Бизнес проекты: Бизнес по мини-производству с небольшими вложениями

В ходе церемонии предпринимателям рассказали о мерах поддержки Фонда региональных социальных программ «Наше будущее», Фонда поддержки социальных проектов и Смоленского центра «Мой бизнес». Награды и памятные призы лауреатам и участникам вручили заместитель начальника Департамента инвестиционного развития Смоленской области Марина Хрыкова, и вице-президент Смоленской Торгово-промышленной палаты Александр Кондрусик. Проекты оценивались с учетом актуальности, социального эффекта, экономического потенциала и устойчивости, инновационности и информационной открытости.

Победителями Регионального этапа конкурса в 2020 году признаны 4 проекта социального предпринимательства:

• в номинации «Лучший проект социального предпринимательства в сфере поддержки и реабилитации людей с ограниченными возможностями здоровья» – ИП Макаренко Наталья Дэмаровна с проектом «Грудничковое и раннее плавание в детском бассейне «Акуленок» с элементами реабилитации детей с ОВЗ»;

• в номинации «Лучший проект социального предпринимательства в сфере дополнительного образования и воспитания детей» — ИП Попова Алевтина Викторовна (Центр «ФАН») с проектом «Поддержка семей с детьми и многодетных семей при получении дошкольного и дополнительного образования»;

• в номинации «Лучший проект социального предпринимательства в сфере здорового образа жизни, физической культуры и спорта» – ООО «Учебный физкультурно-оздоровительный комплекс «Торпедо» с проектом «Спортивные мероприятия для детей на базе отдыха «Прудок»;

• в номинации «Лучший проект социального предпринимательства в сфере социального туризма» – ООО РК «Фабрика» с проектом «Проведение благотворительных мероприятий на базе развлекательного комплекса «ФАБРИКА».

Конкурс проводится Российским государственным социальным университетом (РГСУ) и АНО «Россия – страна возможностей» при поддержке Министерства экономического развития РФ. В нем могут принять участие все желающие, имеющие реализованный социальный проект с устойчивой бизнес-моделью. Конкурс проводится с 2015 года, чтобы найти и поддержать лучшие предпринимательские проекты для развития социальной сферы в регионах. За время заявочной кампании в конкурсе 2019 года приняли участие 1608 проектов социального предпринимательства, 19 из них одержали победу в финале.

2020-05-28-Antifragile zoom «Корпоративные и бизнес проекты в кризиc: ждать нельзя действовать?!»

28 мая 2020 — Санкт-Петербург (Россия)

Интересуетесь вопросами антикризисного проектного управления? Хотите узнать, какие инструменты по снижению рисков можно использовать при управлении бизнес-проектами? Приглашаем Вас принять участие в вебинаре Санкт-Петербургского регионального отделения «Деловой России» на тему «Корпоративные и бизнес проекты в кризиc: ждать нельзя действовать?!».

В рамках мероприятия Вы сможете узнать, с какими новыми вызовами и сложностями придется столкнуться руководителям проектов в 2020 году и каковы ключевые перспективы и траектории развития проектного управления в новых реалиях после кризиса пандемии.

• Кто или что виновато в том, что проекты стали под угрозой?
• Нарастание недоверия в работе с контрагентами и инструменты снижения кредитных рисков;
• Трансформация сбытовой политики и изменение роли коммерческого директора: кейс Ростехразвитие;
• «Живые кейсы» управления проектами в различных отраслях;
• Работа с фондовым рынком, как выжить инвестору

• Модератор: Фунтов Валерий Николаевич – д.э.н., PMP, эксперт по проектному управлению;
• Со-модератор: Панов Дмитрий Вячеславович – MBA, Координатор «Деловой России» по Северо-Западному федеральному округу | Председатель Санкт-Петербургского регионального отделения «Деловой России»;
• «Образовательный проект ИМИСП. 30 лет через кризисы. Некоторые уроки»
  Мордовин Сергей Кириллович – Ректор ИМИСП, д.э.н., проекты бизнес-образования – Независимая российская бизнес-школа ИМИСП;
• «Ждать нельзя действовать. Запуск нового медицинского проекта»
  Улич Александра Витальевна – Генеральный директор клиники Кивач, MBA, проекты в области медицины;
• «Влияние кризиса на производственные проекты»
  Бабич Эрнест Васильевич – Генеральный директор – Компания «Невохим», производственные проекты;
  
