Организация бюджетирования на предприятии: 1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

Содержание

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ.

Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный

бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1

Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок

бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.

2. Фаза выполнения.

3. Фаза завершения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Организация бюджетирования на предприятии

Понятие бюджетирования, его роль для предприятия

Деятельность любой организации в той или иной мере основывается на бюджетировании. Особое значение при этом имеет то, на чем основан, кем и каким образом организован и контролируется процесс бюджетирования.

Определение 1

Бюджетирование – совокупность мероприятий, направленных на согласованную деятельность по управлению предприятием и планирование его развития через бюджет и соответствующую систему ключевых показателей, позволяющих оценивать эффективность и результативность деятельности отдельных подразделений и служб.

В свою очередь, бюджет представляет собой конкретизированный план деятельности компании, целью которого является достижение определенного финансового положения и роста результативности деятельности. Бюджетирование на предприятии имеет огромное значение. Рассмотрим функции бюджетирования несколько подробнее.

Функции бюджетирования

  • В процессе бюджетирования происходит планирование текущей деятельности предприятия в первую очередь. Как инструмент планирования бюджет позволяет определять возможные направления использования ресурсов, имеющихся на данный момент у предприятия.
  • Бюджет также выступает и в роли инструмента оценки результативности компании. Контроль происходит путем сравнения фактически полученных результатов с теми, что были запланированы в бюджете изначально. Своевременный мониторинг и контроль исполнения бюджетов дает возможность вовремя принимать меры при значительных изменениях экономической ситуации.
  • Важную роль бюджетирование выполняет и при формировании коммуникационной среды предприятия. Каждый сотрудник при этом знает и понимает, что от него требуется, и что от него ожидает руководство. Коммуникационное значение бюджетирования особенно значимо в условиях системы, работающей на основе взаимодействия совокупности восходящих и нисходящих информационных потоков.
  • Процесс бюджетирования позволяет укрепить координационные связи внутри компании между ее структурными подразделениями, что особенно важно для предприятий, где все решения принимаются руководством самостоятельно.

Процесс бюджетирования: организация и этапы

Процесс бюджетирования включает в себя ряд последовательных этапов, планомерное выполнение которых позволяет достигать максимального управленческого эффекта.

Изначально на предприятии должна быть сформирована четкая финансовая структура. Это важно, поскольку только при таком условии есть возможность корректно делегировать полномочия по составлению отдельно взятых (частных) бюджетов и назначать ответственных за их исполнение.

На этапе планирования разрабатываются и утверждаются уже конкретные целевые ориентиры как в количественном, так и в качественном выражении, и пути их достижения при минимизации издержек и максимально возможном финансовом результате.

В процессе исполнения принятого бюджета происходит реальная деятельность предприятия с постоянным учетом всех операций и результатами от их ведения. Исполнение происходит в разрезе конкретных (частных) бюджетов отдельных производственных и административных подразделений.

Этап контроля исполнения бюджетов по сути происходит параллельно с осуществлением всех предыдущих и последующих этапов. В ходе контроля идет анализ итогов деятельности предприятия и учет причин возникающих отклонений от плана. По итогам этапа контроля возможны изменения непосредственно в ходе исполнения бюджетов, но и бизнес-идеи развития в целом.

На заключительном этапе бюджетирования происходит комплексный анализ эффективности и результативности деятельности предприятия. Происходит выявление отклонений и их значимости для дальнейшего развития компании. На основе сделанных выводов вносятся изменения в стратегические планы предприятия, а также проводится комплекс управленческих мероприятий по дальнейшему повышению эффективности деятельности.

как и с чего начать

Автор: Валерий Aлександрович Щербаков, кандидат экономических наук, доцент; руководитель кафедры финансов и налоговой политики факультета бизнеса Новосибирского государственного технического университета.

 

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.

На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляется бухгалтерией и утверждается генеральным директором, на средних и крупных предприятиях сводный бюджет, как правило, утверждается правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования выделяют субъекты планирования и объекты планирования:

  • субъекты планирования бюджетирования — подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.;
  • объекты планирования бюджетирования — подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.

 

В «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов:

  1. по методу break-down (сверху — вниз): работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений
  2. по методу build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.

 

  1. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
  2. Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.
  3. Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими или неоправданно заниженными. В первом случае это приводит к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала. Во втором — становится допустимой потеря рабочего времени. Они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.
  4. При бюджетировании следует учитывать эти факторы:
  • стадии жизненного цикла продукта;
  • потребности покупателей;
  • уровень конкуренции;
  • человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;
  • тенденции в развитии технологии;
  • уровень предпринимательского и финансового риска;
  • потребности и ресурсы производства;
  • запасы на складе и оборачиваемость активов;
  • наличие и стоимость сырья;
  • маркетинговые и рекламные условия, в том числе долю рынка;
  • ценообразование на товары или услуги;
  • моральное устаревание товаров и услуг;
  • потребности в финансировании и наличие средств;
  • корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами;
  • спрос на продукцию;
  • государственное регулирование;
  • особенности цикла и сезонные колебания;
  • факторы политики и экономики.

 

Под подготовкой процесса бюджетирования понимается создание:

  1. организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;
  2. нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. По сути дела это стандарт предприятия, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть, и служит в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно делать, как и в какой форме;
  3. комитета по бюджету — обычно это составленная из руководителей среднего звена консультативная группа. Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и формального оформления бюджетных программ.

 

  • Сводный годовой, квартальные и месячные бюджеты предприятия формируются экономической службой. В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат.
  • Руководители подразделений непосредственно вовлечены в деятельность своих подразделений и знают ее досконально, поэтому они являются важными участниками разработки бюджета.
  • Менеджеру по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от региона и покупателя. Далее он должен рассчитать соответствующие затраты: заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы.
  • Менеджер по производству ответствен за качество производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, составление расписания работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства, ремонт и замену оборудования. Он также должен задать необходимый уровень брака на основе практического опыта.
  • Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции. Он должен составить график работ так, чтобы поток работ не прерывался. Он должен принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат.
  • Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.
  • Менеджер по закупкам бюджетирует закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Бюджетируются затраты на заработную плату, аренду, поставки.
  • Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по количеству человек, так и по расходам на оплату труда.
  • Менеджер по кредитному контролю отвечает за увеличение объема продаж с помощью расширения возможностей получения кредита (если это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

Регламент составления сводного бюджета, как правило, определяется отдельным внутренним нормативным актом организации — положением о планировании, а также положением об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

 

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:

  • текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;
  • поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
  • анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

 

Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

  • самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
  • управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

 

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся следующим образом.

  • централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
  • устанавливаемые самим структурным подразделением.

 

Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей организационной структурой и системой управления, т.е.:

  • распределением функциональных обязанностей по обеспечению хозяйственной деятельности организации в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий и т.п.;
  • регламентом соподчиненности и координации различных подразделений организации, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных документах (должностные инструкции руководителей, положения о подразделениях, положение о планировании и пр.)

 

Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.

Учет ответственности — обязательная составляющая внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях бюджетного процесса: составление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения.

Деление организации на центры ответственности позволяет:

  • использовать специфические методы управления с учетом особенностей деятельности каждого подразделения организации;
  • увязать планирование с организационной структурой;
  • децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уровнях управления;
  • установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

 

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования:

  • в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
  • во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;
  • необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
  • степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
  • для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;
  • поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

 

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности организации, в котором аккумулируются затраты, руководитель которого отвечает только за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центр прибыли — это центр ответственности, в котором оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль как чистая, так и маржинальная. Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение стоимости акционерного капитала. Управление центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

 

Начните качественно изучать бюджетирование с этого практического курса:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Организация бюджетирования на предприятии.

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Итак, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала):

Планируемый

объем

производства

=

Планируемый

 объем

продаж

+

Требуемые запасы

на конец

периода

Запасы

 на начало

периода

  

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1)   бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

2)   бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

3)   производственные – на основе данных об объеме производства;

4)   коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:

5)   планируемый отчет о прибылях и убытках;

6)   планируемый баланс;

7)   планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

 

Бюджетирование на предприятии. Система, организация

Содержание страницы

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Вопрос: Чем отличается план ФХД от маркетингового бюджетирования? Как учесть все расходы и правильно их отразить в документах организации?
Посмотреть ответ

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Как организуется процесс бюджетирования в условиях перехода отчетности на МСФО?

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

  • Оптимизация трат.
  • Согласование деятельности всех отделов компании.
  • Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
  • Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
  • Анализ общей финансовой деятельности организации.
  • Формирование финансового прогноза.

Какова сущность категории «бюджетирование» в системе финансового управления?

