Что такое бюджетирование на предприятии: Система бюджетирования на предприятии, автоматизация бюджетирования на базе 1С

Система бюджетирования на предприятии, автоматизация бюджетирования на базе 1С

Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Рисунок 1 — Проблемы при формировании бюджетов

Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.

Что следует понимать под бюджетированием?

Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

Среди основных целей и задач:

• Повышение управляемости компании
• Увеличение финансового результата
• Создание базы данных для принятия управленческих решений
• Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
• Возможность эффективно управлять ресурсами компании

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?

Можно выделить несколько основных причин:

1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).
3. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
4. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.

Как бороться с данными проблемами?

Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.

В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.

С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.

Получить консультацию

Внедрение бюджетирования

Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.

Рисунок 2 — Элементы бюджетирования

Функции бюджетирования и финансового анализа

Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

Функции	Описание задач
Аналитическая	построение бизнес-идеи и постановка целей; выработка стратегии компании; анализ операционных альтернатив.
Мотивационная	осмысленное принятие плана; ясность постановки целей; наказание за срыв и поощрение за выполнение.
Координационная	координация функциональных блоков оперативного планирования.
Коммуникационная	согласование планов подразделений компании; закрепление ответственности исполнителей.
Финансовое планирование	составление планов и прогнозов на будущие периоды.
Финансовый учет	анализ выполненных в прошлом действий; составление стратегии и планы на будущие периоды.
Финансовый контроль	сравнение поставленных задач и полученных результатов; выявление слабых и сильных сторон.

Этапы внедрения бюджетирования

В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 3 — Этапы бюджетирования

1

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

• Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.
• Центр доходов (ЦД), непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

2

Этап 2. Формирование структуры бюджетов

На втором этапе формируется структура бюджетов предприятия, с учетом всех нюансов и аналитик по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и производиться анализ исполнения планов.

3

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

4

Этап 4. Подготовка регламента планирования

На четвертом этапе производится разработка регламентов планирования, определяющих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Заказать внедрение

Внедренная система бюджетирования в действии

Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?

Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.

Читать продолжение

МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ:

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

• целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
• планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

• Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
• Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
• Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

• завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
• не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
• проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
• бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Хотите стать специалистом по организации бюджетирования на предприятии всего за 14 часов? Запишитесь на онлайн-тренинг и получите пробный доступ к фрагменту бесплатно!

Пройти тренинг по бюджетированию С какими ошибками и проблемами бюджетирования вы уже сталкивались?

это что такое, как его составить, с чего начать формирование, ведение и планирование бюджета организации, основы и процесс составления

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 30877

Бюджетирование на предприятии (управленческий учет)

 На сегодняшний день построение системы управления бюджетом – самая главная задача и залог успеха для любой компании. Часто бывает так,  что руководители, понимая пользу данного управленческого инструмента, не представляют, как им пользоваться на практике. Проблема заключается в том, что накопленные теоретические знания о технологиях внедрения и построения  процесса бюджетирования сложились на основании опыта предприятий, работающих в условиях развития капиталистической экономики с достаточно  постепенной эволюцией управленческих методов. Сейчас же нет времени плавно  воплощать в жизнь поставленные задачи,  ведь для успешного развития бизнеса необходимо учитывать реальные условия и применять гибкий творческий подход.

И так, Бюджетирование – это система, состоящая из ряда процессов, проводимых в несколько этапов. Необходимо четко понимать, что  для построения качественной бюджетной системы, которая будет способствовать развитию компании и приносить реальную пользу, нельзя игнорировать ни одним этапом  необходимо довести начатое дело до конца, не останавливаясь на половине пути.

Первым пунктом построения системы бюджетирования выступает СБОР ИНФОРМАЦИИ.

Пункт 1. Информация для планирования.

— финансовая и управленческая отчетность, накопленная за несколько лет,

— маркетинговые исследования, оценка перспектив рынков, в которых Ваша компания совершает торговые операции,

— стратегические планы развития вашего бизнеса

— аналитические выводы и прогнозы сотрудников финансовой структуры Вашей компании,

— прогнозы руководства компании, об области деятельности своего предприятия,

— вывод и анализ по полученным сведениям.

Так же, информацию для планирования можно рассматривать опираясь на взаимоотношения сложившиеся из специфики Вашего бизнеса. Ввиду коммерческой деятельности Вашего предприятия наверняка сложились определенные договорные обязательства между поставщиком и покупателем, согласно которым предприятие обязуется выполнять свои обязательства. То есть данные по продажам и закупкам будут прописаны в договорах поставок. Таким образом, необходимо принимать во внимание и эту информацию для планирования.

Для чего нужна собранная информация? И что с ней делать?

Чтобы составить планы, разрабатываются отчетные табличные формы в которые сотрудниками вносятся данные из разных структурных подразделений компании: план продаж, формируют используя прогноз отдела продаж, прогноз маркетолога о перспективах покупательского спроса, сведения управленческого учета о фактических продажах за предыдущие периоды

Пункт 2. Формирование финансовых целей компании и прогнозных бюджетов.

Чтобы планы продаж были актуальными и выполнимыми необходимо видеть  динамику изменения цен на товар, принять во внимание цены за предыдущий период и сравнить с ценами на текущий момент.

На основании полученных данных формируют прогнозный бюджет, который утверждает руководство, после чего его передают сотрудникам, ответственным за выполнение составленных бюждетов. Следует отметить, что построение бюджетной системы на этом этапе не заканчивается, необходимо рассмотреть следующий пункт.

Пункт 3. Данные управленческого учета.

По результатам выполнения утвержденных бюджетов необходимо изучить результаты коммерческой деятельности Вашей компании. В этом деле нам поможет управленческий учет. То есть к поставленным бюджетам необходимо привести фактические результаты коммерческой деятельности. Для этих целей специально создаются отчетные формы, удобные для заполнения и дальнейшей аналитики.

Пункт 4. Анализ.

В завершение,  проанализировав выполнение поставленных планов с фактическими результатами деятельности компании, необходимо дать оценку проделанной работе, т.е. принимать решения об корректировки утвержденных бюджетов либо пересмотреть стратегию ведения Вашего бизнеса.

 Ценность построения системы бюджетирования одна – это эффективное управление Вашим бизнесом.

Важно понимать, что создав именно бюджетную систему, предприятие получит существенную выгоду, минимизируя трудозатраты и повышая эффективность работы. Ведь именно Бюджетная система – это цепочка бизнес-процессов неотрывно связанных между собой, которые нельзя прервать не выполнив все до конца. И такая организованная работа обязательно приведет к высокому показателю успешности Вашей компании .

Бюджетирование предприятия — заказ услуги в «Априори»

Эффективным способом планирования хозяйственной деятельности является бюджетирование.

Традиционно под термином «бюджет» подразумевают два понятия:

• бюджет, в который поступают налоги и из которого финансируются национальные, региональные, местные и социальные программы
• бюджет предприятия, представляющий его план в денежном исчислении

Основные виды бюджетов, учитываемые при бюджетировании предприятия

Наиболее распространённым и понятным является финансовый план (кэш), также называемый бюджетом движения денежных средств (БДДС). Кроме финансового, существует производственный бюджет, известный специалистам как бюджет доходов и расходов (БДР), — наиболее мощный по эффективности инструмент планирования.

При составлении плана БДДС выполняется прогноз денежных доходов и расходов, сопоставляемых между собой в равенстве, поскольку расходы теоретически не могут превышать доходы. Фактически обязательств предприятия могут набрать больше, чем смогут заработать. План БДДС не даёт ответ на вопрос, что делать, если равенства доходов и расходов нет. Могут накапливаться денежные средства. Или уровень доходов не покроет все оплаты, в результате чего образуется кассовый разрыв, и предприятие спланирует получение банковского кредита на необходимые закупки или просроченные платежи.

Чтобы определить способы решения вопросов недостатка средств без оформления кредитов, используют план БДР, обобщающий информацию о материальных и нематериальных хозяйственных операциях за определённый период, в ходе которых поступали доходы или принимались обязательства. Именно выполнение анализа хозяйственных операций, отражённых в БДР, позволит оценить экономическую эффективность предприятия – прогнозировать получение прибыли или наращивание долгов.

 

Услуги по бюджетированию для предприятия

Профессиональные услуги по совершенствованию или внедрению бюджетирования на предприятии позволяют:

• создать эффективную систему управления ресурсами
• предугадать возможность возникновения проблем и разработать упреждающие их действия
• планировать достижение определённых финансовых результатов: определять цели и контролировать ход их достижения с помощью поддающихся измерению показателей и т.д.

Сами услуги по бюджетированию это:

1) Комплексное планирование;

2) Финансовый бюджет;

3) Бюджет доходов и расходов;

4) Бюджет инвестиций;

5) Бизнес-планирование;

6) Настройка системы управления;

7) Настройка системы внутреннего контроля.

Наберите номер (343) 237-27-27 и запишитесь на консультацию в офисе группы компаний «Априори»

 

№	НАИМЕНОВАНИЕ УСЛУГИ	СТОИМОСТЬ
1.	Бюджетирование предприятия
2.	Диагностика бюджетирования предприятия
3.	Бизнес-планы	от 25 000
4.	Финансовый анализ сделки, бизнеса	от 10 000

Бюджетирование. Как эффективно управлять бизнесом.

Как бюджетирование помогает управлять бизнесом

Многие малые и средние бизнесмены не считают нужным планировать свою деятельность. Но нередко подобная практика приводит к тому, что средний бизнес становится малым, а небольшой — и вовсе исчезает с рынка. Для чего необходима система бюджетирования и как ее построить – рассмотрим в этой статье.

 

Кому и зачем необходимо бюджетирование

Управление в принципе немыслимо без планирования. Здесь можно привести много аргументов, но ограничимся цитатой от римского философа Сенеки:

«Для корабля, который не знает в какую гавань ему идти — ни один ветер не будет попутным».

А как же тогда те компании, которые не планируют? Значит, они и не управляются? Да, это так. Если в организации не действует система бюджетирования, то в ней нет и управления.