• «Есть ли у Вас План «Б» для Вашего бизнеса: обеспечение преемственности в бизнесе и наследственное планирование»
  Баланев Максим Сергеевич – Исполнительный директор – Фонд «Санкт-Петербургский Фонд развития малого и среднего бизнеса» | Проект INBETS;
• «Изменение роли финансового директора и казначейства, трансформация системы управления финансовыми рисками»
  Щелканов Александр Александрович – к. э.н., Директор по развитию Санкт-Петербургского регионального отделения «Деловой России» |  Заместитель председателя комитета по развитию экспорта и импорта Деловой России;
• «Страхование дебиторской задолженности и минимизация рисков неплатежей/банкротств в кризис»
  Лелянов Владислав Владимирович – Руководитель подкомитета по страхованию дебиторской задолженности Деловой России | Директор департамента страхования дебиторской задолженности страхового брокера «Interis»;
• «Трансформация сбытовой политики, изменение роли коммерческого директора, бизнес-кейс Ростехразвитие «Переход от дистрибьютора к взаимодействию напрямую, внедрение системы топливных карт через партнеров»
  Поляков Олег Леонидович – Председатель комитета по развитию топливозаправочного и топливного сектора Деловой России | Директор департамента продаж в ООО «РОСТЕХРАЗВИТИЕ»;
• «Работа с фондовым рынком, как выжить инвестору»
  Демидов Никита Александрович – к. э.н., председатель комитета по финансовым рынкам и инновациям в сфере финансовых технологий | Директор филиала ООО «Компания БКС»;
• «Трансформация корпоративной культуры в условиях неопределенности. Как системные изменения повышают устойчивость бизнеса и создают условия для развития»
  Давыдов Сергей Павлович — Председатель комитета по корпоративному управлению «Деловой России» | Член Ассоциации профессиональных директоров;
• «Мир никогда не станет прежним, или жизнь на планете после пандемии коронавируса»
  Капитанова Ирина Александровна — Генеральный директор — ООО «Содружество» | Заместитель председателя комитета по логистике ВЭД Петербургской «Деловой России».

Мероприятие реализуется при поддержке Общероссийской общественной организации «Деловая Россия», Независимой российской бизнес-школы ИМИСП и Фонда «Санкт-Петербургский Фонд развития малого и среднего бизнеса» и проекта INBETS BSR (финансируется в рамках Программы Интеррег Региона Балтийского моря 2014-2020 при поддержке European Regional Development Fund и Российской Федерации). .

Участие бесплатное. Необходима предварительная регистрация по ссылке.

Дата: 28 мая 2020
Время: 14:00
Место: ZOOM
Ссылку для подключения организаторы направят позднее.

Санкт-Петербургское региональное отделение Деловой России
Т.: +7(812) 401 67 05
E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Сайт: https://deloros.ru/sankt-peterburg.html

Как лучше управлять проектами как владелец бизнеса

За последние несколько десятилетий управление проектами превратилось из чего-то, ограниченного строительной и производственной отраслями, в основу всего, от творческих агентств до ИТ-отделов.

Хотя это, безусловно, помогло все большему количеству компаний повысить эффективность и структуру своих проектов, это также создало новую проблему: фрагментацию.

Различные отделы одной компании в конечном итоге разрабатывают свои собственные передовые практики и методологии управления проектами.Между отделами и командами существует слабая коммуникация, что приводит к огромному количеству знаний PM, которые хранятся разрозненно.

Результат слишком знаком: потраченные впустую ресурсы, перегруженные менеджеры и сорванные проекты.

По мере роста вашего бизнеса вы должны глубоко задуматься о том, как вы организуете свои проекты и какие знания они производят. Недостаточно следовать новейшим методологиям управления проектами; вам также необходимо интегрировать свой подход в разные проекты.

Необходимость интегрированного подхода к управлению проектами

Подумайте обо всех проектах, которые вы в настоящее время выполняете в своей компании. Все ли они похожи по размеру, сфере охвата и степени зрелости? Конечно нет. Как и любая компания, ваши проекты будут сильно различаться по размеру и масштабам. Это различие в конечном итоге приводит к тому, что разные менеджеры и отделы разрабатывают собственные методологии управления проектами.

