компонентов за два года до производства нового продукта. В 1988 году у Nisshin Kogyo, ведущего японского производителя тормозов, была группа разработчиков из семи инженеров, двух аналитиков по затратам и контактного лица в научно-исследовательском центре Honda, которые ежедневно работали с инженерами-разработчиками Honda над дизайном нового автомобиля.
Небольшие компании тоже выигрывают. Они получают надежные долгосрочные рынки. Что еще более важно, сочетание конкуренции и сотрудничества является постоянным стимулом к инновациям. Что касается автомобилей и электроники, то материнские компании ссужают поставщикам новейшее оборудование, а иногда даже предоставляют финансовую помощь для его покупки. Они также назначают инженеров или техников для обучения небольших компаний использованию нового оборудования или более эффективной организации работы. Таким образом, новые технологии проходят через систему.И по мере того, как небольшие компании становятся более искусными в использовании этих технологий, поток помощи и инноваций начинает двигаться как вверх, так и вниз, распределяя риски инноваций по всей системе и создавая огромный внешний источник улучшений продуктов и процессов для материнская компания.
Но тесные связи между большими и маленькими компаниями — не единственный источник конкурентоспособности малых производственных компаний Японии. Политика правительства и помощь также имели решающее значение.По оценкам OTA, правительство Японии предоставляет малому бизнесу примерно на финансовую помощь в 20 раз в больше, чем правительство США. Только в 1988 году прямые ссуды для небольших компаний от государственных финансовых институтов Японии составили более 27 миллиардов долларов, а гарантии по ссудам предоставили еще 56 миллиардов долларов.
Правительство Японии также выделяет половину годового бюджета в размере 470 миллионов долларов на национальную систему из 185 центров тестирования и исследований. За небольшую плату компании могут использовать в центре оборудование, которое они не могут позволить себе приобрести самостоятельно, и консультироваться со штатными инженерами по поводу особых проблем.Эта «плотная общенациональная сеть бесплатных общедоступных услуг по распространению технологий для малых и средних предприятий», утверждает OTA, является вторым важным источником поддержки для малых японских компаний.
В отличие от королевств, республики характеризуются горизонтальными связями между производителями специальных товаров, которые работают вместе для производства комплектных компонентов и готовой продукции. Стратегическое руководство обеспечивается не одной большой компанией, а «брокером» — обычно государственным учреждением или организацией с частным членством — который предоставляет услуги и координирует работу, которую отдельные компании не могут обеспечить в одиночку.
Классический пример модели республики — промышленные районы Европы. В Италии, Западной Германии и Дании целые регионы создали процветающие производственные секторы на основе этой сетевой модели. Книга Ричарда Хэтча «Гибкие производственные сети » — хорошее введение в это явление.
Рассмотрим, например, регион Эмилия-Романья на севере центральной Италии. В Эмилии-Романье с населением всего 4 миллиона человек насчитывается около 90 000 небольших производственных компаний, в подавляющем большинстве из которых работает не более 50 сотрудников.На эти компании приходится около 40% занятости в регионе и они охватывают множество отраслей, включая станки, автоматику, мотоциклы, автомобили, электронные системы управления и одежду.
Хотя производственные предприятия в Эмилии-Романье крошечные, через сети они могут конкурировать во всем мире в нишах самых современных технологий. Возьмем производителя робототехники FSM из Модены. Имея всего 16 сотрудников, он находится в центре небольшой сети, производящей конкурентоспособную на мировом рынке робототехнику для дизельной промышленности.FSM занимается проектированием, сборкой и тестированием систем, а также глобальным маркетингом. Между тем, пять других местных компаний поставляют электронное управление, механическую обработку, гидравлические компоненты, сварку и производство. Ни в одной из этих компаний нет более 20 сотрудников. В сеть вовлечена только одна крупная компания: двигатель поставляет немецкий гигант электроники Siemens.
Подобно японской системе групп поставщиков, горизонтальные сети Эмилии-Романьи поддерживают творческое напряжение между сотрудничеством и конкуренцией.Небольшие компании соревнуются, чтобы присоединиться к наиболее успешным и наиболее прибыльным сетям. И компании часто одновременно принадлежат к множеству разных сетей — например, выступая в качестве поставщиков для крупных компаний, даже если они занимаются совместной разработкой и производством с другими небольшими партнерами. Структура республики также позволяет им справляться с быстрыми изменениями в технологиях и рынках. По словам Hatch, одна из причин, по которой FSM не просто выкупает своих партнеров, заключается в том, что с учетом неопределенности технологического развития робототехники определенная степень независимости предпочтительнее интеграции.