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

  1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
  2. Какие существуют практические аспекты бюджетирования бизнес-процессов в системе финансового планирования?

  3. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
  4. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
  5. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
  6. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
  7. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

  • Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
  • Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

  1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
  2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
  3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
  4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
  5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

  1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
  2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
  3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Организация бюджетирования на предприятии | ООО "Аудит-Финанс"

Ни одна организация не может успешно развиваться без грамотного бизнес-плана и определения бюджета – существующего и будущего. В этих целях специалисты различных отделов предприятия должны координировать свою работу при помощи регулирования системы бюджетирования.

Что такое бюджетирование, его задачи

Бюджетирование – планирование деятельности компании посредством формирования основного бюджета, а также бюджетов подразделений и отделов. Способствует правильному разделению ресурсов. Бюджетирование организуется по спецмодели, для каждой фирмы создается отдельная схема, соответствующая ее финансовым возможностям, деятельности.

Основополагающие задачи

Сложность работ зависит от величины фирмы. Если компания маленькая, достаточно составить смету по затратам, прибыли.

Основные задачи бюджетирования:

  • оптимизация расходов;
  • координирование работы подразделений предприятия;
  • определение отделов, приносящих компании основную прибыль – необходимо развивать;
  • выявление убыточных подразделений – нужно закрыть;
  • общая оценка финансовой деятельности;
  • финансовое планирование.

Таким вариантом управления бюджета пользуются компании, штат которых достигает больше 50 сотрудников.

Определяющие функции

На основании бюджетного планирования развивается существующая и будущая деятельность организации.

Выделяют шесть базовых функций:

  • финпланирование – тактическое, стратегическое;
  • анализ результатов деятельности для определения слабых сторон;
  • анализ работы специалистов для оценки эффективности их работы;
  • поощрение сотрудников и высшего состава компании;
  • формирование коммуникационной структуры, обеспечивающей тесное взаимодействие работников, руководства;
  • координация между отделами – обеспечивает слаженную работу фирмы.

Эффективность планирования требует осуществления автоматизации – применения специального программного обеспечения для управления бюджетом, которые помогут снизить трудовые затраты.

Основные виды бюджетирования

Приступая к планированию, нужно понимать, что есть разные типы бюджетного плана, направленного на рассмотрение конкретных вопросов.

Можно выделить следующие виды:

  • Финансовый бюджет – доходы и расходы: прогноз о доходах, бухгалтерский баланс, движение средств.
  • Операционный бюджет – прибыль, затраты на конкретный вид деятельности, косвенное налогообложение.

Существуют разные виды операционного бюджета, преимущественно зависящего от направлений деятельности предприятия.

Особенности внедрения

Нет типовой модели бюджетирования. Но можно выделить следующий алгоритм:

  1. Определение финансовой структуры. Проводится анализ документов, принципов взаимодействия отделов, корректируются стандарты учета.
  2. Организация бюджетного плана. Бюджет производства, продаж, налогообложения, закупок, управленческих затрат (зависит от особенностей отдельной фирмы).
  3. Определение учетной и финансовой политики (принципы осуществления бухгалтерского учета).
  4. Формирование регламента – способов, мероприятий бюджетного планирования.
  5. Создание бюджета – операционного, финансового.

Результативность системы бюджетного планирования можно увеличить с помощью сценарного анализа.

Рекомендации по увеличению эффективности бюджетирования

С этой сложной задачей под силу справиться только специалистам. Но сотрудники компании могут и самостоятельно воздействовать на эффективность данного процесса, следуя следующим советам:

  • введение программного обеспечения – автоматизация снижает вероятность ошибок;
  • консультации специалистов консалтинговой компании для обнаружения недочетов, внесения корректировок;
  • мотивация менеджеров, которая позволит ускорить внедрение системы.

Организация бюджетирования – сложная задача, справиться с которой под силу профессионалам. Обратиться к ним можно только при возникновении проблем. В Вологде услуги организации бюджетирования предлагает компания «Аудит-финанс». Следуя рекомендациям специалистов, удастся достичь успешного планирования, финучета.

3 Организация бюджетирования на предприятии и его роль

3.1 Внедрение системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.

Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.

Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур, конкурирующих за ресурсы.

Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании. Происходит необдуманное, управление бизнесом.

Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

Результатами внедрения системы бюджетирования на предприятии являются:

  1. Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.

  2. Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.

  3. Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.

  4. Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.

  5. Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации:

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями.

Кто управляет бюджетом в корпоративном бизнесе? | Малый бизнес

Составление бюджета в корпоративном бизнесе - это командная работа, в которой участвуют люди на всех уровнях организации. Менеджеры и отдельные участники из каждого отдела вносят свой вклад в предоставление информации, которую руководители компании используют для составления бюджетных предложений. В конце концов, члены совета директоров несут полную ответственность за утверждение или отклонение бюджетных рекомендаций, но эти рекомендации являются результатом работы, проделанной в рамках всей организации.Понимание того, кто управляет бюджетом в корпоративном бизнесе, является обязательным для предпринимателей, рассматривающих корпоративную структуру.

Руководители отделов

Руководители отделов среднего звена участвуют в процессе составления бюджета через информацию, которую они предоставляют бухгалтерии. В качестве непосредственных менеджеров они сообщают о расходах отдела и доходах как бухгалтерии, так и своим менеджерам, предоставляя основную информацию, необходимую для прогнозирования будущих доходов и расходов.Руководители отделов также дают личные рекомендации или запросы относительно бюджетов своих отделов, основываясь на своем опыте работы на передовой. Менеджер по продажам может запросить дополнительные средства для ресурсов по обучению персонала, например, в то время как менеджер по бухгалтерскому учету может запросить увеличение бюджета заработной платы, чтобы нанять дополнительных специалистов по сбору платежей.

Бухгалтерская группа

Корпоративные бухгалтерские группы управляют платежными ведомостями, кредиторской и дебиторской задолженностью и системой бухгалтерского учета компаний.На старших бухгалтеров может быть возложен ряд обязанностей в процессе составления бюджета, таких как создание отчетов о продажах и заработной плате для составления прогнозов руководителей или анализа тенденций производственных затрат за год. Небольшие частные корпорации могут передать свои бухгалтерские нужды на аутсорсинг, и в этом случае бухгалтерская фирма предоставляет всю информацию, запрошенную руководством компании. В более крупных корпорациях старшие бухгалтеры делегируют ряд задач, необходимых для составления этих отчетов, разным сотрудникам. Например, старший бухгалтер может попросить одного клерка проверить отчеты о расходах за год, чтобы выявить любые расхождения с бухгалтерскими записями, и может попросить другого создать ежемесячные отчеты о расходах отдела за год.

Руководители компаний

Руководители компаний руководят различными аспектами бизнеса на высшем уровне управления. Эти менеджеры напрямую подотчетны совету директоров и несут ответственность за представление окончательных бюджетных предложений совету для официального утверждения. Главный финансовый директор, контролер или аналогичный руководитель несет полную ответственность за управление финансами компании, включая бюджеты высшего уровня. Финансовый директор несет большую часть ответственности за составление корпоративных бюджетов на основе данных, поступающих от бухгалтерской группы.

Руководствуясь отчетами бухгалтерской группы и подчиненных ей менеджеров, руководители создают прогнозы по ряду финансовых показателей, чтобы составить свои рекомендации по составлению бюджета. Главные операционные директора прогнозируют будущие операционные расходы и расходы на заработную плату, а директора по продажам прогнозируют тенденции продаж на следующий год. Директора по маркетингу прогнозируют маркетинговые расходы и ожидаемое увеличение доли рынка в следующем году, а директора по технологиям прогнозируют расходы на технологические нужды.

Совет директоров

В корпоративном бизнесе руководители компаний подчиняются непосредственно совету директоров. Как избранные представители акционеров, члены совета директоров ставят последние оценки предлагаемых бюджетов компании. Члены совета директоров голосуются на собраниях акционеров и, как таковые, подчиняются непосредственно владельцам или акционерам компании. Это обеспечивает строгую ответственность руководителей за составление бюджетов в интересах владельцев или акционеров компании.В советы директоров небольших частных корпораций часто входят инвесторы, наставники или лидеры местных сообществ.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Дэвид Ингрэм с 2009 года написал статьи для нескольких публикаций, в том числе для «Хьюстонских хроник» и на сайте Business.com. Как владелец малого бизнеса, Ингрэм регулярно сталкивается с современными проблемами в области управления, маркетинга, финансов и коммерческого права. Он получил степень бакалавра менеджмента в Университете Уолша.