В конце концов, вы не можете использовать тот же подход для управления двухнедельным проектом стоимостью 5 000 долларов США, как если бы вы управляли годовым предприятием стоимостью 500 000 долларов США.По сути, это создает огромный объем знаний об управлении проектами, которые остаются локализованными в отдельных командах или отделах. У вашего ИТ-отдела может быть собственный подход к PM (управлению проектами), который может полностью отличаться от подхода отдела маркетинга.

Это приводит к нескольким проблемам:

• По мере увеличения количества проектов увеличивается и количество лучших практик. Собрать все эти знания и превратить их в практические идеи становится непростой задачей.
• В компании появляются различные центры власти по управлению проектами, каждый из которых пытается продвигать определенные методологии. Это может привести к параличу, поскольку менеджеры обсуждают, какие подходы использовать, а не запускать проект.
• Поскольку интегрированного подхода к управлению проектами не существует, проекты остаются изолированными, а не объединяются в портфели. Это значительно затрудняет совместное использование ресурсов в похожих проектах.
• По мере увеличения количества методологий и передовых практик растет и объем работы, которую необходимо проделать менеджерам проектов, чтобы все заинтересованные стороны остались довольны.

Например, ИТ-проект и маркетинговый проект могут столкнуться с одной и той же проблемой дизайна. Но если у вас нет возможности обмениваться знаниями между проектами, вы никогда не сможете сотрудничать между отделами и прийти к общему решению.

Фактически, широкомасштабное исследование, проведенное Гавайским центром Восток-Запад, показало, что комплексный подход к планированию проектов дает значительно лучшие результаты. Я понимаю, что это может показаться неважным, когда вы небольшая компания, но по мере роста вы обнаружите, что огромное количество проектов, которыми вы управляете, создает огромный объем знаний.

Если вы не примените комплексный подход, это может легко привести к нерациональной трате ресурсов, плохому обмену информацией и бесхозяйственности — всем препятствиям для вашего роста.

Как создать интегрированный подход к управлению проектом

Интегрированный подход PM по существу означает объединение и координацию всех процессов, которые входят в управление проектом. Ваша цель — упростить и внести ясность в каждый процесс.

Возьмем для примера отчетность. Обычно в ходе проекта менеджеру проекта может потребоваться отчитаться перед несколькими заинтересованными сторонами — ИТ-супервайзером, менеджером ресурсов, офисом управления проектом (PMO) и т. Д.

Поддержание различных стандартов отчетности для всех этих заинтересованных сторон может очень быстро стать непосильным.

При комплексном подходе вы:

• Определите заинтересованную сторону с наиболее сложными требованиями (в данном случае обычно PMO).
• Создайте стандарты и шаблоны отчетности на основе требований этой заинтересованной стороны.
• Примените те же стандарты и шаблоны ко всем другим заинтересованным сторонам, удаляя при необходимости детали.

Таким образом, вместо того, чтобы менеджер проекта создавал несколько отчетов для каждой заинтересованной стороны, вся компания может использовать одни и те же интегрированные стандарты отчетности .

Теперь вопрос в том, как именно вы подойдете к идентификации и интеграции всех этих процессов?

Вот три совета, которые помогут вам начать работу:

1. Определите и отделите процессы от проектов

Проект — это отдельное, независимое мероприятие с определенным началом и концом. Например, «Создание нового веб-сайта» будет представлять собой проект.

Процесс, с другой стороны, представляет собой повторяемую и многократно используемую деятельность без определенного начала или конца. «Отправить проектное предложение» было бы процессом, поскольку он что-то, что вы бы сделали для каждого проекта .

Для комплексного подхода к управлению проектами вы должны уметь идентифицировать все процессы, из которых состоят ваши проекты. Например, при разработке нового веб-сайта у вас могут быть следующие процессы:

• Отправлять еженедельный отчет о состоянии проекта
• Создать план коммуникации
• Создать и отправить креатив

Хотя особенности могут отличаться, каждый из этих процессов может следовать одному и тому же шаблону в разных проектах.Идентифицируя и разделяя их, вы можете стандартизировать весь свой процесс и добавлять / удалять их в отдельные проекты по мере необходимости.