Государственная помощь также имела решающее значение для развития европейских промышленных районов, хотя и в другом виде, чем в Японии. Сети в Эмилии-Романье в значительной степени созданы региональным правительством в сотрудничестве с предпринимателями, объединенными в торговые ассоциации, и рабочими в профсоюзы. Например, правительство Эмилии-Романьи помогло профинансировать десять прикладных центров НИОКР для сетей по всему региону. Одна из них, известная как CITER, занимается прогнозированием рынка, исследованиями дизайна и предоставляет доступ к новым технологиям примерно 600 небольшим компаниям по производству трикотажных изделий в городе Карпи, центре трикотажной индустрии высокой моды Эмилии-Романьи.Благодаря CITER эти компании получают доступ к передовым технологиям и мировым рынкам, которые они никогда не могли себе позволить развивать самостоятельно. Хотя государственное финансирование CITER было временным — сегодня организация полностью существует за счет членских взносов, — финансирование стало решающим катализатором в формировании сети.
И в Японии, и в Италии эти новые деловые отношения, более тесно связывающие компании друг с другом и с другими социальными институтами, преобразовали то, что традиционно было относительно отсталым сектором экономики.Сегодня японские небольшие производственные компании все больше и больше идут в ногу с крупными в закупке передовых технологий. По мере совершенствования своих технологических возможностей некоторые поставщики первого уровня могут брать на себя более сложные задачи, включая сборку всей продукции, и передавать свои предыдущие задачи поставщикам второго и третьего уровня, что позволяет им продвигаться вверх по поставщику. цепь тоже. И хотя по большей части заработная плата в малых производствах Японии все еще отстает от заработной платы в крупных компаниях, лучшие небольшие компании платят даже больше, чем крупные корпорации.
В некоторых случаях небольшие компании даже разрывают эксклюзивные обязательства, которые традиционно связывали их с единственной материнской компанией. Например, в токийском промышленном районе Ота-ку, известном своими тысячами инновационных небольших заводов и где около 95% из примерно 9000 заводов имеют 30 или менее сотрудников, сейчас существует около 1000 компаний, не имеющих прочных связей с крупными корпорациями. . Правительство поощряет такие компании создавать кооперативные ассоциации, которые заменяют вертикальные связи с крупными компаниями горизонтальными связями с другими аналогичными небольшими компаниями.Эти сети небольших компаний работают вместе над исследованиями и разработками и обмениваются технической, управленческой и маркетинговой информацией. По крайней мере, в этом отношении может показаться, что некоторые японские королевства превращаются в республики.
В Эмилии-Романье совместное производство было двигателем экономического развития. В 1970 году Эмилия-Романья была четвертым по бедности регионом Италии из 21 региона, промышленность которого страдала от растущей международной конкуренции. К 1985 году он был вторым по богатству, а уровень заработной платы был на 25% выше среднего по Италии.Фактически, некоторые сети стали настолько успешными, что стали целью поглощений со стороны крупных корпораций. Согласно отчету OTA, крупные компании начинают играть более доминирующую роль в некоторых промышленных районах Италии. В некоторых случаях децентрализованное производство продолжается, но под растущим финансовым и стратегическим контролем местных компаний или сторонних корпораций. Если королевства могут превратиться в республики, республики также могут превратиться в королевства.
И, как показывает третий пример производственной сети, появляются новые гибриды, которые, кажется, полностью устраняют различие между королевством и республикой.
Возвращение в Кремниевую долину
Высокотехнологичные стартапы Кремниевой долины были главным символом динамизма малого бизнеса в 1980-х, то есть до тех пор, пока производители полупроводниковой продукции в Долине не столкнулись с стеной японской конкуренции. Согласно статье AnnaLee Saxenian в недавнем выпуске California Management Review, второе поколение малых полупроводниковых компаний в Кремниевой долине до сих пор избегало ошибок своих предков, создав третью версию сетевой модели.
Такие компании, как Cypress Semiconductor, Weitek и Altera, являются небольшими разработчиками и производителями специализированных микросхем. Сосредоточив внимание на коротких сериях высокопроизводительных компонентов и нестандартных продуктов, ориентированных на нишевые рынки, эти компании всегда могут оставаться в авангарде инновационного процесса и вводить новые продукты гораздо быстрее, чем традиционные полупроводниковые компании. Они делают это путем установления прочных горизонтальных связей друг с другом — как и республики. С 1979 года новые полупроводниковые стартапы в регионе создали более 350 альянсов друг с другом и с другими компаниями.Большинство из них связано с совместным использованием технологий, субподрядом на изготовление микросхем или совместной разработкой продуктов. Как и королевства, связи между этими компаниями также распространяются на крупные корпорации — как производителей полупроводников первого поколения, так и производителей компьютерных систем. Но ни в коем случае эти крупные компании не доминируют в сети. Действительно, во многих отношениях все обстоит как раз наоборот.