Работать некоторое время такой бизнес может. Так же, как и корабль в море может какое-то время идти без капитана на мостике и рулевого у штурвала.

Но такое плавание продлится до первого шторма или рифа, а если вернуться от мореплавания к бизнесу – то до первого кризиса.

Но и в «штиль» без планирования не обойтись. Любая коммерческая структура должна зарабатывать прибыль. Значит – необходимую выручку, затраты и другие показатели нужно заранее оценить и просчитать.

И размеры тут роли не играют. Бюджетирование необходимо всем — от маленькой мастерской и торговой палатки до крупного предприятия или целого холдинга.

Конечно, планировать деятельность бизнесов различного масштаба следует по-разному. Но общие принципы бюджетирования будут одинаковы для всех.

 

На каких принципах основано бюджетирование

1. Взаимосвязь со стратегическими целями. Предположим, собственник бизнеса поставил задачу увеличить через три года выручку в 1,5 раза, а прибыль – вдвое. Соответственно, все разрабатываемые на этот период бюджеты должны соответствовать поставленной цели.
2. Непрерывность и горизонт планирования. Бюджетирование должно «сопровождать» бизнес в течение всего периода его работы. Планировать нужно не менее чем на год, а лучше иметь стратегический бюджет с базовыми показателями на несколько лет.
3. Полнота. Бюджетирование – это не только деньги, хотя финансовое планирование и является его основной частью. Но необходимо учитывать и многие «нефинансовые» показатели: численность персонала, номенклатуру продукции или ассортимент товаров, перечень необходимого оборудования и т.п. Бюджетирование должно охватывать все стороны деятельности и подразделения компании без пропусков.
4. Гибкость. Ситуация на рынке меняется очень часто, иногда – кардинально. Поэтому нужно уметь подстраивать бюджеты под новые требования. Гибкость обеспечивается за счет наличия планов разного уровня: стратегических (несколько лет), годовых и оперативных. Текущее планирование осуществляют на месяц, неделю, а по некоторым показателям, например, по движению денег – ежедневно. В зависимости от того, насколько серьезно изменилась внешняя ситуация, корректируется бюджет того или иного уровня.
5. Детализация. Доходы и расходы, включаемые в финансовый план, следует подразделять по статьям. Степень детализации определяется в учетом особенностей бизнеса. Обычно это – определенный процент от оборота. Например, все затраты, не превышающие 1% от выручки, относят к статье «Прочие».
6. «Трехмерность». Речь идет о том, что планировать обязательно нужно с использованием трех основных форм:

—  Доходы и расходы «по начислению». Итоговым показателем бюджета доходов и расходов (БДР) будет плановая прибыль.

—  Входящие и исходящие финансовые потоки отражаются в бюджете движения денежных средств (БДДС). Итогом данной формы является планируемый профицит, т.е. общий остаток денег на счетах предприятия на конец планового периода.

—  Структуру активов и пассивов бизнеса показывает бюджет по балансовому листу (ББЛ). Из него можно увидеть планируемый размер основных средств, запасов, состояние расчетов и другие подобные показатели.

Только применение всех трех бюджетных форм позволяет оценить в комплексе текущее и будущее финансовое положение компании и принять верные управленческие решения.

 

Как внедрить систему бюджетирования

Если компания новая, то начинать разрабатывать систему бюджетирования лучше всего до начала деятельности.

Для действующего бизнеса внедрять бюджетирование удобнее осенью. Дело в том, что «базовым» горизонтом планирования в большинстве компаний является календарный год.

Более долгосрочные планы обычно не очень подробны и включают в себя лишь несколько основных показателей. А квартальные, месячные и другие краткосрочные бюджеты, как правило, базируются на показателях годового.

Начинать «постановку» бюджетирования следует с описания структуры бизнеса. Компанию нужно разделить на центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура для подготовки бюджета напоминает организационную структуру предприятия (цеха, отделы и т.п.), но не обязательно совпадает с ней.

Иногда одно подразделения может быть разбито на несколько ЦФО (например, участки внутри цеха). А иногда – несколько отделов объединяют в одно ЦФО. Например, затраты по бухгалтерии и экономическому отделу логично учитывать вместе.

Каждый ЦФО готовит свой бюджет по единым правилам, затем они объединяются в общий бюджет компании.

За формирование сводного бюджета и предоставление его на утверждение руководству обычно отвечает финансовая служба. В небольших компаниях бюджетированием занимается главный бухгалтер или экономист, а в «микробизнесах» — иногда и сам руководитель.

После того, как годовой бюджет утвержден, на его основе формируются планы по месяцам и передаются в ЦФО для исполнения.

 

Как управлять с помощью бюджетов

Для того, чтобы система планирования была эффективной, ее необходимо «встроить» в управление бизнесом.

Не должно быть такой ситуации, когда регулярно пишутся какие-то «бумажки», а реальная жизнь компании идет сама по себе независимо от них.

Поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства. Вознаграждение работников должно зависеть от результатов исполнения бюджетов как компании в целом, так и конкретного ЦФО, к которому они относятся.

Бюджет не должен быть чем-то, относящимся только к работе финансовой службы. В его формировании должны принимать участие все подразделения компании.

Здесь важно избежать двух крайностей. С одной стороны — нельзя просто «спустить сверху» плановые показатели без учета мнений тех, кто должен их реализовывать. Т.е. сделать это, конечно, можно, но результат исполнения такого плана будет непредсказуем.

Но и слишком полагаться на цифры, предоставленные подразделениями, тоже не следует. Т.к. от выполнения плана зависит зарплата сотрудников и финансирование работы отделов, то у их руководителей появляется соблазн занизить плановые показатели по выручке и завысить — по расходам.

Значит, нужно найти «золотую середину». Обычно для этого бюджет (особенно годовой) проходит несколько этапов согласования.

Когда же плановые цифры утверждены, работа идет по стандартной управленческой модели:

1. Планирование.
2. Сбор фактической информации.
3. Анализ отклонений.
4. Корректирующие действия (при необходимости).

Фактические данные удобно собирать по тем же форматам, что и плановые. Это облегчает анализ расхождений между ними.

Отклонения нужно анализировать не только в абсолютных величинах, но и в процентах от выручки. Это часто позволяет лучше понять их причину и сделать правильные выводы.

Корректирующие действия направлены на исправление выявленных недочетов и приближение в следующих периодах плановых показателей к фактическим.

При этом нужно учитывать не только результаты выполнения конкретного текущего плана (за неделю, месяц или квартал), но и то, насколько компания находится «в графике» для достижения стратегических целей.

Иногда корректируют и сами бюджеты. Например, если в процессе работы выявлены ошибки в планировании или существенно изменились внешние условия ведения бизнеса.

 

Вывод

Система бюджетирования – одна из основных составляющих управления компанией. Ее использование необходимо всем бизнесменам, независимо от масштаба их деятельности.

Применение бюджетирования позволяет объективно оценить перспективы развития бизнеса и принять верные решения.

Для эффективного управления с помощью бюджетов нужно обеспечить связь между системой планирования и текущей работой компании.

На практике бюджетное управление реализуется через анализ отклонений факта от плана и корректирующие действия.

 

Доверьте бухгалтерию команде экспертов

Что такое бюджетное управление? — Альт-Инвест

Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования,  чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1.  Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование — это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной  или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.

Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации  (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

бюджетов предприятий | Региональные малые фермы

Школа экономики WSU Бюджеты сельскохозяйственных предприятий — Целью этих бюджетов является оценка затрат и доходов от производства этих культур для исследовательских и политических целей, а также предоставление производителям и их поставщикам кредитов инструмент для использования на предприятии. подбор и финансирование.

Использование корпоративных бюджетов для принятия решений относительно вашей фермы (pdf)
Целью данной публикации является описание того, как разработать и использовать корпоративный бюджет.Приведенная здесь информация определяет бюджет предприятия, излагает основные концепции затрат и представляет собой образец бюджета для иллюстрации этих концепций. Также объясняются инструкции по корректировке затрат в опубликованных бюджетах, проведению анализа безубыточности и принятию решений с учетом бюджетов предприятия. Pacific Northwest Extension Publication, 2000

Анализ бюджета предприятия (pdf)
В этой публикации описывается, как и когда использовать бюджеты предприятия в бизнес-плане. Государственный университет Пенсильвании, 1994

Бюллетень по инвестициям в малые винодельни и операционные расходы (pdf)
В этой публикации дается точное описание текущих инвестиционных затрат на строительство, владение и эксплуатацию винодельни в штате Вашингтон. Университет штата Вашингтон, 2005 г.

Затраты на владение и эксплуатацию сельскохозяйственной техники на северо-западе Тихоокеанского региона: 2011 (pdf)
В этой публикации приводится расчетная стоимость владения и эксплуатации сельскохозяйственной техники, обычно используемой на северо-западе Тихого океана. Университет Айдахо, 2011 г.

Университет штата Пенсильвания, Альтернативы сельскому хозяйству: бюджеты предприятий для малых ферм
Бюджеты предприятий для многих культур, обычно выращиваемых на небольших фермах, приведены на этом сайте.

Бюджеты предприятий Британской Колумбии
Министерство сельского хозяйства и земель Британской Колумбии разработало бюджеты предприятий для многих культур. Они состоят из следующих разделов: ключевые факторы, влияющие на прибыльность, маркетинговые альтернативы, сроки движения денежных средств, практические правила, бюджет предприятия, таблица и график денежных потоков, таблица анализа чувствительности, а также затраты на здания, оборудование и производственную систему.Более свежие бюджеты включают аспекты управления рисками и маркетинга.

Экономика управления питательными веществами в молочных продуктах (pdf)
В этой публикации рассматриваются многие важные физические и экономические вопросы управления питательными веществами в молочных продуктах. Университет штата Вашингтон, 2003 г.