2. Организуйте проекты в портфели

Одним из основных принципов интегрированного управления проектами является совместное использование знаний и ресурсов в рамках аналогичных проектов. Например, у вас могут быть два проекта, в каждом из которых требуется использовать дорогостоящий ресурс, например высококлассный 3D-принтер. Если вы будете запускать два проекта по отдельности, вам придется дважды нанять 3D-принтер.Но, сгруппировав проекты в портфолио, вы можете организовать их таким образом, чтобы они могли использовать 3D-принтер одновременно, экономя ваше время и деньги.

Эта группа различных проектов называется портфелем. Каждым портфелем может управлять один менеджер, который может предпринять шаги для более эффективного использования ресурсов во всех проектах в рамках портфеля.

Попробуйте перечислить все свои проекты. Определите, что у них общего. Вот несколько способов организации этих портфелей:

• В зависимости от размера или бюджета (проекты менее 10 000 долларов США, проекты 10 000–50 000 долларов США)
• На основе ожидаемого результата (увеличение посещаемости веб-сайта, привлечение большего количества потенциальных клиентов)
• На основании влияния и важности для бизнеса (высокодоходные проекты, престижные проекты)
• На базе основного отдела обработки (Маркетинговые проекты, дизайн-проекты)
• На основе роста или производительности (проекты с высокой долей рынка, проекты с высоким ростом рынка)

Это исследование, опубликованное в Международном журнале управления проектами, описывает комплексный подход к выбору портфеля проектов.

3. Разделите свои проекты на отдельные фазы

Как именно вы начинаете планирование проекта? Вы сразу переходите к этапу планирования или вкладываете ресурсы, чтобы сначала полностью понять требования? Первый подход чреват риском. Вы можете сразу перейти к созданию плана проекта только тогда, когда обнаружите, что заинтересованные стороны не согласны или цели не ясны для всех сторон.

Вот почему вам следует применять поэтапный подход, при котором вы понимаете масштабы и видение с течением времени, достигая консенсуса с течением времени.

При таком подходе вы должны:

• Начните с создания устава проекта. Это широкое «видение» документа, в котором определены основные цели проекта, предполагаемые результаты и предварительная команда проекта.
• Расширить устав до плана содержания проекта . Этот план определяет измеримые цели проекта, то, что он должен достичь, что входит в него (а что нет).
• Преобразование плана работ в план проекта . В этом плане перечислены действия, которые вы предпримете для достижения целей и задач, обозначенных в рамках проекта.

На каждом этапе консультируйтесь с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что они все на одной странице. Таким образом, если есть какие-либо противоречия относительно целей и ожидаемых результатов проекта, вы сможете определить их еще до того, как начнете проект. Это может сэкономить массу ресурсов, особенно при работе со сложными проектами.

Делайте все возможное, чтобы оставаться организованным

По мере роста вашего бизнеса вы обнаружите, что все труднее организовывать все свои проекты.Вы можете в конечном итоге недоиспользовать одни ресурсы и чрезмерно расширить другие. В то же время вы производите массу знаний, которые остаются изолированными, а не делятся со всеми.

Комплексный подход к управлению проектами решает все эти проблемы. Интегрируя свои процессы, разбивая проекты на более мелкие фазы и организуя все в портфели, вам будет проще делиться ресурсами и знаниями .

Результат — больше экономии и меньше потерь.

6 ключевых элементов эффективных бизнес-проектов

На ранних стадиях проекта часто есть определенная задача, задание или конечная цель, которую компания, команда или бизнес стремится достичь. Будь то увеличение продаж определенного продукта или услуги, повышение эффективности деятельности компании или анализ корпоративных финансов компании, существует множество задач и проектов, которые компания стремится выполнить.