Возьмем, к примеру, две небольшие компании: Weitek разрабатывает высокопроизводительные микросхемы для операций с интенсивными математическими вычислениями.В компании 230 сотрудников, объем продаж в 1989 году составил 49 миллионов долларов, а чистая прибыль составила около 7 миллионов долларов. Altera производит устройства с программируемой логикой. С 300 сотрудниками у нее было около 60 миллионов долларов продаж и 11 миллионов долларов нетто.
Ни Weitek, ни Altera не имеют предприятий по производству микросхем. Вместо этого они установили прочные отношения сотрудничества с множеством мелких и крупных производителей микросхем и компьютерных систем. Например, Altera владеет пакетом акций Cypress на сумму 7,4 миллиона долларов и согласилась увеличить ее до 15 миллионов долларов.Взамен компания получает гарантированную часть продукции Cypress по цене плюс, а также ранний доступ к производственным технологиям компании следующего поколения. Между тем Cypress получает вливание денег, возможность производить на полную мощность и право на самые современные продукты Altera. Weitek установил аналогичные тесные отношения с поставщиками и клиентами — наиболее заметно это соглашение с производителем систем Hewlett-Packard о производителе микросхем Weitek на собственном современном производственном предприятии HP.
Weitek — небольшая компания, HP — большая. Но ни в коем случае не «родитель» HP Weitek. Даже во взаимоотношениях с крупными корпорациями небольшие компании Кремниевой долины имеют гораздо больше возможностей для маневра, чем обычно имеют поставщики. Частью соглашения является то, что чипы Weitek, производимые HP, могут быть проданы кому угодно, включая конкурентов HP, таких как Sun Microsystems. А в обмен на предоставление Texas Instruments лицензии на некоторые продукты Altera второго поколения компания получила право использовать некоторые производственные процессы TI у других производителей полупроводников.
Как показывают эти последние примеры, сотрудничество между полупроводниковыми компаниями Кремниевой долины не приводит к такой тесной интеграции, которая препятствует инновациям. Как и в случае с японскими группами поставщиков и промышленными районами Европы, сотрудничество всегда сопровождается острой конкуренцией. И заказчики, и поставщики прилагают явные усилия, чтобы избежать зависимости от какой-либо одной компании и сохранить свою автономию. Например, большинство компаний Кремниевой долины предпочитают, чтобы ни один клиент не производил более 20% продукции поставщика.
Результатом является система, которая позволяет компаниям разделять затраты и риски инноваций. Отношения усиливают присутствие компании на рынке, минимизируют фиксированные затраты и быстрее выводят продукты на рынок. По словам Саксениана, время вывода продукта на рынок сократилось с более чем двух лет до всего лишь девяти месяцев. Успех этих компаний, пишет она, «демонстрирует, что ни масштаб, ни вертикальная интеграция не нужны, чтобы выжить во все более капиталоемкой полупроводниковой отрасли.”
Правительство не играет той роли в Кремниевой долине, которую оно играет в японских или итальянских примерах. Действительно, предприниматели Кремниевой долины относятся к числу наиболее антиправительственных бизнесменов. И все же Саксениан подчеркивает важность региональных институтов — Стэнфордского университета, торговых ассоциаций, местных бизнес-организаций, специализированных консалтинговых, маркетинговых, PR и венчурных компаний — для успеха малых полупроводниковых компаний. Эти учреждения являются связующим звеном, скрепляющим сети Valley, предоставляя различные услуги, которые позволяют компаниям сосредоточиться на своей уникальной компетенции.
Саксениан утверждает, что причина того, что полупроводниковые компании первого поколения, такие как Advanced Micro Devices или National Semiconductor, столкнулись с такими проблемами, конкурируя в мировой экономике, заключается в том, что они отказались от этой совместной инфраструктуры. По мере роста эти компании становились все более интегрированными производителями товарной продукции. А вслед за традиционным массовым производством в Америке их отношения с поставщиками и покупателями стали более враждебными.
Компании второго поколения являются ответом на такой организационный выбор товаропроизводителей.Но чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, утверждает Саксениан, им придется институционализировать свое сотрудничество, создав свою собственную версию итальянских сервисных центров для обеспечения обучения рабочих, долгосрочных исследований и разработок и стратегического планирования, которые ни одна компания не может обеспечить на своих предприятиях. собственный.
Новые правила конкуренции в малом бизнесе
Эти три различных примера предлагают несколько общих уроков. Назовите их новыми правилами конкуренции малого бизнеса: налаживайте тесные отношения с клиентами, поставщиками и другими партнерами.Поддерживайте творческое напряжение между соревнованием и сотрудничеством. Сосредоточьтесь на постоянных инновациях. И создать такую социальную инфраструктуру, которая подталкивает и помогает небольшим компаниям достигать этих целей. Насколько малое производство в США соответствует этим критериям? Несмотря на случай Кремниевой долины, не очень хорошо.
