Реструктурирование это: Реструктуризация задолженности в СберБанке

Содержание

Реструктуризация / КонсультантПлюс

70. Примерами событий, которые могут попадать под определение реструктуризации, являются:

(a) продажа или прекращение какого-либо вида деятельности;

(b) закрытие подразделений в какой-либо стране или регионе или перенос хозяйственной деятельности из одной страны или региона в другие;

(d) коренная реорганизация, оказывающая существенное влияние на характер и направленность деятельности предприятия.

71. Резерв по затратам на реструктуризацию признается только тогда, когда соблюдены общие критерии признания резервов, установленные в пункте 14. Пункты 72 — 83 определяют, как общие критерии признания должны применяться к реструктуризациям.

72. Конклюдентное обязательство провести реструктуризацию возникает только тогда, когда предприятие:

(a) располагает подробным официальным планом реструктуризации, в котором определены, по крайней мере:

(i) затрагиваемая процессом деятельность или ее часть;

(ii) основные реструктурируемые единицы по территориальному признаку;

(iii) локализация, должностные обязанности и примерное число работников, которым будет выплачена компенсация в связи с расторжением трудового договора;

(iv) затраты, которые будут понесены; а также

(v) сроки реализации плана; и

(b) начав выполнение этого плана или доведя его основные положения до всех затрагиваемых им сторон, создало у них обоснованные ожидания того, что предприятие проведет реструктуризацию.

73. Свидетельством того, что предприятие приступило к реализации плана реструктуризации, может стать, например, начало демонтажа оборудования, или продажа активов, или публичное объявление основных положений плана. Публичное объявление подробного плана реструктуризации представляет конклюдентное обязательство осуществить реструктуризацию только в том случае, если заявление сделано таким образом и настолько подробно (а именно, приведены все основные положения плана), чтобы сформировать обоснованные ожидания у других сторон, таких, как покупатели, поставщики и работники (или их представители), что предприятие проведет реструктуризацию.

74. Для того, чтобы план был достаточным для формирования конклюдентного обязательства при доведении его до сведения затрагиваемых им сторон, необходимо, чтобы его начало и завершение были предусмотрены в как можно более ранние сроки и завершено в такие сроки, которые делают маловероятным внесение в него значительных изменений. Если предполагается, что до начала реструктуризации пройдет много времени или слишком много времени будет затрачено на проведение реструктуризации, то представляется маловероятным, что существование плана сформирует у других сторон обоснованные ожидания того, что предприятие на данный момент ручается в проведении реструктуризации, поскольку установленные временные рамки дают предприятию возможность вносить изменения в свои планы.

75. Решение о реструктуризации, принятое руководством или Советом директоров до окончания отчетного периода, не создает на конец отчетного периода конклюдентного обязательства, за исключением случаев, когда предприятие до окончания отчетного периода:

(a) приступило к реализации плана реструктуризации; или

(b) довело основные положения плана реструктуризации до сведения всех затрагиваемых сторон, создав у них обоснованные ожидания того, что предприятие проведет данную реструктуризацию.

Если предприятие приступает к реализации плана реструктуризации или доводит его основные положения до сведения затрагиваемых им сторон только после окончания отчетного периода, в соответствии с МСФО (IAS) 10 «События после окончания отчетного периода» требуется раскрытие информации в случае, когда реструктуризация является существенной и нераскрытие информации может повлиять на экономические решения пользователей, принимаемые на основе данной финансовой отчетности.

76. Несмотря на то, что конклюдентное обязательство не формируется одним только решением руководства, обязательство может вытекать из других ранее произошедших событий наряду с таким решением. Например, договоренности, достигнутые на переговорах с представителями работников о величине выходных пособий или с покупателями о продаже бизнеса, могут приниматься только при условии одобрения их Советом директоров. Когда такое одобрение получено и доведено до сведения других сторон, у предприятия формируется конклюдентное обязательство осуществить реструктуризацию при условии соблюдения положений пункта 72.

77. В некоторых странах полномочия принятия окончательного решения отданы совету, в который входят представители заинтересованных сторон, отличных от руководства (например, работников), или может требоваться уведомление таких представителей до принятия решения Советом директоров. Поскольку процесс принятия решения подразумевает информирование указанных представителей, такое решение может приводить к возникновению конклюдентного обязательства провести реструктуризацию.

78. Обязательство по продаже бизнеса не возникает до тех пор, пока предприятие не будет обязано осуществить такую продажу, то есть пока не будет заключено имеющее обязательную силу соглашение о продаже.

79. Даже если предприятие приняло решение продать какой-либо бизнес и публично огласило это решение, оно не может считаться обязанным осуществить продажу, пока не определен покупатель и не заключено имеющее обязательную силу соглашение о продаже. До тех пор пока не заключено имеющее обязательную силу соглашение о продаже, предприятие имеет возможность изменить свое решение или ему может потребоваться принять другой курс действий, если оно не сможет найти покупателя на приемлемых условиях. Когда продажа какого-либо бизнеса рассматривается как часть реструктуризации, относящиеся к этому бизнесу активы проверяются на предмет обесценения в соответствии с МСФО (IAS) 36. Когда продажа является лишь частью реструктуризации, конклюдентное обязательство может возникнуть для других звеньев реструктуризации до появления имеющего обязательную силу соглашения о продаже.

80. Резерв на реструктуризацию должен включать только прямые затраты, возникающие в связи с реструктуризацией, то есть те из них, которые одновременно:

(a) вызваны непосредственно реструктуризацией; и

(b) не связаны с продолжающейся деятельностью предприятия.

81. Резерв на реструктуризацию не включает затраты на:

(a) переподготовку или перемещение остающихся работников;

(b) маркетинг; или

Эти затраты относятся к ведению предприятием деятельности в будущем и не являются обязательствами по реструктуризации на конец отчетного периода. В отношении таких затрат действуют те же принципы признания, что и для аналогичных затрат, не связанных с реструктуризацией.

82. Идентифицируемые будущие операционные убытки, предполагаемые до даты реструктуризации, не включаются в состав резерва, если только они не относятся к обременительному договору в соответствии с пунктом 10.83. Согласно пункту 51 доходы от ожидаемого выбытия активов не учитываются при оценке резерва на реструктуризацию, даже если продажа активов предусмотрена как часть реструктуризации.

Moody’s: каждый третий реструктурированный кредит может стать проблемным

Международное рейтинговое агентство Moody’s в обновленном отчете улучшило прогноз для банковского сектора России, изменив прогноз с «негативного» на «стабильный». «Изменение прогноза отражает наши ожидания, что постепенное снятие ограничений, обусловленных пандемией, и восстановление мировых цен на нефть будут способствовать росту ВВП этих стран и улучшению операционных условий для банков и их заемщиков», – говорит Ярослав Совгира, младший управляющий директор московской банковской группы агентства Moody’s.

Главной причиной изменения прогноза для России стало улучшение макроэкономической ситуации. В ожиданиях агентства, что после падения в прошлом году на 3,1% российский ВВП подрастет в этом году на 2,3%, а в следующем – на 2,1%. «Хоть это и не рекордный рост, тем не менее заметное восстановление», – отмечает вице-президент – старший кредитный эксперт агентства Moody’s Ольга Ульянова.

Вторым важным фактором для оптимизма аналитиков является восстановление цен на нефть и связанный с этим рост доходов российского бюджета. Кроме того, постепенное ослабление связанных с коронавирусом мер приведет к активизации деятельности предприятий, активизации потребления. «В особенности мы увидим это в отношении малого и среднего бизнеса, который наиболее пострадал от коронавируса», – отмечает Ульянова. В совокупности все эти условия позволят банкам развивать кредитование. В прошлом году кредитование прежде всего было связано с госпрограммами по поддержке малого бизнеса и по льготной ипотеке, что привело к росту объема выданных кредитов на 20%. По ожиданиям Moody’s, рост продолжится и в текущем году, хотя его темпы снизятся и по итогам года объем кредитов вырастет лишь на 12%.

На этом относительно благополучном фоне доля проблемных кредитов может вырасти: до трети реструктурированных кредитов может перейти в этом году в категорию проблемных, прогнозируют аналитики Moody’s. В агентстве отмечают, что этот прогноз уже подтверждается данными из опубликованной отчетности банков.

«Поскольку наибольший удар в результате пандемии пришелся на сектор малого и среднего бизнеса, а также на такие виды деятельности, как туризм, пассажирские перевозки, организации общественного питания, девелопмент и коммерческая недвижимость, то, очевидно, больше пострадает качество активов таких банков, в кредитных портфелях которых велика доля заемщиков из вышеперечисленных категорий», – отмечает Ульянова. Однако уже к концу этого года Moody’s ожидает начала тренда на снижение уровня проблемных кредитов и улучшение качества проблемных активов, в том числе в отчетности по МСФО. «При этом резервы, которые банки уже создали, покрывают порядка 85% от проблемных кредитов, и мы считаем их достаточными», – отмечает Ульянова.

Главным риском, который может привести к дальнейшему увеличению количества и объема проблемных кредитов, эксперты считают продолжающееся падение доходов многих россиян, что уменьшает возможности граждан по обслуживанию взятых на себя кредитных обязательств: согласно исследованию Credit Suisse, за время пандемии доходы наших граждан снизились в среднем на 24%.

«Второй риск – увеличение темпов инфляции, которое наблюдается в стране с конца 2020 г. Оно будет препятствовать восстановлению реальных доходов граждан и только усилит процесс их сокращения. Третий – отмена мер поддержки банков и их заемщиков, введенных в связи с коронавирусом, которая постепенно происходит в настоящее время, будет обнажать и усиливать проблемы и сложности в данной сфере», – считает Максим Марков, доцент кафедры «Финансовые рынки» РЭУ им. Г. В. Плеханова.

Тем не менее прогноз Moody’s в части оценки доли проблемных займов из числа реструктурированных выглядит даже пессимистичнее, чем ожидания других экспертов. Так, по прогнозу агентства «Национальные кредитные рейтинги» (НКР), доля проблемных ссуд будет ниже. «По нашим прогнозам, проблемными может стать до 15–20% от общего объема реструктуризаций», – отмечается в недавнем исследовании НКР по ситуации в банковском секторе.

Эксперты солидарны в одном: текущие трудности выглядят вполне посильными для сектора. «Ведущие представители сектора, включая «Сбер» и ВТБ, уже создали вполне адекватный ситуации объем резервов и в этом году даже могут приступить к постепенному их роспуску, что может стать дополнительным драйвером роста их прибыли», – говорит Игорь Додонов, аналитик ГК «Финам». Однако у банков со слабой диверсификацией бизнеса могут возникнуть серьезные проблемы, предупреждает он. «На наш взгляд, в нынешнем году может уйти с рынка порядка 30 небольших банков. При этом можно ожидать усиления консолидационной тенденции в секторе», – отмечает Додонов. По ожиданиям Moody’s, в 2021 г. динамика отзыва банковских лицензий сохранится примерно на уровне предыдущего года.

Диана Степанова, доцент кафедры финансов и цен РЭУ им. Г. В. Плеханова, также считает, что в этом году проблемные кредиты не достигнут критической массы для банковской системы России. «Если, конечно, не случится экстраординарных катаклизмов различного происхождения на рынке, не относящихся к финансовым причинам», – уточняет она.

По мнению Степановой, отмена кризисных послаблений чревата проблемами прежде всего для мелких региональных банков – в основном из-за отсутствия ресурсов для доначисления и создания резервов и неуверенности в кредитоспособности клиентов, которые получили кредитные каникулы. «Сложно предсказать, быстро ли восстановится платежная дисциплина по реструктурированным кредитам в регионах, – отмечает она. – Многое будет зависеть от государственной поддержки предприятий».

Moody’s ожидает, что, несмотря на увеличение объемов проблемной задолженности, процентные доходы банков продолжат расти в номинальном выражении, хотя маржа немного снизится из-за удорожания фондирования. Комиссионные доходы банков в 2021 г. также вырастут как за счет роста транзакционных доходов, так и за счет розничного кредитования. «Что касается кредитных потерь, то благодаря разрешению регуляторов практически всех стран распределить кредитные потери банков на больший период, чем год, они, по нашим ожиданиям, не вырастут, но и не упадут относительно прошлого года. Резервы составят примерно 2% от среднего кредитного портфеля банковского сектора. Аналогичная ситуация наблюдалась и в 2020 г.», – указывает Ульянова.