В зависимости от времени, текущей динамики рынка и типа перспектив на будущее, которые компания видит, бизнес-проекты или задачи, которые компания может назначать своим сотрудникам, командам и подразделениям, различаются по своему характеру.Во время разработки или продвижения бизнес-проекта существуют общие фазы или этапы, через которые проходит каждый проект, и опыт, подробно описанный ниже:

Задача или цель

Часто существует определенная причина или скрытая мотивация, стоящая за проектами, которые компания решает реализовать, и на которые они направляют свои ресурсы или сотрудников. Эти задачи или задания часто имеют большое значение для компании и могут принести пользу компании или стать прибыльным вложением.Это может быть создание более эффективного маркетинга с помощью нового сообщения бренда, мозгового штурма новых продуктовых идей для выхода на новые рынки или области или повышения качества обслуживания клиентов — но всегда есть определенная задача или цель, которые запускают проект.

Обучение и исследования

Часть изучения нового бизнес-проекта или начала новой задачи — это новая информация или знания, которые вам необходимо изучить или открыть для выполнения. Тема может быть вам знакома или даже то, над чем вы работали раньше, но на этот раз ситуация другая, с другими деталями и требованиями.Это означает, что вам нужно больше узнать о нюансах ситуации, проанализировать пространство или территорию, которую вы исследуете, или раскрыть больше важной информации или имеющихся факторов. Объем исследований или информации, которые могут вам понадобиться, зависит от самого проекта, типа вашего уровня навыков или опыта, а также от типа необходимых результатов.

Чем больше исследований или информации имеет команда, тем лучше она оснащена и тем выше шансы, что их окончательный проект или конечный результат будет. Обнаружение соответствующей информации может помочь компании сэкономить миллионы долларов, предотвратить серьезные ошибки или ошибки или даже помочь компании заработать миллионы долларов.Поиск информации иногда может показаться утомительным и утомительным, но часто это один из самых важных элементов выполнения проекта или задачи.

Разработка стратегии

После того, как вы научились и усвоили информацию, необходимую для продвижения вперед, следующий этап — создание или построение стратегии для продвижения вперед. Каждый путь вперед имеет определенный угол или определенную перспективу, на которой он построен. Стратегия, которую компания решает использовать, часто зависит от того, где она видит возможность или где, по их мнению, может хорошо работать.Реализация плана или стратегии позволяет компании увидеть, верна ли их гипотеза, и узнать ценную информацию о том, что необходимо, а что нет.

Реализация или действие

Внедрение плана в действие — это то место, где вы можете увидеть, как реализуется ваш план или стратегия. Вы сможете увидеть, что вы упустили, как все прошло, как ожидалось, и какие результаты вы можете достичь. Приведя план в действие, вы сможете определить уровень его эффективности или продуктивности.Во время реализации вы получаете ценную информацию или сведения о принятых вами решениях или созданных вами идеях. Вы можете увидеть, где можно улучшить, где можно обновить процесс или стратегию, и увидеть, что можно устранить или удалить. Также важно отметить, что во время этой части процесса существует некоторая неопределенность или двусмысленность в том, как он будет развиваться или какие результаты вы достигнете. В этом прелесть — выложить что-то и посмотреть, как это вернется.

Редактирование и итерация

Частью процесса проекта часто является редактирование или итерация, связанная с ним. Со временем, когда все больше людей смогут просматривать его, критиковать и оставлять отзывы, проект часто корректируется и редактируется. Увидев результат первоначального черновика проекта, вы сможете получить некоторый уровень обратной связи или критики бизнес-проекта. Включение изменений или правок в проект часто требует времени и некоторого размышления перед завершением.По мере развития или развития проекта он становится все ближе и ближе к завершенному проекту, который искала компания.

Окончательный проект или готовый результат

После того, как проект прошел свое развитие и развитие, появляется последний проект. По прошествии времени, которое было потрачено на изучение или исследование проекта, создание чернового или начального черновика и внесение изменений или итераций, которые он претерпел, вы можете прийти к завершенному проекту.

В процессе разработки или продвижения проекта часто встречаются различные этапы или фазы, которые проходят во время его завершения. По мере завершения проекта вы можете изучать, редактировать и повторять задачи, которые вы пытаетесь выполнить, или конечный продукт, которого вы хотите достичь. Возможно, вы не завершите его так, как предполагали, но вы, скорее всего, получите информацию, которая поможет вам в следующий раз продвинуться вперед с аналогичным проектом.