Использование корпоративных бюджетов в финансовом планировании хозяйств

Опубликовано в августе 2020 г. | Id: AGEC-243

По Роджер Сахс, Кортни Бир

Предприятие рассчитывает затраты и окупаемость проекта для такой деятельности, как животноводство, производство зерна или выращивание овощей на производственный период.В каждом бюджете указано система производства, необходимые ресурсы и годовая последовательность операций, как а также суммирует затраты и возврат, связанные с процессом. Большинство бюджетов рассчитаны на один год. Для предприятий со сроком производства более одного года (для например, орехи пекан или теленка), бюджет обычно включает доходы и расходы на репрезентативный период в один год.Просмотр бюджетов для конкретной географической области может привлечь внимание к определенным статьям производственных затрат, более подробно описанным на странице 2 данной публикации.

Интерпретация бюджета предприятия требует понимания как экономических и производственные концепции, поскольку они включают информацию о конкретных ресурсах, методы управления и технологии, используемые в производстве.Например, отдельное предприятие бюджеты могут быть указаны для разных сезонов отела и систем кормления теленка. операции.

Менеджеры могут использовать бюджеты предприятия для оценки вариантов до выделения ресурсов, оценить размер арендной платы за землю или технику, определить безубыточность доходность или цены и рассчитайте потенциальную отдачу от инвестиций.Кроме того, эти бюджеты могут использоваться для определения стоимости производства различных продуктов или процессы (например, выращивание поголовья или ремонтных самок), чтобы помочь определить, какие производственная деятельность обеспечивает максимальную отдачу от собственных и / или контролируемых ресурсов. Кроме того, корпоративные бюджеты обеспечивают критически важные исходные данные для планирования всей фермы, включая потенциальный доход для конкретной фермы, размер фермы, необходимый для получения потенциального дохода. доходность и ожидаемые денежные потоки в течение года.Дополнительная информация в целом Планирование хозяйств можно найти на факультете экономики сельского хозяйства ОГУ Управление и финансы сельского хозяйства.

Программное обеспечение для корпоративного бюджета

Таблицы

теперь позволяют быстро и быстро разработать бюджет и пересчитать альтернативные варианты. легко. Репрезентативные бюджеты часто доступны через местные офисы расширения и Сайты расширения.На рисунке 1 показан пример сводки бюджета предприятия на корову / теленка. единица, сгенерированная с использованием программного обеспечения OSU для корпоративного бюджета, а на рисунке 2 показана сводка бюджета для зерна пшеницы. Для получения дополнительной информации о программном обеспечении для корпоративного бюджета OSU обратитесь в местный офис расширения или в Департамент экономики сельского хозяйства OSU, 515 Agriculture Hall, Stillwater, OK 74078 или 405-744-9836.

Выборочные бюджеты должны быть адаптированы к работе отдельного производителя из-за различия в уровне опыта, управленческих способностях и готовности идти на риск.Используя примерный бюджет в качестве отправной точки, программное обеспечение OSU позволяет пользователям разрабатывать уникальные бизнес-планы. Например, пользователь может:

1. Изменение цен, урожайности, ставок, практики и / или затрат в соответствии с ситуацией планирования рассматривается.
2. Сочетание доходов и затрат по-разному для оценки остаточной прибыли капитал и труд.
3. Скорректировать плату за землю.
4. Приспособить к другим почвенным или производственным условиям. Потому что бюджет предприятия содержит как стоимость владения, так и эксплуатационные расходы, бюджеты можно использовать при долгосрочном планировании.

Поскольку бюджет предприятия включает как затраты на владение, так и эксплуатационные расходы, бюджеты можно использовать при долгосрочном планировании.

Национальным ресурсом информации о бюджете предприятия является Бюджетная библиотека в Библиотека Ag Risk, поддерживаемая Центром финансового управления фермерским хозяйством в Университет Миннесоты. База данных с возможностью поиска позволяет пользователям находить бюджеты для конкретной культуры или домашнего скота. предприятия и географические регионы.Перечислены бюджетные контакты для отдельных государств, даются ссылки на веб-сайты, посвященные государственному бюджету.

Компоненты корпоративного бюджета

Название

В заголовках бюджетов обычно указываются продукты, которые будут продаваться (например, теленок, пшеница или соя), размер предприятия (100 коров) и другая описательная информация (например, кормовая база).Отличительные признаки предприятия или вводимые ресурсы (для Например, использование орошения или методы сбора урожая) будут указаны в заголовке бюджета.

Доходность животноводческих предприятий обычно указывается из расчета на душу населения. размер стада или единицы, указанный в заголовке. Размер единицы важен, когда экономия размера использования оборудования или рабочей силы (т. е. постоянные затраты могут быть распределены больше единиц для снижения производственных затрат на единицу продукции).Возврат растениеводству обычно указываются из расчета на акр.

Производство

Общее количество продукции умножается на фактическую или ожидаемую цену, чтобы получить определить стоимость продукции. Валовая или общая выручка — это сумма стоимостей производства. для отдельных предметов.Например, в большинстве бюджетов коровы и телят ожидаемая прибыль составляет 100 голов коров усредняются для отчетности из расчета на одну корову. Технически стадо не отучить 41,82 головы бычков 524,3 фунта на продажу. Это статистический результат процесс усреднения для стада. Процесс усреднения дает реалистичную оценку от одной коровы возвращается всему стаду с учетом предполагаемого процента урожая телят, коэффициент гибели, усадки и замещения коров после выбраковки.Продажа части рекламного ролика корова и престарелый бык также являются статистическим побочным продуктом процесса усреднения, который распределяет часть выручки от продажи коров и быков на каждую корову.

Доходы от продаж племенного скота учитываются в соответствии с рекомендациями Американской Целевая группа Ассоциации экономики сельского хозяйства (AAEA) по оценке стоимости и доходности сырьевых товаров.Учет дохода зависит от того, получено ли племенное стадо
из выращенных или купленных источников.

Цена продажи, умноженная на количество голов, определяет выручку от выращиваемого скота с затраты на их повышение включаются в операционные расходы предприятия. Для купленного животных, в доход включается только сумма продаж, превышающая спасательную стоимость.В Стоимость приобретенного животного распределяется пропорционально его сроку службы за счет амортизации и Предполагается, что выбракованные животные находятся в конце срока полезного использования и, таким образом, полностью амортизируются. Это соглашение предотвращает экономический двойной учет списанного дохода.

В бюджетном примере предполагалось, что все коровы были взяты из выращиваемых источников.Кроме того, были проданы выращенные ремонтные телки, а продажи быков — из купленных. источники. Как показано в разделе «Производство», доход от выбракованных коров включает общую денежные поступления от 20 выращиваемых животных. Для ремонтных телок общий доход равен к сумме денежных поступлений, поскольку все они изначально были выращены для племенных целей. Наконец, доход быка с нулевым значением равен продажной цене за вычетом остаточной стоимости одного приобретенного быка, поскольку предполагается, что срок его полезного использования подошел к концу и полностью обесценивается.

В бюджете урожая ожидаемая доходность с акра в первую очередь отражает доход от продаж. Платежи по государственной программе могут быть исключены из бюджета растениеводства, особенно если оплата не привязана к растениеводству. Продюсер захочет включить эти платежи в персонализированный бюджет всей фермы и денежный поток, чтобы получить «правдивую» картину общей прибыли.Стоимость пастбищ может различаться у разных производителей.

Затраты на производство

Переменные затраты (также известные как эксплуатационные расходы) и постоянные затраты составляют общую стоимость производства любого сельскохозяйственного товара. В процессе производства возникают переменные затраты. предприятия. Если предприятие не производит, этих затрат не возникнет.На фиксированные затраты не влияют краткосрочные решения предприятия, и они связаны с племенным скотом, зданиями, машинами, оборудованием и другими основными фондами. Постоянные затраты распределяются пропорционально ожидаемому сроку службы актива, обычно на период годы.

Затраты, которые сложно распределить между отдельными предприятиями (телефон, налоги и бухгалтерские услуги, электричество и др.), называются накладными расходами и могут быть переменными. или фиксированный в природе. Накладные расходы включены в бюджеты всей фермы / ранчо, но иногда исключается из бюджетов предприятий.

Операционные расходы

Операционные затраты — это вводимые ресурсы, которые варьируются в зависимости от уровня производства и используются во время один год эксплуатации или один производственный период.Например, рекомендованные азотные удобрения. нормы меняются в зависимости от целевой урожайности пшеницы. Они не будут куплены если производство не было предпринято. Переменные затраты можно разделить на наличные и безналичные.

Цена в долларах, количество или количество входов и размер единицы (вес, объем, длина, время, площадь и т. д.) операционных входов часто указываются. В животноводстве бюджеты,
эксплуатационные расходы включают расходы на сено и корма, соль и минералы, ветеринарные и медицинские расходы, транспортные и маркетинговые расходы, личные налоги, рабочая сила, топливо, смазочные материалы ремонт машин и оборудования, а также проценты по операционным фондам (годовые операционные капитал). В бюджете скотоводов деньги, потраченные на покупку кормового скота и на транспортировку расходы также являются эксплуатационными расходами.В бюджете сельскохозяйственных культур эксплуатационные расходы могут включать
семян, удобрений, инсектицидов, нестандартного урожая, рабочей силы, топлива, смазочных материалов, ремонта. и проценты по оборотным фондам (годовой оборотный капитал). В садовых культурах бюджеты, производственные затраты могут включать семена или саженцы, гербициды, удобрения, инсектицид, рабочая сила (для пересадки, сбора урожая, сортировки и сортировки), орошение топливо, смазочные материалы, ремонт, арендованные машины или оборудование и годовой операционный капитал.

Арендные платежи или арендные платежи и другие расходы, такие как жилье и страхование, как правило, включены в операционные вводы. Заказная аренда машин для работы или перевозки должна должны быть включены как вводимые в эксплуатацию, а не как фиксированные вводы оборудования.