Бюджетные процессы и поведение человека

Исчерпывающий бюджет обычно охватывает все сегменты бизнеса. В результате представители каждого подразделения обычно участвуют в процессе. Этот процесс, вероятно, будет возглавлять бюджетный комитет , состоящий из сотрудников высшего звена. Такие люди приносят ценную информацию обо всех аспектах продаж, производства, финансирования и других этапах деятельности. Эти люди не только находятся в идеальном положении, чтобы предоставлять наилучшую возможную информацию относительно своих соответствующих подразделений, но также необходимы для эффективного отстаивания возможностей и потребностей в ресурсах внутри своего подразделения.

Работа бюджетного комитета не обязательно завершается после подготовки и утверждения бюджетного документа. Оставшаяся обязанность многих комитетов заключается в том, чтобы постоянно следить за ходом выполнения бюджета и, возможно, рекомендовать промежуточные исправления. Решения бюджетного комитета могут сильно повлиять на судьбу конкретных бизнес-единиц с точки зрения имеющихся ресурсов, а также установления критериев, которые будут использоваться для оценки эффективности. В результате члены бюджетного комитета обычно очень серьезно относятся к своей задаче.

Процесс построения бюджета обычно следует организационной схеме. Каждый компонент организации будет участвовать в подготовке бюджетной информации относительно своего подразделения. Эта информация последовательно собирается вместе по мере прохождения через организацию до тех пор, пока не будет достигнут общий бюджетный план. Но, помимо сбора данных, существует критическая разница в том, как фактически разрабатываются бюджеты разных организаций. Некоторые организации следуют нисходящему или обязательному подходу.Другие используют восходящую философию или философию участия.

Нисходящий бюджет

Некоторые организации будут придерживаться подхода к составлению бюджета сверху вниз, предписанного . Эти бюджеты начнутся с того, что руководство высшего уровня установит параметры, в соответствии с которыми должен быть подготовлен бюджет. Эти параметры могут быть общими или конкретными. Они могут охватывать цели продаж, уровни расходов, рекомендации по компенсации и многое другое. Персонал нижнего уровня очень мало участвует в постановке общих целей организации.Руководители высшего звена принимают меры, а подразделения нижнего уровня по существу сводятся к выполнению основных расчетов бюджета в соответствии с директивами. Руководители среднего звена могут объединить бюджетный процесс, уточняя директивы руководства по мере передачи бюджетной информации через организацию.

Одним из недостатков подхода «сверху вниз» является то, что руководители более низкого уровня могут рассматривать бюджет как диктаторский стандарт. В такой среде можно вызвать негодование.Кроме того, такие бюджеты иногда могут создавать этические проблемы, поскольку менеджеры более низкого уровня могут оказаться в ситуации, когда они постоянно достигают нереалистичных целей для своих подразделений.

С другой стороны, нисходящие бюджеты могут задать тон для организации. Они сигнализируют об ожидаемых продажах и производственной активности, которых должна достичь организация. Некоторые из наиболее эффективных и успешных организаций имеют отличительную стратегию - быть «бережливым и скупым». Бюджет - это наиболее эффективное средство коммуникации, позволяющее сотрудникам услышать сообщение и действовать соответствующим образом.

Бюджет снизу вверх

Подход , основанный на принципе участия снизу вверх, основан на привлечении сотрудников нижнего уровня к процессу разработки бюджета. Высшее руководство может инициировать бюджетный процесс с помощью общих рекомендаций по бюджету, но именно подразделения нижнего уровня определяют бюджеты своих подразделений. Эти индивидуальные бюджеты затем группируются и перегруппировываются, чтобы сформировать бюджет подразделения, в который руководители среднего звена вносят свой вклад по ходу дела.

В конце концов, высшее руководство и бюджетный комитет получат общий план. Как можно предположить, бюджетный комитет должен затем проверить компоненты бюджета на согласованность и согласованность. Для этого может потребоваться несколько итераций передачи бюджета вниз по лестнице для проверки более низкими подразделениями. В конечном итоге окончательный бюджет достигнут.

Подход с участием бюджета рассматривается как добровольный. В результате утверждается, что это улучшает моральный дух сотрудников и повышает удовлетворенность работой.Он поддерживает философию «командного управления», которая доказала свою эффективность в современных организациях. Кроме того, бюджет готовится теми, кто лучше всех осведомлен о своих конкретных сферах деятельности. Это должно позволить составить более точный бюджет.

С другой стороны, восходящий подход обычно требует больше времени и средств для разработки и внедрения. Это происходит из-за повторяющегося процесса, необходимого для его развития и координации. Другой потенциальный недостаток связан с тем, что некоторые менеджеры могут попытаться «уравновесить» свой бюджет, давая им больше места для ошибок и неэффективности.

Поток данных

Для менеджеров на всех уровнях очень важно понимать, как данные преобразуются при их прохождении через организацию. По мере того как бюджетная информация передается вверх и вниз по организации, на «сообщение» неизбежно будут влиять убеждения и предпочтения коммуникаторов. Всегда есть шанс, что информация может быть преобразована и потеряет свой первоначальный смысл. Высшее руководство может потерять связь с информацией, исходящей от высшего руководства, а рядовые сотрудники не всегда могут получить четкое представление о целях и задачах, исходящих от высшего руководства.

Существуют ошеломляющие различия в организационных схемах разных организаций. Рост бизнеса - естественный инкубатор для расширения количества уровней внутри организации; в результате необходимо проявлять большую осторожность, чтобы сохранить эффективность и результативность растущих предприятий. Иногда те самые атрибуты, которые способствуют росту, могут быть уничтожены самим ростом. Диаграммы некоторых объектов занимают много страниц и потенциально включают десятки «уровней». Другие компании, возможно, работали над «сглаживанием» своей организационной структуры, чтобы минимизировать количество звеньев в цепочке подчинения.

Хотя эти усилия часто рассматриваются как попытки снизить затраты на менеджмент среднего уровня, главная проблема заключается в том, чтобы предоставить высшему руководству более четкий и прямой доступ к жизненно важной информации, исходящей от непосредственных сотрудников (и наоборот). Помимо сосредоточения внимания на доходах и расходах, бюджетный процесс также следует рассматривать как возможность для непрерывного мониторинга организационной структуры предприятия.

Бюджетная оценка

Бюджеты включают много перспективных прогнозов.В результате неизбежна определенная ошибка. Соответственно, легко попасть в ловушку невнимания к оценкам, которые составляют основу бюджета. Этого следует избегать.

Следует внимательно изучить бюджетную смету. Они должны иметь разумную основу и логически ожидаться. Случайность следует заменить изучением и статистической оценкой исторической информации, поскольку это обеспечивает хорошую отправную точку для прогнозов. Необходимо тщательно оценить меняющиеся экономические условия и тенденции.

Поскольку бюджеты часто являются важной частью оценки эффективности, человеческое поведение предполагает, что участники бюджетного процесса будут пытаться создать себе «передышку», переоценивая расходы и недооценивая продажи.

Эта преднамеренная попытка повлиять на бюджет известна как создание резервов бюджета или «пополнение бюджета». Это делается в попытке создать среду, в которой запланированные цели достигнуты или превышены. Однако это мало способствует достижению целей организации.

Когда в бюджет вводится резерв, сотрудникам может не удастся максимизировать продажи и минимизировать затраты. Например, как только становится ясно, что запланированные в бюджете цели продаж будут достигнуты, стимул к продвижению вперед может снизиться. Фактически, может возникнуть некоторая озабоченность по поводу превышения целей продаж в течение определенного периода из опасения, что будет установлен новый более высокий ориентир, который должен быть превышен в последующий период. Это может привести к естественному желанию перенести незавершенные транзакции на будущие периоды. Точно так же увеличение запланированного уровня расходов может фактически дать стимул к перерасходу, поскольку менеджеры опасаются потерять деньги в последующих бюджетах, если они не потратят все текущие бюджетные средства.Это имеет нежелательные последствия - поощрение расточительства.

Бюджетирование с нуля

Проблема бюджетной нехватки становится особенно острой, когда бюджет предыдущего года используется в качестве отправной точки для подготовки текущего бюджета. Это называется добавочным бюджетом . Предполагается, что установленные уровни из предыдущих бюджетов являются приемлемой базой, и изменения вносятся на основе новой информации. Обычно это означает, что предусмотренные в бюджете суммы постепенно увеличиваются.Альтернатива инкрементному бюджетированию называется «бюджетирование с нулевой базой».

