Что включает в себя бюджетирование и планирование: Основы планирования и бюджетирования на предприятии

Основы планирования и бюджетирования на предприятии

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

• Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
• Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.

Бюджет — это план деятельности предприятия на будущий период в денежном представлении. В нем указаны ожидаемые доходы и расходы и размер капитала. необходимый для реализации целей бизнеса.

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

• объем сбыта
• выручка, издержки, прибыль
• налоги, сборы и взносы в различные фонды
• кредитная нагрузка
• оборотные средства
• инвестиции и пр.

Важно! Финансовые планы необходимо составить так, чтобы компания оптимизировала расход ресурсов и получила как можно больше чистой прибыли.

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

• долгосрочные — от 1 года
• краткосрочные — на месяц, квартал, год.

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

1. 1. Операционное бюджетирование. Это, по сути, план деятельности предприятия на год. Сюда входят такие бюджеты:
   • бюджет продаж — в нем фиксируется, сколько товара предприятие планирует сбыть в течение месяца или квартала. Делается с разбивкой по видам и группам продукции. Помогает составить остальные бюджеты организации.
   • бюджет производства — позволяет корректировать объемы сбыта, производства и товарных запасов с учетом плана продаж.
   • бюджет затрат предприятия на оплату труда — учитывает как сдельную, так и фиксированную части зарплат.
   • бюджет коммерческих расходов — к ним относятся затраты на маркетинг, партнерские выплаты, транспорт и пр.
   • бюджет управленческих расходов — сюда входят выплаты налогов, коммунальных услуг, процентов по кредитам, содержание бухгалтерии и пр.
2. 2. Балансовый бюджет. Этот документ отражает планируемые суммы активов и пассивов на отчетный период.
3. 3. Финансовый бюджет. В нем указывают возможные источники денежных средств и то, как их планирует использовать компания. К нему также относятся:
   • инвестиционный бюджет — в документе запланированы вложения в развитие бизнеса, например, расходы на закупку нового оборудования или открытие нового филиала.
   • кассовый бюджет — это смета ожидаемых поступлений и расходов финансовых поступлений за отчетный период.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

1. 1. Разработка стратегии

   Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

2. 2. Финансовая структура организации

   Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

3. 3. Показатели и отчетность

   Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

4. 4. Положение о бюджетировании

   Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.
5. 5. Автоматизация бюджетирования на предприятии

   К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

• Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
  • о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
  • данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
  • другие данные по запросу.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

• Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.
• Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.
• Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

• руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
• эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
• менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
• проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
• оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
• согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
• повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
• оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Пройдите тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!

Как вы считаете, какая из перечисленных целей бюджетирования основная?

Планирование и бюджетирование на предприятии

Острая конкурентная борьба заставляет предприятия проявлять пристальный интерес к технологиям бюджетирования деятельности предприятия. Бюджетирование в организации повышает степень гибкости компании в результате прогнозирования и своевременного принятия управленческих решений.

Организация процесса бюджетирования на предприятии — это комплексная программа деятельности, направленная на достижение поставленных целей, которая базируется на следующих этапах:

Организация планирования и прогнозирования

Организация бюджетирования на данном этапе направлена на определение стратегии развития, постановку целей и формулирование задач планирования и прогнозирования. Включает в себя: проектирование бюджетной модели, выбор альтернативных вариантов и способах его осуществления путем оценки внутренних ресурсов и внешних факторов. Бюджетирование деятельности организации направлено на достижение стратегических и тактических целей.

Пример бюджетной модели

Рисунок 1. Пример бюджетной модели.

Организация бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на данном этапе направлена на разработку функциональных (операционных) бюджетов, итоговых отчетных форм (мастер бюджетов), структуры соподчиненности функциональных бюджетов, проектирование финансовой структуры предприятия, утверждение классификатора бюджетных статей.

Бюджетирование организации — это скоординированный по всем подразделениям план работы на год. Бюджетирование организации охватывает весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.

Бюджет организации пример

Рисунок 2.Бюджет организации пример в системе «WA: Финансист».

Постановка бюджетирования и финансового планирования в организации

Этап направлен на определение контрольных показателей эффективности, методики построения мастер бюджета, разработку системы мотивации, установление взаимосвязи показателей функциональных (операционных) и финансовых бюджетов.

Количество и формы бюджетов зависят от специфики предприятия. Составление бюджетирования и финансового планирования в организации обеспечивает эффективное функционирование и развитие компании по всем направлениям деятельности.

Как составить бюджет организации на год пример в системе «WA: Финансист». Необходимо составить все функциональные (операционные) бюджеты по центрам финансовой ответственности и консолидировать в мастер бюджеты согласно принятой бюджетной модели на предприятии.

Рисунок 3. Консолидация функциональных (операционных) бюджетов в мастер бюджеты на примере системы «WA: Финансист».

Рисунок 4. Организация бюджетирования на примере системы «WA: Финансист».

Управление денежными потоками коммерческой организации

Этап направлен на проектирование бюджета денежных средств в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности. Разработку классификатора статей отчета о движении денежных средств. Оптимизацию финансовых потоков, устранение кассовых разрывов и повышение платежеспособности компании за счет внутренних резервов.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Организация исполнения бюджета

Этап направлен на контроль достижения плановых показателей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности.

На этапе организации исполнения бюджета необходимо:

• регламентировать процесс планирования, контроля и анализа исполнения бюджета;
• закрепить персональную ответственность за исполнением бюджета и сроками представления отчетности;
• установить ключевые показатели эффективности;
• предусмотреть процесс корректировки бюджета;
• процедуру текущего и итогового анализа отклонений.

Бюджетирование коммерческой организации затрагивает все процессы компании и является основой оценки финансового состояния, планирования деятельности, мотивации персонала, эффективности деятельности организации с помощью целевой ориентации и координирования все событий.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Бюджетирование, планирование и управление по целевым показателям (KPI)

Бюджетирование, планирование и управление по целевым показателям (KPI)

Повышайте эффективность процесса бюджетирования, качество и быстроту получения отчетов, улучшайте мотивацию сотрудников.

• При отсутствии эффективного управления в компании: управленческие решения принимаются несвоевременно, на основании неточных данных;
• растут затраты, упускаются возможности роста, существенно возрастают риски;
• компания несет существенные расходы на неэффективные процессы бюджетирования и составления отчетности.

Чтобы понять насколько эффективно ваша компания управляет финансами, предлагаем ряд вопросов для самостоятельного проведения блиц-тестирование:

• Вы точно предполагаете, какой финансовый результат ожидать в следующем году?
• Вы знаете, когда компании необходимо привлечь внешнее финансирование, а когда можно распорядится свободными финансовыми средствами?
• Руководители подразделений знают, что им надо сделать что бы достичь целей компании и понимают, сколько они смогут заработать?
• Планы формируются в срок, в необходимом виде и с нужной детализацией?
• Перепланирование происходит так быстро, как необходимо при внешних или внутренних изменениях?
• Планы подразделений согласованы между собой и с целями компании?
• Планы точны и на них можно положиться?
• Сотрудники почти не тратят ценное временя на механическое заполнение, сопоставление и выверку планов?
• Фактические данные хорошо сопоставимы с плановыми?
• Отчеты разных подразделений по одной и той же деятельности сопоставимы между собой?
• Руководство получает отчеты об исполнении бюджета вовремя и без задержек?
• Отчеты достоверны, достаточно детальны и представляют информацию в нужном ракурсе?
• Если хотя бы на один вопрос Вы ответили «Нет», то Вы не используете все возможности решений аналитики для управления бизнесом.

Наши специалисты готовы помочь выработать правильные методологические и организационные подходы, а затем подобрать современные ИТ-инструменты, проверенные в работе.

Типовые эффекты от использования комплексного подхода на основании анализа опыта компаний, внедривших комплексное решение:

• Сокращение бюджетного цикла в 2-3 раза, сроков подготовки отчетов в 2-5 раз, времени и трудозатрат на внесение изменений в бюджетную модель в 5-10 раз.
• Сведение к минимуму числа ошибок ручного ввода и консолидации и повышение точности прогнозирования финансового результата на 30-50%.
• Снижение потребности в оборотном капитале на 10-35% и доли заемного капитала на 20-40%.
• Рост продаж на 10-20% за счет эффективной мотивации.
• Снижение затрат, в т.ч. себестоимости продукции на 10-20%

Как следствие вышеуказанных эффектов, прибыль компании, сумевшей вывести бюджетирование и анализ на новый уровень, вырастает на 20% и более.

Комплексное решение, которое мы предлагаем, включает в себя:

• доработку и актуализацию методики;
• внедрение системы бюджетирования, управления по целям и мотивации;
• внедрение системы трансформации фактических данных, консолидации и план-фактного анализа.