Операционные расходы должны включать стоимость ресурсов, произведенных на ферме, которые рыночная стоимость (например, домашний корм или семена и семейный труд), которые используются в производстве.Эти ресурсы имеют альтернативную стоимость; они были бы проданы, если бы не использовались в производстве.

Фиксированные затраты

Постоянные затраты — это те, которые не меняются в зависимости от уровня производства. Они остаются одинаково независимо от того, выращивается урожай и высок или низок доход.Зафиксированный расходы могут быть наличными или безналичными по своему характеру. Налоги на недвижимость, налоги на движимое имущество, страхование зданий и оборудования, выплаты процентов по долгосрочным (промежуточным) и долгосрочный) долг и содержание фермы — это постоянные денежные затраты. Безналичные постоянные затраты включают затраты, не являющиеся денежными расходами производственного периода. Безналичные затраты (например, амортизация и проценты на деньги, вложенные в здания и оборудование) упущенные возможности.Если плата за пользование землей, находящейся в собственности, включена в Бюджет предприятия тоже представляет собой неденежные фиксированные затраты.

Важно помнить, что все компоненты постоянных затрат, наличные и безналичные, должны быть включены в бюджет предприятия. Это единственный верный способ определить рентабельность предприятия.Общая фиксированная стоимость — это сумма процентов, амортизации, налоги и страховые расходы.

Доходность сверх общих операционных затрат

Возврат к постоянным затратам, земле, накладным расходам, рискам и управлению (т.е. выше общих эксплуатационных затрат) рассчитывается путем вычитания общих эксплуатационных затрат из общие поступления.Когда доходность выше эксплуатационных затрат положительна, производство рентабельно. рационально для предприятия, которое уже работает. Положительная доходность выше общей операционной затраты указывают на то, что предприятие генерирует достаточный доход, чтобы покрыть все переменные затраты и некоторая часть постоянных затрат. Если доходность превышает общие эксплуатационные расходы, отрицательно, предприятие не генерирует достаточного дохода, чтобы покрыть даже переменные затраты.Устранение этого предприятия увеличит прибыль или уменьшит убытки в целом. операция.

Расчет прибыли на накладные расходы, риски и управление (прибыль выше всех затрат). путем вычитания общих эксплуатационных затрат и общих постоянных затрат из общей выручки, или путем вычитания общих постоянных затрат из доходов, превышающих общие эксплуатационные расходы.Когда окупаемость накладных расходов, риск и управление положительны, предприятие рентабельно и самоокупаемость. Прибыль вносит вклад в покрытие общих расходов на содержание фермы а также вознаградить оператора финансово за управленческие навыки. В бюджетах, где нет земельный сбор включен, прибыль следует интерпретировать как прибыль на землю, накладные расходы, риск и управление.

Использование информации о бюджете предприятия

Тщательный анализ бюджета перед инвестированием в предприятие знакомит с потенциалом производитель с производственными ресурсами и их ценами, производственными и управленческими методами. в производстве, и возможный доход.Он также обеспечивает углубленное изучение компонентов. такие как урожайность и рыночные цены, а также повышает осведомленность о рисках, связанных с производством. Старая поговорка гласит: «Если вы не можете рассчитать прибыль, вы вряд ли ее заработаете». Хорошо разработанный бюджет предприятия может продемонстрировать хорошее понимание бизнеса. аспекты предприятия для кредитора и улучшают перспективы финансирования.

Знание потенциальной прибыли для предприятия позволяет производителю делать информированные предложения по аренде земли или техники.В качестве разницы между доходами и расходами на сельхозпредприятия часто бывают узкими, что может привести к слишком большому предложению арендной платы за землю. в убытках предприятию. Оценка чистой прибыли (прибыль минус переменная и постоянные затраты, без земельного сбора) для производственной деятельности устанавливает верхнюю ограничение на то, что может быть оплачено за землю. Затем арендодатель и арендатор договариваются о ставке. это справедливо по отношению к обеим сторонам.

В бюджете предприятия по пшенице (Рисунок 2) представлена ​​информация о безубыточных ценах на зерно и доходность в сводной таблице внизу бюджетного листа. Анализ безубыточности — полезный метод взвешивания доходов по сравнению с затратами. Выручка с акра определяется на цену, умноженную на доходность, а затем на любой другой доход.Для расчета безубыточности цифру, удерживая одну составляющую дохода постоянной (либо цену, либо доходность), и решите для другой компонент, чтобы доходы предприятия были равны затратам. Например, безубыточность цена выше эксплуатационных затрат при ожидаемой урожайности 35 бушелей с акра составляет 5,02 доллара за бушель. Эта сумма определяется по следующей формуле:

Эта сумма определяется по следующей формуле:

(P _BE x доходность) + прочий доход = операционные расходы

P _BE x Доходность = Операционные расходы — Прочие доходы

P _BE = (Операционные расходы — Прочие доходы) ÷ Доходность

Вычитание прочих доходов (здесь ноль) из общих операционных затрат (175 долларов.68), затем разделив при уровне производства 35 бушелей обеспечивает безубыточную цену 5,02 доллара.

Чтобы определить безубыточную доходность для покрытия операционных затрат сопоставимым образом, формула:

(4 доллара.50 / бушель. x Y _BE ) + 0 долл. США / год = 175,68 долл. США / год

4,50 $ / бушель. x Y _BE = 175,68 долл. США / год

P _BE = (175,68 $ / год) ÷ 4,50 $ / бушель.

Y _BE = 39.0 буш. / Год

Аналогичные расчеты могут быть выполнены для выявления зерновых остановок, покрывающих общие затраты (также показано в сводке безубыточности в нижней части рисунка 2).

Корпоративные бюджеты также предоставляют исторические или прогнозируемые данные, необходимые для построения всей планы хозяйств и провести финансовый анализ.Бюджеты предприятий суммируются и любые накладные расходы, не включенные в бюджеты предприятия, добавляются для получения общей фермы. затраты и возврат. Конкретные вопросы, например, как и что производить, производство уровни, и достижение целей может быть достигнуто. Хотя расчеты можно производить вручную, программное обеспечение делает сводку и анализ, а также оценку альтернативных сценариев, намного легче.См. Примеры бюджетов в Ag Econ.

Резюме и выводы

Корпоративные бюджеты предназначены для обеспечения основы принятия решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе. экономический анализ производственного сельского хозяйства. Корпоративные бюджеты помогают понять затраты и отдача от производственной деятельности, определение потенциальных источников риска, и оценка альтернатив.Знание бюджетирования и умение их использовать помогает продюсеры принимают разумные бизнес-решения.

Была ли эта информация полезной?

ДА НЕТ

Корпоративный бюджет для малых ферм и приусадебных участков

Money / Supremature / flickr.com Лицензия CCBY 2.0

Создание бюджета может быть ценным опытом не только для людей, которые выращивают урожай или животноводство для получения прибыли, но и для тех, кто занимается приусадебным хозяйством. Независимо от масштаба вашей деятельности, знание ваших затрат и потенциального дохода будет ценным инструментом для принятия будущих решений.

Зачем нужно создавать корпоративный бюджет? Использование корпоративного бюджета дает несколько преимуществ. Во-первых, это позволяет нам создавать моделирование, чтобы показать потенциальные сценарии и результаты отдельных предприятий.Это дешевле делать на бумаге с ограниченным бюджетом, чем после посадки сельскохозяйственных культур или покупки животных. При этом вы можете использовать бюджет для создания дорожной карты для своего производства. Сосредоточение и уточнение вашего производственного плана для выявления потенциальных скрытых затрат, о которых иначе можно было бы забыть, пока не стало слишком поздно. Использование бюджета также позволяет вам оформить свои планы в виде файлов, на которые вы можете ссылаться позже, чтобы определить области, в которых вы можете иметь завышенные или недооцененные затраты или доход. Возможно, наиболее важным является то, что использование корпоративного бюджета позволит вам узнать свои производственные затраты.Если вы не знаете свои производственные затраты, невозможно узнать, какую цену вам нужно назначить за свой продукт. Тот факт, что ваш сосед продает товар по определенной цене, не гарантирует, что вы получите прибыль по той же цене.

Компоненты бюджета предприятия

Бюджет предприятия можно разбить на три основных компонента. Первая часть называется доходом или поступлениями. В этой части бюджета показаны продукты в единицах, которые будут приносить доход предприятию, например, десятки яиц, бушели кукурузы или фунты продукта.В этом разделе вы оцените количество произведенных единиц и ожидаемую цену за единицу. Важно, чтобы эти цифры были честными и репрезентативными для 3 лет из 5. Хотя цифры за предыдущие годы можно использовать для сценариев наилучшего / наихудшего случая, их не следует использовать для обычных целей составления бюджета, поскольку они не являются средними и искажают ваши ожидания. Основная формула для этой части бюджета: Доход = Произведенное количество x Цена за единицу.

Вторая часть бюджета предприятия состоит из переменных затрат, часто также называемых операционными расходами.Это затраты, которые будут меняться в зависимости от количества продукции, такой как корм, подстилка, ремонт, упаковка, проценты и рабочая сила. Величина всех этих затрат напрямую связана с масштабами вашего производства. Даже если нет наемной рабочей силы, важно учитывать ваше время и следить за тем, чтобы стоимость вашего труда была включена в бюджет. Если у вас есть процентные расходы, важно отметить, что проценты должны начисляться на предприятие с даты понесенных расходов до даты продажи продукта, погашения долга.Если вашей целью является получение прибыли от вашего предприятия, на этом этапе особенно важно проверить, покрывает ли ваш доход ваши эксплуатационные расходы. Если эксплуатационные расходы не покрываются выручкой, вам следует искать способы снизить затраты без ущерба для производства или найти способ увеличения доходов. Если это невозможно сделать, вы потеряете деньги на каждой произведенной единице продукции.

