Проект можно всё: Можно всё фото, видео, описание выпусков

«Билайн» снимает реалити шоу «Можно всё!» о блогерах. Заголовок. Саратовский бизнес портал

«Билайн» и канал «Ю» продолжают съемки самого невероятного в истории российского телевидения реалити «Можно всё!» о блогерах. Главные герои шоу — участники одноименного интернет-проекта #можноВСЁ, мечтающие завоевать звание лучшего блогера страны. 6 ноября на канале «Ю» состоится премьера пятой серии еженедельного реалити шоу. Начало в 22.00.

Уже несколько недель герои проекта живут в теледоме, находясь под пристальным вниманием камер 24/7 и звездного жюри. Ради будущей славы участникам приходится проходить через невероятные испытания. Каждый день они оказываются в экстремальных условиях, выполняя самые невероятные задания, от которых сдают нервы даже у самых опытных блогеров.

Состав участников нового выпуска изменился. Шоу покинули Смбат Мкртчян и Стив Принц. К телепроекту присоединились блогеры: Роман PSYXOSIS (22 года, г. Курск), Саша Челмакин (22 года, г. Москва), STAISY JOHNSON (25 лет, г. Москва). Именно их работы отметило жюри проекта, популярные блогеры Стас Давыдов, Настя Ивлеева и Эльдар Джарахов в еженедельном шоу на YouTube.

Стать участником проекта и реалити-шоу «Можно всё!» может каждый. По условиям проекта участнику должно быть не меньше 18 лет, и он должен авторизоваться на сайте проекта mozhnovse.ru, чтобы делиться своими постами во ВКонтакте с хештегом #можновсесбилайн. Каждую неделю команда модераторов отбирает 220 лучших работ и репостит их в топовых пабликах во ВКонтакте, а их авторы получат новую аудиторию, лайки и комментарии.
Самые крутые посты недели попадают в подборку шоу на YouTube. Именно здесь Стас Давыдов, Эльдар Джарахов и Настя Ивлеева отбирают самых достойных для финального этапа – первого на ТВ реалити-шоу о блогерах.

Девиз проекта — Делай то, что нравится, и успех придет! Смотрите подробности на mozhnovse.ru и сайте канала «Ю».

Участники пятой серии:

Дарья Щусова, Москва.

https://vk.com/krasavishna
Даша окончила Финансовый университет при Правительстве Москвы. Воспитывает троих детей. Считает, что блогер – это самая лучшая профессия. Даша – бьюти-блогер и мечтает добавить в этот мир красоты. В ее копилке – интервью с Натальей Орейро, Ирэной Понарошку, Леной Летучей и т.д.

Артем Иванов, Чебоксары http://vk.com/artemivanovshow
Артем — душа теледома. Самый молодой участник проекта, мечтающий добраться до самого финала. Привык действовать самостоятельно без посторонней помощи. Увлекается боксом. Сейчас восстанавливается в училище олимпийского резерва.

Маргарита ДИРДЖ, Москва https://vk.com/margaritadirge
Серый кардинал среди всех участников. Ее боятся все, даже мальчики. Первые дни беспощадно мучает новеньких, а те, кто проходит проверку на вшивость, быстро вливаются в коллектив. Всячески гнобит новенького Сашу, а парочку всерьез даже не воспринимает.

Иван Кагилев, Екатеринбург https://vk.com/id4376036

Креативный директор. Снимает скетчи в жанре «черный» юмор. Любит спорт во всех его проявлениях. Первые дни будил всех мальчиков и заставлял заниматься спортом. Тех хватило на 2 дня, теперь делает это в одиночестве. В жизни также предпочитает «черный» юмор. Шутит редко, но метко. В проекте взял на себя административную функцию – готовку.

Давыдов Александр, Санкт-Петербург.
Учится на экономиста. В первые дни слишком хотел всем понравиться, чем и раздражал остальных участников. Явный лидер, стратег и с каждым днем все больше раскрывается. Соревнуется с Смбатом.

Павел Аншуков, Северодвинск https://vk.com/id1233531
Работает инженером. Новичок разу нашел общий язык со всеми блогерами, очень быстро влился в коллектив. На вид тихий и спокойный, но участники его немного побаиваются, т.к. не знают, чего от него ожидать. Произвел хорошее впечатление на ведущих своими роликами. Легко вживается в образы и отлично монтирует. Блогеры сразу признали в нем серьезного конкурента.

Катя Германович The real Kate trump, Москва https://vk.com/id19432799
Стилист. Эффектная блондинка. Не любит скрывать своих эмоций. Предпочитает одеваться откровенно, чем немного смущает парней и раздражает девчонок. Одна из самых позитивных и дружелюбных участниц, но при этом очень обидчива.

STAISY JOHNSON, Москва https://vk.com/id48450488
Стилист по выбору одежды. Спортсменка, любительница животных и просто красавица. Скучает в теледоме без любимого песика. Настя очень общительная, и несмотря на сложности, влилась в уже устоявшийся коллектив блогеров и нашла общий язык практически со всеми. Настя радует звездных ведущих своими роликами.

Роман PSYXOSIS, Курск https://vk.com/id111182464
Отчаянный парень, живет волей случая, ни о чем не жалеет. Ради креативного ролика совершил подвиг и сбрил свою стильную шевелюру.

Саша Челмакин, Москва https://vk.com/id9420525
Дизайнер интерьера. Веселый и общительный, сразу же влился в коллектив, но его пребывание в теледоме омрачила повестка из военкомата. Остался Саша в теледоме или поступил в армию – узнаем в следующей серии.

Презентация нового уникального творческого проекта «Детям можно ВСЁ?!» » ГТРК Вятка

В Кирове при поддержке городского управления культуры начинается подготовка к постановке нового мюзикла. Он называется: «Детям можно ВСЁ?!». С организаторами уникального творческого проекта встретился Иван Швецов.

На презентацию нового проекта в Детскую филармонию приехала Жанна Колмагорова — автор мюзикла, художественный руководитель московского театра песни и танца «Серебряный колокольчик». В марте этого года она побывала в Кирове на конкурсе «Добрый жук», в качестве почётного гостя и члена жюри. Её очень впечатлило, то что она увидела: и одарённые дети, и высокий уровень организации конкурса, а главное — открытые возможности для реализации творческих идей, которые созданы городским управлением культуры.

ЖАННА КОЛМАГОРОВА, АВТОР МЮЗИКЛА «ДЕТЯМ МОЖНО ВСЁ?!»:

Я, конечно же, подумала: здесь нужно делать, в этом городе что-то большое, уникальное. И, конечно, это будет детский мюзикл. Много у вас детей ярких, талантливых, открытых к обучению и общению».

 

 

Название мюзикла «Детям можно всё!?» оканчивается вопросительным знаком — и в этом ключ к пониманию сценического действа. Где границы дозволенного? Как детям и взрослым найти общий язык? С сегодняшнего дня начался отбор участников проекта.

МАРИНА ИСУПОВА, НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ АДМИНИСТРАЦИИ Г. КИРОВА:

«Проведём кастинг, нам нужно отобрать 50 самых талантливых и одарённых детей для мюзикла «Дети могут всё». Это и танцоры, и музыканты, и певцы и актёры».

 

 

Для мюзикла нужны дети в возрасте от 8 до 12 лет, умеющие петь и танцевать, не боящиеся сцены. Записаться на кастинг можно через сайт Детской филармонии.

ЭЛЬВИРА МАГОСИМЬЯНОВА, ДИРЕКТОР МБУ «ДЕТСКАЯ ФИЛАРМОНИЯ»:

«4 июня мы даём уже результаты, о том, кто принят в команду мюзикла. И начиная с 16 июня, мы проводим творческую мастерскую. Она будет работать всё лето».

 

 

Репетиции пройдут в три смены, в июне, июле и августе. Дети будут заниматься вокалом и хореографией под руководством ведущих педагогов города и автора проекта, Жанны Колмагоровой. Премьера мюзикла состоится 28 августа на сцене Театра на Спасской.

«Мои первые три проекта провалились, четвёртый можно назвать удачным, пятый — PayPal» Статьи редакции

Принципы и советы Макса Левчина — выходца из Украины и первого нового миллиардера 2021 года, который создал и успешно вывел на биржу сервис рассрочек Affirm.

{«id»:196809,»url»:»https:\/\/vc. ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal»,»title»:»\u00ab\u041c\u043e\u0438 \u043f\u0435\u0440\u0432\u044b\u0435 \u0442\u0440\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c, \u0447\u0435\u0442\u0432\u0451\u0440\u0442\u044b\u0439 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043d\u0430\u0437\u0432\u0430\u0442\u044c \u0443\u0434\u0430\u0447\u043d\u044b\u043c, \u043f\u044f\u0442\u044b\u0439 \u2014 PayPal\u00bb»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal&title=\u00ab\u041c\u043e\u0438 \u043f\u0435\u0440\u0432\u044b\u0435 \u0442\u0440\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c, \u0447\u0435\u0442\u0432\u0451\u0440\u0442\u044b\u0439 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043d\u0430\u0437\u0432\u0430\u0442\u044c \u0443\u0434\u0430\u0447\u043d\u044b\u043c, \u043f\u044f\u0442\u044b\u0439 \u2014 PayPal\u00bb»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal&text=\u00ab\u041c\u043e\u0438 \u043f\u0435\u0440\u0432\u044b\u0435 \u0442\u0440\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c, \u0447\u0435\u0442\u0432\u0451\u0440\u0442\u044b\u0439 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043d\u0430\u0437\u0432\u0430\u0442\u044c \u0443\u0434\u0430\u0447\u043d\u044b\u043c, \u043f\u044f\u0442\u044b\u0439 \u2014 PayPal\u00bb»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc. ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal&text=\u00ab\u041c\u043e\u0438 \u043f\u0435\u0440\u0432\u044b\u0435 \u0442\u0440\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c, \u0447\u0435\u0442\u0432\u0451\u0440\u0442\u044b\u0439 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043d\u0430\u0437\u0432\u0430\u0442\u044c \u0443\u0434\u0430\u0447\u043d\u044b\u043c, \u043f\u044f\u0442\u044b\u0439 \u2014 PayPal\u00bb»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u00ab\u041c\u043e\u0438 \u043f\u0435\u0440\u0432\u044b\u0435 \u0442\u0440\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430 \u043f\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c, \u0447\u0435\u0442\u0432\u0451\u0440\u0442\u044b\u0439 \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043d\u0430\u0437\u0432\u0430\u0442\u044c \u0443\u0434\u0430\u0447\u043d\u044b\u043c, \u043f\u044f\u0442\u044b\u0439 \u2014 PayPal\u00bb&body=https:\/\/vc.ru\/story\/196809-moi-pervye-tri-proekta-provalilis-chetvertyy-mozhno-nazvat-udachnym-pyatyy-paypal»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

20 079 просмотров

В январе 2021 года сервис мгновенного кредитования Affirm вышел на биржу. Капитализация компании выросла до $23,6 млрд. Это сделало основателя Affirm Макса Левчина, владеющего 11% компании, миллиардером с состоянием $2,7 млрд по оценке Forbes.

Разработчик и предприниматель Макс Левчин уехал из Украины в США в 16 лет. Он уже знал английский язык и смог поступить в Иллинойcский университет, а после окончания в 1997 году будущий миллиардер переехал в Кремниевую долину.

К 1998 году он запустил уже четыре стартапа, не все из них были успешными. В 23 года, будучи студентом Стэнфорда, Левчин познакомился с Питером Тилем, сейчас — венчурным капиталистом и сооснователем Palantir Technologies и Founders Fund.

Вместе предприниматели решили создать инструмент для безопасных платежей и создали проект Confinity. Компания занималась переводом денег через e-mail. Компания обошла конкурентов за счёт того, что стала одной из немногих, кто в то время смог защитить средства клиентов от хакеров.

Позже Confinity слилась с X.com Илона Маска, объединённую компанию назвали PayPal. Тиль и Левчин брали на работу своих друзей или единомышленников. Так к PayPal присоединились и другие студенты Стэнфорда — Кейт Рабуа, Дэвид О. Сакс, Рид Хоффман и Кен Хауэри. Вместе с другими первыми сотрудниками компании они стали основой для будущей «мафии PayPal» — сообщества ИТ-предпринимателей, которые открывали свои компании.

Макс Левчин и Питер Тиль на TechCrunch Disrupt в 2011 году 

В 2002 году компанию купила eBay примерно за $1,5 млрд. Левчин, как один из основателей и владелец 2,3%, получил около $34 млн и продолжил запускать новые проекты. Следующим его стартапом стал фотохостинг Slide, который через шесть лет после запуска купила Google за $182 млн. После сделки Левчин стал вице-президентом ИТ-гиганта.

Параллельно он помогал инженеру Джереми Степпельману из «мафии PayPal» запустить сайт для онлайн-отзывов Yelp и создал Glow, женский ИТ-стартап в области репродуктивного здоровья, где он и сейчас входит в совет директоров в качестве исполнительного председателя.

В 2009 году Макс Левчин занял 25 строчку в списке самых успешных бизнесменов моложе 40 лет по версии Fortune. В 2012 году он запустил Affirm, которая позволяет покупать одежду, обувь и другие дорогостоящие товары в рассрочку у розничных продавцов.

В ходе IPO компания привлекла $1,2 млрд, и в первый день торгов она достигла капитализации в $23,6 млрд. За день до выхода на биржу её оценивали в $12 млрд, годом ранее — в $2,9 млрд.

Бизнес как езда на велосипеде

Левчин увлекается велоспортом: кататься он начал ещё на Украине. Предприниматель внимательно следит за соревнованиями и мечтает поучаствовать в гонках. В 2014 году журналист Business Insider отправился в Левчиным на велопрогулку и поговорил о спорте и его влиянии на жизнь и бизнес.

Левчин старается вести бизнес так же, как ездит на велосипеде: принимать решения максимально быстро, а работать — сознательно и эффективно, писало тогда издание. Главным в езде на велосипеде он тогда называл преодоление боли.

По его словам, велосипедисту, как и предпринимателю, нужно уметь справлять с желанием сдаться — а иногда вовремя остановиться. Левчин считает, что велоспорт, как и любой другой, дисциплинирует.

Когда вы тренируетесь, работаете, и, к тому же, пытаетесь быть хорошим семьянином и другом — у вас не остаётся времени ни на что другое. Но рано или поздно знакомые пригласят вас на ужин — и тогда вам придётся принять тяжелое решение — хорошенько повеселиться или хорошо себя чувствовать на утренней тренировке. Когда в вашей жизни только одна цель, всё гораздо проще.

Привычка всё измерять

Левчин придерживается принципа квантификации жизни — измеряет все свои действия в количественных показателях. Он измерял всё до того, как на рынке появились «умные» браслеты. Например, однажды он показал редактору Pando Daily график, на котором отмечал размер бюстгальтера всех своих девушек, рассказывал журналист.

Сам Левчин говорит, что собирает данные не ради данных, а для максимальной производительности. За много лет наблюдений он выяснил, что и как влияет на его работоспособность. Например, он следит за уровнем стресса, концентрации, физической силы.

Кроме того, измеряя данные, предприниматель может заранее выявить негативные тенденции вроде ухудшения способности организма к восстановлению или нехватку отдыха.

Миллиардер разочарован медленным развитием носимых устройств и считает, что для выхода на следующий уровень трекеры должны проникать внутрь человеческого тела — например, с помощью игл, которые вводятся под кожу и на протяжении длительного времени собирают данные.

Советы предпринимателям

Левчин поделился своими «правилами бизнеса» с пользователями сервиса обмена знаниями Quora ещё в 2010 году.

• Делать стартап лучше с сооснователем, чем в одиночку.
• Предпринимателю должно нравиться управление компанией, а не клёвая идея, которую он придумал.
  
• Если все члены ранней команды имеют что-то общее (образование, опыт работы, жизненные ценности и так далее) — это скорее хорошо, чем нет. Сэкономите время на бессмысленных спорах.
  
• Стартап с командой, где люди ненавидят друг друга, но при этом уважают, может добиться успеха. Если же сотрудники любят друг друга, но среди них нет уважения — ничего не выйдет.
  
• Если есть хоть малейшее сомнение при найме первых 5-6 сотрудников — не нанимайте.
  
• Нельзя нанять сооснователя.
  
• Не позволяйте топ-менеджменту копить обиды друг на друга. Это потом больно аукнется.
  
• Все зарплаты и бонусы рано или поздно становятся достоянием общественности. Зачастую «рано или поздно» — это очень рано.
  
• В большинстве случаев «работа из дому» — это никакая не работа (цитата от 2010 года, про удалёнку из-за пандемии Левчин публично не высказывался — vc.ru).
  
• Если кто-то хочет уйти из компании, отпустите его/её. Попытка удержания увольняющегося сотрудника какими-то надбавками или бонусами может не вызвать понимания у тех, кто остался.
  
• Романы на работе, как правило — плохие новости.
  
• В каждом из инвесторов найдите что-то одно, в чём он хорош и заставляйте его помогать вам с этим. Помимо явной пользы это убережет вас от «помощи» в тех областях, где он ничего не понимает.
  