В качестве аналитической платформы мы предлагаем рассмотреть IBM Cognos TM1 для планирования уровня предприятия, которое может трансформировать весь цикл от постановки цели и формирования бюджета до составления отчетности, анализа, составления карт показателей и прогнозирования.

Если эта тема актуальна для вашей компании – заполните заявку для получения дополнительной информации или консультации с нашим специалистом.

Отправить запрос

Специфика бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658

СПЕЦИФИКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

КАК МОДЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Р. Н. Жабина

магистрант экономического факультета, Саратовский государственный университет E-mail: [email protected]

Введение. Бюджетирование как модель финансового планирования позволяет обосновать оптимальные уровни расхода финансовых средств предприятия и получить определенные конкурентные преимущества, что важно в условиях современного рынка. В работе выделены элементы системы финансового планирования и рассмотрены особенности бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации, детальный подход к которым может повысить эффективность предприятия. Теоретический анализ. Основными факторами, влияющими на бюджетирование организации, названы внешние условия, в которых действует предприятие, их устойчивость или изменчивость, специфика финансовой структуры организации, принятых вертикальных взаимодействий и зависимость процесса бюджетирования от применяемых подходов, конъюнктуры рынка и организации финансового планирования на предприятии, степени детализации планов. Заключение. На основании рассмотрения специфических аспектов бюджетирования сформулированы основные направления положительного воздействия и негативного влияния на модель финансового планирования в хозяйственной деятельности организации. Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, финансовое планирование.

Введение

В современных рыночных условиях прогнозирование рынка — это точка отсчета любого планирования предпринимательской деятельности коммерческих структур. Каждая организация как субъект экономических взаимодействий ставит перед собой цели и задачи, рассчитанные как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Основным методом решения всех поставленных задач является разработка планов по достижению целей. Планирование можно определить как совокупность таких факторов, как постановка цели, определение того, какие ресурсы могут быть необходимы для достижения этой цели и будут ли эти ресурсы доступны, когда в них возникнет потребность.

По содержанию различных плановых решений принято три основных уровня планирования: стратегический, тактический оперативный, которые охватывают текущую деятельность предприятия. Все это может осуществляться в форме бюджетирования. Именно бюджетирование как модель финансового планирования по-

зволяет обосновать оптимальные уровни расхода финансовых средств предприятия и получить определенные конкурентные преимущества, что важно в условиях современного рынка.

Цель данной работы — выделить элементы системы финансового планирования и рассмотреть особенности бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации, детальный подход к которым может повысить эффективность предприятия.

Теоретический анализ

Бюджет — это документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу [1]. Более развернутое определение бюджета дает Е. Ю. Добровольский. Бюджет предприятия — это финансовый план или выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам [2].

Одной из определяющих характеристик бюджета, по мнению О. С. Красовой, является формализация, т. е. количественное выражение. Бюджет — это прежде всего набор цифр, в то время как план включает в себя помимо этого перечень конкретных мероприятий по достижению целей организации [3].

Количественное выражение является основной характеристикой бюджета, так как в большинстве случаев бюджет — это финансовый документ, но даже если предмет планирования — материальные или человеческие ресурсы, то в бюджете это отражается в количественных показателях.

© Жабина Р. Н, 2014

Р. Н. Жабина. Специфика бюджетирования как модели финансового планирования

Бюджетирование — это процесс разработки, рассмотрения, утверждения и исполнения с контролем этих этапов операционных, финансовых, инвестиционных бюджетов центрами ответственности внутри отдельных подразделений организации.

Бюджетирование в общем виде можно определить как процесс составления финансовых планов, но кроме того, что бюджетирование -это основной метод планирования, оно также является инструментом контроля и управления ресурсами предприятия.

На предприятии бюджетирование — это основа планирования, и главное его назначение состоит в том, что оно способствует принятию правильных управленческих решений, позволяет дать оценку всем аспектам финансовой состоятельности предприятия, помогает осуществлять контроль и управление материальными, денежными и иными ресурсами предприятия, а также работает на укрепление финансовой дисциплины. Иерархия бюджетов способствует подчинению интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом. В конце отчетного периода проводится анализ результатов деятельности предприятия на предмет оправданности финансовых затрат на достижение поставленных целей

Исходя из вышеперечисленного, можно определить бюджетирование как производственно-финансовое планирование деятельности предприятия, осуществляемое путем составления бюджетов предприятия и его подразделений с целью определения их финансовых затрат при достижении финансовых результатов.

Стоит отметить, что некоторые авторы определяют бюджетирование не просто как процесс, а как технологию. Так, например, по мнению М. Вахрушиной, бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой, управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [4]. М. Горбачева также определяет бюджетирование как технологию. Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели [5].

Бюджетирование как модель финансового планирования естественным образом зависит от объекта приложения, и говорить об особенностях бюджетирования можно лишь в каждом частном случае, зная цели, средства и инструменты, которые использует предприятие.

Далее нужно определить финансовые и нефинансовые, внутренние и внешние, субъективные и объективные, прямые и косвенные факторы, от которых зависят условия финансирования, а значит, и финансовое бюджетирование, так как финансирование — это главная операция для организации финансового планирования по модели бюджетирования.

Выделим основные факторы, влияющие на бюджетирование организации.

Прежде всего, большое значение имеют внешние условия, в которых действует предприятие, их устойчивость или изменчивость. С целью учета изменения внешних условий бюджетирование, кроме основной своей функции — финансового планирования, выполняет аналитическую функцию. Это позволяет обеспечить стратегическую гибкость и оперативность в процессах корректировки инструментария или же выработке альтернативных сценариев.

Не менее важное значение имеет специфика финансовой структуры организации. Говоря о структурных подразделениях предприятия, необходимо отметить их особую роль в системе бюджетирования. Каждое подразделение предприятия осуществляет расходы, планирует свои действия, приносит доходы, т.е. вносит свой вклад в конечный финансовый результат. При этом каждое подразделение несет ответственность за свои действия: осуществляет, планирует и отчитывается по результатам. Таким образом, руководство делегирует ответственность подразделениям предприятия, что является фундаментальным звеном в построении процесса бюджетирования. Более того, выделение центров финансовой ответственности можно считать первым шагом на пути создания системы бюджетирования, поскольку из таких центров формируется финансовая структура предприятия в целом.

Под центрами ответственности в управленческом учете понимаются область, сфера, вид деятельности, сегмент организации, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер, руководитель), наделенный персональной, личной ответственностью за результаты и затраты деятельности сегмента, в рамках которого он способен оказывать на них непосредственное управленческое воздействие в пределах предоставляемых ему полномочий [6].

Видимо, в определении, данном П. М. Мансуровым, область, сферу, вид деятельности следует понимать именно как сегмент организации, поскольку, на наш взгляд, сама по себе область деятельности, даже возглавляемая ответственным лицом, не обязательно будет являться центром ответственности. Отметим, что под центром ответственности следует понимать именно струк-

турное подразделение как сегмент организации, возглавляемый лицами, наделенными финансовой ответственностью и управленческими полномочиями.

В процессе формирования центров финансовой ответственности выстраивается их иерархия, а также определяются полномочия их руководителей и порядок расчетов финансовых результатов их деятельности. Таким образом, формируется финансовая структура организации.

Еще одной особенностью является специфика принятых вертикальных взаимодействий и зависимость процесса бюджетирования от подхода. Существует три основных подхода к формированию бюджета, основанных на специфике взаимодействия и координации между различными уровнями управления предприятием: «сверху вниз», когда бюджеты разрабатываются службами аппарата управления, а ориентирами служат целевые показатели, установленные руководством организации; «снизу вверх», когда бюджеты разрабатываются руководством структурных подразделений и корректируются службами аппарата управления организации; «встречное» формирование как некоторый синтез первых двух видов.

Теоретически на любом предприятии реализуем любой из этих трех подходов, но в каждом конкретном случае необходимо рассчитать и определить наиболее оптимальный вариант. Так, считается, что подход «снизу вверх/сверху вниз» является наиболее сбалансированным. Это отчасти может быть оправданно на крупных предприятиях с множеством подразделений, но будет менее эффективно на небольших предприятиях с несложной структурой. А при хорошо отлаженной системе учета и контроля и на крупных предприятиях, например, второй вариант «снизу вверх» может оказаться самым приемлемым в силу наибольшей простоты, так как искать баланс чаще всего более затратно, чем обеспечить точный расчет и придерживаться выработанного плана.

Следующая специфическая особенность бюджетирования связана с зависимостью от конъюнктуры рынка и с организацией финансового планирования на предприятии, и, в частности, с бюджетным периодом. Обычно бюджет предприятия разрабатывается на один календарный год, и за редким исключением такой бюджетный период можно взять за основу в процессе планирования практически любого предприятия или организации.