В текущем году серьезное давление на прибыль банков окажут административные расходы, сократить которые при всем желании не получится. Это произойдет, во-первых, за счет ускорения инфляции, а во-вторых, из-за необходимости выплатить дивиденды и премии, которые были существенно сокращены и урезаны в прошлом году.

Финансовая реструктуризация

Последствия финансового кризиса и спада в мировой экономике сказываются на Казахстан: кумулятивный эффект снижения ликвидности и падающих цен на нефть и прочие сырьевые товары распространяется и на другие отрасли. В сложившейся на рынке ситуации рефинансирование долгов и привлечение дополнительного финансирования связано с серьезными сложностями.

В результате многие заемщики не смогут погасить свои долговые обязательства. Раннее осознание проблемы и оперативные действия, направленные на ее решение, помогут достичь эффективности деятельности компании и восстановить ее стоимость. Вот почему так важно своевременно получить совет специалиста.

Специалисты PwC по финансовой реструктуризации оказывают содействие компаниям и их кредиторам, предлагая практические решения, разработанные с учетом коммерческих интересов клиентов.

Независимый анализ бизнеса

PwC оказывает содействие клиентам, которые выступают в качестве заинтересованных сторон по отношению к проблемным компаниям, в поиске выхода из создавшейся ситуации. Наши специалисты проводят объективную всестороннюю оценку положения дел в компании и предлагают возможные пути финансового оздоровления бизнеса или уменьшения рисков заинтересованных сторон.

Мы часто проводим такой анализ для банковских учреждений, держателей облигаций и других сторон, имеющих финансовую заинтересованность, в различных странах мира. Результатом нашей работы является независимая всесторонняя оценка положения дел в компании и варианты решений, направленные на сохранение и увеличение стоимости для всех заинтересованных сторон.

Реструктуризация долга

Мы оказываем содействие компаниям в урегулировании вопросов, связанных с требованиями кредиторов, путем подготовки и представления информации кредиторам, а также путем координации действий или ведения переговоров при заключении соглашения о реструктуризации задолженности.

Работа с независимыми внешними финансовыми консультантами часто является важнейшим условием успешного осуществления процесса реструктуризации задолженности, особенно в тех случаях, когда приходится иметь дело с несколькими кредиторами.

Методика ускоренного проведения сделок слияния и поглощения

Если у компании существуют проблемы с рентабельностью или движением денежных потоков, то продажа всей компании или части ее активов может оказаться оптимальным решением для привлечения средств в целях погашения накопившегося долга.

PwC может выступить в роли ведущего консультанта при подготовке компании к продаже, оказать консультационную поддержку и действовать от имени компании в процессе проведения сделки продажи. В целях успешного проведения сделки необходимо иметь четкое представление о сроках и результате проведения такой сделки.

Реструктуризация компании

Мы можем оказать содействие в разработке плана оптимизации операционной деятельности компании, что впоследствии позволит высвободить дополнительные средства, которые можно направить на цели бизнеса и обслуживание долга. К таким мерам относится управление оборотным капиталом, сокращение накладных расходов, снижение затрат и улучшение организации труда.

Взаимодействуя с руководством, кредиторами и прочими заинтересованными сторонами, мы помогаем разработать план и мобилизировать ресурсы, необходимые для эффективного внедрения плана.

Рефинансирование и реструктуризация: в чем разница

Что выгоднее для заемщика реструктуризация или рефинансирование? Что лучше сделать, рефинансировать или реструктурировать кредиты, чтобы потом в истории все было хорошо? С подобными вопросами сталкиваются многие клиенты кредитных организаций.

И рефинансирование, и реструктуризация используются, как правило, при появлении каких-либо кредитных проблем. При этом между двумя данными процедурами существует принципиальная разница. Процедура рефинансирования кредита предполагает оформление нового кредитного договора, причем старая ссуда погаситься вновь обретенными денежными средствами. При реструктуризации никаких новых договоров не появляется, здесь банк меняет условия существующего кредита. Разбираемся детально.

Рефинансирование — это способ снизить кредитную нагрузку. Подобная процедура приобрела популярность на финансовом рынке в последнее время, после значительного снижения Центробанком ключевой ставки, что в свою очередь повлияло на процентную ставку по кредитам в коммерческих банках.

Банк, в котором у клиента оформлен кредит, имеет право отказать ему в рефинансировании. Даже если изменилась ставка ЦБ, это все равно не обязывает банк идти на уступки и предлагать более выгодные условия. В таком случае клиент может найти другой банк, который предлагает программу рефинансирования. Однако если заёмщик обращается за рефинансированием в другой банк, он обязательно должен иметь хорошую кредитную историю, то есть регулярно платить по кредиту и не иметь просроченной задолженности. Ни одному банку не нужен новый клиент с плохим кредитным рейтингом. Если заемщик прилежно платил по кредиту, новый банк предоставит деньги для погашения старого займа, а потребитель будет выплачивать новый кредит по новой ставке в новый банк. Кроме того, можно рефинансировать сразу несколько кредитов и для удобства и экономии времени объединить их в один.

Причем при рефинансировании то в кредитной истории об этом будет лишь отметка: «клиент закрыл один договор и открыл другой». На кредитный рейтинг это никак не влияет.

На что стоит обратить внимание при рефинансировании, во-первых, некоторые банки могут брать деньги за рефинансирование или временно повышать процентную ставку. Поэтому прежде чем пройти процедуру рефинансирования просчитайте выгодно ли это для вас? А так же внимательно читайте условия договора.

Сначала внимательно читаем, только потом подписываем!

Реструктуризация — это несколько иная процедура, а именно пересмотр условий по действующему кредиту. Причем реструктурировать кредит можно только в том банке, где кредит был оформлен.

За реструктуризацией заемщик может обратиться в банк при возникновении финансовых трудностей. В этом случае банк может предоставить один из следующих вариантов реструктуризации: снижение процентной ставки; снижение ежемесячного платежа; списание начисленных процентов. Причем реструктуризация не всегда может быть выгодна заемщику. Например, банк может предложить увеличить срок кредита, сохранив при этом процентную ставку. Если заемщик согласится, в будущем он переплатит.

При столкновении с финансовыми трудностями не стоит бегать от банка – пишите соответствующее заявление в кредитную организацию. Обязательно в двух экземплярах, и на втором экземпляре банк ставит отметку о том, что он принял заявление.

В заявлении четко сформулируйте– что Вы хотите от банка. К заявлению необходимо обязательно приложите документы, подтверждающие ухудшение вашего финансового положения, например, справка с места работы, трудовая книжка с отметкой об увольнении, увеличение расходов, связанных с болезнью близких родственников.

Банк должен рассмотреть ваше заявление в течение 30 дней. В случае, если банк принимает положительное решение по реструктуризации вашего займа, он оформляет дополнительное соглашение.

Внимательно читайте условия дополнительного соглашения!

Материал подготовлен в рамках программы Министерства финансов «Повышение уровня финансовой грамотности жителей Калининградской области». Дополнительная информация — по телефону «горячей линии» по вопросам финансовой грамотности (звонок бесплатный) 8-800-555-85-39 или на сайте fingram39.ru.

Спорные вопросы реструктуризации кредита

Банки отказывают клиентам в предоставлении кредитных каникул или просят за это плату, а суды оставляют заемщиков в уязвимом положении. Так как получить отсрочку по кредиту?

Реструктуризация кредита – это изменение условий кредитного договора в части увеличения срока для его погашения, процентной ставки, валюты платежа. В случае ухудшения финансового положения заемщик может попросить банк о приостановлении своих обязательств по договору или уменьшении размера платежей. Право заемщиков на такие кредитные каникулы предусмотрено Федеральным законом от 3 апреля 2020 г. № 106-ФЗ (далее – Закон № 106-ФЗ)

1 и в многочисленных рекомендациях ЦБ РФ². Несмотря на это, клиенты банков сталкиваются с проблемами при попытке договориться о реструктуризации кредита.

Кредитные каникулы – за плату

Нередко кредитные каникулы предоставляют заемщикам только на платной основе. Например, в январе Ленинский районный суд Кемерова удовлетворил требования кредитора о взыскании комиссии за услугу «кредитные каникулы», хотя заемщик имел право на них согласно закону³. Июньское решение Лискинского районного суда Воронежской области также является подтверждением того, что суды не всегда различают случаи, когда клиент банка может рассчитывать на кредитные каникулы лишь как на платную дополнительную услугу, предусмотренную в договоре, и когда банк обязан предоставить их бесплатно по закону

Часто кредиторы прописывают в кредитных договорах условие о предоставлении кредитных каникул как возмездной услуги, плата за которую включается в основной долг. Так, согласно июньскому решению Первомайского районного суда Пензы, заемщик согласился на услугу «кредитные каникулы», плата за которую вошла в тело основного долга⁵. В суд он обратился с требованием о возврате комиссии банка за эту услугу, так как ею не воспользовался. Суд отказал в удовлетворении его требований, поскольку согласно п. 8.7.17 Общих условий предоставления кредитов заемщик имеет право на возврат комиссии лишь в случае подачи заявления в офис банка в течение 10 календарных дней с даты ее уплаты, а срок этот он пропустил. Однако такие условия банка о возврате комиссии за дополнительные услуги представляются несправедливыми, так как в большинстве случаев клиенты не знают о том, что услуга была подключена, а плата за нее включена в основной долг

6. Более того, иногда банк и вовсе отказывается выдавать кредит без покупки дополнительных финансовых услуг, в том числе по предоставлению кредитных каникул⁷.

В предоставлении кредитных каникул – отказать

Еще одной распространенной проблемой является отказ заемщику в предоставлении кредитных каникул, несмотря на прямое указание Закона № 106-ФЗ. В таких случаях кредиторы продолжают применять санкции за ненадлежащее исполнение обязательств заемщиком.

Как получить отсрочку по кредиту?

Кредиторы отказывают в предоставлении кредитных каникул и обращают взыскание на имущество должников, несмотря на рекомендации ЦБ РФ и разъяснения Верховного Суда РФ. Напомним: отвечая на вопрос о том, каковы особенности исполнения должниками кредитных договоров и договоров займа в период действия мер, направленных на противодействие распространению коронавируса, Верховный Суд указал, что неуплата предусмотренных договором платежей с 30 марта по 3 апреля просрочкой исполнения обязательств не является¹⁰. При этом в судах заемщики не находят поддержки и оказываются в уязвимом положении. Что же делать в таких ситуациях?

1. Давайте разберемся, в каком случае заемщику должны предоставить отсрочку по кредиту. Это будет возможно, если его доход снизился на 30% за месяц, предшествующий месяцу обращения к кредитору, по сравнению с его среднемесячным доходом за 2019 г. Закон не предусматривает обязательного предоставления подтверждающих документов, но кредитор имеет право запросить их у заемщика, например справку о доходах от работодателя или выписку о регистрации заемщика как безработного. Поэтому лучше сразу приложить к заявлению документы, подтверждающие снижение дохода. Это упростит получение отсрочки.

2. Согласно закону попросить об отсрочке можно по телефону, но такой способ является нежелательным. При возникновении спора заемщику будет намного сложнее доказать в суде, что он обращался с таким требованием к кредитору. Кроме того, банки сталкиваются с отказами Росреестра в регистрации предоставления отсрочки по ипотечным кредитам: госорган ссылается на то, что Закон «Об ипотеке (залоге недвижимости)» не предусматривает внесения изменений в регистрационную запись на основании обращения путем радиотелефонной связи. Поэтому рекомендуем передавать в банк запрос в письменной форме. Причем желательно подготовить два экземпляра заявления: один остается у сотрудника банка, а второй, с отметкой о получении заявления, заемщику следует сохранить на случай обращения в суд.

3. В заявлении о предоставлении отсрочки следует сослаться на ст. 6 и 7 Закона № 106-ФЗ. Так банк будет уведомлен, что клиент хочет воспользоваться правом на кредитные каникулы, предусмотренным законодательством, а не договором. Это позволит избежать необходимости платить за отсрочку как за дополнительную услугу банка.

Перечисленные действия помогут заемщику получить отсрочку, выплатить кредит и избежать банкротства (с 1 сентября 2020 г. в России вводится новая процедура – внесудебное банкротство граждан; кто и при каких условиях может рассчитывать на списание задолженности перед своими кредиторами в упрощенном порядке – читайте в статье «Внесудебное банкротство граждан»).

¹ Федеральный закон от 3 апреля 2020 г. № 106-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)” и отдельные законодательные акты Российской Федерации в части особенностей изменения условий кредитного договора, договора займа».