При бюджетировании с нуля каждая статья расходов должна быть обоснована для нового бюджетного периода. Никакие расходы не считаются приемлемыми просто потому, что они отражают статус-кво. Этот подход может зародиться в государственных структурах, которые борются за контроль над расходами. Государственные единицы обычно не проходят рыночные испытания; они редко перестают существовать, если не работают с оптимальной эффективностью.Вместо этого государственные учреждения, как правило, поддерживают свое существование, неся расходы в виде обязательных налогов и сборов. Это вызывает значительное разочарование в попытках контролировать расходы. Некоторые правительственные лидеры настаивают на концепции бюджетирования с нулевой базой, пытаясь отфильтровать необходимые услуги от тех, которые просто развиваются в процессе постепенного бюджетирования. Бизнес-субъекты могут также использовать концепции составления бюджета с нулевой базой для повторной проверки всех расходов в течение каждого бюджетного цикла.

Хотя это хорошо в теории, бюджетирование с нулевой базой может стать очень трудоемким и дорогостоящим в реализации. В бизнесе возможность полной неэффективности сдерживается рыночными силами, и может не быть достаточной экономии, чтобы компенсировать затраты на серьезное планирование бюджета с нулевой базой. Тем не менее, бизнес-менеджеры должны быть знакомы с концепцией бюджетирования с нулевой базой как одним инструментом для выявления и устранения бюджетного дефицита. Нет никаких оснований предполагать, что каждое подразделение должно ежегодно составлять бюджет с нулевой базой.Вместо этого рентабельной альтернативой может стать скользящий график, который тщательно пересматривает каждую единицу раз в несколько лет.

Невозможный бюджет

На противоположной стороне бюджетной нехватки - феномен недостижимых бюджетных стандартов. Если сотрудники считают, что бюджеты невозможно достичь, они могут разочароваться или разочароваться. Такое условие может фактически снизить производительность и моральный дух сотрудников. Хорошие менеджеры должны внимательно относиться к этой проблеме, как и к бюджетной нехватке.Достаточно сказать, что подготовка бюджета включает в себя нечто большее, чем просто вычисление цифр; существует изрядная доля организационной психологии, которую хороший менеджер должен учитывать в процессе.

Этические проблемы

Инвесторы часто обращаются к руководству с просьбой дать прогноз по прибыли. Многие случаи мошенничества с финансовой отчетностью проистекают из чрезмерно оптимистичных бюджетов и прогнозов, которые впоследствии приводят к созданию атмосферы «готовки книг» для достижения нереалистичных целей.Эти события обычно начинаются с малого, с ожиданием, что время исправит временную проблему. Первоначальный, казалось бы, безобидный акт часто сопровождается постоянно усиливающимся обманом, который в конечном итоге приводит к краху.

Для поддержания организационной целостности руководители высшего звена должны проявлять осторожность и обеспечивать реалистичные бюджетные директивы. Менеджерам более низкого уровня необходимо правдиво сообщать «плохие новости» о производительности по сравнению с бюджетом, даже если они обнаруживают ошибки в бюджетных рекомендациях.Слишком часто бойня, которая следует за крахом бизнеса, сопровождается заявлениями руководства о том, что они были введены в заблуждение сотрудниками более низкого уровня, которые скрывали правду. А сотрудники более низкого уровня будут утверждать, что руководство оказывало на них давление, чтобы заставить их скрыть правду.

Вы узнали?
Кто обычно входит в состав бюджетного комитета и какие роли играет эта группа?
Различайте обязательные нисходящие и совместные восходящие процессы построения бюджета.
Обсудите природу бюджетной нехватки.
Как форма организационной структуры влияет на бизнес-бюджетирование, планирование и информационные потоки?
Различают подходы к составлению бюджета с приращением и с нуля.
Общее описание потенциального человеческого поведения и этических аспектов составления бюджета.

Как создать бизнес-бюджет на 2021 год

Если вы только начали свой бизнес, скорее всего, вы еще не создали бюджет.Но без точных финансовых прогнозов сложно развивать свой бизнес, достигать краткосрочных или долгосрочных целей, привлекать внешних инвесторов или финансирование, а для этого требуется бюджет малого бизнеса.

Создание бюджета также играет важную роль в бухгалтерском цикле, который обеспечивает надлежащий учет всех финансовых операций.

И хотя создание бюджета может показаться сложным, это очень похоже на создание личного бюджета. Вы определяете, что у вас есть ценности (ваши активы), оцениваете предстоящие расходы, учитываете и увеличиваете свою базу доходов.

Если вы знаете, как составлять отчет о расходах или как составлять счет, и хорошо разбираетесь в основах бухгалтерского учета, вы, безусловно, можете заниматься планированием бизнес-бюджета.

Создавая и, что более важно, следуя бюджету, вы можете исключить бесполезные траты, разработать планы по расширению своей базы доходов и продуктивно работать над достижением поставленных целей.


5 типов бюджетов для предприятий

Бюджеты помогают предприятиям отслеживать свои ресурсы и управлять ими.Компании используют различные бюджеты для измерения своих расходов и разработки эффективных стратегий для максимизации своих активов и доходов. Предприятия обычно используют следующие типы бюджетов:

1. Главный бюджет

Главный бюджет - это совокупность индивидуальных бюджетов компании, предназначенная для представления полной картины ее финансовой деятельности и состояния. Главный бюджет объединяет такие факторы, как продажи, операционные расходы, активы и потоки доходов, что позволяет компаниям ставить цели и оценивать свою общую производительность, а также эффективность отдельных центров затрат в организации.

Основные бюджеты часто используются в крупных компаниях для согласования всех индивидуальных менеджеров.

2. Операционный бюджет

Операционный бюджет - это прогноз и анализ прогнозируемых доходов и расходов в течение определенного периода времени.

Для создания точной картины операционные бюджеты должны учитывать такие факторы, как продажи, производство, затраты на рабочую силу, затраты на материалы, накладные расходы, производственные затраты и административные расходы. Операционные бюджеты обычно создаются на еженедельной, ежемесячной или ежегодной основе.Менеджер может сравнивать эти отчеты месяц за месяцем, чтобы увидеть, не перерасходует ли компания на поставки.

3. Бюджет денежных потоков

Бюджет денежных потоков - это средство прогнозирования того, как и когда денежные средства приходят и уходят из бизнеса в течение определенного периода времени. Это может быть полезно, помогая компании определить, разумно ли она распоряжается своими денежными средствами.

Бюджеты денежных потоков учитывают такие факторы, как кредиторская и дебиторская задолженность, чтобы оценить, есть ли у компании достаточно денежных средств для продолжения деятельности, насколько продуктивно она использует свои денежные средства и вероятность получения денежных средств в ближайшем будущем.

Строительная компания, например, может использовать свой бюджет движения денежных средств, чтобы определить, может ли она начать новый строительный проект до получения оплаты за выполняемые работы.

4. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет представляет стратегию компании по управлению ее активами, денежными потоками, доходами и расходами. Финансовый бюджет используется, чтобы составить картину финансового состояния компании и представить всесторонний обзор ее расходов по сравнению с доходами от основной деятельности.

Компания-производитель программного обеспечения, например, может использовать свой финансовый бюджет для определения своей стоимости в контексте публичного предложения акций или слияния.

5. Статический бюджет

Статический бюджет, в отличие от гибкого бюджета, представляет собой фиксированный бюджет, который остается неизменным независимо от изменений таких факторов, как объем продаж или выручка. Компания-поставщик сантехники, например, может иметь статический бюджет на складирование и хранение каждый год, независимо от того, сколько запасов она перемещает и выводит из-за увеличения или уменьшения продаж.


Как составить бюджет для малого бизнеса

Один из самых простых и точных способов составить бюджет - это проанализировать свои доходы и расходы за последний год и использовать эти числа при создании нового бюджета.

Если ваш бизнес совсем новый, вам нужно проявить немного больше творчества, полагаясь на данные за последние несколько месяцев или исследуя похожие компании, чтобы получить точные оценки доходов и расходов.

Как бы вы это ни делали, научиться составлять бюджет для бизнеса намного проще, чем вы думаете.

Шаг 1. Обзор вашего дохода

Первым шагом к созданию бюджета является изучение вашего дохода: не только суммы за любой конкретный момент времени, но и конкретных, таких как месяцы, когда выручка росла или падала. Это особенно важно для управления денежным потоком.

Например, многие розничные торговцы получают большую часть своего годового дохода в ноябре и декабре, тогда как в январе и феврале продажи обычно очень низки.

Знание этой информации и включение ее в свой бюджет может помочь вам лучше подготовиться как к напряженным, так и к медленным месяцам.

Шаг 2. Взгляните на свои фиксированные расходы

Как владелец малого бизнеса, вы должны знать, каковы ваши регулярные ежемесячные расходы. Если вы знаете, как отслеживать бизнес-расходы, такие как аренда, страхование, заработная плата и коммунальные услуги, вы можете составить бюджет.