Третья и последняя часть бюджета предприятия — это фиксированные затраты, также называемые стоимостью владения. Эти затраты возникают независимо от того, происходит производство или нет.Это включает страхование, налоги, проценты, здания и оборудование. Большая часть этих затрат понесена в течение первого года в качестве затрат на создание, которые амортизируются в течение расчетного срока их полезного использования для целей составления бюджета. Если в первый год будет куплен небольшой холодильник для хранения ваших продуктов, он, скорее всего, будет использоваться для будущих лет производства. Стоимость кулера будет снижена в течение расчетного срока службы. Если это не предусмотрено в бюджете, может показаться, что вы потеряете большую сумму денег в первый год только для того, чтобы быть несоразмерно прибыльным в последующие годы.Важно учитывать, что, если вы готовите бюджет до того, как были совершены какие-либо покупки, этих затрат все же можно избежать. Также важно помнить, что постоянные затраты равномерно распределяются по произведенным единицам. Хотя общие постоянные затраты не будут меняться, постоянные затраты на единицу продукции будут уменьшаться с увеличением объема, если вы находитесь в пределах возможностей вашего предприятия. Если вы покупаете здание на 100 птиц, но вмещаете только 50 птиц, ваши фиксированные затраты на птицу будут выше, чем если бы здание было заполнено.Однако важно помнить, что вам нужен рынок для вашего продукта, если вы начинаете или увеличиваете производство.

Переменные и фиксированные затраты будут добавлены вместе, чтобы определить ваши общие затраты. Затем ваши общие затраты будут вычтены из дохода, чтобы найти прогнозируемую прибыль или убытки.

Анализ безубыточности

Заполнение корпоративного бюджета позволит вам провести некоторый анализ долгосрочной жизнеспособности вашего производства. Это можно сделать, выполнив пару анализов безубыточности.Во-первых, можно проверить вашу безубыточность для переменных затрат с помощью следующей формулы: Безубыточность = Общие переменные затраты ÷ Ожидаемые единицы продукта . Это поможет вам определить цену, которая потребуется для покрытия только ваших переменных затрат. Это важно знать, потому что, если вы не можете хотя бы покрыть свои переменные затраты, вы не сможете вкладывать средства в постоянные расходы, такие как здания и оборудование.

Используя свой корпоративный бюджет, вы можете определить, какая цена вам потребуется для обеспечения безубыточности.Для этого используется формула: Цена безубыточности = Общие затраты ÷ Ожидаемая доходность или единиц. Цена безубыточности должна быть равна или меньше средней рыночной цены, если вы планируете получать прибыль. Если у вас избыточное предложение или неразвитый рынок для вашего продукта, вы не сможете покрыть свои производственные затраты на то, что вы вынуждены продавать по этой цене.

Вы также сможете определить свою безубыточную доходность или единицы продукции, необходимые для безубыточности при ожидаемых продажных ценах.Это можно сделать с помощью: Безубыточная доходность = Общие затраты ÷ Цена продажи . Это может быть полезно, если вы корректируете затраты на предметы, которые улучшат или сократят производство. Использование этой формулы поможет вам увидеть, приведут ли корректировки затрат к реалистичной безубыточной доходности. Эта формула также используется, чтобы определить, сколько единиц продукции необходимо для получения прибыли, достаточной для покрытия ваших постоянных затрат.

О чем следует помнить

Бюджет предприятия не обязательно учитывает затраты на управление и риски, связанные с вашим предприятием.Также важно учитывать альтернативные издержки; какова была бы ваша прибыль за ваше время и деньги, если бы они были вложены в другое место. Кроме того, корпоративный бюджет должен быть создан для каждого продукта, производимого на вашей ферме. Например, если вы выращиваете кукурузу и сою для кормления домашней птицы, следует создать отдельные бюджеты для кукурузы, сои и птицы. Эти бюджеты можно объединить для создания бюджета всей фермы.

Бюджет предприятия настолько хорош, насколько хороши используемые числа.в этом. Чтобы это был точный инструмент, важно, чтобы используемые значения были реалистичными и достижимыми. Тем не менее, вы можете изменить числа, чтобы создать наилучший и наихудший сценарии для вашего предприятия, чтобы увидеть, как вы будете жить, если все пойдет не так или все будет идеально. Часто реальность находится где-то посередине, поэтому полезно иметь план для обоих. Также важно помнить, что бюджет предприятия может быть ценным источником экономической информации, но не заменяет хорошее управление производством и правильное планирование сбыта вашей продукции.

Обсудить бюджеты предприятий | Информационная система по кормам

Немногие достижения в жизни случаются без плана. Хотя сельское хозяйство и скотоводство из года в год могут выглядеть одинаково, существует реальная потребность в годовом плане для получения прибыльного результата. Этот план будет включать прогнозируемый доход, а также ожидаемые расходы по каждой части операции. Бюджет предприятия — это цель, определяющая цель деятельности по выращиванию урожая или домашнего скота. Чтобы сделать цель реалистичной, учитываются производство, управленческая деятельность, ресурсы и экономика.Рецепт составления бюджета предприятия включает:

• производственная цель,
• ожидаемая рыночная цена и валовая выручка,
• запланированные управленческие мероприятия, включая их затраты и потребности с точки зрения затрат и ресурсов,
• и оценка чистой прибыли и цена безубыточности для целевого производства.

Сбор этих ингредиентов позволит производителю ответить на следующие вопросы.

• Какова реальная производственная цель для этой области?
• Какой менеджмент и какие ресурсы необходимы для достижения этой цели?
• Какие факторы могут удержать меня от моей цели?
• Какова истинная стоимость продукции?
• Какие риски?
• Есть ли другие варианты, которые принесут лучшую чистую прибыль?

  Ответы на эти вопросы позволят производителям увидеть, что на самом деле произошло в течение сезона или года, и спланировать улучшение работы в последующие годы.Бюджет одного предприятия часто ведет к другому. Если часть одного бюджета стоит слишком дорого, то использование другого бюджета предприятия для этой конкретной области может привести к увеличению прибыли. Корпоративные бюджеты полезны для поиска альтернатив внутри предприятий и между ними.

  Есть много опубликованных бюджетов предприятий, потому что они привязаны к конкретной области. Лучший корпоративный бюджет — это тот, который соответствует вашей деятельности, поэтому его, возможно, придется создать. Используйте существующие бюджеты в качестве примеров. Создание корпоративного бюджета, адаптированного к вашей деятельности, окупится.

  Некоторые образцы:

• http://fbminet.ca/bc/budget.htm
• http://www.uky.edu/Agriculture/AgriculturalEconomics/hort96.html#part5
• http://agguide.agronomy.psu.edu/sect10/sec10toc.htm
• http://unr.edu/homepage/myer/fact.html

Составление бюджета предприятия — ключ к принятию решений

По окончании производственного года производители и менеджеры будут анализировать 2020 год, а затем заглядывать в 2021 год.Используя производственную и финансовую документацию за 2020 год, включая отмеченные изменения в начальных и конечных запасах, можно выполнить анализ всей фермы, включая расчеты прибыльности за год.

Сравнение прогнозов денежных потоков с фактическими данными за год может помочь понять изменения в денежной позиции. В то же время, использование существующих записей и подготовка анализа предприятия за год может предоставить подробную информацию для принятия управленческих решений на будущее. А анализ всей информации о ферме и предприятии — отличная отправная точка для составления бюджета на новый год.

Составление бюджета предприятия обеспечивает основу для создания нового годового денежного потока и проформы рентабельности, поскольку должны быть включены все затраты и прибыль для различных предприятий, составляющих фермерское хозяйство.

Новая программа калькулятора сельскохозяйственного бюджета (ABC), разрабатываемая на факультете экономики сельского хозяйства Университета Небраски-Линкольна, предоставит возможность создавать бюджеты сельскохозяйственных предприятий в режиме онлайн с прогнозом движения денежных средств всей фермы в качестве встроенной функции, полезной, когда затраты и прибыль прогнозируется по каждому предприятию.Начальные этапы новой программы калькулятора бюджета Ag теперь доступны для тестирования.

Помимо финансового планирования и планирования денежных потоков, бюджеты предприятий предоставляют полезную информацию для принятия управленческих решений. Ключевая информация, полученная при составлении бюджета предприятия, может помочь в:

• Сравнение потенциальной прибыльности между предприятиями или оценка затрат и прибыли на рассматриваемых новых предприятиях.
• Изменение производственных практик или вводимых ресурсов, используемых в производстве.Обойдется ли предлагаемое изменение в производственной практике или использование другого продукта или ресурсов больше, чем оно того стоит?
• Определение уровней безубыточности сверх переменных или денежных затрат; или все затраты (включая переменные и фиксированные или все денежные и неденежные накладные расходы).
• Маркетинговые и ценовые решения после расчета различных уровней безубыточности.

UNL бюджеты урожая, новые разработки

Начиная с 1970-х годов, Университет Небраски-Линкольн опубликовал годовые бюджеты урожая.Бюджеты представлены в виде справочников с оценками затрат для различных норм земледелия в Небраске.

На 2020 год было опубликовано 82 бюджета культур, представляющих 15 культур в Небраске, с использованием файлов электронных таблиц Excel и файлов PDF для печати. Вклад в смету урожая в Небраске вносит команда специалистов по растениеводству и экономистов по сельскому хозяйству. Прогнозы доходов и оценки рентабельности не были включены в текущие бюджеты урожая.

Ведется работа по обновлению и публикации бюджетов урожая на 2021 год.Производители смогут просматривать бюджеты на 2021 год и загружать те, которые похожи на их собственные предприятия, в новую программу Ag Budget Calculator.

Используя ABC, они могут редактировать загруженные бюджеты или начинать с нуля и создавать свои собственные бюджеты на 2021 год. Новая программа разработана так, чтобы быть удобной для пользователя и позволять пользователям изменять бюджет. Каждый пользователь создаст свой собственный пароль, чтобы при необходимости он мог сохранять и получать информацию о своем бюджете в Интернете со своего компьютера или электронных устройств.