• Лидерство на своем примере — самый эффективный способ управления. Если вы хотите, чтобы ваши программисты сидели неделю подряд по ночам и готовились к важному релизу, будьте там с ними. Даже если не умеете программировать. Это слегка иррационально, но это вдохновляет людей.
  
• Инвестиции обычно поднимают под крутые истории или под отличные результаты. Ищите деньги либо до, либо сразу после запуска. Лучше не стоит планировать начинать поиск денег через пару недель после релиза.
  
• Сложный cap table (список инвесторов и распределиния долей между ними — vc.ru) — плохая идея. Лучше иметь парочку хороших ангелов с хорошими чеками, чем 50 человек, каждый из которых занес по $5000.
  
• Советы директоров не должны быть посвящены обсуждению продуктовой стратегии. Это вдвойне касается продуктовой тактики.
  
• Заведите отдельный картонный ящик, куда все участники будут скидывать свои смартфоны до начала любого совещания.
  
• Если у вас есть сооснователь, дайте ему место в совете директоров. Если есть возможность, выделите ещё одно для себя и оставьте его пустым. Оно вам пригодится.
  
• При прочих равных, у сооснователей должна быть одинаковая доля.
  
• Поднимать инвестиции в период с 20 мая по 10 августа и с 10 ноября по 15 января может быть сложно — все венчурные фонды уезжают в отпуск.
  
• Вы делаете дизайн не для себя. Большинство людей в интернете не понимают, что, как и почему работает. Вот для них и делайте дизайн. Их гораздо больше, чем таких, как вы.
  

Правила жизни

Левчин в разных интервью высказывался о своих принципах. Вот некоторые из них:

• Первая компания, которую я основал, провалилась. Вторая — тоже была неудачным экспериментом, но все же менее неудачным, чем первая. Третья попытка была менее неудачна, чем все остальные. Четвертую можно назвать удачной. Попытка номер пять — PayPal.
• Однажды Питер Тиль попросил меня составить список умных ребят, с которыми я был знаком в университете. В итоге, появился список из 30 человек, 24 из которых мы приняли на работу в PayPal.
  
• У меня всегда в кармане устройство, где установлен Evernote. У меня там заведен огромный блокнот, который называется «Идеи», еще один — «Личные идеи», и еще один — «Безумные идеи». А еще у меня есть огромный чемодан с 200 блокнотами, которые я веду с начала 1990-х. Он стоит в гараже.
  
• Примерно в каждом пятом разговоре мне что-то приходит на ум, и я спрашиваю: «А почему вы не делаете вот так?» И чаще всего мой собеседник говорит: «А, это потому что… бла-бла-бла». Но в одном из десяти случаев он отвечает: «Я тоже этого не понимаю». И тогда я записываю себе эту идею.
  
• Однажды я обдумывал возможность уйти из бизнеса и начать изучать высшую математику — ведь именно этим я хотел заниматься в юности, — или же начать работать в более финансово устойчивой структуре, в хедж-фонде или венчурном фонде. Я покрутил эти идеи в голове, пообщался с людьми, которые могли дать мне совет, и многие из них очень хотели взять меня на такую работу. Но в конце концов я понял, что если ты создан предпринимателем, ничто другое не принесет тебе счастья. И ты только обманываешь себя, думая, что из этого что-то получится.
  
• Я очень хотел написать PhD по теории чисел или криптографии. Однажды во время отпуска мне удалось поговорить с человеком, которого я хотел привлечь как научного руководителя. Сначала ему очень понравилась моя идея, но потом он сказал: «Знаешь, ты просто обманываешь себя. Ты все равно уйдешь и откроешь новую компанию. Смирись с этим». И он был прав.

Книги для молодых предпринимателей

В 2015 году в живом чате на Product Hunt Левчин ответил на вопросы пользователей сервиса и посоветовал несколько книг для молодых предпринимателей.

Книги «чисто про бизнес»:

• Zero to One (От нуля к единице, Питер Тиль).
• The Hard Thing About Hard Things (Трудная вещь о жестких вещах, Бен Хоровиц).
• The Innovator’s Dilemma (Дилемма инноватора, Клейтон Кристенсен).
• Good to Great (От хорошего к великому, Джим Коллинз).

Левчин говорил, что предпочитает книги, где меньше советов и больше истории:

• Too Big To Fail (Слишком большие, чтобы рухнуть, Эндрю Росс Соркин).
• Ascent of Money (Восхождение денег, Ниал Фергюсон).
• When Genius Failed (Когда гений терпит поражение, Роджер Ловенстайн).

По мнению Левчина, техническое образование может быть хорошо дополнено книгами по прикладной психологии:

• Influence (Психология влияния, Роберт Чалдини).
• Predictably Irrational (Предсказуемая иррациональность, Дэн Ариели)».

Урок Цифры — всероссийский образовательный проект в сфере цифровой экономики

Вы: *

Ученик

Учитель

Родитель

Если под вашим аккаунтом уроки будут проходить ученики, вы сможете добавить их в личном кабинете, чтобы мы корректно считали статистику прохождений и упростили вам доступ к тренажерам.

E-mail *

Пароль *

Повторите пароль *

Я не из России

Страны: *Выбрать

Регион: *ВыбратьАдыгеяАлтайАлтайский крайАмурская областьАрхангельская областьАстраханская областьБашкортостанБелгородская областьБрянская областьБурятияВладимирская областьВолгоградская областьВологодская областьВоронежская областьДагестанЕврейская АОЗабайкальский крайИвановская областьИнгушетияИркутская областьКабардино-БалкарияКалининградская областьКалмыкияКалужская областьКамчатский крайКарачаево-ЧеркессияКарелияКемеровская областьКировская областьКомиКостромская областьКраснодарский крайКрасноярский крайКрымКурганская областьКурская областьЛенинградская областьЛипецкая областьМагаданская областьМордовияМоскваМосковская областьМурманская областьНенецкий АОНижегородская областьНовгородская областьНовосибирская областьОмская областьОренбургская областьОрловская областьПензенская областьПермский крайПриморский крайПсковская областьРеспублика Марий ЭлРостовская областьРязанская областьСамарская областьСанкт-ПетербургСаратовская областьСаха (Якутия)Сахалинская областьСвердловская областьСевастопольСеверная Осетия — АланияСмоленская областьСтавропольский крайТамбовская областьТатарстанТверская областьТомская областьТульская областьТываТюменская областьУдмуртияУльяновская областьХабаровский крайХакасияХанты-Мансийский АО — ЮграЧелябинская областьЧеченская республикаЧувашская республикаЧукотский АОЯмало-Ненецкий АОЯрославская область

Город (если не нашли свой, выберите центр вашего региона): *Выбрать

Класс: *Выбрать1-й2-й3-й4-й5-й6-й7-й8-й9-й10-й11-й

Обычно я прохожу тренажер один

Снимите галочку, если предполагаете, что с вашего профиля уроки будут проходить множество учеников. Например, когда все ученики сидят за одним компьютером.

Авторизация в VK Connect

Авторизируйтесь, чтобы использовать VK Connect для дальнейших входов в личный кабинет

Как основатели проекта «Градарак» переехали в Армению, где реконструируют деревенские библиотеки

Арусик Зейналян уехала из Москвы преподавать английский в небольшой деревне на севере Армении. Как-то она пошла за книгами в школьную библиотеку и была удивлена её запущенностью. Так появился проект «Градарак», в котором Арусик вместе с архитектором Айком Залибекяном создают современные библиотеки в сельских районах Армении. Strelka Mag поговорил с сооснователями проекта о переезде в Армению из Москвы, запуске проекта и устройстве сельских библиотек.

 

КАК ПОЯВИЛАСЬ ПЕРВАЯ БИБЛИОТЕКА

Арусик Зейналян. Фото: Артур Геворгян

Арусик Зейналян: Я родилась и выросла в Москве, но всю жизнь мечтала вернуться в Армению. После защиты магистерской диссертации по инклюзивному образованию решила посмотреть, как такой подход можно применить в небольшой деревенской школе. В 2017 году стала участником программы Teach for Armenia, аналога «Учителя для России», и уехала преподавать английский в Амракиц — небольшую деревню на севере Армении.

В первые же дни меня повели в школьную библиотеку за книжками для моего класса. Я была поражена: библиотека полностью завалена ненужными вещами, огромное пространство занимают какие-то газовые печи, повсюду разбросаны старые книги. Здесь просто физически не было места для детей.

Я сразу предложила директору попробовать сделать в библиотеке капитальный ремонт. Директор согласилась, сказав: «У нас есть актовый зал — он побольше. Сделаем библиотеку в нём». Мне оставалось найти человека, который нарисует красивый проект.

Айк Залибекян

Айк Залибекян: Пять лет назад я с семьёй переехал в Ереван и наряду с архитектурной практикой начал занимался различными общественными проектами. Однажды Арусик написала мне об идее привести в порядок деревенскую школьную библиотеку и попросила придумать небольшой проект её реконструкции. До этого мы были знакомы только шапочно. Я согласился, но предложил сначала сделать проект, а уже потом рассчитать его стоимость. В итоге проект библиотеки получился амбициозным — для него нам нужно было собрать около десяти тысяч долларов.

 

КАК ПОЛУЧИЛОСЬ СОБРАТЬ ДЕНЬГИ

Фото: Артур Геворгян

Айк Залибекян: Мы рассказали о своём проекте в фейсбуке, а на следующий день нас уже пригласили на местное радио, потом — на телевидение. Спустя пару месяцев мы собрали около 17 000 долларов, в мае 2018-го открыли первую библиотеку. Сегодня их уже четыре. На нашем сайте мы сделали форму, где можно подать заявку на участие в программе.

Чаще всего приходят заявки такого рода: «У нас есть помещение в деревне — мы хотим переделать его под библиотеку». Мы отбираем заявки по нескольким критериям. Сначала едем знакомиться с директорами школ и местной администрацией, рассказываем про наш проект и его условия. Например, про то, что наша библиотека должна работать после уроков и в оба выходных дня, когда и у детей, и у взрослых появляется свободное время.

На этом этапе у многих появляются вопросы: «Зачем? Почему нельзя, чтобы в субботу библиотека не работала?» Так мы понимаем, действительно ли люди заинтересованы в проекте. Иногда бывает, что администрации деревни нужна лишь красивая картинка для отчётности.

Фото: Сона Багдасарян

Сейчас мы хотим создать хотя бы по одной библиотеке в каждой области Армении, таких областей — десять. В трёх из них мы уже построили библиотеки, поэтому предпочтение отдаём заявкам из остальных семи.

Если деревня готова оплатить часть расходов — для нас это весомый плюс. Иногда приходит спонсор и говорит: «Я могу дать всю сумму, только постройте библиотеку в моей деревне». Мы соглашаемся: библиотеки точно никому не помешают.

Библиотека в селе Драхтик до и во время ремонта

Айк Залибекян: За время работы проекта мы реконструировали четыре библиотеки площадью 50–70 квадратных метров — каждая обошлась приблизительно в 20 000 долларов. Наша новая библиотека, пятая, на которую мы сейчас собираем деньги, обойдётся в два раза дороже. Она попросту будет больше — около 100 квадратных метров. Библиотека займёт две комнаты, разделённые на тихую и активную зоны, для чего понадобятся акустические материалы.

Большой процент нашего финансирования — пожертвования, также нам помогают спонсоры. Либо спонсор даёт деньги, и на двери библиотеки появляется табличка с его именем, либо все скидываются по 10, 50 или 100 долларов — и на эти деньги мы строим библиотеку, обеспечиваем её техникой и книгами.

Арусик Зейналян: Мы также подаём заявки на гранты. Например, вторую библиотеку, в деревне Мовсес, мы полностью сделали за счёт гранта.

Айк Залибекян: Да, мы делали её рядом с городом, откуда родом писательница Наринэ Абгарян, — она пожертвовала нам 1000 долларов из своего гонорара.

 

МЕСТО, ГДЕ МОЖНО ПОЛЕЖАТЬ НА ДИВАНЕ

Фото: Биайна Маари

Айк Залибекян: В какой-то момент стало понятно, что надо создавать не библиотеки, а пространства, куда можно просто прийти и ничего не делать, можно просто полежать и поскучать. Иметь такую возможность в библиотеке — здорово. С помощью этого мы пытаемся воздействовать на деревенских ребят — здесь они попадают в так называемое «третье место».

Арусик Зейналян: В этом деле было важно найти в деревне такого человека, который смог бы поддерживать такое особенное пространство. Это не то место, где библиотекарь постоянно шикает, здесь он — друг, который всегда тебе рад.

Девушка, которая работала библиотекарем в одной из деревень, однажды сказала мне, что работа в библиотеке дала ей возможность узнать детей деревни.

Арусик Зейналян: Мы задумывали наши библиотеки как общинные центры с самого первого дня. В них можно посмотреть кино, устроить вечеринку или спектакль: например, на Новый год в одной из библиотек устроили карнавал. Например, дети ставили юмористические шоу и звали на них жюри — один раз даже продавали билеты, чтобы потом на полученные деньги купить книжек.

Фото: Артур Геворгян

Иногда в библиотеках проходят тренинги учителей или встречи сельсовета. Или во время перерыва учителя берут книги и отдыхают.

Однажды учитель физкультуры зачитался и даже опоздал на автобус — до дома ему пришлось добираться автостопом.

В одной из библиотек мы развиваем социальный проект. Дети назвали его Shooghik, что с армянского переводится как уменьшительно-ласкательное от слова «спица». Он возник из кружка по вязанию, который я проводила, чтобы прививать детям уверенность в себе: когда ты из ничего создаёшь что-то, это мотивирует. Так мы решили продавать вязаные изделия, а 30 процентов от продаж вкладывать в развитие деревни. Так у общины появляются деньги на небольшие проекты, какие именно — они решают сами.

 

как устроены библиотеки

Фото: Артур Геворгян

Айк Залибекян: Все пять библиотек мы делали с моим архитектурном бюро. В проекте первой я опирался на опыт скандинавских стран. Сейчас мы уже опираемся на опыт наших библиотек. Я также договорился с несколькими архитектурными студиями Еревана — каждую следующую библиотеку теперь будет делать отдельное бюро.

При этом у нас есть обязательные элементы: трёхметровый стол, за которым можно всем собраться, читальные места на подоконниках. Или мотивационное дерево, которое мы делаем из фанеры: туда дети прикрепляют читательские билеты — чем больше читаешь, тем выше билет поднимается по дереву. В двух библиотеках мы сделали даже амфитеатры, чтобы на них можно было сидеть и смотреть в окно. Везде — ноутбуки и проекторы.

Арусик Зейналян: Мы пытаемся влиять на людей, которые приходят в библиотеку, на разных уровнях. Как-то мы с Айком выбирали розетки для одной из библиотек: белые подешевле и чёрные подороже. Разница в их цене — сумма, на которую можно купить больше книжек. Но Айк настоял на чёрных, потому что хотел, чтобы библиотека также влияла на чувство вкуса детей. И я с ним полностью согласна.

 

КАК УДАЛОСЬ ПРИВЛЕЧЬ ДЕТЕЙ КНИГАМИ

Фото: Биайна Маари

Айк Залибекян: Кто-нибудь выкладывает пост: «Делаю ремонт, книги выбросить жалко, куда бы их отдать». Тегают меня, Арусик или страницу библиотеки. Но мы сразу спрашиваем, что это за книги. Честно говоря, сложно полюбить книгу в старой обложке, поэтому на первое время убираем старые книги и привозим пусть 300, но новых и красивых, чтобы у детей возник интерес к чтению. И когда ребёнок начнёт читать, у него сформируется привычка, тогда мы по чуть-чуть возвращаем старые издания.

Арусик Зейналян: Как бы сложно мне ни было отказываться от книг, я понимаю, что нам просто может не хватить места для тех, которыми дети будут зачитываться и передавать из рук в руки, например, «Гарри Поттера». Серым советским кирпичом десятилетнего ребёнка никак не завлечь сегодня. К тому же хочется делиться с детьми не только книгами в контексте их контента, но и книгами с красивыми иллюстрациями и обложкой, приятной на ощупь.

Фото: Артур Геворгян

В наших библиотеках большинство книг на армянском. На полках можно найти и Ницше — это для родителей. И у нас всё-таки есть небольшой ценз: это деревня, и если книжка слишком откровенная, мы стараемся пока её не покупать.

Айк Залибекян: Настоящий результат библиотеки покажут через 5-10 лет. Количество читателей для нас неважно. Что это покажет? Важно, что после завершения проекта мы обязательно поддерживаем с библиотеками связь — помогаем им книгами и материалами, а Арусик раз в несколько месяцев приезжает к ним в гости. Мечтаю, что когда библиотек будет хотя бы десять, то мы свяжем их внутренней сетью, и дети смогут с помощью видеоконференций обсуждать книги.

Арусик Зейналян: Мне важно показать детям, что с помощью энтузиазма ты можешь сделать всё. У нас с Айком не было связей и денег, но были друзья, которые нас поддержали. Проект дал понять, что вообще-то можно всё, если сильно этого захотеть и много для этого работать.