Учет этих статей в вашем бюджете помогает гарантировать, что вы правильно учитываете эти расходы.

Шаг 3: Учет переменных расходов

В личной жизни или в бизнесе нам необходимо учитывать переменные расходы.

Например, вам может потребоваться нанять временного сотрудника, если ваш офис-менеджер неожиданно заболел. Другие переменные расходы могут включать рекламу и маркетинг, а также почтовые расходы или расходы на печать. Путешествие - это еще одна стоимость, которую можно запланировать (вы знаете, что собираетесь на конференцию в мае), но окончательная стоимость еще не известна.

Учет переменных расходов может помочь в вашей чистой прибыли. Не будьте консервативны при оценке этих затрат. Вы бы предпочли, чтобы они были слишком высокими, и в результате у вас осталось бы больше денег, чем ожидалось в течение месяца, чем наоборот.

Шаг 4. Включите единовременные и непредвиденные расходы

Хотя включение непредвиденных расходов в ваш бюджет, когда они еще не произошли, может показаться нелогичным, вы можете с уверенностью предположить, что произойдет что-то неожиданное.

Ваш компьютер выходит из строя и требует ремонта или, что еще хуже, замены. Или, может быть, ваш служебный автомобиль умирает. Это оба примера неожиданных затрат. Вы также можете запланировать единовременные расходы.

Например, вы знаете, что в декабре обновите ноутбуки сотрудников.Это позволяет заранее спланировать эти расходы, гарантируя наличие средств.

Шаг 5. Поместите всю информацию в бюджетный формат

Идеальная ситуация - подготовить детали вашего бюджета в бухгалтерском программном приложении.

Однако не все бухгалтерские программы, особенно разработанные для малого бизнеса, включают функцию составления бюджета. В этом случае вы можете использовать Microsoft Excel или аналогичное программное обеспечение для работы с электронными таблицами, чтобы подготовить свой бюджет.

Эту электронную таблицу Microsoft Excel можно использовать для составления бюджета вашего предприятия. Источник: Microsoft Excel.

Одним из основных преимуществ подготовки бюджета в бухгалтерском программном приложении является то, что вы можете отслеживать бюджет по сравнению с фактическими доходами и расходами. Это позволяет увидеть, насколько точен (или нет) ваш бюджет, и, возможно, позволит вам внести некоторые корректировки в середине года.


Что нужно учитывать при составлении бюджета для вашего бизнеса

Создание бюджета - отличный первый шаг к правильному управлению вашим бизнесом.Однако при составлении бюджета важно сделать все возможное, чтобы сделать его максимально точным. Есть множество способов сделать это, в том числе следующие:

1. Будьте консервативны в отношении выручки

При вводе итоговых значений выручки будьте консервативны. В начале года мы все настроены оптимистично. Но убедитесь, что при планировании доходов вы вводите максимально точные цифры.

При планировании роста доходов также будьте консервативны, возможно, планируйте годовой рост на 5-10%.Если вы превысите этот уровень - отлично. У тебя будут лишние деньги. Но если вы этого не сделаете, вы получите убыток, а это совсем не то, чего вы хотите.

2. План роста

Планирование роста важно при расчете доходов бюджета, но вам также придется учитывать дополнительные расходы.

Да, если ваш бизнес будет расти, вырастет и выручка, и накладные расходы, поскольку вы увеличиваете рекламу, добавляете сотрудников и платите дополнительные налоги. Поэтому при планировании роста бизнеса не забудьте также учесть возросшие расходы.

3. Непредвиденные расходы

Это важный вопрос. Одна катастрофа может иметь катастрофические последствия для вашего бизнеса, особенно если вы работаете с ограниченным денежным потоком.

При составлении бюджета просто предположите, что у вашего бизнеса будет хотя бы один крупный непредвиденный расход в течение года. Если нет - отлично. Вы можете отложить эти деньги на случай непредвиденных обстоятельств.

4. Долгосрочные цели

Перед тем, как завершить свой бюджет, вы можете подумать о своих долгосрочных целях.

Планируете ли вы ежегодно увеличивать клиентскую базу на 5%? Возможно, вы работаете вне дома, но планируете арендовать или купить здание для своего бизнеса в ближайшие год или два.

Обязательно учтите это в своем бюджете и соответственно планируйте свои доходы и расходы.


Лучшее бухгалтерское программное обеспечение для отслеживания бюджета малого бизнеса

Не каждое бухгалтерское программное обеспечение предлагает возможность составления бюджета, но следующие приложения бухгалтерского учета для малого бизнеса это делают.

Если вы хотите перейти на бухгалтерское программное обеспечение или ищете приложение, которое позволяет вам создавать и управлять бюджетом вашего бизнеса, обязательно ознакомьтесь с этими приложениями.

1. Xero

Xero позволяет легко создавать бюджет с помощью функции «Диспетчер бюджета». Вы можете выбрать дату начала для любого бюджета и подготовить бюджет на 3, 6, 12 или 24 месяца. Xero также позволяет сравнивать любой созданный бюджет с фактическими итогами, чтобы увидеть, насколько бюджет вашей компании меньше или меньше.

Диспетчер бюджета позволяет выбрать дату начала, фактические данные и период времени для каждого бюджета. Источник: программное обеспечение Xero.

Вы можете скопировать детали бюджета из фактических данных за предыдущий год, скопировать данные из существующего бюджета или создать новый бюджет с нуля. Корректировки могут быть сделаны для каждого бюджетного периода, поэтому вы можете корректировать сумму каждый месяц, чтобы увеличить итоговые суммы бюджета на установленную сумму или в процентах. Это отличный способ составить бюджет для роста.

2. QuickBooks Online

Функция составления бюджета в QuickBooks Online позволяет легко создавать годовой бюджет.Просто выберите правильный финансовый год, нажмите кнопку «Добавить бюджет» и начните вводить детали бюджета.

Вы можете предварительно заполнить данные бюджета, используя фактические данные QuickBooks Online, или просто создать бюджет с нуля. У вас есть возможность создать ежемесячный, квартальный или годовой бюджет, и вы можете разделить свой бюджет по клиентам, классам или местоположению или просто ввести единую сумму в соответствующие поля.

Функция предварительного просмотра бюджета позволяет предварительно просмотреть созданный бюджет на предмет точности.Источник: программное обеспечение QuickBooks Online.

Данные бюджета можно редактировать по желанию. Чтобы получить представление об эффективности вашего бизнеса, запустите отчет «Бюджет против фактических данных», в котором отображается текущая производительность компании на текущий момент.

3. Zoho Books

Zoho Books предлагает отличные возможности для создания бюджета, предлагая три способа ввода бюджетных данных:

  1. Автоматическое заполнение информации о бюджете на основе счетов текущих доходов и расходов
  2. Предварительное заполнение фактических цифр за прошлый год
  3. Начните с нуля, вводя номера бюджета вручную

Как и Xero, Zoho Books позволяет вводить номера бюджета за один период, а затем указывать процентное увеличение или уменьшение бюджетных показателей.

Например, если ваш краткосрочный план на этот год состоит в том, чтобы увеличивать ваш доход на 5% каждый квартал, вы можете ввести эту информацию в Zoho Books, и он автоматически рассчитает увеличение на 5% и автоматически заполнит оставшуюся часть. бюджет. Вы также можете применить фиксированную сумму за каждый период.

Zoho Books предлагает комплексную функцию управления бюджетом с несколькими вариантами входа. Источник: программное обеспечение Zoho Books.

В конце указанного бюджетного периода вы можете сравнить фактические данные с вашими бюджетными суммами, чтобы просмотреть эффективность бизнеса и внести любые корректировки в будущем.


Начните работу над бюджетом сегодня

Теперь, когда вы знаете, как легко подготовить бюджет для вашего малого бизнеса, чего вы ждете?

Заполнение бюджета для вашего бизнеса предоставит вам информацию, необходимую для развития вашего бизнеса, планирования на случай непредвиденных обстоятельств и продолжения движения в будущем.

7.1 Введение в бюджетирование и процессы бюджетирования

Бюджет - для планирования и контроля

Время и деньги - дефицитные ресурсы для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования.Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения того, чтобы планы действительно выполнялись. Бюджет - это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет - это план, показывающий цели компании и то, как руководство намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют разные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки производительности отдельного сегмента или менеджера.Капитальные бюджеты оценивают долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перенос завода. В этой главе исследуется основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает спланировать будущую прибыль и дает прогнозируемый отчет о доходах. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает планирование будущей прибыльности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании.Компания должна разработать какой-то метод, позволяющий справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая не занимается никаким планированием, по умолчанию решает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут с учетом прогнозируемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет руководство всех уровней думать наперед, предвидеть результаты и принимать меры по исправлению возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнения бюджета с фактическими данными для оценки индивидуальных показателей. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM - это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы сделаем такое сравнение в следующей главе.