Безусловно, лучшие производители США — на ум приходят такие компании, как Motorola или Xerox — за последние годы добились огромных успехов в улучшении качества сетей своих поставщиков.Они поняли, что точно так же, как человеческие ресурсы компании помогают определить ее отличительную основную компетенцию, так же и качество ее отношений с мелкими поставщиками. Они сократили количество поставщиков, продлили контракты, более тесно сотрудничали в разработке продуктов и изменили отношения между заказчиком и поставщиком как партнерство. И, конечно же, многие небольшие компании неформально сотрудничают друг с другом, даже если они не считают себя принадлежащими к официальной сети.
Тем не менее, доказательства, собранные в этих исследованиях, позволяют предположить, что многие U.Небольшие производственные компании S. страдают некоторыми недостатками. Они неизменно сильно отстают от крупных компаний во внедрении новых технологий, от которых зависит повышение производительности. Приведу один пример: в крупнейшем на сегодняшний день опросе о темпах внедрения компаниями в США новых производственных технологий (проведенном Министерством торговли США) крупные заводы с численностью сотрудников более 500 человек в 16 раз чаще используют определенные технологии, чем небольшие предприятия с числом рабочих менее 100 человек.
Более того, несмотря на то, что отношения с поставщиками меняются, наследие традиционной модели состязательности становится все более заметным. В некоторых случаях крупные компании используют долгосрочные отношения с поставщиками просто как способ переложить издержки и конкуренцию на более мелкие компании — по сути, оказывая давление, не предлагая поддержки. Часто единственное изменение заключалось в смещении враждебных отношений с традиционного критерия — низкой цены — на новые критерии, такие как качество или своевременность доставки. А крупные клиенты по-прежнему редко влияют на решения небольших компаний об использовании новых технологий — не говоря уже о предоставлении финансовой и технической помощи, которая является обычным явлением в Японии.Авторы книги «Машина, которая изменила мир», , например, утверждают, что в автомобильной промышленности США «реформы, проведенные на сегодняшний день, заключались в доведении традиционной системы массового снабжения до ее пределов под давлением, а не в коренном изменении образа жизни. система работает ».
Но самая большая слабость малых производств США может быть не в управлении, а в политике. Во важнейшей области экономической политики малого бизнеса, которая формирует институциональную основу, в которой действуют малые компании, устаревшие предположения препятствуют эффективным действиям.
В той степени, в которой малый бизнес в этой стране имеет политическую повестку дня, он должен освободить себя от государственных постановлений, таких как законодательство о закрытии предприятий, обязательные льготы по здоровью или повышение минимальной заработной платы. Джон Мотли, главный лоббист Национальной федерации независимого бизнеса, недавно выразил типичное мнение: «Подавляющее большинство наших членов не хочет ничего от правительства, кроме того, чтобы их оставили в покое».
Как и ожидалось, такое отношение привело к тому, что федеральная политика в отношении малого бизнеса была минимальной и неверной.За исключением некоторых небольших программ для предприятий, принадлежащих меньшинствам, женщинам и людям с ограниченными возможностями, Управление малого бизнеса США не предоставляет прямых кредитов малому бизнесу. Соединенным Штатам нечего сравнивать с общенациональной сетью технической помощи Японии небольшим компаниям.
В отсутствие скоординированных действий на федеральном уровне правительства некоторых штатов активно поощряют экономическое развитие малого бизнеса. Хотя утверждение Берча о том, что малый бизнес создает подавляющее большинство новых рабочих мест, было в значительной степени дискредитировано, большинство этих программ по-прежнему сосредоточены больше на создании рабочих мест, чем на повышении конкурентоспособности существующих компаний.К 1988 году 43 штата предоставили около 700 миллионов долларов для финансирования стартапов новым малым предприятиям. Напротив, общее финансирование федеральных программ штата и по технологической модернизации уже существующих производственных компаний составляло менее десятой части — примерно от 40 до 50 миллионов долларов в год.
Проблема в том, что при отсутствии последовательной политики конкурентоспособности малого бизнеса малым компаниям слишком легко конкурировать за счет низкой заработной платы, а не за счет высокого качества и производительности, что обрекает малый производственный сектор на второразрядный.Как отмечают экономисты Чарльз Браун, Джеймс Гамильтон и Джеймс Медофф в книге Employers Large and Small, , малые компании не только не создают столько рабочих мест, сколько утверждают их сторонники, но и платят более низкую заработную плату (на 30%). %), предоставляют меньше льгот и во многих случаях предлагают худшие условия труда.