Я мечтаю переехать жить в деревню и хочу, чтобы деревни стали такими, где живут, потому что сами выбирают там жить. Надеюсь, наш проект поможет внести лепту в развитие деревень Армении, чтобы в них было больше комфорта, красоты и радости для всех, а этап выживания остался позади.

​Здесь можно поддержать проект и помочь ежедневно держать двери библиотек открытыми.

Интервью с Тамазом Мчедлидзе / Ginza Project

Тамаз Шалвович, что вы, как специалист по реинжинирингу своего тела, посоветуете заказать из кавказской кухни?

Очень полезна, например, мацони — грузинская простокваша. Думаю, что именно этот продукт маркетологи взяли за основу для создания и продвижения «живых йогуртов». Сейчас обязательно закажу кофе по-восточному! Что курение вредно, подтверждено миллион раз. Но про кофе этого не доказано. Однако кофе без сахара. Сахар — это пережиток прошлого, ребята. (смеется) 

А что еще можно съесть из этого меню без риска поправиться?

Можно всё. Но в нужное время и в нужном количестве. Хачапури — только в обед, потому что если поесть вечером, то желудку будет очень тяжело. Хинкали тоже, причем есть их нужно правильно, чтобы не поправиться: брать за хвостик, надкусывать и выпивать бульон с мясом и зеленью. А мучную «обшивку» оставить на тарелке. 

?

ТАМАЗ МЧЕДЛИДЗЕ 

Главный врач Системы клиник МЕДИ, автор книги «Возвращение к себе».

текст: АЛЛА ШАРАНДИНА

фотографии: саша левина

Перед нами стоят три блюда — рулетики с баклажанами, сациви и печенье када. И во всех один общий ингредиент: грецкий орех. Мощнейшая составляющая грузинской кухни. В нем огромное количество микроэлементов и жирных кислот. Но при этом штука очень калорийная. На день трех орешков хватит любому. Так что если есть цель хорошенько поправиться, то надо налегать на орехи. И на фрукты. 

Получается, все грузинские блюда — для рисковых ребят, которые не боятся измениться в объемах за рекордно короткий срок? 

Грузинская кухня прекрасна! Для тех, кто хочет с удовольствием поесть. Ну и для тех, кто хочет прибавить пару килограммов. (смеется) Но знающий человек, конечно, превратит ее из опасной в просто вкусную. Главное — учитывать нюансы. Для тех, у кого нарушен обмен веществ, грузинская кухня — минное поле. 

Как вы отнесетесь к тому, что официант советует взять порцию поменьше?

\

?

Если я прихожу в ресторан и чувствую, что обо мне заботятся, — еще сто раз туда приду. А если официант даст мне наесться вдоволь, но при этом у меня будет тяжесть в желудке, да еще несколько килограмм прибавится — вряд ли. 

Какие рестораны посещаете? 

Девяносто процентов ресторанов, в которые я хожу, принадлежат холдингу Ginza Project. Люблю обедать на свежем воздухе. Двор на Петроградской, где находится «Лужайка» — сидел бы там даже зимой, если бы работали! 

А САМИ ВЫ ХОРОШИЙ КУЛИНАР? 

У меня неплохие теоретические познания. Но есть рядом люди, которые обожают готовить. И было бы кощунством переходить им дорогу! Это моя жена Ирина и помощница по дому Тамара, которая мне как мама — 19 лет в нашей семье. Она наполовину грузинка, наполовину русская. И фантастически соединяет обе кухни в своих блюдах.  

?

ВЫ РОДИЛИСЬ В ГРУЗИИ?

Родился в России. А вот вырос в Грузии — отец, возглавлявший железнодорожную систему Коми ССР, был вынужден вернуться из-за смерти моего деда на родину. Затем моя сестра и брат поступили в медицинский в Ленинграде, а потом и я повторил их путь. 

Почему вы выбрали такую профессию?

?

Моя бабушка занималась врачеванием, когда я приезжал к ней летом в деревню, она часто просила принести какую-нибудь скляночку, намешать определенных трав, наложить бинт… 

В общем, и мама, и бабушка, и прабабушка были у нас народными целительницами. Секреты рецептов передавались по женской линии. Но моя сестра отказалась «перенимать опыт» — в советское время дипломированному врачу так рисковать не стоило. А я вот записал бабушкин рецепт. И зарегистрировал его как заживляющую мазь «Биопин». Во всех аптеках страны — пожалуйста. Было забавно слышать, как говорили специалисты из НИИ особо чистых биопрепаратов, проверяя ее состав: «Невероятно, это же отличный иммуномодулятор!» — «Да-да» — «Нет, вы не понимаете!…» — Как не понять, я все чудесные свойства такой смеси оценил еще в детстве.

Среди грузин много врачей, даже в нашем проекте многие герои из совсем других сфер деятельности обнаруживают в разговоре «медицинское прошлое». Как вы это объясните?

Врачевание в Грузии считается очень благородным делом. Вообще, это же родина медицины. Помните, как Медея в Колхиде все время собирала целебные травы? Ясона чуть ли не за ночь своими отварами вылечила. Когда я задумал построить оздоровительный комплекс, то заказал независимое маркетинговое исследование на предмет того, где ему быть. Принесли папку с результатами: Грузия! Дальше — голые факты. Южный Кавказ — самая молодая горная гряда. Причем Грузии досталась ее солнечная часть. А сколько там эндемиков! Больше, чем в Альпах. Содержание танинов в винограде в три-четыре раза выше, чем во французских сортах. И самая высокая концентрация источников в мире — куда ни ткни, везде забьет минеральная вода. В одной малюсенькой стране — 28 климатических зон. Внизу субтропики и море, а через сорок минут пути — уже ледники. 

?

ЧАСТО БЫВАЕТЕ ТАМ?

Частое отсутствие — урон любимому делу. Так что езжу, совмещая приятное с полезным. 

А в Петербурге оздоровиться возможно? 

Друзья смеются: четко, говорят, проработал концепцию. В самых болотистых краях открыл клиники, а в грузинских горах предлагаешь пациентам набираться сил.

В вашей книге «Возвращение к себе» сказано, что наименее калорийный алкогольный напиток — вино. Вы к нему благосклонны?

?

Почему нет? Белые вина — один-два бокала за обедом — прекрасно работают на обмен веществ. Красное — чуть повышает давление. Но все в меру. Три бокала уже никакой пользы не принесут. К грузинскому вину отношусь избирательно. Встречал очень интересные, но судить о нюансах все же не берусь. Мой фаворит по жизни — Курни Монтепульчано д’Абруццо. На него похожа чистая, густая, без примесей грузинская Хванчкара. Но не та разливная, что продается в магазинах. 

ПОЛУЧАЕТСЯ, ОБИЛЬНЫЕ ГРУЗИНСКИЕ ЗАСТОЛЬЯ ВАМ НЕ ОСОБЕННО БЛИЗКИ?

?

Наверное, да. Хотя, вы знаете, грузинская культура потрясающая. И застолья эти я бы назвал психотерапевтическими. Тосты говорятся про вечные ценности — любовь, дружбу, семью, достоинство, Родину. И про каждого отдельного человека. Про самые лучшие его качества. Ему ничего другого не остаётся, как гордиться собой и тянуться к тому, чтобы оправдать добрые слова. Кавказское застолье дает релакс, лучшее средство против стрессов. Но все же неумеренность этих пиршеств мне не подходит. Вы, конечно, не найдете в Грузии запойных пьяниц. Но зато каждый второй — во-о-о-от с таким животом. Сказывается переизбыток еды за столом. Конечно, кто сколько съест, зависит от личной культуры. Но ведь на вас могут и обидеться, и начать подгонять…

А при нынешней сидячей работе большинства такая невоздержанность уже идет не впрок.

В каком кругу вам приятны такие ужины — в кругу грузин или русских, в смешанных компаниях?

Честно вам скажу: я страшный националист. Самая лучшая национальность для меня — медики. (смеется) У них совершенно другое мышление. Когда знаешь устройство человека до каждого ноготочка, биохимию мозга, понимаешь причинно-следственные связи, то на все людские шалости, надуманные проблемы смотришь проще. А на конфликтного человека — как на ребенка в песочнице. Медицина учит терпению, лояльности, уравновешенности. 

?

Где же тогда в вашем характере прорывается знаменитый кавказский темперамент?

В безумном стремлении к лидерству. Если кто-то в моей профессии чем-то лучше меня, места себе не нахожу! А еще есть у меня такая черта… Раз совершил замечательное дело, то должен всему миру об этом рассказать и похвастаться. Стараюсь самосовершенствоваться. Но, перечитывая книжку «Чайка по имени Джонатан Ливингстон», все время спрашиваю себя, готов ли перейти на новый уровень и прекратить собой гордиться? Отвечаю: не готов. Так что пока переход на следующий уровень остается в планах (смеется). 

Совместные проекты :: Nozbe Help

По умолчанию в Nozbe ко всем новым Проектам устанавливается личный доступ: доступ к проекту имеет только пользователь, который его создал.

Вы можете пригласить других пользователей к работе над проектами. Обычно работать вместе интереснее, и, прежде всего, эффективнее. В Nozbe это очень просто. Когда вы приглашаете кого-либо в совместный проект, вы можете назначать ему задачи и общаться с ним при помощи комментариев к задачам.

Так работает команда Nozbe. Мы создаем множество совместных проектов, и общаемся при помощи задач и комментариев. Мы больше не пользуемся электронной почтой.

Как пригласить кого-либо в проект?

После создания проекта (1) перейдите к Информационной панели (2) и зайдите в секцию “Пригласить в проект” (3).

Выберите из списка пользователей, которых хотите добавить (1)(2) и нажмите кнопку “Подтвердить” (3).

Когда в списке нет пользователя, которого вы хотите добавить, просто нажмите “Добавить пользователя” и введите его адрес электронной почты в специальном поле (1):

И подтвердите, нажимая на кнопку “+” (2). Таким же образом можно вписывать несколько адресов электронной почты, а также выбирать несколько людей из списка. Когда вы поставите галочку в поле (3), находящееся рядом с именем данного человека, оно станет серым. Чтобы пригласить всех выбранных пользователей, нажмите “Подтвердить” (4).

У вас появится вот такое всплывающее окно. Вы увидите имена всех приглашаемых вами пользователей. Подтвердите еще раз.

В окне проектов, расположенном сверху, видно, со сколькими пользователями вы разделяете проект. Конечно, вы можете добавить больше пользователей.

Руководите людьми, с которыми у вас есть совместные проекты, кликая на иконку:

Удаление пользователей из совместных проектов

Если вы хотите удалить пользователя из совместного проекта, нажмите кнопку “…”.

В этом окне вы можете изменять роли в проекте и удалять людей из проекта. Просто нажмите на “…” (многоточие), находящуюся рядом с именем пользователя, которого вы хотите удалить, а потом нажмите кнопку “Удалить из проекта” и подтвердите.

ВНИМАНИЕ: если этот пользователь не является членом вашей команды и это последний проект, который вы с ним разделяете, он исчезнет из списка предлагаемых пользователей.

Все данные, задачи и комментарии, которые были добавлены удаляемыми пользователями, останутся в вашем проекте. Однако незавершенные ими задачи, за которых они были ответственны, будут делегированы “кому-нибудь”, я все завершенные ими задачи будут делегированы “неизвестному пользователю”.

Что могут делать пользователи, которых вы приглашаете?

Это зависит от статуса пользователя в проекте. В данном окне вы увидите роли пользователей вашего проекта:

Чтобы изменить роль члена проекта, нажмите на три точки возле его имени (1) и выберите роль, которую вы хотите ему назначить (2). Не забудьте подтвердить (3):

1. Администратор — может редактировать и завершать проект, а также приглашать в проект участников и удалять их оттуда. Администраторы могут полноценно участвовать в проекте: добавлять, комментировать, завершать и делегировать задачи, а также изменять параметры задач.

2. Пользователь — может полноценно участвовать в проекте: добавлять, комментировать, завершать и делегировать задачи, а также изменять параметры задач.

3. Гость — может видеть и комментировать все задачи в проекте, а также завершать порученные ему задачи.

Как можно выйти из проекта, в который меня пригласили?

Если вы хотите выйти из совместного проекта, просто нажмите поле “Доступ открыт ХХ пользователям”, нажмите на три точки возле вашего имени и выберите кнопку „Выйти”, расположенную внизу вашего имени:

Этот проект исчезнет из вашего списка проектов, и вы больше не сможете вернуться к находящимся в нем данным.

Как создать совместный проект с кем-либо, у кого нет аккаунта на Nozbe?

Если в рамках проекта вы хотите сотрудничать с кем-либо, у кого нет аккаунта на Nozbe, можете легко разделить с ним ваш проект. Просто нажмите кнопку “Добавить участника”.

Введите его адрес электронной почты. Сейчас мы пригласим Джона Йу ([email protected]).

Теперь нажмите “+”, находящийся в поле ввода адреса электронной почты, и щелкните по кнопке “Подтвердить”:

…и подтвердите еще раз:

Джон получит мейл с уникальной ссылкой на ваш проект.

Если у него нет аккаунта на Nozbe, он сможет в любое время перейти к проекту на своем браузере, используя для этого свою уникальную ссылку.

Конечно, переходя к проекту по ссылке, у приглашенного пользователя не будет полного доступа ко всем функциям Nozbe (например, ко Входящим или Приоритетам), но он сможет зарегистрироваться на Nozbe с уровня разделяемого проекта в любое время. После регистрации, данный проект будет по умолчанию добавлен в его аккаунт.

Таким образом, вы можете сотрудничать в Nozbe с кем-нибудь!

Могут ли пользователи, которых я пригласил в проект, увидеть всю информацию об этом проекте и все его настройки?

Пользователи, которых вы пригласили в проект, могут увидеть все задачи, комментарии, прикрепленные файлы, описание проекта, а также все параметры задач, например дату, ответственность, повтор или категории. Информация, которой они не получают и может быть настроена индивидуально, это цвет и ярлык проекта. Почему это так? Значимость проекта может быть разной для разных членов команды, так как и схема цветов. Каждый пользователь должен адаптировать систему к своим потребностям таким образом, чтобы работать более эффективно.

Управление проектами и жизненный цикл проекта: все процессы и фазы

Инструменты управления проектами

Мы больше не живем в том же мире, что и Генри Гант, где графики проектов составлялись тщательно вручную. Мы все можем быть благодарны за то, что с тех пор инструменты управления проектами претерпели значительные изменения.

Сегодня существует широкий спектр инструментов управления проектами, как онлайн, так и мобильных, которые помогут вам управлять своими проектами.

Диаграмма Ганта

Онлайн-версия прошла долгий путь от фигур Лего на доске с колышками.Сегодняшние диаграммы Ганта интерактивны и совместимы. Но они сохраняют свою базовую структуру, которая представляет собой электронную таблицу слева и временную шкалу справа. Задачи перечислены слева и заполняют временную шкалу со строкой состояния, простирающейся от даты начала до даты окончания. Они используются для планирования и составления графика проектов.

Но есть гораздо больше, что может сделать диаграмма Ганта, например, онлайн-конструктор диаграмм Ганта от ProjectManager.com, который позволяет вам устанавливать контрольные точки, назначать и связывать зависимые задачи, так что при изменении даты одной задачи все последующие задачи тоже будет корректироваться.Редактирование легко выполняется перетаскиванием.

Информационная панель

Информационная панель проекта может быть простой или сложной в создании. По сути, информационная панель — это совокупность таких точек данных проекта, как бюджет, статус задачи, рабочая нагрузка команды и общий статус плана. Он обеспечивает общее представление о проекте и его прогрессе в соответствии с несколькими показателями.

Панель управления — идеальный инструмент для информирования заинтересованных сторон о проекте, поскольку они обычно не хотят вдаваться в подробности.Таким образом, вы будете знать, что панель управления актуальна. Некоторым панелям мониторинга приходится вручную собирать кучу разрозненных отчетов, а затем компилировать их в еще одной программе для «создания» панели мониторинга.

Список задач

Инструменты управления проектами используются для управления задачами, назначения и отслеживания их в ходе проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям графика проекта. Хороший инструмент управления задачами даст командам больше контроля над своими задачами, а менеджерам — большую прозрачность в процессе.

Календарь проекта

Календарь проекта — отличный способ отслеживать сроки выполнения и другие важные вехи в проекте. Он привязан к графику проекта и его срокам. В календарях также можно отмечать праздники, выходные дни, отпуска и другие ресурсы для планирования.

Канбан-доска

Канбан — это инструмент визуального рабочего процесса, который является частью метода бережливого производства «точно в срок». Это означает, что работа готова только тогда, когда для нее готовы ресурсы и возможности.

Канбан состоит из доски со столбцами, представляющими производственный цикл, и карточками под этими столбцами, которые представляют задачи.Карточки затем перемещаются из столбца в столбец по мере того, как работа планируется, выполняется и завершается. Канбан обеспечивает прозрачность и позволяет командам сосредоточиться на текущей работе.

Инструменты рабочей нагрузки

Это объем назначенной работы. Но рабочая нагрузка часто может быть плохо распределена, когда одни берут на себя основную нагрузку, а другие остаются относительно простаивающими. Это называется несбалансированной рабочей нагрузкой. При назначении и выполнении задач важно знать, за какой объем работы отвечает каждый член команды.