Хауи Бик — основатель «Справочника аналитика» — сборника из 16 руководств, созданных для того, чтобы помочь нынешним и начинающим аналитикам продвинуться по карьерной лестнице. До основания The Analyst Handbook Хауи был финансовым аналитиком.

Что такое проект? — Определение и основные характеристики

Большое значение имеет правильное понимание определения и ключевых характеристик проекта. Любой проект — это не просто способ создать или сделать что-то, но это возможность достичь желаемого результата путем внедрения системного подхода к управлению (например, создания продукта или обмена знаниями).

Человек или организация, участвующие в проектах, должны понимать, как решать сложные проблемы с помощью управления проектами . В этой статье мы дадим определение термину «проект», опишем ключевые характеристики проекта и объясним, как отличить проект от деятельности.

Что такое проект? — Определение

Project — прекрасная возможность для организаций и частных лиц более эффективно достичь своих деловых и некоммерческих целей за счет внедрения изменений.Проекты помогают нам вносить желаемые изменения организованно и с меньшей вероятностью отказа.

Проекты отличаются от других видов работ (например, процесс, задача, процедура). Между тем, в самом широком смысле проект определяется как конкретная конечная деятельность, которая дает наблюдаемый и измеримый результат при определенных заранее установленных требованиях .

Это попытка осуществить желаемое изменение окружающей среды управляемым способом. Используя проекты, мы можем планировать и выполнять наши действия, например: построить гараж, провести маркетинговую кампанию, разработать веб-сайт, организовать вечеринку, уехать в отпуск, окончить университет с отличием или что-то еще, чем мы можем пожелать.

A Проект — это временная, уникальная и прогрессивная попытка или усилие, сделанное для получения какого-либо материального или нематериального результата (уникальный продукт, услуга, выгода, конкурентное преимущество и т. Д.). Обычно он включает в себя ряд взаимосвязанных задач, которые планируется выполнить в течение фиксированного периода времени и в рамках определенных требований и ограничений, таких как стоимость, качество, производительность и т. Д.

Ключевые характеристики

Как следует из данного определения, любой проект можно охарактеризовать следующими характеристиками:

• Временное .Эта ключевая характеристика означает, что у каждого проекта есть конечное начало и конечный конец. Старт — это время, когда запускается проект и разрабатывается его концепция. Конец наступает, когда все цели проекта достигнуты (или не достигнуты, если очевидно, что проект не может быть завершен — тогда он прекращается).
• Уникальные результаты . Любой проект направлен на создание некоторых результатов, которые могут быть продуктом, услугой или каким-либо другим результатом. Результаты должны быть направлены на решение проблемы или необходимость анализа до начала проекта.
• Прогрессивная разработка . По мере продвижения проекта становятся доступными постоянные исследования и улучшения, и все это позволяет составлять более точные и полные планы. Эта ключевая характеристика означает, что последовательные итерации процессов планирования приводят к разработке более эффективных решений для продвижения и развития проектов.

Помимо перечисленных характеристик, условного проекта составляет:

• Целенаправленный, поскольку имеет рациональную и измеримую покупку
• Логично, поскольку имеет определенный жизненный цикл
• Структурирована, поскольку имеет взаимозависимость между задачами и видами деятельности
• Конфликт при попытке решить проблему, которая порождает конфликт
• Ограничено доступными ресурсами
• Риск как элемент риска

Примерно примеров проекта :

• Разработка нового продукта или услуги
• Строительство здания или объекта
• Ремонт кухни
• Проектирование нового транспортного средства
• Приобретение новой или измененной системы данных
• Организация встречи
• Внедрение нового бизнес-процесса

Неважно, насколько велик или мал ваш проект, вы можете извлечь выгоду из использования редактируемых шаблонов проектов — предварительно отформатированных многоразовых схем, которые служат отправной точкой для планирования новой работы. С помощью шаблонов вы можете составлять дела, бюджеты, расписания, отчеты и другие документы по управлению проектами без необходимости каждый раз начинать с нуля.

