Кто должен обеспечивать организацию производственного контроля: Организация и осуществление производственного контроля на ОПО

Требования к организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности и управления промышленной безопасностью

Организация, эксплуатирующая опасный производственный объект, обязана организовывать и осуществлять производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности в соответствии с требованиями, устанавливаемыми Правительством Российской Федерации:

— Правила организации и осуществления производственного контроля (утверждены постановлением Правительства РФ от 10 марта 1999 г. №263, последние изменения в их были внесены в 2013 году постановлением Правительства РФ от 21.06.2013 г. № 526, которые вступили в силу с 04.07.2013 г.)

Сведения об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности представляются в письменной форме либо в форме электронного документа, подписанного усиленной квалифицированной электронной подписью, в федеральные органы исполнительной власти в области промышленной безопасности или их территориальные органы ежегодно до 1 апреля соответствующего календарного года.

Требования к форме представления сведений об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности устанавливаются федеральным органом исполнительной власти в области промышленной безопасности.

Организации, эксплуатирующие опасные производственные объекты I или II класса опасности, обязаны создать системы управления промышленной безопасностью и обеспечивать их функционирование.

Системы управления промышленной безопасностью обеспечивают:

— определение целей и задач организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, в области промышленной безопасности, информирование общественности о данных целях и задачах;

— идентификацию, анализ и прогнозирование риска аварий на опасных производственных объектах и связанных с такими авариями угроз;

— планирование и реализацию мер по снижению риска аварий на опасных производственных объектах, в том числе при выполнении работ или оказании услуг на опасных производственных объектах сторонними организациями либо индивидуальными предпринимателями;

— координацию работ по предупреждению аварий и инцидентов на опасных производственных объектах;

— осуществление производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности;

— безопасность опытного применения технических устройств на опасных производственных объектах;

— своевременную корректировку мер по снижению риска аварий на опасных производственных объектах;

— участие работников организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, в разработке и реализации мер по снижению риска аварий на опасных производственных объектах;

— информационное обеспечение осуществления деятельности в области промышленной безопасности.

Требования к документационному обеспечению систем управления промышленной безопасностью устанавливаются Правительством Российской Федерации.

 

Квалификационные требования к ответственному за производственный контроль

Ответственность за своевременность организации производственного контроля — это обязанность по проверке соблюдения санитарно-гигиенических нормативов, а также норм безопасности на предприятии. Этими функциями наделяют сотрудника, обладающего подходящей квалификацией.

1. Как осуществляется производственный контроль
2. Нормативная база
3. Ответственное лицо, уполномоченное организовывать производственный контроль
4. Результаты производственного контроля

Как осуществляется производственный контроль

Компании, действующие на территории Российской Федерации, обязаны следить за качеством выпускаемой продукции, чтобы не допустить причинения вреда здоровью потребителей в результате ее использования или других возможных негативных последствий.

Организация и осуществление производственного контроля на предприятии требуется для мониторинга качества продукции и технических условий ее производства в соответствии с действующим законодательством.

Чаще всего осуществление производственного контроля предполагает проверку соблюдения эпидемиологических и профилактических требований в ходе изготовления продукции. В соответствии со статьей 32 федерального закона от 30.03.1999 N 52-ФЗ такой контроль должны проводить все компании, занимающиеся производством продукции или оказанием услуг.

Производственный контроль осуществляется по продуманной схеме, учитывающей особенности технического процесса.

Лицом, ответственным за проведение ПК, назначается конкретный сотрудник, отвечающий установленным требованиям к уровню квалификации. Порядок организации ПК определяется приказом руководителя предприятия, который указывает, на кого возлагается общее руководство организацией и осуществлением производственного контроля в компании.

Кроме этого, права и обязанности тех, кто несет ответственность за ПК, должны закрепляться в Положении о производственном контроле. Также данная информация должна присутствовать в должностных инструкциях и договорах с сотрудниками, которые ответственны за эту задачу.

Скачать образец должностной инструкции ответственного за организацию и осуществление ПК на предприятии

Скачать образец приказа о назначении ответственного за производственный контроль

Программа ПК

Типовая программа ПК, которая подойдет большинству учреждений, включает в себя следующие разделы:

• издание санитарных правил, методик и методов осуществления контроля основных параметров технологической среды;
• проведение лабораторных испытаний в целях осуществления такого контроля. Соответствующие проверки по соблюдению установленных требований организуются в отношении всех составляющих производственного процесса, включая сырье, материалы, полуфабрикаты, готовую продукцию и отходы производства, и самой технологии.
  Кроме того, контролю подвергается воздух на границе защитной зоны с целью обнаружения возможного негативного влияния его характеристик на работников компании, людей, живущих поблизости от объекта, и состояния окружающей среды;
• проведение регулярных медицинских освидетельствований для выявления состояния здоровья особых категорий ответственных работников. Освидетельствования проводятся для сотрудников, которые занимаются педагогической деятельностью и непосредственно контактируют с детьми, задействованы в производстве продуктов питания или предоставлении коммунальных и бытовых услуг;
• организация контроля за наличием обязательной документации для различных составляющих технологического процесса, включая санитарно-эпидемиологические заключения, санпаспорта, личные медицинские книжки работников и другие документы, подтверждающие качество и безопасность сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, и отсутствие проблем со здоровьем у персонала;
• разработка обоснования безопасности используемых материалов и технических параметров производства с позиции отсутствия негативного влияния на здоровье работников, населения, проживающего в непосредственной близости от промышленного объекта, и состояния окружающей среды;
• организация документооборота и ведения отчетности по вопросам санитарно-эпидемиологической безопасности предприятия в соответствии с требованиями действующего законодательства;
• типовая матрица функционала ответственных лиц производственного контроля по охране труда и промышленной безопасности в компании;
• информирование местных органов власти, контролирующих государственных органов, населения и работников об авариях, несчастных случаях и других происшествиях, которые угрожают санитарно-эпидемиологическому благополучию граждан и территории;
• проведение регулярного мониторинга соблюдения действующих требований безопасности;
• порядок отслеживания выявленных нарушений.

Приведенная структура типовой программы дополняется и модифицируется в соответствии с характером технологической, юридической и иной деятельности компании или требованиями законодательства к данному виду деятельности.

Нормативная база

Нормативы действующего законодательства, определяющие, кто является ответственным лицом, осуществляющим производственный контроль на предприятии, сформулированы в следующих правовых актах:

• федеральный закон от 30.03.1999 N 52-ФЗ, посвященный вопросам санитарно-эпидемиологического благополучия населения;
• санитарные правила СП 1.1.1058-01 о порядке организации ПК в компаниях, утвержденные постановлением Главного государственного санврача от 13 июля 2001 года N 18;
• постановление Правительства от 10 марта 1999 года N 263 о ПК на ОПО;
• другие нормативные документы.

Требования СанПин 1.1.1058-01

Общий порядок проведения ПК, применяемый для всех категорий учреждений, сформулирован в СанПин 1. 1.1058-01. В этом нормативном документе указывается, что соответствующие требования распространяются на все категории компаний вне зависимости от их правовой формы, области деятельности и других особенностей; также обеспечивать организацию производственного и лабораторного контроля должен индивидуальный предприниматель. Каждый из них обязан разработать план ПК еще до начала работы, а затем по мере изменения характеристик технологического процесса, квалификационных нормативов или других параметров работы предприятия осуществлять корректировку плана и порядка осуществления соответствующих мероприятий.

При этом в разделе IV СанПин 1.1.1058-01 отмечается, что в зависимости от сферы, в которой работает компания, порядок проведения ПК имеет свою специфику. Особые требования к этой деятельности предъявляются к следующим категориям учреждений:

• промышленные производственные объекты;
• водные объекты, включая те, которые предназначены для хозяйственных и рекреационных целей;
• сети и иные объекты водоснабжения;
• общественные здания и сооружения, предназначенные для ведения медицинской деятельности;
• производственные объекты, на которых осуществляется выпуск специализированных средств для дератизации, дезинфекции и дезинсекции.

В таких компаниях ответственность за своевременность организации производственного контроля возложена на руководителя, а он вправе поручить это специалисту, отвечающему установленным квалификационным нормативам.

Постановление правительства РФ от 10 марта 1999 г. N 263

Для каждого из перечисленных типов объектов действуют особые требования к проведению производственного контроля. Но в отношении производств такие требования являются особенно строгими. Это обусловлено тем, что на таких объектах присутствует большое количество факторов риска, включая опасное производственное оборудование, загрязнение воздуха, повышенные температуры и другие неблагоприятные условия, способные подорвать здоровье людей и нарушить благополучие окружающей среды. Здесь функции ПК рекомендуется возлагать на специально назначенного решением руководителя организации работника, который занимается этим видом деятельности и отвечает установленным квалификационным нормам.

Условие о необходимости осуществления производственного контроля на предприятии, представляющем повышенную опасность для людей и окружающей среды, установлено ст. 9 Федерального закона от 21 июля 1997 г. N 116-ФЗ, посвященного вопросам промышленной безопасности. Ст. 11 данного нормативно-правового акта описывает правила осуществления такого контроля. ПК на таких объектах осуществляется с применением требований особого нормативного документа – постановления Правительства № 263. Согласно требованиям этих правовых актов ключевыми задачами контроля на ОПО являются:

• обеспечение выполнения требований промышленной безопасности;
• анализ состояния промбезопасности в компании различными методами, включая проведение специализированных экспертиз;
• разработка и внедрение мер по улучшению защищенности работников и состояния окружающей среды;
• проведение работ по профилактике возникновения аварий, несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• своевременное проведение необходимых испытаний и поверок, обеспечивающих исправность и безаварийную работу оборудования;
• контроль за соблюдением требований производственной и технологической дисциплины.

Информация о параметрах ПК на предприятии и о том, какие квалификационные требования предъявляются к работнику, ответственному за осуществление производственного контроля, предоставляются в Федеральную службу по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор). Они направляются и в другие контролирующие государственные органы, если такое требование предусмотрено для данной категории предприятий действующим законодательством. В соответствии со статьей 11 федерального закона № 116-ФЗ соответствующая информация направляется в Ростехнадзор не позднее 1 апреля года, следующего за отчетным.

В соответствии с постановлением Правительства от 6 августа 2020 г. N 1192 с 1 января 2021 года постановление № 263, регулирующее правила проведения производственного контроля на ОПО, утратит силу. Такое решение было принято Правительством в рамках реализации программы регуляторной гильотины, предполагающей ликвидацию или пересмотр большого количества нормативных документов, содержащих избыточные или устаревшие регулятивные нормы. С 2021 года основным нормативным документом, регулирующим требования к выполнению ПК на ОПО, станет федеральный закон № 116-ФЗ.

Ответственное лицо, уполномоченное организовывать производственный контроль

В п. 8 постановления № 263 приводятся рекомендации по выбору ответственного сотрудника и квалификационных требований к нему. Они уточняют, при какой численности работников эксплуатирующей организации, занятых на опасных производственных объектах, функции лица, ответственного за осуществление производственного контроля, рекомендуется возлагать на специально назначенного решением руководителя организации работника компании.

Численность сотрудников, непосредственно занятых в работе опасных промышленных объектов	Лицо, ответственное за проведение ПК
Менее 150 человек	Заместитель руководителя эксплуатирующей компании, ответственный за проведение ПК параллельно с другими должностными функциями
От 150 до 500 человек	Один ответственный сотрудник, отвечающий квалификационным нормативам, для которого проведение ПК станет основной должностной задачей
Свыше 500 человек	Руководитель созданной службы ПК с распределением задач на ответственных сотрудников этой службы, отвечающих квалификационным нормативам

Так, при численности рабочих эксплуатирующей организации, занятых на опасных производственных объектах, составляющей более 500, в учреждении следует создать отдельную службу, которая будет заниматься только вопросами ПК. Ее сотрудники должны отвечать установленным квалификационным нормативам

Квалификационные требования к ответственному лицу

Вне зависимости от того, какова численность сотрудников предприятия, относящегося к категории опасных объектов, ответственность за своевременность организации, полноту и достоверность осуществляемого производственного контроля несут сотрудники, удовлетворяющие следующим квалификационным требованиям:

• наличие высшего образования технической направленности, профиль которой соответствует специфике деятельности объекта;
• наличие стажа работы на предприятии соответствующего профиля, составляющего не менее трех лет;
• наличие действующего квалификационного удостоверения, свидетельствующего о прохождении обучения по промышленной безопасности.

Права и обязанности ответственного лица

Общий перечень квалификационных нормативов, прав и обязанностей, возлагаемых на лицо, ответственное за обеспечение ПК, определяется локальным нормативным документом предприятия и должностной инструкцией ответственного сотрудника и содержанием подписанного с ним трудового договора. Положения всех этих документов не могут вступать в противоречие с содержанием нормативных актов, регулирующих данную квалификационные требования и другие нормы в этой сфере.

Должностные функции лица, ответственного за осуществление производственного контроля, рекомендуется возлагать на специально назначенного решением руководителя организации работника, способного решать следующие задачи:

• планирование и анализ результативности обеспечения производственной безопасности, проверок знаний ответственных сотрудников в соответствующих областях, профилактики и устранения последствий аварийных ситуаций и проч.;
• планирование модернизации оборудования, обучения персонала в области безопасных технологий труда, новых требований законодательства и промышленной безопасности;
• формирование и внесение предложений руководству относительно повышения эффективности различных составляющих ПК и квалификационных характеристик сотрудников.

Что касается трудовых прав такого сотрудника, работник, ответственный за осуществление производственного контроля, должен иметь возможность:

• беспрепятственного доступа на объект вне зависимости от времени суток и ознакомления с необходимыми документами;
• осуществления разработки деклараций промышленной безопасности;
• участия в расследовании аварийных ситуаций;
• внесения предложений о поощрении ответственных сотрудников, деятельно участвующих в повышении уровня промышленной безопасности на предприятии и квалификационных нормативов.

Результаты производственного контроля

Результаты производственного контроля на предприятии подлежат обязательной тщательной фиксации. Это делается не только чтобы иметь возможность предъявить данные сотрудникам контролирующих органов в случае возможной проверки, но для отслеживания динамики интенсивности воздействия негативных технологических факторов и иметь возможность оперативно принять меры в случае выявления опасных тенденций.

Фиксация результатов ПК осуществляется в особом журнале. Логика его ведения базируется на том, что используемая форма журнала включает информацию обо всех пунктах, предусмотренных в учреждении. Типовой бланк журнала содержит следующие сведения:

• название проверяемого объекта;
• дата проведения проверки;
• список обнаруженных нарушений и несоответствий;
• указания по устранению нарушений;
• фамилия, имя, отчество и должность лица, выполнившего проверку, его квалификационные характеристики;
• срок, отведенный на устранение выявленных нарушений;
• фамилия, имя, отчество и должность лица, ответственного за устранение нарушений, его квалификационные характеристики;
• дата фактического устранения.

После реализации соответствующих работ данные о выполнении или невыполнении соответствующих требований с указанием причин вносятся в этот журнал. Если речь идет о проведении измерений или испытаний с применением лабораторного оборудования, их итоги должны отмечаться в протоколах установленного образца, а сами протоколы – прилагаться к журналу. После того, как журнал заполнен целиком, он подлежит хранению в архивах в течение как минимум пяти лет.

Организация производственного контроля.

Ресторан, кафе, столовая, бар. Буфет.

Успешная работа организации общественного питания зависит от многих факторов. Как любая сложная система, она начинается с замысла создателя и предполагает постоянный контроль функционирования. С момента начала работы объекта общественного питания (независимо от формы собственности) и в процессе его деятельности перед руководством ресторана, кафе, столовой, бара стоит задача организовать производственный контроль  за соблюдением санитарного законодательства на всех этапах технологического процесса — от заключения договоров на поставку продуктов для организации до выхода готовой продукции для потребителя.

Выполнение программы производственного контроля (ПК) на всех этапах деятельности занимает важное место в системе обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения. Нужно отметить, что система производственного контроля полностью относится к внутренней сфере деятельности организации. Основное отличие производственного контроля от других форм контроля-то, что субъектом контроля выступает сам хозяйствующий объект, который и осуществляет роль за соблюдением санитарного законодательства в ходе осуществления деятельности по производству и реализации продукции общественного питания.

Среди нормативных правовых актов и иных документов,  регулирующих осуществление ПК, можно выделить следующее.

• Документы, определяющие необходимость осуществления производственного контроля (ФЗ №52 и СП 1.1.1058-01 «Организация и проведение производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических мероприятий».)
• Документы, устанавливающие порядок проведения производственного контроля.
• Документы, определяющие предмет контроля.

Основными задачами ПК  на предприятиях пищевой промышленности, общественного питания, продовольственной торговли являются обеспечение соблюдения санитарных правил и выполнения санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, предусмотренных действующим законодательством; предотвращение санитарных правонарушений на объекте; предупреждение (профилактика) инфекционных заболеваний, в том числе острых кишечных инфекций, и неинфекционных заболеваний, в частности, пищевых отравлений.

Основными целями осуществления производственного контроля являются обеспечение санитарно-эпидемиологического благополучия на объекте, обеспечение качества и безопасности вырабатываемой продукции, реализуемых пищевых продуктов.

Структура программы производственного контроля.

Программа производственного контроля на предприятии общественного питания, как ив любой другой организации, состоит из пояснительной записки с описанием структуры и организации ПК, собственно программы (плана) производственного контроля и приложений. В общем случаи программа производственного контроля в организации общественного питания должна отражать следующие аспекты.

• Проведение лабораторно-инструментальных исследований и испытаний готовой продукции, сырья, полуфабрикатов по установленным для конкретной организации общественного питания показателям и с определенной для него периодичностью.
• Должен быть организован контроль  за состоянием здоровья персонала. Данные требования могут отражаться в программе производственного контроля в виде графиков медицинских осмотров, сведений об аттестации должностных лиц и работников организаций, их профессиональной гигиенической подготовки. Контроль за этим разделом программы возлагается на руководителя организации, который должен своевременно направить сотрудников на медосмотры в специализированные медицинские учреждения.
• Контроль за условиями работы персонала. В организациях общественного питания на сотрудников могут воздействовать опасные и вредные производственные факторы, такие как повышенная влажность воздуха, пониженная температура воздуха, повешенная температура от поверхностей оборудования, недостаточная освещенность рабочих мест и т. д.
• Входной контроль поступающего на производство сырья. Хранение сырья в складских помещениях организации также возлагается приказом на ответственное лицо организации и предполагает визуальный контроль поступающей продукции, проверки полного комплекта сопроводительной документации и температурного режима хранения продукции.
• Мероприятия, подтверждающие качество используемой питьевой воды. Они предусматривают отбор проб питьевой воды из разводящей сети 2 раза в год.
• Следует контролировать эффективность и исправность функционирования систем вентиляции, в том числе их своевременную санитарную обработку.
• Результаты контроля в виде журналов, протоколов лабораторных исследований и прочего хранятся в организации.