Программное обеспечение для управления ресурсами

Ресурсы — это все, что вам нужно для проекта. То есть инструменты, оборудование, материалы и даже люди. Управление ресурсами, чтобы они были доступны в случае необходимости, — это проект внутри проекта, особенно при работе с внешними поставщиками и поставщиками.

Следовательно, вам нужен инструмент, который отслеживает эти ресурсы, сколько они стоят и когда они вам понадобятся в проекте, а затем координирует все это для работы с вашим планом.

Табель учета рабочего времени

Отслеживание рабочего времени членов группы или подрядчика входит в обязанности руководителя проекта. Им нужен инструмент, который может отслеживать часы, а затем отправлять их на утверждение, чтобы убедиться, что всем платят вовремя и за проделанную работу.

Инструменты для совместной работы

Совместная работа — это просто совместная работа для повышения эффективности и производительности. Это может быть достаточно сложно, когда все находятся в одной комнате, не говоря уже о разных часовых поясах.

Независимо от того, имеет ли ваша команда много удаленных сотрудников или внешних клиентов или в основном она работает внутри компании, использование инструментов совместной работы может значительно сократить время электронной почты и помогает поддерживать жизненно важную связь проекта с проектом. Это может быть особенно полезно при вскрытии проекта или при простом поиске важных файлов проекта и разговоров по более крупному проекту.

Роли в управлении проектами

Проекты — это не просто инструменты и фазы: проекты становятся возможными благодаря людям.У этих людей есть конкретная работа. Проект работает лучше всего, когда эти роли четко определены. Хотя существуют методы управления проектами, которые обеспечивают большую гибкость, это основные роли в проекте:

Спонсор проекта

Это лицо, ответственное за результат. Часто они являются старшим менеджером, который придумал идею проекта, и их команда получит выгоду. Например, директор по продажам спонсирует проект по внедрению нового инструмента онлайн-продаж.

В конечном итоге они представляют заказчика проекта. В зависимости от организации могут быть разные уровни спонсоров проекта, например, исполнительный спонсор проекта.

Менеджер проекта

Это человек, ответственный за руководство командой и организацию работы. В более формальных, структурированных организациях и в более крупных и сложных проектах менеджер проекта обычно является сертифицированным специалистом по управлению проектами (PMP) от PMI.

В более неформальных организациях руководитель проекта не требует сертификации.Руководители проектов несут ответственность за все различные процессы управления проектами, которые происходят на протяжении жизненного цикла проекта, такие как, среди прочего, управление рисками, управление задачами, управление ресурсами. Проще говоря, они контролируют планирование, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.

Поставщик

Кто-то выполняет работу, и это может быть внутренний поставщик, например группа разработчиков или внешний подрядчик. Поставщик представлен в проектной группе основным контактным лицом, которым может быть их технический эксперт, менеджер по работе с клиентами или руководитель проекта.

Член команды

Это человек, которому поручено завершить часть проекта. Члены команды — квалифицированные профессионалы, которые работают над достижением цели проекта.

Им поручено подготовить конечные результаты и работать с пользователем, чтобы выяснить, каковы их бизнес-потребности и как их удовлетворить. Часто им также поручают документировать процесс.

Заинтересованная сторона

Это лицо или группа лиц, которые заинтересованы в проекте.Это может быть внутренняя группа или агентство внутри организации, или это может быть общественность в целом для проекта общественных работ.

Менеджер проекта обычно работает над тем, чтобы довести проект до заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта и получить отзывы о результатах и ​​производительности проекта, а также управляет их ожиданиями.

Клиенты

Это группа или лицо, для которых выполняется проект или ключевой компонент проекта.

Процессы управления проектами

Роли в управлении проектами — это люди, которые управляют процессами.Хотя мы уже затрагивали эту тему ранее, она заслуживает более пристального внимания.

Каждый из процессов управления проектами имеет конкретную цель на протяжении всего жизненного цикла проекта, и, если все сделано правильно, они гарантируют успешное завершение проектов.

Управление содержанием

Объем относится ко всей работе, необходимой для завершения проекта, которая определяется структурой декомпозиции работ на этапе планирования. Проще говоря, управление объемом состоит из включения всех действий и разъяснения того, что не будет сделано.Это основа для планирования, составления бюджета и управления задачами.

Управление задачами

Этот процесс начинается с тщательного планирования. Создав иерархическую структуру работ, вы сможете узнать все задачи, необходимые для завершения проекта. Затем вы можете назначить эти задачи членам вашей команды. Важно понимать зависимости задач, чтобы знать порядок, в котором они должны быть выполнены.

Управление ресурсами

Включает в себя эффективное определение, приобретение и распределение ресурсов, таких как люди, капитал, оборудование и материалы, для выполнения задач и получения результатов.После того, как вы определили объем проекта, вы сможете определить ресурсы, которые потребуются для каждого вида деятельности. По мере продвижения проекта использование ресурсов должно контролироваться.

Связано: План ресурсов, Иерархическая структура ресурсов (RBS)

Управление расписанием

Процесс управления расписанием можно разделить на 3 подпроцесса: оценка, планирование и контроль. Сначала вы оцениваете время для каждого действия, этапа и результата.Затем вы разрабатываете графики на основе ваших оценок времени. Как только начнется этап выполнения, вы должны следить за графиком проекта.

Управление рисками

Процесс управления рисками помогает определить, что может сбить ваш проект с пути, а затем определить ответные меры, чтобы у вас были планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно это делается для более крупных проектов, а не для небольших. Хотя даже для небольших команд, короткая синхронизация с командой, чтобы помочь выявить потенциальные проблемы в плане, была бы полезна для защиты от неожиданностей и разработки планов действий на случай, если это произойдет.Существует несколько типов рисков, но наиболее важными из них являются те, которые влияют на тройное ограничение.

Управление качеством

На этапе инициации заинтересованные стороны выражают свои требования к качеству результатов проекта. На основе этого менеджеры проектов разрабатывают политику качества, которая определяет процедуры контроля качества, которые будут гарантировать обеспечение качества.

Управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны — это душа проекта. Понимая их потребности и часто общаясь с ними на протяжении жизненного цикла проекта, вы сможете удовлетворить их требования.

Управление затратами

Этот процесс применяется на каждом этапе жизненного цикла проекта. Это включает в себя оценку затрат, составление бюджетов и контроль затрат. Проще говоря, вы начинаете с оценки затрат, связанных с каждой задачей, а затем создаете бюджет, который покроет эти расходы. Как только начнется этап выполнения, вы должны отслеживать стоимость проекта по мере его выполнения.

Управление проблемами

Риск — это проблема, которая повлияла на проект. Управление проблемами — это то, как вы справляетесь с проблемами, когда они появляются в вашем проекте, и стоит подумать, как это будет выглядеть для вас, потому что что-то обязательно пойдет не так.

Этот процесс будет охватывать, кто должен быть уведомлен, как вы принимаете решения о том, что делать дальше, и кто имеет право принимать меры.

Управление изменениями

В каждом проекте есть изменения. Иногда это происходит потому, что цель не была определена с самого начала. Или потому, что бизнес-стратегия изменилась и проект необходимо соответствующим образом обновить. Вы должны создать план управления изменениями, который будет включать процедуры и формы управления изменениями вашего проекта.

Управление закупками

Многие проекты предполагают работу с поставщиками, и обычно существует процесс, связанный с тем, как вы взаимодействуете и заключаете с ними контракты, чтобы все знали, чего ожидать и что вы получаете за свои деньги.

Связь

Да, общение — это процесс! Вы должны определить, кому и когда какое сообщение нужно получить, и какой метод связи будет наиболее подходящим. План коммуникации поможет вам в этом.

Совет для профессионалов: Если вы больше ничего не делаете в своем проекте, убедитесь, что вы разработали план коммуникации и действительно общаетесь! Это самый быстрый и эффективный способ оставаться на вершине эффективности вашего проекта.

Это наиболее распространенные процессы, но вы также можете создать собственные специальные процессы, которые помогут вам справиться с особенностями вашей организации. Главное — убедиться, что вы не начинаете каждый раз с нуля, и что вы в максимально возможной степени внедряете стандартизацию в то, как вы управляете проектами.

Методологии управления проектами

Чтобы уберечь вас от изобретения велосипеда, на протяжении многих лет люди придумали несколько проверенных способов выполнения проектной работы.Вот некоторые из наиболее распространенных методологий управления проектами:

Agile

Agile часто используется в проектах программного обеспечения, но становится все более распространенным в других типах проектов, таких как маркетинг. Он включает в себя итеративную работу короткими пакетами, называемыми «спринтами». Работа ограничена по времени, и команда успевает сделать как можно больше, прежде чем перейти к следующему набору требований.

Принципы Agile использовались для разработки таких методов, как схватка, экстремальное программирование, кристалл и другие.

Подходит для: проектов, в которых вы хотите использовать быстрые результаты и итеративно строить.

Избегайте, если: вы работаете в традиционной среде, а переход на гибкие методы еще не завершен или даже не понят.

Связано: Agile vs Waterfall: в чем разница?

Scrum

Scrum — это короткий «спринт» подход к управлению проектами. Он идеально подходит для команд, состоящих не более чем из 10 человек, и часто сочетается с двухнедельными циклами с короткими ежедневными встречами, известными как ежедневные схватки.Его возглавляет так называемый Скрам-мастер. Scrum работает в рамках гибкой структуры и состоит из временных рамок, коллективного командного взаимодействия, отставания по продукту и циклов обратной связи.

Когда это использовать: Как и agile, scrum использовался преимущественно при разработке программного обеспечения, но сторонники отмечают, что он применим в любой отрасли или бизнесе, включая розничную логистику, планирование мероприятий или любой проект, требующий некоторой гибкости. Однако для этого требуются строгие роли схватки.

Водопад

Модель водопада — это линейный подход к выполнению работ. Вы придумываете требования заинтересованных сторон, составляете дизайн, создаете решение, тестируете и внедряете его, а затем переводите его на этап обслуживания.

Подходит для: проектов, в которых требования ясны или по ходу работы ожидается небольшое изменение.

Избегайте, когда: вы действительно не знаете, как вы собираетесь достичь конечного результата, а требования не ясны.

Lean

Lean в последнее время стало означать несколько вещей, с момента появления движения Lean Startup, которое отдает предпочтение итеративному подходу к разработке продукта и вовлекает конечных пользователей на раннем этапе и часто для получения отзывов о ходе реализации проекта.

Традиционно в управлении проектами Lean PM — это способ устранения потерь в процессах и обеспечения эффективной совместной работы вовлеченных людей. Это упрощает переключение между командами, устраняя простои.Общая черта бережливой работы — работать только над одним проектом за раз.

Подходит для: проектов улучшения процессов и важных инициатив, требующих особого внимания.

Избегать, когда: мы не уверены! Любая часть работы может выиграть, если постараться сделать задействованные процессы как можно более простыми и удобными.

Канбан

Канбан — это визуальный подход к управлению проектами. Название буквально рекламный щит на японском языке. Он помогает управлять рабочим процессом, размещая задачи на доске Kanban, где рабочий процесс и прогресс понятны всем участникам.Канбан помогает снизить неэффективность и используется для планирования бережливого производства в проектах Agile.

С появлением в нашу эпоху досок визуального планирования в программном обеспечении, таких как Trello, появились новые способы применения инструментов Канбан и методов Канбан. Agile-команды используют доски Kanban для раскадровки пользовательских историй и для планирования невыполненных работ при разработке программного обеспечения.

Связано: Канбан против Scrum: что лучше?

Six Sigma

Введенная инженерами Motorola в середине 1980-х годов, Six Sigma направлена ​​на повышение качества путем определения того, что не работает в проекте.Он применяет управление качеством, включая эмпирическую статистику, и нанимает персонал, который является экспертом в этих дисциплинах. Существует также принцип бережливого производства и шести сигм, который добавляет методологию бережливого производства для устранения потерь.

В качестве доктрины говорится, что непрерывные усилия по достижению стабильных и ожидаемых результатов являются наиболее важными для успеха. Процессы можно определять и улучшать. Для поддержания качества проекта требуется вся организация сверху вниз.

Когда это использовать: Эта методология лучше всего работает в более крупных организациях.Даже компании с несколькими сотнями сотрудников, вероятно, слишком малы, чтобы воспользоваться его преимуществами. Для практики требуется сертификация. Узнайте о сертификации «шесть сигм» здесь.

Метод критического пути (CPM)

Состоит из построения модели, включающей все действия, перечисленные в иерархической структуре работ, для определения последовательности задач проекта и их продолжительности. С помощью этой информации вы определяете критически важные действия, которые необходимо завершить вовремя, чтобы не повлиять на график проекта.

Когда использовать: CPM лучше работает с небольшими или средними проектами. Чем крупнее проект, тем труднее взять все данные, необходимые для построения диаграмм, и разобраться в них без программного обеспечения.

Управление проектами критической цепочки (CCPM)

В CCPM вы сосредотачиваетесь на ресурсах, которые вы будете использовать для завершения проекта, таких как команды, оборудование, офисные помещения и т. Д. Это менее технический метод управления проектами при этом не столько упор делается на порядок задач или планирование, сколько на балансировку ресурсов и их гибкость.

Впервые представленный в 1997 году в книге Элияху М. Голдратта «Критический путь», он помог сделать проекты на 10-50% быстрее и / или дешевле.

Когда использовать: Может применяться как в крупных, так и в малых компаниях, а также в проектах, которые включают в себя такие отрасли, как строительство, разработка программного обеспечения и технические исследования и разработки.

Как стать менеджером проекта

Руководители проектов — лидеры. Им необходимо мотивировать свои команды, а также планировать, отслеживать и сообщать о своем прогрессе.Это работа, требующая множества головных уборов. Они должны обладать сильными коммуникативными навыками и уметь четко общаться как с заинтересованными сторонами, так и с командой проекта.

Официальные менеджеры проектов обычно проходят сертификацию через агентство, такое как PMI в США или PRINCE2 в Великобритании.После сертификации они должны поддерживать свои сертификаты, пройдя дополнительное обучение, чтобы собрать целевое количество единиц профессионального развития (PDU).

Как упоминалось ранее, стандарты квалификации для сертифицированных менеджеров проектов недавно расширились, чтобы включить в них больше лидерских и деловых навыков.Сертификация PMI и стандарты PDU можно найти в A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Sixth Edition, или на их веб-сайте. Но может быть трудно разобраться в технических аспектах управления проектами без официального сертификационного обучения.

Но сертификация не всегда является обязательным требованием, ее можно получить позже в карьере. Большинство менеджеров проектов обычно начинают со степени бизнес-администрирования, но не всегда.Часто опыт говорит громче, чем градусы. Например, если вы возглавляете творческий проект, вам, вероятно, будет более подходящим дипломом, связанным с искусством.

Что касается зарплаты, менеджер проекта может зарабатывать от 100 000 до почти 200 000 долларов в год. Это зависит от ряда факторов, включая местоположение, образование, многолетний опыт работы, производительность и многое другое.

История управления проектами

Чтобы ответить на вопрос «Что такое управление проектами?» важно понимать его историю.Вы можете думать об управлении проектами как о относительно новой дисциплине, но на самом деле люди управляли проектами еще до Великой Китайской стены, до римских акведуков, до пирамид Гизы и, вероятно, до этого. Невозможно представить, чтобы пирамиды были построены специально. Скорее, вы можете поспорить, что у нас были планы, графики, команды, бюджеты и все, что мы сегодня понимаем как управление проектами.

Перенесемся на пару тысяч лет, и более стандартизованная дисциплина управления проектами действительно начнет проявляться в 1950-х годах.К тому времени во многих отраслях были внедрены структурированные процессы управления и производства. Диаграмма Ганта Генри Ганта уже использовалась и была популярным выбором для составления расписания, а корпорация Dupont дополнила знания о составлении расписания, разработав в 1957 году метод критического пути, который помог людям понять, какая задача в плане имеет наименьшую гибкость в отношении сроков. .

С 1950-х годов люди продолжали управлять проектами в течение многих лет, часто используя собственные методы и разрабатывая процессы самостоятельно.Ситуация изменилась, когда A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) from the Project Management Institute (PMI) был аккредитован в качестве стандарта ANSI в 1998 году, хотя PMI был основан за несколько лет до этого в 1969 году.

За последние несколько лет также произошли большие изменения в управлении проектами. Во-первых, теперь существует стандарт ISO для управления проектами (IS21500), который вышел в 2012 году. Но самым большим изменением из всех стал переход от изучения планирования и технических навыков для управления проектами к признанию важности людей. проекты.

База знаний по управлению проектами постоянно расширяется. В издании PMBOK Guide (шестое издание) 2017 г. есть раздел, посвященный процессу управления ресурсами, и обновленные разделы, посвященные мониторингу и контролю проектной работы, графику управления, контролю затрат, контролю качества и контролю закупок.