Нарушение работы

В организациях проект определяется как часть работы, которую планируется реализовать в текущей бизнес-среде. Это определение позволяет проводить различие между другими частями работы, например:

• Программа — широкая долгосрочная цель, которую часто разбивают на серию проектов и подпроектов
• Задача — идентифицируемая и измеримая деятельность, которая создает небольшую единицу работы для связанного проекта
• Пакет работ — разделение задачи проекта
• Единица работ — разделение пакетов работ

Проекты вместе с программами, задачами, рабочими пакетами и рабочими единицами являются элементами иерархической структуры работ или WBS.Часто WBS используется для определения иерархии проектов на основе действий со ссылкой на их результаты и цели.

Программа включает несколько и более крупных проектов. Более крупный проект можно разбить на более мелкие взаимосвязанные подпроекты. Каждую из них можно разделить на задачи, которые в конечном итоге разбиваются на взаимосвязанные действия или подзадачи. Задача включает в себя серию более мелких целей, которые отслеживаются по вехам.

Управление проектами

Управление проектами — это искусство планирования, контроля и выполнения проекта таким образом, чтобы обеспечить успешное достижение желаемого результата.Он широко используется в организациях как комплекс инструментов для достижения стратегических целей и задач.

Ключевые преимущества использования управления проектами в бизнес-среде компании можно описать как:

• Ускорение совершенствования и укрепления менеджмента компании за счет реализации идей совместного управления. Проекты помогают вовлекать сотрудников в процесс принятия решений
• Внедрение системного инженерного подхода, который помогает эффективно справляться с рисками
• Осуществление конкретных изменений, связанных со стратегиями компании

7 основных шагов к успешным бизнес-проектам: полезная дорожная карта

Хотя не существует волшебной пули, которая превратит ваш бизнес в успешную электростанцию, я был свидетелем сходства между теми, которые растут более прибыльно. И то, что их объединяет, — это этапы процесса их бизнес-проектов. Почему бы не сравнить свои собственные с элементами, приведенными ниже, и посмотреть, насколько они хороши на самом деле?

Вот мои 7 секретов управления успешным бизнес-проектом. На первый взгляд вы можете подумать, что они довольно простые, но можете ли вы подтвердить, что они у вас есть для каждого проекта, который вы запускаете? Если нет, то их стоит проверить. И они будут вам полезны, независимо от того, только вы только начинаете или хотите вывести свой бизнес на новый уровень.

Как часто говорят, чтобы мотивировать нас на большее:

«Менять веселее, когда их больше одного».

Но это актуально и в бизнесе. Никто никогда не менял компанию, не говоря уже о ее культуре, работая в одиночку.

Поэтому начните с того, что соберите группу единомышленников в качестве команды поддержки.

Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем , как и я, то это даже более важно, если не жизненно важно для вашего успеха.

У вас должна быть дека , чтобы делиться идеями и получать разные точки зрения. Людей, с которыми вы можете встретиться за чашкой кофе или обедом, чтобы вы не проводили дни в своем (домашнем) офисе, за столом или перед компьютером.

Социальные сети и группы в Facebook отлично подходят для повседневного общения, но ничто не сравнится с более интимными личными обсуждениями, которые дает личная встреча. Поэтому убедитесь, что вы включили как минимум два или три из них в свою еженедельную повестку дня.

Если вы работаете в корпорации, независимо от ее размера, выбор правильной группы членов команды гарантирует, что у вас будет поддержка для достижения требуемых улучшений. Внутренние изменения — это скорее проблема культуры, чем процесс, поэтому команда, состоящая из сотрудников разных отделов, окажет вам необходимую поддержку.

А то, что я сказал о личных встречах, , применимо и к вам, корпоративным рабам! Не всегда пейте кофе или обедайте со своей командой или одними и теми же людьми.Воспользуйтесь возможностью поговорить с людьми, с которыми вы обычно не контактируете. Они, вероятно, будут работать в разных отделах и поделятся новыми идеями и перспективами.

Я знаю, большинство из нас не любит планировать, мы любим действия! Я с тобой там! Но это неизбежное зло, еще один жизненно важный элемент успеха. Как известно, Алан Лэйкейн , автор нескольких книг по самопомощи по тайм-менеджменту, известен тем, что сказал:

«Провал плана ведет к провалу»

Содержание плана, очевидно, будет зависеть по целям, но, как минимум, он должен включать подробную информацию о:

• Проблема
• Цели и желаемый результат / изменения
• Члены команды и их (необходимый) опыт
• Другие, кто должны быть вовлечены и / или проинформированы
• Предлагаемый подход
• Информация, необходимая для внесения изменений
• Необходима внешняя поддержка, если таковая имеется, и почему
• Доступные временные и бюджетные ресурсы
• Любые препятствия или риски, которые могут повлиять или ограничить реализацию.