Программа ABC предназначена для того, чтобы провести производителей через ряд этапов ввода данных, чтобы оценить производственные затраты их различных предприятий как на денежной, так и на экономической основе. В программу будут включены как операционные расходы, так и стоимость владения, включая денежные и неденежные расходы, а также прогнозы доходов. Ключевые информационные сегменты, встроенные в программу, включают:

• Идентификация культуры и название предприятия, соответствующий год производства, ожидаемая урожайность, система возделывания (орошаемые или засушливые земли), а также информация о собственности на землю или аренде земли.
• Годовые ставки и цены, такие как предполагаемые расходы на топливо на год и процентные ставки.
• Полевые операции, включая информацию о рабочей силе и конкретных затратах на машины и орудия, используемые в этих операциях.
• Затраты на материалы и услуги, связанные с выполненной полевой операцией, например, информация о затратах на посевной материал будет вводиться вместе с посадочной операцией, нормами внесения удобрений и пестицидов, а затраты будут вводиться вместе с полевой операцией, когда они будут внесены, и и так далее, со всеми материальными затратами и услугами.
• Информация о системе орошения будет введена вместе с расчетом эксплуатационных расходов и затрат на владение.
• Прогноз выручки на предприятие вводится пользователем.
• Общие накладные расходы фермы будут введены и распределены между различными фермами или ранчо.

Разработка новой программы бюджетного калькулятора изначально была сосредоточена на информации о стоимости производства для сельскохозяйственных предприятий. В ближайшее время планируется включить модули животноводческих предприятий.

Позже, при разработке программы ABC, будет включена функция движения денежных средств всей фермы, где производители смогут определить, когда они ожидают оплаты денежных расходов, и ввести дополнительную финансовую информацию, такую ​​как платежи по ссудам.

В конце концов, пользователи смогут использовать программу ABC для ввода всех своих корпоративных расходов и прогнозов доходов, чтобы создать полный денежный поток фермы и прогнозируемый отчет о прибылях и убытках.

Кривая обучения

Как и в случае с любой новой программой, потребуется обучение.После того, как производители создали учетную запись программы ABC, используемую только ими, и после ввода данных для одного или нескольких предприятий за данный год, эта информация будет доступна и может быть продублирована и изменена для создания дополнительных предприятий для того же производственного года и последующих лет. .

Чтобы создать реалистичный корпоративный бюджет для работы фермы, очень важно вести хороший учет. Если используется точная бюджетная информация, ключевые управленческие решения могут быть приняты на основе информации о денежных средствах и экономических затратах на производство и отслеживания данных поля или хозяйства как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Если вы заинтересованы в тестировании программы корпоративного бюджетирования ABC, особенно для сельскохозяйственных культур, зарегистрируйтесь на сайте farm.unl.edu/testabc.

После получения вашей контактной информации вам будет отправлена ​​ссылка на новую программу по электронной почте. Каждого, кто получит тестовую ссылку, будет предложено провести оценку, чтобы можно было продолжить разработку программы с учетом отзывов пользователей.

МакКлюр — преподаватель и аналитик по управлению фермой и ранчо на факультете экономики сельского хозяйства Университета Небраски-Линкольн.

Использование корпоративного бюджетирования для разбивки чистой прибыли

Роберт Тигнер, Гленнис МакКлюр и Джим Янсен

Корпоративные бюджеты — это полезный инструмент управления фермой для расчета потенциальных доходов, расходов и прибыли для отдельного предприятия, такого как кукуруза, соевые бобы, пшеница или животноводство. Корпоративные бюджеты могут быть основой планирования всей фермы и использоваться в качестве руководства при принятии управленческих решений, таких как маркетинг.

В дополнение к прогнозированию доходов и расходов перед производственным сезоном, бюджеты предприятий могут использоваться для расчета себестоимости продукции после сбора урожая или анализа прошлого года для животноводов.

Фермеры и владельцы ранчо должны вести собственные записи и распределять затраты, такие как техника и накладные расходы, а также производственные расходы для каждого предприятия. Стоимость может значительно варьироваться от одной операции к другой.

Nebraska Farm Business Inc. работает со многими производителями и ежегодно предоставляет аналитическую информацию для предприятий, основанную на фактических записях.В 2017 году переменные затраты на технику на орошаемую кукурузу для ферм, участвующих в программе, составляли почти 102 доллара на акр при среднем уровне 42 доллара на акр. Использование средней стоимости оборудования вместо расчета реальной стоимости оборудования может занижать или завышать эти производственные расходы.

В том же году NFBI сообщил о диапазоне общих прямых и распределенных расходов на бушель соевых бобов в засушливых районах от 7,99 долларов за бушель для своих наиболее эффективных хозяйств до 9,42 долларов за бушель от среднего значения для всех хозяйств, представленных в анализе предприятий с использованием фактических данных.

Анализ предприятия из 4 частей
Хотя форматы бюджета и метки разделов могут различаться, отчет по бюджету предприятия или аналитическому отчету предприятия обычно состоит из четырех частей:

1. Валовая прибыль, доход или выручка. Первый раздел — это доход и должен включать все денежные и безналичные доходы. Выручка от сельскохозяйственной продукции представляет собой оценочную или фактическую цену, умноженную на оценочную или фактическую продукцию. Предполагаемые цены и производственные единицы, используемые в бюджетах, должны иметь наибольшую вероятность появления за период времени.Дополнительные сценарии бюджета предприятия могут быть подготовлены с использованием более высоких или более низких цен и доходности для отражения переменных условий для измерения финансовых рисков.

2. Прямые или переменные расходы. После раздела доходов рассчитываются прямые или переменные затраты. Эта часть бюджета предприятия или отчета будет включать семена, удобрения, пестициды, транспортировку, сушку, маркетинг и страхование урожая сельскохозяйственных культур.

Для бюджетов животноводства указаны такие расходы, как корм, разведение, ветеринария, маркетинг и страхование домашнего скота.Расходы на оплату труда в этом разделе — это оплата труда в виде заработной платы или почасовой оплаты труда, непосредственно относящаяся к предприятию. Это будет включать труд, связанный с ремонтом и обслуживанием оборудования, поездками на поля и обратно, а также время, необходимое для полевых работ или ухода за домашним скотом.

Прямые или переменные затраты на технику, включенные в этот раздел, должны быть правильно распределены между различными предприятиями фермы или ранчо. Основные расходы, часто относящиеся к прямым расходам, — это аренда земли.

Еще одна статья в этом разделе — это процентная ставка на капитал, вложенный в выращивание сельскохозяйственных культур или животноводство. Процентная ставка обычно рассчитывается по процентной ставке, которая выплачивается по операционным займам на шесть месяцев.

3. Постоянные, распределенные или накладные расходы. Следующая часть бюджета предприятия — это фиксированные затраты, иногда называемые распределенными или накладными расходами. Сюда входят затраты, которые возникают независимо от того, происходит производство или нет. В этом разделе отмечены большие расходы на владение землей, зданиями, машинами и оборудованием.Эти расходы включают амортизацию, налоги на имущество, страхование, проценты, а также ремонт и техническое обслуживание.

Прочие постоянные расходы включают арендную плату, оплату профессиональных услуг и коммунальные услуги, которые могут быть распределены между различными фермами или ранчо. В некоторых случаях эти расходы необходимо добавить в раздел переменных или прямых затрат.

Например, затраты на коммунальные услуги, которые легко учитывать по каждому предприятию, например, электричество, измеряемое отдельно при сушке зерна или затратах на орошение, будут переменными затратами.Затраты на электроэнергию для фермерского офиса или механического цеха могут быть отражены в части фиксированных или накладных расходов бюджета на основе процентной платы для каждого предприятия.

Стоимость владения землей рассчитывается и включается в раздел фиксированных затрат бюджета. Сюда включаются альтернативные издержки, когда оператор владеет землей либо в виде эквивалентной арендной платы за акр, либо в виде прибыли на инвестиции. Например, если 5000 долларов — это сумма, инвестированная на акр, и владелец мог бы заработать 4,5%, если бы инвестировал в другое место, использованный земельный сбор составил бы 225 долларов за акр.

4. Чистая прибыль или отдача труда и менеджмента. Последний раздел представляет собой сумму доходов за вычетом всех затрат (переменные плюс постоянные затраты). Этот расчет отражает потенциальную или фактическую прибыльность и называется чистой прибылью, или прибылью на неоплаченный труд и руководство. Это сумма, заработанная фермером или владельцем ранчо, и может быть положительной или отрицательной.

Бюджеты позволяют пользователям рассчитать полную экономическую стоимость производства или общие затраты на единицу продукции.В случае бюджета урожая UNL на 2019 год рассчитываются общие затраты на единицу расчетной продукции, а также общие денежные затраты на единицу продукции. В долгосрочной перспективе, чтобы продолжить бизнес и инвестировать в новые технологии, производитель должен полностью покрыть экономические затраты.

Тигнер — экономист по сельскохозяйственным системам штата Небраска, а МакКлюр и Янсен — экономисты по сельскому хозяйству штата Небраска.

Составление бюджета для принятия решений в сельском хозяйстве

Руководители хозяйств должны принимать решения каждый день.Некоторые из них имеют жизненно важные последствия для фермерского бизнеса, в то время как другие не столь важны. Некоторые из них, например покупка капитального оборудования, происходят нечасто. Другие производятся чаще — например, когда они выбирают, когда продавать зерновые или домашний скот. Выбор, сделанный сегодня, может немедленно повлиять на бизнес, или может потребоваться гораздо больше времени, чтобы отразиться на нем. Эти решения могут касаться любого аспекта фермерского бизнеса, включая такие вопросы, как производство, персонал или финансирование.

Поскольку многие решения имеют важные финансовые последствия, руководителям хозяйств необходимо последовательно анализировать альтернативы.Некоторые альтернативы легко анализируются, и решение может быть принято быстро. В других случаях требуется больше времени, чтобы распознать и оценить все потенциальные последствия этого решения. Для этого необходима структура решений, которая поможет проанализировать соответствующие компромиссы и определить жизнеспособность предприятий. В этой публикации обсуждается использование корпоративного и частичного бюджетов, двух инструментов, которые обеспечивают основу для анализа широкого спектра решений по управлению фермой.