В 2016 году PMI представила совершенно новый набор компетенций для сертификации PMP и требований PDU, который называется «Треугольник талантов». Традиционно специалистам по управлению проектами (PMP) требовалось продемонстрировать основные навыки технического управления проектами.Теперь от них требуется продемонстрировать более широкие навыки управления бизнесом, такие как стратегия и отношения с клиентами, или лидерские навыки, такие как коучинг и эмоциональный интеллект. Сегодня перед менеджерами проектов стоит задача быть больше похожими на мини-генеральных директоров, со способностями как тактическими, так и стратегическими во всем спектре проекта.

Цитаты по управлению проектами

В каждом проекте всегда есть момент, когда это помогает получить небольшую перспективу, понять, что есть другие люди, которые могут иметь отношение к тому, через что вы проходите.В такие моменты это может помочь получить некоторое вдохновение, которое будет мотивировать вас преодолевать эти неровности.

Вот почему мы собрали 10 лучших предложений по управлению проектами. Они охватывают широкий спектр обязанностей и ответственности, которые входят в компетенцию менеджера проекта. Прочтите их, поделитесь ими и держите их под рукой, когда они вам понадобятся.

1. «Те, кто планирует, добиваются большего успеха, чем те, кто не планирует, даже если они редко придерживаются своего плана». — Уинстон Черчилль

Уинстон Черчилль знал, что планы необходимы для структурирования курса действий в рамках ограничений пространства, времени и финансирования.Но он также знал, что жесткая приверженность этому плану приведет к катастрофе. В конце концов, план — это лишь один из возможных путей к успеху. Всегда будут внешние и внутренние факторы, влияющие на этот план. Возникнут проблемы, и вы сможете спланировать только против такого большого риска. Поэтому план так же важен, как и необходимость его корректировать.

2. «Менеджмент — это прежде всего практика, в которой встречаются искусство, наука и ремесло». –Генри Минцберг

Ученый и писатель по бизнесу и менеджменту Генри Минцберг изучил менеджмент и обнаружил, что не существует одной волшебной пули, которая бы использовала все навыки, необходимые для успешного ведения проекта.Это практика, состоящая из множества дисциплин. Вы можете быть экспертом в описании десятка методологий управления проектами, описанном в учебниках, или интуитивным лидером, который управляет интуицией, но если вы слишком сильно опираетесь на один или другой, вы никогда не сможете полностью реализовать свой потенциал.

3. «Самое важное в общении — это слышать то, о чем не говорят». — Питер Друкер

Общение — это не только разговор, но и слушание. Вы можете говорить, пока не посинете, но то, что кто-то слышит, часто может быть далеким от того, что вы сказали.Вот почему так важно вести диалог. Попросите человека повторить то, что вы сказали, и проявите к нему такую ​​же вежливость, чтобы убедиться, что вывод точен. Также помните, что хорошее общение зависит от умения слушать. Это не просто понимание того, что говорится, а получение обратной связи и признание мнений и точек зрения всех участников.

4. «Неудача — это просто возможность начать все сначала, на этот раз более разумно». — Генри Форд

Ошибочно думать, что ваш проект будет работать без сучка и задоринки.Хуже того, ваш проект может провалиться. Но неудача — это еще не конец. Проекты — это процесс. К счастью, процессы никогда не заканчиваются, они просто продолжаются. Да, у вас будет результат в конце одного проекта. Этот проект может не достичь вашей цели. Да, это неудача, но только если вы сдадитесь. Ошибки, с которыми вы столкнетесь, послужат ориентиром для будущих проектов. Это больше, чем просто познавательный опыт; они имеют основополагающее значение для процесса творчества и инноваций.

5. «Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.”- Джек Велч

Неважно, насколько велик или мал проект или организация, без видения они спотыкаются вслепую. Это никуда не денется. Однако, если вы можете представить видение, чтобы сосредоточить внимание людей на общей цели, они будут работать усерднее и сообща для ее достижения.

Управление проектами: конец начала

И все. Не совсем. Как вы уже поняли, управление проектами — это масштабное мероприятие, состоящее из дисциплин, достаточно сложных, чтобы учиться всю жизнь.Любой, кто серьезно занимается управлением проектами, знает, что мы только что коснулись верхушки айсберга. Есть множество способов управления проектами, которые мы не рассмотрели или рассмотрели только поверхностно.

Но теперь вы знаете, что движет управлением проектами, и если вам интересно, это может быть навык, который неизбежно увлечет и расстроит вас. Но мы можем гарантировать одно: вам никогда не будет скучно. Только не успокаивайтесь. Всегда есть чему поучиться. Оставайся любопытным. У нас есть несколько ссылок ниже из обширного ProjectManager.com библиотека ресурсов, которая отправит вас в путешествие по управлению проектами. Удачных трасс!

Конечно, вы можете подписаться на бесплатную пробную версию ProjectManager.com и сразу же начать управлять своими проектами. Нет лучшего урока, чем опыт!

Начните бесплатную 30-дневную пробную версию

Полное руководство по планированию проекта

Условия планирования проекта

Прежде чем мы погрузимся в планирование проекта, полезно ознакомиться с некоторыми терминами, которые вы будете использовать. перебегать.Вот список общих терминов, с которыми вы встретитесь в этом руководстве.

• Результат: Результаты проекта, такие как продукт, услуга, отчет и т. Д.
• Заинтересованная сторона: Любой человек, имеющий личную заинтересованность в проекте — руководитель проекта, спонсор проекта, члены команды, клиенты, и т. д.
• Задачи: Небольшие задания, которые приводят к окончательному результату.
• Веха: Конец одного этапа проекта и начало следующего.
• Ресурсы: Все, что вам нужно для завершения проекта, например персонал, расходные материалы, материалы, инструменты, люди и многое другое.
• Бюджет: Оценка общих затрат, связанных с завершением проекта.
• Отслеживание и мониторинг: Сбор данных проекта и обеспечение их отражения запланированных вами результатов.

Этапы планирования проекта

Теперь мы собираемся провести вас через основных этапов планирования проекта :

1. Обрисовать бизнес-модель
2. Определить объем проекта
3. Установить цели и задачи
4. Краткое описание результатов
5. Составьте расписание проекта
6. Назначьте задачи своей команде
7. Оцените риски
8. Сообщите о своем прогрессе

Выполнив эти шаги по планированию проекта, вы проясните, чего вам нужно достичь, и проработаете процессы, которые вам нужны для этого и разработайте план действий относительно того, как вы собираетесь продвигаться в этом направлении.

1. Краткое изложение экономического обоснования

Если у вас есть проект, для него есть причина — это ваше экономическое обоснование. В бизнес-модели излагаются причины, по которым проект запускается, его преимущества и окупаемость инвестиций. Если есть проблема, которую решают, то эта проблема описана здесь. Бизнес-модель будет представлена ​​тем, кто принимает решения в вашей организации, с объяснением, что и как нужно делать. В случае одобрения у вас есть проект.

2. Встречи с заинтересованными сторонами

У каждого проекта есть заинтересованные стороны, те, кто кровно заинтересован в проекте.От тех, кто извлекает из этого выгоду, до тех, кто несет ответственность за его успех. Следовательно, при планировании любого проекта необходимо определить, кто эти заинтересованные стороны, от клиентов до регулирующих органов. Встреча с ними имеет решающее значение для получения лучшего представления о том, что представляет собой проект и чего ожидается от конечного результата.

3. Определите объем проекта

Это относится к работе, необходимой для достижения целей проекта и создания необходимых результатов. Объем проекта должен быть определен и организован иерархической структурой работ (WBS).Таким образом, объем проекта включает в себя то, что вы должны сделать в проекте (конечные результаты, промежуточные результаты, рабочие пакеты, действия, задачи), но также и то, что несущественно. Последнее важно, потому что знание того, что не является приоритетным, помогает избежать сползания прицела; то есть использовать ценные ресурсы для чего-то, что не является ключом к успеху вашего проекта.

4. Ставьте цели и задачи

Цели и задачи — разные вещи, когда дело доходит до планирования проекта. Цели — это результаты, которых вы хотите достичь, и обычно они широкие.С другой стороны, цели более конкретны; измеримые действия, которые необходимо предпринять для достижения вашей цели. При планировании проекта цели и задачи, естественно, вытекают из экономического обоснования, но на этом этапе вы углубляетесь в детали. В некотором смысле вы настраиваете цели, сформулированные в бизнес-кейсе, и создаете четко определенные задачи. Эти цели и задачи собраны в уставе проекта, который вы будете использовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

5. Краткое описание результатов

У проекта может быть множество результатов.Результатом может быть товар, услуга или результат, необходимые для выполнения задачи, процесса, фазы, подпроекта или проекта. Например, конечный результат является причиной проекта, и как только этот результат создается, проект завершается. Как определено в объеме проекта, проект состоит из подпроектов, фаз, рабочих пакетов, действий и задач, и каждый из этих компонентов может иметь конечный результат. Первое, что нужно сделать, это определить, каков будет конечный результат и как вы узнаете, что качество соответствует ожиданиям ваших заинтересованных сторон.Что касается других результатов проекта, они также должны быть идентифицированы, и кто-то из команды должен нести ответственность за их успешное выполнение.

6. Создайте расписание проекта

Расписание проекта — это то, на чем все держится. Все зависит от времени, от задач до бюджета. Графики составляются путем сбора всех задач, необходимых для достижения вашего окончательного результата, и установления их на временной шкале, которая заканчивается к вашему крайнему сроку. Это может привести к неуправляемой работе впереди, поэтому графики разбиты на фазы, обозначенные вехами, которые отмечают конец одной фазы проекта и начало следующей.

7. Назначьте задачи

План установлен, но он все еще существует в абстрактном виде, пока вы не возьмете задачи из своего расписания и не начнете назначать их своей команде. Следовательно, вам необходимо собрать команду, обладающую навыками и опытом, необходимыми для выполнения проекта. Их роли и обязанности должны быть четко определены, чтобы они знали, что делать. Затем, когда вы назначаете им задачи из своего плана, они должны быть четкими, с указаниями и любой сопутствующей документацией, которая потребуется им для выполнения задач.

8. Оцените риск

Каждый проект имеет определенный уровень риска. Существует несколько типов рисков, таких как, среди прочего, риск объема работ, технические риски и риск графика. Даже если ваш план проекта тщательный, внутренние и внешние факторы могут повлиять на время, стоимость и масштаб вашего проекта (тройное ограничение). Следовательно, вы должны рассматривать свое планирование как гибкое. Есть много способов подготовиться к риску, например, разработать план управления изменениями, но на данный момент самое важное, что нужно сделать, — это отслеживать ваш прогресс на всем этапе выполнения с помощью отчетов о статусе проекта и / или программного обеспечения для планирования проекта для отслеживания рисков. .

9. Сообщите о своем прогрессе

Ваша конечная цель — обеспечить успешный проект для заинтересованных сторон. Они вложили деньги и не будут удовлетворены, пока проект не завершится. Построив иерархическую структуру работ (WBS) на этапе планирования проекта, вы можете разбить проект для них, чтобы они понимали, как будет выполняться ваш план проекта. Информирование заинтересованных сторон важно для управления их ожиданиями и обеспечения их удовлетворения.Регулярные встречи, на которых вы представляете отчеты о проделанной работе, — отличный способ показать им, что все идет вперед по плану, и обсудить любые вопросы или проблемы, которые могут у них возникнуть.

Как ProjectManager.com помогает с вашими планами проекта

Программное обеспечение для планирования проектов — это инструмент, который помогает планировать, организовывать и управлять расписанием и ресурсами, необходимыми для завершения проекта. Одним из наиболее часто используемых инструментов управления проектами является Microsoft Project, но ProjectManager.com — одна из лучших альтернатив для планирования проектов.ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое организует проекты от планирования до завершения. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию и следуйте инструкциям, чтобы составить подробный план проекта, охватывающий все детали.

1. Составьте список ваших задач для плана

Задачи — это строительные блоки любого проекта, и начало любого плана определяет все задачи, которые приводят к вашему окончательному результату.

Откройте инструмент, чтобы добавить свои задачи на диаграмму Ганта или в одно из других представлений проекта.Вы можете импортировать список задач из любой электронной таблицы или использовать один из наших шаблонов для начала.

2. Добавьте длительность и стоимость к задачам

У каждой задачи есть расчетная продолжительность, то есть время, необходимое для ее выполнения. Им также потребуется определенная сумма финансирования, которую необходимо собрать, чтобы сформулировать ваш план.

Добавьте даты начала и окончания для каждой задачи в диаграмме Ганта, и они заполнят временную шкалу проекта, чтобы вы могли видеть весь проект в одном месте.Также есть столбец для стоимости задачи.

3. Связанные задачи

Задачи не всегда отделены друг от друга. Часто один не может начать или остановиться, пока другой не начнется или не остановится. Это называется зависимостью задач и должно быть отмечено в вашем плане.

Свяжите зависимые задачи, перетащив одну на другую. Пунктирная линия указывает на то, что они связаны, чтобы вы знали об этом и могли избежать узких мест в дальнейшем в проекте.

4. Установите контрольные точки и базовый уровень

Контрольная точка указывает на конец одной фазы и начало другой, что помогает отслеживать и поддерживать боевой дух.Базовый план определяет ваш план, чтобы вы могли сравнить его с фактическим прогрессом.

На диаграмме Ганта есть фильтр, который автоматически устанавливает базовый уровень, поэтому вы можете использовать его для отслеживания фактического прогресса в сравнении с планом. Базовую линию также можно заблокировать одним щелчком мыши.

5. Начать команду и назначить

Объединение команды и инструмента — это то, как план проекта становится актуальным. Чем проще и плавнее этот переход, тем быстрее вы приступите к работе над проектом.

Пригласите свою команду из программы, и она сгенерирует электронное письмо со ссылкой.Перейдя по этой ссылке, они окажутся в системе и получат доступ к инструментам, необходимым для управления своими задачами.

6. Отслеживайте прогресс и сообщайте заинтересованным сторонам

Отслеживание вашего прогресса и последующее обновление информации о заинтересованных сторонах — это то, как вы не сбиваетесь с пути и управляете ожиданиями заинтересованных сторон.

Наблюдайте за прогрессом на нашей панели в реальном времени, которая вычисляет данные и отображает их по шести метрикам проекта. Отчеты можно фильтровать и публиковать для более глубокого изучения этих цифр.

7. Корректировать план по мере необходимости

Ни один план не остается неизменным на протяжении всего проекта. Что-то случается, и требуются перемены. Таким образом, возможность легко редактировать свой план является ключом к планированию проекта.

Измените свой план на диаграмме Ганта простым перетаскиванием. Переместите старую дату на новую дату, и не только эта задача будет исправлена, но и все затронутые задачи также обновятся автоматически.

ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение, которое помогает менеджерам планировать и помогает группам организовываться.Диаграммы Ганта контролируют все аспекты вашего плана проекта, от планирования до назначения задач и даже отслеживания хода выполнения. Несколько представлений проекта обеспечивают прозрачность рабочего процесса и предоставляют каждому инструменты, необходимые для достижения наилучших результатов.

Готовы составить свой план? Попробуйте ProjectManager.com сегодня с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии.

Менеджер проекта отвечает за составление плана проекта, и, хотя вы не можете составить весь контент самостоятельно, вы будете тем, кто нажимает клавиши, чтобы напечатать все это.Используйте шаблоны, чтобы сэкономить время. Загрузите наш бесплатный шаблон плана проекта и напишите свой план в два раза быстрее!

Какова цель плана проекта?

Цель плана проекта — служить руководством для этапов выполнения и контроля. План проекта предоставляет всю информацию, необходимую для фазы выполнения, такую ​​как цели проекта, задачи, объем работ, этапы, риски и ресурсы. Затем эта информация помогает менеджерам проектов отслеживать и контролировать ход проекта.

Вначале мы планируем сэкономить время позже. Хороший план проекта означает, что вам не нужно беспокоиться о том, появятся ли участники проекта в нужные даты, потому что вы запланировали их присутствие. Вам не нужно беспокоиться о том, как оплачивать эти счета — вы спланировали свой финансовый процесс. Вам не нужно беспокоиться о том, все ли согласны с тем, как выглядит качественный результат — вы уже спланировали, какие меры качества вы собираетесь использовать.

Хороший план проекта определяет процессы, которым должны следовать все, чтобы избежать многих головных болей в будущем.Например, если вы укажете, что оценки будут составляться экспертами в предметной области на основе их суждений, и это будет одобрено, впоследствии никто не сможет жаловаться на то, что они хотели, чтобы вы использовали другой метод оценки. Они знали о сделке с самого начала.

Планирование упрощает работу.

Планы проектов также очень полезны для отслеживания прогресса. Вы можете вернуться к ним и проверить, что вы сказали, что собираетесь сделать и как, сравнивая это с тем, что вы делаете на самом деле.Это дает вам хорошую проверку реальности и позволяет при необходимости изменить курс, возвращая проект в нужное русло.

Инструменты, такие как информационные панели, могут помочь вам убедиться, что ваш проект идет по плану. ProjectManager.com имеет панель управления в реальном времени, которая автоматически обновляется при обновлении задач.

Элементы плана проекта

Процесс планирования проекта, который уже обсуждался, лишь поверхностно описывает то, что является глубоким кладезем практик, созданных для управления вашим проектом.Они начинаются с диалога — общения с заинтересованными сторонами, командами и т. Д.