. Если компоненты отсутствуют или являются неполными, то запускать проект и вносить какие-либо изменения не следует.Недостаточное исполнение и поддержка — одна из основных причин неудач проектов.

Успех проекта всегда зависит от получения поддержки тем или иным образом, будь то со стороны руководства, ключевых заинтересованных сторон или даже всей организации.

Это будет возможно только в том случае, если проект будет рассматриваться как компания, а не как ведомственная или индивидуальная инициатива. Вот почему все компоненты плана, как подробно описано выше, так важны.

Любое изменение скорее всего встретит сопротивление, только человеческое. Мы — создания привычки, предпочитающие оставаться в своих зонах комфорта. Фактически, мозг активно избегает всего, что может дестабилизировать наше текущее положение, хорошее или плохое.

Мы изменимся только тогда, когда нас либо заставят — что плохо — или мы согласимся — хорошо, потому что мы видим результат как положительный, в идеале для себя. Поэтому руководство должно объяснить, какие выгоды есть в проекте для каждого сотрудника , а не только для себя, команды или, что еще хуже, акционеров!

В соответствии с созданием плана у вас должен быть способ определять вехи и следить за развитием проекта. Поэтому вам нужна какая-то система, чтобы записывать и делиться прогрессом со всеми, кого это касается.

Платформа, которую вы используете, может быть сколь угодно простой или сложной, но должна соответствовать сложности самого проекта. Нет смысла покупать сложную систему управления проектами, если ее можно обобщить в простой электронной таблице, диаграмме Ганта или с помощью бесплатного онлайн-инструмента.( Microsoft Project, Zoho Projects, GanttProject, Asana)

«Лошади для курсов» — вот что важно. Другими словами, соответствует системе проекта, а не наоборот.

Что бы вы ни выбрали, оно должно быть легкодоступным, желательно визуальным, информативным, удобным для пользователя и максимально интуитивно понятным. Если нет, то не привыкнет, вот и все!

Так как у большинства проектов будет дата завершения или запуска, когда они будут запущены, рекомендуется, чтобы все знали об этом.Какое-то празднование полезно для того, чтобы привлечь внимание к запуску проекта и заинтересовать его.

Если вам не удалось добиться поддержки проекта в масштабах всей компании, это становится еще более важным. Мероприятие даст вам возможность улучшить понимание и побудит всех поддержать запуск.

Надеюсь, вы уже придумали название, возможно, логотип или запоминающуюся фразу для проекта, и теперь можете использовать их под своей электронной подписью или на плакатах и ​​информационных бюллетенях, чтобы объявить о запуске.

И не думайте, что одного события достаточно. Чтобы получить максимальную осведомленность и поддержку, необходимо, чтобы за ним последовали дальнейшие поводы для празднования дополнительных вех, таких как достижение различных целей по внедрению, распространению и т. Д.

Еще одним преимуществом таких последующих мероприятий является то, что они напоминают всем сотрудникам, что это проект продолжается и требует их внимания, хотя бы для того, чтобы они поняли, о чем идет речь, если кто-нибудь спросит. Это также позволяет людям использовать свой собственный язык и словарный запас, чтобы интегрировать их в свои собственные проекты, что необходимо для долгосрочного воздействия.

Помимо регулярных последующих мероприятий, важно часто отслеживать текущую ситуацию с развертыванием проекта. Это гарантирует быстрое выявление любых отклонений от плана и принятие корректирующих действий.

Это также помогает улучшить исходный план, выявляя любые области, требующие дополнительных действий или улучшений. Это также гарантирует постоянное участие всех, так как они увидят, что у них есть возможность предложить изменения.

Таким образом, сотрудники, которые не участвовали в первоначальном проекте, не считают обязательным выполнять его, как указано, когда они знают, что что-то можно улучшить. Они также будут чувствовать себя обеспокоенными успехом проекта, а не исключенными, и с большей вероятностью будут оказывать постоянную поддержку.