Учитывая новые правила глобальной конкуренции, это не имеет ни социального, ни экономического смысла. Рассмотрим, напротив, подход в Западной Германии, где малые и средние компании, известные как Mittelständ , объединяют современные технологии и квалифицированную рабочую силу для производства продукции с высокой добавленной стоимостью.Предприятия Mittelständ доминируют в секторе машиностроения и станков, самом мощном в экономике Германии, а также играют центральную роль в других отраслях. В химической промышленности, например, корпоративные гиганты BASF, Bayer и Hoechst производят только четверть продукции отрасли. Остальные приходится на 1600 компаний, в большинстве из которых менее 500 сотрудников.
В Западной Германии, в отличие от США и Японии, почти нет разрыва в заработной плате и условиях труда между компаниями Mittelstand и крупными корпорациями.Причина в институциональных факторах, которые формируют среду, в которой работают компании Mittelständ. Политика правительства предъявляет строгие требования к компаниям, а затем предлагает им эффективную поддержку в удовлетворении этих требований. Например, трудовое законодательство Германии предусматривает ведение коллективных переговоров в масштабах всего сектора и высокую минимальную заработную плату. Это существенно сокращает разрыв в заработной плате между малыми и крупными компаниями. В то же время превосходная национальная система профессионального образования Западной Германии обеспечивает малым компаниям доступ к высококвалифицированной рабочей силе.Результатом является система, которая заставляет малый бизнес конкурировать за высокое качество, а не за низкую заработную плату.
Этот и другие зарубежные примеры указывают на новое направление развития малого бизнеса в США. Назовите это «государственное предпринимательство», в котором наиболее важными «стартапами» являются организации, которые помогают небольшим производственным компаниям адаптироваться к новой конкурентной среде.
В этом направлении движутся некоторые интересные инициативы:
- Служба модернизации штата Мичиган — это государственное учреждение, которое оказывает помощь в области технологий, маркетинга и обучения рабочих небольшим производителям в Мичигане.Правительство штата также помогло профинансировать Институт промышленных технологий, организацию прикладных исследований и консалтинга для местных компаний. Одна из его программ направлена на укрепление традиционно слабых связей между поставщиками автомобильной промышленности путем выявления местных компаний с дополнительными производственными мощностями и поощрения сотрудничества.
- Новая программа производственных инновационных сетей (MAIN) штата Пенсильвания предоставляет деньги небольшим компаниям, торговым ассоциациям, союзу и другим группам, участвующим в совместных усилиях по решению общих деловых проблем.
- Национальный институт стандартов и технологий США (NIST) создал три региональных национальных центра производственных технологий. Имея годовой бюджет в 9 миллионов долларов, их миссия состоит в том, чтобы работать с малыми и средними компаниями, чтобы улучшить их способность осваивать новые технологии. Посредством программ NIST некоторые компании экспериментируют с сетевыми моделями, которые оказались столь успешными в других странах.
Такие инициативы — только начало, и еще предстоит увидеть, какое сочетание новых деловых отношений и общественной поддержки лучше всего подойдет U.С. мелкое производство. Но по крайней мере ясно одно: малый бизнес может помочь странам конкурировать только в том случае, если страны создают условия, которые создают динамичный сектор малого бизнеса. В конце концов, общество получает тот малый бизнес, который ему нужен.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1990 года. Изабелла Гусман из администрации малого бизнесаразговаривает с Кейт Роджерс из CNBC во время мероприятия CNBC Small Business Playbook
Ниже приводится неофициальная стенограмма интервью CNBC с Изабеллой Гусман из администрации малого бизнеса CNBC, которое состоялось сегодня. Среда, 11 августа.Все ссылки должны быть получены на мероприятии CNBC Small Business Playbook.
Кейт Роджерс: Администратор, большое спасибо за то, что присоединились к нам сегодня. Рад тебя видеть.
Администратор Изабелла Гусман: И вы тоже. Мне очень приятно быть здесь.
Роджерс: Это действительно ключевое время для малого бизнеса, поэтому многие из них возвращаются после действительно сложного года. Я знаю, что вы ездили по стране, встречаясь с владельцами малого бизнеса. Что их сейчас больше всего беспокоит?
Администратор Гусман: Да, посещение предприятий по всей стране и глубокое понимание их проблем заставило нас лучше понять, что им все еще нужна наша поддержка.Они нуждаются в постоянных усилиях по оказанию помощи, а также в доступе к капиталу и рынкам, чтобы продолжать работать в процессе восстановления. В целом есть оптимизм, но все же есть некоторые опасения, особенно в отношении варианта Дельта, что на горизонте есть неопределенности, которые могут ограничить их восстановление и возобновление доходов, что, как вы знаете, почему мы так сосредоточились на попытках продолжить получение выделяют миллиарды долларов на помощь нашим малым предприятиям и позволяют SBA стать частью их команды, чтобы поддержать их.