Многие другие преимущества являются результатом подготовки и использования бюджетов.Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более экономными и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости вносит в него изменения; и (5) менеджеры развивают видение, которое иначе не могло бы быть развито.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководству различных уровней продумать и зафиксировать планы на будущее в письменной форме.Кроме того, правильно подготовленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированного уровня. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего - плохой предлог для невыполнения бюджета. На самом деле, чем менее стабильны условия, тем более необходимо и желательно составление бюджета, хотя процесс становится более сложным.Очевидно, что стабильные условия эксплуатации позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Однако помните, что бюджеты включают в себя не только прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, как основа для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства в отношении: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы по добавлению, удалению или изменению линейки продуктов; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) влияние существующих или возможных правительственных постановлений.Если эти допущения изменяются в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку исполнения на основе фактических результатов.

Бюджеты - это количественные планы на будущее. Однако они основаны в основном на прошлом опыте, скорректированном с учетом будущих ожиданий. Таким образом, бухгалтерские данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться с бухгалтерскими счетами компании.В свою очередь, счета должны быть разработаны таким образом, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов для облегчения оперативного контроля.

Руководству следует часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия. Однако составление бюджета не заменяет хорошего управления. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, покрываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежные бюджеты могут охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Составление бюджета включает координацию финансового и нефинансового планирования для достижения целей и задач организации. Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Однако составителям бюджета следует внимательно изучить следующие условия:

  • Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством.Таким образом, высшее руководство должно четко обозначить долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и прибыли, а также целевые показатели доли рынка. Следует избегать чрезмерного акцента на механике бюджетного процесса.
  • Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению целей организации, если они будут участвовать в их постановке и составлении бюджетов. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в составлении осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы выполнять свои собственные функции в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
  • Сообщение результатов Люди должны быть быстро и четко информированы о своих успехах. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание.Менеджеры должны эффективно сообщать о результатах, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
  • Гибкость Если существенные базовые предположения, лежащие в основе изменения бюджета в течение года, следует пересмотреть запланированный операционный бюджет. В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
  • Контроль за исполнением Контроль за бюджетом и обратная связь с данными являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля.Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих операционных результатов и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и корректировать их при необходимости. Часто руководство использует отчеты об исполнении в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с результатами, заложенными в бюджет.

Термин «бюджет» имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не учитывая мнения и чувства затронутого персонала.Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджета. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, в том числе непонимание процесса, беспокойство о статусе и ожидание усиления давления с целью выполнения. Сотрудники могут полагать, что метод оценки работы несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы. Им может не хватать уверенности в том, как формируются данные бухгалтерского учета, или они могут предпочесть менее формальную систему связи и оценки. Часто эти опасения совершенно необоснованны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникшие с такими навязанными бюджетами, вынудили бухгалтеров и руководство перейти на составление бюджета на основе участия. Составление бюджета с участием означает, что все уровни управления, ответственные за фактическую эффективность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период. Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью поймут, примут и преследуют цели, когда они участвуют в их формулировании.

В рамках процесса составления бюджета с участием общественности бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями.Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно выразить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за составление содержательных бюджетных отчетов. Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета более отвечала управленческим потребностям. Такая оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно использовали составление бюджета на основе участия, оно не всегда работает.Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не способствовало повышению мотивации сотрудников для достижения запланированных целей. Работает ли участие или нет, зависит от стиля руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации. Участие - не ответ на все проблемы подготовки бюджета. Однако это один из способов достижения лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

10 шагов к созданию бюджета малого бизнеса - процветающий малый бизнес

Если мы чему-то научились в этом году, так это тому, как изменить наш бизнес.Нам пришлось изменить то, как мы убираем, работаем и управляем нашим бюджетом малого бизнеса!

Каждому малому бизнесу нужен бюджет. Разработка бюджета и управление им - это то, как успешные предприятия распределяют, отслеживают и планируют бюджетные расходы.

Формальный процесс составления бюджета - это основа для хорошего управления бизнесом, роста и развития.

Очень похоже на наши личные финансы, дисциплина и планирование должны быть краеугольным камнем бизнес-бюджетного процесса.

Итак, с чего мы начнем?

Как и в большинстве случаев, связанных с управлением организацией, составление бюджета должно определяться видением (то, что мы пытаемся достичь) и стратегическим планом (шагами, которые необходимо достичь).

Организации, которые сосредоточены на своей стратегии и планах, точно знают, на что они хотят потратить свои ресурсы.

Этот преднамеренный план помогает им не тратить деньги в областях, которые не соответствуют видению (что мы пытаемся сделать) и миссии (почему мы это делаем).

10 шагов к созданию и управлению бюджетом малого бизнеса

1. Стратегический план

Каждая организация, независимо от ее размера, должна знать, зачем она существует и чего она надеется достичь.

Это сформулировано в письменном заявлении о видении и миссии.

Стратегический план - это КАК, организация планирует выполнить свою миссию.

Первым шагом в процессе составления бюджета является письменный стратегический план.

Это гарантирует, что ресурсы организации используются для поддержки стратегии и развития организации.

Проще говоря - бюджет соответствует видению.

2. Бизнес-цели

Годовые бизнес-цели - это шаги, предпринимаемые организацией для реализации своего стратегического плана, и именно эти цели должны финансироваться из бюджета.

Цели должны быть разработаны и должна быть подотчетность для достижения целей.

Как правило, это ответственность руководства, правления или владельца бизнеса.

Бюджет предоставляет финансовые ресурсы для достижения целей.

Например, если ваша организация переросла свой объект и есть цель увеличить пространство, в бюджете должны быть выделены доллары на расширение или перемещение бизнес-операций.

3.Прогнозы доходов

Прогноз выручки должен основываться на исторических финансовых показателях, а также на прогнозируемом росте дохода.

Прогнозируемый рост может быть привязан к целям организации и запланированным инициативам, которые инициируют рост бизнеса.

Например, если есть цель увеличить продажи на 10%, эти прогнозы продаж должны быть частью прогнозов выручки на год.

4. Прогнозы фиксированных затрат

Прогнозирование постоянных затрат - это просто вопрос ежемесячных прогнозируемых затрат, которые не меняются.

Расходы на компенсацию сотрудникам, расходы на оборудование, коммунальные услуги, ипотечные или арендные платежи, расходы на страхование и т.д.

Постоянные затраты не меняются и представляют собой минимальные расходы, которые необходимо финансировать из бюджета.

Например, если есть открытые штатные должности, затраты на их заполнение должны быть частью прогнозов фиксированных затрат.

5. Прогнозы переменных затрат

Переменные затраты - это затраты, которые колеблются от месяца к месяцу, затраты на поставку, сверхурочные затраты и т. Д.

Это расходы, которые можно и нужно закладывать в бюджет и контролировать.

Например, если более высокие рождественские продажи временно приводят к сверхурочным расходам, эти расходы следует заложить в бюджет.

6. Годовые целевые расходы

Целевые проекты также должны иметь бюджеты.

Каждая инициатива должна иметь прогнозируемые затраты, связанные с целями.

Здесь затраты на реализацию целей включаются в годовой бюджет.

Прогнозы затрат должны быть определены, изложены и включены в бюджет отдела, ответственного за достижение цели.

Например, если отдел продаж стремится увеличить продажи на 10%, расходы, связанные с увеличением продаж (дополнительные маркетинговые материалы, поездки, развлечения), должны быть включены в этот бюджет.

7. Целевая прибыль

Каждая организация, коммерческая или некоммерческая, должна иметь установленную норму прибыли.

Маржа прибыли учитывает прибыль владельца бизнеса или инвесторов.

Некоммерческие организации используют свою прибыль для реинвестирования в оборудование и развитие организации.

Прибыль важна для всех организаций, а здоровая норма прибыли является убедительным показателем силы организации.

8. Утверждение Совета директоров

Правление, президент, владелец или глава организации должны утверждать бюджет и следить за исполнением бюджета.

Опять же, как и в случае с вашими личными финансами, владелец должен проверять ежемесячную финансовую отчетность по следующим причинам.

  • Для контроля исполнения бюджета.
  • Ознакомиться со всеми расходами.
  • Для защиты организации от незаконного присвоения средств или мошенничества со стороны сотрудников.

9. Обзор бюджета

Комитет по обзору бюджета должен проводить ежемесячные заседания для контроля за выполнением целей.