² Информационные письма Банка России от 5 апреля 2020 г. № ИН-06-59/49, от 15 мая 2020 г. № ИН-06-59/89, от 28 мая 2020 г. № ИН-06-59/93.

³ Решение Ленинского районного суда г. Кемерово от 10 января 2020 г. по делу № 2-140/2020.

⁴ Решение Лискинского районного суда Воронежской области от 15 июня 2020 г. по делу № 2-473/2020.

⁵ Решение Первомайского районного суда г. Пензы от 30 июня 2020 г. по делу № 2-783/2020.

⁶ Решение Первомайского районного суда г. Пензы от 19 июня 2020 г. по делу № 2-726/2020, решение Кировского районного суда г. Саратова от 15 июня 2020 г. по делу № 2-1693/2020.

⁷ Апелляционное определение Нижегородского областного суда от 23 июня 2020 г. по делу № 33-5312/2020.

⁸ Решение Одоевского районного суда Тульской области от 17 июня 2020 г. по делу № 2-292/2020.

⁹ Решение Октябрьского районного суда г. Иваново от 29 июня 2020 г. по делу № 2-409/2020.

¹⁰ Обзор по отдельным вопросам судебной практики, связанным с применением законодательства и мер по противодействию распространению на территории Российской Федерации новой коронавирусной инфекции (COVID-19) № 2 (утв. Президиумом Верховного Суда РФ 30 апреля 2020 г.).

Тонкая реорганизация: кабмин поручил избавиться от ФГУПов до конца 2021-го | Статьи

Вместе с административной реформой в России готовится масштабная реорганизация государственного «бизнеса» — федеральных унитарных предприятий (ФГУП) и организаций, действующих в рыночной форме. Первые необходимо либо ликвидировать, либо трансформировать в акционерные общества до конца следующего года, следует из поручения первого вице-премьера Дмитрия Григоренко Минфину, Росимуществу и другим профильным ведомствам. А госорганизации, при условии, что ими напрямую владеет РФ, нужно передать в вертикально интегрированные структуры, госкорпорации или в собственность регионов. Чтобы реформа сработала, ее нужно будет довести до логического конца и продать госорганизации в частные руки, полагают эксперты.

Реструктуризация активов

Первый вице-премьер Дмитрий Григоренко поставил перед Минфином, Росимуществом, ФНС, ФАС и Минпромторгом задачу акционировать или ликвидировать действующие ФГУПы до конца 2021 года, следует из текста его поручения этим ведомствам (есть у «Известий»). В конце 2019-го, при предыдущем составе правительства, Госдума приняла аналогичный закон, но с более растянутыми сроками. Предполагалось избавиться от государственных унитарных предприятий, при условии, что их ликвидация или трансформация в АО не создаст угроз безопасности и экономике, до 2025 года. По данным ФНС, в реестре юридических лиц на 1 ноября числилось около 700 ФГУПов.

Фото: ИЗВЕСТИЯ/Михаил Терещенко

Кроме ускорения реформы этих предприятий замглавы правительства поручил пересмотреть структуру собственности госкомпаний. В частности, если РФ напрямую владеет организацией, ее потребуется передать на баланс госкорпорации, вертикально интегрированной структуры (под ними понимаются, как правило, крупнейшие добывающие холдинги) или субъекту федерации, следует из поручения.

Прогнозный план приватизации, согласно документу, будет скорректирован.

Ранее в октябре Минфин, в ведение которого с этого года перешло Росимущество, предложил перейти к единой системе управления организациями, консолидировав в агентстве права владельца всех государственных АО и унитарных предприятий, находящихся в федеральной собственности.

Впрочем, по поручению Дмитрия Григоренко для части ФГУПов и организаций будут сделаны исключения. Так, унитарные предприятия смогут сохранить свою форму, а госкомпании — остаться в прямой собственности правительства, если это одобрит специальная правительственная комиссия по проведению административной реформы.

Кроме этого, если ФГУП не сможет эффективно выполнять свои функции в форме АО, его можно будет преобразовать в госучреждение (в такой форме работают, например, организации в сфере здравоохранения, образования и т.д.).

Участие в приватизации в следующем году примут порядка 180 акционерных обществ с госучастием, а также 86 ФГУПов, сообщил ранее Владимир Путин, отвечая на вопросы участников форума «Россия зовет!».

Владимир Путин на инвестиционном форуме «Россия зовет!»

Фото: пресс-служба администрации президента РФ/kremlin.ru

Ранее систему управления госимуществом раскритиковала Счетная палата. Аудиторы констатировали, что в России нет достоверных данных о числе компаний с госучастием, 90% из них находятся фактически в «серой» зоне, а вознаграждение их руководства может превышать зарплату работников в 20 раз. Сведения о деятельности госкомпаний фрагментарны и почти не подвергаются анализу, за исключением узкого круга крупнейших холдингов, сообщалось в специальном бюллетене СП. Там также отмечалось, что в отчеты для правительства Минэкономразвития (ранее курировал Росимущество) включает данные только о десяти крупнейших АО — всего 1% от общего числа.

Свои плюсы

Есть два принципиальных преимущества, которые появляются у организации при ее переходе из унитарной формы в коммерческую, рассказал «Известиям» собеседник, участвовавший в акционировании «Почты России» (была преобразована из ФГУП в АО в конце прошлого года). Во-первых, появляется прозрачная система корпоративного управления с хорошо развитыми принципами принятия решений. В частности, менеджмент акционерного общества осуществляется не тем или иным ведомством или руководством региона, а правлением и советом директоров, в числе которых могут быть и независимые члены.

Во-вторых, имущество переходит на баланс АО, добавил собеседник «Известий». В случае с ФГУПом активы находятся либо в оперативном управлении, либо на праве хозяйственного ведения, тем самым организация не может ни эффективно ими распоряжаться, ни отчуждать непрофильные, пополняя тем самым свой доход.

В Минфине на вопросы «Известий» о реалистичности проведения реформы до 2021 года, а также о конкретных компаниях, которых она может коснуться, сообщили, что сроки установлены поручением правительства РФ.

— Конкретные этапы реализации мероприятий, направленных на исполнение поручения, прорабатываются с заинтересованными органами в рамках подготовки дорожных карт по ликвидации или реорганизации подведомственных ФГУПов, — добавили там.

Здание Федерального агентства по управлению государственным имуществом

Фото: РИА Новости/Антон Денисов

Сейчас деятельность многих унитарных предприятий не соответствует целям, для которых они изначально создавались, к ним будут применяться наиболее приемлемые и экономически обоснованные способы управления и распоряжения, включая приватизацию, резюмировали в Минфине.

В пресс-службе кабмина в ответ на аналогичные вопросы заявили, что правительством были установлены цели и задачи по определению целевого назначения и оптимального состава и структуры федерального имущества в программных документах по вопросам управления федеральным имуществом.

— В соответствии с указанным поручением будет обеспечена реализация федеральными органами исполнительной власти мероприятий по сокращению участия Российской Федерации во ФГУПах и обществах с государственным участием, — пояснили там.

Минпромторг ведет работу по оптимизации состава госпредприятий и задача, поставленная правительством, не новая, отметили в пресс-службе ведомства. Однако ряд ФГУПов имеет ограничения на реорганизацию в иные формы. Как только будут сняты законодательные барьеры, этот процесс может быть завершен. Министерство сейчас курирует 31 ФГУП, из которых восемь находится в стадии банкротства или ликвидации.

В Росимуществе, ФАС и ФНС на запросы «Известий» не ответили.

Только первый шаг

Полностью решить вопрос с ФГУПами до конца 2021 года сложно, но, как говорили великие, «всё кажется невозможным до тех пор, пока это не сделано», отметил член правления, заместитель гендиректора «Почты России» Иван Аксенов. Форма АО гораздо более прозрачна и динамична: меньше бюрократии, больше гибкости и возможностей быстро принимать решения и реагировать на запросы клиентов и рынков, пояснил он.

На федеральном уровне сейчас вопрос, наверное, не столько в количестве ФГУПов и обществ с прямым госучастием (за последнее десятилетие их количество сократилось кратно), сколько в суммах перераспределяемых ими денежных потоков, прозрачности, активах в виде дочерних и зависимых компаний и т.д. Развитие конкуренции на соответствующих рынках, вовлечение в оборот зачастую не очень эффективно используемого имущества — это будет иметь более весомое значение, резюмировал Иван Аксенов.

Реформа госсобственности продолжается уже не первый год: всё это время от профильных ведомств постоянно звучали призывы к приватизации или ускорению реорганизации архаичных унитарных предприятий, отметил эксперт НИУ ВШЭ Александр Абрамов. Однако каких-либо активных шагов к разгосударствлению предпринято не было: крупнейшие госкомпании кочевали из одного плана приватизации в другой, напомнил специалист.

Фото: РИА Новости/Пресс-служба Государственной думы РФ

По всей видимости, активизация связана с потребностью всеми возможными способами ускорить экономику, не перегружая при этом бюджет, добавил член экспертного совета при Госдуме по эффективному управлению и повышению производительности труда Николай Калмыков. Очевидно, что управление госсобственностью более эффективно осуществляют хозяйствующие субъекты, чем чиновники, логика передачи активов госкорпорациям или холдингам должна быть в этом, предположил эксперт. Форма унитарных предприятий, по его словам, уже безнадежно устарела, а дополнительных рисков трансформация в АО, при условии, что 100% акций сохранятся у РФ, не появляется, резюмировал эксперт.

Впрочем, реструктурирование госорганизаций — это, по всей видимости, только первый шаг к разгосударствлению, добавил Александр Абрамов. По его словам, чтобы ощутимо повлиять на экономику, необходимо довести реформу до конца: например, после акционирования унитарных предприятий продать их в частные руки.

Оценки доли государства в экономике России существенно отличаются. Например, ФАС в прошлом году оценивала ее в более 50%. Сопоставимые оценки (40–50%) приводило рейтинговое агентство Moody’s. МВФ сообщал, что государство в экономике РФ занимает примерно треть.

В этом году впервые за почти пять лет была проведена приватизация крупной госкомпании — «Совкомфлот» вышел на IPO, продав 17,2% акций. Предыдущая сделка по сокращению госсобственности — реализация 19,5% акций «Роснефти», принадлежавших «Роснефтегазу», состоялась в 2016 году.

Реструктуризация кожи лица коллагеном в формате 3D

Важно не ошибиться и выбрать процедуру, наиболее подходящую для Вашей кожи лица!

На протяжении многих лет на лицах каждого их нас возникают видимые линии. На лице становится не только больше морщин, но также меняются контуры, форма, теряется упругость и эластичность. На самом деле кожа стареет по целому ряду причин, одного ответа на вопрос «почему» нет. Старение лица также является естественным явлением, наша кожа становится тоньше и суше. Современная индустрия красоты и эстетической медицины предлагает ряд решений для замедления процесса старения, и выбор действительно большой – от различных натуральных витаминов до специальных препаратных процедур для увлажнения, кислородные терапии кожи лица, инъекции ботулина токсина или гиалуроновой кислоты. Очень важно не ошибиться и выбирать наиболее подходящую процедуру, а мы – Era Esthetic, отправляясь на международные обучения, постоянно ищем лучшее, индивидуальное решение для здоровья и красоты Вашей кожи!

Что такое коллаген и его значение для нашего организма?

Коллаген – белок, синтезированный естественным образом в организме человека. Этот белок является одним из ключевых элементов кожи, который составляет 70% массы кожи. Ученые утверждают, что с 25 лет уровень коллагена в организме снижается примерно на 2%, а после 30 лет мы теряем около 15% нашего коллагена. Именно этот элемент очень важен в процессе старения, его уменьшение приводит к появлению морщин, потере эластичности кожи.

Причины, замедляющие синтеза коллагена:

Свободные радикалы, которые вызывают оксидативный стресс, что приводит к повреждению клеток кожи;
Погодные условия (холод, солнце, ветер, уровень влажности). Лучи солнца проникают глубоко в слои кожи, разрушая коллаген.
Вредные привычки (курение, употребление алкоголя, кофеин). Многие клинические исследования доказали, что вредные привычки ослабляют барьерные функции кожи и ускоряют процесс формирования морщин.

Чем уникальна процедура и используемый в ней препарат коллагена NITHYA?

Мы первые в Литве предлагаем эту уникальную процедуру -– реструктуризацию кожи в формате 3D, которая основана на коллагене – белке, синтезированным естественным образом в организме человека.
Это не имеющая аналогов процедура, во время которой продукт (коллаген I типа Nithya), вводимый в глубокий слой дермы, стимулирует фибробласты вырабатывать новые, эластичные волокна коллагена III типа. Во время процедуры стимулятор коллагена вводится не только в область кожи лица, но и в область шеи и декольте. Инъекции коллагена Nithya распределяются в 3 разных областях! Это является основным преимуществом.