Роджерс: Итак, программы помощи при COVID-19 были очень полезны для предприятий, которые могли получить доступ к помощи. Теперь, когда они были задействованы, мне любопытно, могли бы вы познакомить наших зрителей с некоторыми другими формами кредита и помощи, которые доступны через SBA, чтобы они могли воспользоваться ими сегодня.
Администратор Гусман: Да, Американский план спасения, конечно, сделал доступными некоторые действительно ключевые программы. Некоторые из них остались, в том числе программа грантов для оператора закрытых площадок, которая предназначена для поддержки наших сцен, наших музеев, наших театров, которые действительно сильно пострадали во время COVID.Кроме того, у нас все еще есть программа COVID EIDL. Это и кредитная программа, и расширенная программа грантов для наиболее пострадавших предприятий с низкими доходами. COVID EIDL — это кредитный продукт, который действительно терпеливый, доступный продукт с низкими фиксированными процентными ставками и долгими сроками, который позволяет предприятиям позиционировать себя с капиталом, чтобы воспользоваться некоторыми из возможностей роста на горизонте, или просто позиционировать свой бизнес для восстановления пост-COVID. Поэтому мы очень довольны доступностью этой программы и стараемся сделать ее оптимизированной и доступной для большего числа предприятий, поскольку мы надеемся поддержать их в это время.
Роджерс: Давайте поговорим о новых предпринимателях. Мы видим, как появляется новый бизнес, люди, возможно, ушли с работы, пересмотрели свою карьеру за последний год и, возможно, захотят попробовать что-то новое. Какие ресурсы есть у SBA, чтобы помочь новым предпринимателям воплотить свои идеи в жизнь?
Администратор Гусман: Я всегда говорю, что малым предприятиям нужна команда, которая бы их поддерживала, и что SBA здесь, чтобы помогать и быть частью этой команды. Конечно, у нас всегда есть сильная предпринимательская поддержка, которая доступна малым предприятиям, чтобы дать им совет на пути к открытию бизнеса.И это через наших партнеров по ресурсам и районные офисы по всей стране. Но, кроме того, существуют программы, помогающие добиться успеха в бизнесе. Один из них, конечно же, — это доступ к рынкам, чтобы убедиться, что они готовы получить доступ к глобальным рынкам или цепочкам поставок, федеральным контрактам и т. Д. Вдобавок, капитал, конечно же, является связующим звеном с этой возможностью. Таким образом, основные программы SBA доступны через наши кредитные продукты, а также через инвестиционные и грантовые возможности. Я думаю, что менее известно, что SBA поддерживает инвестиционные компании малого бизнеса, которые вкладывают средства в малый бизнес.И мы изучаем повестку дня президента Build Back Better, чтобы создать новые программы SBIC, как мы их называем для венчурных предприятий и микропрограмм, поскольку мы надеемся обеспечить следующий этап восстановления и возможности для бизнеса. Кроме того, федеральное правительство предоставляет гранты через гранты на исследования инноваций малого бизнеса и SBA, он направлен на объединение тех стартапов, у которых есть отличные идеи, которые потенциально могут быть профинансированы федеральным правительством для основных НИОКР, поскольку они стремятся коммерциализировать и построить бизнес. .Вы знаете, независимо от того, чтобы сказать, что администрация малого бизнеса здесь с множеством услуг как для стартапов, инновационных, технологических, научных стартапов, так и для малых предприятий от Мейн-стрит до производства, с основными программами, связанными с доступом к рынкам капитала и сетями для Создайте свою команду.
Роджерс: Я знаю, что вы упомянули много оптимизма и встречных ветров, которые существуют для текущих предприятий, которые уже работают и, возможно, пережили шторм прошлого года.Что, по вашему мнению, является самым большим вызовом для начинающих предпринимателей сегодня? Доступ к капиталу?
Администратор Гусман: Я думаю, что всегда сложно получить доступ к капиталу, и мы обнаружили, особенно во время COVID, что женщины и цветные люди часто сталкиваются с более серьезными проблемами и пытаются получить доступ к этим ресурсам, чтобы подготовить свой бизнес к выздоровлению. или запустить. И поэтому SBA действительно стремится разрабатывать, создавать программы, которые могут лучше поддерживать всех наших предпринимателей, потому что мы знаем, что идеи приходят отовсюду и отовсюду, как говорит президент Байден.Итак, мы знаем, что, имея программы SBA во всем его кредитном портфеле, мы должны быть уверены, что встречаемся с предприятиями там, где они есть, принимая во внимание проблемы, которые им пришлось преодолеть за последний год, и половина, и будьте готовы с программами, которые могут служить им сегодня.
Роджерс: И, опираясь на это, мы увидели большое внимание, особенно после первой итерации ГЧП прошлой весной, на равном доступе для всех малых предприятий. Что вы делаете в агентстве, чтобы это происходило сверху вниз?