Наибольший интерес для нас представляют подпериоды, на которые можно разбить бюджетный период. Это связано с тем, что на любом рынке товаров и услуг существуют сезонные

колебания, сопровождаемые изменением конъюнктуры потребления. Например, для промышленного предприятия, производящего станки и оборудование, это не имеет особого значения, и бюджетный период там разбивается в основном на кварталы и месяцы. В этом случае в расчет берутся усредненные показатели, и стратегия планирования разрабатывается на основе анализа исполнения годового бюджета в целом.

Но существуют предприятия, деятельность которых напрямую связана с изменением сезонных колебаний, и в этом случае наиболее целесообразной может оказаться разбивка на подпериоды, максимально привязанные к изменениям конъюнктуры рынка. Такая привязка может помочь наиболее эффективно распределить движение товарно-материальных и финансовых потоков.

Степень детализации планов также является специфической чертой бюджетирования. Критерии достаточности и уместности детализации планов можно сформулировать следующим образом. Степень детализации планов должна быть такой, чтобы на основе некоторого плана можно было подготовить другие планы, следующие за ним в иерархии планирования. Будущий пользователь плана должен иметь возможность почерпнуть из него всю необходимую управленческую информацию. Степень детализации планов необходимо оценивать по трем направлениям: детализация с точки зрения количества содержащихся в каждом плане показателей, т. е. какого рода информацию можно вообще почерпнуть из плана; детализация каждого показателя, т. е. выделены ли внутри отдельных показателей какие-либо подстатьи, подпункты и т.д.; детализация горизонта планирования, т. е. выделены ли внутри периода планирования какие-либо дополнительные временные отрезки.

Заключение

На основании рассмотренных специфических аспектов бюджетирования возможно сформулировать основные направления влияния бюджетирования на модель финансового планирования в хозяйственной деятельности организации.

Так, положительное воздействие бюджетирования на мотивацию и настрой коллектива обусловлено вовлечением в процедуру составления планов широкого круга подразделений и их сотрудников.

Примером этого является ситуация, когда на предприятии имеется производственный цех, который относится к центру затрат, поскольку не имеет выхода на рынок и, следовательно, не имеет доходов. Мы можем начать условно оценивать произведенную продукцию по рыноч-

322

Научный отдел

Р. Н. Жабина. Специфика бюджетирования как модели финансового планирования

ной цене, и у данного подразделения появится условный доход. Таким образом, для подобного подразделения мы можем составить «Бюджет доходов и расходов» с целью оценки деятельности подразделения и повышения мотивации его сотрудников.

Бюджетирование усиливает координацию работы предприятия в целом. Наличие среди перечня используемых планов взаимосвязанных и согласованных между собой операционных планов, таких как план продаж, план производства и план потребности в ресурсах, предусматривает согласованность всех звеньев системы управления, что, в свою очередь, обеспечивает координацию деятельности предприятия в целом.

Процедура выявления и анализа отклонений между фактическими и плановыми значениями, а также определения причин и «виновников» отклонений позволяет разработать систему мероприятий по предотвращению неблагоприятных отклонений в будущем. Наличие и согласованность между собой плана потребности в материалах, плана закупок материалов и плана потребности в персонале позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов.

Введение процедур контроля за исполнением бюджета по итогам периода, а также наличие таких параметров бюджета, как «фактические показатели» и «отклонения фактических и плановых показателей», обеспечивает возможность оперативной корректировки деятельности организации.

Бюджетирование также повышает «финансовую прозрачность» для собственников, акционеров и других заинтересованных лиц, что, в свою очередь, способствует улучшению инвестиционного климата.

Однако бюджетирование имеет в некоторых аспектах хозяйственной деятельности организации и негативное влияние. Например, различное восприятие бюджетов разными людьми. Ведь бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий, кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации.

Системы бюджетирования обладают свойствами сложности и дороговизной. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь,

сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы.

Бюджетирование обладает свойством противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно -стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей [7].

С нашей точки зрения, существует подход, который позволит найти оптимальный баланс между мотивацией сотрудников и выполнением бюджетных критериев. В частности, разрабатывая систему стимулирования, необходимо точно определить факторы, оказавшие непосредственное влияние на бюджетные показатели. С учетом этого появится возможность материально стимулировать именно непосредственных исполнителей. При этом руководителей, ответственных за разработку и выполнение бюджета, следует поощрять за планирование и прогнозирование, не влекущее за собой неблагоприятных отклонений. Это позволит сформировать бюджет, выполнимый по всем параметрам, поскольку такой бюджет не будет содержать «напряженных» и «неадекватных» показателей.

Таким образом, бюджетирование как модель финансового планирования — эффективный инструмент достижения стратегических целей организации, основной из которых является улучшение финансовых показателей.

Список литературы

1. Лаврушин О. И. Бюджетирование : кратко о главном. URL: www.elitarium.ru (дата обращения: 12.12. 2013).

2. Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование : шаг за шагом. СПб. : Питер, 2005. 448 с.

3. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат : теория и практика. М. : Омега-Л, 2008. 264 с.

4. Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Экономика и жизнь (приложение). 2001. № 45. С. 12-13.

5. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. 2002. № 20. С. 11-15.

6. Мансуров П. М. Управленческий учет : учеб. пособие. Ульяновск : УлГТУ, 2010. 175 с.

7. Кучеренко А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. 2010. № 3. С. 34-43.

Specifics of Budgeting as a Model of Financial Planning in Organization Economic Activities

R. N. Zabina

Saratov State University

83, Astrakhanskaya, Saratov, 410012, Russia

E-mail: [email protected]

Introduction. Budgeting as a financial planning model allows to prove the optimal consumption levels of funding and allows enterprises to obtain competitive advantages, which is important in today’s market. The paper outlines the elements of the financial planning and budgeting as the features of the model financial planning activities of the organization, a detailed approach which can improve the efficiency of the company. Theoretical analysis. The main factors influencing the budgeting organization, highlighted the external environment in which the company operates, their stability or volatility, the specific financial structure of the organization adopted vertical interactions and the dependence of the budgeting process from the existing approaches, the market conditions and the organization of financial planning at the enterprise level of detail plans. Conclusion. Based on the review of specific aspects of budgeting the main directions of the positive effects and the negative impact on the financial planning model in the activities of the organization. Key words: budget, budgeting, financial planning.

References

1. Lavrushin O. I. Biudzhetirovanie: kratko o glavnom (Budgeting: briefly about the main thing). Available at: www.elitarium.ru (accessed 12 December 2013).

2. Dobrovolsky E. Yu., Karabanov B. M., Borovkov P. S., Glukhov E. V., Breslav E. P. Biudzhetirovanie: shag za shagom [Budgeting: step by step]. St.-Petersburg, Piter Publ., 2005. 448 p.

3. Krasova O. S. Biudzhetirovanie i kontrol ‘zatrat: teoriia i praktika [Budgeting and Cost Control: Theory and Practice]. Moscow, Omega-L Publ., 2008. 264 p.

4. Vakhrushina M. Biudzhetirovanie i upravlencheskii kontrol’ [Budgeting and management control]. Ekonomika

i zhizn ‘ (prilozhenie) [Economy and Life (application)], 2001, no. 45, pp. 12-13.

5. Gorbacheva L. Postanovka sistemy biudzhetirovaniia [Organization of budgeting system]. Finansovaia gazeta [Financial newspaper], 2002, no. 20, pp. 11-15.

6. Mansurov P. M. Upravlencheskii uchet: uchebnoe po-sobie [Managerial Accounting: Tutorial]. Ul’ianovsk, Ul’ianovsk State Technical University Publ., 2010. 175 p.

7. Kucherenko A. I. Biudzhetirovanie kak metod finanso-vogo planirovaniia deiatel’nosti organizatsii [Budgeting as a method of financial planning organization]. Spra-vochnik ekonomista [Directory economist], 2010, no. 3, pp. 34-43.

Государственный академический университет гуманитарных наук

«С первого курса я влюбилась в ГАУГН! Это чувство растет с каждым днем пребывания в стенах нашего Университета! В ГАУГН предоставлены все возможности для студентов: как в учебе, так и в веселой студенческой жизни.

Поступив к нам, вы познакомитесь с невероятным миром науки, с академиками РАН. Вы сможете присутствовать на международных конференциях, а также у вас всегда будет возможность выступить со своим докладом.

Я горда, что являюсь студенткой ГАУГН!».

23 марта 2021

«На мой взгляд, главная отличительная черта ГАУГН – камерность нашего вуза. Во многом это и обеспечивает индивидуальный подход к студентам, основанный на внимании и развитии их профессиональных навыков. Если вас интересует комфортная среда для обучения, и вы готовы развивать в себе будущих профессионалов своего дела – вам в ГАУГН».

15 февраля 2021

«Учиться в ГАУГН интересно: вуз не перестает удивлять! Особенно радует, что преподаватели всегда готовы поддержать творческие инициативы и помочь начать научную деятельность.

ГАУГН не оставляет без внимания заслуги студентов, мотивируя их продолжать работать над собой и совершенствоваться в интеллектуальном поиске».

05 апреля 2021

«Мне очень повезло выбрать такой университет, как ГАУГН! Никогда бы не подумала, что в университете преподаватели будут относиться к своим студентам с такой отзывчивостью, заинтересованностью и трепетом! Тёплая атмосфера университета мотивирует и раскрывает потенциал студента: так, уже первокурсник сможет без препятствий проявить свои творческие и научные способности—у нас очень рады начинаниям, которые приводят к широкому развитию и последующему росту!

А ещё, ГАУГН славится своими умными и креативными студентами, так что вы обязательно найдёте здесь друзей!».

21 января 2021

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

---

Введение

На сегодняшний день термины «управление проектами» и «бюджетирование» уже прочно входят в обиход руководителей российских организаций. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления.

Во многих организациях уже внедрены и успешно применяются методики бюджетирования и управления проектами. Но использование даже самых передовых методов управления не обеспечивает максимальной эффективности организации, если эти методы используются в отрыве друг от друга.

В принципе, в системах управления проектами и бюджетирования очень много общего: эти системы оперируют одной информацией, но в различных срезах и формах представления. Основная цель применения этих методик – это постановка эффективной системы управления организацией. Управлять, — значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения [2].

В контексте построения корпоративной системы управления, с необходимостью возникает вопрос о постановке эффективных систем управления проектами и бюджетирования организации. В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Традиционная методология бюджетирования не отражает всей специфики проектно-ориентированной организации – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент времени, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта и т.д. Для компаний же с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, наиболее целесообразным представляется планирование бюджетов от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности.

Бюджетирование и управление проектами: что первично?

При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Каждая организация в какой-то степени уникальна, поэтому процесс внедрения методик бюджетирования и управления проектами – это процесс сугубо творческий. Одним из самых явных и ключевых отличительных признаков является тип организации. Различают следующие основные типы организаций:

• Функциональные
• Матричные
• Смешанные
• Проектные

В функциональных организациях с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, в основном создаются бюджеты с формальной функциональностью на основе подразделений организации. В проектных организациях, в которых планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организационных же структурах матричного типа бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [6, 7]. Доклад посвящен бюджетированию в проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многопроектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многопроектное управление и бюджетирование как каждого отдельного проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

• оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;
• наиболее точное определение влияния каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;
• сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по проектам организации;
• формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех проектов, ведущихся в организации;
• ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;
• объединение бизнес-процессов управления проектами и финансового планирования;
• повышение эффективности процедур финансового контроля проектов;
• эффективное перспективное планирование проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;
• построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Бюджетирование проектов

Как уже было сказано, большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости совместного использования систем бюджетирования и управления проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для проектно-ориентированных и матричных организаций. При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении проектами бюджет должен составляться на проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы для проектных организаций. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат, однако если в функциональной организации центры затрат – это подразделения или отделы компании, то в проектной организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ (WBS), ответственные или те же подразделения и отделы.

Под бюджетированием проекта понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [Шапиро]. Пример формирования бюджета проекта приведен на рисунке 1:

Рисунок 1. Пример формирования бюджета проекта

Бюджет проекта включают в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают конфликты между проектами и группами проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной из основных задач финансового планирования (бюджетирования) проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным проектам, так и по организации в целом. Простейшая балансовая модель по проекту выглядит следующим образом:

, где

В финансовый баланс по проекту входят [методич. рекомендации]:

А. Притоки – выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

Б. Оттоки – вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового баланса представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Эскиз графика финансового баланса по проекту

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

Наиболее целесообразным представляется деление притоков и оттоков по бюджетам, приведенным на рисунке 1. При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа «узких мест» проекта с точки зрения финансов. С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

• прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному проекту;
• проверка финансовой реализуемости проекта;
• определение сроков и объемов необходимых заемных средств;
• анализ целесообразности взятия заемных средств;
• формирование финансово реализуемого проекта с минимальной упущенной прибылью;
• определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации проекта и создание его целевого плана;
• мониторинг и корректировка финансового плана проекта с учетом его фактического выполнения;
• построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;
• разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;
• анализ отдельно взятого налога по проекту на динамику его затрат;
• анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т.д.).

Далее, данные по бюджетированию отдельных проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом. Пример такой схемы приведен на рисунке 3.

Рисунок 3. Организация процесса бюджетирования

Если по проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение. Итак, бюджетирование проекта – это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по проекту. Основой формирования структуры статей затрат проекта является план статей затрат управленческого учета, «подстроенный» под нужды конкретного проекта. Пример структуры статей затрат проекта приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. Пример структуры статей затрат проекта

Также ключевым элементом системы бюджетирования проекта является учет источников финансирования, планирование и контроль финансирования и прибылей, получаемых в результате реализации проекта. Ключевая роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме для своевременного принятия управленческих решений.

Методики формирования бюджетов проектов

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию проектов в одной из систем корпоративного управления проектами Primavera Enterprise.

Реализация бюджетирования проектов Primavera Enterprise

Бюджетирование сверху вниз

Составление бюджета сверху вниз является ключевым фактором планирования проектов предприятия. Большие компании, как правило, имеют дело с большими бюджетами и множеством проектов, требующих долгосрочного планирования. Детали подобных проектов, как правило, могут быть достаточно подробно определены только по прошествии некоторого времени после формирования первоначального плана.

Применение Р3е существенно облегчает процесс составления бюджета сверху вниз. Финансовые менеджеры, и лица, ответственные за принятие решений, связанных с инициированием проектов, как правило, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Эти оценки определяются для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. После определения бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам.

В следующем примере показано распределение в узле EPS бюджета в 6 миллиардов долларов, выделенных на проекты организации. Затем данная сумма распределяется по всем узлам EPS и проектам.

Рисунок 5. Пример распределения бюджета сверху вниз

Также, при бюджетировании сверху вниз определяются планы финансирования, планы поступления средств и отклонения между этими показателями, позволяющие контролировать финансовую составляющую проекта. Логическая схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise, представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise

После установки общего бюджета на уровне EPS следует выполнить распределение бюджета каждого узла EPS и проекта по месяцам, то есть, разработать план финансирования. План финансирования позволяет контролировать поток денежных средств и отслеживать отклонения.

Р3е позволяет сравнить ежемесячные суммы узла EPS (планы финансирования и планы поступления средств) с ежемесячными суммами проектов данного узла (распределенный план финансирования и распределенный план поступления средств). В том случае, если план финансирования узла EPS не совпадает с общей суммой планов финансирования отдельных проектов, производится расчет отклонений, как показано на рисунке 6.

Бюджетирование снизу вверх

Определение бюджетов в Primavera Enterprise может производиться и снизу вверх. Ответственные за планирование проектов совместно с руководителями проекта и руководителями отделов оценивают бюджетные суммы и загрузку ресурсов, назначенных на каждую из работ. Подобный процесс требует большего времени и усилий, чем оценка бюджета сверху вниз, но позволяет получить детальную информацию для более точного анализа проектов.

В пакете Primavera Enterprise этот процесс построен следующим образом: для каждого ресурса в справочнике ресурсов указывается цена за единицу (расценка). Затем производится вычисление бюджетных затрат, для чего бюджетное количество умножается на расценку. Суммарные бюджетные затраты на работу включают также все расходы, назначенные на работу. Для объединения затрат на более высоком уровне создаются макеты, такие, как макет по WBS, проекту или EPS.

Например, на следующем рисунке приведен макет, представляющий в обобщенном виде бюджетные затраты по каждой из работ уровня WBS.

Рисунок 7. Пример бюджетирования снизу вверх в пакете Primavera Enterprise

Для просмотра затрат «более высокого уровня» можно создать макет, представляющий затраты на уровне EPS/проекта. Данные бюджеты определяются на основе оценок сверху вниз. Пример такого макета представлен на рисунке 8.

Рисунок 8. Сопоставление оценок бюджета, полученных с применением методик формирования бюджета снизу вверх и сверху вниз

Контроль бюджета проектов

Для осуществления эффективного контроля бюджета, в Primavera Enterprise включены инструменты анализа по методике освоенного объема. Методика освоенного объема и ее реализация в программном обеспечении Primavera более подробно описаны в [1].

После завершения проектов Р3е позволяет записывать и сохранять данные о прибыли, возврате инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого проекта. Данное значение облегчает процесс стратегического планирования при принятии решений о реализации схожих проектов в будущем. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise приведен на рисунке 9.

Рисунок 9. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise

Также анализ ROI применим и на этапах планирования и выполнения проекта, что полностью соответствует модели, описанной выше. В пакете Primavera Enterprise ROI рассчитывается, как:

 

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта

• План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.
• Создайте структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.
• Определите цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.
• Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Список литературы

1. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО «НИЦ Апостроф», 2000 – 153 с.
2. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. www.iteam.ru
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.
4. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 320 с.
5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997, 800 с.
6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 400 с.
7. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2001 – 544 с.
8. Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 – 2001 Primavera Systems, Inc.

Процесс бюджетирования: лучшие практики международной компании

В условиях сегодняшней экономической ситуации крупные корпорации вынуждены оптимизировать свои бизнес-процессы для более грамотного бюджетирования. Такой подход позволяет компаниями грамотно и своевременно выпускать на рынок новые продукты, распределятьсредства на инвестиционные проекты, а также удержать свои позиции на международном рынке.

По словам Полины Цыбенко, бизнес-контроллера компании Microsoft, глобальная постановка целей и подготовка общей стратегии является ключевым фактором, определяющим успешность деятельности компании на рынке. В связи с этим главными задачами планирования становятся: выявление задач корпорации на краткосрочную и долгосрочную перспективы, краткосрочное планирование в рамках продуктовых групп, определение приоритетов маркетинговых активностей, разработка глобальной стратегии развития бизнеса. В данном процессе принимают участие практически все сотрудники корпорации. При разработке стратегии учитываются, прежде всего, внешние факторы, среди которых: правовое поле, рыночные условия и конкурентная среда.

Согласно мнению Натальи Лопаевой, старшего финансового аналитика компании Microsoft, основной процесс бюджетирования в их компании проходит в мае-начале июня, однако подготовка начинается заранее, так как в компании существуют квартальные циклы обновления прогноза. Первый цикл является для компании ключевым, так как на его основе формируются предварительные цели на следующий год. С января по март анализируется текущая ситуация на рынке, причем по всем странам, которые влияют на бизнес компании. Разрабатываются операционные планы и механизмы для достижения стратегических целей, планируются запуски новых продуктов и так далее. Исходя из полученных данных, формируются цели на ближайший финансовый год. Также у представительств компании в каждой стране есть возможность дать обратную связь, чтобы предоставить информацию о т.н. one time effect (например, санкции, изменения законодательства внутри государства), который может повлиять на бизнес-процессы компании. Его можно будет учитывать при дальнейшем планировании. Далее в начале апреля каждая страна актуализирует данные прогноза, после этого глобальный офис обновляет финальный каскад, который включает в себя эскалацию и последние изменения рыночных условий. В конце апреля компания готовит финальный каскад, который включает в себя следующие измерения: выручка по продуктовым группам, расходы, количество сотрудников и организационная структура, дополнительные инвестиции, рекомендации по сегментам и ключевым показателям бизнеса.

В вебинарах, организованных ACCA, регулярно принимает участие онлайн более 200 представителей бизнеса, что свидетельствует о высокой заинтересованности профессионального сообщества в предлагаемых к обсуждению темах и  профессиональном подходе к проведению такого рода мероприятий Подобный формат обсуждений позволяет специалистам обмениваться профессиональным опытом, делиться собственными кейсами и получать ответы на интересующие вопросы.

Microsoft – мировой лидер в области информационных технологий, поставляющий широкий диапазон устройств и сервисов, программного обеспечения и ИТ-услуг. Это одна из крупнейших в мире корпораций, работающая в более чем 190 странах мира. 

 

В чем разница между составлением бюджета и финансовым планированием?

Понятие финансового планирования может иметь разное значение. Некоторые думают, что это так же просто, как узнать, сколько ваших денег поступает, а сколько уходит. Это важный элемент финансового планирования, но на самом деле это всего лишь составление бюджета. Итак, в чем разница между бюджетированием и финансовым планированием?

Бюджетирование показывает, что происходит с вашей финансовой ситуацией в настоящее время, и помогает расставить приоритеты в том, как вы регулярно тратите и откладываете свои деньги.

Финансовое планирование, с другой стороны, представляет собой более широкий взгляд на всю вашу финансовую картину с течением времени. Он может показать вам, как и где вы сэкономите деньги для достижения своих целей, и обычно включает аспекты, которые помогут вам не сбиться с пути, если произойдет что-то неожиданное.

ЧТО ВКЛЮЧЕНО В ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН?

Когда вы занимаетесь финансовым планированием, вы выясняете, как перейти из точки А (где вы сейчас находитесь с вашими финансами) в точку Б (где вы хотите быть в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе).Хотя план включает в себя несколько аспектов, обычно он охватывает несколько ключевых областей:

• Как вы защитите свои деньги
• Как вы со временем увеличите свои деньги для достижения больших целей
• Как вы будете платить задолженность
• Балансируете ли вы расходы сейчас и откладываете на будущее
• Какое наследие вы хотите оставить после своих денег

СОЗДАНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ В ФИНАНСОВОМ ПЛАНЕ

Финансовый план (и бюджет на самом деле) зависит от одного ключевого компонента, чтобы заставить его работать: доход.И есть многое, что может вывести этот доход из строя — от крупных, неожиданных расходов до отсутствия на работе в течение длительного периода времени. Вот почему план обычно включает такие вещи, как:

Чрезвычайный фонд: Ремонт крыши или неожиданный счет за лечение могут легко обойтись больше, чем ваш месячный доход. Наличие резервного фонда поможет вам покрыть эти расходы, не влезая в долги. Вы также можете рассчитывать на чрезвычайный фонд, который поможет покрыть расходы, если вы потеряете работу.Как правило, хорошей идеей будет отложить около шести месяцев расходов в резервный фонд.

Страхование жизни: Если другие зависят от вашего дохода, страхование жизни защитит их, если с вами что-то случится. А постоянное страхование жизни накапливает денежную стоимость, что может помочь защитить вашу семью, а также позволит вам увеличить средства, которые вы можете использовать для достижения больших целей, пока вы живы.

Страхование по нетрудоспособности: Если болезнь или травма не позволяет вам работать в течение длительного периода времени, страхование по нетрудоспособности может помочь компенсировать часть потерянного дохода.

Планирование недвижимости: Это часто неправильно понимают как инструмент только для сверхбогатых. На самом деле план наследования — это то, как вы указываете такие вещи, как, например, кто будет заботиться о ваших маленьких детях, если с вами что-то случится, или как будет распределяться имущество, которое вы оставите после себя.

ЦЕЛИ В ВАШЕМ ФИНАНСОВОМ ПЛАНЕ

Вероятно, существует множество целей, которые вы пытаетесь достичь и которые связаны с вашими деньгами. Возможно, вы пытаетесь погасить задолженность по кредитной карте или студенческие кредиты.Возможно, вы пытаетесь расти и инвестировать свои деньги для конкретной цели, например выхода на пенсию, через пенсионный план. Финансовый план может помочь вам достичь нескольких целей, в том числе:

• Выйти замуж
• Покупка дома
• Увеличение семьи
• Погасить долг
• Отправка детей в колледж
• Открытие бизнеса
4
4
• мечта о выходе на пенсию

Финансовый консультант может помочь вам сбалансировать сумму, которую вы откладываете для этих будущих целей, с тем, сколько вам нужно, чтобы жить сегодня, а также дать рекомендации о лучших способах избавиться от долгов, чтобы вы могли высвободить доход, который можно использовать для достижения целей.

СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА

Составление бюджета является важной частью финансового планирования, потому что оно поможет вам увидеть, как вы тратите деньги сегодня и где вы можете внести изменения на основе вашего плана. Затем, как только вы составили план, вы можете скорректировать свой бюджет.

Когда вы составляете бюджет, вы, по сути, занимаетесь математикой, чтобы выяснить, сколько вы получаете каждый месяц в качестве заработной платы, а затем сколько вы тратите на разные категории. Несмотря на то, что существует множество способов распределения ваших расходов, вот одно общее правило, которое следует учитывать:

• 60 процентов вашего бюджета должно идти на фиксированные расходы.Это включает в себя такие расходы, как ипотека или аренда, оплата автомобиля, уход за детьми, продукты или коммунальные услуги — в основном расходы, которые необходимы для вашей повседневной жизни.

• 20 процентов должны идти на финансовые цели. Это может быть что угодно: от накоплений на семейный отпуск, который вы хотите провести в следующем году, до обучения в колледже, за которое вы хотите заплатить через 10 лет, до выхода на пенсию, к которому вы хотите быть готовы через 30 лет. Сюда также могут входить любые деньги, которые вы вкладываете в резервный фонд или на взносы по страхованию жизни.

• 20 процентов должны идти на дискреционные расходы. Это могут быть деньги, которые вы тратите на еду вне дома, веселые семейные мероприятия или новейшие технические гаджеты, и, вероятно, это та категория, в которой у вас есть наибольшая гибкость, чтобы тратить меньше, если вам действительно нужно для достижения других целей.

Перед составлением финансового плана рекомендуется составить бюджет. Финансовый консультант также может помочь взглянуть на ваш бюджет, чтобы увидеть, как он вписывается в ваш общий план, и помочь вам настроить его, чтобы убедиться, что вы сбалансируете то, что вам нужно сегодня, с будущими целями, которых вы пытаетесь достичь.

В чем разница между планированием, бюджетированием и прогнозированием? | Малый бизнес

Автор: Chron Contributor Обновлено 28 августа 2020 г.

Предприятиям требуется много стратегического планирования и расчетов. Компании используют планирование, составление бюджета и прогнозирование, чтобы наметить настоящее и предвидеть будущее. Хотя все три функции имеют свое место в управлении малым бизнесом и помогают владельцам управлять операциями, каждая из них играет свою роль.

Планирование в бизнесе

Планирование обычно является первым шагом в создании малого бизнеса и продолжает использоваться по мере достижения целей. Планирование может быть чем-то простым, например составление ежедневной повестки дня, или достаточно долгосрочным, чтобы представить, каким вы хотите видеть свой бизнес через пять или десять лет. Некоторое планирование выполняется на месте, с немного большим количеством необработанных данных, чем ваше видение бизнеса.

Но чем больше информации доступно, тем больше внимания уделяется планированию, согласно Free Management Library.Как только бизнес-идея сформируется, вы можете составить более формальный бизнес-план, чтобы указать, кто ваши клиенты, где вы планируете зарабатывать деньги и как вы собираетесь привлекать новых клиентов. Планирование в конечном итоге помогает вашему бизнесу более эффективно использовать ресурсы и устанавливать оптимальную траекторию будущих операций.

Бюджетирование в бизнесе

Предприятия определяют, как они будут тратить деньги с помощью бюджета. Бюджеты определяют, как распределяются существующие финансовые ресурсы.Бюджеты обычно устанавливаются исходя из того, как были потрачены предыдущие деньги, и ожидаемого дохода. Бюджеты часто диктуют, сколько тратится на заработную плату, расходные материалы и расходы на рекламу.

Бюджеты, как правило, ближе к реальным действиям. В то время как план или прогноз могут быть ошибочными, составленный с ошибками бюджет ведет к финансовой катастрофе. Большинство компаний составляют свои бюджеты в начале календарного или финансового года, и многие оставляют возможность корректировки по мере увеличения или уменьшения доходов. Планирование и составление бюджета идут рука об руку.

Прогнозирование в бизнесе

Как только вы получите представление о том, сколько денег вы зарабатываете на своем бизнесе, вы можете начать долгосрочное прогнозирование, чтобы определить, что вы можете сделать в долгосрочной перспективе с помощью процесса составления бюджета и прогнозирования. . По данным Pak Accounting, прогноз основан на прошлых и текущих бизнес-показателях.

Однако прогнозы редко бывают твердыми, поэтому пример бюджетирования и прогнозирования вряд ли будет справедливым для одного бизнеса и экономики для другого.Прогноз может быть неточным, поэтому было бы ошибкой основывать на нем бюджет. Однако прогнозирование далеко не бесполезное занятие, оно служит основой для дальнейшего планирования. Для наиболее точного прогнозирования следует учитывать внешние по отношению к вашему бизнесу факторы, такие как общие отраслевые тенденции и общие экономические прогнозы.

Использование всех трех

Бюджетирование, планирование и прогнозирование — все это полезные инструменты при ведении бизнеса. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, нужен план.План продолжает служить на протяжении всей жизни бизнеса. Бюджетирование работает близко к операционной стороне и определяет, как все будет работать в настоящем и ближайшем будущем. Прогнозирование, хотя и такое же неопределенное, как и будущее, может помочь прояснить ситуацию заблаговременно для более эффективного и точного планирования.

7.1 Введение в бюджетирование и бюджетные процессы

Бюджет — для планирования и контроля

Время и деньги являются дефицитными ресурсами для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования.Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения фактического выполнения планов. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намерено приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют различные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки эффективности отдельного сегмента или менеджера.Капитальные бюджеты оценивают долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перемещение завода. В этой главе рассматривается основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает планировать будущие доходы и приводит к прогнозируемому отчету о прибылях и убытках. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает в себя планирование будущей рентабельности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании.Компания должна разработать какой-то метод, чтобы справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая вообще не занимается планированием, по умолчанию предпочитает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут, с учетом предсказуемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет все уровни управления думать заранее, предвидеть результаты и принимать меры для исправления возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнение бюджета и факта для оценки индивидуальной эффективности. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы помочь оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы проведем этот тип сравнения в одной из последующих глав.

Составление и использование бюджетов дает множество других преимуществ.Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более сознательными в отношении затрат и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости изменяет его; и (5) менеджеры поддерживают видение, которое в противном случае могло бы не развиться.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководителям различных уровней продумать и зафиксировать будущие планы в письменной форме.Кроме того, правильно составленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированных уровней. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохое оправдание для отказа от бюджета. На самом деле, чем менее стабильны условия, тем более необходимым и желательным является составление бюджета, хотя этот процесс и усложняется.Очевидно, что стабильные условия работы позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Помните, однако, что бюджеты включают больше, чем прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, в качестве основы для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства относительно: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы по добавлению, удалению или изменению продуктовых линеек; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) последствия существующих или возможных правительственных постановлений.Если эти допущения изменятся в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку деятельности на основе фактических результатов.

Бюджеты — это количественные планы на будущее. Однако они основаны в основном на прошлом опыте с поправкой на будущие ожидания. Таким образом, учетные данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться с бухгалтерскими счетами компании.В свою очередь, счета должны быть разработаны таким образом, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов, чтобы облегчить оперативный контроль.

Руководство должно часто сравнивать бухгалтерские данные с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия. Однако составление бюджета не заменяет хорошего управления. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, охватываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежный бюджет может охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Бюджетирование включает координацию финансового и нефинансового планирования для достижения организационных целей и задач. Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Тем не менее, составители бюджета должны тщательно рассмотреть следующие условия:

• Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством.Таким образом, высшее руководство должно четко сформулировать долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают в себя ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и доходов, а также целевые показатели доли рынка. Следует избегать чрезмерного акцента на механике процесса составления бюджета.
• Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намерено приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании.Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению организационных целей, если они будут участвовать в их постановке и подготовке бюджета. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в подготовке осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы на выполнение своих собственных функций в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
• Сообщение о результатах Люди должны быть своевременно и четко проинформированы о своем прогрессе. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание.Менеджеры должны эффективно сообщать результаты, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
• Гибкость Если существенные базовые предположения, лежащие в основе бюджета, изменяются в течение года, запланированный операционный бюджет должен быть пересчитан. В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
• Последующие действия Последующие действия по бюджету и обратная связь по данным являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля.Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих результатов деятельности и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и при необходимости корректировать их. Часто руководство использует отчеты об эффективности в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с запланированными.

Термин бюджет имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не принимая во внимание мнения и чувства затрагиваемого персонала.Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджету. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, в том числе непонимание процесса, забота о статусе и ожидание повышенного давления с целью выполнения работы. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы. Им может не хватать уверенности в том, как формируются бухгалтерские данные, или они могут предпочесть менее формальную систему коммуникации и оценки. Часто эти опасения совершенно беспочвенны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, им трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникающие с такими навязанными бюджетами, побудили бухгалтеров и руководство принять участие в составлении бюджета. Партисипаторное бюджетирование означает, что все уровни управления, отвечающие за фактическую эффективность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период. Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью понимают, принимают и преследуют цели, когда они участвуют в их формулировании.

В процессе совместного бюджетирования бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями.Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно определить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за разработку значимых бюджетных отчетов. Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета в большей степени отвечала потребностям руководства. Эта оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно используют партисипативное бюджетирование, оно не всегда работает.Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не повысило мотивацию сотрудников к достижению поставленных в бюджете целей. Работает ли участие или нет, зависит от стиля руководства руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации. Участие не является решением всех проблем подготовки бюджета. Однако это один из способов добиться лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

Определение бюджетного планирования — AccountingTools

Что такое бюджетное планирование?

Бюджетное планирование — это процесс составления бюджета и последующего его использования для управления деятельностью предприятия.Целью бюджетного планирования является снижение риска того, что финансовые результаты организации будут хуже ожидаемых. Первым шагом в бюджетном планировании является составление бюджета. Это достигается выполнением следующих задач, которые представлены в их приблизительном порядке:

1. Получение стратегических указаний от совета директоров. Этот шаг необходим, чтобы задать общее направление плана, например, добавить новую линейку продуктов или закрыть дочернюю компанию.

2. Создайте календарь бюджетных вех. Конкретные сроки выполнения необходимы для обеспечения своевременного создания управленческой командой соответствующих частей бюджета, чтобы эти части можно было включить в основную бюджетную модель.

3. Создание политик и процедур бюджетирования. Эта документация необходима, чтобы дать указания тем менеджерам, которые участвуют в создании бюджета.

4. Предварительно загрузить бюджет. В некоторых случаях более эффективно снабдить менеджеров предварительной бюджетной моделью, которая уже содержит предполагаемый бюджет.Предполагаемый бюджет основан на исторических результатах с поправкой на инфляцию. Затем менеджеры могут сосредоточить свое внимание на более важных изменениях в бюджетной модели.

5. Предоставьте ответственным менеджерам предварительную модель бюджета с политиками, процедурами и контрольными датами. Затем лицо, отвечающее за бюджет, оказывает поддержку этим менеджерам, когда они корректируют предоставленную модель бюджета.

6. Агрегируйте и пересмотрите модель. По мере того как бюджетные сегменты возвращаются менеджерами, сегменты объединяются в основную бюджетную модель, которая затем проверяется высшим руководством.Эти менеджеры, скорее всего, потребуют внесения изменений в модель, таких как корректировка капитальных затрат или уровня расходов. Эти мандаты требуют ряда изменений со стороны тех менеджеров, которые создают модель.

7. После того, как все стороны удовлетворены моделью бюджета, совет директоров утверждает ее, а бухгалтерия загружает ее в бухгалтерское программное обеспечение, в результате чего бюджет сравнивается с фактическими финансовыми отчетами.

Сравнение финансовых планов и бюджетов — Wells Fargo

Финансовые планы и бюджеты могут помочь вам добиться финансового успеха сейчас и в будущем.Тем не менее, несмотря на то, что они идут рука об руку, это не одно и то же. Вот некоторые ключевые различия, которые помогут вам отличить бюджет от финансового плана:

• Куда вы направляетесь по сравнению с тем, где вы находитесь сегодня: В то время как бюджет помогает вам наметить свои основные расходы и спланировать предстоящие недели и месяцы, финансовый план позволяет вам установить курс на финансирование финансовых целей, которые будут достигнуты через 5, 10 или 20 лет. Хороший финансовый план может учитывать ваши доходы и расходы, налоги, страхование, планирование имущества, выход на пенсию, потребности в образовании и другие темы.
• Стратегии против тактик: Создание финансового плана требует разработки долгосрочной стратегии, которая позволит вам достичь желаемого, в то время как составление бюджета означает ежедневное управление деньгами. Однако понимание того, сколько денег нужно выделить в бюджет после того, как ваши расходы будут оплачены, позволит вам узнать, сколько денег можно направить на достижение целей, определенных в вашем финансовом плане.
• Долгосрочные и краткосрочные: С финансовым планом вы обычно отслеживаете свой прогресс ежеквартально или раз в полгода.С бюджетом вы записываете свои доходы и расходы еженедельно или ежемесячно. Как правило, чем ближе вы придерживаетесь своего бюджета, тем большего прогресса вы добьетесь в своем финансовом плане.
  

 Наконечник 

Подумайте о том, что вы хотите сделать через 10, 20 или 30 лет, и какие шаги вам придется предпринять для достижения этих целей.

Поняв, как ваш бюджет и финансовый план взаимодействуют друг с другом, вы сможете оставаться на пути к финансовому успеху.

Расширьте свои возможности с помощью финансовых знаний

Мы стремимся помочь вашему финансовому успеху. Здесь вы найдете широкий спектр полезной информации, интерактивные инструменты, практические стратегии и многое другое — все это поможет вам повысить свою финансовую грамотность и достичь своих финансовых целей.

Мой финансовый справочник

Wells Fargo Bank, член FDIC в Северной Америке.

Эффективное планирование, бюджетирование и прогнозирование для бизнеса

Планирование, бюджетирование и прогнозирование являются важнейшими компонентами управления эффективностью компании и ключевыми обязанностями вашего исполнительного финансового отдела.Эти процессы обычно объединяются в один, в котором каждый компонент представляет собой шаг к успешной финансовой стратегии. Вам нужно будет создать проницательный финансовый план, чтобы установить доступные, подходящие для компании краткосрочные и долгосрочные цели.

Первым шагом этого трехэтапного процесса является планирование . Планирование создает основу для бизнес-целей на 5 лет или на 3 года, если вы работаете в нестабильной отрасли. Бюджетирование, которое обычно идет сразу после , требует принятия решения о точных, подробных нормах расходов.Эти решения принимаются на основе данных о доходах, расходах, движении денежных средств и сокращении долга компании. Следовательно, по мере изменения этой информации в течение финансового года сам бюджет необходимо будет скорректировать. Прогнозирование, заключительный этап традиционного фискального планирования , использует существующие данные о рыночных условиях в экономике и направляющих факторах для прогнозирования доходов, которые компания, как ожидается, получит за определенный период. Как и бюджеты, прогнозы часто необходимо будет изменять в зависимости от вновь обнаруженных данных или меняющихся факторов.

Почему компаниям необходимо эффективное планирование, бюджетирование и прогнозирование

Компания с сильным планированием, составлением бюджета и прогнозированием с большей вероятностью получит финансовую аналитику с максимальной точностью, которая послужит огромным конкурентным преимуществом по сравнению с другими компаниями в своей отрасли. Чем точнее ваши отчеты и анализы, тем эффективнее будет работать ваша компания, что, в свою очередь, почти гарантированно принесет повышенную прибыль. В это экономическое время рыночных потрясений и меняющихся тенденций — даже в самых традиционных отраслях — эффективное финансовое планирование стало первостепенной задачей, позволяющей избежать отставания от новых конкурентов.Тематическое исследование Бассейнового электроэнергетического кооператива показало, что компании, приветствующие методы анализа данных и точного планирования и прогнозирования, улучшают свои возможности для принятия стратегических финансовых решений. Эти методы, как правило, экономят время и сводят к минимуму ошибки, а также создают совместную и дисциплинированную рабочую среду.

Наиболее распространенные преимущества рационального планирования, составления бюджета и прогнозирования включают следующее:

• Облегчение идентификации и анализа рыночных изменений и их воздействия в режиме реального времени
• Возможные корректировки планов и прогнозов в ответ на рыночные изменения (возрастающие риски/новые возможности) по мере их возникновения
• Более тесная взаимосвязь между финансовой и операционной стратегиями
• Точные прогнозы денежных потоков
• Большая согласованность между участниками плана в повседневной оперативной деятельности
• Повышение внимания к росту компании при составлении долгосрочных бюджетов
• Увеличение отдачи от инвестиций компании на основе более стратегических финансовых решений
• Более простое отслеживание производительности сотрудников (в сравнении с воронкой продаж)
• Создание надежной оценки траектории развития компании для потенциальных инвесторов или кредиторов на основе надежного анализа

История и эволюция современных процессов финансового планирования

Перед тем, как разработать свою финансовую стратегию, вы можете рассмотреть сопутствующие методы планирования, которые позволят спроецировать вашу компанию в уже существующее экономическое будущее.Такие методы, как планирование цепочки поставок, планирование продаж, планирование рабочей силы и планирование маркетинга, все еще считаются относительно новыми. Тем не менее, они являются продуктом века проб и ошибок с использованием нашего нынешнего метода финансового планирования, используемого во всем мире. Этот метод сам по себе является результатом различных экономических событий и наблюдаемой практики, начиная с 1400-х годов, однако только во время Великой депрессии он стал фискальным планированием, каким мы его знаем.

Нынешняя практика бухгалтерского учета, как правило, восходит к азиатско-венецианской торговле 15-го века, когда первые «бухгалтеры» начали использовать двойную бухгалтерию, а также создавать и подавать отчеты о прибылях и убытках и балансовые отчеты.Первоначально слово «бюджет» было просто англо-акцентным использованием французского термина «bougette», который относился к «маленькому кошельку», обычно содержащему монеты, используемые для домашних расходов.

Экономическая катастрофа 1930-х годов сама по себе создала потребность в новой бухгалтерской практике: прогнозировании. Эта новая практика была направлена ​​на то, чтобы свести к минимуму вероятность неожиданных убытков компании и позволить ей адаптироваться к предстоящим изменениям рынка. Вскоре после Великой депрессии начали появляться консалтинговые фирмы, предлагающие услуги финансового анализа, которые предлагали революционные инструменты прогнозирования компаниям и малым предприятиям по всей стране.Однако эти методы были относительно сложными для выполнения до изобретения компьютеров, поскольку часто возникали ошибки, бумажные следы терялись, а файлы повреждались из-за плохого хранения.

Мейнфреймы появились в 1960-х годах, облегчив процессы бухгалтерского учета для бухгалтеров по всему миру. В 1980-х персональные компьютеры изменили ландшафт традиционного бухгалтерского учета с помощью программного обеспечения, такого как Microsoft Excel, которое оставалось до конца 1990-х годов основным решением для финансовой отчетности.Но электронные таблицы сами по себе больше не являются эффективным инструментом учета. В настоящее время компании используют свой новый доступ к (почти) бесконечным источникам данных и информации, неподконтрольной рыночным силам (погода, социальные тенденции и смежная эконометрика), для создания более точных финансовых планов. Если ваша компания все еще зависит от этой устаревшей системы, вы можете прочитать о причинах, по которым вам следует прекратить использовать Excel для анализа финансовых данных.

Технологии не только разрушили финансовое планирование, каким мы его знаем, но и значительно улучшили его.Планирование, составление бюджета и прогнозирование стали быстрее и доступнее, чем когда-либо, благодаря наличию множества программных пакетов, разработанных для более эффективной обработки сложных данных, чем любые предыдущие системы. Эти пакеты обеспечивают прогностическое понимание, которое может позволить вашей компании разработать стратегии с почти такой же осведомленностью о будущих рыночных показателях, как и о прошлых данных о результатах. Эти «облачные» финансовые системы стали необходимостью для желаемой финансовой отдачи, потому что они экономят деньги на заработной плате и плате за консультации, обеспечивают более надежное хранение данных и более гибки для нужд компании.

Однако, как сообщается, некоторые компании, преимущественно малые и средние фирмы, по-прежнему «сильно полагаются» на традиционные системы электронных таблиц. Согласно недавнему исследованию Ventana Research, только каждый десятый уже сделал постоянный переход на более комплексный современный подход. Нежелание переходить на эту систему планирования, бюджетирования и прогнозирования обычно связано со следующим: 

• Боязнь дополнительных затрат на приобретение программных пакетов и найм экспертов
• Предположение, что учет большего количества факторов при прогнозировании приведет к более сложным данным
• Частое несоответствие между обучением опытных бухгалтеров и современными технологиями 
• Недоверие к «облаку» как к источнику искаженных данных и возможной цели кибербезопасности.

Если вы не уверены, стоит ли переходить на облачный подход, вы не одиноки. Однако эффективность современного метода финансового планирования доказана успехом некоторых из его наиболее распространенных пользователей: Google, Apple и подавляющего большинства лидеров рынка во всех отраслях.

Как технологии улучшили финансовый отдел

Использование передовых программных решений существенно облегчает процессы планирования, бюджетирования и прогнозирования.Их легко получить, обычно они продаются в готовом виде или в качестве компонента полностью интегрированного корпоративного решения по управлению эффективностью. Внедрение передового программного обеспечения в ваши финансовые операции позволит вашей компании:

• Оценка эффективности компании с помощью доступных интерфейсов, обеспечивающих инфографику и другие визуализации 
• Использование подробных обширных данных для установления основных причин изменений в производительности компании
• Автоматически создавать надежные прогнозы эффективности компании с использованием внутренних данных, рыночных тенденций и других соответствующих факторов
• Создавайте проницательные сценарии моделирования данных, чтобы предвидеть неожиданные изменения рынка или внутренние события.
• Ощутите более активное участие ключевых сотрудников компании в операционных практиках

Инновации в финансовой функции предлагают решения, которые охватывают весь цикл планирования с мгновенным сбором данных, точным моделированием, точной аналитикой и надежной отчетностью. Эти решения требуют минимальной настройки инфраструктуры и могут управлять множеством бизнес-функций. Например, компании, работающие в сфере розничной торговли, могут извлечь особую пользу из таких инструментов, как прогнозная аналитика и планирование цепочки поставок, которые облегчат управление их подразделениями по хранению запасов.

Если вы, в частности, боретесь с идеей облачной службы, вам будет приятно узнать, что технология больше не является эксклюзивной; решения для имитации облака, работающие исключительно в локальной системе, теперь широко доступны. Ваше программное обеспечение может быть полностью самодостаточным, в зависимости от выбранного вами решения, но работать с большей гибкостью, маневренностью и точностью, чем традиционные методы финансового планирования.

Как eCapital Advisors поможет вам в планировании, составлении бюджета и прогнозировании

Автономное финансовое планирование может показаться пугающим, что по понятным причинам заставляет многих искать делового партнера для составления бюджета.Тем не менее, профессиональная помощь легко доступна для упрощения еще более сложных процессов. Консультант вашего eCapital Advisor будет тесно сотрудничать с вами, используя современное интегрированное программное обеспечение, чтобы проводить ваши оценки и предоставлять вам подробные и точные отчеты. Консультанты eCapital Advisors являются лидерами на местах, обученными и посвященными решению ваших проблем финансового планирования с использованием аналитики, которая гарантированно поможет вам принимать более стратегические бизнес-решения.

Наши специалисты предоставят вашей компании консультационные услуги, включающие создание аналитической дорожной карты, улучшение ваших текущих финансовых процессов, инструкции по использованию программного обеспечения, бизнес-аналитику, очистку данных, составление бюджета, планирование и моделирование, а также точную финансовую консолидацию и отчетность и многое другое, в зависимости от на ваши потребности пакета.

Заключительная записка об эффективном планировании, бюджетировании и прогнозировании

Финансовый успех вашей компании почти полностью зависит от вашей способности установить, как она должна работать как торговая организация в нашей современной экономике и обществе. Эффективность вашего финансового планирования будет зависеть от близости вашего финансового отдела к современным методам планирования, составления бюджета и прогнозирования. Если вы все еще не уверены в необходимости современного подхода к бухгалтерскому учету вашей компании, вы можете рассмотреть это тематическое исследование Smiths Medical, которое свидетельствует о положительном влиянии упомянутых выше практик на эффективность компании.

Если отсутствие знаний в области бухгалтерского учета или программного обеспечения в настоящее время мешает вашей компании эффективному финансовому планированию, свяжитесь с нами сегодня. eCapital Advisors стремится вывести ваш бизнес на уровень бюджетной эффективности 21 века.

Соответствующие тематические исследования

Соответствующие электронные книги и вебинары

Соответствующие статьи и инфографика

1. Интеграция планирования и бюджетирования | Департамент страхования, SC

Статус: Не соответствует
Департамент разработал содержательный и полезный Стратегический план, который фокусируется на следующих целях:

• Продолжать обеспечивать непрерывность работы отдела путем обновления и реализации целей, изложенных в Стратегическом плане Департамента, в том числе разработка планов преемственности, кадровых планов и планов обучения.Общий бюджет департамента будет приведен в соответствие с его стратегическими целями и задачами.
• Разработать рекомендации по стабилизации финансирования департамента, чтобы он мог продолжать предоставлять критически важные регулирующие услуги.
• Предоставление рекомендаций губернатору и Генеральной ассамблее Южной Каролины по законодательным изменениям, необходимым для стабилизации доступности определенных видов страхования и улучшения регулирования страхования в Южной Каролине.
• Поддерживать и улучшать соответствие Департамента финансовых услуг нормативным стандартам аккредитации, установленным Национальной ассоциацией уполномоченных по страхованию (NAIC).Кроме того, Департамент увеличит на 10% количество страховщиков, использующих Государственную электронную систему подачи тарифов и форм (SERFF) (одобренную и поддерживаемую NAIC) для электронной обработки тарифов и форм, поступающих в Департамент.
• Совершенствовать регулирование департаментом рынка альтернативных услуг по передаче рисков (ARTS) в Южной Каролине и способствовать его дальнейшему развитию.
• Проведение образовательных и информационных кампаний для ключевых заинтересованных сторон.

Текущие цели
Каждое подразделение отдела продолжает разрабатывать новые цели на постоянной основе, чтобы способствовать постоянному совершенствованию. Директору требуются постоянные отчеты о состоянии нашего Стратегического плана, гарантирующие, что наши общие цели, наряду с конкретными задачами для каждого подразделения, выполняются.