Объекты и периодичность исследований.

Обращаем внимание юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на то, что в соответствии с письмом Роспотребнадзора от 13.04.2009 №01/4801-9-32 существует план минимальных лабораторно-инструментальных исследований в организациях общественного питания, в котором указаны объекты исследования и их рекомендуемая периодичность. Приводим их вкратце: вода питьевая из разводящей сети исследуется 1 раз в 6 месяцев, готовая продукция- 1 раз в 6 месяцев, упаковочные и вспомогательные материалы- 1 раз в год, смывы с объектов производственного окружения, столовой посуды, рук и спец-одежды персонала берут в зависимости от мощности организации, но не реже 1 раза в 3 месяца, рабочий дезинфицирующий раствор заданной концентрации на содержание активного хлора проверяют 1 раз в 3 месяца, параметры микроклимата 2 раза в год (в теплый и холодный период года), уровни освещенности и шума -1 раз в год.

Прокурор разъясняет — Прокуратура Республики Хакасия

С 1 января 2021 г. вступило в силу постановление Правительства Российской Федерации от 18.12.2020 № 2168 «Об организации и осуществлении производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности».

Установлено, что производственный контроль осуществляется эксплуатирующей организацией, индивидуальным предпринимателем путем проведения комплекса мероприятий, направленных на обеспечение безопасного функционирования опасных производственных объектов, а также на предупреждение аварий и инцидентов на этих объектах и обеспечение готовности к действиям по локализации аварий и ликвидации их последствий.

Эксплуатирующая организация должна разработать положение о производственном контроле с учетом особенностей эксплуатируемых опасных производственных объектов и условий их эксплуатации, которое должно включать в себя, в числе прочего:

должность работника, ответственного за осуществление производственного контроля, или описание организационной структуры службы производственного контроля;

порядок сбора, анализа, обмена информацией о состоянии промышленной безопасности между структурными подразделениями в эксплуатирующей организации и доведения ее до работников, занятых на опасных производственных объектах;

порядок организации обеспечения промышленной безопасности с учетом результатов производственного контроля;

порядок организации расследования аварий и учета инцидентов и несчастных случаев на опасных производственных объектах;

порядок организации проведения экспертизы промышленной безопасности;

порядок подготовки и аттестации работников в области промышленной безопасности.

Функции лица, ответственного за осуществление производственного контроля, возлагаются:

на одного из заместителей руководителя эксплуатирующей организации (руководителя обособленного подразделения юридического лица), индивидуального предпринимателя, — если численность работников эксплуатирующей организации составляет менее 150 человек;

на специально назначенного работника, — если численность работников организации, эксплуатирующей опасный производственный объект, составляет от 150 до 500 человек;

на руководителя службы производственного контроля, — если численность работников организации, эксплуатирующей опасный производственный объект, составляет более 500 человек.

Работники, ответственные за осуществление производственного контроля на опасных производственных объектах I — III класса опасности, должны:

иметь высшее техническое образование;

иметь стаж работы на опасном производственном объекте отрасли не менее 3 лет;

не реже одного раза в 5 лет проходить аттестацию в области промышленной безопасности;

не реже одного раза в 5 лет получать дополнительное профессиональное образование в области промышленной безопасности.

Работники, ответственные за осуществление производственного контроля на опасных производственных объектах IV класса опасности, должны:

иметь высшее техническое образование и дополнительное профессиональное образование в области промышленной безопасности;

иметь стаж работы на опасном производственном объекте отрасли не менее 3 лет;

не реже одного раза в 5 лет проходить аттестацию в области промышленной безопасности.

Организация производственного контроля за условиями труда

Трудовым кодексом РФ на работодателя возлагается обязанность по организации контроля за состоянием условий труда на рабочих местах (ст. 212 Трудового кодекса РФ).

Кроме этого в соответствии со статьями 24, 25 Федерального закона от 30.03.1999 N 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» при эксплуатации производственных, общественных помещений, зданий, сооружений, оборудования и транспорта должны осуществляться санитарно-противоэпидемические (профилактические) мероприятия и обеспечиваться безопасные для человека условия труда, быта и отдыха в соответствии с санитарными правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Условия труда, рабочее место и трудовой процесс не должны оказывать вредное воздействие на человека. Требования к обеспечению безопасных для человека условий труда устанавливаются санитарными правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Индивидуальные предприниматели и юридические лица обязаны осуществлять санитарно-противоэпидемические (профилактические) мероприятия по обеспечению безопасных для человека условий труда и выполнению требований санитарных правил и иных нормативных правовых актов Российской Федерации к производственным процессам и технологическому оборудованию, организации рабочих мест, коллективным и индивидуальным средствам защиты работников, режиму труда, отдыха и бытовому обслуживанию работников в целях предупреждения травм, профессиональных заболеваний, инфекционных заболеваний и заболеваний (отравлений), связанных с условиями труда.

Индивидуальные предприниматели и юридические лица обязаны приостановить либо прекратить свою деятельность или работу отдельных цехов, участков, эксплуатацию зданий, сооружений, оборудования, транспорта, выполнение отдельных видов работ и оказание услуг в случаях, если при осуществлении указанных деятельности, работ и услуг нарушаются санитарные правила.

Таким образом, сразу два федеральных закона требуют организации контроля за условиями труда. Однако анализ судебной практики в этой сфере показал, что зачастую органы надзора принуждают к организации производственного контроля совершенно не обоснованно, ссылаясь на санитарные правила СП 1.1.1058-01 «Организация и проведение производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий», утвержденными Главным государственным санитарным врачом Российской Федерации 10 июля 2001 г., срок действия которых истек еще в июле 2011 года либо требуют организации контроля за недействующими уже нормативами.

Что должен включать в себя контроль за условиями труда в современных условиях? Какие нормативы условий труда распространяются на деятельность конкретной организации? Как наиболее оптимально работодатель может выполнить требования сразу двух законов? А вообще-то можно ли не проводить производственный контроль? На эти вопросы прямых ответов в законодательстве практически нет.

АНО «ИБТ» оказывает помощь юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям по организации производственного контроля за условиями труда в целях соблюдения санитарного и трудового законодательства:

• Формирование актуального перечня действующих в организации нормативных правовых актов, относящихся к сфере деятельности организации;
• Разработка программ производственного контроля, в том числе проведение лабораторных исследований и испытаний, за соблюдением санитарно-эпидемиологических требований и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий
• Разработка Положения о производственном контроле в организации;
• Проведение измерений уровней факторов производственной среды и трудового процесса в помещениях и на рабочих местах.

Если Вы желаете получить дополнительную информацию, звоните нам по телефонe +7 (495) 989-43-06 или заполните форму заявки, чтобы, начав с Вами разговор, мы имели представление о Вашей организации и могли предложить Вам способы решения ваших потребностей в аудите.

Производственный контроль (за соблюдением санитарных норм и правил) и производственный контроль (на опасном производственном объекте). Не путать!

Производственный контроль (за соблюдением санитарных норм и правил) и производственный контроль (на опасном производственном объекте). Не путать!

Производственный контроль на опасном производственном объекте и производственный контроль за соблюдением санитарных правил. Начало одинаковое, но суть абсолютно разная!

Сегодня хотелось бы поговорить на тему производственного контроля. Многие о нем слышали, но не все понимают что это и с чем его едят.

Начнем с того, что для нас с вами (специалистов по охране труда) существует 2 вида производственного контроля: «производственный контроль за соблюдением санитарных норм и правил (санитарный производственный контроль)» и «производственный контроль на опасном производственном объекте (производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности на опасном производственном объекте)».

В других областях нашей жизни конечно тоже может применяться понятие «производственный контроль», но нас с вами он интересует в рамках охраны труда и промышленной безопасности. Как вы уже поняли — это абсолютно разные вещи и я хотел бы рассказать немного и о том и о другом, чтобы начинающие специалисты по охране труда смогли легко соориентироваться. Итак:

Производственный контроль за соблюдением санитарных норм и правил

Есть такой Федеральный Закон № 52-ФЗ от 30.03.1999г. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», в статье 11 которого говорится:

«Индивидуальные предприниматели и юридические лица в соответствии с осуществляемой ими деятельностью обязаны: …

осуществлять производственный контроль, в том числе посредством проведения лабораторных исследований и испытаний, за соблюдением санитарно-эпидемиологических требований и проведением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий при выполнении работ и оказании услуг, а также при производстве, транспортировке, хранении и реализации продукции. ..». Вот именно этот документ и обязывает руководителя осуществлять санитарный производственный контроль.

Далее, в этом же документе, в статье 32 говорится следующее:

«…Производственный контроль осуществляется в порядке, установленном техническими регламентами или применяемыми до дня вступления в силу соответствующих технических регламентов санитарными правилами, а также стандартами безопасности труда, если иное не предусмотрено федеральным законом…»

Порядок проведения производственного контроля устанавливается Санитарными правилами СП 1.1.1058-01 [скачать]. И дальше мы уже работаем по этому документу, из которого узнаем, что:

1. Целью производственного контроля является обеспечение безопасности и (или) безвредности для человека и среды обитания вредного влияния объектов производственного контроля путем должного выполнения санитарных правил, санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, организации и осуществления контроля за их соблюдением.

2. Объектами производственного контроля являются производственные, общественные помещения, здания, сооружения, санитарно-защитные зоны, зоны санитарной охраны, оборудование, транспорт, технологическое оборудование, технологические процессы, рабочие места, используемые для выполнения работ, оказания услуг, а также сырье, полуфабрикаты, готовая продукция, отходы производства и потребления.

3. Производственный контроль включает:

— наличие официально изданных санитарных правил, методов и методик контроля факторов среды обитания в соответствии с осуществляемой деятельностью;

— осуществление (организацию) лабораторных исследований и испытаний в случаях, установленных настоящими санитарными правилами и другими государственными санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами:

— организацию медицинских осмотров, профессиональной гигиенической подготовки и аттестации должностных лиц и работников организаций, деятельность которых связана с производством, хранением, транспортировкой и реализацией пищевых продуктов и питьевой воды, воспитанием и обучением детей, коммунальным и бытовым обслуживанием населения;
— обоснование безопасности для человека и окружающей среды новых видов продукции и технологии ее производства, критериев безопасности и (или) безвредности факторов производственной и окружающей среды и разработка методов контроля, в том числе при хранении, транспортировке и утилизации продукции, а также безопасности процесса выполнения работ, оказания услуг;
— ведение учета и отчетности, установленной действующим законодательством по вопросам, связанным с осуществлением производственного контроля;
— своевременное информирование населения, органов местного самоуправления, органов и учреждений государственной санитарно-эпидемиологической службы Российской Федерации об аварийных ситуациях, остановках производства, о нарушениях технологических процессов, создающих угрозу санитарно-эпидемиологическому благополучию населения;
— визуальный контроль специально уполномоченными должностными лицами (работниками) организации за выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, соблюдением санитарных правил, разработку и реализацию мер, направленных на устранение выявленных нарушений.

4. Для осуществления производственного контроля должна быть разработана и утверждена руководителем Программа (план) производственного контроля.

5. Лабораторные исследования и испытания осуществляются юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем самостоятельно либо с привлечением лаборатории, аккредитованной в установленном порядке.

6. Юридические лица и индивидуальные предприниматели представляют информацию о результатах производственного контроля по запросам органов, уполномоченных осуществлять государственный санитарно-эпидемиологический надзор (Роспотребнадзор). А они действительно запрашивают эту информацию.

Я перечислил основные моменты этого документа. В 3 разделе СП 1.1.1058-01 уже рассказывается, что из себя конкретно представляет Программа (план) производственного контроля.

Итог: Производственный контроль за соблюдением санитарных правил обязателен для всех и за его невыполнение государство может покарать. Поэтому быстрее разработайте программу производственного контроля (если не можете, то обратитесь в Роспотребнадзор — за дополнительную плату они сделают) и начинайте ее реализовывать.
_______________________________________ 
Производственный контроль в области промышленной безопасности на опасном производственном объекте

! Данный вид производственного контроля относится только к организациям эксплуатирующим опасные производственные объекты. В данном случае равносильно называть их «владельцами опасных производственных объектов».

Проводить производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности обязывает Федеральный Закон № 116-ФЗ от 21.07.1997г. «О промышленной безопасности опасных производственных объектов». Статья 9 этого закона гласит: «…Организация, эксплуатирующая опасный производственный объект, обязана: …организовывать и осуществлять производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности…».

Статья 11 этого же Федерального Закона отправляет нас к Постановлению Правительства № 263 от 10.03.1999г. [скачать], которое утверждает Правила организации и осуществления производственного контроля. Теперь работаем с этим документом. Перечислим основные моменты:

1. Каждая эксплуатирующая организация на основании Правил разрабатывает и утверждает руководителем Положение о производственном контроле с учетом профиля производственного объекта. Согласовывает его с Ростехнадзором.

2. Основными задачами производственного контроля являются:

— обеспечение соблюдения требований промышленной безопасности в эксплуатирующей организации;
— анализ состояния промышленной безопасности в эксплуатирующей организации, в том числе путем организации проведения соответствующих экспертиз;
— разработка мер, направленных на улучшение состояния промышленной безопасности и предотвращение ущерба окружающей среде;
— контроль за соблюдением требований промышленной безопасности, установленных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами;
— координация работ, направленных на предупреждение аварий на опасных производственных объектах и обеспечение готовности к локализации аварий и ликвидации их последствий;
— контроль за своевременным проведением необходимых испытаний и технических освидетельствований технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах, ремонтом и поверкой контрольных средств измерений;
— контроль за соблюдением технологической дисциплины.

3. Функции лица, ответственного за осуществление производственного контроля, рекомендуется возлагать:

— на одного из заместителей руководителя эксплуатирующей организации — если численность занятых на опасных производственных объектах работников составляет менее 150 человек;
— на специально назначенного работника — если численность занятых на опасных производственных объектах работников составляет от 150 до 500 человек;
— на руководителя службы производственного контроля — если численность занятых на опасных производственных объектах работников составляет более 500 человек.

4. Эксплуатирующие организации представляют информацию об организации производственного контроля в территориальные органы Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору.

5. В информации об организации производственного контроля должны содержаться следующие сведения:
— план мероприятий по обеспечению промышленной безопасности на текущий год;
— организация системы управления промышленной безопасностью;
— фамилия работника, ответственного за осуществление производственного контроля, его должность, образование, стаж работы по специальности, дата последней аттестации по промышленной безопасности;
— количество опасных производственных объектов с описанием основных потенциальных источников опасности и возможных последствий аварий;
— выполнение плана мероприятий по обеспечению промышленной безопасности, результаты проверок, устранение нарушений, выполнение предписаний Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору и соответствующих федеральных органов исполнительной власти;
— план мероприятий по локализации аварий и инцидентов и ликвидации их последствий;
— копии договора страхования риска ответственности за причинение вреда при эксплуатации опасного производственного объекта;
— состояние оборудования, применяемого на опасном производственном объекте и подлежащего обязательной сертификации и т. д.

Итог: производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности на опасном производственном объекте является обязательным для организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты. Если у вашей организации своих объектов нет, но вы выполняете какие-либо работы на опасном объекте сторонней организации, то производственный контроль осуществляет эта организация. Для производственного контроля разрабатывается Положение о производственном контроле и назначается ответственное лицо. За неисполнение производственного контроля Ростехнадзор может также жестоко наказать.

Источник:travmatizma.net

Ростехнадзор разъясняет: Предоставление в РТН сведений о производственном контроле

Вопрос от 07.07.2019:

Каков порядок представления отчета о производственном контроле за соблюдением требований промышленной безопасности?

Ответ: На основании ст. 11 Федерального закона от 21.07.1997 N 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» организация, эксплуатирующая опасный производственный объект, обязана организовывать и осуществлять производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности.

Сведения об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности (на практике его часто называют также отчетом по производственному контролю) представляются в письменной форме либо в форме электронного документа, подписанного усиленной квалифицированной электронной подписью, в федеральные органы исполнительной власти в области промышленной безопасности или их территориальные органы ежегодно до 1 апреля соответствующего календарного года.

Согласно п. 14 Правил организации и осуществления производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасном производственном объекте, утв. Постановлением Правительства РФ от 10.03.1999 N 263 (далее — Правила производственного контроля), эксплуатирующие организации представляют сведения об организации производственного контроля в территориальные органы Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору, а эксплуатирующие организации, подведомственные федеральным органам исполнительной власти, осуществляющие отдельные функции по нормативно-правовому регулированию, специальные разрешительные, контрольные или надзорные функции в области промышленной безопасности — также в эти федеральные органы исполнительной власти или в их территориальные органы.

В соответствии с п. 15 Правил производственного контроля в состав сведений об организации производственного контроля, в частности, включается следующая информация:

• план мероприятий по обеспечению промышленной безопасности на текущий год, а также сведения о выполнении плана мероприятий по обеспечению промышленной безопасности за предыдущий год;
• организация системы управления промышленной безопасностью;
• фамилия работника, ответственного за осуществление производственного контроля, его должность, образование, стаж работы по специальности, дата последней аттестации по промышленной безопасности;
• результаты проверок, устранение нарушений, выполнение предписаний Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору и соответствующих федеральных органов исполнительной власти и другие сведения.

Приказом Ростехнадзора от 23.01.2014 N 25 утверждены Требования к форме представления организацией, эксплуатирующей опасный производственный объект, сведений об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности в Федеральную службу по экологическому, технологическому и атомному надзору (далее — Требования к сведениям об организации производственного контроля).

Согласно п. п. 2, 4 Требований к сведениям об организации производственного контроля сведения, подготовленные на бумажном носителе, представляются в случае наличия технической возможности с приложением электронных таблиц в формате .xls или .xlsx на машиночитаемом носителе (компакт-диск, usb энергонезависимая память).

Организация, эксплуатирующая более одного опасного производственного объекта, вправе представить единый файл, содержащий информацию по каждому опасному производственному объекту, или несколько файлов, каждый из которых содержит информацию по одному опасному производственному объекту.

Ответственность за нарушение указанных требований предоставления сведений об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности установлена ч. 1 ст. 9.1 КоАП РФ.