Администратор Гусман: Я попросил свою команду быть такой же предприимчивой, как малые предприятия, которые мы обслуживаем.И, прежде всего, я узнал, рос в семье малого бизнеса, создавая бизнес и работая с учредителями, — это то, что клиент и рынок, а также понимание потребностей ваших клиентов — это самые главные проблемы, которые приведут к вашему выживанию. И поэтому для SBA, наших клиентов, мы должны быть уверены, что мы ориентированы на клиента и обслуживаем наш бизнес. Это означает, что лицо предпринимательства меняется: женщины и цветные люди начинают свой бизнес с такой высокой скоростью, а также нам всем нам необходимо лучше обслуживать эти предприятия, подключать их к ресурсам.И не только разместить эти ресурсы для долгосрочного восстановления, но и фактически создать сеть навигаторов сообщества, финансируемую в рамках Американского плана спасения, чтобы лучше связать предприятия на местах через надежных партнеров с предложениями SBA. Итак, мы знаем, что, если мы продолжим разрабатывать программы, ориентированные на клиентов, мы сможем лучше обслуживать все предприятия. Кроме того, поскольку компании активно внедряют технологии, я прошу всех нас всегда думать о наших программах и реализовывать их с учетом технологий.Это поможет нам встретить компании там, где они есть, но также убедиться, что мы можем соответствовать нашим масштабам. Во время COVID мы увеличили портфель с 40 миллиардов до более чем триллиона долларов помощи. И поэтому нам нужно убедиться, что мы используем технологии. И, конечно же, прежде всего, действуя с точки зрения справедливости, когда мы разрабатываем, проводим информационно-разъяснительную работу и реализуем наши программы.
Роджерс: Сейчас многие владельцы малого бизнеса сталкиваются с трудностями. Им сложно выйти на рынок и добавить сотрудников, которые им нужны, чтобы продолжать расти.Вас беспокоит то, что это потенциально может подавить рост малого бизнеса, который мы наблюдали за последние несколько лет?
Администратор Гусман: В моих поездках и беседах с представителями малого бизнеса для многих из них определенно было непросто определить рабочую силу, которую им необходимо восстановить. И поэтому им приходилось проявлять творческий подход, в некоторых случаях, используя облегчение, которое предоставило SBA, или доступ к капиталу, чтобы провести их в это трудное время и убедиться, что они могут получить рабочую силу с конкурентоспособной заработной платой.Но я думаю, прежде всего, и в разговоре с людьми они также сообщают мне, что все еще есть опасения по поводу COVID, особенно в случае варианта Delta. И поэтому администрация действительно сосредоточена на том, чтобы мы продолжали бороться с COVID и чтобы мы получали стрельбу по оружию. И я разделяю сообщение о том, что благодаря Американскому плану спасения предприятия, которые часто являются лидерами в своем сообществе, могут дать своим сотрудникам свободное время, чтобы пройти вакцинацию, выздороветь и получить доступ к налоговой льготе, особенно для них, как встроено в Американский план спасения.Так что я думаю, что это, знаете ли, в первую очередь то, что их беспокоит. Они хотят, чтобы их главные улицы и бизнес-центры вернулись в нормальное состояние, а это означает, что мы должны бороться с пандемией.
Роджерс: И в этой связи мы видим рост числа случаев заболевания по всей стране. Это было особенно сложно для ресторанов на главной улице по всей стране. Планируете ли вы пополнение Фонда восстановления ресторанов? Я знаю, что есть стремление получить дополнительную помощь, особенно в ресторанах.Что вы думаете об этом и что вы предвидите там?
Администратор Гусман: SBA было приятно видеть, что так много ресторанов по всей стране знали о Фонде восстановления ресторанов, который финансировался в рамках Американского плана спасения. Вы знаете, это было финансирование в размере 28,6 миллиарда долларов, и мы смогли распределить его между более чем 100 000 предприятий по всей стране. Однако спрос был в 2,5 раза больше. И поэтому все еще есть рестораны, предприятия по производству продуктов питания и напитков, которые нуждаются в поддержке, мы знаем, что они больше всего пострадали и часто будут последними, которые вновь открываются в сообществах, но они определяют многие из наших главных улиц.Однако я не могу комментировать конкретно, какими будут действия Конгресса, но что SBA будет готово управлять этими программами быстро, эффективно и справедливо.
Роджерс: И, конечно же, в прошлом году большое внимание уделялось защите от мошенничества и обеспечению того, чтобы деньги действительно попали в руки компаний, которые в них больше всего нуждаются. Что делает SBA под вашим контролем, чтобы деньги доходили до наиболее нуждающихся людей, подавших заявки на участие в этих программах, и как вы гарантируете, что деньги не попадут в чужие руки?