Этот комитет должен рассматривать отклонения бюджета и оценивать проблемы, связанные с превышением бюджета.

Это важно делать каждый месяц, чтобы при необходимости можно было исправить перерасход или изменить бюджет.

Ожидание до конца года для внесения исправлений может повредить окончательный бюджетный результат.

10. Работа с отклонениями в бюджете

Отклонения в бюджете должны быть рассмотрены с ответственным руководителем отдела, и должны быть заданы вопросы относительно того, что вызвало отклонение.

Иногда возникают непредвиденные ситуации, которых невозможно избежать, поэтому также важно (как и ваш личный бюджет) иметь резервный фонд, чтобы помочь с этими незапланированными расходами.

Например, если система HVAC внезапно выходит из строя и ее необходимо заменить, это будет отклонение бюджета, которое необходимо профинансировать.

Хорошие процессы составления бюджета могут помочь в развитии и продвижении организации, в то время как небрежное составление бюджета и мониторинг бюджетов могут поставить организацию в заблуждение и повлиять на ее долгосрочное финансовое здоровье и жизнеспособность.

Наконец, без клиентов нет доходов в бюджет. По этой причине стратегические планы и бюджеты должны быть нацелены на одно и только на клиента.

Вот почему крайне важно определить, кто ваши клиенты, выяснить, чего они хотят, и выделить средства на внедрение систем и процессов, отвечающих их потребностям и превышающих их ожидания.

Разве это не то, что мы все пытаемся делать?

Если вы хотите узнать о составлении бюджета для малого бизнеса, я люблю книги-пустышки, Комплект для управления финансами малого бизнеса для чайников может стать для вас отличным справочником!

Совместное планирование предприятия Vs.Традиционное бюджетирование

Часть 2 в серии коллективного планирования предприятия, состоящей из 10 частей

Составление бюджета - это основа систем управленческого контроля большинства организаций. Но это редко приносит пользу, поскольку участники часто вовлекаются в сложную игру по сбору ресурсов. Вот почему:

  • Бюджеты, как правило, устанавливаются ежегодно, и процесс может начинаться на 3-6 месяцев раньше, что означает, что департаменты пытаются угадать, что может произойти, примерно на 18 месяцев вперед, что невозможно в сегодняшней деловой среде.
  • Затраты обычно устанавливаются как потолки, а доходы как полы, поэтому мешки с песком распространены, поскольку никто не хочет быть злодеем при составлении отчетов о дисперсии.
  • Точно так же вознаграждения часто привязаны к исполнению бюджета. В результате при составлении бюджета больше внимания уделяется личному благополучию людей, а не обязательно наилучшим интересам компании.
  • Часто нет очевидной связи с действиями, ведущими к долгосрочным целям организации; Предполагается, что они включены в числа, но это делается редко.

При всех этих недостатках удивительно, что бюджетирование все еще ведется. Но так быть не должно. Совместное планирование на предприятии может преодолеть эти недостатки за счет комбинации переоценки методов управления и использования новейших совместных интеллектуальных финансовых решений.

Роль совместного планирования предприятий в формировании бюджетов

Во-первых, осознайте, что роль составления бюджета заключается в распределении ресурсов для мероприятий, составляющих стратегические и операционные планы организации, которые в идеале должны определять:

  • Какие виды деятельности следует вести как есть в настоящее время
  • Какие действия следует прекратить или изменить
  • Какие новые виды деятельности следует принять

Каждое мероприятие должно иметь показатели, свидетельствующие об успехе и определяющие отделы, ответственные за этот успех.Таким образом, составление бюджета - это процесс доведения до сведения ответственных лиц на итоговом уровне важности деятельности с корпоративной точки зрения, способов измерения успеха и представления о ресурсах, которые могут быть потреблены. Их можно считать целями.

После сообщения роль операционных менеджеров состоит в том, чтобы проанализировать, предоставить обратную связь и подтвердить выделение ресурсов, которые, по их мнению, необходимы для каждого действия. Обратите внимание, что основное внимание уделяется деятельности, а не обязательно отделам.Нет смысла устанавливать бюджет одним отделом, если другой отдел не может выполнять совместную деятельность.

По мере того, как планы будут собраны, старшие менеджеры смогут оценить, являются ли действия правильными и оправданы ли затраты. Исходя из этого, могут потребоваться альтернативные планы действий.

Этот процесс повторяется до тех пор, пока ресурсы не будут согласованы с действиями, которые приводят к намеченным целям. После того, как план составлен, отслеживается как потребляемые ресурсы, так и их влияние на корпоративные цели.

Непрерывное планирование

Вы когда-нибудь задумывались, почему составление бюджета - это ежегодный процесс, который затем высечен на камне и не может быть изменен до следующего года? Если тем временем мир изменится, нет смысла продолжать план, который никогда не сработает.

Нет причин, по которым этот бюджетный процесс не может работать на постоянной основе. Если необходимо изменить виды деятельности или ввести новые, при необходимости можно перепланировать только эти части.

Фактически, составление бюджета любым другим способом неэффективно и пагубно сказывается на работе организации.

В следующем блоге этой серии будет рассмотрено, кто и в какой степени должен быть вовлечен в процесс планирования.

Следите за SAP Finance в Интернете: @SAPFinance (Twitter) | LinkedIn | Facebook | YouTube

ИТ-бюджетирование: шпаргалка

Составление бюджета - важнейший аспект обязанностей каждого ИТ-руководителя.Вот как это сделать правильно.

Изображение: iStockphoto.com/utah778

Составление ИТ-бюджета может варьироваться от болезненного ежегодного процесса до реализации тщательно разработанной ИТ-стратегии и дорожной карты. Для ИТ-руководителя, которому некомфортны цифры или который не любит терпеть процесс обоснования, сопровождающий составление бюджета, это может быть трудным делом, и может возникнуть соблазн просто изменить прошлогодний бюджет, чтобы уступить произвольным сокращениям.

Чтобы помочь ИТ-руководителям не только выдержать бюджетный процесс, но и использовать его в качестве стратегического инструмента для определения своих приоритетов, мы составили это руководство (которое также доступно для загрузки в виде бесплатного PDF-файла). Это должно сделать составление бюджета менее болезненным и помочь вам понять, как использовать свой бюджет в качестве инструмента планирования и коммуникации. Как говорится, «вкладываете деньги туда, куда вам нужно», и ваш бюджет в конечном итоге направляет ресурсы компании на планы, которые вы формулировали в течение года.

SEE: Круглогодичные ИТ-бюджеты: инструменты и шаблоны (TechRepublic Premium)

Краткое содержание

  • Что такое ИТ-бюджетирование? Бюджетирование - это процесс распределения денежных ресурсов на различные ИТ-программы. Они могут варьироваться от периодических расходов, таких как аренда оборудования и наем персонала, до расходов, связанных с проектом или инициативой с фиксированной продолжительностью. В некоторых компаниях это в основном ежегодное мероприятие, в то время как другие компании могут требовать бюджеты для каждой инициативы по мере ее возникновения.
  • Почему ИТ-бюджетирование имеет значение? Составление бюджета, очевидно, важно, поскольку оно обеспечивает финансирование для поддержания работы вашего отдела. Помимо того, что вы просто «зажигаете свет», ваш бюджет является важным инструментом для выявления и реализации ИТ-инициатив, которые имеют решающее значение для вашего отдела.
  • На кого влияет ИТ-бюджетирование? В то время как ИТ-бюджеты обычно представляются и контролируются ИТ-руководителями, каждый, от линейных руководителей до консультантов, может принять участие в составлении бюджета.Действия, которыми ваши сотрудники и консультанты будут заниматься в течение года, определяются бюджетом, поэтому это важный документ для определения ваших приоритетов от концепции до реализации.
  • Каковы советы и передовые методы ИТ-бюджетирования? Хорошо разработанный и представленный бюджет должен быть числовым проявлением вашей ИТ-стратегии, которая хорошо известна и понятна вашим коллегам. Если все сделано правильно, бюджет должен просто подтверждать то, что уже было понято, и должен быть одобрен с минимальным сопротивлением.

SEE: Инструмент бюджетного планирования (TechRepublic Premium)

Что такое ИТ-бюджетирование?

В худшем случае ИТ-бюджет - это список желаемых средств для финансирования всех мыслимых проектов и технологий, которые, как ожидается, будут сокращены, урезаны или отклонены. В некоторых компаниях разрабатывается разумный бюджет, который затем увеличивается вдвое или втрое, чтобы попытаться «обыгрывать» бюджетный процесс и получить то, что действительно необходимо. Ваш утверждающий, независимо от того, занимается ли он ИТ или финансами, вероятно, участвует в этой игре, имеет общее представление о том, что уместно, и, вероятно, будет применять все более драконовские сокращения, когда вы ответите все более смехотворным увеличением.