Структура молекулы коллагена, физические и химические свойства и входящие в состав аминокислоты такие же, как и у коллагена в нашем организме, поэтому это полностью безопасный продукт, не требующий каких-либо дополнительных аллергических тестов.

После курса процедур кожа становится более чистой и толстой, более гладкой и упругой.

Уменьшается количество мелких морщинок вокруг глаз и губ, восстанавливается контур лица и утраченный объема тканей. Первые изменения на коже видны через 16 дней после процедуры!

Сколько процедур потребуется?

Рекомендуется выполнять 3 процедуры каждые 15 дней. После лечение можно повторить (через 3 месяца).

Наиболее эффективный результат наблюдается через 1,5 месяца.

Коллагеновые клетки в молодой и пожилой коже:

До и После:

ошибок реструктуризации ИТ, которых нужно избежать

Автор: TSP Blog | @TSProckstars

По мере того, как мир ИТ постоянно и стремительно развивается, все больше технических отделов возглавляют инициативы по цифровой трансформации. Тем не менее, важно найти новый правильный способ выполнения ИТ-работы, но он слишком часто упускается из виду. Для обеспечения устойчивых изменений необходимо выйти за рамки пересмотра организационных схем и бизнес-процессов.

Опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Gartner в 2019 году, показал, что после роста и развития технологий корпоративное структурное развитие было одним из их главных приоритетов.Аналогичным образом, ежегодный опрос руководителей и руководителей высшего звена, проведенный Conference Board, показал, что создание новых бизнес-моделей на основе революционных технологий было вторым по значимости внутренним приоритетом на 2020 год. Из-за такой приоритезации эксперты прогнозируют, что многим ИТ-директорам предстоит реструктуризация и реорганизация. в течение 2020 года.

Учитывая, насколько сложной может быть реструктуризация ИТ, ИТ-директора должны избегать следующих распространенных ошибок при проведении реорганизации.

ТРЕБУЕТСЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
При разработке стратегии и определении того, какими проектами следует заняться, ИТ-директора обычно сосредотачиваются на неопровержимых фактах.Часто это означает, что ИТ-директора сосредотачиваются на том, как они будут видоизменять организационную схему, и на преимуществах, которые будут сопровождать стратегию реструктуризации, например на более быстром предоставлении решений и услуг. Однако менее очевидные особенности организационных изменений часто остаются в тени. Например, для ИТ-директоров важно понять, как внедрение будет препятствовать организационной культуре.

В конечном счете, как традиционные стратегии управления изменениями, так и инициативы по крупномасштабной реорганизации имеют больше шансов на успех, если их поддерживают не только руководители и менеджеры, но и рядовые сотрудники.Поскольку изменения затронут всех в организации, крайне важно, чтобы ИТ-директор эффективно доносил свое видение, адаптируя сообщение к интересам как сотрудников, так и заинтересованных сторон.

НАПРАВЛЕНИЕ НА НЕПРАВИЛЬНУЮ ЦЕЛЬ
Одна из самых больших ошибок, которую может сделать ИТ-директор, — это слишком много внимания уделять успешному осуществлению новой реструктуризации, а не достижению желаемых результатов. Когда ИТ-инициативы конкретны, ИТ-директора и их команды могут слишком зацикливаться на тактических изменениях, продуктах или группах, организованных вокруг функций, которые не полностью решают конечные цели, которые они призваны реализовать.

ИТ-директора

должны определить, что им потребуется от других руководителей и отделов, чтобы выполнить свои обещания о переменах, например о переходе на гибкие методы. Чтобы достичь правильных целей, ИТ-директора должны в первую очередь сосредоточиться на потребностях и ценностях заинтересованных сторон, помня при этом, что заинтересованные стороны могут быть клиентами, партнерами и руководителями.

БЫТЬ СЛИШКОМ УЗКОМ ИЛИ СЛИШКОМ ВЗГЛЯДОМ
Хотя ИТ-директора часто упускают из виду, где и как будут ощущаться результаты реорганизации, важно помнить, что изменения в одном отделе редко влияют только на эту группу.Завершая реструктуризацию ИТ, используйте целостный подход, полностью предвидя, как изменение ИТ-структур повлияет на сотрудников, отделы и технологические требования во всей организации. Жизненно важно учитывать влияние на области, которые остаются неизменными благодаря инициативе, и есть ли пробелы в эффективности и безопасности, которые необходимо будет устранить.

Кроме того, ИТ-директорам следует выйти за рамки немедленной реструктуризации и сосредоточиться на долгой игре. Хотя это может быть сложно, учитывая объем работы, необходимый для реорганизации команд и процессов, помните, что рассмотрение только ближайших целей может создать недолговечные структуры, которые могут не выдержать испытание временем.ИТ-директор должен подумать о том, что будет работать, по крайней мере, на несколько лет вперед по мере развития ИТ и бизнеса.

ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Когда происходят серьезные изменения в ИТ-отделе, ИТ-директора несут ответственность за переподготовку сотрудников, чтобы они могли уверенно работать с недавно внедренными технологиями и процессами. Однако ИТ-директора часто упускают из виду работу, необходимую для успешного проведения культурных изменений по мере реорганизации деятельности предприятия.

Если организация решит централизовать свои аналитические возможности в центрах данных и аналитики, руководители должны будут подумать о том, как их сотрудники будут работать в рамках новой, менее иерархической структуры.В конечном итоге для успеха реструктуризации ИТ ИТ-директора должны обеспечить соответствие всех сотрудников организации новой структуре, иначе она не сможет принести никакой пользы.

Поскольку предприятия продолжают становиться все более зависимыми от эволюции ИТ-структур, ИТ-директорам и их командам следует помнить обо всех последствиях реорганизации. От обеспечения того, чтобы работники, от генеральных директоров до стажеров, были довольны новым процессом до тестирования совместимости уже существующих программ, ИТ-директора несут существенную ответственность перед своими компаниями — убедитесь, что избегали этих ошибок, мешающих реструктуризации ИТ.

Реструктуризация ИТ: проблемы и возможности

Основные выводы

Под влиянием факторов, от уменьшенной финансовой поддержки до изменений в технологиях , Реструктуризация ИТ находится на подъеме в сфере высшего образования.
Реструктуризация дает учреждениям возможность переосмыслить услуги и подразделения своей ИТ-организации, — где они находятся, и как они могут консолидировать или распределить функции организации.
Ключевые проблемы включают управление и связь , а также растущее использование и доступность облачных служб , которые предлагают учреждениям новых возможностей для предоставления технологических услуг.
В дополнение к четкой оценке существующего контекста , учреждения могут успешно ориентироваться в процессе изменений, сосредоточив внимание на прозрачности , коммуникации и вовлечении заинтересованных сторон .

Шэрон П. Питт — временный заместитель директора по информационным технологиям и временный исполнительный директор отдела технологических систем Университета Джорджа Мейсона.

Реструктуризация ИТ находится на подъеме. Движущие силы иногда носят внешний характер: от сокращения государственной финансовой поддержки государственного высшего образования до уменьшения количества студентов, поступающих в колледж, до усиления общественного контроля над стоимостью обучения в колледже. Другие движущие силы являются внутренними, например смена руководства или необходимость решения проблемы сползания услуг после многих лет постепенного роста числа учащихся.Наконец, некоторые движущие силы основаны на самих технологиях, поскольку ИТ-организации разрабатывают новые стратегии для работы с потребителями, мобильностью и облаком.

ИТ-организации могут реагировать на эти движущие силы, чтобы сократить расходы, решить проблему роста и использовать новые технологии и лидеров разными способами. Стратегии реструктуризации включают изменение размещения ИТ-организации, консолидацию ИТ, распространение ИТ, сокращение штата, реорганизацию ИТ-организации, создание новых услуг и аутсорсинг услуг.

Реструктуризация открывает огромные возможности для ИТ-организации и учреждения, которое она обслуживает. Многие ИТ-специалисты будут рады переменам, которые реструктуризация дает им и организации. Других не будет. Однако независимо от перспективы реструктуризация влечет за собой огромную тревогу. ИТ-персонал хорошо осведомлен о институциональном давлении, проблемах с бюджетом, смене руководства и влиянии новых технологий на ИТ-организацию. И, явным или неявным, вероятным или маловероятным, сотрудники сталкиваются со страхом за свою роль в новой организационной структуре — если на самом деле они вообще будут иметь какую-то роль.

Для заинтересованных участников реструктуризация может быть более простой и менее стрессовой. Создание возможностей для включения в процесс реструктуризации — от отдельных сотрудников до университетского сообщества — является фактором успеха. Прозрачность и открытое общение — другие ключевые элементы, позволяющие уменьшить беспокойство и беспокойство по поводу изменений. Будут приняты неприятные решения, но возможность внести реальный вклад в изменения поможет заинтересованным сторонам сохранить позитивную точку зрения.

Дизайн и размещение ИТ-организации

В большинстве высших учебных заведений есть центральная ИТ-организация, отвечающая, по крайней мере, за сети, телекоммуникации, административные системы, службы поддержки и системы управления обучением.¹ Организационно ИТ-функции могут находиться в центральной ИТ-организации, распределяться за ее пределами или даже предоставляться системным офисом. Реструктуризация дает возможность подумать о подразделениях и услугах как внутри ИТ-организации, так и за ее пределами, чтобы определить, как они могут лучше обслуживать организацию посредством консолидации или распределения.

Ключевые проблемы

Хорошее место для начала при оценке ИТ-структуры — EDUCAUSE Core Data Service.CDS позволяет вам оценить, как ваша ИТ-организация сравнивается с другими, которые обслуживают аналогичные учреждения.

Вопросы:

Сходны ли функциональные обязанности вашей ИТ-организации с вашими коллегами? Куда отчитываются эти функции?
Имеете ли вы те же ресурсы, что и ваши сверстники?
Если ваш бюджет отличается от нормы, это связано с тем, что вы предлагаете широкий спектр и глубину услуг по сравнению с другими учреждениями, или по какой-то другой причине?

Чтобы определить, есть ли у вашей организации персонал и ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей вашего учреждения, вы должны пересмотреть свой основной ИТ-бюджет.Обзор бюджета должен быть целостным и включать в себя множество ресурсов, поддерживающих ИТ-услуги, включая общие ресурсы, оборудование, доходы от сборов, исследования, капитал, экономию на заработной плате и вспомогательные услуги. Вы также можете провести сравнительное исследование, чтобы определить, нужно ли вам корректировать какие-либо источники доходов организации, включая возвратные платежи и плату за технологии. В некоторых случаях это сравнительное исследование может привести к стратегиям реструктуризации, таким как консолидация услуг, распределение или даже сокращение.

Вопросы:

Чем ваш ИТ-персонал соотносится с персоналом ваших коллег?
Все ли ИТ-функции финансируются надлежащим образом или необходимо и целесообразно перераспределение средств?
Сосредоточены ли ИТ-функции на создании доходов или предоставлении услуг?

Другой ключевой стратегией реструктуризации является организационное размещение, то есть обеспечение того, чтобы ИТ-организация и ИТ-директор были надлежащим образом помещены в более широкую институциональную структуру и, таким образом, могли лучше помочь организации в достижении целей, поддерживаемых ИТ.Даже когда в институциональном размещении ИТ-организации мало гибкости, определение цели ИТ-организации и доведение ее до более широкого институционального сообщества укрепит и формализует необходимые связи и роли основных заинтересованных сторон, иждивенцев и партнеров по предоставлению ИТ-услуг.

Совет

Определите как роль ИТ-директора, так и цели ИТ-организации. Положение ИТ-директора в организации выражает, как внутри, так и за пределами организации, ценность и цель ИТ-организации для организации.В сфере ИТ человек, которому подчиняется ИТ-директор, часто воспринимается как сигнал о назначении технологии в учреждении:

Отчетность президенту или канцлеру указывает на то, что технологии имеют стратегическое значение для этого учреждения.
Отчетность проректору указывает на то, что учреждение ценит и использует технологии для поддержки преподавания и обучения.
Отчетность главному административному директору указывает на то, что учреждение ориентировано на эффективные бизнес-процессы и надежную инфраструктуру.

Без уточнения ролей и структур отчетности и разработки сопутствующей коммуникационной стратегии неправильное представление о ценности и назначении ИТ может нарушить способность ИТ-организации реагировать на институциональные потребности.