---

Вопрос:

По информационным системам общего пользования поступило обращение гражданина по вопросам представления в Ростехнадзор организацией, эксплуатирующей опасный производственный объект, сведений об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности.

Ответ: Специалистами Правового управления подготовлен следующий ответ.

Согласно пункту 2 статьи 11 Федерального закона от 21 июля 1997 г. № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» (в редакции Федерального закона от 04 марта 2013 г. № 22-ФЗ) сведения об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности представляются в письменной форме либо в форме электронного документа, подписанного усиленной квалифицированной электронной подписью, в федеральные органы исполнительной власти в области промышленной безопасности или их территориальные органы ежегодно до 1 апреля соответствующего календарного года. Требования к форме представления сведений об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности устанавливаются федеральным органом исполнительной власти в области промышленной безопасности.

Состав сведений об организации производственного контроля установлен пунктом 15 Правил об организации и осуществлении производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасном производственном объекте, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 10 марта 1999 г. № 263 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 21 июня 2013 г. № 526).

Требования к формату предоставления сведений о производственном контроле размещены на сайте www.gosnadzor.ru в разделе «Реализация положений Федерального закона от 04 марта 2013 г. № 22-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», отдельные законодательные акты Российской Федерации и о признании утратившим силу подпункта 114 пункта 1 статьи 333.33 части второй Налогового кодекса Российской Федерации».

Сведения, представленные в виде электронного документа, должны быть подписаны усиленной квалифицированной электронной подписью, признаваемой действительной при соблюдении условий, установленных статьей 11 Федерального закона от 06 апреля 2011 г. № 63-Ф3 «Об электронной подписи».

Усиленную квалифицированную электронную подпись можно получить в удостоверяющих центрах, аккредитованных Министерством связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

Перечень аккредитованных удостоверяющих центров размещен на сайте Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

Организационная структура руководителя производственного контроля | Малый бизнес

Организационная структура определяет, как различные функции и действия, такие как надзор, координация и распределение задач, направлены на достижение целей компании. Группа производственного контроля занимается производственной деятельностью и обеспечением качества с помощью комплексного подхода, объединяющего организацию, персонал, процессы и технологии. Менеджеру производственного контроля нужна структура, которая выполняет двойную задачу: определение степени, в которой люди могут участвовать в конкретных процессах принятия решений, и обеспечение основы, на которой основываются стандартные операционные процедуры.

Обязанности менеджера по производственному контролю

Менеджер по производственному контролю наблюдает за планированием производства перед фактическими операциями. Менеджер должен будет рассчитать все материалы, услуги и время выполнения производственного графика, необходимые для производственной функции. Для текущего или немедленного производства он должен подготовить и выпустить необходимые рабочие пакеты и заказы. Это необходимо для обеспечения точного маршрута для каждого отдельного элемента, детали или сборки.Он также устанавливает время начала и завершения для каждого элемента, сборки и / или готового продукта. Он должен определить и назначить конкретный вид труда и количество часов, которые потребуются для каждого этапа операции.

Приемка производства

Приемка производства — это методика, которую вы будете использовать для последовательного и успешного развертывания материалов и процессов в производственной среде. Вы должны управлять своим инвентарем, чтобы избежать каких-либо недостатков и излишков. Управление запасами включает в себя мониторинг движения материалов в производственном цикле для обеспечения непрерывности операций. Подчиняясь вам как руководителю производственного контроля, супервайзеры проведут приемочные испытания сырья. Ключевые поставщики должны будут быть вовлечены, чтобы гарантировать, что их материалы соответствуют требованиям качества до поставки. Приемочные испытания также будут проводиться на готовой продукции, прежде чем она будет отправлена ​​конечным потребителям.

Мониторинг качества продукции

Ваши руководители производственного контроля будут ежедневно контролировать качество продукции для каждой конкретной партии или запасов.Статистические методы контроля качества будут применяться на всей производственной линии для минимизации брака, соответствия установленным стандартам и обеспечения удовлетворительного тестирования пользователем. Если качественные результаты не соответствуют прогнозам вашей компании, ваши руководители должны предпринять корректирующие действия для устранения несоответствий. Ваши супервайзеры по качеству также обеспечат выборку грузов от клиентов во время погрузки на предмет соответствия отраслевым стандартам и их анализ в соответствии с требованиями клиентов.

Управление изменениями

Вам необходимо включить управление изменениями в свою структуру производственного контроля, чтобы персонал получал необходимую поддержку при любых изменениях, чтобы они могли более охотно использовать новые способы ведения бизнеса. Например, внедрение новой технологии на производственной линии может потребовать переподготовки, перераспределения или сокращения штата. Вы должны работать с отделами материалов, производства и закупок, чтобы выявлять и решать любые проблемы планирования производства, которые могут возникнуть.Управление изменениями — это преднамеренный процесс, который переводит вашу команду производственного контроля в желаемое состояние в будущем, чтобы помочь вашей компании добиться успеха в внесении изменений.

Ссылки

Автор биографии

Д-р Джек Гордон, технический директор Strontium Logistics, имеет 20-летний опыт работы в инженерном и маркетинговом бизнесе, который предпочитает крепкие напитки, хорошие дебаты и разработку инновационных стратегий цифрового маркетинга, помогающих компаниям расти. .

Важность планирования и контроля производства

На протяжении многих лет производители стремились улучшить свои операции за счет повышения производительности, управления запасами и оптимизации использования ресурсов.Это некоторые из основных проблем, с которыми сталкиваются производители. Многие стратегии появились как решения, позволяющие производственным операциям повысить общую эффективность производства.

Одной из таких стратегий является планирование и контроль производства (PPC). Этот термин используется для описания двух основных компонентов производства: планирования производства и управления производством. Часть планирования производства обрабатывает действия, необходимые до фактического начала производства, такие как планирование материалов, планирование мощностей и планирование операций.Подразделение производственного контроля наблюдает за фактическим производственным процессом, гарантируя, что производственная группа может выполнить свои производственные цели и работает в соответствии с графиком.

В целом, планирование и контроль производства могут играть существенную роль в производстве за счет оптимизации графика, сокращения отходов и минимизации затрат.

Важность планирования и контроля производства

Для многих производителей методы и стратегии, используемые при планировании и контроле производства, оказались чрезвычайно полезными для улучшения их операций.Некоторые из наиболее полезных функций планирования и контроля производства включают следующее:

• Расширение обслуживания клиентов — Компонент производственного планирования PPC гарантирует, что организация может поставить готовый продукт вовремя. Заказчики могут получить выгоду от своевременной доставки высококачественной продукции за счет улучшенного планирования и оптимизации производства. Эти улучшения в конечном итоге привлекают клиентов и могут убедить их установить прибыльные и постоянные отношения с производственной организацией.
• Управление запасами — Правильное управление запасами может быть сложной задачей, поскольку планировщики должны сбалансировать наличие достаточного количества запасов для удовлетворения спроса клиентов при минимизации рисков и затрат, связанных с хранением слишком большого количества запасов. Благодаря многообещающей системе планирования и управления производством планирование запасов становится намного проще. Эти типы систем позволяют плановикам закупать материалы, достаточные только для выполнения заказов, что снижает потребность в хранении большого количества сырья.Кроме того, они могут предоставить инструменты для использования стратегии своевременного планирования, которая дополнительно снижает потребность в хранении готовой продукции или больших количеств незавершенных товаров.
• Улучшение оборудования — Планирование и контроль производства в конечном итоге выявят области и машины, которые не в состоянии выполнить свои производственные цели. Это может сигнализировать о недостаточной производительности из-за неисправного оборудования, что можно исправить, запланировав регулярное обслуживание и очистку неэффективных ресурсов.Это позволит вам получить оборудование, способное обеспечить запланированные производственные показатели и обеспечить эффективное использование ресурсов. Кроме того, аспект планирования производственных мощностей при планировании и составлении графиков производства гарантирует, что все ресурсы используются в полной мере.
• Повышение морального духа предприятия — Стресс может стать огромным препятствием на производстве, поскольку увеличивает вероятность ошибок и дефектов в цехе. Система планирования и управления производством, которая обеспечивает систематический рабочий процесс через производственный поток, позволяет плановикам сократить сроки выполнения заказа.В конечном итоге действия скоординированы должным образом, и нет необходимости спешить с выполнением заказов, чтобы уложиться в сроки. Тогда персонал цеха сможет знать, что нужно сделать, и сможет достичь своих производственных целей без стресса, связанного с выполнением срочных заказов из-за неорганизованного плана.
• Сокращение времени простоя — В производственном производстве время простоя относится к оплачиваемому времени, когда работник или машина не работают. Простой обычно связан с тем, что рабочие ждут поступления материалов для начала производства или ремонта различных машин.Эти периоды низкой производительности могут дорого обойтись производителям. Тем не менее, планирование и контроль производства — это жизнеспособное решение для минимизации времени простоя, поскольку оно может эффективно координировать закупку и выпуск материалов, чтобы гарантировать, что каждый этап производства может начинаться в соответствии с графиком.
• Улучшение качества — Продукция высокого качества должна соответствовать отраслевым стандартам на различных этапах производственного процесса. Поскольку при планировании и контроле производства не учитываются все аспекты производства, от планирования материалов до оптимизации ресурсов, это гарантирует поддержание качества готовой продукции.В настоящее время наличие качественной продукции имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов. Ваши клиенты с большей вероятностью выберут и поддержат ваш бренд, если они будут знать, что ваши продукты неизменно надежны и долговечны.

Многие преимущества планирования и контроля производства показывают, что оно может увеличить доходы бизнеса за счет максимального использования его ресурсов. В целом, если отдельные компоненты внутри организации плохо работают вместе, успех всей производственной операции будет ограниченным.Программное обеспечение, которое становится все более распространенным для управления производственным планированием и стратегиями управления, — это расширенное программное обеспечение PlanetTogether для планирования и составления расписаний (APS). Этот тип программного обеспечения обеспечивает понимание текущих операций и позволяет одновременно выполнять планирование и составление графиков для повышения эффективности операций.

PlanetTogether сократила количество «горячих» заданий в нашем расписании, чтобы мы могли более эффективно планировать наши ресурсы. Это переводится в лучшую рабочую среду для всех.

ГРЕГОРИ ВАН ЛЕЙРСБУРГ, ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА, ДОБАВКИ К СТАНДАРТНЫМ ПРОЦЕССАМ

Программное обеспечение расширенного планирования и составления расписаний (APS) — PlanetTogether Программное обеспечение

Advanced Planner and Scheduling Software стало обязательным условием для современных производственных операций, поскольку спрос клиентов на расширенный ассортимент продукции, быструю доставку и давление на снижение затрат становится преобладающим. Эти системы помогают планировщикам экономить время, обеспечивая большую гибкость при обновлении постоянно меняющихся приоритетов, производственных графиков и планов инвентаризации.Системы APS можно быстро интегрировать с программным обеспечением ERP / MRP, чтобы заполнить пробелы, в которых этим системам не хватает гибкости, точности и эффективности планирования и составления графиков.

С PlanetTogether APS вы можете:

• Создавайте оптимизированные графики, которые обеспечивают баланс между производственной эффективностью и производительностью.
• Максимизируйте пропускную способность узких мест для увеличения доходов
• Синхронизируйте предложение со спросом для сокращения запасов
• Обеспечение видимости ресурсов в масштабах всей компании
• Включение сценария принятия решений на основе данных

Внедрение программного обеспечения Advanced Planner and Scheduling Software (APS) выведет ваши производственные операции на новый уровень эффективности производства за счет использования операционных данных, которые у вас уже есть в вашей ERP-системе.APS — это шаг в правильном направлении повышения эффективности и бережливого производства. Попробуйте бесплатную пробную или демоверсию!

Связанное видео для нескольких предприятий

Ресурсы APS

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, формирующих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с ведением нового бизнеса, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким спектром видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно низкую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно сокращать расходы и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нелегко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения, связанные с оборудованием, включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, используемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственными мощностями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может согласовываться с политиками, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как обязанности распределяются между ними.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера: «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Движение логистики должно быть тщательно скоординировано, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, вытекающие из масштаба, непрерывности и технологии процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по существу, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не добьется успеха.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Завод, ориентированный на процессы, поставляющий детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, будет иметь организационную схему, показанную на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и — завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментироваться, если к этому принуждены (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географической территории продаж, обслуживаемой компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать тип роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение продолжительности процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136, и «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Фабрика целенаправленных действий», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказывал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Управление производством — обзор

1 Введение

Оптимизация в масштабах всего предприятия (Гроссманн, 2005) направлена ​​на одновременный учет ключевых показателей эффективности в нескольких бизнес-единицах путем рассмотрения интеграции управления цепочкой поставок, производственного контроля, планирования и составления графиков.Для достижения этой цели нам необходимо иметь возможность эффективно передавать данные и информацию между различными системами управления промышленным производством. Стандарт ISA-95 может выступать в качестве платформы обмена данными для планирования производства (Harjunkoski and Bauer, 2014), но он должен быть связан с формулировкой планирования, которая может справиться с широким спектром функций, которые могут встречаться на технологическом предприятии. .

В наиболее общих формулировках расписания, основанных на унифицированных структурах для представления процессов (State-Task и Resource-Task Network), отсутствует возможность прерывания обработки задач.Тем не менее, упреждение часто встречается в повседневной практике, когда входные данные ISA-95 включают запланированные периоды перерыва (например, из-за профилактического обслуживания, выходные), количество остановок, разрешенных для каждой задачи, минимальную продолжительность каждой активной частичной задачи и возможные штрафы за прерывание. задача.

Модели, допускающие приоритетное обслуживание, существуют в контексте планирования проекта. Например, van Peteghem и Vanhoucke (2010) предполагают, что деятельность с дискретной продолжительностью τ может быть прервана до τ раз, причем время (с) прерывания определяется генетическим алгоритмом.В этой статье мы рассматриваем более ограниченный вариант прерывания, когда задачи могут быть прерваны в заданные моменты времени, при условии, что они продолжаются сразу после этого. Мы сосредотачиваемся на формулировке дискретного времени RTN (Pantelides, 1994), которая, как известно, очень точна и лучше, чем формулировки непрерывного времени при обработке дискретных событий (Harjunkoski et al., 2014). Интересно, что необходимые изменения происходят на уровне структурных параметров и ограничений избыточного баланса ресурсов, при этом переменные модели остаются прежними.Несложно расширить формулировку дискретного времени STN (Kondili et al., 1993; Lee and Maravelias, 2017) для обработки упреждения аналогичным образом.

Понимание управления производством и операциями

Управление производством и операциями занимается созданием товаров и услуг посредством применения бизнес-концепции. Они также жизненно важны как для сервисных, так и для производственных компаний. Управление производством и операциями имеет первостепенную цель — использовать ресурсы компании для производства товаров и услуг, подходящих для рынка.В этом посте освещаются определения, важность и функции обеих концепций управления.

Значение управления производством

В каждой организации есть принципы управления. И применение этого принципа к производственной функции — это термин «управление производством». Эта концепция управления включает в себя планирование, составление графиков, надзор и контроль деятельности, связанной с производством товаров для удовлетворения потребностей потребителей, а также для получения прибыли для бизнеса.

Управление производством предполагает разумное использование ресурсов для создания приемлемых продуктов. В этом случае сырье эффективно превращается в продукцию с добавленной стоимостью. Заведующий производством также отвечает за это направление бизнеса. Другими словами, такие решения, как количество, качество, цена, дизайн, стиль упаковки и материал продукта, среди прочего, принимает руководитель производства. Он также гарантирует, что результат соответствует спецификациям.

Важность производственной функции и управления производством

У каждой успешной организации есть линейная функция, а также функция поддержки, которая должна быть эффективной.Но производство относится к категории линейных функций, что оказывает прямое влияние на клиентов. Следовательно, это диктует качество обслуживания клиентов. Клиентский опыт имеет решающее значение для выживания любой организации. Поэтому линейная функция во многом определяет будущее рассматриваемой компании.

Какова цель производственной функции?

Целью производственной функции является добавление стоимости. Будь то продукт или услуги; идея состоит в том, чтобы создать что-то, что укрепит отношения между организацией и клиентами.Но сделать это не может только производственный отдел.

Маркетологи также должны сыграть в этом огромную роль. Именно они будут распространять продукт среди потенциальных покупателей и должны иметь возможность информировать производственный отдел о том, что клиенты или потребители предпочтут.

Функция управления производством

Роль управления производством довольно сложна. Но единственная цель — обеспечить производство качественной продукции, способной на регулярной основе удовлетворять потребности клиентов.Ниже представлены функции управления производством.

• Планирование — Эта функция важна для каждой организации. Это связано с планированием того, когда фактическое производство начнется и закончится.

• Контроль затрат и качества — Каждая компания знает, насколько важны контроль качества и цены. Покупатели не просто ищут лучшие товары. Но они также хотят, чтобы они были по самой низкой цене. Контроль качества — важная обязанность руководителя производства.Это влечет за собой многократные проверки продукта, чтобы убедиться в его неизменном качестве.

• Техническое обслуживание машин — Управление производством также включает в себя обеспечение того, чтобы используемые инструменты были в хорошем рабочем состоянии. А это означает замену некачественных деталей или замену поврежденных деталей, чтобы машина работала оптимально.

Почему управление производством так важно

Управление производством во многих отношениях имеет отношение к успеху фирмы.При эффективном использовании он может привести к многочисленным достижениям, которые выведут бизнес на большую высоту. Ниже приводится важность управления производством.

• Помогает фирме в достижении целей

Управление производством помогает фирме в достижении ее коммерческих и коммерческих целей путем производства товаров и услуг, отвечающих потребностям потребителей. Продажи и прибыль увеличатся, если произведенный продукт удовлетворяет потребности клиентов.

• Повышение деловой репутации и деловой репутации

Довольный клиент, несомненно, захочет повторить покровительство.Вот почему предприятия должны обеспечивать непрерывную поставку качественной продукции. Обеспечение того, чтобы ваши клиенты всегда были довольны, также может повысить деловую репутацию.

• Снижает производственные затраты

Управление производством обеспечивает разумное использование ресурсов без ущерба для качества. Другими словами, бизнес продолжит поставлять качественную продукцию и продавать ее клиентам по выгодной цене. Но это возможно только в ситуации, когда ввод и вывод максимальны.

Значение Operation Management

Operation Management отвечает за управление процессом преобразования. Это подразделение отвечает за повседневное ведение бизнеса, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение операций внутри организации. Он также отвечает за управление производством, производство и другие процессы, такие как оказание услуг.