Бюджет следует рассматривать не как попытку получить максимальную кучу денег, а как проявление вашей ИТ-стратегии. Если вы рассказываете о стратегии переноса инфраструктуры в облако и подчеркиваете операционную экономию, ваш бюджет должен отражать эту экономию и использовать ее в качестве оправдания увеличения проектных расходов в другом месте. Короче говоря, каждая строка бюджета должна рассказывать историю, которая соответствует вашей ИТ-стратегии. Если вы хорошо поработали и делились этой стратегией, бюджетный процесс переместится на корректировку сумм, а не на обоснование целых категорий расходов.

Как правило, ИТ-бюджет можно разделить на различные категории в зависимости от сложности и сложности вашего отдела и его структуры. На базовом уровне вы можете структурировать свой бюджет следующим образом, каждая подкатегория «сводится» к родительской для создания общего бюджета:

Более сложные компании могут попытаться распределить элементы своего ИТ-бюджета между различными отделами. или организаций, которые поддерживают ИТ, и даже возмещают затраты этому отделу.Хотя возвратные платежи выходят за рамки этого обсуждения, имейте в виду, что они значительно усложняют процесс составления бюджета и не должны приниматься легкомысленно.

Дополнительные ресурсы:

Почему ИТ-бюджетирование имеет значение?

Без бюджета вы можете быть вынуждены запрашивать и обосновывать все расходы на ИТ по мере их возникновения, что приводит к значительным ненужным накладным расходам. Небольшие организации могут охотно перейти на периодический процесс составления бюджета, поскольку расходы на ИТ, которые когда-то были просто потрачены по мере их возникновения или оправданы 30-секундным разговором в коридоре, превращаются в значительные расходы на ИТ, которые можно консолидировать и сделать более прозрачными с помощью бюджетирования. процесс.

Подобно плану проекта или дорожной карте ИТ, бюджет обеспечивает направление и целостное представление о вашем отделе и его финансовых потребностях. Он позволяет быстро определить, не превышены ли ресурсы в той или иной области, а в случае ИТ-бюджетов на уровне отдела позволяет сравнивать ваши расходы с аналогичными отделами. С помощью сравнительного анализа организаций, консультантов или просто позвонив коллеге из другой компании, вы даже можете выполнить это в самых сложных и сложных ИТ-бюджетах, чтобы увидеть, тратите ли вы больше или меньше, чем коллеги в определенной области.

Рассматривайте бюджет не только как список желаний для финансирования, а как инструмент для определения приоритетов ваших ИТ-инициатив и подтверждения того, что ваши денежные вложения соответствуют вашим стратегическим приоритетам. Если одна из ваших стратегических задач заключается в том, чтобы вы переоборудовали свою организацию для поддержки перехода на мобильные приложения, но ваши бюджеты на найм и обучение ничтожны, вы, вероятно, обречены на провал еще до того, как начали. Точно так же ваш бюджет позволяет вам быстро определять области, в которых вы можете перерасходовать.Огромный бюджет на программное обеспечение может показать, что вы тратите на неиспользуемые или ненужные лицензии на программное обеспечение или на расходы на поддержку более старой версии инструмента. Ваш бюджет также может служить оправданием для стратегических инициатив. Дорогие затраты на инфраструктуру - легкая поддержка для перехода к облачной инфраструктуре, так же как чрезмерные расходы на внешний персонал могут оправдать дополнительный найм.

Вместо того, чтобы рассматривать бюджет исключительно как административный процесс, рассматривайте его как инструмент проверки и поддержки вашей ИТ-стратегии.Если у вас нет формальной или неформальной ИТ-стратегии, процесс составления бюджета является таким же хорошим местом, как и любой другой, для начала исследования областей для улучшения, которые станут краеугольными камнями ваших первых попыток более стратегического управления ИТ.

Дополнительные ресурсы:

На кого влияет ИТ-бюджетирование?

ИТ-бюджеты могут показаться узко сфокусированными, когда вы выполняете их на уровне отдела, или они могут казаться оторванными от тысяч сотрудников, которые поддерживают ваши усилия, когда вы являетесь ИТ-директором из списка Fortune 500.Но они напрямую влияют на людей и инициативы, которые вы можете реализовать. Нравится вам это или нет, но они также зависят от ограничений организации в целом. Высокопроизводительная организация с идеальным набором инициатив и правильно рассчитанным бюджетом может по-прежнему подвергаться болезненным и произвольным сокращениям, если страдает организация в целом.

Бюджеты также влияют на ваших внешних партнеров, от поставщиков программного обеспечения до консультантов по стратегии. Большинство из них более чем рады помочь вам в процессе составления бюджета; тем не менее, важно помнить, что они серьезно заинтересованы в той части вашего бюджета, которая на них влияет, и склонны видеть ваши потребности глазами решения, которое они предлагают.Поставщик облачных услуг увидит решение каждой бюджетной проблемы путем перевода финансирования «в облако», точно так же, как поставщик консалтинговых услуг увидит ответ на каждую проблему в резко увеличившемся бюджете консалтинговых услуг. Эти организации могут предоставить ценную помощь в сравнительном анализе и планировании, поэтому обязательно используйте их в качестве ресурса; просто имейте в виду, что представленная перспектива не всегда может напрямую соответствовать вашим интересам.

Дополнительные ресурсы:

Каковы советы и передовые методы ИТ-бюджетирования?

Подумайте, насколько сильно бюджет может повлиять на вашу организацию на всех уровнях, и вложите соответствующее время и усилия в его создание.Составление бюджета легко рассматривать как болезненный административный процесс; тем не менее, это действительно финансовое проявление стратегии и направления, в котором ваш отдел или организация примет в наступающем году. В идеале процесс разработки вашего бюджета начинается сразу после утверждения предыдущего бюджета и использует прошлый бюджет в качестве отправной точки. Контролируйте свои расходы по сравнению с прошлогодним бюджетом, и, когда вы видите отклонения или способы более эффективного распределения средств, используйте их как исходные данные для текущего проекта бюджета.

За несколько месяцев до истечения срока платежа просмотрите прошлогодний бюджет и расходы этого года и определите области, которые можно сократить или перераспределить. Когда вы подойдете к бюджетному циклу с уже запущенными мероприятиями по сокращению лишнего «жира», будет легче обосновать оптимизированный бюджет, а не наполненный ненужными статьями.

Некоторые организации требуют более тщательной защиты бюджета, чем другие. Поэтому, если вы работаете в организации, которая требует обоснования каждой статьи, особенно важно начать продавать свой бюджет еще до того, как вы напишете первую строку, при этом общаясь и достигая консенсуса в отношении своей ИТ-стратегии.Масштабный ИТ-проект легче оправдать при составлении бюджета, когда все знают его цель, влияние и задачи, чем если бы бюджетный сезон был первым, когда о нем слышали. Если вы достигли согласия по своей стратегии, сложнее просто отклонить категории бюджета или потребовать произвольных сокращений, поскольку должна быть прямая связь между ранее согласованным стратегическим императивом и статьей бюджета. Когда вам необходимо сократить расходы, четкое понимание ваших приоритетов может помочь определить сокращения, которые в наименьшей степени повлияют на эффективность вашего стратегического плана.

СМОТРИТЕ: все шпаргалки и руководства для умных людей TechRepublic

Если у вас еще нет ИТ-стратегии, используйте период бюджетирования как возможность разработать «легкую» стратегию, которая будет представлена ​​непосредственно перед вашим бюджетом. Если у вас есть связный и хорошо продуманный план, вряд ли стоит сомневаться в деньгах для его выполнения. Наконец, если вам необходимо значительно сократить различные области вашего бюджета, выделите возможности, на которые это сокращение повлияет.

При просмотре бюджета помните, что это не просто горшок с деньгами для вашего отдела, а приоритезация инициатив и возможностей. Если ваша организация не изобилует неиспользованными мощностями, сокращение в одной области повлияет на элемент вашей ИТ-стратегии, и нет ничего плохого в сотрудничестве с утверждающим лицом, чтобы определить, какие возможности следует сократить в первую очередь и как это повлияет на всю организацию. Чем точнее вы сможете сопоставить свой бюджет с прошлыми результатами, тем легче будет оправдать будущие расходы.

Дополнительные ресурсы:

Информационный бюллетень для руководителей

Откройте для себя секреты успеха ИТ-лидерства с помощью этих советов по управлению проектами, бюджетам и решению повседневных задач.Доставка по вторникам и четвергам

Зарегистрироваться Сегодня .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *