Синьор групп франшиза: Senior Group — бизнес для престарелых…

Возрождение — отзывы и рецензии — Кинопоиск

Наш приезд помог развитию «Динамо»

Прошло уже восемь лет с того момента, как российское футбольное пространство было сотрясено появлением в «Динамо» мощной португальской колонии, самыми именитыми в которой были Манише и Коштинья. Их пребывание в московском клубе оказалось непродолжительным и сопровождалось немалым количеством скандалов. Ряд историй о противостоянии между российской частью команды и португальской оброс целым ворохом подробностей, причем взгляд на события всегда был с одной – российской — стороны. Манише и Коштинья хранили молчание. Наконец они его прервали – специально для рубрики «Легион-007».

ИЗМАЙЛОВ НАРУШИЛ КЛУБНЫЕ ПРАВИЛА

— Синьор Коштинья, во время работы в «Спортинге» вы сталкивались с игроком из России — Маратом Измайловым. Ваше мнение о нем?

Коштинья: — Он хороший игрок и мне лично он импонировал. Как футболист. На тот момент, когда я был спортивном директором «львов» (прозвище «Спортинга»- прим.авт), одной из моих обязанностей было следить за тем, чтобы футболисты не нарушали дисциплину и соблюдали внутренний распорядок. Марат, к сожалению, этот распорядок нарушил.

— Как отнеслись к его уходу в «Порту»?

Коштинья: — Измайлов нечасто выходил на поле в «Спортинге», постоянно жалуясь на какие-то болячки. В «Порту» же он регулярно стал появляться на поле. Выводы делать я предоставлю вам самостоятельно.  

— Почему, на ваш взгляд, русские игроки практически не представлены в Европе?

 Коштинья: — Возможно, если российский чемпионат будет более близок к своим европейским аналогам, тогда и русские футболисты будут более востребованы. На самом деле я сейчас тебе массу примеров приведу русских игроков в Европе – Аршавин в «Арсенале», Билялетдинов в «Эвертоне», Кержаков в «Севилье», Кирьяков в «Карлсруэ», Аленичев в «Порту»…  По сравнению с тем периодом, когда мы приезжали в Россию, ваш чемпионат, конечно, стал намного сильнее. Но вот инфраструктура, антураж… Они остаются на невысоком уровне, это стоит признать. Поэтому когда русские игроки приезжают в Европу, они испытывают трудности с тем, чтобы привыкнуть к новому чемпионату, новому не только уровню игры, он и по меркам Европы неплох, а к новому окружению. Не всем вашим футболистам удается это выдерживать.  

Манише: — Я бы еще такой момент отметил. Хороший русский игрок стоит дорого, реально дорого. Многие клубы в Европе сейчас не в лучшей финансовой форме, поэтому предпочитают брать ребят подешевле.

— В «Порту» вы работали с Жозе Моуриньо. Ваше мнение об этом тренере?
 
Манише: — Особенный! (Манише произнес прозвище Жозе по-английски – The special one! – прим.авт). Знаешь, этот тренер работает как проклятый. Я поработал со многими наставниками, но столько, сколько пашет Моуринью, не трудится никто. Отсюда и результат – он специалист по титулам. Поэтому когда клуб приглашает Жозе к себе, это фактически гарантия успеха.

Еще скажу, что он очень хорошо чувствует коллектив и всегда умеет находить баланс в отношениях с игроками. Вот, например, периодически сообщается в прессе, что у него нелады в «Реале» с рядом ведущих игроков. Убежден, что все решения, которые принимает Моуриньо, он принимает исключительно в интересах клуба. Да и его результаты говорят сами за себя.

— Говорят, однажды Моуриньо, будучи дисквалифицированным, залез в бак с грязной одеждой, чтобы попасть в раздевалку и дать установку своим игрокам в перерыве. При вас бывали подобные истории?

Коштинья: (смеется) — Да нет, из Жозе прямо-таки какого-то сумасшедшего делают. Не верю, что он это сделал. Это все люди наговаривают из зависти.

СНАЧАЛА ФЕДОРЫЧЕВУ ПОВЕРИЛ МЕНДЕШ. ПОТОМ — МЫ

— Как в свое время далеко не европейский топ-клуб «Порту» смог выиграть Лигу чемпионов?

Коштинья: — «Порту» в любом случае великий клуб. Почти 30 выигранных чемпионатов Португалии, тьма всяких кубков, Кубок европейских чемпионов, Лига Европы, межконтинентальные кубки… Нет-нет, это ты зря, «Порту» — бесспорно один из ведущих клубов континента. И победа в Лиге чемпионов, несомненно, была заслуженной. В «Порту» всегда была отличная банда футболистов.

Манише: — Добавлю, что в отличие от «Барсы» и «Реала», «Порту» не имеет возможности удерживать своих ведущих футболистов. Поэтому там другая футбольная философия – нашел паренька, заиграл, продал. Но бывает, что собирается сильный состав из тех, кого засвечивают. Тогда «Порту» выстреливает в Европе.

— Что испытывает человек, выигравший Лигу чемпионов?

Манише: — Все!

Коштинья: — Это как… это как… психологический оргазм! (оба – смеются)

Манише: — На самом деле действительно непросто объяснить свои ощущения. Кто-то говорит, что чемпионат мира — это вершина карьеры. Не уверен. Думаю, выигрыш в Лиге чемпионов — вершина карьеры. Это, считай, как все желания сразу сбылись.

— Что ж, этот момент наступил для вас весной 2005 года. А когда вы впервые услышали имя Алексея Федорычева?

Коштинья: — Это было зимой 2005-го года. Тогда мой агент мне сказал, что в России планируется большой проект, и что новый владелец хотел бы узнать мое мнение относительно перспектив переезда туда.  

— И какие были мысли на тот момент?

Коштинья: — Как и любой игрок «Порту», я всегда прикидывал, где могу продолжить карьеру. Впрочем, это относится не только к «Порту» — любой игрок чемпионата Португалии всегда знает, что можно двигаться дальше, в другие страны. Тут появился Федорычев, который, надо отдать ему должное, умел произвести впечатление. Он сумел убедить всех португальцев, с которыми вел переговоры, в том, что ехать надо именно в «Динамо». В том числе и меня.

Мистер Федорычев представил пятилетний проект развития клуба. Это выглядело как что-то грандиозное, тем более, что это был революционный проект – путем приобретения высококлассных футболистов сразу выйти на уровень российских топ-клубов, вернуть «Динамо» величие на внутренней арене, после чего выходить уже на завоевание Европы. Я подумал, что мог бы добиться успеха в новых условиях. Тем более, что это был профессиональный вызов

— То есть основной мотивацией перехода все-таки были не деньги?

Коштинья: — Мой друг, если кто-то из футболистов когда-нибудь скажет тебе, что деньги не имеют значения – поверь мне, он врет. Естественно, финансовые условия играли свою роль в принятии решения. Но и перспективы проекта выглядели для меня заманчиво.

Манише: — На бумаге все выглядело красиво – пятилетний план, в результате которого «Динамо» должно было выйти на уровень ведущего клуба страны с постоянным участием в Лиге чемпионов и более того, с самыми серьезными видами на победу в нем.

Коштинья: — Реальность же оказалось другой. Совсем другой.

Манише: — Мы хотим сказать, что вот приехали сильные игроки, такие как мы, с именами в Европе, которые действительно добивались серьезных успехов. Однако, что мы увидели? Вместо клуба с серьезной организацией «Динамо» на тот момент представляло собой странное место. И в первую очередь именно клуб был не готов к новому вызову.

Посмотри – «Зенит», ЦСКА, «Рубин», «Локомотив» были успешны в последнее десятилетие в России. Почему? Потому что там была лучше выстроена клубная структура, она внятная. В «Динамо» же был полный хаос.

— Что в тот момент вам советовал Жорже Мендеш (агент почти всех португальских игроков федорычевского призыва, в том числе и Манише с Коштиньей – прим.авт)?

Манише: — Жорже, кажется, первый поверил в то, что динамовский проект выстрелит. Соответственно, загоревшись верой в него, он и нас в этом убедил. Поэтому Мендеш нас, конечно, не отговаривал от динамовского предложения.

— Синьор Манише, вы же наверняка советовались с братом Жорже Рибейру, идти или не идти? Тем более, что он приехал на полгода раньше вас.

Манише: — В принципе ничего такого плохого про клуб он не говорил. Он у меня особо не требовательный, поэтому отзывы в целом были нормальными. В общем, я ехал со спокойным сердцем.

— Вообще насколько сложно было решиться сказать «Да» на предложение «Динамо»?

Манише: — Конечно, это было непростое решение, очень непростое. Незнакомая страна, совершенно другой уклад жизни и футбола. Плюс надо было оставлять семью и ехать самому, в одиночестве. Вдобавок у меня хватало предложений от других европейских клубов, в том числе очень и очень серьезных. Поэтому думал я очень долго.

НА ТРЕНИРОВКИ ОДЕВАЛИСЬ В СВОИХ КОМНАТАХ

— Расскажите, чьи предложения вы отвергли в пользу «Динамо»?

Коштинья: — Удивишься, но динамовский вариант вовсе не первый российский в моей карьере. Например, меня очень сильно звал ваш «Спартак». Они в отличие от «Динамо» уже были в Европе и искали футболиста в опорную зону. Мы общались три дня очень плотно, но в итоге спартаковцем я не стал. А так… «Реал», например, звал.

— Многие русские игроки говорили мне, что еще с первых приобретений португальцев команда разбилась на группировки. Это так?

Манише: — Знаешь, когда только первые португальцы приехали в «Динамо», они очень хотели подружиться с русскими игроками. Но языковой барьер был сильным препятствием. К тому же большая разница в ментальности также не помогала сближению. Потом мы еще приехали, нас стало целых семь человек уже, и, по-моему, логично, что русские предпочитали общаться с русскими, а португальцы с португальцами. Мы, может, и хотели бы быть все вместе, но как это было возможно? Многие европейцы знают, помимо своего языка, еще хотя бы английский. Русские же футболисты говорят только на русском.  

— Это правда, что у вас было право прямого звонка Федорычеву через голову главного тренера?

Коштинья: — Да, это так. Только не надо понимать это превратно. Федорычев действительно сразу обозначил, мол, ребята, если что – звоните, я всегда отвечу. По любым вопросам. На деле же вышло так, что он звонил сам. И что мне – сбросить его звонок и пойти к тренеру, сказать: что мне Президент звонит, поговори лучше ты? (улыбается) Конечно, я отвечал, и мы общались. Но это всегда была инициатива самого президента, сам я, повторюсь, телефонным правом не пользовался. Правила игры не я устанавливал. Так захотел сам клуб.

— «Динамо» действительно представляло из себя клуб из средневековья по развитию?

Манише: — Средневековье? Каменный век, мой друг. Слушай, когда Федорычев представлял нам свой проект, мы верили, что все серьезно. Что действительно некогда великий клуб, переживающий непростые времена, хочет вернуть утраченные позиции. На деле же слов оказалось больше, чем дела. Потому что то, что мы увидели, было далеко даже от клуба средней европейской руки.

Футбольный мир довольно узок, и все хорошо общаются. Сейчас мы слышим о «Динамо» и о том, как выстроена работа в клубе, только положительные отзывы. Значит, клуб сделал шаг вперед. Убежден, что не без нашего участия. Наш приезд помог «Динамо» осознать многие моменты и во многом прибавить, конечно. Приятно, что мы имеем к этому прямое отношение. Тем более, что после нас именитые европейские футболисты поехали в Россию в целом, и в «Динамо», в частности, уже более уверенно. Тот же Кураньи, например. Мы показали, что здесь не страшно и здесь можно играть. Хоть у каждого из нас и не получилось в «Динамо» по своим причинам.

— По Данни было видно, что парень далеко пойдет?

Манише: — Ты знаешь, да. У него прямо глаза горели, когда он приехал. Мне кажется, он спал с мячом (смеется). Он очень быстро адаптировался. Данни был далек от всех перипетий во взаимоотношениях русские-португальцы, его интересовал только футбол. Стоит сказать, что он здорово здесь прибавил и развился. Перейдя в «Зенит», Мигель выиграл там два чемпионата, играет в Лиге чемпионов. Плюс там много его партнеров по сборной.

– Не считаете, что в «Динамо» был перебор с легионерами?

Коштинья: — Согласен, их было очень много. Но владелец клуба надеялся, что иностранцы помогут «Динамо» выйти на новый уровень. Тем более, у Федорычева были средства, которые он хотел потратить на новичков. Но, как видно, не предугадал последствий и не смог справиться с ситуацией. Считаю, что был перебор с португальскими игроками. Нас было не двое-трое, а чуть ли не десять! Это слишком. Но вины самих футболистов я не вижу. Здесь должно было разбираться руководство, ведь именно оно решило подписать стольких новичков за короткий период.

— На момент вашего прихода «Динамо» возглавлял Кобелев. Ваше мнение о нем?

Манише: — Я не застал его, поэтому мне сложно что-то сказать. (Манише, как минимум, не прав: он сыграл при Кобелеве целых два матча – прим.авт).

Коштинья: — Кобелев. Он играл в Испании, знает язык плюс понимает европейский менталитет, понимает игроков с ним. Мне с ним было легко. Он всегда довольно внятно мог объяснить, что хочет от футболистов. Плюс игроки при нем прогрессировали. Он подтянул Комбаровых, подтянул Шунина. Хорошие игроки, дорогу которым в футбол дал именно Кобелев.

— Говорят, Андрей Николаевич непростой человек…

Коштинья: — Может, с другими что-то и было, но у меня с Кобелевым был полный контакт. Вообще, он старался скрашивать наш быт, шутил много, как-то разряжал обстановку. Ты представь, у нас на базе тогда не было банальной раздевалки. То есть мы переодевались в своих комнатах, где жили. Да-да, бутсы прям на диване, на котором спал, надел и вперед – работать. Такой вот клуб был. Ну, это же смех…

ВЗЛЕТАЕМ, И ТУТ НАЧИНАЮТ ОТВАЛИВАТЬСЯ ГАЙКИ ОТ КРЫЛА

— Поля, ужасные стадионы и инфраструктура, судейство, пресса – как быстро все это привело вас в шок?

Манише: — (смеется) Пойми, мы воспринимали это как данность. Ну да, вот такие условия, но мы сами сделали свой выбор. Приятно видеть, что Россия развивается и идет вперед, чемпионат Мира в 2018-м году должен вам сильно помочь. А в 2005-м году футбольная инфраструктура оставляла у вас желать лучшего. Сейчас же, приехав в вашу страну спустя столько лет, вижу, что многое поменялось в лучшую сторону.

Коштинья: — Что касается прессы, то у меня здесь своя история. Я был шокирован, узнав, что меня дисквалифицировали задним числом на 3 игры после заметки в газете. Якобы мое нарушение против игрока «Спартака» должно было караться не желтой карточкой, а прямым удалением. И меня реально «задвинули» на три матча… Я такого даже представить себе не мог, просто дикость! В Европе подобное представить невозможно, при том, что человек в том эпизоде даже травмы не получил… Тогда первый раз я почувствовал себя незащищенным. И «Динамо» ничем не смогло мне помочь.

— На бытовом уровне были сложности?

Коштинья: — В целом, нет. Мы всегда могли обратиться к клубным сотрудникам с каким-либо вопросом или советом, и, как правило, нам шли навстречу. Да, иногда это мог быть достаточно поздний звонок, но поймите и нас – мы находимся в чужой стране, не зная языка, естественно, что мое первое желание это позвонить тому, кто меня поймет. Например, у одного из нас, я не имею в виду конкретно нас с Манише, как-то рожала кошка. Мы – европейские люди, для нас естественно желание заботы, в том числе и о животных. Но звонить русскому ветеринару было бессмысленно – он бы просто не понял, чего от него хотят. Поэтому был вызван клубный доктор, чтобы все прошло нормально. Но, кажется, он не оценил.   

— Многочасовые перелеты в другие города вас не утомляли?

Коштинья: — Опять же, мы воспринимали это как часть профессии и контракта. С другой стороны лично мне из-за надуманной дисквалификации особо полетать и не пришлось.

Манише: — Зато я полетал. И одна история врезалась мне в память на всю жизнь. Мы готовились вылетать в какой-то город на календарную игру. Загрузились в самолет, я сел у окна и даже задремал. Но вот самолет вырулил на взлетную полосу и стал набирать ход. Я приоткрыл глаза и знаешь, что я увидел? В это невозможно поверить, но гайки крепления крыла при разгоне самолета начали отлетать одна за другой! Одна, вторая, третья! Пиу-пиу! (Манише во время этого рассказа очень сильно жестикулирует и говорит быстрее обычного – прим.авт) Тут с меня сон как рукой сняло. Я начал бегать по салону, всех тормошить, кричал: «Остановите скорее самолет, мы сейчас разобьемся!». Самый шок, что на меня никто внимания даже не обратил. Только начальник команды махнул мне рукой: «Успокойся, все под контролем!»

— Долетели ведь.

Манише: — Да, долетели. Больше у крыла я не садился. 

— Синьор Манише, вы довольно быстро перестали общаться с прессой. По какой причине?

Манише: — Поначалу я действительно довольно охотно давал интервью, однако приехав сюда и убедившись, что чемпионат непростой, плюс дела у «Динамо» особо не клеились, я решил дать паузу в общении со СМИ. Посчитал, что важнее сосредоточиться на своей игре. А когда наладится все, тогда уже можно и интервью давать. Никакого другого объяснения моего молчания нет.

— Приход тренера Вортманна не встряхнул команду. Почему?

Коштинья: — Как и мы, он, наверное, оказался не готов,  к тому, что в России тоже умеют играть в футбол. Причем на хорошем уровне. Взять, например, наш первый матч здесь – против «Зенита» (на самом деле это был их второй матч – прим.авт). Тогда в атаке против нас вышли Кержаков и Аршавин. Люди, которые через три года сделают бронзу на чемпионате Европы. В воротах у них стоял вратарь сборной Словакии (Чонтофальски – прим.авт), в защите играл крупный бритоголовый защитник, тоже игрок своей сборной (норвежец Хаген – прим.авт). А ЦСКА, ставший в тот год чемпионом страны? Даниэль Карвалью правил в центре поля, Березуцкие создавали бетон сзади, впереди же были неудержимы Вагнер и Олич. В России уже тогда был хороший чемпионат. Вортманну же надо было время, чтобы «въехать» во все реалии и со всем определиться. Футболисты тоже оказались тренеру не помощниками в тот момент. Португальцы еще только адаптировались и открывали для себя, что такое русский футбол. Местные же игроки были слишком молоды, чтобы объяснить прибывшим реалии русского чемпионата. Вдобавок на тот момент мы оказались под сильным давлением прессы, и это один из вопросов, которые клуб не смог разрешить. СМИ почему-то решили, что раз приехали португальцы, значит, мы будем громить всех соперников не менее 5:0. Когда же выиграли, скажем, 2:0, нам устроили взбучку в прессе, что мы не оправдываем ожиданий. И это при том, что местный футбол оказался весьма и весьма конкурентоспособным. Увы, «Динамо» не прочувствовало этот момент, и пресса славно на нас оттянулась.

КЛУБ СКАЗАЛ МНЕ «НЕТ», Я СКАЗАЛ «НЕТ» КЛУБУ

— Правда, что Вортманн был промежуточным звеном, выступавшим в роли тренера, который должен был подготовить почву для прихода Сколари?

Коштинья: — Хм, мне ничего не известно об этом. По крайней мере, фамилия Сколари никогда не фигурировала в момент, когда мы вели переговоры с «Динамо». Если такие планы и были, то о них может рассказать только господин Федорычев. У меня у самого довольно неплохие отношения со Сколари, но он никогда при мне не говорил, что собирался возглавить «Динамо».

Манише: — В итоге он поработал с одним из динамовцев (смеется). С Тиаго Силва – защитником из Бразилии, игроком сборной. Он и в «Динамо», насколько знаю, неплохо смотрелся, но клубные врачи вдруг подняли панику, что он чуть ли не смертельно болен туберкулезом. Так Тиаго за «Динамо» и не сыграл. Ну, это все моменты. (улыбается)   

— Какое впечатление оставил Вортманн?

Коштинья: — Да нормальное.

Манише: — У него, конечно, были свои загоны, но в целом он провел хорошую работу.

Коштинья: — Я бы вообще назвал его фанатом работы. Он тренировал нас, потом еще оставался и индивидуально работал с динамовской молодежью, пытался ее чему-то научить. Да, какие-то его решения не пользовались популярностью у болельщиков и общественности. По Кобелеву, по Колодину, например. Ну… Без того, чтобы разбить яйца, омлет не приготовишь.

— Омлета-то как раз не получилось…

Манише: — Увы. Хотя все мы очень хотели его приготовить в составе «Динамо».

— Синьор Манише, в начале сентября 2005 года вы дали весьма сильное интервью португальскому изданию A Bola, где, в частности, заявили, что вам не подходят ни климат, ни страна, ни ее чемпионат. И ваш ориентир в ближайшее время – покинуть «Динамо». Скажите, зачем все это было говорить прессе?

Манише: — Это был обдуманный шаг. Смотри – у меня все было супер в «Динамо». Правда, я приехал на большом позитиве сюда и старался не обращать внимание на ворох всяких проволочек и косяков. Моя семья осталась в Португалии, и это было вынужденное решение – жена была беременна. Когда родилась дочка, я попросил клуб отпустить меня на несколько дней домой – повидать малышку. В ответ я услышал: «Нет!» Не знаю, кто принимал это идиотское решение, но оно стало поворотным моментом – с этого момента я больше не хотел оставаться в «Динамо».

(после паузы) Когда я приехал сюда, только и слышал: «Манише приехал в Россию только за деньгами, русский футбол ему неинтересен». Мое желание сыграть на понижение и уйти из «Динамо» в «Порту» было продиктовано именно стремлением показать этим людям – смотрите, я приехал сюда не за деньгами, я отказываюсь от них и хочу играть.

— Удивились, когда на следующий после этого интервью матч динамовская фанатская трибуна пришла в майках с вашим изображением?

Манише: — Я был очень растроган. Меня это мотивировало сильнее, чем все слова тренера, что он сказал в раздевалке перед игрой. Это была игра против «Рубина», и я забил тогда хороший гол со штрафного. Тот мяч я посвятил именно фанатам, которые меня тогда поддержали.

— Кстати, о голах. Фантастический гол во Владикавказе…

Манише: — (перебивает) Точилин?

— Да.

Манише: — Очень хорошо помню тот гол. Точилин тогда обыграл едва ли не всю команду соперников. Знаешь, это было очень удивительно. В «Динамо» тогда было собрано немало мастеров и от них вполне можно было ожидать чего-то такого. Но никто не ожидал этого от Точилина (смеется). Сильный гол, не скажу, что самый сильный, что я видел за свою карьеру, но в топ войдет.

Коштинья: — Я не ездил на ту игру, смотрел ее в Москве. Дар речи потерял, когда этот гол увидел (смеется).

— Синьор Манише, что за история с дракой между вашим братом Жорже Рибейру и Денисом Колодиным на тренировке осенью 2005-го года?

Манише: — На самом деле ничего особенного. Обычный игровой момент на тренировке, Колодин под меня хорошо подкатился, чуть сильнее, чем это принято на тренировочных занятиях. Моему брату это не понравилось, он посчитал, что русский игрок сделал это специально. Так, потолкались немного. Повторюсь — нормальный эпизод, ничего такого.

— Один из игроков того периода говорил мне, что это уже был апогей неприятия друг другом двух лагерей — русского и португальского?

Манише: — Он так сказал? Это не правда, поверь. Просто эпизод, который мог произойти и, например, между русскими игроками, и между португальскими.

— Для вас, синьор Манише, уже было непринципиально куда уезжать из «Динамо» — главное в Западную Европу?

Манише: — Еще раз скажу, что мне здесь нравилось. Я начал адаптироваться, у меня появились какие-то контакты в Москве вне футбола. Но после того эпизода с дочерью, когда клуб мне отказал в желании навестить ее, я больше не хотел оставаться в России ни минуты. Пойми, это была не проблема страны — это была именно проблема клуба. А Западная Европа или Восточная — разницы не имело. Решал в любом случае рынок, его законы. Так получилось, что я продолжил карьеру в «Челси», так там был русский президент по фамилии Абрамович (смеется). И мы великолепно общались. У меня никогда не было проблем с русскими.

МОИ БУТСЫ ПРОСТО ИСЧЕЗЛИ

— Синьор Коштинья, вы тоже хотели уехать из России?

Коштинья: — Я-то как раз хотел остаться. У меня не было проблемы сродни той, что случилась у моего коллеги, поэтому я спокойно начал подготовку к новому для «Динамо» сезону. Однако выяснилось, что и мне недолго еще предстояло оставаться в московском клубе.

— Перелом наступил после знаменитой уже «истории с бутсами»…

Коштинья: — Я готов, наконец, рассказать, как все было, потому что, мне кажется, в России распространена некорректная версия того, как все происходило. Удобная ряду лиц. Вот скажи — ты когда-нибудь видел, чтобы футболист играл без бутс?

— Лично я — нет.

Коштинья: — Если у меня пропали бутсы — как я мог играть? Они исчезли!

— Что значит пропали? У нас распространена версия, что вы были недовольны тем, что бутсы были нечищены, поэтому отказались выходить на тренировку, сославшись на низкий уровень работы клуба и персонала…

Коштинья: — Вот видишь! А на деле все было не так. Господи, я с таким только в России сталкивался. Во всех нормальных клубах есть персонал, который имеет свои функции. Так было везде «до» и «после» «Динамо», но только не в этом российском клубе. У нас был сапожник, который очень много ел (с этого момента и до конца спича Коштиньи Манише долго смеется — прим.авт). На этот процесс уходило все его время, и он забывал, что игрокам, в частности, мне, нужно выдавать форму. Видимо, он так много ел, чтобы набрать силу, которая необходима для выдачи формы. Я оставил ему свои бутсы — он должен был их проверить и помыть. На утро я их не обнаружил. Я же не мог тренироваться босиком, о чем и сказал, придя на тренировку без обуви.

На самом деле не держу на сапожника зла. Абсолютно убежден, что он был лишь исполнителем. Заказчиками же этой истории выступили те, кто не хотел видеть игроков Федорычева в команде. А я был его человеком, но не потому, что мог напрямую с ним общаться, а потому, что был приобретен по его инициативе. Плюс я был португальцем, а зимой 2006 года это был фактически приговор — команда стремительно «русела». Я же хотел остаться и продолжать играть за «Динамо». Но делалось все, чтобы меня убрать.

— Кем?

Коштинья: — Были определенные силы в клубе. Думаю, тебе не составит труда понять, о ком я говорю.

— Ок. Расскажите о Юрии Семине — вашем очередном динамовском тренере.

Коштинья: — Я бы рад, но что я могу сказать? Практически не работал с ним — Семин быстро вывел меня из команды. Причем отличный нашли повод. У «Динамо» был сбор в Португалии, когда в моем доме лопнули трубы с горячей водой. Настоящая катастрофа, мое жилище затопило. Я попросил разрешения отлучиться, но получил отказ. Но я все равно уехал, потому что такую проблему надо было как-то решать. Пропустил из-за этого контрольный матч. Когда вернулся, Семин дал понять, что я ему не нужен. Все, такая вот love story. Но на самом деле он бы все равно нашел причину меня убрать — видеть меня в своей команде Семин не хотел.    

Считаю, что динамовские тренеры и руководство, которые отстранили меня от тренировок, проявили неуважение. Именно поэтому я решил разорвать контракт с клубом. А так как вариантов в России у меня не было, решил уехать в Европу.

— Там варианты были?

Коштинья: — Да, но не сразу. Первое время я жил словно на другой планете — три месяца тренировался совершенно один, клуб ни разу не поинтересовался, как у меня дела, ни разу не предложил помощь. Трансферное окно было закрыто, и мне просто некуда было деваться, никто не мог купить меня. Ближе к лету, когда по правилам я уже смог сменить клуб, на меня вышел через Аленичева, с которым мы играли в «Порту», московский «Спартак». Однако на тот момент уже пошел интерес ко мне от ряда европейских клубов, и поскольку Россией я был уже сыт после всего произошедшего, выбрал мадридский «Атлетико». К тому же этот вариант оказался поближе к дому.

— Получается, при Семине в вопросе противостояния русские-португальцы лучше не стало?

Коштинья: — По-моему, стало только хуже. Он даже не стремился объединить коллектив, более того, при нем деление на своих и чужих дошло до абсурда. Вплоть до того, что сначала в раздевалку приходили российские игроки, переодевались и уходили, потом появлялись португальцы и остальные легионеры. Или же группы рассаживались по разным углам. В то время я был капитаном команды и, конечно, был не согласен с такой ситуацией. Так не должно быть. Сплоченность – вот в чем сила любого клуба. Но тренеру казалось, что все хорошо, он ничего не хотел менять. Это и стоило ему в конце концов поста — будем объективны, при нем команда играла хуже всех тренеров.

— Давайте подведем итог, господа. Как в целом каждый из вас оценивает динамовский этап в своей жизни?

Манише: — Это был интересный опыт в моей жизни (улыбается). Жаль, конечно, что такой многообещающий проект завершился провалом, но смотрю на это философски. Что-то было хорошее в моей поездке сюда в 2005-м году, что-то плохое, в любом случае опыт я получил и не могу сказать, что он лишний.

Коштинья: — Любопытный момент в моей жизни. Я увидел другой чемпионат, совершенно отличный от того, что я видел до этого в Европе. Познакомился с принципами работы российских клубов на примере «Динамо» и многое увидел из того, как не надо делать. Мне грустно, когда я вспоминаю проект, как его представлял Федорычев, и что в итоге из этого вышло. И, конечно, я расстроен, что мне не удалось реализовать свою миссию в «Динамо» до конца, потому что планы строились грандиозные.

— Если взять сейчас ваш полученный опыт и переложить его на тот момент, когда вам поступило предложение перейти в «Динамо» — согласились бы?

Коштинья: — Наверное, да, рискнул бы. Но вел бы я себя уже совершенно иначе и, наверное, наконец, воспользовался телефонным правом, чтобы объединить команду и поставить работу клуба на правильные рельсы.

Манише: — Клуб остается клубом, но люди в нем работающие имеют обыкновение меняться. Я не держу на «Динамо» зла, поверь.

Пресс-служба ФК «Динамо» Москва благодарит руководителя международного отдела Екатерину Вихореву за помощь в организации и переводе этого интервью. 

Гражданский суд Великобритании заморозил активы до 5 миллиардов долларов, связанные с Мухтаром Аблязовым

Выданный ордер, который стал очередным этапом многолетнего расследования, касается долей в дорогих отелях, ресторанах Burger King и банковских счетов в шести странах. Активы бизнесмена Булата Утемуратова были арестованы в рамках иска БТА банка к своему экс-председателю Мухтару Аблязову и его зятю Ильясу Храпунову.

В соответствии с судебными документами, гражданский суд Великобритании заморозил активы на сумму до 5 миллиардов долларов, в том числе доли в отелях, средства на банковских счетах в нескольких странах и франшизу Burger King, в рамках международного расследования, в котором оказались замешаны известные бизнесмены Казахстана.

Суды по делам бизнеса и собственности Англии и Уэльса объявили о замораживании активов 13 ноября на основании ходатайства БТА Банка, который в течение многих лет утверждал, что его бывший председатель похитил более 6 миллиардов долларов и смог легализовать их, используя подставные компании за рубежом. Этот мораторий является одним из самых крупных, вынесенных судом.

Дело является частью ряда гражданских судебных разбирательств с участием банка в США, Великобритании и более чем десятке других стран. Фигуранты дела утверждают, что обвинения БТА ложны и основаны на политических мотивах.

В рамках разбирательств обе стороны уже потратили десятки миллионов долларов на оплату работы юристов и детективов за более чем десять лет тяжбы. БТА утверждал, что похищенные средства затем оказались на скрытых банковских счетах и в активах в разных странах, в том числе ТЦ в Цинциннати.

В 2012 году британский суд принял решение в пользу банка и вынес гражданский приговор на 4,9 миллиарда долларов против бывшего председателя банка Мухтара Аблязова и его зятя Ильяса Храпунова. Аблязов отказался вступать в переговоры с британскими судами, что было расценено как неуважение к инстанции. Сейчас экс-банкир проживает во Франции. Адвокаты бизнесменов утверждают, что их клиенты отрицают предъявленные им обвинения.

Британский судья Нил Калвер выпустил приказ о заморозке активов на основании новых обвинений. Банк сообщил, что Булат Утемуратов, финансист, экс-советник правительства Казахстана и член правления Международной федерации тенниса, сотрудничал с 11 другими физлицами и компаниями, помогая скрыть деньги, украденные у банка. Утемуратов через своего пресс-секретаря отверг эти обвинения. В БТА банке поприветствовали решение суда, но от комментариев отказались.

Выпущенный приказ направлен на замораживание активов, в том числе банковских счетов в таких организациях, как UBS Group AG UBS -2,82%, Credit Suisse Group AG CS -3,56%, EFG International AG и DBS Group Holdings Ltd., а также компании, владеющие долями в Ritz-Carlton (брендовые отели в Москве, Вене и Нур-Султане, Казахстан). Сюда же входит франшиза Burger King в Казахстане, которая принадлежит компании, контролируемой Утермуратовым. Представители банков отказались давать комментарии.

Аблязов взял БТА под контроль в 2004 году после того, как его деловой партнер скоропостижно скончался. Позже банк перешел в ведение правительства Казахстана, которое утверждало, что бизнесмен и его сообщники украли миллиарды с помощью серии мошеннических займов.

Опубликованный Аблязовым пост в Facebook стал ответом на постановление о замораживании связанных с ним активов. В нём также отрицались обвинения в отмывании денег и сообщалось, что высокопоставленный представитель казахстанской разведки пытался «уничтожить Утемуратова физически и финансово».

По теме

1418

Игрок французского «Пари Сен-Жермен» Мауро Икарди после ссоры с супругой Вандой Нарой передал ей права на все свои доходы и активы до 2050 года, чтобы помириться с ней.

Храпунов, который, по утверждениям БТА, сыграл ключевую роль в отмывании денег для Аблязова, через адвоката заявил, что новые обвинения были «смехотворными и вымышленными» и основывались на «сфабрикованных документах». Он заявил, что БТА Банк возбудил дело против Утемуратова, чтобы исключить его как политического оппонента. Внимание БТА к Утемуратову является последним поворотом в деле, которое объединило влиятельных игроков в деловой и политической сферах Казахстана.

Аблязов заявил, что бывший президент Казахстана Нурсултан Назарбаев, который покинул свой пост после почти трех десятилетий пребывания у власти в 2019 году, якобы преследовал его за его усилия по продвижению демократических реформ в Казахстане. Представитель Утемуратова заявила, что бизнесмена и экс-президента скорее можно назвать «соратниками», нежели друзьями, как утверждали казахстанские СМИ.

По данным Forbes, Утемуратов занимает 764-е место в списке самых богатых людей мира с состоянием в 2,9 миллиарда долларов. Пресс-секретарь бизнесмена, в свою очередь, уточняет, что его состояние в действительности оценивается в 3,2 миллиарда долларов.

Напомним, в Казахстане Аблязова заочно признали виновным в растрате, злоупотреблении служебным положением и организации преступной группы. Он был осужден в 2017 году на 20 лет лишения свободы. В ноябре 2018 года он был заочно приговорен к пожизненному заключению за организацию в 2004 году убийства Ержана Татишева, экс- председателя правления АО «Банк Туран Алем».

«В перерыве просил продолжать играть»

– Насколько на результат повлияло отсутствие Матвиенко? Если бы он был готов, где вы его использовали бы – в центре защиты или слева? («Профутбол Digital»)
– Если бы Матвиенко чувствовал себя хорошо, он бы играл. Точка. Считаю, что неправильно говорить, на какой позиции он бы играл. Для нас Матвиенко – ключевой футболист. Кто играл на его позиции, играл тоже хорошо. Но для нас это большая разница – с Матвиенко или без него.
 
– Нет ли у вас ощущения, что вы попали под горячую руку «Реалу» после их поражения от «Шерифа»? И, несмотря на плохой результат, кого из игроков вы выделили бы? (2+2)
– Молодец, очень умный вопрос. Считаю, многие наши футболисты сыграли хорошо. Вы, журналисты, может быть, больше обращаете внимание на окончательный результат, а я, как тренер, должен обращать внимание на все. Я не могу отделять то, что видел в первом тайме, от того, что видел во втором. Скажу одно: в последний сезон, когда я буду тренером «Шахтера», мы будем играть в Лиге чемпионов совсем по-другому. И в этом сезоне, который будет моим последним, я уверен, мы будем играть в Лиге чемпионов больше как лидеры.
 
– Вы говорите, что в первом тайме команда играла хорошо, но у вас были просто колоссальные проблемы с билдапом. Поправьте меня, если это не так. Как вы должны были решить эту проблему заменами? («ТаТоТаке»)
– Я не думаю, что у нас были проблемы в развитии игры. Проблема в том, что мы теряли слишком много мячей в ключевых зонах, где обычно играют наши полузащитники. Например, мы дали Фернандо инструкции больше атаковать в глубину, чем приходить ближе к полузащитникам, чтобы получить мяч.

Соглашение о неконкуренции в соглашениях о франшизе

Послесрочные ограничительные условия Неконкуренция в соглашениях о франшизе соглашение о неконкуренции или соглашение о неконкуренции франшизы) в соглашениях о франшизе или соглашениях о дистрибуции , которое запрещает франчайзи и дилерам работать или управлять конкурентоспособными независимыми предприятиями по завершении их условий франшизы.Проще говоря, эти положения запрещают франчайзи управлять или владеть конкурентным бизнесом в постфранчайзинговой жизни. Хотя юристы по франчайзингу и франчайзи громогласно возражают против действительности таких постсрочных ограничительных соглашений, суды, тем не менее, с готовностью одобряют их и обеспечивают их соблюдение; однако время от времени хороший юрист-франчайзи может убедить суд признать такое ограничение недействительным. Франчайзеры утверждают, что они необходимы для защиты деловой репутации, связанной с бизнесом бывших франчайзи, франчайзи утверждают, что именно они создали хорошую репутацию в первую очередь и что им нужен способ зарабатывать на жизнь.Иногда антипатия некоторых судов по отношению к франчайзи в целом настолько сильна, что приводит к странной ситуации, когда суд отменяет соглашение о неконкуренции, но признает конкуренцию франчайзи после прекращения действия незаконной по другим причинам.

Ограничительные ковенанты активируются не только прекращением, но и истечением срока действия. Они применяются независимо от того, была ли вина франчайзи в какой-либо момент в течение срока действия франшизы. Критерий, применяемый судами при оценке действительности соглашения о неконкуренции, заключается в том, является ли запрет «разумным» по времени и по существу.Суды предоставляют франчайзерам такую ​​большую свободу действий при формулировании этих положений, что при отсутствии пункта, запрещающего конкуренцию «где-либо в Соединенных Штатах в течение 20 лет», пункт будет считаться разумным.

Цель этой короткой статьи не в том, чтобы исследовать закоулки этого стандарта юридической разумности. Я писал об этой проблеме в других статьях. Сегодня вопрос более узок: при условии разумности любого конкретного ограничительного соглашения, сможет ли франчайзер также связывать стороны, не подписавшие соглашение о франшизе.Например, если муж является единственным лицом, подписывающим соглашение о франшизе, имеют ли франчайзеры законное право запретить жене получателя франшизы или другому члену семьи вести аналогичный конкурентный независимый бизнес после расторжения или истечения срока действия соглашения.

Беглый просмотр соответствующих дел обнаруживает интересный, но тревожный с юридической точки зрения факт: суды используют очень разные правовые теории, чтобы оправдать расширение границ положений о неконкуренции для тех, кто не подписывает соглашения о франчайзинге.Ниже приводится несколько дел, иллюстрирующих, как суды применяли эти теории и принципы.

В деле McCart v. H&R Block суд постановил, что мужу франчайзи, не подписавшему соглашение о франшизе H&R Block, может быть запрещено конкурировать с Block после расторжения договора. Суд постановил, что чужому завету может быть запрещено помогать и помогать заговорщику в нарушении его завета. После того, как договор франшизы был расторгнут, ответчики попытались организовать бизнес по расчету подоходного налога, полагаясь на поставки, слоганы, списки клиентов, списки телефонов и почту, в которой H&R Block имела имущественный интерес.Суд установил, что, хотя сторона обычно не может быть связана условиями договора, который она не подписывала, это правило не применяется, если действия стороны, не подписавшей договор, представляют собой сговор с целью его нарушения. Кроме того, суд установил, что подсудимый может быть привлечен к ответственности по теории альтер-эго.

По сути, суд установил, что ведение ответчиком бизнеса было «завуалированной уловкой», направленной на то, чтобы избежать обязательств франчайзи по договору франчайзинга. Суд, отчасти полагаясь на то, что муж и жена относились к франшизе и новому бизнесу как к своей совместной деятельности для целей налогообложения, установил, что муж и жена всегда так позиционировали себя перед публикой.Суд пришел к выводу, что: «Роберт сознательно участвовал и помогал Джун в нарушении ее контракта с Блоком. Их совместные действия представляли собой простую уловку, призванную избежать обязательств Джун по контракту».

В деле Merry Maids против франшизы Merry Maids владелец франшизы клинингового предприятия подал в суд на бывшего франчайзи и его жену, утверждая, что они оба были связаны договором франшизы о неконкуренции ограничительный договор), даже несмотря на то, что жена не подписала соглашение о франшизе.По истечении срока действия франчайзингового договора муж дал жене 10 000 долларов на открытие новой услуги по уборке и передал ей активы старого бизнеса. Более того, жена наняла бывших сотрудников франшизы для работы в новом бизнесе и переманила бывших клиентов франшизы. Суд запретил жене заниматься бизнесом после расторжения договора франчайзинга.

В деле Pirtek v. Zaetz суд, по-видимому, использовал очень простой тест на «помощь» для проверки послесрочного союза отца и сына в создании бизнеса по производству промышленных и гидравлических шлангов.Делая вывод о том, что отец помогал сыну в создании нового бизнеса, суд исходил из того факта, что бизнес сына находился по тому же адресу, что и отец, бизнес сына по производству мобильных шлангов был почти идентичен бизнесу проданного его отцом , и сын сказал клиентам своего отца, что он продолжает бизнес своего отца только под другим именем. Учитывая существенные ежемесячные платежи сына отцу, суд пришел к выводу, что «невероятно» то, что эти платежи могли быть просто платежами за лизинг оборудования.Соответственно, суд запретил сыну вести свой бизнес.

В деле Medicine Shoppe против Pill Dr. соглашение о франшизе между правообладателем и Cape Fear требовало, чтобы Cape Fear управляла аптекой в ​​качестве аптеки Medicine Shoppe. Ни компания-преемник Pill Dr., ни ее руководитель Swartout не подписали соглашение о франшизе. Первоначально суд, по-видимому, определил вопрос о том, были ли Pill Dr. или Swartout альтер-эго или преемником в интересах Cape Fear.Хотя Pill Dr. не начала автоматически обслуживать клиентов Cape Fear, она начала свою деятельность в том же месте, с тем же номером телефона, сотрудниками и фармацевтом-менеджером, и предложила клиентам Cape Fear передавать свои рецепты, используя форму, указывающую, что только ее имя изменилось.

Поскольку ответственность перейдет к правопреемнику в случае продажи практически всех активов предшественника, суд отследил активы, которые были переведены из Cape Fear в Pill Dr.Инвентарь наркотиков Cape Fear и хранящиеся наркотики, оргтехника и другое оборудование были упакованы Swartout в коробки и хранились в кладовой аптеки. Тем не менее, файлы пациентов, местонахождение магазина и мебель магазина были переданы Pill Dr. Это было диспозитивным, поскольку суд установил, что основными активами аптеки являются ее инвентарь, ее файлы клиентов и пациентов, а также ее местоположение. Суд, не колеблясь, запретил деятельность новой компании Pill Dr.

Если по какой-то причине вы предвидите расторжение или истечение срока действия вашего франчайзингового договора на горизонте, вам следует незамедлительно получить заключение от опытного юриста по франчайзингу, чтобы определить, будет ли действительным послесрочное соглашение, и кто, возможно, покрытия, и какие виды деятельности, в частности, он будет запрещать.Ожидание истечения срока действия или расторжения соглашения, чтобы получить ответы на эти вопросы, может означать разницу между вашей способностью зарабатывать на жизнь или необходимостью попасть в очередь по безработице.

Франшиза + Продажа | Зорзи

Франчайзинг и разработка концепции

Для новых брендов эти важные шаги по переходу от одного, двух или трех магазинов к большему количеству магазинов могут быть пугающими. Zorzees понимает — мы сделали это сами! И теперь мы помогаем новым брендам превратить концепцию во франшизу.Zorzees поможет вам на каждом этапе пути — от помощи в составлении необходимых юридических документов до понимания фундаментальной математики, когда франчайзинг имеет смысл. Поскольку мы были на вашем месте, Зорзес может поговорить с вами из первых рук именно об этом типе франчайзингового консалтинга.

Развитие территории

Магазины многих франчайзинговых сетей разделены на районы, группы или районы. Zorzees предоставляет возможность создать любую международную зону на основе любого атрибута, который пожелает франчайзер (штат, регион, город, имя менеджера и т. д.).). Затем магазины и контакты могут быть назначены этой области, так что региональный представитель, который входит в систему, будет видеть только эти контакты, магазины, кандидатов на работу, вакансии и любую другую информацию, относящуюся к ним.

CRM / Воронка продаж

Соберите информацию о месторождении и наблюдайте за потоком трубопровода. Потенциальные клиенты начинают с лида с веб-сайта или вручную добавляются франчайзером, а затем проходят автоматизированный 8-этапный процесс, чтобы стать франчайзи. Клиенты могут дополнительно выполнить один шаг (шаг 4) ручной проверки от правообладателя или регионального представителя, чтобы просмотреть/утвердить любую заявку до распространения FDD для электронных подписей.Целью модуля является оптимизация и автоматизация всего процесса привлечения клиентов от желания открыть франшизу до открытия первого магазина. Запланируйте день знакомства с потенциальными клиентами, чтобы поставить их перед вашими клиентами. Может ли потенциальный клиент управлять реестром? Хорошо ли они работают с вашими клиентами? Следите за тем, чтобы эти личные сеансы не отставали от графика, планируя их непосредственно в Zorzees и отмечая их как завершенные после посещения.

Основные характеристики

1. Маркетинговые кампании капельной электронной почты
2. Автоматические статусы потенциальных клиентов
3. Автоматизированные 14-дневные периоды ожидания
4. Интеграция сторонних лидов через API
5. Простое распространение FDD для раскрытия информации

Хранилища документов

В процессе франчайзинга для каждого клиента и магазина создается множество документации.Отслеживание всего этого может быть сложной задачей, и Zorzees был разработан, чтобы любой франчайзер, региональный представитель, франчайзи или корпоративный пользователь интуитивно знал о местонахождении этих документов. Документы магазина также связаны с франчайзи этого магазина, и наоборот. Таким образом, пользователи могут получить доступ к документам любым способом — через магазины или через контакты.

Диспетчер дисковых накопителей

Федеральный документ о раскрытии информации является важным компонентом франчайзингового бизнеса. Квитанции FDD подписываются потенциальными клиентами электронной подписью в Zorzees на шаге 6 в потоке потенциальных клиентов, а затем отправляются по электронной почте копия FDD в формате PDF, а также копия их электронной подписанной квитанции FDD.Для франчайзеров система Zorzees предоставляет возможность загружать новые версии FDD, и соответствующий FDD в рамках 8-этапного процесса подачи заявки обновляется автоматически. Чтобы предоставить всем потенциальным клиентам обновленный FDD, не требуется никаких веб-разработок или работы в области ИТ. Даже когда FDD обновляются в середине года, любой пользователь, который ранее подписал FDD, но не подписал соглашение о франшизе, автоматически возвращается к статусу 5, «подписанному NDA». При следующем входе в систему система предложит им подписать FDD.Все эти пользователи также получают оповещение по электронной почте при загрузке нового FDD.

Юридическое закрытие

Модуль закрытия объединяет многие функции системы Zorzees. После того, как потенциальный клиент был квалифицирован и сделка должна быть подписана, франчайзеры или региональные представители запускают новое закрытие внутри Zorzees, чтобы подтвердить, что все необходимые данные для каждого подписанта по сделке были собраны — подписанный FDD, финансовые документы, кредитный отчет. и другие документы — все можно проверить перед сохранением закрытия.

При закрытии пользователь добавляет количество магазинов в сделке, а также возможные географические местоположения, документы, связанные со сделкой, условия сделки и дату закрытия. При нажатии «Наградные магазины» автоматически создаются магазины, потенциальные клиенты автоматически становятся франчайзи, а документы автоматически связываются с каждым магазином (и закрытием). Когда место в конечном итоге выбрано и договор аренды подписан, даты аренды автоматически заполняют магазин и закрываются, чтобы вызвать оповещения для магазина, такие как «Дни аренды.«Это полностью интегрированная система, которая отслеживает каждый шаг процесса юридического закрытия.

Основные характеристики

1. Федеральный диспетчер документации по раскрытию информации
2. Сертифицированные электронные подписи для квитанции по пункту 23
3. Условия контракта
4. Репозиторий документов соглашения о франшизе
5. Полный контрольный журнал

Упрощенные коммуникации

Потенциальные получатели франшизы, корпоративный офис и поставщики поддерживают своевременную связь.Будь то оповещения по электронной почте, уведомления Slack или новости в приложении, прозрачность является ключевым фактором.

Основные характеристики

1. Надежные настраиваемые оповещения
2. Оповещения об открытом обратном отсчете
3. Оповещения о загрузке нового документа
4. Новости компании
5. Оповещения потенциальных клиентов
6. Оповещения об изменении данных

Интеграция программного обеспечения

Платформа Zorzees интегрируется в растущий список сторонних производителей, так что ваши существующие системы могут быть легко перенесены на них практически без настройки.Zorzees интегрируется в:

• Ревель
• Intuit QuickBooks
• Мейлчимп
• докшоп (Призма)
• Реагировать
• Фейсбук
• Твиттер
• Инстаграм
• WordPress
• Прямая франшиза
• Помощь по франшизе
• Слабый
• И еще….

Хотите попробовать Zorzees? Отправьте нам образец файла вашего магазина или контактную информацию, и мы создадим демо-версию Zorzees, используя данные вашего магазина.

Узнайте об Этапе 2 франчайзинга: ПОСТРОИТЬ + ОТКРЫТЬ

• Когда следующий крайний срок строительства?
• Как выглядит новый знак?
• Как убедиться, что новая страница магазина оптимизирована для SEO? Подсказка: One Platform полностью оптимизирована.

Бизнес-профиль: Сан-Карло

Тот факт, что «Манчестер Юнайтед» решил отпраздновать победу в Премьер-лиге в прошлом сезоне обедом в ресторане «Сан» в Манчестере, говорит вам об ужасной атмосфере, которую команда отца и сына Карло и Марчелло ди Стефано пытается создать в своей Итальянские рестораны.

«Мы пытаемся создать шоу. Театр вокруг еды», — объясняет Марчелло. «Мы позволяем людям видеть столько, сколько они могут».

Особенно в эти сложные экономические времена клиенты хотят получать удовольствие и заботиться о них, добавляет он. Пара говорит о создании «всего пакета» в своих ресторанах. «Я думаю, что в наши дни люди иногда забывают об этом, — продолжает Марчелло. «Вы должны создать правильную среду, вы должны сделать вечер веселым для людей. Более непринужденная закусочная ищет отличную атмосферу и обслуживание, что-то не слишком формальное, где можно расслабиться.

Кажется, их подход работает. Если у «Манчестер Юнайтед» были успешные 12 месяцев, то ресторанная группа «Сан-Карло», которой принадлежат рестораны в Бирмингеме, Бристоле, Лестере, Манчестере и Лондоне, переживает неплохие успехи. Продажи в пяти ресторанах выросли на 12%, сайт с 200 обложками в Манчестере посещает столько же, сколько и во время Рождества, а еще два сайта вступают в строй, один открывается сейчас в Лидсе, а другой в Ливерпуле, благодаря открыть в сентябре.Это в дополнение к мега-франчайзинговой сделке, которую семейная компания заключила с шейхом Марзуком Аль-Харафи, председателем огромной группы Americana, которая уже владеет и управляет франшизами для многих самых известных сетей, таких как KFC, Pizza Hut и TGI Friday’s на Ближнем Востоке.

Шейх много раз ел в Signor Sassi, ресторане Knightsbridge, который Сан-Карло купил два года назад, и решил, что хочет добавить в свое портфолио концепцию более высокого класса. В рамках сделки будет открыто 22 завода Signor Sassis на Ближнем Востоке и в Северной Африке, причем первый из них будет запущен в Кувейте примерно сейчас, а другие объекты уже рассматриваются в Стамбуле, Бахрейне и Каире.

«Возможности огромны, — говорит Марчелло. «Мы очень взволнованы этим. Первый сайт просто фантастический: 200 обложек с огромной открытой кухней». Договор франчайзинга прост. Американа платит Сан-Карло фиксированную плату, а затем процент от валового оборота; Сан-Карло набирает персонал и занимается обучением.

«Одним из договоров с ними было наше участие. Делаем все с первой площадкой, с теми же архитекторами из Англии. Мы не из тех, кто сидит сложа руки и говорит: «Давай, дерзай», — объясняет Марчелло.«Но для нас это процесс обучения, потому что мы никогда не делали этого раньше».

«К нам обращались и раньше, но поскольку это была такая крупная компания, мы чувствовали себя с ними комфортно и уверенно», — добавляет Карло. «Они чрезвычайно амбициозны».

Возможности в следующем году

Собственная экспансия San Carlo в Великобритании будет более осторожной, но отец и сын ищут площадки в Лондоне для брендов San Carlo и Signor Sassi. «Многие группы врываются на сайты и работают слишком быстро.Мы ждем, ждем и ждем, пока не получим нужный сайт. В «Ливерпуле» мы искали три года», — говорит Марчелло. «В этом преимущество семейного бизнеса, отсутствия акционеров».

Марчелло считает, что в следующем году будет больше возможностей, когда сайты станут доступны. «Думаю, в следующем году мы увидим еще больше отказов от ресторанов», — говорит он. «Многие люди пришли в рестораны, которые не были рестораторами, но они пришли туда, потому что думали, что это будет весело. Теперь они борются, потому что управление ресторанами должно быть вашей жизнью.”

Наряду с атмосферой упорный труд является ключевым фактором успеха Сан-Карло. Сам Карло не отдыхал семь лет. Но ему все равно, потому что он любит это.

«Хорошо вести бизнес непросто. Вы должны работать день и ночь. Но если у вас есть к этому страсть и вам это нравится, это здорово», — соглашается Марчелло, который признается, что сам наслаждается странным отдыхом.

Оба знают, как важно быть рядом с бизнесом, следя как за обслуживанием, так и за едой.«Мы все время на полу, мы не сидим в офисе, мы всегда где-то на площадке», — говорит Марчелло, прежде чем Карло объясняет одно из правил своей компании. «С 12:00 до 15:30 и с 17:00 до закрытия руководителям запрещено заходить в офис. Деньги делаются на полу, — решительно говорит он.

Затем он дает еще один совет: «Если хочешь добиться успеха, будь честен с собой. Создавайте еду, которую вы хотели бы съесть сами, и предлагайте цены, которые вы хотели бы платить сами. Имейте страсть.Не пытайтесь быть слишком умным. Люди забывают, что клиенты действительно хотят есть: простую еду. Особенно, если они будут приходить три раза в неделю.

В частности, меню San Carlo огромно и привлекает самых разных клиентов. Вы можете съесть простую тарелку макарон и потратить 15 фунтов на человека, а можете съесть лобстера и шампанское и в итоге потратить 150 фунтов на человека.

«Это очень большое меню, — соглашается Марчелло. «Люди говорят, как можно составить такое большое меню, но, в конце концов, итальянская еда очень проста, и мы используем небольшое количество ингредиентов по-разному.Это не привередливые блюда. Ключ очень хороший, свежие продукты просто приготовлены. Не отказывайтесь от натуральных вкусов».

В отличие от некоторых итальянских сетей, здесь особое внимание уделяется качеству продуктов питания. Шеф-повара едут в Италию на обучение, и Карло рассказывает о том, как привить страсть к кухне. «Я хочу, чтобы мои повара верили в то, что они делают. Я хочу, чтобы они участвовали», — говорит он.

«Рестораны уже не могут безнаказанно хвастаться, как раньше», — добавляет Марчелло. «Сегодня люди знают гораздо больше.Они одержимы едой».

На самом деле все просто, но хорошая еда, атмосфера, тяжелая работа и страсть — вот ключ к тому, чтобы ресторан смог предотвратить последствия экономического спада. Это и предлагает соотношение цены и качества. «В кредитный кризис люди не перестанут есть вне дома и будут сидеть дома, зацикливаясь на всем», — говорит Марчелло.

«Они все еще хотят выйти. Но вы должны сделать его доступным для них. Вы можете оценить себя вне рынка, и тогда у вас будут проблемы. Так что держите ваши цены разумными, получайте немного меньше прибыли, но убедитесь, что вы получаете людей через дверь.”

лауреатов — Break Out Awards 2018 — конференции

ПОБЕДИТЕЛИ 2018 ГОДА ПО РЕГИОНАМ:

СЕВЕРО-ВОСТОК
Роберт О’Коннелл, Odyssey Reinsurance Company
Исси Бустаманте, Willis Towers Watson P.L.C.
Джессика Каллен, Артур Дж. Галлахер и компания
Кэрри ДиКанио, Андерсон Килл П.С.
Кристина Лео, Goldman Sachs Group Inc.
Чидубем Удэ, Aon P.L.C.
Дэвид Шлюгер, Цюрих, Северная Америка, подразделение Zurich Insurance Group Ltd.
Аннелоэс Хесен, Marsh L.L.C.
Лаура Золтан, Arch Insurance Co., подразделение Arch Capital Group Ltd.
Кайл Бернетт, XL Group Ltd.

ЮГ
Sterling Tramonte, JLT Specialty USA, подразделение Jardine Lloyd Thompson Group P.L.C.
Ла’Вонда Маклин, Willis Towers Watson P.L.C.
Крис Найт, Beecher Carlson Holdings Inc.
Дипак Адаппа, Marsh L.L.C.
Даниэла Миллс, Lockton Cos. L.L.C.
Норманди Ягер, Alliant Insurance Services Inc.
Гленн Годфри, Wortham Insurance & Risk Management
Хизер Сандерсон, Franco Signor L.L.C.
Алекс Райнхарт, Breckenridge Insurance Group Inc.
Эрн Бентли, Origami Risk L.L.C.

СРЕДНИЙ ЗАПАД
Элизабет Алеман, CNA Financial Corp.
Тедди Фелкер, GCG, компания Alera Group
Люк Фигора, Северо-Западный университет
Шон Холл, страховая служба Брекенриджа
Ник Хейна, AssuredPartners Inc.
Логан Пейн, Lockton Cos. L.L.C.
Джозеф Пауэлл, Gallagher Bassett Services Inc.
Кейт Саймонс, Aon P.L.C.
Райан Страут, Travelers Cos. Inc.
Джастин Гресс, XL Group Ltd.

ЗАПАД
Брэндон Коул, Артур Галлахер и компания
Тимоти Эдвардс, JLT Specialty USA, подразделение Jardine Lloyd Thompson P.L.C.
Пирс Перотти, Marsh L.L.C.
Хизер Уилкинсон, Уиллис Тауэрс Уотсон П.Л.К.
Вероника Романо, Цюрих, Северная Америка, подразделение Zurich Insurance Group Ltd.
Конни Лю, Aon P.L.C.
Дерек Крамплер, Burns & Wilcox, подразделение H.W. Кауфман Финансовая Группа Инк.
Мэтт Макманус, Alliant Insurance Services Inc.
Крисси Кийовски, Tangram Insurance Services Inc.
Кори Райдер, CNA Financial Corp.

Прочитайте объявление за 2018 год на сайте www.businessinsurance.com здесь.

ПОБЕДИТЕЛИ 2017 ГОДА ПО РЕГИОНАМ:

СРЕДНИЙ ЗАПАД
Крис Рафферти, Aon Risk Solutions
Тайлер ЛаМантия, Артур Дж.Галлахер и Ко
Дэвид Деригиотис, Burns & Wilcox Ltd.
Наталья Харви, Cooper’s Hawk Winery and Restaurants
Майкл Хесслинг, Gallagher Bassett Services Inc.
Крис Консоло, Marsh L.L.C.
Джей Гейтс, RMH Franchise Holdings Inc.
Шон М. Карни, Sidley Austin L.L.P.
Кортни Дэвис, Чикагский университет
Прасад Гунтури, Уиллис Ре

СЕВЕРО-ВОСТОК
Джон Лофтус, Уиллис Тауэрс Уотсон П.Л.К.
Джилл Эллисон Опелл, Michelman & Robinson L.L.P.
Гизель Давила, Tishman Speyer Properties
Кейтлин Костелло, Марш
Шейн Хоган, Aon Risk Solutions
Грейс Райс, FM Global
Манан Патель, The Spofford Group Insurance Brokerage Ltd.
Меган Миллер, Beecher Carlson Holdings Inc.
Тимоти Кроули, Crystal & Company
Майкл Тернбулл, American International Group Inc.