Управление ИТ

При реструктуризации, особенно в контексте широких институциональных изменений, сегодняшние ИТ-организации должны обеспечить быстрое реагирование на технологические потребности своего сообщества. Использование управления ИТ для обеспечения надлежащего уровня вовлеченности может помочь обеспечить участие преподавателей, студентов и администраторов в процессе принятия решений в области ИТ и почувствовать себя вправе выделять ИТ-ресурсы для удовлетворения своих потребностей.

Согласование целей и усилий

Практически во всех ИТ-организациях существует та или иная форма управления. Целью управления ИТ является обеспечение соответствия работы ИТ-организации миссии и стратегическим планам организации. Эффективное управление ИТ формулирует критерии эффективности ИТ-организации, измеряет ее производительность и распределяет ресурсы для поддержки миссии и целей ИТ-организации; он также выявляет и устраняет риски, связанные с инвестициями в ИТ. ² Реструктуризация предлагает возможность определить и установить меры для критериев эффективности, которые поддерживают четко сформулированные бизнес-цели, академические и исследовательские цели учреждения.Кроме того, эффективная структура управления ИТ привлекает университетское сообщество к постановке целей и пониманию рисков и, таким образом, помогает ему устанавливать приоритеты и распределять ресурсы.

Совет

Изучите существующие структуры управления ИТ внутри и за пределами организации, чтобы создать инклюзивную, но гибкую и взаимодействующую структуру управления. Группы управления ИТ могут решать ряд проблем ИТ, таких как принятие стандартов инфраструктуры, изменение ERP учреждения, защита конфиденциальных данных, определение приемлемого риска для ИТ-безопасности и обеспечение соответствия академических технологий целям преподавания и обучения.Эти группы управления могут также выявлять проблемы, связанные с технологиями, и обеспечивать площадку для обсуждения и решения различных точек зрения. ³ Кроме того, члены комитета должны активно и публично поддерживать одобренные комитетом заключения. ⁴ В целом, четко определенная и последовательная структура управления должна гарантировать, что технологические проблемы выявляются, решаются и обсуждаются. ⁵

Эффективное общение

Помимо инклюзивного управления, сегодняшним ИТ-организациям все больше требуется улучшенная и эффективная функция связи.ИТ-организации должны четко общаться с сообществами пользователей, поставщиками и руководством университетского городка, а также внутри самой ИТ-организации.

Роли персонала и ожидания пользователей

Сотрудники, отвечающие за коммуникационные обязанности, действуют как переходники организационных границ, переводя деятельность организации внутри ИТ-организации и за ее пределами. Персонал ИТ-коммуникаций должен информировать сообщество пользователей о стратегических проблемах, связанных с технологиями, обмениваться информацией об аварийных ситуациях и перебоях в обслуживании, а также уведомлять сообщество пользователей о предстоящих проектах, программах и инициативах.⁶ Другая ключевая обязанность коммуникационного персонала — перевод технической информации для нетехнического сообщества пользователей, а также управление ожиданиями сообщества пользователей.

Сегодня ожидания в отношении технологий высоки. Преподаватели подключают к сети как институциональные, так и личные устройства, и здесь важна надежность. Они также используют обучающие инструменты и приложения в технологических классах и хотят расширить возможности системы управления обучением. Студентам нужна надежная беспроводная и проводная инфраструктура для их социальной и учебной деятельности, которая выполняется с помощью множества и все более совершенных компьютерных устройств.Администраторам нужны как надежная сеть, так и возможности интеллектуального анализа данных для поддержки эффективного управления бизнес-процессами и принятия решений на основе данных.

Пользователи ожидают, что ИТ-организация предоставит все эти услуги с высокой надежностью, гибкостью и низкой стоимостью. В таком контексте университетское сообщество должно иметь общее понимание ценности технологий для академического предприятия, участвовать в принятии решений в области ИТ и иметь разумные ожидания в отношении возможностей и реакции ИТ-организации.

Совет

Рассмотрите возможность найма сотрудника по связям с общественностью и / или директора по работе с клиентами. Все больше и больше ИТ-организаций нанимают специалистов по коммуникациям для создания коммуникационных функций внутри ИТ-организации. ⁷ Эти сотрудники отвечают за отношения с клиентами, а также за стратегические и повседневные коммуникации, как внутренние, так и внешние по отношению к организации.

Коммуникационные стратегии включают разработку и поддержку списков электронной почты, информационных бюллетеней, веб-сайтов и присутствие в социальных сетях, а также получение обратной связи от сообщества пользователей.Коммуникации внутри организации могут быть такими же простыми, как обмен информацией о приходах и уходах ИТ-персонала, и такими же сложными, как разработка операционных соглашений между техническими подразделениями. Внешние коммуникации направлены на построение отношений и получение обратной связи от университетского сообщества. Отношения с клиентами поддерживают создание и поддержание официальных соглашений об уровне обслуживания (SLA) и процессов обслуживания, что помогает управлять ожиданиями клиентов.

Реагируя на массовое использование ИТ и мобильность

Помимо текущих проблем реструктуризации, изменения в использовании технологий могут потребовать устранения сервисов, а также создания новых сервисов, использующих личные устройства.

Изменения в использовании технологий

С годами технологии становятся все более доступными, мощными, мобильными и подключенными. Новые возможности мобильности и взаимодействия в сочетании с почти повсеместным использованием технологий в высшем образовании меняют организацию ИТ в академических кругах.

Вычислительные устройства, будь то личные или приобретенные в учреждении, заменяют устройства, когда они были развернуты центральной ИТ-организацией. Эти новые устройства являются мобильными и подключаемыми, что позволяет преподавателям, сотрудникам и студентам использовать вычислительные ресурсы вне предопределенных местоположений и привязанных сетевых подключений.Кроме того, вместо использования одного мобильного или подключенного устройства преподаватели, сотрудники и студенты используют несколько вычислительных устройств для исследований, работы и учебы, включая настольные компьютеры, ноутбуки, планшеты, электронные книги и смартфоны.

Совет

Важно использовать эти изменения во владении компьютерами и использовании технологий. Тщательно рассмотрите возможность прекращения предоставления услуг, которые лучше всего предоставлять за пределами учреждения или приобретать частные лица через других поставщиков. Для услуг, которые лучше всего поддерживаются на институциональном уровне, рассмотрите возможность создания новых услуг, таких как мобильные приложения, основанные на четко определенной мобильной стратегии.Кроме того, иногда вы можете сократить или исключить традиционные услуги, такие как общие компьютерные лаборатории, вместо этого предоставляя программное обеспечение как услугу (SaaS), что подходит для некоторых демографических групп студентов.

Ответ на облако

Расширенное использование общедоступных, частных и личных облаков, возможно, оказывает наибольшее влияние из всех технологических сил на оптимальный дизайн и структуру центральной ИТ-организации.

Почему облако?

Общедоступные облачные сервисы предоставляют преподавателям, сотрудникам, студентам и администраторам легкий доступ к технологическим сервисам, таким как социальные сети, хранение документов и инструменты повышения производительности, без необходимости взаимодействия с продавцом или ИТ-специалистом.⁸ Отдельные лица и подразделения могут приобретать облачные сервисы практически бесплатно. Кроме того, эти облачные сервисы не зависят от платформы и устройства: их можно получить практически с любого устройства, поддерживающего беспроводную или сотовую связь, практически везде, где есть доступ к Интернету или сотовой связи.

Частные облачные сервисы обеспечивают широкий, простой и удобный доступ по запросу к профессиональному программному обеспечению и инструментам. Использование общедоступных и частных облаков для предоставления таких услуг, как виртуализированные рабочие столы, инфраструктура как услуга (IaaS) и платформа как услуга (PaaS), позволяет ИТ-организациям оптимизировать вычислительные ресурсы, повышать подотчетность, а также настраивать и упаковывать образовательные и исследовательские ресурсы для студентов. и факультет.

Совет

Чтобы широко использовать ценные облачные сервисы, ИТ-организации может потребоваться стать брокером облачных сервисов, создав структуру для управления облаком, безопасности и интеграции сервисов для поощрения и поддержки использования облачных сервисов.

В качестве облачного брокера ИТ-организация должна

предварительно одобрить определенные облачные сервисы для индивидуального и институционального использования;
оценить затраты / ценность использования облачных сервисов, а не традиционных сервисов;
создать руководство по безопасности для приобретения облачных сервисов;
создать особые требования безопасности для облачных сервисов, которые интегрируются с высокочувствительными институциональными данными; и
устанавливает быстрые рабочие процессы для утверждения новых облачных сервисов, которые нужны администраторам, исследователям, преподавателям и учащимся.

Помимо разработки инфраструктуры и процессов, развертывание облачной услуги потребует проверки организационных единиц, которые ранее предоставляли более традиционные вычислительные услуги. Поскольку ИТ-организация все больше использует облачные сервисы как для улучшения услуг, так и для снижения затрат, ей, возможно, придется исключить некоторые организационные функции и перестроить другие. ИТ-специалистам, возможно, придется переопределить роль некоторых подразделений и функций поддержки, сосредоточив внимание на службах каталогов, службах аутентификации и администрировании виртуализированных систем, которые поддерживают предоставляемые учреждениями облачные службы и через посредников.

Заключение

Современные ИТ-организации должны быть гибкими, вовлекать институциональное сообщество в процесс принятия решений, согласовывать услуги с институциональными приоритетами, эффективно общаться и реагировать на появляющиеся и многообещающие технологии. Понимание и оценка текущего контекста организационных изменений — это отправная точка для повышения эффективности. Прозрачность, коммуникация и инклюзивность также являются важными составляющими успешного изменения организации.

Независимо от того, возглавляются ли они внутри компании или консультантом, выполняются они оперативно или мучительно медленно, учебные заведения должны помогать сотрудникам и университетскому сообществу позитивно участвовать в реструктуризации.Чтобы выявить конкретные проблемы и возможности, с которыми сталкивается ваше учреждение, попробуйте задать ИТ-персоналу и университетскому сообществу следующие вопросы:

Каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с предоставлением централизованных и децентрализованных ИТ-услуг? Что такое дублирование? Какие очевидны пробелы в услугах, поддержке и инфраструктуре? Какие есть области роста?
Какая организационная структура поможет ИТ более эффективно реагировать на приоритеты университетского сообщества, ориентируясь на клиента, обеспечивая соответствие ИТ-проектов и операций институциональным приоритетам? Как эта организационная структура может позволить интегрированное управление, в том числе вовлечение университетского сообщества в процессы управления ИТ?
Как можно организовать ИТ, чтобы обеспечить большее участие в процессе принятия решений и продуктивное сотрудничество между ИТ-подразделениями? По всему учреждению?
Какая структура способствует гибкости, быстрому реагированию на потребности клиентов, эффективности обслуживания и инновациям?
Какова подходящая организационная структура ИТ для организации сейчас и в будущем? Какие новые и оригинальные технологии и сервисные практики формируют эту структуру?
Как можно структурировать ИТ, чтобы обеспечить повышенную чувствительность к затратам, повышенную подотчетность и прозрачность, принятие решений на основе данных и улучшение взаимодействия с университетским сообществом?

Результаты организационной оценки должны четко формулировать задачи и возможности ИТ-организации.Полезно иметь четкий план, включающий результаты организационной оценки, организационные принципы, этапы реализации и сроки. Однако независимо от того, насколько хорошо разработаны ваши планы реструктуризации, неожиданные события и решения нарушат процесс: рекомендации руководства по реструктуризации могут радикально измениться, неожиданное сокращение бюджета может сорвать или задержать процесс реструктуризации, или ключевые сотрудники могут уйти в поисках других возможностей. Чтобы противостоять таким сбоям, люди и организация должны быть гибкими, собранными и адаптированными к меняющимся условиям, стремясь достичь наилучшего результата там, где это возможно.

Банкноты

А. В. (Тони) Бейтс и Альберт Сангра, Управление технологиями в высшем образовании: стратегии преобразования преподавания и обучения (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2011), 115.
Институт управления информационными технологиями дает определение управления ИТ.
Бейтс и Сангра, Управляющие технологии , 113.
Там же.
Там же, 113–114.
Лиза В. Трубит и Джеффри Л. Оверхолцер, «Хорошее общение: другая социальная сеть для успешных ИТ-организаций», EDUCAUSE Review 44, no.6 (ноябрь / декабрь 2009 г.): 90–92.
Там же.

13 ошибок при реструктуризации ИТ, которых следует избегать

По мере того, как все больше компаний переходят к цифровой трансформации и внедряют более сложную технологическую инфраструктуру, ИТ-руководители должны реструктурировать свои отделы для удовлетворения спроса. Это сложный процесс, требующий глубокого понимания потребностей и потенциальных ошибок.

Ниже 13 экспертов из технологического совета Forbes рассматривают распространенные ошибки, которых ИТ-руководители должны избегать при реструктуризации своих команд.

1. Исключая широкий спектр навыков

Большая ошибка — упустить возможность включить широкий спектр навыков. Цифровые инициативы должны быть нацелены на изменение — даже нарушение — в способах нашей работы. Используйте это, чтобы привнести новые навыки и взгляды из таких областей, как дизайн, гуманитарные науки и психология. Огромное значение имеет взаимное обогащение между дисциплинами для создания более совершенных систем, лучших решений и более «доступных» технологий.- Джефф Уэбб, PROS

2. Неспособность сосредоточиться на общей картине

Один из распространенных нежелательных побочных эффектов изменения структуры ИТ — это упущение из виду самого важного — вашей главной цели. Слишком часто ваши главные приоритеты теряются в смеси с другими вашими делами. Но, не отрывая глаз от приза, вы можете реконструировать желаемый результат и убедиться, что ваша команда готова справиться с рабочей нагрузкой, необходимой для его достижения. — Марк Фишер, Dogtown Media LLC

3.Позволяя сплетням, слухам и дезинформации распространяться

Каждый раз, когда люди слышат слово «реструктуризация», они переводят его как «увольнения» или «потеря стажа». Хорошая подготовка к исполнению должна всегда включать хорошо подготовленное, частое и прозрачное общение. Это включает в себя четкое общение как с командой, так и с высшим руководством. — Вацлав Винкалек, Future Infinitive

4. Привлечение специалистов широкого профиля для надзора за конкретными технологиями

Одна из ошибок реструктуризации ИТ заключается в том, что разработчики-универсалы вынуждены контролировать очень конкретную технологию, такую как Salesforce, или полагаться на одного администратора для обработки ИТ-запросов и общего обслуживания.В этой цифровой среде вам нужна многоуровневая структура, включающая специалистов-разработчиков, администраторов и стратегов, чтобы ваша система поддерживала и развивалась вместе с ростом компании. — Тиру Тангаратинам, MST Solutions

5. Нечеткая цепочка отчетности

Наличие двух менеджеров может сбивать с толку сотрудника. Приоритеты могут стать неясными, лояльность может быть разделена, а отношения могут пострадать. Команды нуждаются в автономии для эффективной совместной работы, и лучший способ добиться этого — убедиться, что линии отчетности ясны, чтобы команды могли процветать! — Эми Чухлевски, Bottle Rocket

6.Невозможность установления ответственности

В эпоху, когда способность к адаптации имеет решающее значение, важно иметь четкие ожидания от тех, кто участвует в реструктуризации событий, вызванных цифровыми инициативами. Слишком часто эти события реструктуризации приводят к отсутствию подотчетности во время урегулирования, что подрывает доверие и моральный дух членов команды, занимающих давние должности. Определите правильные ожидания от изменений и убедитесь, что подотчетность ясна. — Джошуа Стэнли, RevUnit

7.Опираясь на то, что работало до

Поскольку технические лидеры работают над реструктуризацией своих команд в мире цифровых технологий, одной ошибки, которую следует избегать, является структурирование на основе того, что работало в прошлом. Хотя структура, с которой вы знакомы, может показаться безопасным, она может оказаться неуместной с учетом нового направления деятельности и новых технологий вашей компании. Вместо этого найдите структуру, которая позволит вам воспользоваться преимуществами будущего и выиграть сегодня. — Танвир Бангу, Freshii inc.

8.Без установки новых показателей

Измерение ценности работы в новой системе часто выходит за рамки первоначальных ключевых показателей эффективности и результатов соглашения об уровне обслуживания. По моему опыту, новые структуры требуют нового подхода к успеху, особенно если цели команд изменились. Для этого ИТ-директорам необходимо установить и контролировать цели и ключевые результаты новой структуры. Это должно упростить занятие важными бизнес-результатами. — Начо Де Марко, BairesDev

9.Создание узких мест

Как и другие отделы, ИТ работают с выделенным бюджетом и ресурсами. При реструктуризации менеджеры должны иметь четкое представление о навыках каждого ресурса и избегать недооценки или перерасхода определенной функции. Недостаточное выделение или перегрузка определенного ресурса создает узкие места, снижая общую пропускную способность. Для обеспечения гибкости в распределении ресурсов следует принять диверсификацию квалификационных навыков. — Суджит Кануганти, Aira Tech Corp.

10.Волновая реструктуризация

Слишком часто кажется, что одновременная реструктуризация всей команды может вызвать слишком много хаоса. Но на самом деле легче реструктурировать весь отдел сразу, чем делать это постепенно. Постепенная реструктуризация приведет к снижению производительности и усилению стресса в команде. Все члены команды должны заниматься процессом сразу. — Дарья Лещенко, SupportYourApp Inc.

11. Игнорирование навыков обучения и адаптации

В рамках инициативы по цифровой трансформации очень важно подобрать подходящий талант для конкретной открытой должности.Чаще всего людям, ответственным за цифровую трансформацию, приходится изучать новые технологии на ходу. Таким образом, способность учиться быстро и непрерывно — это определенно навык, на который следует обращать внимание при реструктуризации команд для реализации инициатив по цифровой трансформации. — Мохаммед Риджас, Attinad Software

12. Переназначение инженеров DevOps в качестве SRE

На современном конкурентном рынке нет ничего важнее надежности. Часто организации обращаются к инженерам по надежности сайта для решения проблем с надежностью.Но не дайте себя обмануть: переименовывать инженеров DevOps в SRE — не лучший вариант. Вместо этого работайте над интеграцией лучших практик SRE и нанимайте SRE для внедрения в команды DevOps, чтобы воспользоваться преимуществами. — Лион Вонг, Безупречный

13. Распределение младших участников в новых ролях

При формировании небольшой команды для выполнения новой роли часто слишком младший участник попадает в изолированную или минимально укомплектованную команду. Задайте себе небольшие роли. Если роль имеет реальную ценность, попросите старшего сотрудника определить процессы и отсортировать требования по уровню сложности.Организация примет к сведению, и вскоре у вас будет четко определенная роль с сотрудниками, которые будут рады принять в ней участие. — Джеймс Литтон, Identity Automation

Agile Manager: Реструктуризация ИТ: первые шаги

В этой последней публикации из серии о реструктуризации ИТ мы рассмотрим, что мы можем сделать, чтобы начать реструктуризацию.

Начнем с того, чтобы установить причину реструктуризации, понятную всем как внутри организации, так и за ее пределами. Технологии по своей природе оптимистичны, и у нас короткая память.В результате у нас не очень хорошее самосознание. Поэтому стоит провести критический анализ успешности работы нашего отдела. Это означает, что нужно смотреть на то, насколько успешно мы запускаем продукцию в производство. Какой у нас средний уровень? Как это соотносится с этими числами Стэндиша? Но недостаточно смотреть на успех доставки, а на результат. Имеет ли то, что мы доставляем, заметное влияние на бизнес? Улучшается ли бизнес благодаря решениям, которые мы внедряем в производство? На эти вопросы нелегко ответить, потому что ИТ-отделы часто не хранят историю выполнения проекта, и у нас очень часто нет бизнес-кейсов для нашего проекта.Критическая самооценка, хотя и полезна, может оказаться не такой простой задачей.

Конечно, дело не только в том, чтобы оценить наши результаты, но и в том, чтобы посмотреть, насколько мы готовы к будущему. Что нас ждет через 2 года? Какое давление со стороны бизнеса будет возрастать с этого момента? Насколько мы готовы с ними справиться?

Чтобы правильно определить производительность, нам нужно иметь очень четкое определение того, что означает «успех». Я работал с фирмой, у которой была очень зрелая система управления с фазовой синхронизацией.Со зрелостью пришли сложности. С усложнением возникали лазейки и исключения. Всякий раз, когда проект подвергался риску нарушения одного из фазовых ворот, такого как превышение нормы затрат или слишком долгое время, кто-то инициировал исключение, чтобы изменить параметры управления проектом, чтобы предотвратить дефолт проекта. В результате они могут сообщить о чрезвычайно высоком уровне успеха — свыше 99%. Но 99% успеха изменения проблемы в соответствии с их реальностью — сомнительный рекорд.

Помимо тщательного анализа результатов, обратите внимание на 5 основных ограничений, с которыми, по вашему мнению, сегодня сталкивается ваша ИТ-организация. Из этих 5 основных вещей, скорее всего, большая часть (если не все) будет связана с неким поведенческим несоответствием с результатами. Один из быстрых способов получить представление о последствиях этих несоответствий — это провести с бизнес-специалистами и ИТ-специалистами короткий, организованный семинар, чтобы сосредоточиться на механике доставки. Это покажет, как люди реагируют на эти ограничения (работая внутри них, обходя их или делая вещи, которые их усиливают), и, следовательно, полный эффект, который они оказывают на доставку.

Наконец, получите профессиональную оценку своей организации, проанализировав поведение и методы, лежащие в основе того, что делается, а что нет. Также важно вовлечь в этот процесс деловых партнеров. Хотя мы очень часто обнаруживаем, что ИТ-организации проигрывают своим бизнес-партнерам, по нашему опыту, с небольшими сосредоточенными усилиями ИТ-отделам не нужно много времени, чтобы опередить свой основной бизнес. Это тоже не здорово. В конечном итоге нам нужны прочные равноправные отношения между бизнесом и ИТ, поэтому нам необходимо вовлечь в этот процесс деловых партнеров.Мы стремимся создать симбиотические отношения, чтобы отзывчивость была взаимной и прочной.

Выполнение этих действий придаст вам классический вид в зеркало, позволит критически оценить решения, связанные с образом жизни, которые ваша организация принимает сегодня. Это позволит вам твердо говорить о том, почему организации необходимо измениться, установить планку того, что приемлемо, а что нет, а также определить цель и набор действий, которые приведут к изменениям.

Одна напутственная мысль.

Я надеюсь, что в этой серии статей о реструктуризации ИТ были сформулированы некоторые мысли и опыт, которые вы имели как ИТ-профессионал, и что это дает вам представление о влиянии индустриализации на ИТ-отрасль, особенно на людей, с которыми вы проводите собеседование, и на их навыки. и опыт, который у них есть.

Надеюсь, вы вернетесь в свой офис и подумаете: «Да, я помню, как был в команде профессиональных рабочих, а теперь я с промышленными рабочими». И вы можете подумать, что быть единственным агентом перемен — это слишком.Может быть, если бы вы были постарше, у вас бы получилось. Но, будучи [вставьте здесь свой заголовок], вы просто не чувствуете, что можете это сделать.

Краткий рассказ о фирме по ценным бумагам, с которой я работал. Несколько лет назад ИТ-директор возглавлял команду разработчиков из десятка человек, которые создали платформу нового поколения для своих торговых операций. Теперь у него было 2000 человек в Нью-Йорке и Индии, и он задавался вопросом: «Почему здесь так сложно делать что-то здесь». В какой-то момент он вошел в конференц-зал, где изолировал команду, и у него немного затуманились глаза на «старые добрые времена».«Вот парень, руководящий ИТ-отделом — по сути, он создал большую часть его — испытывает то же чувство разочарования по поводу промышленной модели. И, в конце концов, он чувствовал себя пойманным в ловушку этого.

Это исходит от ИТ-директора.

В ИТ есть разочарование сверху донизу. Изменения вносят те, кто понимает разницу между промышленными и профессиональными ИТ. Это займет время. Потребуется много убеждений и объяснений. Но это еще предстоит сделать.Время настало. И вы не одиноки.

Реструктуризация ИТ для повышения оперативности

Опубликовано: 18 ноября 2011 г.

ID: G00339839

Аналитик (ы): Исследовательская группа ИТ-директора

Резюме

ИТ-службы сталкиваются с повышенными требованиями бизнеса к прозрачности, гибкости и интеграции.Эти требования не новы, но растущий размер, разнообразие и динамизм портфеля ИТ-проектов повысили их актуальность.