Короче говоря, все, что касается производственных процессов, таких как проектирование, внедрение и контроль, является обязанностью оперативного управления.И единственная цель — предоставить клиентам желаемые продукты и услуги, а также гарантировать, что все участвующие стороны придерживаются политики, представленной руководством компании. Основное внимание также уделяется тому, чтобы во время и после производственного процесса не было потерь или почти не было, за счет эффективного использования ресурсов фирмы.

Функция управления операциями

Как упоминалось ранее, обязанность руководителя операций заключается в том, чтобы убедиться, что ресурсы используются правильно, и играет важную роль в производственном процессе, чтобы гарантировать, что команда обеспечивает качественную продукцию.Ниже представлены функции управления операциями.

Операционное руководство отвечает за правильное использование ресурсов компании для производства товаров, удовлетворяющих потребности клиентов.

Операционные менеджеры также помогают в разработке планов или тактик, которые могут привести к максимальному использованию ресурсов и производству продукции, которая дает компании конкурентное преимущество перед ее конкурентами.

В обязанности менеджера по эксплуатации входит разработка дизайна продукта, который не только удовлетворяет потребности клиентов, но и следует рыночным тенденциям.

Управление операциями также позволяет прогнозировать эффективность продуктов или услуг в будущем. Другими словами, он критически анализирует, каким будет спрос клиентов на определенные продукты в будущем.

Важность управления операциями

Роль диспетчера операций состоит в том, чтобы гарантировать, что продукты или услуги всегда доступны и быстро достигают клиентов. Он также следит за тем, чтобы сырье успешно превращалось в готовую продукцию. Одним из важных аспектов управления операциями является повышение общей производительности бизнеса.Ресурсы также используются должным образом в других целях для устранения потерь и увеличения прибыли.

Заключение

Оба имеют отношение к заведению. Оба они помогают фирме достичь поставленных целей. В прошлом люди считали, что управление операциями неуместно. Но если вы внимательно прочтете этот пост, вы поймете, насколько важна роль менеджера по операциям. Для компаний лучше всего реализовать обе концепции управления и обеспечить их эффективное функционирование для достижения роста бизнеса и удовлетворения потребностей клиентов.

Понимание управления производством, функций и важности

Управление производством занимается созданием товаров и услуг посредством применения бизнес-концепции. Они также жизненно важны как для сервисных, так и для производственных компаний. Основная цель производства — использовать ресурсы компании для производства товаров и услуг, соответствующих рынку. В этом посте освещаются определения, важность и функции обеих концепций управления.

Значение управления производством

В каждой организации есть принципы управления.И применение этого принципа к производственной функции — это термин «управление производством». Эта концепция управления включает в себя планирование, составление графиков, надзор и контроль за деятельностью, связанной с производством товаров для удовлетворения потребностей потребителей, а также для получения прибыли для бизнеса.

Управление производством предполагает разумное использование ресурсов для создания приемлемых продуктов. В этом случае сырье эффективно превращается в продукцию с добавленной стоимостью. Заведующий производством также отвечает за это направление бизнеса.Другими словами, такие решения, как количество, качество, цена, дизайн, стиль упаковки и материал для продукта, среди прочего, принимаются менеджером по производству. Он также гарантирует, что результат соответствует спецификациям.

Важность производственной функции и управления производством

У каждой успешной организации есть линейная функция, а также функция поддержки, которая должна быть эффективной. Но производство относится к категории линейных функций, что оказывает прямое влияние на клиентов.Следовательно, это диктует качество обслуживания клиентов. Клиентский опыт имеет решающее значение для выживания любой организации. Поэтому линейная функция во многом определяет будущее рассматриваемой компании.

Какова цель производственной функции?

Целью производственной функции является добавление стоимости. Будь то продукт или услуги; идея состоит в том, чтобы создать что-то, что укрепит отношения между организацией и клиентами. Но сделать это не может только производственный отдел.

Маркетологи также должны сыграть в этом огромную роль. Именно они будут распространять продукт среди потенциальных покупателей и должны иметь возможность информировать производственный отдел о том, что клиенты или потребители предпочтут.

Функция управления производством

Роль управления производством довольно сложна. Но единственная цель — обеспечить производство качественной продукции, способной на регулярной основе удовлетворять потребности клиентов.Ниже представлены функции управления производством.

1. Управление производством

Здесь менеджер контролирует и направляет производственный процесс. Он или она также должны выяснить и обеспечить соблюдение правильного производственного плана в процессе производства. Если есть отклонения, руководитель производства должен принять правильные меры для их исправления.

2. Планирование

Эта функция важна в каждой организации. Это связано с планированием того, когда фактическое производство начнется и закончится.

3. Контроль затрат и качества

Каждая компания знает, насколько важны контроль качества и цены. Покупатели не просто ищут лучшие товары. Но они также хотят, чтобы они были по самой низкой цене. Контроль качества — важная обязанность руководителя производства. Это влечет за собой многократные проверки продукта, чтобы убедиться в его неизменном качестве.

4. Техническое обслуживание машин

Управление производством также включает в себя обеспечение того, чтобы используемые инструменты были в хорошем рабочем состоянии.А это означает замену неэффективных или поврежденных деталей, чтобы машина работала оптимально.

Почему так важно управление производством

Управление производством имеет большое значение для успеха фирмы. При эффективном использовании он может привести к многочисленным достижениям, которые выведут бизнес на большую высоту. Ниже приводится важность управления производством.

1. Помогает фирме в достижении ее целей

Управление производством помогает фирме достичь своих коммерческих и коммерческих целей, производя товары и услуги, отвечающие потребностям потребителей.Продажи и прибыль увеличатся, если произведенный продукт удовлетворяет потребности клиентов.

2. Повышение деловой репутации и деловой репутации

Довольный клиент, несомненно, захочет повторить покровительство. Вот почему предприятия должны обеспечивать непрерывную поставку качественной продукции. Обеспечение того, чтобы ваши клиенты всегда были довольны, также может повысить деловую репутацию.

3. Снижает производственные затраты

Управление производством обеспечивает разумное использование ресурсов без ущерба для качества.Другими словами, бизнес продолжит поставлять качественную продукцию и продавать ее клиентам по выгодной цене. Но это возможно только в ситуации, когда ввод и вывод максимальны.

Операционный менеджмент в обрабатывающей промышленности и сфере услуг

Это «Управление операциями в обрабатывающей промышленности и сфере услуг», глава 11 из книги Введение в бизнес (версия 2.0). Чтобы узнать об этом подробнее (включая лицензирование), щелкните здесь.

Эта книга находится под лицензией Creative Commons by-NC-sa 3.0 лицензия. См. Лицензию для получения более подробной информации, но в основном это означает, что вы можете делиться этой книгой, если указываете автора (но см. Ниже), не зарабатываете на ней деньги и делаете ее доступной для всех на тех же условиях.

Этот контент был доступен по состоянию на 29 декабря 2012 года, а затем его загрузил Энди Шмитц, чтобы сохранить доступность этой книги.

Обычно здесь указываются автор и издатель.Однако издатель попросил удалить обычную атрибуцию Creative Commons для исходного издателя, авторов, названия и URI книги. Кроме того, по просьбе издателя их имя было удалено в некоторых местах. Более подробная информация доступна на странице авторства этого проекта.

Для получения дополнительной информации об источнике этой книги или о том, почему она доступна бесплатно, посетите домашнюю страницу проекта. Здесь вы можете просмотреть или загрузить дополнительные книги.Чтобы загрузить файл .zip, содержащий эту книгу, для использования в автономном режиме, просто щелкните здесь.

Эта книга вам помогла? Подумайте о том, чтобы передать это:

Creative Commons поддерживает свободную культуру от музыки до образования. Их лицензии помогли сделать эту книгу доступной вам.

DonorsChoose.org помогает таким людям, как вы, помогать учителям финансировать их школьные проекты, от художественных принадлежностей до книг и калькуляторов.

Задача: производство качественных гидроциклов

Процесс разработки продукта может быть сложным и длительным. Бобу Монтгомери и другим сотрудникам его компании потребовалось шестнадцать лет, чтобы разработать PowerSki Jetboard, и это повлекло за собой тысячи изменений конструкции. Казалось, оно того стоило: Jetboard, захватывающий гидроцикл с приводом от двигателя, представляющий собой нечто среднее между высокопроизводительной доской для серфинга и соревновательной водной лыжой / вейкбордом, получил широкое внимание средств массовой информации и заслужил восторженные отзывы.Он был отмечен наградами, в том числе наградой журнала Time «Лучшее изобретение года». Рассказы о Jetboard были опубликованы более чем в пятидесяти журналах по всему миру, а также в нескольких фильмах, более чем в двадцати пяти телешоу и на YouTube. Один рецензент Jetboard воскликнул: «Вверх, вверх и прочь. PowerSki — это то, что вам нужно, чтобы стать Суперменом на воде. С 40 л.с. под вашими пальцами 100-фунтовая доска буквально летает. Плащ поставляешь ты.

Монтгомери и его команда в PowerSki с удовольствием принимали заслуженные поклоны за работу, которую они проделали при разработке продукта.Но создание продукта было только началом для компании. Следующим шагом была разработка системы, которая позволила бы производить высококачественные доски Jetboard по разумным ценам. Перед тем, как внедрить эту систему, менеджерам PowerSki пришлось ответить на несколько вопросов: какой производственный процесс им следует использовать для изготовления Jetboard? Насколько большими должны быть их производственные мощности и где они должны располагаться? Как следует выложить растение? Должен ли каждый компонент производиться собственными силами или некоторые должны поставляться субподрядчиками? Где они должны купить материалы, необходимые для сборки Jetboard? Какие системы им понадобятся для обеспечения максимальной эффективности производства и соблюдения стандартов качества? Ответы на эти вопросы помогли PowerSki создать производственную систему, с помощью которой компания смогла выполнить самую важную задачу, которую она поставила перед собой: эффективное производство качественных досок Jetboard.

11.1 Операционный менеджмент в производстве

Цели обучения

1. Дайте определение операционному менеджменту и обсудите роль операционного менеджера в производственной компании.
2. Опишите решения, принятые при планировании производственного процесса в производственной компании.

Как и PowerSki, каждая организация — независимо от того, производит ли она товары или предоставляет услуги — рассматривает Задание 1 как предоставление клиентам качественной продукции.Таким образом, чтобы конкурировать с другими организациями, компания должна максимально эффективно преобразовывать ресурсы (материалы, труд, деньги, информацию) в товары или услуги. Менеджер верхнего уровня, который руководит этим процессом преобразования, называется операционным менеджером . Работа по операционному менеджменту (OM). Управление процессом преобразования ресурсов в продукцию. Таким образом, состоит из всех действий, связанных с преобразованием идеи продукта в готовый продукт, а также тех, кто участвует в планировании и контроле систем, которые производят товары и услуги.Другими словами, операционные менеджеры управляют процессом преобразования входов в выходы. Рисунок 11.1 «Процесс преобразования» иллюстрирует эту традиционную функцию управления операциями.

Рисунок 11.1 Процесс преобразования

В оставшейся части этой главы мы обсудим основные виды деятельности операционных менеджеров. Мы начнем с описания роли, которую операционные менеджеры играют в различных процессах, предназначенных для производства товаров и предложения услуг.Далее мы рассмотрим производство товаров на производственных предприятиях; затем мы опишем деятельность по управлению операциями в компаниях, которые предоставляют услуги. Мы завершим главу, объяснив роль управления операциями в таких процессах, как контроль качества и аутсорсинг.

Операционный менеджмент в производстве

Как и PowerSki, все производители стремятся выполнять одну и ту же основную функцию: преобразовывать ресурсы в готовую продукцию .Чтобы выполнять эту функцию в сегодняшней деловой среде, производители должны постоянно стремиться к повышению операционной эффективности. Они должны отрегулировать свои производственные процессы, чтобы сосредоточиться на качестве, снизить затраты на материалы и рабочую силу и устранить все затраты, которые не добавляют ценности готовому продукту. Принятие решений, связанных с усилиями по достижению этих целей, — это работа менеджера по эксплуатации. Обязанности этого человека можно сгруппировать следующим образом:

• Планирование производства .Во время планирования производства менеджеры определяют, как будут производиться товары, где будет происходить производство и как будут располагаться производственные мощности.
• Управление производством . Как только производственный процесс запущен, менеджеры должны постоянно составлять график и контролировать действия, составляющие этот процесс. Они должны запрашивать отзывы и отвечать на них, а также вносить коррективы в случае необходимости. На этом этапе они также контролируют закупку сырья и управление запасами.
• Контроль качества . Наконец, менеджер по эксплуатации непосредственно участвует в усилиях по обеспечению того, чтобы товары производились в соответствии со спецификациями и соблюдались стандарты качества.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих обязанностей.

Планирование производственного процесса

Решения, принятые на этапе планирования, имеют долгосрочные последствия и имеют решающее значение для успеха фирмы.Прежде чем принимать решения относительно производственного процесса, менеджеры должны рассмотреть цели, поставленные менеджерами по маркетингу. Намерена ли компания быть производителем с низкими издержками и конкурировать на основе цены? Или он планирует сосредоточиться на качестве и выйти на верхний сегмент рынка? Возможно, он хочет заработать репутацию надежного поставщика. Что, если он намеревается предлагать широкий ассортимент товаров? Чтобы еще больше усложнить ситуацию, все эти решения предполагают компромиссы. Поддержание репутации надежности не обязательно совместимо с предложением широкого ассортимента продукции.Низкая стоимость обычно не идет рука об руку с высоким качеством.

Помня об этих факторах, давайте рассмотрим конкретные типы решений, которые необходимо принять в процессе планирования производства. Мы разделили эти решения на те, которые касаются методов производства, выбора площадки, планировки помещения и управления компонентами и материалами.

Решения о методах производства

Первым шагом в планировании производства является решение, какой тип производственного процесса лучше всего подходит для производства товаров, которые ваша компания намеревается производить.Приняв это решение, вы должны ответить на следующие вопросы:

• Какой вклад я получаю от конкретного покупателя перед тем, как производить свои товары?
• Делаю ли я единственный в своем роде товар исключительно на основе технических требований клиента или я производю стандартизированные товары в больших объемах для последующей продажи?
• Предлагаю ли я покупателям возможность «настроить» стандартизированный товар в соответствии с их конкретными потребностями?

Один из способов оценить природу этого решения — сравнить три основных типа процессов или методов: изготовление на заказ, массовое производство и массовая настройка .Задача операционного менеджера — работать с другими менеджерами, особенно с маркетологами, чтобы выбрать процесс, который наилучшим образом отвечает потребностям клиентов компании.

Изготовление на заказ

Когда-то большинство потребительских товаров, таких как мебель и одежда, производились людьми, занимавшимися различными ремеслами. По самой своей природе продукты были настроены на , чтобы удовлетворить потребности покупателей, которые их заказали. Этот процесс называется стратегией изготовления на заказ. Метод производства, при котором продукция изготавливается по спецификации заказчика., до сих пор широко используется такими предприятиями, как полиграфические или вывески, которые производят малотиражные и разнообразные товары в соответствии со спецификациями клиентов.

Массовое производство

Рисунок 11.2

Автопроизводители производят большое количество автомобилей в ожидании будущего спроса.

© 2010 Jupiterimages Corporation

К началу двадцатого века, однако, была введена новая концепция производства товаров: массовое производство (или стратегия производства на склад) Метод производства, при котором большие объемы продукции производятся по низкой цене и хранятся в запасах в ожидании будущий спрос.- это практика производства больших объемов идентичных товаров по достаточно низкой цене, позволяющей рассчитывать на них большое количество клиентов. Товары производятся с учетом будущего спроса (на основе прогнозов) и хранятся в запасах для последующей продажи. Этот подход особенно подходит для стандартизированных товаров, начиная от обработанных пищевых продуктов и заканчивая электронными приборами.

Массовая настройка

Но у массового производства есть недостаток: клиенты, как гласит один современный рекламный слоган, не могут «добиваться своего».«Они должны принимать стандартизированные продукты, когда они сходят с конвейеров. Однако все чаще покупатели ищут продукты, разработанные с учетом индивидуальных вкусов и потребностей, но все же их можно купить по разумным ценам. Чтобы удовлетворить потребности этих потребителей, многие компании обратились к такому подходу, который называется методом массовой кастомизации, при котором производятся довольно большие объемы индивидуальных продуктов по довольно низким ценам, который (как следует из этого термина) сочетает в себе преимущества индивидуальных продуктов с теми, которые массового производства.

Этот подход требует, чтобы компания взаимодействовала с покупателем, чтобы точно выяснить, чего он хочет, а затем произвести товар, используя эффективные методы производства для снижения затрат. Один из эффективных методов — массовое производство продукта до определенной точки отсечения, а затем его адаптация для удовлетворения различных клиентов.

Список компаний, которые хотя бы часть своей деятельности посвящают массовой настройке, неуклонно растет.Одним из самых известных средств массовой настройки является компания Nike, которая добилась успеха, позволив клиентам самостоятельно настраивать свою спортивную обувь, одежду и оборудование с помощью программы Nike iD. Интернет во многом связан с ростом массовой настройки. Levi’s, например, позволяет женщине найти пару идеально сидящих джинсов, пройдя онлайн-процесс примерки, который сначала определяет ее «криволинейный» тип: легкий (прямая фигура), demi (равномерно пропорциональный), жирный (пышная фигура, при которой наблюдается разрыв талии на спине) и Supreme (самая пышная форма, для которой требуется более высокий подъем в спине).Oakley предлагает индивидуальные солнцезащитные очки, защитные очки, часы и рюкзаки, в то время как Mars, Inc. может изготовить M&M любого цвета по желанию клиента (например, школьных цветов), а также добавить текст и изображения к конфетам.

Естественно, массовая кастомизация работает не для всех типов товаров. Большинство людей не заботятся о индивидуальных моющих средствах или бумажных изделиях (хотя индивидуальная коробка салфеток Kleenex с вашим изображением на ней и заявлением «давай… плачьте надо мной!» Может пригодиться после разрыва отношений с вашей второй половинкой. Другие.) И хотя многим из нас нравится идея индивидуальной одежды, обуви или солнцезащитных очков от Levi’s, Nike или Oakley, мы часто не готовы платить по более высокой цене, которую они запрашивают.

Решения по объектам

После выбора наилучшего производственного процесса операционные менеджеры должны решить, где будут изготавливаться товары, насколько велики будут производственные мощности и как они будут располагаться.