Бюджеты предприятий

Бюджеты предприятий представляют собой оценки поступлений (доходов), затрат и прибыли, связанных с производством сельскохозяйственной продукции.Информация, содержащаяся в бюджетах предприятий, используется сельскохозяйственными производителями, специалистами по распространению знаний, финансовыми учреждениями, государственными учреждениями и другими консультантами, принимающими решения в пищевой и волоконной промышленности.

Бюджеты используются для:

• Детализации поступлений (доходов), полученных для предприятия
• Перечислить ресурсы и производственные практики, необходимые предприятию
• Оценить эффективность сельскохозяйственных предприятий
• Оценить выгоды и затраты при значительных изменениях в производственная практика
• Обеспечивает основу для общего плана фермы
• Вспомогательные заявки на получение кредита

Бюджет предприятия должен быть подготовлен с учетом конкретной цели.Образцы бюджетов в публикациях «Альтернативы сельскому хозяйству» можно использовать в качестве примеров, чтобы гарантировать, что вы включите все затраты и поступления в свои собственные бюджеты. Поступления и затраты часто трудно оценить при подготовке бюджета, потому что они многочисленны и изменчивы. Следовательно, вы должны думать об образцах бюджетов как о первом приближении, а затем вносить соответствующие корректировки, используя столбец «Ваша оценка», чтобы добавлять, удалять и корректировать элементы, которые отражают вашу конкретную производственную ситуацию.Вы также можете использовать версии PDF для настройки значений для вашей операции. В двух примерах бюджетных форматов в этой статье описаны типы затрат и общие единицы, которые включаются в типичные бюджеты сельскохозяйственных культур и животноводства. В этих примерах, в отличие от примеров для конкретных предприятий из этой серии, расчетные суммы для отдельных записей опускаются.

Корпоративные бюджеты обычно разрабатываются на основе определенного типа и размера подразделения. Например, единицей может быть акр для полевых культур или садов или заданное количество квадратных футов для теплиц или специальных культур.Для животных выбираемая единица измерения может быть на голову, на одну животную единицу (например, единицу «корова-теленок»), на стадо или на каком-либо другом основании. Бюджет предприятия должен содержать поступления по каждому продукту и побочным продуктам предприятия. В случае сельскохозяйственных культур это также может означать разбивку поступлений по сортам или рынкам сбыта. Это также может означать перечисление двух разных продуктов, таких как зерно и солома, в случае небольшого урожая зерна. Для домашнего скота это часто означает прекращение продажи различных видов животных (например,g., продажа убойного и племенного скота и учет выбракованного племенного скота) или по сортам мяса, шкур, шерсти, яиц или других продуктов.

Корпоративные бюджеты содержат несколько компонентов затрат. Используемые затраты должны отражать рыночную стоимость и производительность ресурсов предприятия (земли, рабочей силы, капитала и управления). Определение затрат на производственную практику может быть трудным. Люди часто расходятся во мнениях относительно того, какие затраты включать и как их следует измерять. Понятно, что эти различия возникают из-за того, что производственные затраты уникальны для каждой сельскохозяйственной операции.Важным финансовым различием является концепция переменных и постоянных затрат.

Переменные затраты — это те расходы, которые зависят от объема производства в течение периода производства и являются результатом использования приобретенных ресурсов и собственных активов. Примеры бюджетов сельскохозяйственных культур включают расходы на семена или растения, удобрения и известь, пестициды, топливо, ремонт и техническое обслуживание оборудования, страхование урожая, почасовую или сезонную рабочую силу, маркетинг и проценты на оборотный капитал. В бюджеты животноводства они включают расходы на корм, здоровье стада, разведение, рабочую силу, маркетинг и проценты на оборотный капитал.Если земля или здания сдаются в аренду, они должны учитываться как переменные затраты. Другие термины, используемые для описания переменных затрат, включают денежные затраты (или расходы), прямые затраты и наличные расходы.

Постоянные затраты — это затраты, которые не зависят от уровня выпуска и являются результатом владения активами (и поэтому не изменятся в краткосрочной перспективе). Они включают амортизацию, налоги, проценты на инвестиции, землю, ремонт основных средств (например, зданий и ограждений) и страхование.Амортизация должна учитываться линейным методом на основе фактических лет использования и типичной стоимости утилизации, а не ускоренными методами, разрешенными для целей налога на прибыль. Иногда плата за управление или пропорциональная стоимость наемных сотрудников также включаются в фиксированные расходы. Косвенные, неденежные и накладные расходы — это другие термины, используемые для описания постоянных затрат.

Общие затраты складываются из переменных и фиксированных затрат. Чтобы быть финансово жизнеспособным, предприятие должно получать прибыль, превышающую общие затраты в долгосрочной перспективе, но это не всегда возможно каждый год.Если полученный доход меньше общих производственных затрат, следует ли продолжать предприятие? Ответ может быть положительным, если (1) доходность выше переменных затрат и (2) это краткосрочное условие. Экономично продолжать производство в краткосрочной перспективе, если ваш доход превышает переменные производственные издержки. Другими словами, в краткосрочной перспективе вы должны получить цену, которая дает доход, по крайней мере, равный переменным затратам (это также называется положительной валовой прибылью или доходностью сверх переменных затрат).Однако в долгосрочной перспективе рыночная цена и доходность должны быть достаточно высокими, чтобы покрывать общие издержки производства, включая постоянные издержки. В противном случае замена машин и оборудования будет становиться все труднее, и в результате предприятие не будет финансово устойчивым через несколько лет.

Концепция переменных / фиксированных затрат имеет решающее значение для большинства краткосрочных и годовых решений хозяйств. Ежегодные производственные решения не повлияют на большинство или все фиксированные затраты, связанные с вашей фермой.Однако отдельные предприятия растениеводства и животноводства конкурируют за ограниченные ресурсы фермерского хозяйства. Наиболее желательными являются варианты, обеспечивающие максимальную отдачу от этих постоянных ресурсов и, следовательно, максимальную отдачу по сравнению с переменными затратами.

Анализ безубыточности

Корпоративные бюджеты полезны для выполнения анализа безубыточности для цен и доходности. Цена безубыточности рассчитывается следующим образом:

Цена безубыточности = прогнозируемые общие затраты ÷ ожидаемая доходность

Это минимальная цена за единицу, необходимая для покрытия всех прогнозируемых затрат при ожидаемой доходности.Он предоставляет вам целевую маркетинговую цену, которую вы должны получить в среднем для покрытия всех ваших затрат в текущем производственном году. Цена безубыточности поможет вам проанализировать альтернативные варианты маркетинга и решить, является ли данное предприятие хорошим выбором на рынках, с которыми вы сталкиваетесь. Безубыточная доходность рассчитывается следующим образом:

Безубыточная доходность = прогнозируемые общие затраты ÷ ожидаемая цена

Это минимальная доходность, необходимая для покрытия всех прогнозируемых затрат по ожидаемой цене за единицу.Он предоставляет вам производственную цель, которую вы должны выполнить, чтобы покрыть все ваши расходы в текущем производственном году. Безубыточная доходность поможет вам проанализировать альтернативные варианты производства и решить, является ли данное предприятие хорошим выбором с учетом условий роста вашего производства.

Анализ безубыточности — полезный инструмент управления хозяйством, поскольку он позволяет рассчитывать различные комбинации цены и урожайности (анализ чувствительности), которые покроют прогнозируемые затраты. Пока ожидаемая полученная цена (или ожидаемая полученная доходность) выше, чем цена безубыточности (или безубыточная доходность), покрываются как переменные, так и постоянные затраты, и создается прибыль.Анализ безубыточности также можно использовать для расчета цены безубыточности или доходности, необходимой для покрытия переменных затрат (краткосрочные производственные решения). В этой ситуации, если ожидаемая полученная цена (или ожидаемая полученная доходность) выше, чем цена безубыточности (или безубыточная доходность), покрываются все переменные затраты и, по крайней мере, часть постоянных затрат. Однако, если цена безубыточности (или доходность безубыточности) превышает ожидаемую цену (или ожидаемую доходность), тогда поступления будут меньше переменных затрат, и потери будут минимизированы, если предприятие не будет продолжать.В этой ситуации убытки будут ограничены суммой постоянных затрат, которые вам придется покрыть.

Планирование предприятия и управление финансами

Бюджеты предприятия также очень полезны, помогая вам выбрать сочетание предприятий, которые вы производите на своей ферме. Их можно использовать для разработки бюджетов всей фермы, которые обеспечивают оценку общей прибыльности и потребностей в ресурсах (земля, техника и рабочая сила) для данного плана хозяйства. Бюджеты предприятия также можно использовать в прогнозируемых бюджетах денежных потоков для оценки сезонных притоков и оттоков денежных средств и потребностей в заимствованиях для вашего фермерского хозяйства.Занимая деньги для финансирования операций, вы можете показать своему кредитору, что вы тщательно оценили потенциальные доходы и потребности в кредитах с хорошим набором бюджетов предприятия.

Бюджеты всей фермы используются для оценки рентабельности всей вашей фермы, и они очень полезны при планировании серьезных изменений в вашей деятельности. Бюджет всей фермы используется для оценки ожидаемых доходов, расходов и прибыли по данному плану хозяйства, для сравнения прибыльности альтернативных планов хозяйств и часто для оценки влияния изменения размера фермы и оценки доступности фермы. ресурсы (земля, труд, капитал и управление).Бюджет всего хозяйства составляется путем предварительной оценки общего дохода и переменных затрат для всех предприятий, которые должны быть включены в план. Затем к этой сумме добавляется любой другой доход фермы (например, доход от работы на заказ, возмещение налога на топливо и государственные платежи). Наконец, вычитаются постоянные затраты фермы (включая амортизацию, страхование, ремонт, налоги, проценты, коммунальные услуги и расходы на транспортные средства).