© 2021 Gartner, Inc. и / или ее дочерние компании. Все права защищены. Gartner является зарегистрированным товарным знаком компании Gartner, Inc. и ее дочерних компаний. Воспроизведение или распространение данной публикации в любой форме без предварительного письменного разрешения Gartner запрещено.Он состоит из мнений исследовательской организации Gartner, которые не следует рассматривать как констатацию фактов. Хотя информация, содержащаяся в этой публикации, была получена из источников, которые считаются надежными, Gartner не дает никаких гарантий относительно точности, полноты или адекватности такой информации. Хотя исследования Gartner могут касаться юридических и финансовых вопросов, Gartner не предоставляет юридических или инвестиционных рекомендаций, и его исследования не должны толковаться или использоваться как таковые.Доступ к данной публикации и ее использование регулируются Политикой использования Gartner. Gartner гордится своей независимостью и объективностью. Его исследование проводится независимо его исследовательской организацией без участия или влияния какой-либо третьей стороны. Для получения дополнительной информации см. Руководящих принципов независимости и объективности.

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

Содержание

Введение
Почему компании проводят реструктуризацию?
Общие препятствия реструктуризации
Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации
Примеры из практики Nike, Inc.
Заключение

Введение

Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть. Трудно быстро изменить курс их столкновения и избежать столкновения с объектами, стоящими на вашем пути, или должным образом отреагировать на неожиданные рыночные обстоятельства. Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом. Однако глобальный рынок и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес в обычном режиме.Если они хотят играть большую роль на рынке или даже выжить, им необходимо укрепить процессы организационной реструктуризации. Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) — это процесс, который может помочь компании в неудовлетворительном статус-кво на постоянно меняющемся рынке. Он должен быть основан на надлежащем стратегическом планировании , подпитываемом инновациями, или это может быть тактическая реакция на неожиданные обстоятельства. В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые примеры реструктуризации из реальной жизни, с которыми я столкнулся во время работы в качестве генерального директора Nike Poland.

Стратегия первая

Стратегия заключается в создании долгосрочного конкурентного преимущества путем сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха. Его можно написать на листе бумаги, доступном только высшему руководству компании, или по четкому шаблону, предоставленному каждому сотруднику, которому он должен следовать. Процесс организационной реструктуризации должен быть основан на корпоративной стратегии. Вы не можете все предсказать, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни отправились, вы должны знать, где находится «север».Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

Активный или реактивный

Активный подход к реорганизации — это заслуга лидеров рынка . Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следят за тенденциями рынка, но также создают их. Стратегическая инициатива чрезвычайно важна на любом рынке, как и на войне.Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и были готовы реорганизовать организации / войска для решения непредвиденных проблем. Реактивный подход к реорганизации — это адаптация к действиям лидеров рынка или к рыночным изменениям, которая часто отрицательно влияет на финансовое положение любой компании. Реактивные компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше реагировать поздно, чем никогда.

Почему компании реструктурируются?

В настоящее время компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха.Как любит говорить Nike: «Потребитель решает». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо скорректировать свои организации, чтобы справиться с этими изменениями. Отслеживание и создание потребительских тенденций посредством периодической корректировки можно рассматривать как нефинансовую причину реорганизации. Фактически, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

Рентабельность ниже ожиданий:

Отсутствие или уменьшение доходов,
Слишком низкая валовая прибыль,
Слишком высокие эксплуатационные расходы,
Плохой денежный поток,
Избыточные или недостаточные инвестиции,
Производительность / КПЭ ниже рыночных стандартов,
Высокие трудозатраты,
Неясные роли и обязанности,
Плохая внутренняя связь,
Отсутствие лидерства,
Плохое проектирование процессов,
Маркетинговые бюджеты распределены неэффективно.

Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой прибыльности, например, за счет сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов / филиалов / предприятий / стран. Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение затрат может помочь. Тем не менее, простые меры по сокращению затрат могут поставить под угрозу долгосрочное положение компаний на рынке, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо сложнее увеличить прибыль за счет роста доходов, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует от топ-менеджмента выйти из зоны комфорта и применить стратегическое мышление. Отсутствие стратегического подхода в корпоративной реструктуризации — краткосрочная проблема устранения или «пожаротушение» . Вы не должны забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: получить больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

Новые потребительские тенденции
Инновации, меняющие рынок
Уменьшение доли рынка компании из-за действий конкуренции

Большинство компаний заявляют о своем стремлении учитывать рыночные изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно достигают этой цели на практике. Глубокая организационная реструктуризация — непростое решение , требующее радикальных изменений в распределительной сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его источниках, коммуникации с потребителями, управлении продуктами / категориями и т. Д.

Общие препятствия на пути реструктуризации

Сопротивление сотрудников

Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней коммуникации должен идти сверху вниз в организации, но также и в противоположном направлении. Мы не осознаем, насколько средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.У каждого сотрудника есть определенные психологические ограничения, собственная зона комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. Д. В процессе реструктуризации сотрудники и менеджеры проходят процесс, представленный на Рисунке 1 ниже.

Рис. 1. Развитие реакции менеджера или сотрудника на новые решения / идеи в зависимости от того, насколько их эго вовлекается в процесс с течением времени, в различных сценариях проекта. Источник: LinkedIn.

Посмотрев на приведенный выше график, становится ясно, что получение поддержки со стороны ценных сотрудников для процесса организационной реструктуризации экономит время и силы каждой стороны.Это может быть достигнуто посредством надлежащей коммуникации ожидаемых изменений при поддержке корпоративной культуры построения доверия .

Корпоративные препятствия

Многие корпорации никогда полностью не готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Вот почему многие из них не имеют успеха. Мы живем не в идеальном мире, и мы получаем выгоду без боли и ошибок. Однако понимание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

Они представлены на Рисунке 2 ниже.

Рисунок 2: Комплексное управление изменениями / организационная реструктуризация — Как отсутствие важных элементов влияет на результат для организаций. Источник: LinkedIn

Чтобы процессы организационной реструктуризации были успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно относиться к человеческому аспекту процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализации.

Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации

Масштабы процесса реструктуризации могут сильно различаться. Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер для всех» может быть большой ошибкой. Основные этапы процесса реструктуризации представлены на Рисунке 3 ниже.

Рисунок 3: Процесс реструктуризации как цикл. Источник: Адаптация концепции цикла управления

После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть проведена полная реструктуризация.Фактически, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений, как показано на рисунке 4 ниже.

Рисунок 4: Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений. Источник: Адаптация концепции цикла управления [/ caption] Следующие подробные практические шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

1. Этап планирования

Реструктуризация имеет смысл только в том случае, если рентабельность и положение на рынке улучшатся.Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, привязанными ко времени, конкретными и четко измеренными.

Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невыполнима».

Внутренняя коммуникация для поддержки команды и предоставления / получения обратной связи

Неправильная / плохая связь процесса создает хаос.

Создание команды проекта: x-функционал, x-страна

В команду проекта должны входить все ключевые люди, которые необходимы для успеха проекта.

Один полностью посвященный менеджер / координатор проекта

«Разделенная ответственность» не работает при реструктуризации.

1 «спонсор» из высшего руководства, который будет поддерживать процесс

Без поддержки со стороны высшего руководства процесс можно легко сложить.

1 человек, ответственный за каждую страну

Для многонациональной реструктуризации голос страны должен быть услышан из первых рук, местные знания должны быть услышаны.

Инструменты и процедуры управления проектами в наличии

Следует использовать инструменты управления проектами, особенно в сложных проектах. Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

2. Этап испытаний внедрения

Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. Д.

Мелкомасштабные тесты необходимы, чтобы избежать риска больших и дорогостоящих ошибок, влияющих на всю организацию.

3. Измерение и анализ фазы испытаний

Результаты измерения относительно целей SMART
Корректировка первоначальных планов, при необходимости

Это наиболее важная часть процесса организационной реструктуризации на этапе ее реализации. Если тест не будет успешным, под угрозой окажется вся организационная реструктуризация.

4. Полный выпуск

Результаты измерения относительно целей SMART
Исправления к внедрению

Крупные проекты внедрения никогда не обходятся без ошибок.Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

Типичные ошибки при планировании и проведении процесса организационной реструктуризации

Некоторые цели проекта не соответствуют критериям SMART , а результаты реструктуризации не полностью измерены и проанализированы должным образом . В таком случае проще «продать» сомнительный проект как удачный. Недостаточная внутренняя коммуникация слишком дестабилизирует организацию в процессе. Ограниченное совместное владение проекта на всех уровнях организации отрицательно влияет на реализацию. Реструктуризация не входит в стратегию компании . В худшем случае реструктуризация сценария носит тактический характер, с расплывчатыми целями, планируется только на верхнем уровне, без сбора отзывов со всех уровней организации и с ослабленной ответственностью. Отличный рецепт полного провала!

Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

Nike Inc.- всемирно признанная компания как мировой лидер спортивного рынка, известная своими продуктовыми и организационными инновациями, с всемирно известным брендом и активами в спортивном маркетинге. Он может служить прекрасным примером и источником вдохновения для многочисленных процессов организационной реструктуризации, реализованных за его 40-летнюю историю. Автор этого поста — Витольд Ковальский — был генеральным менеджером Nike Poland и членом управленческой команды Nike CEMEA в течение 13 лет и испытал эволюцию Nike за этот период.Ниже приведены примеры выбранных им проектов по реструктуризации компании Nike.

От бизнес-единиц к категорийному менеджменту

Nike начинала как компания по продаже обуви для бегунов . Через несколько лет они добавили кроссовки для других спортивных категорий, таких как футбол, спортивная одежда (стиль жизни), теннис, баскетбол, x-training, женский фитнес и американский футбол . Nike быстро осознала, что ее потребителям нужна специализированная одежда и оборудование для занятий спортом, поэтому в портфель продуктов были добавлены два бизнес-подразделения.Организация компании отразила все эти изменения, включив подразделения «бизнес-единицы»: обуви, одежды и оборудования для всех видов спорта в типовые функциональные подразделения. На более позднем этапе высшее руководство Nike решило разделить компанию на спортивных категорий . Основная причина заключалась в том, что, например, продукты для футбола значительно отличаются от продуктов для бега по ассортименту продуктов, необходимому опыту, каналу сбыта, спортивным активам, характеристикам продукта, местам, где играют потребители и т. Д.Каждая категория представляет собой различных «игровых полей», где производители соревнуются, чтобы завоевать сердца потребителей каждой категории. Когда организация отражала категориальный подход, было намного легче реагировать на потребности потребителей и развивать рынки определенных категорий. Каждое подразделение спортивных категорий включает обувь, одежду и оборудование, но также имеет команду для управления маркетингом категорий, розничной торговлей, визуальным мерчендайзингом, разработкой продуктов и т. Д. Организационная эволюция Nike от бизнес-подразделения до создания спортивной категории — отличный пример того, как компания может приспособиться к более полному удовлетворению потребностей потребителей и очень быстро развивать бизнес.Такой подход помог Nike стать номером один в мире и во всех видах спорта. Преобразование из обувного в дивизионы БУ заняло несколько лет, но реорганизация из БУ в категории была осуществлена в течение 1 года. Миссия Nike служить и вдохновлять спортсменов со всего мира («если у вас есть тело, вы спортсмен») помогла компании принять правильные организационные решения и пересмотреть модель обслуживания в отрасли. Соревнование последовало за тем же, но не смогло вернуть стратегическую инициативу.

Географическое расширение: пример региона CEMEA

Nike была основана в Орегоне, США. Вскоре он распространился на все другие государства, а затем начал бизнес в Западной Европе и на других континентах. Что касается региона CEMEA (Центральная Европа, Россия, Турция, Израиль, Ближний Восток и Африка), Nike выбрала Польшу в качестве первой тестовой страны для этого региона. Благодаря совместным услугам в европейской штаб-квартире Nike в Голландии и центральному складу для Европы в Бельгии, Nike Польша была открыта как собственное дочернее предприятие по купле-продаже.После года испытаний схема открытия страны была применена для других стран региона CEMEA, одна за другой. Польша рассматривалась как центр обучения и знаний для команд других стран. До того, как Nike открыла свои собственные дочерние компании, эти рынки обслуживали неэффективных эксклюзивных дистрибьюторов , которые не могли продвигать бренд Nike и увеличивать доходы по пути Nike. В каждой стране CEMEA была собственная служба поддержки клиентов в штаб-квартире в Европе, функциональные и категориальные группы CEMEA и централизованная модель цепочки поставок.Имея собственных дочерних компаний в каждом округе CEMEA, Nike смогла предложить лучшие коммерческие условия своим розничным партнерам, начать маркетинговую деятельность для правильного позиционирования бренда, увеличить выручку (например, с впечатляющим CARG в 19% в течение 13 лет в Польша). Большим нововведением в области организационной реструктуризации стала европейская штаб-квартира в качестве сервисного центра для всех европейских стран, что позволяет странам быть менее укомплектованными персоналом, более сосредоточенными на продажах и с меньшим количеством сотрудников, необходимых для охвата всех функциональных отделов в каждой стране.Nike работал как матрица , где все функциональные и категориальные позиции представлены на всех уровнях (глобальном, географическом, страновом). Маркетинговые мероприятия были интегрированы во всех отделах (продаж, маркетинга и розничной торговли) и выполнялись в каждой стране в соответствии с глобальными рекомендациями и локальными корректировками .

Цепочка поставок: централизация поставок

После того, как Nike расширила свою деятельность в Европе и в первые пару лет начала в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, был построен один центральный склад в Лаакдале, Бельгия, для снабжения всех европейских клиентов из одного места. .Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем внешние логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-х годах открытие огромного складского помещения в глуши в Бельгии, но недалеко от морских портов было огромной инновацией в цепочке поставок, которая упростила логистику и позволила сэкономить рабочих и эксплуатационных расходов на по сравнению с наличием складов в каждой стране. . Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделал ее очень функциональной и частично автоматизированной.

От «проп» к «фьючерсам»

На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая продукцию на заводах и доставляя продукцию покупателям. Идея заставить клиентов заказывать товары с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса при меньших денежных и логистических ограничениях. Эта система, называемая «фьючерсами» с заказом , в отличие от системы «пропуска» по требованию , кардинально изменила организацию Nike.Вместо того, чтобы собирать заказы продавцами Nike во время визитов к клиентам, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране . Отдел продаж Nike представил покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной поддержкой визуального мерчандайзинга и задолго до их доставки на рынок.

От модели для оптовых продаж к потребителю

Успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Когда валовая прибыль станет хорошей, все остальное можно будет исправить».В прошлом основными деловыми партнерами Nike были: основных учетных записи , такие как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, «полевых» учетных записей среднего размера и Small Стоимость счетов . Отдел продаж Nike четко отразил этот подход. В некотором смысле Nike частично зависела от клиентского опыта, который предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от усиления бренда и часто снижали цены за счет агрессивных скидок.У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких Nike Towns или фирменных магазинов. В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей, Nike решила усилить свое присутствие на мировом рынке напрямую для потребителей, открыв магазинов только для Nike , собственный интернет-магазин www. nike.com , собственных фирменных аутлет-магазинов и введение концепции магазина в магазине категории с ключевыми клиентами.Эти действия потребовали значительной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов и пространства, категоризация ассортимента для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач. Хотя подход «прямой доступ к потребителю» — это постоянное обучение для Nike, получение двойной оптовой и розничной прибыли за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, способствующих развитию бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

Избранные инициативы по реструктуризации оптимизации затрат

«Общие услуги» — это концепция, предложенная Nike для сокращения занятости за счет предложения 1 центрального или регионального сервисного центра для многих стран.Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike. Общие сервисы применялись для HR, обслуживания клиентов, логистики, ИТ, закупок и т. Д. В наши дни в этом нет ничего нового, но 20 лет назад это было очень инновационное решение. Глобальное или региональное сокращение штата на — это несколько примитивный тип реорганизации для снижения затрат на рабочую силу. Nike выполнила его, когда организация стала чрезмерно «толстой», в то время как выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка вернулась к норме и пределы численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или более. «Снижение затрат на 10 процентов» — это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на страновом или региональном уровне. Эту задачу странам Nike было на удивление легко выполнить, несмотря на их первоначальное сопротивление, до тех пор, пока это упражнение не повторилось в следующем году.

Заключение

Когда вы узнаете о некоторых внутренних лозунгах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike скоро изменится» , «Нет финишной черты» , вы поймете, что эволюция или быстрые реорганизации были и есть обычная практика в Nike.Компания сделала несколько ошибок на своем пути, но постоянные инновации продуктов и систем в рамках смелого стратегического плана дали Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и смогла быстро настроить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты. Реорганизация — это необходимый процесс, необходимый для реагирования на изменения внешнего рынка или для вывода любой компании на новый, более высокий уровень. При правильном исполнении это друг компании.

Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начни сегодня

Реструктуризация ИТ для цифровой трансформации

Для выживания компаниям нужна цифровая трансформация. Это, вероятно, извечное изречение, в котором есть множество реальных примеров, историй успеха или поучительных историй. Если вы продолжите делать то, что делали в течение долгого времени, то даже испытанное и испытанное выйдет из строя. Наряду с изменениями, которые должен претерпеть бизнес, меняются и роли.

Эти изменения в основном касаются ИТ. Согласно исследованию CIO.com за 2019 год, ожидается, что технологические лидеры возглавят инициативы по цифровой трансформации в своих организациях. Более трети, или около 38 процентов, генеральных директоров рассчитывают, что их ИТ-директора преобразуют бизнес в цифровом формате. Подавляющее большинство или примерно 88 процентов этих руководителей сообщают, что их ИТ-директора более вовлечены в эту инициативу, чем в любую другую роль.

ИТ-директора также открыты для принятия на себя новых обязанностей и ролей. Более шести из 10 принимают анализ данных как часть своей работы, а 32 процента занимаются обслуживанием клиентов. Около 38% занимаются развитием бизнеса. Более четырех из 10, или 43 процента, задействованы в производственной деятельности. Короче говоря, ИТ-директора делают вещи, выходящие за рамки их традиционных обязанностей.

Если вы уменьшите масштаб, вы увидите, что ИТ-директора теперь получают задание найти новые возможности для бизнеса для получения дохода.Когда дело доходит до ИТ, это уже не только ERP, системы, инфраструктуры, программирование или разработка. Им также необходимо выполнять роль советников и проводников инноваций. Здесь технологии можно использовать для решения проблем или увеличения заработка.

За этим изменением роли ИТ-директора должны последовать изменения в организационной структуре и процессах. Например, в одной компании ИТ перестали быть просто частью службы поддержки, как человеческие ресурсы. Вместо этого они рассматриваются как общий ресурс, который можно использовать в разных проектах для разных отделов.

В организациях теперь разные ИТ-команды. В эти ИТ-команды войдут технологические и бизнес-лидеры, технические специалисты и программисты. Сегодня легко найти руководителя, который также занимается обслуживанием клиентов в составе ИТ-команды.

Эти руководители и другие люди из операционной части бизнеса знают, как работает организация. Это люди, которые взаимодействуют с покупателями. Именно они реализуют различные потоки и процессы, которые помогают компании держать свои двери открытыми.

Например, у продавца будет группа ИТ-доставки, в которую будут входить обычные подозреваемые: ИТ-директор, программисты, системные инженеры, разработчики веб-сайтов и другой технический персонал. Но в эту команду также будет входить менеджер магазина или, возможно, продавец. Эти нетрадиционные члены ИТ-команды могут лучше понять клиента, поэтому их вклад в создание ИТ-решения, ориентированного на клиента, очень ценен.

По мере того, как происходит сдвиг, мы будем видеть ИТ-команды, которые разбираются в бизнесе и уделяют больше внимания потребителю, чем когда-либо прежде.ИТ-командам необходимо будет говорить на одном языке с руководителями и теми, кто занимается операциями. Так должно было быть давно. ИТ всегда были рядом, чтобы поддержать операции. Именно они проектируют, создают и обслуживают системы, необходимые бизнесу для взаимодействия со своими клиентами. Именно они создают приложения, которые используют клиенты.

По старой схеме, ИТ-персонал не понимает, чего хотят и в чем нуждаются клиенты. Это потому, что они не взаимодействуют с ними.Более того, ИТ-персонал не работает в тесном контакте с теми, кто знает клиентов до мелочей.

Однако с этой новой схемой ИТ-группы теперь имеют одного или двух человек в составе команды. Таким образом, нет разрыва с тем, что ожидают клиенты и что предоставляют ИТ-команды.

ИТ-команды больше не будут ориентированы на стабильность, как это было в прошлом. Вместо этого они будут сосредоточены на цифровой трансформации вашего бизнеса. Поскольку ИТ-команды теперь похожи на продуктовые, они могут быстро менять направление.При разработке нового продукта часто используются процессы обеспечения качества и тестирования. Эти процессы используются снова и снова для различных разрабатываемых продуктов.

А теперь представьте, что ИТ-команды работают таким образом. У вас могут быть процессы, которые можно использовать для доставки розничного приложения, системы управления персоналом или технологии цепочки поставок. Это может творить чудеса с масштабируемостью. Более того, поскольку ИТ-команды несут ответственность за «продукты», они, как правило, сосредотачиваются на проектах, которые принесут наивысшие потенциальные результаты.

Это подводит нас к следующему, более важному моменту: ИТ-культура и образ мышления также должны измениться, чтобы добиться цифровой трансформации.

Раньше ИТ-команды оценивали успех или неудачу по тому, смогут ли они вовремя разработать приложение. Но при новом подходе к работе ИТ-проекты успешны только в том случае, если они приносят желаемые бизнес-результаты. При таком новом мировоззрении ИТ-проекты оцениваются не по тому, реализованы они или нет, а по тому, помогает ли это вашему бизнесу повысить производительность, сократить расходы и другие жизненно важные цели.

Таким образом, предприятиям необходимо перестать думать о требованиях пользователей и начать думать о бизнес-требованиях. Ваша ИТ-инициатива должна позволять внедрять инновации. Раньше вы требовали от ИТ-персонала приложения для сбора данных о клиентах, их продаж и других требований. Теперь вам нужно взглянуть на требования и связать их с бизнес-потребностями, такими как минимизация текучести клиентов, увеличение удержания клиентов или облегчение людям покупки у вас, чтобы увеличить доходы.

Компания будущего будет полагаться на ИТ, чтобы возглавить свою цифровую трансформацию.

* * *

Каждой компании придется решить, как реструктурировать свою ИТ-инфраструктуру для цифровой трансформации. Не существует одной формулы или рецепта, подходящего для всей организации. Вам нужно будет определить, какие структуры использовать, какие навыки развивать и т. Д.

Однако, независимо от вашей настройки, вам необходимо убедиться, что вы не помещаете свои ИТ-команды в разрозненные хранилища, которые отделяют их от остальных сотрудников.

Реструктуризация / КонсультантПлюс

Moody’s: каждый третий реструктурированный кредит может стать проблемным

Финансовая реструктуризация

Рефинансирование и реструктуризация: в чем разница

Спорные вопросы реструктуризации кредита

Кредитные каникулы – за плату

В предоставлении кредитных каникул – отказать

Как получить отсрочку по кредиту?

Тонкая реорганизация: кабмин поручил избавиться от ФГУПов до конца 2021-го | Статьи

Реструктуризация активов

Свои плюсы

Только первый шаг

Реструктуризация кожи лица коллагеном в формате 3D

Важно не ошибиться и выбрать процедуру, наиболее подходящую для Вашей кожи лица!

Что такое коллаген и его значение для нашего организма?

Причины, замедляющие синтеза коллагена:

Чем уникальна процедура и используемый в ней препарат коллагена NITHYA?

Сколько процедур потребуется?

До и После:

ошибок реструктуризации ИТ, которых нужно избежать

Реструктуризация ИТ: проблемы и возможности

Основные выводы

Дизайн и размещение ИТ-организации

Ключевые проблемы

Совет

Управление ИТ

Согласование целей и усилий

Совет

Эффективное общение

Роли персонала и ожидания пользователей

Совет

Реагируя на массовое использование ИТ и мобильность

Изменения в использовании технологий

Совет

Ответ на облако

Почему облако?

Совет

Заключение

13 ошибок при реструктуризации ИТ, которых следует избегать

Agile Manager: Реструктуризация ИТ: первые шаги

Реструктуризация ИТ для повышения оперативности

Резюме

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

Введение

Стратегия первая

Активный или реактивный

Почему компании реструктурируются?

Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

Общие препятствия на пути реструктуризации

Сопротивление сотрудников

Корпоративные препятствия

Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации

1. Этап планирования

2. Этап испытаний внедрения

3. Измерение и анализ фазы испытаний

4. Полный выпуск

Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

От бизнес-единиц к категорийному менеджменту

Географическое расширение: пример региона CEMEA

Цепочка поставок: централизация поставок

От «проп» к «фьючерсам»

От модели для оптовых продаж к потребителю

Избранные инициативы по реструктуризации оптимизации затрат

Заключение

Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начни сегодня

Реструктуризация ИТ для цифровой трансформации

Добавить комментарий Отменить ответ