Результатом этапа планирования является документ, называемый планом проекта. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — пятое издание говорит, что план проекта состоит из множества вспомогательных планов. К ним относятся:

• План управления человеческими ресурсами в команде с точки зрения доступности и навыков
• План управления затратами и элементами бюджета проекта, включая любые закупки или взаимодействие с поставщиками, которые у вас могут быть
• Коммуникации план, устанавливающий, кто будет получать сообщения о проекте, когда и в каком формате
• План действий с рисками проекта, включая процессы регистрации и отслеживания рисков
• План качества, который определяет целевые показатели качества для проекта

Это много документации.

На самом деле, вы редко будете оформлять их как отдельные документы. Что вам нужно, так это план проекта, в котором рассказывается о важных элементах каждого из них. В любом случае нет смысла создавать большой документ, который точно описывает, как работает ваш бизнес. Если у вас уже есть структурированный процесс управления рисками, не теряйте время, записывая все это снова в план проекта.

План вашего проекта должен включать достаточно информации, чтобы быть уверенным, что вы точно знаете, какие процессы и процедуры необходимо соблюдать и кто должен участвовать.Получите одобрение вашего плана проекта заинтересованными сторонами, спонсором проекта и вашей командой, чтобы не было никаких сюрпризов.

Сколько времени занимает этап планирования проекта?

Сложно ответить. Планирование высадки на Луну займет больше времени, чем новое приложение для знакомств.

Лучший способ оценить, сколько времени займет фаза планирования вашего проекта, — это посмотреть на аналогичные проекты, которые выполнялись ранее, и посмотреть, сколько времени потребовалось для их планирования. Также поговорите с менеджером проекта, если сможете, потому что он поймет, хватило ли этого времени или нет!

Легко увидеть, сколько времени заняли другие проекты, если у вас есть инструмент управления проектами, который архивирует ваши старые расписания проектов и делает данные доступными для всех, кто в них нуждается.Затем вы можете искать похожие проекты и подробно изучать их графики.

Методы разработки планов проектов

План проекта — это разработка того, что и как делать, поэтому вам нужно привлечь много людей. Существует несколько хороших инструментов и методов для получения информации от других людей, в том числе:

• Семинары
• Индивидуальные встречи или интервью
• Опросы или фокус-группы клиентов для сбора и проверки требований.

Вам также следует вооружиться инструментом управления задачами, например списком или доской канбан. Они невероятно полезны для записи важных вещей, которые должны быть в вашем плане проекта. Программное обеспечение Kanban Board может помочь структурировать ваш план, записав ключевые заголовки и затем перемещая их по мере необходимости, пока вы не получите поток, который выглядит правильно.

Наконец, вам понадобится онлайн-система управления проектами для хранения вашего плана. Убедитесь, что у всех в команде есть доступ к последней версии плана проекта.

Как управлять планом вашего проекта

План вашего проекта — это не высеченный на камне документ. Вы должны возвращаться к нему и вносить в него изменения так часто, как вам нужно. Его части, такие как расписание вашего проекта, будут меняться почти ежедневно. Другие части, такие как планы закупок и процессы управления затратами, вообще не изменятся в течение всего срока реализации вашего проекта.

Важно помнить, что если ваш план не работает для вас, подумайте, что вы можете сделать, чтобы его изменить.Он нужен для руководства вашим проектом, а не для ограничения ваших поступков. Если вам нужно проверить, как вы управляете ресурсами проекта, вернитесь и просмотрите его. Внесите необходимые изменения, снова утвердите план и поделитесь им с командой.

Как планировать, когда у вас нет ответов на все вопросы

Да, такое случается — в большинстве случаев! Редко бывает иметь всю информацию в начале проекта. Большинство менеджеров хотят, чтобы вы погрузились в процесс и приступили к работе, но вы можете не позволить себе роскошь знать все детали.

Ничего страшного; у нас есть методы, которые помогут справиться с неопределенностью.

Во-первых, предположение проекта. Вы используете их, чтобы сделать оговорки в своем плане и задокументировать то, что вы считаете правдой на данный момент. Например:

• Мы предполагаем, что ресурсы будут доступны.
• Мы предполагаем, что необходимое финансирование имеется.
• Мы предполагаем, что запрошенные цвета будут соответствовать бренду компании и что маркетинговое подтверждение не требуется.

Вы понимаете. Затем, если команда дизайнеров вернется и скажет, что они хотят, чтобы продукт представлял собой совершенно новую палитру цветов и что Маркетинг должен это одобрить, вы вправе сказать, что вам придется изменить временные рамки в расписании, чтобы это возможно.

Вы планировали, основываясь на предположении (с которым все согласились, потому что документ утвержден), и это предположение оказалось неверным.

Следующие шаги по планированию проекта

Самое важное, что нужно помнить, — это то, что вы не должны торопиться с планированием проекта.При правильном выполнении планирование проекта требует времени. И стоит делать это правильно, потому что, если вы этого не сделаете, мы гарантируем, что вы столкнетесь с проблемами позже, поскольку люди не поймут, что они должны делать и почему.

Хорошее планирование ведет к успеху. Это дает вам уверенность в том, что у вас есть все процессы, инструменты и системы, необходимые для достижения идеального результата.

Теперь, когда вы узнали все о планировании проектов, пора действовать. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию ProjectManager.com и начните планировать свой проект уже сегодня!

Начать бесплатную пробную версию

Технико-экономическое обоснование — Определение выполнимости проекта

После того, как количество проектов было сужено в соответствии с критериями, обсужденными ранее, необходимо определить, осуществимы ли выбранные проекты. Наше определение осуществимости идет намного глубже, чем обычное использование этого термина, потому что осуществимость системных проектов оценивается тремя основными способами: оперативно, технически и экономически.Технико-экономическое обоснование не является полноценным системным исследованием. Скорее, технико-экономическое обоснование используется для сбора обширных данных для членов руководства, которые, в свою очередь, позволяют им принять решение о том, продолжать ли исследование системы.

Данные для технико-экономического обоснования могут быть собраны посредством интервью, которые подробно описаны в главе «Сбор информации: интерактивные методы». Тип требуемого собеседования напрямую связан с предлагаемой проблемой или возможностью. Системный аналитик обычно беседует с теми, кто обращается за помощью, и с теми, кто непосредственно связан с процессом принятия решений, обычно с руководством.Несмотря на то, что важно решить правильную проблему, системный аналитик не должен тратить слишком много времени на технико-экономическое обоснование, потому что многие проекты будут запрошены, и только некоторые могут или должны быть выполнены. Технико-экономическое обоснование должно быть сжато по времени и включать несколько мероприятий за короткий промежуток времени.

После того, как аналитик определяет разумные цели проекта, аналитик должен определить, могут ли организация и ее члены довести проект до конца.Как правило, процесс технико-экономического обоснования эффективен при отборе проектов, которые не соответствуют целям бизнеса, технически невозможны или экономически бесперспективны.

Несмотря на кропотливость, изучение осуществимости стоит того, потому что это экономит время и деньги компаний и системных аналитиков. Чтобы аналитик мог порекомендовать дальнейшее развитие, проект должен показать, что он осуществим всеми тремя из следующих способов: технически, экономически и оперативно, как показано на рисунке ниже.

90 Экономичность

• Время системных аналитиков
• Стоимость исследования системы
• Стоимость времени сотрудников на учебу
• Ориентировочная стоимость оборудования
• Стоимость пакетного программного обеспечения или разработки программного обеспечения

Три ключевых элемента осуществимости
Техническая осуществимость Дополнение к существующей системе Технологии, доступные для удовлетворения потребностей пользователей
Эксплуатационная осуществимость 10 9000 Будет ли система работать после установки Будет ли использоваться система

Техническая осуществимость

Аналитик должен выяснить, возможно ли разработать новую систему с учетом текущих технических ресурсов.Если нет, можно ли обновить или добавить систему таким образом, чтобы она соответствовала рассматриваемому запросу? Если существующие системы не могут быть добавлены или обновлены, следующий вопрос заключается в том, существует ли существующая технология, отвечающая спецификациям.

В то же время аналитик может спросить, есть ли в организации персонал, обладающий достаточными техническими знаниями для достижения поставленных целей. В противном случае возникает вопрос, могут ли они нанять дополнительных программистов, тестировщиков, экспертов или других лиц, которые могут иметь навыки программирования, отличные от их, или, возможно, полностью передать проект на аутсорсинг.Еще один вопрос: существуют ли доступные пакеты программного обеспечения, которые могут выполнить свои задачи, или программное обеспечение необходимо настраивать для организации?

Экономическая осуществимость

Экономическая осуществимость — вторая часть определения ресурсов. Основные ресурсы, которые следует учитывать, — это ваше время и время группы системного анализа, стоимость проведения полного исследования системы (включая время сотрудников, с которыми вы будете работать), стоимость рабочего времени сотрудников, ориентировочная стоимость оборудования. и ориентировочная стоимость программного обеспечения или разработки программного обеспечения.

Заинтересованный бизнес должен быть в состоянии увидеть стоимость инвестиций, о которых он думает, прежде чем совершать полное системное исследование. Если краткосрочные затраты не затмеваются долгосрочными выгодами или не приводят к немедленному сокращению эксплуатационных расходов, система экономически нецелесообразна, и проект не должен развиваться дальше.

Оперативная осуществимость

Предположим на мгновение, что и технические, и экономические ресурсы считаются адекватными. Системный аналитик по-прежнему должен учитывать операционную осуществимость запрошенного проекта.Оперативная осуществимость зависит от человеческих ресурсов, доступных для проекта, и включает в себя проектирование того, будет ли система работать и использоваться после ее установки. Если пользователи виртуально связаны с существующей системой, не видят в ней проблем и обычно не участвуют в запросе новой системы, сопротивление внедрению новой системы будет сильным. Шансы на то, что он когда-либо заработает, невелики.

В качестве альтернативы, если пользователи сами выразили потребность в системе, которая будет работать большую часть времени, более эффективным и доступным способом, вероятность того, что запрошенная система в конечном итоге будет использована, выше.Большая часть искусства определения операционной осуществимости зависит от выбранных пользовательских интерфейсов, как мы видим в главе «Взаимодействие человека и компьютера».

Содержание

Определение осуществимости проекта — осуществим ли ваш проект?

Возможен ли ваш проект?

Лучший способ узнать, осуществим ли ваш проект, — это выполнить технико-экономическое обоснование. Этот процесс помогает вам обрести уверенность в том, что решение, которое вам нужно создать, можно реализовать вовремя и в рамках бюджета.Итак, вот как это сделать за 5 простых шагов…

Завершение ТЭО

Технико-экономическое обоснование должно быть завершено как можно раньше в жизненном цикле проекта. Лучшее время для его завершения — это когда вы определили ряд различных альтернативных решений и вам нужно знать, какое решение наиболее целесообразно реализовать. Вот как это сделать…

Шаг 1. Изучите движущие силы бизнеса

В большинстве случаев движущей силой вашего проекта является проблема в бизнесе.Эти проблемы называются «движущими силами бизнеса», и вам необходимо четко понимать, что они собой представляют, в рамках вашего технико-экономического обоснования.

Например, движущей силой бизнеса может быть то, что ИТ-система устарела и вызывает жалобы клиентов, или что два предприятия должны объединиться из-за приобретения. Независимо от бизнес-фактора, вам нужно разобраться в нем, чтобы полностью понять причины, по которым проект был запущен.

Узнайте, почему бизнес-фактор важен для бизнеса и почему так важно, чтобы проект предоставил ему решение в установленные сроки.Затем узнайте, какое влияние окажет на бизнес, если проект провалится.

Шаг 2. Подтвердите альтернативные решения

Теперь у вас есть четкое представление о бизнес-проблеме, которую решает проект, и вам необходимо понять доступные альтернативные решения.

Если это устаревшая ИТ-система, то альтернативные решения могут включать в себя переработку существующей системы, ее замену или объединение с другой системой.

Только имея четкое представление об альтернативных решениях бизнес-проблемы, вы можете продвигаться вперед с технико-экономическим обоснованием.

Шаг 3: Определите выполнимость

Теперь вам нужно определить осуществимость каждого решения. Вопрос, который следует задать для каждого альтернативного решения: «сможем ли мы доставить его вовремя и в рамках бюджета?»

Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно использовать различные методы для оценки осуществимости каждого решения. Вот несколько примеров способов оценки осуществимости:

• Исследование: проведите онлайн-исследование, чтобы узнать, внедрили ли другие компании такие же решения и как они преуспели.
• Прототипирование: определите часть решения, которая имеет наибольший риск, а затем создайте ее образец, чтобы увидеть, возможно ли это создать.
• Ограничение по времени: выполните некоторые задачи в плане проекта и измерьте, сколько времени это заняло по сравнению с запланированным. Если вы доставили его вовремя, то вы знаете, что ваше планирование достаточно точное.

Шаг 4. Выберите предпочтительное решение

Поскольку осуществимость каждого альтернативного решения известна, следующим шагом будет выбор предпочтительного решения, которое будет реализовано в вашем проекте.Выберите решение, которое; наиболее осуществимо для реализации, имеет наименьший риск и дает наибольшую уверенность в доставке.

Теперь вы выбрали решение известной бизнес-проблемы и уверены, что сможете предоставить это решение вовремя и в рамках бюджета в рамках проекта.

Шаг 5: Переоценка на более низком уровне

Пришло время взять выбранное вами решение и повторно оценить его осуществимость на более низком уровне. Составьте список всех задач, которые необходимы для завершения решения.Затем запустите эти задачи своей командой, чтобы узнать, сколько времени, по их мнению, потребуется для их выполнения. Добавьте все задачи и временные рамки в план проекта, чтобы увидеть, сможете ли вы выполнить все в установленные сроки. Затем попросите свою команду определить задачи с наивысшим риском и попросить их исследовать их дальше, чтобы убедиться, что они достижимы. Используйте методы шага 3, чтобы получить очень высокую степень уверенности в том, что это практически достижимо. Затем задокументируйте все результаты в отчете технико-экономического обоснования.

После выполнения этих 5 шагов получите одобрение вашего ТЭО вашим менеджером, чтобы каждый в команде проекта имел высокую степень уверенности в том, что проект может быть успешно реализован.

Об авторе

Джейсон Вестленд работает в сфере управления проектами в течение последних 16 лет, управляя проектами на сумму до 2 миллиардов долларов. Если вы хотите узнать больше о Джейсоне или его новом программном обеспечении для управления проектами, посетите projectmanager.com.

Фото: Сиарон Джеймс

12. Бюджетное планирование — Управление проектами

Каждый проект сводится к деньгам. Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы они быстрее выполняли ваш проект и выполняли больше. Вот почему ни один план проекта не завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения чистой прибыли всегда один и тот же.

Важно составить детальную смету всех затрат по проекту. После того, как он составлен, вы добавляете смету расходов в план бюджета. Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы входите в проект, уже есть ожидание того, сколько он будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку на раннем этапе проекта, ничего не зная о ней, эта оценка называется приблизительной оценкой по порядку величины (или приблизительной оценкой).Эта оценка станет более точной со временем, и вы узнаете о проекте больше. Вот несколько инструментов и методов оценки стоимости:

• Определение ставок затрат на ресурсы : Все люди, которые будут работать над проектом, работают с определенной ставкой. Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться. Определение затрат на ресурсы означает выяснение того, какой будет ставка на рабочую силу и материалы.
• Анализ предложений поставщика: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы завершить свой проект.У вас может быть даже более одного подрядчика, заявившего на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих ставок и выбора той, которую вы примете.
• Анализ резервов : вам нужно отложить немного денег на перерасход средств. Если вы знаете, что с вашим проектом может случиться что-то дорогостоящее, лучше иметь немного наличных, чтобы справиться с этим. Анализ резервов означает откладывание денежных средств на случай перерасхода.
• Стоимость качества : Вам нужно будет включить стоимость всех ваших мероприятий, связанных с качеством, в общий бюджет.Поскольку дешевле найти ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это всего лишь способ отследить стоимость этих действий. Это сумма денег, необходимая для правильного выполнения проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку того, сколько будет стоить ваш проект. Важно сохранить всю подтверждающую информацию об оценке. Таким образом, вы будете знать, какие предположения были сделаны при вычислении чисел.Теперь вы готовы составить свой бюджетный план.

Во время концептуальной фазы, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами. Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнения были значимыми, но количество времени и ресурсов, используемых для оценки, должно соответствовать размеру и сложности проекта.Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, обычно быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем методы, используемые для создания подробных оценок на более поздних этапах. Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут делать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних стадиях отбора проектов обычно основаны на информации из предыдущих проектов, которая может быть скорректирована — в масштабе — для соответствия размеру и сложности текущего проекта или разработана с использованием стандартных формул.