ЮГ
Джоуи Сильвестр, Артур Дж.Галлахер
Брэндон Перри, Виктор О. Шиннерер и Ко
Wynne Sharpe, JLT Specialty USA, подразделение Jardine Lloyd Thompson Group P.L.C.
Джефф Ховард, Гиллис, Эллис и Бейкер Инк.
Кевин Смит, Уиллис Тауэрс Уотсон
Меган Малли, Alliant Insurance Services Inc.
Джаред Мэтис, страховая компания Blue River, подразделение страховой группы Breckenridge Insurance Group Inc.
Александра Лунде, Aon Risk Solutions
Меган Макклеллан, Марш
Кимберли Эшмор, Уайли Рейн Л.LP

ЗАПАД
Мишель Беннетт, Cable One Inc.
Эрик Браун, Lockton Cos. L.L.C.
Гарднер Джонс, ABD Insurance & Financial Services Inc.
Джозеф Ласковски, Артур Дж. Галлахер
Энди Льюис, Alliant
Мэтт Николас, Уиллис Тауэрс Уотсон
Майкл Парме, Haight Brown & Bonesteel L.L.P.
Сара Шерман, JLT Specialty USA
Дженнифер Смит, Марш
Эми Витарелли, Heffernan Insurance Brokers

сельхозугодий.орг | Бизнес крупным планом: Americana Group

Насер Аль-Харафи, один из 50 самых богатых людей мира (Фото: The M Code)

МЕЕД | 02 апреля 2009 г.

Карен Томас

Фирма из Кувейта стремится стать ведущей продовольственной компанией на Ближнем Востоке.

Структура

Компания Americana Group со штаб-квартирой в Кувейте принадлежит семье Аль-Харафи, которая имеет глобальный портфель интересов, охватывающий нефть и газ, финансы, телекоммуникации, недвижимость и продукты питания.Группа попала в заголовки мировых новостей в начале этого года, когда ее сначала связывали с переговорами о покупке футбольного клуба «Ливерпуль», а затем с возможной заявкой на приобретение французского футбольного клуба «Пари Сен-Жермен».

Председатель Americana Марзук аль-Харафи — сын Насера ​​аль-Харафи, президента Mohammed Abdulmohsin al-Kharafi & Sons Group. В прошлом году журнал Forbes поставил Насера ​​аль-Харафи и его семью на 46-е место в своем ежегодном списке богатых с состоянием в 14 миллиардов долларов. Два брата Марзука, Бадр и Фейсал, занимают руководящие должности в компаниях империи Харафи, а Марзук является заместителем президента группы компаний «Аль-Харафи».

Снимок компании

Дата создания: 1964

Основные направления деятельности: розничная торговля продуктами питания, маркетинг и производство.

Основные регионы деятельности: Кувейт, Египет и весь мир

Главный исполнительный директор: Марзук аль-Харафи

Americana Group зарегистрирована на Кувейтской фондовой бирже с рыночной капитализацией 406,8 млн кувейтских динаров (1,4 млрд долларов). Компания Al-Khair National for Stocks & Real Estate, принадлежащая семье Аль-Харафи, является мажоритарным акционером Americana с 64.79 процентов акций.

Americana Group состоит из двух основных операционных подразделений: рестораны и продукты питания. Основной компанией ресторанного подразделения, насчитывающей 1000 торговых точек, является Kuwait Food Company, франчайзинговый гигант, работающий в Кувейте и ОАЭ. Другие продовольственные интересы включают рестораны Al-Ahlia в Саудовской Аравии, Qatar Food Company в Катаре, Bahrain & Kuwait Restaurant Company в Манаме и Caspian International Restaurants в Казахстане.

Americana является региональным франчайзинговым партнером глобальных продуктовых брендов, таких как Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken (KFC), Taco Bell, Costa Coffee, Hardee’s, Baskin-Robbins, TGI Friday’s и пончики Krispy Kreme.Она стала первой компанией в регионе, предложившей доставку еды на дом в партнерстве с KFC. Другие бренды в подразделении включают Samadi, Fish Market, Chicken Tikka и Grand Cafe.

Подразделение продуктов питания включает 13 компаний пищевой промышленности, базирующихся в Кувейте, Саудовской Аравии и Египте. К ним относится Americana Meat, которая открыла свой первый мясоперерабатывающий завод в Кувейте в 1972 году и в настоящее время является крупнейшим мясоперерабатывающим предприятием на Ближнем Востоке, занимая 45% рынка и производя 45 000 тонн мясных продуктов в год для Саудовской Аравии. и Кувейт.

Другими производственными предприятиями подразделения являются Americana Cake, Cairo Poultry Processing Company (Koki), производящая переработанные куриные наггетсы, и Egypt Canning Company. Международная компания сельскохозяйственного развития обрабатывает 6000 акров земли в Египте для производства картофеля, который перерабатывается в замороженные чипсы. У Americana также есть совместное предприятие с Heinz в Египте, основанное в 1992 году, по производству кетчупа и продуктов под торговой маркой Americana для рынка Ближнего Востока.

Другие бренды в подразделении потребительских продуктов включают консервы California Garden, оливки Americana, молочные продукты Green Land, воду в бутылках Gulfa, гамбургеры и сосиски Beefy, а также печенье и чипсы Senyorita.Americana имеет 18 заводов в пяти странах и продает переработанные пищевые продукты более чем в 50 стран мира.

Операции

Корни Americana Group уходят корнями в небольшую торговую компанию, основанную в 1962 году, которая открыла первое на Ближнем Востоке отделение сети быстрого питания Wimpy в 1970 году. Сегодня это двусторонняя стратегия, основанная на франчайзинговых партнерских отношениях с владельцами мировых брендов продуктов питания и напитков. с одной стороны, и инвестиции в производство пищевых продуктов, с другой, превратили Americana в одну из крупнейших пищевых компаний Ближнего Востока.

По данным Арабской организации сельскохозяйственного развития, страны Персидского залива импортируют 80% продуктов питания на сумму 20 миллиардов долларов в 2007 году. Позиционируя себя в Египте, рынке дешевой рабочей силы с пахотными землями вдоль Нила, молочные, животноводческие и пахотные фермы Americana позволили компании получать сырье для переработки и доминировать в региональном спросе на полуфабрикаты и фаст-фуд.

Между тем, партнерские отношения Americana с глобальными компаниями быстрого питания предотвратили всплеск регионального спроса на фаст-фуд, поскольку западные привычки в еде распространились по всему Персидскому заливу.

Амбиции

Компания стремится сохранить и укрепить свои позиции на рынке. В феврале этого года дочерняя компания группы Kuwait Food Company подписала франчайзинговое соглашение с британской группой San Carlo, чтобы запустить свою сеть ресторанов Signor Sassi в регионе. В рамках сделки Americana откроет 22 региональных отделения лондонской сети итальянских ресторанов, начиная с Кувейта, Каира, Эр-Рияда и Дубая.

На международном уровне Americana и ее франчайзинговый партнер CKE Restaurants, материнская компания сети сэндвичей Hardee’s, объявили в декабре, что к 2013 году построят в Казахстане 12 ресторанов Carl’s Jr.

Глобальный спад может открыть новые возможности для империи Аль-Харафи. Компания продолжает диверсифицировать свою деятельность и выходить на новые рынки в Восточной Африке и Центральной Азии. Намеки на будущие целевые рынки исходят от более крупной компании Al-Kharafi, которая активно расширяет свою деятельность в Африке.

Оценка MEED

Так же, как экономика Кувейта переживала бум с 2003 года, в течение пяти лет стремительного роста цен на нефть, группа Americana процветала, перейдя от франчайзинговых партнерств и производства к сфере общественного питания и дистрибуции.Тем не менее, есть признаки того, что сокращение может начаться. В феврале Americana Group объявила о 36-процентном падении чистой прибыли за 2008 год до 35,2 млн кувейтских динаров (119,3 млн долларов США) с 55 млн кувейтских динаров в 2007 году.

Объявляя последние результаты в марте, Марзук аль-Харафи говорил о смещении потребительского спроса в сторону брендов с оптимальным соотношением цены и качества в ответ на экономический спад, изменение, на которое компания имеет хорошие возможности реагировать в качестве франчайзингового партнера для широкого спектра Ассортимент пищевых брендов.