Администратор Гусман: Хорошее управление этими программами является ключевым моментом.Мы хотим убедиться, что предприятия, которые в этом больше всего нуждаются, могут получить доступ к этим важным программам. Мы повсеместно внедрили надежные системы рисков и меры по борьбе с мошенничеством, чтобы убедиться, что наши портфели сильны и что мы действительно можем получить средства для тех предприятий, которым они были предназначены.
Роджерс: И к этому моменту я знаю, что некоторые законодательные акты, в частности, в программе грантов для операторов закрытых площадок, запрещали SBA получать деньги так быстро, как вам, возможно, хотелось, как это могло нравиться площадкам. .Считаете ли вы, что некоторые меры защиты от мошенничества, введенные в действие предыдущей администрацией, усложнили вам задачу, когда вы начали эту программу?
Администратор Гусман: Грантовая программа для оператора закрытых площадок была уникальным статутом. Однако в рамках созданной нами структуры и элементов управления мы теперь можем изменить эту программу. И теперь у нас есть более 10 000 одобренных приложений и распределено более 8,5 миллиардов долларов в результате лишь сильного управления в рамках борьбы с мошенничеством.Таким образом, мы твердо уверены, что можем сбалансировать и то, и другое, и при этом передать эти средства в руки предполагаемых предприятий.
Роджерс: Что касается этого баланса, то какой, по вашему мнению, главный вывод агентства был сделан за последние полтора года в реализации этих программ, вытаскивании денег за дверь, чтобы сделать это и то, и другое эффективно, что он быстро доходит до предприятий, которые в нем нуждаются, но также и для предотвращения мошенничества? Что было самым большим выводом?
Администратор Гусман: Вы знаете, я думаю, что агентство находится на новой должности, я сказал 40 миллиардов против более чем триллиона.Это огромный масштаб. Но мы смогли эффективно использовать технологии, передовой опыт отрасли, наших партнеров на местах и кредиторов по всей стране. Я думаю, что мы так много узнали из этого опыта и того, как мы можем эффективно администрировать программы и использовать для этого наших партнеров и технологии, при этом все еще сохраняя строгий контроль.
Роджерс: Что касается сворачивания ГЧП и оптимизации этого процесса для самых маленьких предприятий, которые получили, как вы знаете, подавляющее большинство этих кредитов, предвидите ли вы, что кредиторы будут работать с SBA на этом новом портале?
Администратор Гусман: Мы были рады запустить наш Портал прямого прощения, мы ориентируемся на те малые предприятия, у которых есть ссуды, ссуды ГЧП на сумму 150 000 долларов и меньше.На сегодняшний день мы заключили партнерские отношения с более чем 1000 кредиторов на этой платформе, чтобы предприятия могли использовать и воспользоваться 10-минутным процессом для получения прощения по своим кредитам. Поэтому мы рады, что это поможет нам с нашим портфолио. Конечно, более 94% ссуд, которые остаются непрощенными, принадлежат этим малым предприятиям, и мы хотим быть уверены, что можем поддержать их, а также нашу крупную сеть кредиторов, чтобы иметь возможность обрабатывать эти ссуды, подлежащие прощению в рамках ГЧП.
Роджерс: Отлично, и в заключение, администратор, это новая эра в SBA, и вы здесь у руля.Какая твоя главная цель? Чего вы больше всего хотите для этого агентства?
Администратор Гусман: Главная цель — сделать так, чтобы наши программы, наши услуги, наши сотрудники были доступны всем предпринимателям, у которых есть отличная идея, которую они хотят реализовать. Мы хотим быть уверены в том, что мы поддерживаем эту экономику. Мы знаем, что бизнес создает рабочие места. Они помогают продвигать нашу экономику, и мы должны убедиться, что у них есть услуги, которые помогут им добиться этого успеха. Я думаю, что наша глобальная конкурентоспособность зависит от расширения возможностей нашего малого бизнеса делать именно это, и SBA будет этим руководить.
Роджерс: Замечательно. Администратор Гусман, так приятно с вами сегодня поговорить. Большое вам спасибо за ваше время.
Администратор Гусман: И вам спасибо.
О CNBC:
CNBC является признанным мировым лидером в области деловых новостей, обеспечивая освещение финансового рынка в реальном времени, бизнес-контент и общие новости, которые ежемесячно просматривают более 547 миллионов человек на всех платформах. 15 часов прямой трансляции новостей в сети в Северной Америке в день (по будням с 5:00 до 18:00).м. — 8:00 вечера. ET) выпускается в глобальной штаб-квартире CNBC в Энглвуд-Клиффс, штат Нью-Джерси, и включает репортажи из мировых бюро новостей CNBC. CNBC в ночное время представляет собой сочетание программ новой реальности, очень успешных сериалов CNBC, созданных специально для CNBC, и ряда отличительных собственных документальных фильмов.
CNBC также предлагает контент через свой обширный портфель цифровых продуктов, таких как: CNBC.