Выбор площадки

При выборе местоположения менеджеры должны учитывать несколько факторов:

• Чтобы минимизировать транспортные расходы, как для сырья, поступающего на завод, так и для готовой продукции, менеджеры часто хотят размещать заводы рядом с поставщиками, клиентами или обоими.
• Обычно они хотят размещаться в районах с большим количеством квалифицированных рабочих.
• Они, естественно, предпочитают места, где им и их семьям будет приятно жить.
• Им нужны места, где затраты на ресурсы и другие расходы — земля, рабочая сила, строительство, коммунальные услуги и налоги — низкие.
• Они ищут места с благоприятным бизнес-климатом, в котором, например, местные органы власти могут предлагать финансовые стимулы (например, налоговые льготы), чтобы побудить их вести бизнес в их регионах.

Менеджеры редко находят места, отвечающие всем этим критериям. Как правило, они определяют самые важные критерии и стремятся им удовлетворить. Например, решив обосноваться в Сан-Клементе, Калифорния, PowerSki смогла удовлетворить трем важным критериям: (1) близость к поставщикам фирмы, (2) наличие квалифицированных инженеров и техников и (3) благоприятные условия жизни. Эти факторы были более важными, чем работа в регионе с низкими издержками или получение финансовых стимулов от местных властей.Поскольку PowerSki распространяет свою продукцию по всему миру, близость к клиентам также не имела значения.

Планирование мощностей

Теперь, когда вы знаете , где вы собираетесь разместить, вам нужно решить, какое количество продуктов вы будете производить. Вы начинаете с прогнозирования спроса на ваш продукт на . Как мы обсуждали в главе 10 «Дизайн и разработка продукта», прогнозировать непросто. Чтобы оценить количество единиц, которые вы, вероятно, продадите в течение определенного периода, вам необходимо понять отрасль, в которой вы работаете, и оценить свою вероятную долю рынка, изучив отраслевые данные и проведя другие исследования.

После того, как вы спрогнозировали спрос на свой продукт, вы можете рассчитать мощность Максимальное количество продуктов, которое предприятие может производить за определенный период при нормальных условиях работы. требования вашего производственного предприятия — максимальное количество товаров, которое оно может произвести за определенный период времени при нормальных условиях работы. В свою очередь, рассчитав свои потребности в мощности, вы готовы определить, сколько инвестиций в завод и оборудование вам придется вложить, а также количество рабочих часов, необходимых для того, чтобы завод работал на полную мощность.

Как и прогнозирование, планирование мощностей затруднено. К сожалению, несоблюдение баланса между мощностью и прогнозируемым спросом может серьезно повлиять на вашу прибыль. Если вы установите слишком низкую мощность (и, следовательно, произведете меньше, чем нужно), вы не сможете удовлетворить спрос и потеряете продажи и клиентов. Если вы установите слишком большую мощность (и получите больше единиц, чем нужно), вы потратите впустую ресурсы и увеличите эксплуатационные расходы.

Основные выводы

• Работа отдела управления операциями заключается в надзоре за процессом преобразования ресурсов в товары и услуги.
• Роль операционных менеджеров в производственном секторе включает планирование производства, производственный контроль и контроль качества.
• Во время планирования производства менеджеры определяют, как будут производиться товары (производственный процесс), где будет происходить производство (выбор площадки) и как будут располагаться производственные мощности (планирование расположения).
• При выборе подходящего производственного процесса менеджеры сравнивают три основных метода: стратегия производства на заказ (товары производятся по спецификациям клиента), массовое производство или стратегия производства на склад (большие объемы товаров произведены и хранятся на складе для последующей продажи) и массовая настройка (производится большое количество товаров по индивидуальному заказу).
• При выборе места для производственных операций компании менеджеры ищут места, которые минимизируют транспортные расходы, имеют достаточный запас квалифицированных рабочих, обеспечивают благоприятное сообщество для рабочих и их семей, предлагают ресурсы по низкой цене и имеют благоприятный деловой климат. .
• Менеджеры оценивают количество продукции, которое должно быть произведено, прогнозируя спрос на их продукцию, а затем вычисляя потребности производственного объекта в мощности — максимальное количество товаров, которое оно может произвести за определенный период при нормальных условиях работы.

Упражнения

1. (AACSB) Анализ

   Два бывших серфера изобрели материал для досок для серфинга, который легче и прочнее, чем все, что сейчас используют производители. Они получили финансирование на создание производственного объекта и хотят, чтобы вы помогли им выбрать место. В дополнение к вашей рекомендации определите факторы, которые вы учли при принятии решения.

2. (AACSB) Анализ

   Сравните и сопоставьте три общих типа производственных процессов: изготовление на заказ, изготовление на склад и массовая настройка. Каковы преимущества и недостатки каждого? Почему все больше компаний посвящают хотя бы часть своей деятельности массовой настройке? Определите три товара, которые, вероятно, можно было бы адаптировать для массовой настройки, и три, которые, вероятно, нельзя было бы адаптировать.

11.2 Планировка объекта

Цель обучения

1. Опишите четыре основных типа компоновки предприятия: технологический, продуктовый, сотовый и фиксированный.

Следующим шагом в планировании производства является выбор компоновки завода. Размещение оборудования, машин и людей на предприятии, чтобы сделать производственный процесс максимально эффективным. — как оборудование, машины и люди будут организованы таким образом, чтобы сделать производственный процесс максимально эффективным. насколько возможно.В этом разделе мы рассмотрим четыре распространенных типа компоновки предприятия: технологический, продуктовый, сотовый и фиксированный.

Макет процесса: макет, объединяющий сотрудников или отделы, выполняющих аналогичные задачи. объединяет сотрудников или отделов, выполняющих аналогичные задачи. Незавершенные товары (еще не законченные товары) перемещаются с одного рабочего места на другое. На каждой должности рабочие используют специализированное оборудование для выполнения определенного этапа производственного процесса.Чтобы лучше понять, как работает этот макет, мы рассмотрим производственный процесс в Vermont Teddy Bear Company. Допустим, вы только что разместили заказ на персонализированного плюшевого мишку — «медведя-путешественника» в шортах цвета хаки, белую футболку с вышитым на ней именем, походные ботинки из искусственной кожи и нейлоновый рюкзак со спальным мешком. Ваш медведь начинает с цеха по раскройке меха, где стригут его медово-коричневую «меховую» шубку. Затем он перемещается к рабочей станции для набивки и шитья, чтобы собрать его изнутри и сшить его стороны.Затем он перемещается в пункт переодевания, где он снабжен всей классной одеждой и снаряжением, которые вы заказали. Наконец, он попадает на станцию ​​доставки и начинает свой путь к вашему дому. Чтобы получить более красочный «Онлайн-мини-тур» по этому процессу, войдите на веб-сайт Vermont Teddy Bear по адресу http://www.vermontteddybear.com/Static/Tour-Welcomestation.aspx (или см. Рисунок 11.3 «Схема процесса на Компания «Вермонт плюшевый мишка»).

Рисунок 11.3 Схема процесса в Vermont Teddy Bear Company

В макете продукта Макет, в котором продукты производятся людьми, оборудованием или отделами, расположенными на сборочной линии., крупносерийные товары эффективно производятся людьми, оборудованием или отделами, организованными на сборочной линии , то есть серией рабочих станций, на которых уже изготовленные детали собираются . Just Born, производитель конфет, расположенный в Вифлееме, штат Пенсильвания, производит продукт под названием Marshmallow Peeps на конвейере. Сначала ингредиенты смешиваются и взбиваются в огромных котлах. Затем для окраски добавляют сахар. На следующем рабочем месте смесь — цветной теплый зефир — разливается в формы в виде цыплят, которые переносятся на ленточных конвейерах.Парад конфет с конвейерной ленты затем продвигается к станциям, где рабочие добавляют глаза или другие детали. Когда готовые конфеты попадают в зону упаковки, они упаковываются для отправки в магазины по всему миру. Чтобы совершить онлайн-тур по производственному процессу Marshmallow Peeps, войдите на веб-сайт Just Born по адресу http://www.justborn.com/get-to-know-us/our-factory (или см. Рисунок 11.4 «Схема продукта» в Just Born, Inc. »).

Рисунок 11.4 Внешний вид продукта Just Born, Inc.

Макеты продуктов и процессов упорядочивают работу с помощью функции . В компании Vermont Teddy Bear, например, крой выполняется в одном месте, функция набивки и шитья — в другом, а функция перевязки — в третьем месте. Если вы закройщик, вы режете весь день; Если у вас канализация, вы шьете весь день: это ваша функция. То же самое и с производством Marshmallow Peeps в Just Born: если ваша задача — украшать глазки, вы стоите на конвейере и весь день украшаете; Если ваша функция — упаковка, вы собираете вещи весь день.

Однако организация работы по функциям не всегда эффективна. Производственные линии могут быть восстановлены, запасы могут накапливаться, рабочим может наскучить повторяющаяся работа, а время может быть потрачено на транспортировку товаров с одной рабочей станции на другую. Чтобы противостоять некоторым из этих проблем, многие производители приняли ячеистую компоновку, в которой группы рабочих выполняют все задачи, связанные с созданием компонента, группы связанных компонентов или готового продукта, а небольшие группы рабочих обрабатывают все аспекты сборки. компонент, «семейство» компонентов или даже готовый продукт.Каждая команда работает на небольшой площади или в ячейке, оснащенной всем необходимым, чтобы функционировать как автономная единица. Машины иногда имеют U-образную форму, и люди работают внутри U. Поскольку члены команды часто разделяют обязанности, их обучают выполнять несколько разных работ. Команды контролируют как количество, так и качество своей продукции. Такое расположение часто приводит к более быстрому завершению работ, снижению уровня запасов, повышению качества и повышению морального духа сотрудников. Сотовое производство используется крупными производителями, такими как Boeing, Raytheon и Pratt & Whitney, а также небольшими компаниями, такими как Little Enterprise, которые производят компоненты для роботов.Рисунок 11.5 «Схема сотовой связи» иллюстрирует типичную схему расположения сотовой связи.

Рисунок 11.5 Схема сотовой связи

Легко перемещать плюшевых мишек и леденцов из зефира по фабрике, пока вы их делаете, но как насчет самолетов или кораблей? При производстве крупных изделий производители используют layoutLayout с фиксированным положением, при котором рабочие перемещаются к продукту, который остается на одном месте. в котором продукт остается на одном месте, а рабочие (и оборудование) идут к продукту.Это устройство, используемое General Housing Corporation при строительстве модульных домов. Каждый дом строится на заводе компании в Бэй-Сити, штат Мичиган, по проекту заказчика. Поскольку плотники, электрики, сантехники и другие сотрудники работают над каждым зданием на заводе с климат-контролем, погодные условия не могут помешать этому процессу. После этого дом в модулях доставляется на строительную площадку владельца и монтируется за один день. Для более подробного ознакомления с производственным процессом General Housing Corporation посетите веб-сайт General Housing по адресу http: // www.genhouse.com.

Основные выводы

• У менеджеров есть несколько вариантов макета производства , включая процесс, продукт, сотовую связь и фиксированную позицию.
• Схема процесса объединяет сотрудников или отделы, которые выполняют аналогичные задачи. На каждой должности рабочие используют специализированное оборудование для выполнения определенного этапа производственного процесса.
• В макете продукта крупносерийные товары производятся на конвейере, то есть на серии рабочих станций, на которых собираются уже изготовленные детали.
• В сотовой компоновке небольшие группы рабочих занимаются всеми аспектами создания компонента, «семейства компонентов» или даже готового продукта.
• Макет с фиксированным положением используется для изготовления крупных предметов (например, кораблей или зданий), которые остаются на одном месте, пока рабочие и оборудование идут к изделию.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Как менеджер по закупкам в компании, которая обслуживает руководителей компаний по всему миру, вы несете ответственность за покупку всего, от самолетов до бортовых закусок.Вы планируете посетить все заводы, которые производят вещи, которые вы покупаете: самолеты, пассажирские кресла, телевизоры / DVD, которые идут в спинку пассажирских кресел, и специально разработанную форму (с вышитыми логотипами компаний), которую носят бортпроводники. Какой тип макета вы должны ожидать на каждом предприятии — процесс, продукт или фиксированное положение? Как будет выглядеть каждый макет? Почему это подходит для производственного процесса компании? Может ли какое-нибудь из этих заводов перейти на сотовую схему? Как будет выглядеть этот тип макета? В чем будут его преимущества?

11.3 Управление производственным процессом в производственной компании

Цель обучения

1. Укажите действия, предпринимаемые операционным менеджером по надзору за производственным процессом в производственной компании.

После того, как производственный процесс налажен, внимание операционного менеджера переключается на повседневную деятельность по управлению материальными потоками, все решения, относящиеся к закупке материалов, инвентаризации компонентов и готовой продукции, а также календарному планированию производственных процессов., которые включают в себя следующие действия: закупки, управление запасами и планирование работ.

Закупка и выбор поставщиков

Процесс приобретения материалов и услуг для использования в производстве называется закупкой. Процесс приобретения материалов и услуг для использования в производстве. (или заготовка ). Для многих продуктов стоимость материалов составляет около 50 процентов от общих производственных затрат. Поэтому неудивительно, что приобретение материалов отводит много времени и внимания операционному менеджеру.

Как правило, недостатка в поставщиках, готовых поставлять детали и другие материалы, нет, но уловка заключается в том, чтобы найти лучших поставщиков. При выборе поставщика операционные менеджеры должны учитывать следующие вопросы:

• Может ли поставщик поставить необходимое количество материалов по разумной цене?
• Качество хорошее?
• Насколько надежен поставщик (будут ли материалы доставлены вовремя)?
• Имеет ли продавец хорошую репутацию?
• Легко ли работать с компанией?

Получение ответов на эти вопросы и правильный выбор — процесс, известный как выбор поставщика — является ключевой обязанностью управления операциями.

Электронные закупки

Технологии меняют то, как компании покупают вещи. С помощью электронных закупок (или электронных закупок ) компании используют Интернет для взаимодействия с поставщиками. Этот процесс аналогичен тому, который вы использовали бы для поиска потребительского товара — скажем, 42-дюймового ЖК-телевизора высокой четкости — через Интернет. Вы можете начать с просмотра веб-сайтов производителей телевизоров, таких как Sony или Samsung, или розничных продавцов электроники, таких как Best Buy.Чтобы собрать сравнительные цены, вы можете перейти на сайт сравнения цен, такой как Amazon.com, крупнейший в мире интернет-магазин. Вы можете даже подумать о том, чтобы сделать ставку на eBay, онлайн-рынке, где продавцы и покупатели объединяются для ведения бизнеса через аукционы. Как только вы решите, где купить телевизор, вы должны совершить транзакцию в Интернете, даже заплатив за нее электронным способом.

Если бы вы были менеджером по закупкам, использующим Интернет для покупки запчастей и расходных материалов, вы бы следовали в основном тому же процессу.Вы можете определить потенциальных поставщиков, перейдя непосредственно на частные веб-сайты, поддерживаемые отдельными поставщиками, или на общедоступные веб-сайты, которые собирают информацию о многочисленных поставщиках. Вы можете делать покупки через онлайн-каталоги или участвовать в онлайн-рынке, указывая тип и количество необходимых вам материалов и позволяя поставщикам предлагать цены. (Некоторые из этих электронных торговых площадок довольно большие. Например, Covisint, созданный автопроизводителями для координации онлайн-транзакций в автомобильной промышленности, используется более чем двумястами пятьюдесятью тысячами поставщиков в автомобильной промышленности, а также поставщиками. в сфере здравоохранения.Наконец, так же, как вы платили за свой телевизор в электронном виде, вы можете использовать систему, называемую электронным обменом данными (EDI). Компьютеризированный обмен документами по бизнес-операциям. для обработки ваших транзакций и передачи всех ваших закупочных документов.

Интернет дает менеджерам по закупкам дополнительные преимущества, помогая им общаться с поставщиками и потенциальными поставщиками. Они могут использовать Интернет, чтобы предоставить поставщикам спецификации на запчасти и расходные материалы, побудить их участвовать в торгах на будущие потребности в материалах, предупредить их об изменениях требований и дать им инструкции по ведению дел со своими работодателями.Использование Интернета для совершения деловых покупок сокращает расходы на приобретаемые продукты и сокращает административные расходы, связанные с транзакциями. И это быстрее для закупок и способствует лучшему общению.

Управление запасами

Если у производителя заканчиваются материалы, необходимые для производства, производство останавливается. В прошлом многие компании защищались от такой возможности, храня под рукой большие запасы материалов. В то время это казалось правильным решением, но часто возникала новая проблема — трата денег.Компании платили за запчасти и другие материалы, которые они не использовали в течение недель или даже месяцев, а тем временем они несли существенные расходы на хранение и страхование.

Большинство производителей с тех пор поняли, что для сохранения конкурентоспособности им необходимо более эффективно управлять запасами. Эта задача требует, чтобы они соблюдали баланс между двумя угрозами производительности: потерей производственного времени из-за того, что у них закончились материалы, и потерей денег из-за слишком большого количества запасов.Процесс достижения этого баланса называется управлением запасами. Управление запасами для обеспечения того, чтобы у компании было достаточно запасов для бесперебойного выполнения операций, но не настолько, чтобы деньги тратились зря на его поддержание. Теперь компании регулярно полагаются на различные запасы. методы контроля.

Производство точно в срок

Один из методов называется производственной системой «точно в срок» (JIT). Система сокращает запасы и затраты, требуя от поставщиков поставки материалов точно в срок для перехода в производственный процесс.: производитель организует доставку материалов на производственные мощности как раз вовремя для ввода в производственный процесс. Детали и материалы не простаивают долгое время, а затраты на «хранение» запасов значительно снижаются. Однако JIT требует значительного взаимодействия и сотрудничества между производителем и поставщиком. Производитель должен знать, что и когда ему нужно. Поставщик должен взять на себя обязательство поставить нужные материалы нужного качества в нужное время.

Планирование потребности в материалах

Другой метод, называемый планированием потребности в материалах (MRP). Метод использования компьютеризированной программы для расчета количества материалов, необходимых для производства, и для изменения графика заказа запасов. Основан на компьютеризированной программе как для расчета количества материалов, необходимых для производства, так и для определите, когда они должны быть заказаны или сделаны. Предположим, например, что вы и несколько одноклассников планируете ужин по сбору средств для местного приюта для животных.Во-первых, вы оцените, сколько человек приедет, скажем, пятьдесят. Затем вы планируете меню: лазанья, чесночный хлеб, салат и печенье. Затем вы определяете, какие ингредиенты вам понадобятся для приготовления еды. Затем вам нужно решить, когда вам понадобятся ингредиенты. Вы же не хотите готовить все после обеда; некоторые вещи, например лазанью и печенье, можно приготовить заранее. Вы также не хотите покупать все ингредиенты одновременно; в частности, ингредиенты салата испортятся, если их купят слишком заранее.После того, как вы выполнили все эти расчеты и решения, вы составляете график приготовления ужина, который указывает порядок и время каждого задействованного действия. Имея в руках свой график, вы можете определить, когда покупать каждый ингредиент. Наконец, вы делаете покупки.

Рисунок 11.6

Изготовление лазаньи требует принятия решений и расчетов для получения вкусного конечного продукта.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Хотя производственный процесс в большинстве производственных компаний намного сложнее, чем планирование обеда (даже для пятидесяти человек), система MRP предназначена для решения подобных проблем.Программа генерирует производственный график на основе предполагаемого объема производства (ваш график приготовления еды для пятидесяти гостей), подготавливает список необходимых материалов (ваш список покупок) и заказывает материалы (идет по магазинам).

Базовое MRP фокусируется на планировании материалов, но существует более сложная система, называемая системой планирования производственных ресурсов (MRP II). Она предназначена для координации деятельности фирмы по планированию потребности в материалах с деятельностью других ее функциональных областей.- это выходит за рамки планирования материалов и помогает контролировать ресурсы во всех сферах компании. Такая программа может, например, согласовать производственный график с прогнозами менеджеров по персоналу в отношении необходимой рабочей силы.

Планирование работ

Как мы видели, производители получают прибыль, преобразовывая вводимые ресурсы (материалы и другие ресурсы) в продукцию (готовую продукцию). Мы также знаем, что производственная деятельность, как и вся коммерческая деятельность, должна контролироваться : они должны контролироваться, чтобы гарантировать, что фактическая производительность соответствует запланированной.В производстве процесс контроля начинается, когда операционные менеджеры решают не только , какие товаров и сколько будут произведены, но и , когда будет . Эта подробная информация входит в основной производственный график (MPS). Расписание, в котором указывается, какие и сколько продуктов будут произведены и когда. Чтобы составить MPS, менеджерам необходимо знать, где находятся материалы и куда они направляются на каждом этапе производственного процесса. . Для этого они определяют маршрут всех материалов, то есть рабочий поток каждого элемента на основе последовательности операций, в которых он будет использоваться.

Основные выводы

• Как только производственный процесс запущен, внимание операционного менеджера переключается на повседневную деятельность управления материальными потоками , которая включает закупку материалов , управление запасами и календарное планирование работ.
• Поскольку затраты на материалы часто составляют около 50 процентов общих производственных затрат, выбор поставщика и приобретение материалов отводят много времени и внимания операционному менеджеру.
• В последние годы функция закупок была упрощена за счет технологических достижений, включая электронные закупки и электронный обмен данными (EDI) , которые обрабатывают транзакции и передают закупочные документы.
• Обычно используемые методы управления запасами включают производство точно в срок (JIT) , с помощью которого материалы прибывают как раз вовремя, чтобы войти в производственный процесс, и планирование потребности в материалах (MRP) , которое использует компьютерное программирование для определения потребностей в материалах. .
• Для планирования заданий менеджеры создают основной производственный график (MPS) .

Упражнение

Что такое электронные закупки (или электронные закупки)? Как это работает? Какие преимущества дает закупщику? Какую пользу это приносит компании? Как это меняет отношения между менеджерами по закупкам и поставщиками?

11.4 Графические инструменты: PERT и диаграммы Ганта

Цель обучения

1. Объясните, как создавать и использовать диаграммы PERT и Ганта.

Поскольку им также необходимо контролировать сроки всех операций, менеджеры устанавливают расписаний : они выбирают задания, которые будут выполняться в ходе производственного процесса, назначают задачи рабочим группам, устанавливают расписания для выполнения задач и следят за тем, чтобы ресурсы будут доступны, когда и где они понадобятся. Есть несколько методов планирования. Мы сосредоточимся на двух наиболее распространенных — диаграммах Ганта и PERT .

Диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта Графический инструмент для определения статуса проектов.Названный в честь дизайнера Генри Ганта, представляет собой простой в использовании графический инструмент, который помогает руководителям операций определять статус проектов. Допустим, вы отвечаете за изготовление «походного медведя», который мы заказали ранее у Vermont Teddy Bear Company. Рис. 11.7 «Диаграмма Ганта для плюшевого медведя Вермонта» представляет собой диаграмму Ганта для получения сотни таких медведей. Как видите, это показывает, что перед тем, как одеть медведей, необходимо выполнить несколько действий: нужно подстричь, набить и сшить мех; и одежда и аксессуары должны быть изготовлены.Наша диаграмма Ганта говорит нам, что к шестому дню все аксессуары и одежда сделаны. Однако набивка и шитье (которые должны быть закончены до того, как оденутся медведи) не планируется завершить до конца восьмого дня. Как операционный менеджер, вы должны внимательно следить за ходом операций по набивке и шитью, чтобы готовая продукция была готова к отправке к запланированной дате.

Рисунок 11.7 Диаграмма Ганта для плюшевого мишки Вермонт

Диаграммы PERT

Диаграммы

Ганта полезны, когда производственный процесс довольно прост и действия не взаимосвязаны.Для более сложных графиков операционные менеджеры могут использовать PERT chartsTool для построения диаграмм действий, необходимых для производства продукта, определения времени, необходимого для выполнения каждого действия в процессе, и организации действий в наиболее эффективной последовательности. PERT (что означает Program Методика оценки и анализа ) предназначена для составления схемы действий, необходимых для производства товара, определения времени, необходимого для выполнения каждого действия в процессе, и организации действий в наиболее эффективной последовательности.Он также определяет критический путь : последовательность действий, которая потребует наибольшего времени. Рис. 11.8 «Диаграмма PERT для плюшевого мишки Вермонта» — это диаграмма PERT, показывающая тот же процесс производства одного медведя-путешественника в «Вермонтском плюшевом мишке».

Рисунок 11.8 Диаграмма PERT для плюшевого мишки Вермонт

Наша диаграмма PERT показывает, как связаны действия, необходимые для создания одиночного медведя. Это указывает на то, что производственный процесс начинается на станции резки.Затем мех, вырезанный для этого конкретного медведя, сначала поступает на станцию ​​набивки и шитья, а затем на станцию ​​одевания. В то время как его мех движется по этой последовательности шагов, одежда медведя кроится и сшивается, а на его футболке вышивается. Одновременно производятся аксессуары для рюкзака и палатки. Обратите внимание, что мех, одежда и аксессуары — все это встречается на перевязочной, где медведь одет и снабжен своим рюкзаком. Наконец, готовый мишка упаковывается и отправляется на дом заказчику.

Каков был критический путь в этом процессе? Путь, который занял больше всего времени, был последовательностью, включающей нарезку, начинку, заправку, упаковку и отгрузку — последовательность шагов, занимавших шестьдесят пять минут. Если вы хотите быстрее произвести медведя, вам нужно будет сэкономить время на этом пути. Даже если вы сэкономите время на любом из других путей — скажем, на последовательности шагов, связанных с кройкой, шитьем и вышивкой одежды медведя, — вы все равно не закончите всю работу раньше: готовая одежда просто должна быть подождите, пока мех наберется и пришит, и переместят в участок.Другими словами, мы можем повысить эффективность, только улучшив нашу производительность по одному или нескольким действиям на критическом пути.

Основные выводы

• Диаграммы Ганта и PERT — два наиболее распространенных графических инструмента, используемых менеджерами по операциям для построения диаграмм действий, связанных с производством товаров.
• Диаграмма Ганта — это простой в использовании графический инструмент, который помогает руководителям операций определять статус проектов.
Диаграммы
• PERT используются для построения диаграмм действий, необходимых для производства товара, определения времени, необходимого для выполнения каждого действия в процессе, и организации действий в наиболее эффективной последовательности.
• Диаграмма PERT определяет критический путь — последовательность действий, на которые потребуется наибольшее количество времени.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Чтобы получить высшее образование, требуется не только много тяжелой работы, но и, как вы знаете, много планирования.Вы должны, например, набрать определенное количество кредитов и пройти множество обязательных курсов, особенно по вашей специальности. Принятие решения о том, какие курсы и когда проходить, может быть затруднено, если для некоторых из них есть предварительные условия. Диаграмма PERT, на которой показаны действия, необходимые для достижения цели, может помочь вам определить порядок, в котором вам следует проходить курсы по вашей специальности. Выберите интересующую вас специальность и узнайте, какие курсы вам понадобятся для ее завершения. Затем подготовьте диаграмму PERT, показывающую все курсы, которые вы планируете посещать в каждом семестре, чтобы завершить свою специализацию.(Например, если вы выбрали специальность бухгалтерский учет, включите только курсы бухгалтерского учета; не включайте другие ваши бизнес-курсы или курсы по выбору.) Определите критический путь, указанный в вашей диаграмме. Что произойдет, если вы не пройдете один из курсов по критическому пути вовремя?

11.5 Технология производства товаров

Цель обучения

1. Объясните, как производственные компании используют технологии для производства и доставки товаров эффективным и рентабельным образом.

Основатель и генеральный директор

PowerSki Боб Монтгомери потратил шестнадцать лет на разработку Jetboard и внедрение ее в производство. В какой-то момент, пытаясь разработать правильный дизайн, он сконструировал тридцать различных прототипов. Само собой разумеется, что этот процесс занял очень много времени, но даже в этом случае Монтгомери думал, что сможет справиться с проектированием двигателя без помощи компьютера. Однако вскоре он понял, что невозможно уследить за всеми изменениями.

Компьютерное проектирование

Именно тогда Монтгомери обратился за помощью к компьютерным технологиям и начал использовать систему автоматизированного проектирования (САПР) с использованием компьютерных технологий для создания моделей, представляющих дизайн продукта. программный комплекс для проектирования не только двигателя, но и самой платы и многих ее компонентов. Программа CAD позволила Монтгомери и его команде инженеров протестировать продукт в цифровом виде и решить проблемы проектирования, прежде чем перейти к стадии прототипа.

Сложное программное обеспечение САПР позволило Монтгомери и его команде положить свою дизайнерскую бумагу в ящик и начать сборку платы и двигателя на экране компьютера. Вращая изображение на экране, они даже могли рассматривать дизайн со всех сторон. Используя свою программу CAD для внесения более четырехсот изменений в конструкцию, они были готовы испытать Jetboard в воде. Во время испытаний бортовые датчики передавали данные на портативные компьютеры, что позволяло команде вносить корректировки с берега, пока прототип все еще находился в воде.В настоящее время PowerSki использует программное обеспечение для совместной работы для передачи изменений конструкции поставщикам 340 компонентов, из которых состоит Jetboard.

Автоматизированное производство

Для многих компаний следующим шагом является привязка САПР к производственному процессу. Система автоматизированного производства (CAM), использующая компьютерные технологии для управления производственными процессами и оборудованием. программная система определяет шаги, необходимые для производства компонента, и инструктирует машины, которые выполняют эту работу.Поскольку программы CAD и CAM могут «разговаривать» друг с другом, компании могут создавать компоненты, которые точно удовлетворяют требованиям, установленным компьютерной моделью. Системы CAD / CAM позволяют компаниям разрабатывать и производить товары быстрее, эффективнее и с меньшими затратами, а также помогают компаниям контролировать и улучшать качество. Технология CAD / CAM используется во многих отраслях промышленности, включая автомобильную промышленность, электронику и одежду.

Компьютерное интегрированное производство

За счет автоматизации и интеграции всех аспектов деятельности компании компьютерно-интегрированная производственная система (CIM), в которой возможности системы CAD / CAM объединены с другими компьютерными функциями.Системы подняли интеграцию автоматизированного проектирования и производства на более высокий уровень — и фактически революционизируют производственный процесс. Системы CIM расширяют возможности CAD / CAM. Помимо приложений для проектирования и производства, они выполняют такие функции, как ввод заказов, управление запасами, складирование и отгрузка. На заводе-изготовителе система CIM контролирует функции промышленных роботов. Управляемая компьютером машина, используемая для выполнения повторяющихся задач, которые также являются тяжелыми или опасными для людей.- машины с компьютерным управлением, используемые для выполнения повторяющихся задач, выполнение которых трудным или опасным для людей.

Гибкие производственные системы

Наконец, система CIM является общим элементом в гибких производственных системах (FMS). Система, в которой оборудование с компьютерным управлением запрограммировано для обработки материалов, используемых в производстве. В этой системе компьютерное оборудование может быть легко адаптировано для производства различных товаров . FMS имеет огромные преимущества перед традиционными производственными линиями, в которых машины настроены на производство только одного типа товаров.Когда фирме необходимо переключить производственную линию для производства нового продукта, на модификацию оборудования часто тратится значительное время и деньги. FMS позволяет изменять настройки оборудования просто путем перепрограммирования машин с компьютерным управлением. Такая гибкость особенно ценна для компаний, производящих продукцию по индивидуальному заказу.

Основные выводы

• Помимо создания высококачественной продукции, компании должны производить и предоставлять товары и услуги эффективным и рентабельным способом.
• Сложные программные системы, включая автоматизированное проектирование (CAD) , автоматизированное производство (CAM) , компьютерно-интегрированное производство (CIM) и гибкие производственные системы (FMS) , становятся все более важными. в этом районе.
• Программное обеспечение для автоматизированного проектирования (САПР) используется для создания моделей, представляющих дизайн продукта.
• Многие компании связывают системы CAD с производственным процессом через системы компьютерно-интегрированного производства (CIM), которые не только определяют шаги, необходимые для производства компонентов, но и инструктируют машины для выполнения необходимой работы.
• Система CAD / CAM может быть расширена с помощью компьютерно-интегрированного производства (CIM), которое объединяет различные операции (от проектирования до производства) с функциональными действиями, начиная от принятия заказа и заканчивая отгрузкой.
• CIM-система является обычным элементом гибкой производственной системы (FMS), в которой компьютерное оборудование может быть легко адаптировано для производства разнообразных товаров.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Разработка и производство товаров и услуг могут быть облегчены с помощью различных высокотехнологичных инструментов, включая CAD, CAM, CIM и FMS.Что делает программное обеспечение САПР и как оно улучшает процесс проектирования? Что такое CAM и почему выгодно интегрировать программы CAD и CAM? Как системы CIM расширяют возможности CAD / CAM? Что такое FMS и каковы ее преимущества перед традиционными производственными системами?

11.6 Управление операциями для поставщиков услуг

Цели обучения

1. Перечислите характеристики, отличающие операции обслуживания от производственных операций.
2. Опишите решения, принятые при планировании процесса доставки продукта в обслуживающей компании.
3. Укажите действия, предпринятые для управления операциями в обслуживающей организации.

По мере того как экономика США превратилась из производителя товаров в поставщика услуг, преобладание обрабатывающего сектора существенно снизилось за последние шестьдесят лет. Сегодня в обрабатывающей промышленности занято только около 9 процентов рабочих в США по сравнению с 30 процентами в 1950 году.Большинство из нас сейчас работают в секторе услуг, на который приходится 77 процентов валового внутреннего продукта США. Wal-Mart в настоящее время является крупнейшим работодателем в Америке, за ним следуют IBM, United Parcel Service (UPS), McDonald’s и Target. Только когда мы опустимся до седьмого по величине работодателя — Hewlett Packard, — мы не найдем компанию даже с производственным компонентом.

Рисунок 11.9

В Wal-Mart в США работает более миллиона человек.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Хотя основная функция производителей и поставщиков услуг заключается в удовлетворении потребностей клиентов, между этими двумя типами операций есть несколько важных различий.Остановимся на трех из них:

• Нематериальность . Производители производят материальные продукты — вещи, к которым можно прикоснуться или потрогать, например, автомобили и бытовую технику. Сервисные компании предоставляют нематериальные продукты, такие как банковское дело, развлечения или образование.
• Настройка . Промышленные товары обычно стандартизированы; одна бутылка Pepsi на двенадцать унций такая же, как и любая другая бутылка Pepsi на двенадцать унций. Услуги, напротив, часто настраиваются для удовлетворения конкретных потребностей клиента.Когда вы идете к парикмахеру или в парикмахерскую, вы просите стрижку, которая хорошо смотрится на вас из-за формы вашего лица и текстуры ваших волос. Когда вы идете к стоматологу, вы просите его или ее пломбировать или вырывать зуб, который вас беспокоит.
• Контактная информация для клиентов . Вы можете потратить всю свою трудовую жизнь на сборку автомобилей в Детройте и никогда не встретить клиента, который купил бы машину, которую вы помогли сделать. Но если бы вы были официанткой, вы бы общались с покупателями каждый день.Фактически, их удовлетворенность вашим продуктом будет частично определяться предоставленной вами услугой. В отличие от промышленных товаров, многие услуги покупаются и потребляются одновременно.

Рисунок 11.10

Это лишь один из двенадцати тысяч ресторанов Burger King по всему миру.

Неудивительно, что операционная эффективность так же важна в сфере услуг, как и в производстве. Чтобы лучше понять роль управления операциями в сфере услуг, мы внимательно рассмотрим Burger King (BK), дом Whopper и вторую по величине сеть ресторанов в мире.BK значительно вырос с момента продажи первого Whopper (за 0,37 доллара США) почти полвека назад. Мгновенный успех бургера, приготовленного на гриле, побудил основателей Майами расшириться за счет продажи франшиз. Сегодня в семидесяти трех странах (семь тысяч из которых находятся в Соединенных Штатах) насчитывается 12 200 франчайзинговых ресторанов, принадлежащих компаниям и независимым компаниям BK, и в них работают почти сорок тысяч человек. Ежедневно BK посещают более одиннадцати миллионов клиентов.

Планирование операций

При запуске или расширении операций предприятия в сфере услуг должны принять ряд решений, очень похожих на решения, принимаемые производителями:

• Какие услуги (и, возможно, какие товары) они должны предлагать?
• Как они будут предоставлять эти услуги?
• Где они будут размещать свой бизнес и как будут выглядеть их помещения?
• Как они будут прогнозировать спрос на свои услуги?

Давайте посмотрим, как сервисные фирмы, такие как BK, ответят на подобные вопросы.

Операционные процессы

Сервисные организации преуспевают, предоставляя услуги, удовлетворяющие потребности клиентов. Компании, обеспечивающие перевозки, такие как авиакомпании, должны доставлять клиентов к месту назначения как можно быстрее и безопаснее. Компании, доставляющие посылки, такие как FedEx, должны забирать, сортировать и доставлять посылки своевременно. Колледжи должны давать качественное образование. Компании, которые предоставляют как услуги, так и товары, такие как Domino’s Pizza, сталкиваются с двойной задачей: они должны производить качественный товар и удовлетворительно его доставить.

Поставщики услуг, производящие товары, могут, как и производители, использовать для их производства подход на заказ или на склад . BK, который поощряет посетителей настраивать гамбургеры и другие пункты меню, использует подход, основанный на изготовлении на заказ. BK может настраивать продукты, потому что он создает бутерброды по одному, а не обрабатывает их партиями. Например, мясные котлеты отправляются с гриля в пароварку и выдерживаются до тех пор, пока не поступит заказ. Затем котлеты вынимаются из пароварки и добавляются требуемые приправы.Наконец, готовый сэндвич попадает к работнику, который отдает его покупателю. Напротив, многие конкуренты BK, включая McDonald’s, полагаются на метод производства на склад, при котором одновременно готовится несколько бутербродов с одинаковыми приправами. Если покупатель хочет, скажем, гамбургер без лука, он должен дождаться, когда будет приготовлена ​​новая партия пирожков. Процедура может занять до пяти минут, тогда как BK может обработать специальный заказ за тридцать секунд.

Как и производители, поставщики услуг должны постоянно искать способы повышения операционной эффективности.За свою шестидесятилетнюю историю BK представила ряд инноваций, которые помогли сделать компанию (а также саму индустрию быстрого питания) более эффективной. BK, например, был первым, кто предложил услуги автосервиса (на долю которого сейчас приходится 70% его продаж).

Также вице-президент BK Дэвид Селл придумал идею перенести станцию ​​с напитками из-за прилавка, чтобы клиенты могли взять на себя трудоемкую задачу наполнения чашек льдом и напитками.BK удалось сократить на одного сотрудника в день в каждом из более чем одиннадцати тысяч ресторанов. Материальные затраты также снизились, потому что клиенты обычно наполняют чашки большим количеством льда, что дешевле, чем напиток. Кроме того, удалось сэкономить на расходах на поставку, поскольку большинство клиентов не беспокоятся о крышках, а многие не используют соломинки. Помимо всего прочего, большинству клиентов понравилась система (с одной стороны, она позволяла им настраивать свои собственные напитки, смешивая напитки), и в результате повысилась удовлетворенность клиентов.В целом новый процесс имел большой успех и быстро стал отраслевым стандартом.

Объекты

При запуске или расширении бизнеса в сфере услуг владельцы и менеджеры должны уделять много времени выбору местоположения, определению его размера и планировки, а также прогнозированию спроса. Плохое расположение или плохо спроектированный объект могут стоить клиентам, а неточные оценки спроса на продукты могут привести к плохому обслуживанию, чрезмерным затратам или и тому, и другому.

Выбор площадки

Люди, работающие в сфере недвижимости, часто говорят, что три наиболее важных фактора, которые следует учитывать при покупке дома, — это местоположение, местоположение и местоположение. Тот же принцип применяется, когда вы пытаетесь найти компанию по оказанию услуг. Чтобы добиться успеха в сфере услуг, вам необходимо быть доступным для ваших клиентов. Некоторые сервисные предприятия, такие как поставщики кабельного телевидения, службы доставки пакетов и электронные магазины, обращаются к своим клиентам.Однако многим другим — отелям, ресторанам, магазинам, больницам и аэропортам — приходится привлекать клиентов к своим объектам. Эти компании должны располагаться там, где имеется большое количество доступных клиентов. Посмотрим, как БК решит, где разместить ресторан.

«Сквозь свет и направо». Это любимая фраза среди планировщиков BK, которые ищут многообещающее место для нового ресторана (по крайней мере, в Соединенных Штатах). При выборе местоположения специалисты по планированию BK проводят подробный анализ демографических данных и моделей движения, но наиболее важным фактором обычно является подсчет трафика — количество автомобилей или людей, проезжающих мимо определенного места в течение дня.В Соединенных Штатах, где мы почти повсюду путешествуем на машине, BK ищет оживленные перекрестки, межгосударственные развязки с съездом и съездом или такие «основные направления», как торговые центры, туристические достопримечательности, деловые районы в центре города или кинотеатры. В Европе, где общественный транспорт гораздо более распространен, проектировщики сосредотачиваются на остановках метро, ​​поездов, автобусов и троллейбусов.

Как только планировщики находят сайт с приемлемым объемом трафика, они применяют другие критерии. Например, для транспортных средств должно быть легко въезжать на территорию и выезжать с нее, а также должно быть достаточно места для парковки, чтобы справиться с запланированным бизнесом по питанию.Местное зонирование должно разрешать стандартные указатели, особенно вдоль межгосударственных автомагистралей. Наконец, ожидаемый бизнес должен быть достаточно высоким, чтобы оправдать стоимость земли и здания.

Размер и компоновка

Поскольку производители ведут свою деятельность на предприятиях, которые редко посещаются покупателями, они основывают размер и расположение своих предприятий исключительно на производственных потребностях. Однако в сфере услуг большинство предприятий должны проектировать свои объекты с учетом потребностей клиентов: они должны учитывать потребности своих клиентов, сохраняя при этом расходы на минимально возможном уровне.Выполнить эту двойную задачу непросто. Давайте посмотрим, как BK справился с этой задачей.

За первые три десятилетия почти все рестораны BK были примерно одинаковыми. Все они располагались на площади в один акр (расположенной «через свет и вправо»), имели площадь около четырех тысяч квадратных футов и рассчитывали на семьдесят посетителей. Все кухни были примерно одинакового размера. Пока земля была дешевая, а участки были легко доступны, эта система работала достаточно хорошо. К началу 1990-х годов, однако, большинство основных объектов было захвачено, если не самой BK, то одним из ее конкурентов в сфере быстрого питания или другими предприятиями, которым требовалось место для выбора, включая заправочные станции и мини-маркеты.Поскольку все делали ставки на одних и тех же участках, стоимость акра земли увеличилась со 100 000 долларов до более чем 1 миллиона долларов за несколько коротких лет.

Для продолжения роста компании BK необходимо было изменить способ поиска и развития своего местоположения. Специалисты по планированию решили, что им нужно найти способы уменьшить размер типичного ресторана BK. Во-первых, они могли уменьшить количество мест, потому что бизнес в типичной торговой точке со временем переместился с 90 процентов в столовой и 10 процентов на проезжую часть до 50 на 50.Клиенты BK, как правило, спешили, и все больше клиентов предпочитали удобство проезжих «обедов».

Дэвид Селл (тот же руководитель, который рекомендовал позволять клиентам наполнять свои собственные чашки для напитков) предложил сэкономить место, обернув гамбургеры бумагой вместо того, чтобы подавать их в картонных коробках, которые занимали слишком много места в задней комнате каждого ресторана. Поэтому BK перешел на одинарную бумажную обертку с этикеткой «Whopper» с одной стороны и «Cheese Whopper» с другой.Чтобы показать, какой товар был внутри, сотрудники просто складывали обертку в нужном направлении. В конце концов, BK заменил поддоны, заваленные ящиками, на несколько коробок, заполненных оберткой.

Подобные идеи помогли Б.К. уменьшить размер ресторана с четырех тысяч квадратных футов до одной тысячи. В свою очередь, меньшие мощности позволили компании выйти на рынки, которые когда-то были непомерно дорогими. Теперь BK мог выгодно размещаться в аэропортах, фуд-кортах, торговых центрах, центральных районах города и даже в школах.Компания даже спроектировала киоски размером 10 на 10 футов, которые можно было транспортировать на специальные мероприятия, стадионы и концерты.

Планирование мощностей

Оценка потребности в мощности для сервисного бизнеса — это не то же самое, что оценка потребности производителя. Производитель может прогнозировать общий спрос, производить продукт, хранить его на складе и отправлять покупателю, когда он заказан. Однако поставщики услуг не могут хранить свои продукты для последующего использования: парикмахеры не могут «инвентаризировать» стрижки, больницы не могут «инвентаризировать» операции, а парки развлечений не могут «инвентаризировать» аттракционы на американских горках.Фирмы, предоставляющие услуги, должны создать достаточный потенциал для удовлетворения потребностей клиентов по мере необходимости. Как и производители, поставщики услуг должны учитывать множество переменных при оценке спроса и пропускной способности:

• Сколько у меня клиентов?
• Когда им потребуются мои услуги (в какие дни недели, в какое время суток)?
• Сколько времени потребуется для обслуживания каждого клиента?
• Как внешние факторы, такие как погода или праздники, повлияют на спрос на мои услуги?

Рисунок 11.11

Розничные торговцы должны быть готовы к тому, что во время курортного сезона посещаемость будет намного выше, чем обычно.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Прогнозировать спрос легче для таких компаний, как BK, у которой есть долгая история создания средств планирования, чем для новых предприятий сферы услуг. BK может спрогнозировать продажи нового ресторана, объединив свои знания о схемах обслуживания клиентов в существующих ресторанах с информацией, собранной о каждом новом месте, включая количество автомобилей или людей, проезжающих предлагаемый сайт, и влияние ближайших конкурентов.

Управление операциями

Контроль за обслуживающей организацией предъявляет особые требования к менеджерам, особенно к тем, кто управляет такими фирмами, как отели, магазины розничной торговли и рестораны, которые имеют высокий уровень контакта с клиентами. Сервисные фирмы уделяют клиентам индивидуальное внимание и должны своевременно удовлетворять их потребности. Эта задача усложняется тем, что спрос может сильно варьироваться в течение любого дня. Поэтому менеджеры должны уделять особое внимание графику работы сотрудников и (в некоторых случаях) управлению запасами.Посмотрим, как BK решает эти проблемы.

Планирование

В производстве менеджеры сосредотачиваются на планировании операций , необходимых для преобразования сырья в готовую продукцию. В обслуживающих организациях они сосредоточены на планировании сотрудников , чтобы они были готовы справиться с колеблющимся потребительским спросом. Таким образом, каждую неделю каждый менеджер магазина BK планирует, чтобы сотрудники покрывали не только пиковые периоды завтрака, обеда и ужина, но и более медленные периоды между ними.Если он или она укомплектует персонал слишком большим количеством сотрудников, затраты на рабочую силу на доллар продаж будут слишком высокими. Если сотрудников не хватает, клиентам приходится стоять в очередях. Некоторые разочаровываются и даже уходят, а многие могут никогда не вернуться.

Планирование упрощается за счет информации, предоставляемой кассовым устройством, встроенным в каждый кассовый аппарат BK. Реестр отслеживает каждый проданный сэндвич, напиток и побочный заказ по часам, каждый час дня, каждый день недели. Таким образом, чтобы определить, сколько человек потребуется на обеденный перерыв в следующий четверг, менеджер просматривает данные за прошлый четверг, используя выручку от продаж и специальную формулу BK, чтобы определить соответствующий уровень персонала.Каждый менеджер может скорректировать этот прогноз с учетом других факторов, таких как текущие маркетинговые акции или местное спортивное мероприятие, которое увеличит поток клиентов.

Управление запасами

Предприятия, которые предоставляют как товары, так и услуги, такие как розничные магазины и автомастерские, имеют те же проблемы с контролем запасов, что и производители: поддержание слишком высоких уровней требует денег, в то время как расходы на продажи заканчиваются. Такие технологии, как кассовые регистры, используемые в BK, упрощают работу.Система BK отслеживает все, что было продано в течение определенного времени, и позволяет каждому менеджеру магазина знать, сколько всего должно храниться на складе. Это также позволяет подсчитывать количество гамбургеров и булочек, пакетов и решеток с картошкой фри и коробок с напитками в начале или в конце каждой смены. Поскольку в каждой коробке есть фиксированное количество припасов, скажем, говяжьих котлет или пакетов с картошкой фри, сотрудники просто считают коробки и умножаются. Всего за несколько минут менеджер узнает, верна ли инвентаризация (и сможет ли увидеть, произошла ли какая-либо кража в смену).

Основные выводы

• Хотя основная функция производителей и поставщиков услуг заключается в удовлетворении потребностей клиентов, между этими двумя типами операций есть несколько важных различий.
• В то время как производители производят материальные, обычно стандартизованные продукты, сервисные фирмы предоставляют нематериальные продукты, которые часто настраиваются для удовлетворения конкретных потребностей. В отличие от промышленных товаров, многие услуги покупаются и потребляются одновременно.
• Операционная эффективность в сфере услуг так же важна, как и в производстве.
• Операционные менеджеры в сфере услуг принимают множество решений, аналогичных решениям, принимаемым производителями: они решают, какие услуги предлагать, как предоставлять эти услуги, где размещать свой бизнес, как будут выглядеть их объекты и каков будет спрос. быть за их услуги.
• Поставщики услуг, производящие товары, могут, как и производители, использовать для их производства либо подход изготовления на заказ (при котором продукты производятся в соответствии с требованиями потребителя), либо подход производства на склад (при котором товары производятся для складских запасов).
• Оценить потребность в мощности в для сервисного бизнеса сложнее, чем для производителя. Поставщики услуг не могут хранить свои услуги для последующего использования: услуги должны предоставляться по мере необходимости.
• Надзор за обслуживающей организацией предъявляет особые требования к менеджерам, особенно к услугам, требующим высокой степени контакта с клиентами.
• Учитывая важность персонализированного обслуживания, составление расписания работников в сфере услуг сложнее, чем на производстве.В производстве операционные менеджеры сосредотачиваются на планировании операций , необходимых для производства товаров; в обслуживающих организациях они сосредоточены на планировании сотрудников , чтобы обеспечить наличие достаточного количества людей для обработки меняющегося потребительского спроса.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Начало нового бизнеса может быть увлекательным приключением. Вот ваш шанс начать «притворный» бизнес.Выберите сервисный бизнес, который вы хотите открыть, и ответьте на эти вопросы. Объясните каждый ответ:

1. Какие услуги (и, возможно, товары) я буду предоставлять?
2. Как я буду предоставлять эти услуги?
3. Где я буду размещать свой бизнес?
4. Как будут выглядеть помещения (насколько они будут большими и как будет выглядеть их планировка)?
5. Сколько клиентов я буду обслуживать каждый день?
6. Когда моим клиентам понадобятся мои услуги (в какие дни недели, в какое время дня)?
7. Сколько времени потребуется для обслуживания каждого клиента?
8. Почему мой бизнес будет успешным? Почему мои клиенты вернутся?

11.7 Обеспечение качества

Цель обучения

1. Объясните, как производственные и обслуживающие компании одинаково используют комплексное управление качеством и аутсорсинг для обеспечения ценности для клиентов.

Что делать, если вы приносите его домой, а ваш новый DVD-плеер не работает? Что, если бы вы опоздали на занятия, потому что вам потребовалось двадцать минут, чтобы купить гамбургер и заказать картофель фри у проходного окна ресторана быстрого питания? Как и большинство людей, вы, вероятно, были бы более или менее недовольны.Как покупатель, вы всегда уверены, что, когда продукция поступает на рынок, она имеет максимально возможное качество, и вы склонны избегать брендов, которые не оправдали ваших ожиданий или заявлений производителей. Вам говорят, что сотрудники таких предприятий, как рестораны, готовы вас обслужить, и вы, вероятно, больше не вернетесь в заведения, где вам оказали некачественное обслуживание.

а что такое качество ? По данным Американского общества качества, качество — это способность продукта удовлетворять потребности клиентов.относится к «характеристикам продукта или услуги, которые влияют на его способность удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности». Когда вы покупаете DVD-плеер, вы ожидаете, что он будет воспроизводить DVD. Когда этого не происходит, вы сомневаетесь в его качестве. Когда вы подходите к окну проезда, вы ожидаете, что вас обслужат в разумные сроки. Если вас заставляют ждать, вы делаете вывод, что стали жертвой некачественного обслуживания.

Управление качеством

Чтобы конкурировать сегодня, компании должны предоставлять качественные товары и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов.Это цель управления качеством. Всеобъемлющее управление качеством (TQM) Все шаги, предпринимаемые компанией для обеспечения того, чтобы ее продукты удовлетворяли потребности клиентов, или обеспечение качества, включают все шаги, которые предпринимает компания, чтобы гарантировать, что ее товары или услуги имеют достаточно высокое качество для удовлетворения потребностей клиентов. ‘потребности. Вообще говоря, компания придерживается принципов TQM, сосредотачиваясь на трех задачах:

1. Удовлетворенность клиентов
2. Вовлеченность сотрудников
3. Постоянное совершенствование

Давайте подробнее рассмотрим эти три принципа.

Удовлетворенность клиентов

Компании, приверженные TQM, понимают, что цель бизнеса — получение прибыли за счет удовлетворения потребностей клиентов. Таким образом, они позволяют своим клиентам определять качество , определяя и предлагая те характеристики продукта, которые удовлетворяют потребности клиентов. Они побуждают клиентов рассказывать им, как производить правильные продукты, товары и услуги, которые работают правильно.

Вооруженные этими знаниями, они принимают меры, чтобы гарантировать, что обеспечение качества является фактором во всех аспектах их деятельности — от проектирования до планирования и контроля продукции, продаж и обслуживания.Чтобы получить обратную связь о своих успехах, многие компании регулярно используют опросы и другие методы для отслеживания удовлетворенности клиентов. Отслеживая результаты обратной связи с течением времени, они могут видеть, что им нужно улучшить.

Вовлеченность сотрудников

Успешное TQM требует, чтобы все в организации, а не только руководство верхнего уровня, взяли на себя обязательства по удовлетворению потребностей клиента. Когда клиенты слишком долго ждут у окна проезда, это ответственность нескольких сотрудников, а не только менеджера.Неисправный DVD — это не исключительная ответственность отдела контроля качества производителя; это ответственность каждого сотрудника, участвующего в его разработке, производстве и даже отгрузке. Чтобы вовлечь всех в процесс обеспечения качества, менеджеры должны донести до подчиненных важность качества и мотивировать их сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов. Сотрудники должны быть должным образом обучены не только для выполнения своей работы, но и для выявления и устранения проблем с качеством.

Во многих компаниях сотрудники, выполняющие схожую работу, работают в группах, иногда называемых кружками качества. Сотрудники, которые выполняют аналогичные работы и работают в группах, чтобы определить качество, эффективность и другие проблемы, связанные с работой; предлагать решения; и работать с руководством над выполнением их рекомендаций., чтобы определить качество, эффективность и другие проблемы, связанные с работой, предложить решения и работать с руководством над выполнением их рекомендаций.

Непрерывное совершенствование

Неотъемлемой частью TQM является постоянное совершенствование. Обязательство компании постоянно улучшать дизайн, производство и доставку своей продукции: стремление постоянно улучшать дизайн, производство и доставку товаров и услуг.Практически всегда можно внести улучшения для повышения эффективности, снижения затрат и улучшения обслуживания клиентов и их удовлетворенности. Все в организации постоянно ищут способы улучшить ситуацию.

Статистический контроль процессов

Компании могут использовать различные инструменты для определения областей, требующих улучшения. Общий подход в производстве называется статистическим контролем процесса. Метод контроля качества продукции путем тестирования выходных образцов, чтобы убедиться, что они соответствуют спецификациям.. Этот метод контролирует качество продукции путем тестирования образца продукции, чтобы увидеть, производятся ли товары в процессе в соответствии с заранее определенными спецификациями.

Предположим на мгновение, что вы работаете на Kellogg’s, производителя хлопьев Raisin Bran. Вы знаете, что цель компании — упаковать по две ложки изюма в каждую коробку хлопьев. Как вы можете проверить, достигнута ли эта цель? Вы можете использовать статистический метод управления процессом, называемый выборочным распределением .Периодически вы снимаете коробку хлопьев с производственной линии и измеряете количество изюма в коробке. Затем вы записываете это количество на контрольную диаграмму , предназначенную для сравнения фактического количества изюма с желаемым количеством (две мерные ложки). Если ваша диаграмма показывает, что в нескольких образцах подряд мало изюма, вы должны остановить производственную линию и предпринять корректирующие действия.

Бенчмаркинг

Иногда также полезно поискать за пределами организации идеи о том, как улучшить работу, и узнать, чем ваша компания сравнивается с другими.Компании обычно используют сравнительный анализ — это практика сравнения собственных результатов компании с показателями компании, которая преуспевает в той же деятельности. сравнивать свои показатели по ряду параметров с показателями других компаний, которые преуспевают в определенных областях. Частые контрольные показатели включают L.L. Bean за его превосходную производительность при выполнении заказов; 3M за внедрение инновационных продуктов; Motorola за успехи в поддержании постоянных стандартов качества; и Mary Kay Cosmetics за ее навыки управления запасами.

Международные стандарты качества

Как потребитель, разве вы не хотели бы знать, какие компании обеспечивают соответствие своей продукции спецификациям качества? Некоторые из нас хотели бы знать, какие компании принимают меры по защите окружающей среды. Некоторые потребители хотят знать, какие компании постоянно улучшают свои показатели в обеих этих областях, то есть практикуют как управление качеством, так и управление окружающей средой. Точно так же, если бы вы были компанией, хорошо работающей в этих областях, разве вы не хотели бы, чтобы об этом узнали потенциальные клиенты? Возможно, стоит потратить время на то, чтобы выяснить, были ли ваши поставщики также добросовестны в этих областях — и даже поставщики ваших поставщиков.

ISO 9000 и ISO 14000

Через Международную организацию по стандартизации (ISO), неправительственное агентство, базирующееся в Швейцарии, можно найти такую ​​информацию. Ресурсы этой организации позволят вам определить те организации, у которых есть люди и процессы для поставки продуктов, удовлетворяющих требованиям клиентов к качеству. Вы также можете узнать, какие организации работают над снижением негативного воздействия своей деятельности на окружающую среду.Работая с представителями из разных стран, организация установила набор международных стандартов качества ISO 9000, установленных Международной организацией по стандартизации. семейство международных стандартов менеджмента качества и ISO 14000 Набор международных стандартов экологического менеджмента, установленных Международной организацией по стандартизации. семейство международных стандартов экологического менеджмента.

Стандарты

ISO ориентированы на то, как компания выполняет свою работу, а не на ее результаты (хотя, безусловно, существует сильная корреляция между тем, как работает бизнес, и качеством его продукции).Соблюдение стандартов ISO является добровольным, а процесс сертификации трудоемкий и сложный. Несмотря на это, сотни тысяч организаций по всему миру имеют сертификаты ISO 9000 и ISO 14000. Сертификация ISO стала всемирно признанным символом управления качеством и практически необходима для обеспечения конкурентоспособности на мировом рынке.

Аутсорсинг

На веб-сайте

PowerSki говорится, что «PowerSki International была основана для вывода на рынок нового гидроцикла, PowerSki Jetboard, и технологии двигателя, лежащей в его основе.Эта цель была достигнута в мае 2003 года, когда компания вышла из длительного периода проектирования. Уже получив признание за свой инновационный продукт, PowerSki был готов начать массовое производство Jetboard. На этом этапе команда менеджеров приняла стратегическое решение, которое сегодня не редкость в производстве. Вместо того, чтобы производить Jetboard собственными силами, они выбрали аутсорсинг. Практика использования внешних поставщиков для производства всей или части фактической продукции компании: привлечение внешних поставщиков к производству двигателей, корпусов из стекловолокна и связанных деталей.Сборка конечного продукта проходила на производственном предприятии, принадлежащем All American Power Sports, в Мозес-Лейк, штат Вашингтон. Это решение не означает, что компания отказалась от контроля качества; Фактически, каждый компонент, входящий в состав PowerSki Jetboard, производится в точном соответствии со спецификациями, установленными PowerSki. Одним из преимуществ передачи производственной функции на аутсорсинг является то, что команда менеджеров может, таким образом, сосредоточить свое внимание на совершенствовании дизайна своей продукции и разработке будущих продуктов.

Аутсорсинг в производственном секторе

Рисунок 11.12

Аутсорсинг производства двигателей, корпусов и других компонентов позволяет PowerSki снизить стоимость производства каждого Jetboard за счет повышения эффективности производства и снижения затрат на рабочую силу. Все компоненты, входящие в Jetboard, изготавливаются в соответствии со спецификациями PowerSki и проверяются по прибытии, чтобы убедиться, что они соответствуют высоким стандартам качества компании.

Понятно, что аутсорсинг становится все более популярным вариантом среди производителей. Во-первых, у немногих компаний есть опыт или желание производить все необходимое для производства продукта. Сегодня все больше фирм, таких как PowerSki, хотят специализироваться на процессах, которые они выполняют лучше всего, а остальное отдавать на аутсорсинг. Как и PowerSki, они также хотят воспользоваться преимуществами аутсорсинга, установив связи с поставщиками, расположенными в регионах с более низкими затратами на рабочую силу.

Аутсорсинг в сфере услуг

Аутсорсинг никоим образом не ограничивается производственным сектором. Сервисные компании также передают на аутсорсинг многие из своих непрофильных функций. Например, ваша школа, вероятно, передаст на аутсорсинг такие функции, как услуги питания, техническое обслуживание, продажа книжных магазинов, полиграфия, уход за территорией, безопасность, поддержка информационных технологий (ИТ) и даже деятельность по дому.

Основные выводы

• Сегодня компании, которые конкурируют как в производственном секторе, так и в сфере услуг, должны предоставлять качественных и товаров и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов.Многие компании достигают этой цели, придерживаясь принципов общего управления качеством (TQM) .
• Компании, использующие подход TQM, сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов, вовлекают всех членов организации в усилия по обеспечению качества и стремятся к постоянному совершенствованию в проектировании, производстве и доставке товаров и услуг. Они также тестируют других компаний, чтобы найти способы улучшить свою производительность.
• Чтобы определить области, требующие улучшения, компании могут использовать метод под названием статистический контроль процесса (SPC) , который контролирует качество путем тестирования, чтобы увидеть, выполняется ли выборка продукции в соответствии с заранее определенными спецификациями.
• Другой способ экономии затрат — это аутсорсинг — когда внешние поставщики производят компоненты или даже целые продукты или предоставляют услуги, такие как поддержка информационных технологий или работа сервисного центра.
• Аутсорсинг — привлекательный вариант для компаний, не имеющих опыта в производстве всего необходимого для производства продукта, или для тех, кто хочет воспользоваться преимуществами низких затрат на рабочую силу в развивающихся странах.

Упражнения

1. (AACSB) Анализ

   Вы знаете, что организации, придерживающиеся принципов TQM, сосредоточены на трех задачах: удовлетворение потребностей клиентов, участие сотрудников и постоянное совершенствование.Подумайте о процессе регистрации на курсы в вашей школе. Похоже, что процесс управляется в соответствии с принципами TQM? Он разработан, чтобы удовлетворить клиента (вас)? Сосредоточены ли сотрудники в офисе регистратора, а также другие участники процесса на удовлетворении потребностей клиентов? Кажется, кто-нибудь ищет способы улучшить ситуацию?

2. (AACSB) Анализ

   Вы когда-нибудь задумывались, как производится кока-кола? Перейдите по адресу http: // www.coca-colabottling.co.id/eng/ourbusiness/index.php?act=virtualplant, чтобы перейти на веб-сайт Coca-Cola, чтобы узнать, как производится газированный напиток (и сыграйте в несколько игр на http: // www. coca-colabottling.co.id/rus/funstuff/index.php?act=games). Разобравшись с процессом производства газировки, представьте, что вас только что наняла компания Coca-Cola в качестве менеджера по производству на новом заводе по розливу. Ваше первое задание — открыть завод где-нибудь в Соединенных Штатах. Затем определите, какие решения по планированию вы примете, и укажите, что вы решите.Теперь перенесемся на два года вперед, до того момента, когда завод заработает. Какие обязанности у вас есть на данный момент? Какие технологии вы используете, чтобы облегчить себе работу? Наконец, для Coca-Cola жизненно важен контроль качества. За какие действия вы отвечаете, чтобы газировка, производимая на вашем предприятии, соответствовала строгим стандартам качества Coca-Cola?

11.8 Случаи и проблемы

Обучение в Интернете (AACSB)

Как построить BMW

Хотели бы вы приобрести BMW 3-й серии? Как насчет кабриолета по цене 48 000 долларов для тех теплых летних дней? Или, может быть, менее дорогое купе за 39 000 долларов? Или, если вам нужно больше места для перевозки кемпингового снаряжения, собак или детей, может быть, вы предпочтете фургон за 37000 долларов? Мы не можем помочь вам профинансировать BMW, но мы можем показать вам, как они сделаны.Перейдите на сайт http://www.bmw-plant-munich.com/, чтобы перейти на веб-сайт BMW для виртуального тура по заводу компании в Мюнхене, Германия.

Сначала нажмите «Местоположение», а затем «Растение в цифрах». Прежде чем идти дальше, ответьте на следующие вопросы:

1. Сколько сотрудников (сотрудников) работает на предприятии?
2. Сколько учеников (стажеров) там работает? Зачем на заводе стажеры?
3. Сколько автомобилей производится на заводе в день? Сколько двигателей?

Затем нажмите «Производство», чтобы открыть раскрывающийся список, который выглядит следующим образом:

Fascination Production

Пресс-цех

Кузовной цех

Покрасочный цех

Двигатель в сборе

Сборка

Нажмите на «Fascination Production» и посмотрите видео, которое расскажет вам об этапах производства, необходимых для создания BMW.Продолжайте свой тур, нажимая на каждый прогрессивный шаг, сделанный для создания качественного автомобиля: прессовый цех, кузовной цех, покрасочный цех, сборка двигателя и окончательная сборка. После прочтения и просмотра короткого видео, описывающего работу, проделанную на определенном участке завода, остановитесь и ответьте на следующие вопросы (вы ответите на этот набор вопросов пять раз — по одному разу для каждого из этих участков завода: прессовый цех, кузовной цех, покрасочный цех, сборка двигателя и окончательная сборка):

1. Какие производственные операции происходили на этом участке завода?
2. Какие технологии использует BMW в производственном процессе?
3. Примерно какой процент работы сделали люди?
4. Какие процедуры были соблюдены для обеспечения производства качественных автомобилей?

Карьерные возможности

Разыскиваются: решающие проблемы и творческие мыслители

Если бы у вас была машина времени и тяга к отличным гамбургерам, вы могли бы вернуться в начало 1950-х и заглянуть в бургерный киоск Дика и Мак Макдональдса в Сан-Бернардино, Калифорния.Сделайте перерыв от еды и понаблюдайте за людьми на кухне. Вы увидите раннее применение управления операциями в индустрии бургеров. Дик и Мак, стремясь продать больше гамбургеров за меньшее время, перепроектировали свою кухню, чтобы использовать процедуры конвейера. По мере того как число довольных клиентов росло, слухи об их быстрой системе распространились, и их бизнес процветал. Любопытно, что Макдональдс сделал не Дик и Мак, а путешествующий продавец миксеров для молочных коктейлей по имени Рэй Крок.Он посетил прилавок с гамбургерами, чтобы узнать, как они могут продавать двадцать тысяч коктейлей в год. Когда он увидел их операции и очереди людей, уходящих с мешками, наполненными гамбургерами, картофелем фри и коктейлями, он понял, что у него есть победитель. В сотрудничестве с братьями Макдональдс он начал продавать франшизы по стране, а остальное уже история.

Итак, какое отношение эта история имеет к карьере в операционном менеджменте? Если вы решаете проблемы, как Дик и Мак (который открыл способ делать гамбургеры быстрее и дешевле), или творчески мыслите, как Рэй Крок (который осознал ценность системы производства гамбургеров на конвейере), тогда карьера в сфере производства управление может быть для вас.Поле обширно и предлагает множество возможностей. Чтобы получить представление о доступных вариантах, перейдите по адресу http://www.wetfeet.com/Careers-and-Industries/Careers/Operations.aspx, чтобы перейти на веб-сайт WetFeet и просмотреть дюжину или около того перечисленных должностей по управлению операциями. Кратко опишите каждую позицию. Укажите, насколько вам интересна каждая позиция, оценив ее по пятибалльной шкале (1 — неинтересно, а 5 — очень интересно). Основываясь на своей оценке, выберите позицию, которую вы считаете наиболее интересной, и ту, которую считаете наименее интересной.Объясните, почему вы сделали свой выбор.

Угол этики (AACSB)

Во многих отношениях Eastman Kodak (многонациональный производитель и дистрибьютор фотооборудования и расходных материалов) является образцовым корпоративным гражданином. Журнал Fortune назвал компанию одной из самых уважаемых компаний страны, особенно высоко оценив ее отношение к меньшинствам и женщинам. Его программы по связям с общественностью и вклад также получили похвалу, но Eastman Kodak остается слабым в одном важном аспекте корпоративной ответственности: он постоянно получает низкие оценки за экологические методы.Например, контрольная группа Scorecard оценила предприятие Eastman Kodak в Рочестере, штат Нью-Йорк, как третье место по выбросам канцерогенов в воздухе в Соединенных Штатах. В других сообщениях компания критиковалась за сброс в воду страны химикатов, вызывающих рак.

Перейдите по адресу http://www.kodak.com/US/en/corp/HSE/homepage.jhtml?pd-path=2879/7196, чтобы перейти на веб-сайт Eastman Kodak и ознакомиться с его собственной оценкой экологических практик. Затем ответьте на следующие вопросы:

• Исходя из информации, представленной на его веб-сайте, насколько вы положительно относитесь к экологической практике Eastman Kodak?
• Каким образом компания реагирует на критику своих методов защиты окружающей среды и улучшает их?
• Согласуются ли утверждения на веб-сайте с критикой, которую получила компания? Если нет, то чем объясняются различия?

Навыки построения команды (AACSB)

Растем, привыкаем к вашей фигуре

Вместо того, чтобы пойти в магазин и примерить несколько пар джинсов, которые могут подойти, а могут и не подойти, не проще ли зайти в Интернет и заказать пару идеально сидящих джинсов? Lands ’End сделал такой вид покупок возможным благодаря методам массовой настройки и некоторым сложным технологиям.

Чтобы получить непосредственный опыт покупки товаров массового спроса, предложите каждому члену вашей команды посетить сайт Nike iD по адресу http://nikeid.nike.com. Каждый член команды должен пройти процесс настройки другого продукта Nike, но остановиться прямо перед размещением заказа. После того, как все пройдут через этот процесс, соберитесь вместе и напишите отчет, в котором команда точно объяснит, что влечет за собой массовая настройка в Интернете, и подробно расскажет о процессе в Nike. Обязательно скажите, что вас впечатлило, а что нет.Объясните, почему компания Nike разработала этот способ сбыта продукции, и, наконец, предложите несколько предложений о том, как этот процесс можно улучшить.

Глобальный взгляд (AACSB)

Каково состояние национальной системы безопасности занятости?

За последние несколько десятилетий все больше и больше производителей в США начали передавать производство на аутсорсинг в такие страны с низкой заработной платой, как Мексика и Китай. Количество рабочих мест в обрабатывающей промышленности США сократилось, и Соединенные Штаты стали больше ориентироваться на сектор услуг.Понятно, что люди, непосредственно пострадавшие от этого, были недовольны таким поворотом событий, но большинство людей в этой стране не чувствовали угрозы. По крайней мере, до тех пор, пока рабочие места в сфере обслуживания не начнут перемещаться в страны, в которых, например, в Индии, имеется большое количество хорошо образованных англоговорящих специалистов. Сегодня все больше рабочих мест, ориентированных на технологии, в том числе в программировании и интернет-коммуникациях, переводится на аутсорсинг в страны с более низкими ставками заработной платы. И технические работники не одиноки: должности бухгалтеров, аналитиков, банкиров, медицинских техников, помощников юристов, страховых консультантов и даже представителей службы поддержки клиентов стали кандидатами на зарубежный аутсорсинг.

Многие работники в США обеспокоены безопасностью работы (хотя вероятность того, что конкретный человек потеряет работу из-за иностранного работника, все еще довольно низка). Вопросы сложнее, чем просто решить, куда американские работодатели должны отправлять зарплаты, а политики, экономисты, руководители предприятий и широкая общественность расходятся во мнениях о причинах и последствиях иностранного аутсорсинга. Некоторые люди думают, что это угроза качеству жизни в Америке, в то время как другие на самом деле думают, что это хорошо.

Потратьте некоторое время на изучение тенденций в области аутсорсинга. Сформулируйте несколько мнений, а затем ответьте на следующие вопросы:

1. Примерно какой процент рабочих мест в США покинул страну за последние пять лет? Какой процент, вероятно, уйдет в ближайшие пять лет?
2. Какие виды работ передаются на аутсорсинг и куда они направляются? Какие виды работ нельзя отдавать на аутсорсинг?
3. Как глобальный аутсорсинг помогает U.С. бизнеса? Как это им мешает?
4. Как тенденция к аутсорсингу производства и услуг в зарубежных странах помогла среднестатистическим американцам? Как это им навредило?
5. Вредит ли зарубежный аутсорсинг экономике США? В каких случаях?

.