Аналогичная оценка

Оценка, основанная на других оценках проекта, составляет , аналогичная оценка . Если подобный проект стоит определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому оценку необходимо скорректировать в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор похожих проектов и объем необходимых корректировок остается на усмотрение человека, который делает оценку.Обычно это суждение основывается на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были полезны для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которые должны делать аналогичные оценки, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых аналогичны рассматриваемому проекту, даже если этими проектами управляли другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, позволяя принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта. Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и дает уникальный профиль проекта. В профиле указывается уровень сложности проекта, который обеспечивает эталон для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть учтены в плане выполнения проекта. Он достигает этой цели, сгруппировав 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с такими же рейтингами DPCI дает менее опытному менеджеру перспективу, на усвоение которой методом проб и ошибок уйдет много лет. Он также содержит ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования оценки.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время спланировать переезд. Джон спросил у друга совета о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры немного меньшей, чем ваша, и расстояние было примерно таким же.Я сделал это на 14-футовом грузовике. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин стоила около 575 долларов ». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной и проект можно будет реализовать.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из действий, общих для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и ​​город, в котором оно будет построено.По этим двум факторам — размеру и местоположению — оценщик компании может спрогнозировать стоимость здания. Такие факторы, как размер и расположение, — это параметров, — измеримые факторы, которые можно использовать в уравнении для вычисления результата. Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на рабочую силу. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые вычисляются путем умножения измеренных параметров на значения удельной стоимости, составляют параметрических оценок .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр — количество спален (рис. 12.1). Компания исходит из того, что количество спален является важным параметром при определении размера грузовика, необходимого для переезда. У Джона квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После определения размера другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Рисунок 12.1 Параметрическая оценка затрат

Оценка снизу вверх

Самый точный и трудоемкий метод оценки — это определение стоимости каждой позиции в каждом действии расписания, включая труд и материалы.Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом низком уровне и последующее их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется восходящая оценка .

Аренда

Таблица 12.1 Подробная смета

Категория	Описание	Действия	Кол-во	Цена за единицу	Стоимость
Упаковочные материалы	Маленькие коробки	2.1	10	$ 1,70	17,00 $
Упаковочные материалы	Средние коробки	2,1	15	$ 2,35	35,25 долл. США
Упаковочные материалы	Большие коробки	2,1	7	$ 3,00	21,00 $
Упаковочные материалы	Очень большие коробки	2,1	7	$ 3,75	26 долларов.25
Упаковочные материалы	Ящики с короткими вешалками	2,1	3	$ 7.95	$ 23,85
Упаковочные материалы	Коробочная лента	2,1	2	$ 3,85	7,70 долл. США
Упаковочные материалы	Маркеры	2,1	2	$ 1,50	$ 3,00
Упаковочные материалы	Матрас / пружинные сумки	2.1	2	2,95 $	5,90 долл. США
Упаковочные материалы	Спасательные ремни на пару	2,1	1	$ 24.95	$ 24.95
Упаковочные материалы	Пузырьковая пленка	2,1	1	$ 19.95	$ 19.95
Упаковочные материалы	Подушки мебельные	2,1	4	$ 7.95	31 доллар.80
Грузовик		2,2	–	–	400,00 $
Грузовик	Газ при 10 миль на галлон	2,2	200	2,25 долл. США	45,00 $

После оценки предложений транспортных компаний, Джон решает, что экономия того стоит его времени, если он сможет собрать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету затрат (Таблица 12.1) за упаковочные материалы и использование арендованного грузового автомобиля. Он просматривает цены на упаковочные материалы и расходы на аренду грузовиков на веб-сайтах компании и составляет подробный список товаров, количество и стоимость.

Оценка этого типа обычно более точна, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара.

Оценка может быть сведена к промежуточным итогам, чтобы отображать меньше деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения.В проектах с невысокой сложностью смета расходов может быть сделана с помощью программного обеспечения для электронных таблиц. В более крупных проектах программное обеспечение, которое управляет расписаниями, также может управлять затратами и отображать их по видам деятельности и категориям. Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы отобразить промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12.2).

Рисунок 12.2 Сумма детализированных затрат по типам

Оценки, основанные на деятельности

Операция может иметь затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы.Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать так, чтобы затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать, добавив код деятельности к подробной оценке (таблица 12.2).

Таблица 12.2 Затраты, связанные с деятельностью

Категория	Действия	Стоимость
Упаковочные материалы	2,1	$ 216,65
Грузовик	2,2	445 долларов.00

Подробные оценки затрат можно отсортировать, а затем вычислить промежуточные итоги по видам деятельности, чтобы определить затраты для каждого вида деятельности.

Проекты редко идут по плану в каждой детали. Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими вариациями.

Управление денежным потоком

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше суммы, заложенной в бюджет, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо.Существует естественное напряжение между финансовыми людьми в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто хранятся на текущем счете, и менеджером проекта, который хочет быть уверенным, что у них достаточно денег для оплатить проектные расходы. Финансовые специалисты предпочитают, чтобы деньги компании работали с другими инвестициями до последнего момента, прежде чем переводить их на счет проекта. Подрядчики и поставщики имеют схожие проблемы, и они хотят получить деньги как можно скорее, чтобы они могли вложить деньги в работу в своих собственных организациях.Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных средств для использования, если деятельность превышает бюджетные ожидания.

Резервы на случай непредвиденных обстоятельств

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, что увеличивает затраты выше первоначальной оценки. Если оценки редко превышаются, метод оценки следует пересмотреть, поскольку оценки слишком завышены. Невозможно предсказать, какие действия будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже.Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете закладываются деньги для борьбы с незапланированным, но статистически предсказуемым увеличением затрат. Средства, выделенные на эти цели, называются резервами на случай непредвиденных обстоятельств . Поскольку есть вероятность, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект будет завершен в рамках бюджета.

Управленческие резервы

Если во время проекта происходит что-то, что требует изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем об изменении объема можно будет договориться со спонсором проекта или клиентом. Это может быть как возможность, так и проблема. Например, если была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, потребовались бы дополнительные расходы и изменение объема, но оно того стоило. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта.Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на случай непредвиденных обстоятельств, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета в ходе проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с заложенной в бюджет суммой и сообщать эту информацию менеджерам и заинтересованным сторонам. Необходимо понять, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с ходом Джона он подсчитал, что переезд будет стоить около 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы в проекте Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он на полпути, но потратил только пятую часть своего бюджета. Подруга Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с запланированной суммой на мероприятия, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, в отчете о бюджете необходимо сравнить потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет потрачена к этому моменту в проекте.Базовые показатели, такие как процент выполненных действий, процент выполненных единиц измерения и процент потраченного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для проектов с более высокой сложностью используются более сложные методы.

Анализ освоенной стоимости

Для проектов средней и высокой сложности широко используется метод управления прибавленной стоимостью (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения бюджетных затрат с фактическими затратами в ходе проекта.Он сочетает в себе запланированные мероприятия с подробными оценками затрат на каждое действие. Это позволяет частично завершить деятельность, если некоторые из подробных затрат, связанных с деятельностью, были оплачены, а другие — нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает подробную смету затрат по каждому виду деятельности в проекте. Объем работы, который должен был быть выполнен к определенной дате, составляет плановой стоимости (PV) . В некоторых источниках эти термины взаимозаменяемы, но термин плановой стоимости используется в формулах для обозначения суммы запланированной стоимости работ до определенного момента в проекте, поэтому мы сделаем это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна была быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в Таблице 12.3. Это плановая стоимость на шестой день проекта.

Таблица 12.3 Плановая стоимость обеда и упаковочных материалов

Описание	Кол-во	Стоимость
Обед	3	45 долларов США.00
Маленькие коробки	10	17,00 $
Средние коробки	15	35,25 долл. США
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	26,25 долл. США
Короткие вешалки	3	$ 23,85
Коробочная лента	2	7,70 долл. США
Маркеры	2	$ 3.00
Матрас / пружинные сумки	2	5,90 долл. США
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95
пузырчатая пленка	1	$ 19.95
Накладки для мебели	4	31,80 долл. США

Итого: 261,65 долл. США

Бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP) — это заложенная в бюджет стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы суммируете значения BCWP до этого момента в расписании проекта, вы получите освоенного объема (EV) . Сумма, потраченная на предмет, часто больше или меньше расчетной суммы, заложенной в этот предмет. Фактическая стоимость (AC) — это сумма сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед обошелся дешевле, чем предполагалось. Джон останавливается в магазине, который продает товары для перевозки по сниженным ценам.У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем те, которые указаны транспортной компанией. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми предметами из своего списка, но этот этап работы не завершается к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, в два раза больше подъемных ремней и ни одного из четырех других предметов. Джон занимается своим проектом всего шесть дней, а его затраты и производительность начинают отличаться от плана.Анализ освоенного объема дает нам метод отчетности об этом прогрессе (таблица 12.4).

Таблица 12.4 Плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая стоимость

	Сметная стоимость запланированных работ (BCWS)		Бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP)		Фактическая стоимость (AC)
Описание	Кол-во	Стоимость	Кол-во	Стоимость	Кол-во	Стоимость
Обед	3	45 долларов США.00	3	45,00 $	3	35,00 $
Маленькие коробки	10	7,00 $	5	8,50 долл. США	5	9,50 долл. США
Средние коробки	15	35,25 долл. США	15	35,25 долл. США	15	28,00 $
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	26 долларов.25
Ящики с короткими вешалками	3	$ 23,85
Коробочная лента	2	7,70 долл. США	2	7,70 долл. США	2	$ 5,50
Маркеры	2	$ 3,00	2	$ 3,00	2	2,00 $
Матрас / пружинные сумки	2	5 долларов США.90	2	5,90 долл. США	2	$ 7,50
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95	1	$ 24.95	2	38,50
пузырчатая пленка	1	$ 19.95
Накладки для мебели	4	31,80 долл. США	4	31,80 долл. США	4	28,50

Исходный график требовал затрат 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. По оценкам, объем выполненных работ составил 162,10 доллара США (EV), но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара США (AC).

Отклонение от графика

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет , отклонение . Отклонение от графика (SV) — это разница между освоенной стоимостью (EV) и плановой стоимостью (PV). Выражается в виде формулы: SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем было запланировано, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара к шестому дню, что является плановым значением (PV). Разница между плановой стоимостью и освоенной стоимостью — это запланированное отклонение (SV). Формула: SV = EV — PV. В этом примере SV = 162,10 $ — 261,65 $ = (99,55 $). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенной стоимостью (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение затрат (CV) .Выражается в виде формулы CV = EV −AC. Положительное резюме означает, что проект не соответствует бюджету.

Разница между заработанной стоимостью в 162,10 доллара и фактическими затратами в 154,50 доллара представляет собой отклонение затрат (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара США — 154,50 доллара США = 7,60 доллара США.

Индексы отклонений для графика и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают величину, на которую расходы отстают (или опережают) график, а также сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение составляет , индекс производительности расписания (SPI) . Формула: SPI = EV ÷ PV. В примере с ходом Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 долл. США ÷ 261,65 долл. США = 0,62). Значение SPI меньше 1 означает, что проект отстает от графика.

Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам — это индекс эффективности затрат (ИПЦ) .Формула: CPI = EV ÷ AC.

В примере движения Джона CPI = 162,10 доллара США ÷ 154,50 доллара США = 1,05. Значение больше 1 указывает на то, что проект не соответствует бюджету.

Рисунок 12.3 Дисперсия расписания и дисперсия затрат.

Отклонение затрат в размере 7,60 доллара США и значение ИПЦ 1,05 говорят Джону о том, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось для задач, запланированных на шестой день. Отклонение от графика (SV) в размере отрицательных 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI), равный 0,62, говорят ему, что он отстает от графика в добавлении стоимости проекту (рисунок 12.3).

В ходе проекта менеджер может оценить график, используя отклонение графика (SV) и индекс выполнения графика (SPI), а также бюджет, используя отклонение затрат (CV) и индекс эффективности затрат (CPI).

Сметная стоимость завершения проекта

В ходе проекта менеджер оценивает точность оценок затрат на выполненные действия и использует полученный опыт, чтобы предсказать, сколько денег потребуется для завершения незавершенных мероприятий — смета для завершения (ETC) .

Для расчета ETC менеджер должен решить, является ли отклонение затрат, наблюдаемое в оценках к этому моменту, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода приводит к увеличению затрат во время первой части проекта, маловероятно, что это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что разница в стоимости до этого момента в проекте нетипична — нетипична — тогда оценка для завершения представляет собой разницу между первоначальным бюджетом для всего проекта — бюджетом на момент завершения (BAC) — и освоенная стоимость (EV) до этого момента.Выражается формулой ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть товаров в доме со скидками, в котором не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановая стоимость упаковочных материалов была получена из прейскуранта транспортной компании, где ему придется покупать остальные товары, поэтому эти два фактора вряд ли будут типичными для остальных покупок. Сниженная стоимость обеда не связана с будущими расходами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и плату за гостиницу.Джон решает, что факторы, вызвавшие расхождения, нетипичны. Он подсчитал, что смета до завершения (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара) за вычетом заработанной стоимости на тот момент (162,10 доллара), что равняется 1371,90 доллара. Выражаясь в формуле, ETC = 1534 доллара США — 162,10 доллара США = 1371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что разница в стоимости вызвана факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (CPI ).Например, если затраты на рабочую силу на первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов (AC), эффективность затрат (CPI) составит 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Для расчета оценки до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные виды деятельности является типичным для будущих затрат, формула ETC = (BAC — EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка к завершению составит (800 000–80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценка окончательной стоимости проекта

Если стоимость работ до настоящего времени отличается от первоначальной оценки, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новая смета стоимости проекта — это смета на момент завершения (EAC). Чтобы вычислить EAC, смета для завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выражается в виде формулы: EAC = AC + ETC.

Пересмотренная смета на момент завершения (EAC) для перемещения Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 доллара = 1526,40 доллара.

Таблица 12.5 Сводка терминов и формул для анализа освоенной стоимости

Срок	Сокращение	Описание	Формула	John’s Move
Фактическая стоимость	AC	Деньги, фактически потраченные на проекты до настоящего времени.	–	$ 154,50
Бюджет на завершение	BAC	Первоначальный бюджет проекта (тот же, что и в BCWS)	–	$ 1,534.00
Индекс эффективности затрат	ИПЦ	Отношение освоенной стоимости к фактической стоимости	CPI = EV ÷ AC	1,05
Разница в стоимости	CV	Разница между освоенной стоимостью и фактической стоимостью	CV = EV — AC	$ 7.60
Освоенная стоимость	EV	Сумма сметы фактически выполненных работ до настоящего времени	–	162 доллара.10
Оценка на завершение	EAC	Пересмотренная смета общей стоимости проекта	EAC = AC + ETC	$ 1 526,40
Оценка к завершению	ETC	Деньги на завершение проекта, если раннее отклонение затрат нетипично	ETC = (BAC — EV) ÷ CPI	н / д
Планируемый Vale	PV	Сумма сметы работ, выполненных до настоящего времени	–	261 долл. США.65
Индекс выполнения графика	SPI	Отношение освоенной стоимости к плановой	SPI = EV ÷ PV	0,62
Отклонение от графика	SV	Разница между освоенной стоимостью и плановой стоимостью	SV = EV — PV	$ 99,55

Подводя итог (таблица 12.5):

• Дополнительные деньги выделяются в резервный фонд для деятельности, затраты на которую превышают смету.Средства выделяются в резерв управления на случай, если возникнет значительная возможность или возникнет проблема, требующая изменения объема, но средства необходимы непосредственно перед тем, как, как правило, можно будет согласовать изменение объема.
• Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая уже была израсходована (EV), и той частью, которую планировалось израсходовать к настоящему моменту (PV). Точно так же отклонение стоимости — это разница между EV и фактической стоимостью (AC).
• Индекс выполнения графика (SPI) — это соотношение освоенной стоимости и плановой стоимости.Индекс эффективности затрат (CPI) — это отношение освоенной стоимости (EV) к фактическим затратам (AC).
• Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, сохранится ли отклонение затрат до этой точки (типичное) или нет (нетипичное). Если отклонение затрат нетипично, ETC — это просто исходный общий бюджет (BAC) за вычетом заработанной стоимости (EV). Если они типичны для будущих отклонений затрат, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на CPI.
• Окончательный бюджет — это фактические затраты (AC) на данный момент плюс смета до завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на действия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммируя затраты на отдельные действия.

Этот процесс подведения итогов затрат по категориям или видам деятельности называется агрегацией затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они понадобятся. Эти переводы должны быть рассчитаны таким образом, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте, или им придется платить ненужные проценты, если деньги взяты в долг. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика переводов с графиком платежей активности называется сверка . См. Рис. 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных мероприятий в рамках проекта. Деньги переводятся на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта было доступно больше средств, чем было потрачено, за исключением действия 6, когда были израсходованы все доступные средства.

Рисунок 12.4: Денежные переводы и расходы.

В профиле бюджета проекта, показанном на Рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает сумму финансирования на данном этапе проекта.

Контрактные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько иллюстраций для учебника, их контракт может требовать частичной оплаты после того, как будет выполнено 25% от общего количества рисунков.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

Десять советов по приручению этого хаотического проекта

Это случается с большими и маленькими проектами: однажды вы просыпаетесь и обнаруживаете беспорядок на рабочем месте. Иногда это происходит из-за коллеги, который не может сбалансировать нагрузку, или из-за бюджетного решения, в результате которого у вас осталось меньше ресурсов. И в определенном смысле не имеет значения, почему проект сбился с пути, но определенно имеет значение, как вы его распутаете.

Вот десять советов и приемов, которые помогут вернуть в работу проекты любого масштаба:

1. Распознавайте ранние предупреждающие знаки и действуйте быстро!

Проблемы с проектом не разрешаются сами собой волшебным образом. Чем раньше вы столкнетесь с этими проблемами в жизненном цикле проекта, тем больше у вас будет вариантов их решения.

В течение всего срока реализации проекта получать регулярные обновления статуса. Поощряйте свою команду прогнозировать оставшуюся работу с учетом любых изменений в плане проекта, чтобы как можно скорее выявлять возможные сбои.Используйте программное обеспечение для совместного управления проектами, чтобы все всегда четко понимали, где находится проект — и их обязанности.

2. Узнайте, что пошло не так .

Не спешите исправлять ошибки, не определив сначала , почему . Не тратя время на выяснение первопричины проблемы, любое предложенное решение будет беспроигрышным. Начните с разговора со своей командой. Узнайте их мнение о том, что популярно, а что нет, и узнайте их идеи для решения.Вовлеченность вашей команды и приверженность любому новому плану в будущем будут иметь решающее значение для ее успеха.

И предупреждаем: когда дела становятся тяжелыми, эти упражнения по сбору информации могут превратиться в занятия по указанию пальцем, так что не позволяйте этому случиться. Вместо этого нажмите, чтобы получить точную информацию о том, как изменить приоритеты и реструктурировать задачи. Члены команды могут быть сдержанны, когда дело доходит до передачи плохих новостей, и могут делать это по частям. Дайте понять, что вам нужны все плохие новости прямо сейчас, , иначе вы будете реструктурировать план каждую неделю по мере постепенного поступления новостей.Обязательно поделитесь тем, что вы нашли, чтобы в последующих хаотичных проектах не возникли те же проблемы.

3. Вернитесь к первоначальному плану .

Не забывайте, зачем вы вообще занимаетесь этим проектом. Просматривайте исходное экономическое обоснование и время от времени проверяйте его, чтобы убедиться, что оно все еще актуально. Легко сосредоточиться на том, чтобы делать все, что необходимо для достижения следующего срока, но помните, что эта монофокусировка делает для всего проекта (и какие последствия она имеет для любых последующих проектов).Возможно, вы сможете уложиться в этот срок, вложив в него дополнительные ресурсы, но если этот план нарушает общий бюджет и последующие графики доставки, то это не выход. Здесь вы хотите сыграть в долгую игру.

Не бойтесь подумать о последствиях прекращения хаотичного проекта и ухода. На самом деле, это редко вариант, поскольку он может иметь разрушительные последствия с точки зрения отношений с клиентами и репутации компании, но вы всегда должны взвешивать его. Упорная решимость довести проект до конца достойна восхищения, но если из-за этого вы не сможете выполнить другие обязательства, это может иметь катастрофические последствия для вашей организации.Сравните финансовые показатели и свои ресурсы с общим бизнес-планом. Если хаотичный проект не может выполнить то, что он намеревался сделать, подумайте, как вы действительно можете этого добиться на данном этапе проекта.

4. Изучите свои ресурсы .

Когда возникают проблемы с планированием, легко (и это обычная практика) просто бросить лишние тела на хаотичный проект и расширить команду. Но это редко дает хороший результат. Вместо этого, когда ваш проект сталкивается с «лежачим полицейским», рассмотрите следующие варианты, чтобы вернуть ваш проект в нужное русло:

• Убедитесь, что нужным людям назначены правильные задачи.Возможно, вам придется сделать некоторое повторное делегирование и перераспределение.
• Посмотрите, сможете ли вы распределить части важной задачи среди более крупной команды, чтобы можно было работать над большим количеством задач параллельно, а не последовательно.
• Определите членов команды, которых вы можете переключить с некритической работы на критически важные действия.

Сосредоточьтесь на компетенции, а не на доступности. Добавьте ресурсы с нужным опытом и навыками, чтобы они могли взяться за дело.

5. Ищите новые решения.

Посмотрите на объем проекта и спросите себя:

• Планируется что-нибудь, чего здесь не должно быть?
• Есть ли какие-либо действия или результаты, добавляемые или позолоченные, которые можно было бы отбросить или уменьшить без отклонения от первоначального требования? (Подход с нулевой терпимостью к ползучести прицела часто может спасти положение).

Предупреждение: при перепланировании или изменении приоритетов будьте осторожны, жертвуя качеством ради целесообразности.Часто можно сэкономить время, сократив действия по тестированию и проверке, но это ложная экономия, поскольку в конечном итоге вы будете выполнять работу позже, после доставки. И тогда это будет еще дороже. Просмотрите запланированные результаты и действия и исключите лишнее.

6. Поговорите со своим клиентом .

Никто из нас не любит делиться своими бедами с нашими клиентами, но если отношения хорошие, ваш клиент будет работать с вами, чтобы найти решение. Заведите диалог и разработайте работоспособный план.Начните с изменения частей плана с вашим клиентом, таких как график доставки или согласованные этапы доставки, вместо того, чтобы пересматривать один большой срок. Кто знает, возможно, вы сможете продлить общий график, но при этом предоставить клиенту ключевые результаты, когда они ему понадобятся.

7. Просмотрите рабочие процессы.

Мы — создания привычки. Это означает, что мы, возможно, будем продолжать работать над хаотичным проектом так же, как и всегда, потому что это то, к чему мы привыкли.Но когда ваш проект терпит неудачу, пора найти новый, творческий подход. Начните с разговора со своей командой. Позвольте им помочь вам выявить недостатки и узкие места, а вместе вы сможете найти более разумные способы выполнения работы.

Еще одна уловка: этапы проверки часто являются камнем преткновения, поэтому, если документация продолжает передаваться от одного рецензента к другому, запланируйте проверку на основе собрания. Соберите всех игроков в комнате, чтобы проблемы можно было быстро решить за одно занятие.

8.Проверьте свои зависимости .

На начальных этапах планирования легко оставить некоторую деятельность по проекту неопределенно определенной. Например, на всякий случай вы можете запланировать зависимости последовательно (например, разработка начинается только после того, как дизайн полностью завершен, и т. Д.). Но когда вы продвинетесь дальше по пути проекта, пришло время посмотреть, можно ли перепланировать некоторые из этих задач и действий более параллельным образом.

Предупреждение: будьте осторожны, не переусердствуйте с ускорением.Всегда есть шанс, что вам придется что-то переделывать в будущем, но на это всегда стоит обратить внимание. Кроме того, клиент может стать узким местом, если вы ожидаете участия заинтересованных сторон в определенных мероприятиях, поэтому сообщайте, что вам нужно и когда вам это нужно. Четко объясните, какое влияние могут иметь задержки на доставку. Не принимайте на себя всю боль. Определите все, что мешает продвижению проекта, и работайте с командой, чтобы сгладить неровности.

9. Время на сверхурочную работу?

Это часто первая мысль, когда графики начинают колебаться.Сверхурочные должны быть последним средством — обращаться к ним, когда других вариантов почти не остается, поскольку приближается крайний срок. Странная правда о сверхурочной работе заключается в том, что она не всегда обеспечивает более высокий уровень производительности. Вместо этого члены команды, которые работают много часов с течением времени, склонны соответственно изменять темп (сознательно или подсознательно).

В результате они меньше работают в нерабочее время, чтобы сэкономить на сверхурочную часть своего дня.Чтобы бороться с этим, попробуйте составить черновой вариант графика, который включает небольшое количество сверхурочных, и посмотрите, соответствует ли он графику, который подходит для проекта. Если это не работает на бумаге, это не работает на практике.

10. Продолжить управление .

Когда все идет хорошо, управлять командой намного проще. Но многие передовые методы могут быть упущены, когда речь идет о ситуации «все руки к насосам», , чтобы держать вещи на плаву. Как руководитель проекта, продолжайте разговаривать с командой и убедитесь, что все четко понимают, чего от них ждут.Роли и обязанности могут стать неопределенными, если быстро разработать новый план. Моральный дух также может пострадать, когда что-то идет не так, потому что члены команды чувствуют, что они ничего не добились, или, даже если это так, люди разочаровываются, когда они участвуют в потенциально неудачном предприятии. Так что не забывайте признавать, что все идет хорошо. Проверьте свое поведение. Подавать личный пример очень важно в тяжелые времена.

Расскажите, как насчет того времени, когда вы вернули хаотичный проект в нужное русло.

Кевин Крамп — бывший менеджер по работе с клиентами в LiquidPlanner и давний пользователь продукта. Он является сертифицированным практиком PRINCE2 с более чем 20-летним опытом работы в области управления ИТ-проектами и операциями, включая разработку и тестирование программного обеспечения, проектирование систем управления качеством и поддержку клиентов.

5 лучших методов оценки проектов для малого бизнеса

8 мин. Читать

Чтобы научиться оценивать проекты, необходимо знать все методы оценки стоимости проекта и освоить те, которые лучше всего подходят для вашего малого бизнеса.Процесс оценки проекта может быть трудным, особенно если о вакансии не так много информации.

Но не научиться правильно оценивать, это может привести к потере бюджета вашего проекта и увеличению сроков, что расстроит вас, вашего клиента, вашу команду и любых субподрядчиков.

Согласно Liquid Planner, умение правильно оценивать закладывает основу для процветающего бизнеса. Правильная оценка дает хорошее начало и помогает в планировании проекта.

В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные и эффективные методы оценки управления проектами.Не знаете, как подготовить смету? В этой статье есть сметные шаблоны и бесплатные сметные инструменты для строительства. Вы также можете легко подготовить свои оценки онлайн с помощью оценочной программы FreshBooks.

В этой статье мы рассмотрим:

1. Оценка сверху вниз

Этот метод оценки включает в себя определение бюджета проекта и последующее его разделение между различными этапами или задачами. Затем, по словам менеджера цифрового проекта, вы можете угадать, достаточно ли денег выделено на каждый раздел, и внести необходимые корректировки.

Компании используют эту технику на ранних этапах проекта, чтобы увидеть, достаточно ли суммы, которую готов заплатить клиент, не только для покрытия затрат, но и для получения прибыли.

Преимущества : Быстро и просто. Это простой метод, который поможет вам сообщить клиенту, подойдет ли его бюджет для проекта и какие задачи можно разумно выполнить с указанным бюджетом. Подходит для предприятий с одним владельцем или небольших команд без большого количества ресурсов.

Недостатки : Совсем неточно.Вы распределяете бюджет на основе предположений. Этот метод оценки также не учитывает возможные изменения в проекте и его бюджете.

2. Оценка снизу вверх

Оценка снизу вверх похожа на оценку сверху вниз в том смысле, что вы оцениваете проект по этапам или задачам.

Но в этой технике вы делаете это, имея под рукой гораздо больше информации. У вас также есть полное представление о требованиях к работе.

Каждый раздел оценивается индивидуально, а затем суммируется для определения общей стоимости проекта.Оценка снизу вверх выполняется на поздних этапах процесса оценки, когда объем и компоненты проекта ясны.

Преимущества : Наиболее точная методика оценки стоимости проекта. А поскольку он очень подробный, вы можете легко сверить расходы по проекту с оценкой позже, чтобы убедиться, что у вас есть бюджет. Вы также можете свериться с предполагаемыми сроками, чтобы убедиться, что все идет по плану. Оценка снизу вверх поможет вам управлять своим проектом, когда он выполняется, и завершить его вовремя и в рамках бюджета.

Недостатки : Требуется много времени на подготовку персонала и много ресурсов, таких как бензин, для посещения объекта. Вам также понадобится много информации о каждом этапе и каждой задаче в проекте, получить которую может быть сложно. Затраты также можно переоценить, используя этот метод, потому что он очень подробный. Используйте аналогичную оценку (см. Ниже), чтобы проверить свою работу на точность.

3. Аналогичная оценка

Это тип оценки, при которой вы основываете бюджет нового проекта на основе старого.Если три месяца назад вы выполняли кровельные работы в подобном доме, и они стоили 2000 долларов, вы могли бы разумно предположить, что ваш новый проект кровли будет стоить примерно столько же.

Это приблизительный тип оценки, похожий на методику сверху вниз.

Этот метод оценки работает только в том случае, если ваши предыдущие проекты похожи на ваш новый или оценка не будет точной.

Преимущества : Быстро и просто сделать, не требуя большого количества информации о текущем проекте.Отличная техника, когда все, что вам нужно, — это приблизительное число.

Недостатки : Не очень точно. Два проекта могут быть похожими, но никогда не похожими, что затрудняет перенос одного набора фигур на другой. Кроме того, данные из вашего старого проекта должны быть точными, что бывает не всегда.

4. Параметрическая оценка

Это немного более точный метод, чем оценка сверху вниз или аналогичная оценка, если вам нужна приблизительная стоимость проекта. Параметрическая оценка — это метод оценки управления проектом, который основывает новый проект на предыдущем проекте, но корректирует переменные.

• Например, вы написали в блоге сообщение объемом 500 слов о бухгалтерском учете в прошлом за 100 долларов. Ваш новый проект предполагает написание сообщения в блоге на 1500 слов о бухгалтерском учете. 1500 — это в три раза больше слов. Таким образом, 100 долларов х 3 = общая стоимость проекта 300 долларов.

Преимущества : Это наиболее точный метод оценки, поскольку он учитывает различные требования в новом проекте.

Недостатки : Может быть трудно найти данные, которыми можно манипулировать для цифровых проектов.Например, у одного проекта веб-сайта 10 страниц, у другого аналогичного — 20. Вы просто удваиваете стоимость проекта? Это будет точно?

5. Трехточечная оценка

Трехточечная оценка уходит от приблизительных методов оценки к установлению более точных и реалистичных затрат. Этот метод включает в себя усреднение трех сценариев: лучший сценарий, наихудший сценарий и наиболее вероятный сценарий.

Вот простая формула:

(наилучшая + худшая + наиболее вероятная оценки) / 3 = ожидаемая оценка

• Например, юрист считает, что проект будет стоить 1000 долларов в лучшем случае и 1500 долларов в худшем случае, причем 1200 долларов — наиболее вероятная цифра.
  • (1000 долларов США + 1500 долларов США + 1200 долларов США) / 3 = 1233,33 доллара США ожидаемая оценка

Вы также можете настроить формулу для взвешивания различных сценариев.

• Например, юрист действительно считает, что проект, скорее всего, завершится наихудшим сценарием. Она хочет придать в формуле больший вес оценке наихудшего сценария.
  • Назначьте веса и умножьте на оценку: 1000 (1) + 1500 (2) + 1200 (1) = 5200
  • Сложите ваши веса: 1 + 2 + 1 = 4
  • Разделите первое число на второе: 5200/4 = ожидаемая оценка 1300 долларов

Преимущества : Обеспечивает более точную оценку, поскольку позволяет избежать непредвиденных проблем в проекте, что снижает риски для небольшой компании.

Недостатки : Требуется больше времени и более сложная техника для изучения.

Еще спрашивают:

Как вы оцениваете стоимость проекта?

Вы можете оценить стоимость проекта вручную или быстро набрав текст. Но для повышения точности, особенно в более сложных проектах, вам понадобится инструмент или шаблон оценки проекта. Ниже приведены несколько примеров:

• Excel, Word или Google Таблицы. Измените «цитата» на «оценку» в следующих шаблонах:
• Программное обеспечение для облачного учета.FreshBooks имеет функцию оценки, которая помогает вам быстро включить свои расходы в профессиональный шаблон, который вы можете отправить по электронной почте своему клиенту на месте.
• Простая оценка. Оцените затраты без таблиц, идеально подходит для новичков.
• Оценщик проектов веб-разработки. Сделано только для веб-разработчиков.

Инструменты оценки для строительства:

• Шаблон строительной сметы из Microsoft Office (в нем указано предложение, но по сути это подробная смета)
• Оценщик Easy-Pro Builders.Он имеет разные рабочие листы для разных профессий и автоматически рассчитывает затраты на рабочую силу и материалы, а также налоги (по странам). Отличный вариант для небольшой компании.
• Строительный калькулятор. Это бесплатное приложение работает на всех устройствах и помогает рассчитать количество материалов, которые вам понадобятся для проекта.
• Многофункциональный калькулятор Бесплатно. Это бесплатное приложение для Android помогает выполнять расчеты, связанные со строительством.

Ознакомьтесь с более конкретными шаблонами в этой статье о котировках.

Как вы оцениваете время для проекта?

Вот шесть методов оценки времени проекта:

1. Разбейте проект на действия, а затем на более мелкие задачи, затем оцените каждую задачу.
2. Посмотрите на похожие проекты, которые вы выполняли в прошлом, и сколько часов они заняли. Затем рассчитайте среднее значение. Например, первый проект занял 5 часов, а второй — 10 часов. (5 + 10) / 2 = 7,5 часов в среднем
3. Возьмите временные рамки прошлых проектов и скорректируйте их с учетом различий в новом проекте.