Бюджеты денежных потоков являются важным инструментом из-за сезонного характера денежных потоков для большинства сельскохозяйственных предприятий.Примерный бюджет денежных потоков — это инструмент перспективного планирования, который содержит оценки денежных потоков в будущих периодах времени. Обычно он основан на ежемесячных денежных потоках, но его также можно использовать для годового планирования. Годовой бюджет денежного потока обрабатывается аналогично главной бухгалтерской книге или текущему счету сельскохозяйственного предприятия. Он помогает отслеживать важные потребности в оттоке денежных средств (расходы на сельскохозяйственный бизнес, выплаты по долгам, налоги, расходы на проживание семьи и т. Д.) И сопоставлять их с притоком денежных средств за определенный период (например, продажи, ссуды, новые инвестиции и государственные платежи).

Доступные бюджеты

Penn State Extension, как и многие кооперативные службы распространения знаний, делает оценки производственных затрат и окупаемости (в формате бюджета) для многих предприятий растениеводства и животноводства. В Пенсильвании эти бюджеты доступны в Интернете, на отдельных предприятиях, охваченных серией «Альтернативы сельскому хозяйству», и в следующих производственных справочниках:

Если вы живете за пределами Пенсильвании, узнайте в Интернете или в местном отделении поддержки, чтобы узнать бюджеты предприятий, которые будут лучше отражать вашу местную производственную практику и условия сбыта продукции.

Частичное бюджетирование

Частичное бюджетирование — это система планирования и принятия решений, используемая для сравнения затрат и выгод от альтернативных управленческих решений, с которыми сталкивается фермерский бизнес. Он фокусируется только на изменениях доходов и расходов, которые могут возникнуть в результате реализации конкретной альтернативы. Все аспекты прибыли фермы, которые не меняются в результате принятия решения, можно смело игнорировать. Короче говоря, частичное бюджетирование позволяет лучше понять, как решение повлияет на прибыльность вашей фермы.

Когда и как использовать частичные бюджеты

Частичное бюджетирование — это просто оценка воздействия на прибыль фермы в результате предлагаемой смены руководства. Частичная бюджетная структура может использоваться для анализа ряда важных решений хозяйств, в том числе:

• Внедрение новой технологии производства
• Изменение или добавление предприятий
• Наем нестандартных работ
• Лизинг вместо покупки оборудования
• Изменение производственной практики
• Внесение капитальных улучшений

При составлении частичного бюджета необходимо ответить на четыре основных вопроса:

• Какие новые или дополнительные расходы возникнут?
• Какая сумма текущего дохода будет потеряна или уменьшена?
• Какой новый или дополнительный доход будет получен?
• Какие текущие расходы будут уменьшены или отменены?

Шкала, используемая для вашего частичного бюджета, зависит от характера анализируемого решения.Для альтернативы возделывания частичный бюджет может быть проведен из расчета на акр или для всех затронутых площадей. Для альтернативы животноводству частичный бюджет может быть проведен на основе единицы животного или всего стада или стада. Структура частичного бюджетирования достаточно гибкая, чтобы допускать такие модификации.

Обеспечение точного частичного бюджета

Ценность частичного анализа бюджета во многом зависит от качества информации, используемой в анализе.Наличие доступа к хорошей производственной и финансовой документации и бюджетам предприятия имеет решающее значение. Есть несколько способов убедиться, что вы используете реалистичные и точные цифры изменений затрат и доходов в своем анализе:

• Просмотрите свои фактические расходы за предыдущие годы
• Проведите исследование в Интернете, чтобы сравнить затраты и оценить потенциальную прибыль
• Получите информацию о затратах от нескольких поставщиков
• Изучите цены для вероятных рынков сбыта
• Поговорите с производителями, которые имеют опыт работы с альтернативой, которую вы рассматриваете
• Обратитесь в местный офис расширения

Поговорив с руководителями хозяйств или производителями, которые уже сделали Подобное изменение к тому, что вы рассматриваете, вы также можете узнать о том, что они хотели бы сделать иначе, о проблемах, с которыми они столкнулись, или о достигнутых успехах.

По мере того, как вы работаете с частичным анализом бюджета, важно определить те числа в анализе, которые можно рассматривать как «точные числа». Точные числа — это те элементы, которым можно присвоить значения стоимости или дохода с высокой степенью уверенности. С другой стороны, могут быть пункты с «мягким числом», в которых вы менее уверены. В таких ситуациях вам следует включить свои лучшие оценки в частичный анализ бюджета, а затем скорректировать их, чтобы увидеть, насколько оценка должна измениться, прежде чем вы передумаете о принятии альтернативы.

Также может быть полезно использовать числа «наилучшего» и «наихудшего» для определения диапазона для частичного анализа бюджета. Чем больше мягких чисел включено в анализ, тем менее достоверными будут результаты анализа. Хороший частичный анализ бюджета имеет прочную основу из точных цифр, предоставляемых бюджетами предприятия, а также точных производственных и финансовых отчетов.

Формат частичного бюджетирования

Пример типичного формата частичного бюджетирования, который можно использовать для упорядочивания информации для собственного анализа, можно найти в Таблице 3 в конце этой публикации.Частичное бюджетирование — это простой, но мощный инструмент управления фермой. Этот формат обеспечивает систематический способ систематизировать изменения в информации о затратах и ​​доходах и сравнивать альтернативы.

Есть семь шагов к составлению частичного бюджета. Эти шаги включают ответы на четыре основных вопроса о частичном бюджетировании и систематизацию информации в формате, подобном таблице 3, который облегчает анализ и сравнение альтернатив.

Шаг 1: Укажите предлагаемое изменение. Важно четко понимать, какая именно альтернатива рассматривается, особенно когда вы делитесь своими результатами с другими лицами, принимающими решения, или обсуждаете свои варианты с вашим банкиром или другим консультантом.Вы можете оценивать несколько альтернатив, но анализ каждой должен проводиться в отдельном частичном бюджете. Ясность на этом этапе поможет вам выполнить остальные шаги. Добавьте дату в свой анализ — даже если вы можете решить не вносить никаких изменений сейчас, эта оценка может стать хорошей отправной точкой для аналогичного анализа в будущем.

Шаг 2: Составьте список дополнительных затрат. Начните с определения всех общих областей, в которых затраты будут увеличиваться, если изменение будет принято.Будьте осторожны, чтобы тщательно проанализировать альтернативу, чтобы справиться со всеми источниками дополнительных затрат. Дополнительные затраты могут означать использование большего количества тех же ресурсов, которые вы используете в настоящее время, или включение новых. Возможно, также потребуется повысить качество заданных затрат (например, рабочей силы). Может потребоваться новое оборудование. Корпоративные бюджеты очень полезны при выполнении этого шага.

Шаг 3: Составьте список уменьшенного дохода. Определенные виды дохода могут быть уменьшены или исключены при выборе данной альтернативы.Даже если вы производите один и тот же продукт, из-за изменений количество или качество части вашей продукции может снизиться. Если вы меняете предприятие, то вам необходимо учитывать ликвидацию продукции, которую вы производите в настоящее время.

Шаг 4: Составьте список дополнительных доходов. Подобно шагу 3, определенные виды дохода могут быть увеличены или введены в результате выбора конкретной альтернативы. Даже если вы производите один и тот же продукт, из-за изменений может увеличиться количество или качество части вашей продукции.Если вы меняете предприятие, вам необходимо учитывать продукты, которые вы будете производить, если вы примете это изменение.

Шаг 5: Составьте список сокращенных затрат. Аналогично шагу 2, начните с определения общих областей, в которых изменение может снизить затраты. Тщательно проанализируйте альтернативу, чтобы выявить все источники снижения затрат. Снижение затрат может означать использование меньших количеств тех же ресурсов, которые вы используете в настоящее время, или полное исключение некоторых элементов. Альтернатива может потребовать меньше труда, чем вы используете в настоящее время.Некоторое оборудование может больше не требоваться. Опять же, на этом этапе очень помогают корпоративные бюджеты.

Шаг 6: Рассчитайте изменение прибыли. После выполнения шагов 2–5 можно рассчитать предполагаемое изменение прибыли от принятия альтернативы. Шаги 2 и 3 суммируют те элементы, которые отрицательно влияют на прибыль, а шаги 4 и 5 суммируют те элементы, которые имеют положительное влияние на прибыль. Изменение прибыли определяется путем вычитания общих дополнительных затрат и уменьшенного дохода из общего дополнительного дохода и уменьшенных затрат.Если рассчитанное изменение прибыли положительное, вы все равно должны взвесить, считаете ли вы, что это улучшение стоит каких-либо сбоев в вашем бизнесе, необходимых для его реализации. В некоторых случаях отрицательное изменение прибыли может по-прежнему служить основанием для внесения изменений, если оно оказывает относительно небольшое влияние на общую прибыльность фермы и высвобождает ресурсы для других целей.

Шаг 7: Рассмотрите нематериальные аспекты. Неэкономические воздействия и другие факторы также следует учитывать при оценке альтернативы.Нематериальные предметы могут быть как положительными, так и отрицательными, а в некоторых случаях могут иметь большее значение, чем экономические соображения. Примеры нематериальных элементов могут включать изменения в продолжительности семейного или свободного времени, изменения в стрессе или другие соображения, связанные со здоровьем при управлении предприятиями, потребность в расширенных или специализированных знаниях, а также безопасность и / или простоту использования оборудования. Обратите внимание, что нематериальные активы обычно сосредоточены на показателях качества жизни, которые часто трудно или невозможно оценить экономически.

Составление бюджета капиталовложений

При частичном составлении бюджета не учитываются изменения стоимости денег с течением времени. Если ваш анализ фокусируется на эффектах, которые происходят более чем через год или два в будущем, вам следует использовать подход к капитальному бюджету, при котором будущие денежные потоки дисконтируются, чтобы учесть их меньшую стоимость по сравнению с долларами текущего года.