Франшиза блины – национальный фаст фуд приносит прибыль

Франшиза блинной

В нашем каталоге появилась новая категория франшиз, которую мы назвали «Франшиза блинной». И в скором времени здесь появятся франшизы прямо или косвенно имеющие отношение к этой категории.

Категория «Франшиза блинной» специально создана для того, чтобы упорядочить различные категории франшиз мест общественного питания и отделить их от таких категорий как «Франшиза ресторана», «Франшиза кафе», «Кофейни» и других. А также с целью помочь потенциальным франчайзи сделать правильный выбор и облегчить поиски самой подходящей франшизы для каждого бизнесмена.

В данном списке «Франшиза блинной» будут собраны только актуальные франчайзинговые предложения из этой категории кафе.

Это совершенно не удивительно, что сегодня выбором многих предпринимателей становится именно франшиза блинной. Ведь это отличный старт для начинающего бизнесмена и хорошая возможность диверсифицировать имеющийся бизнес для опытного предпринимателя. 

Блины – это любимое лакомство многих людей от мала до велика, но не всегда находится достаточно времени, чтобы напечь самостоятельно ароматных блинчиков. Поэтому люди с удовольствием идут в блинные.

Если Вы приняли решение купить франшизу блинной, можете не сомневаться, что ваше заведение будет пользоваться успехом. К тому же меню блинных можно дополнить различными начинками, добавками, соусами. Разнообразить салатами, супами, десертами и богатой картой напитков.

Франшиза блинной сейчас очень популярна и благодаря востребованности формата среди людей с динамичным образом жизни, у которых часто просто нету времени, чтобы основательно покушать. А трапеза в блинной много времени не займет, к тому же это вкусно и относительно не дорого.

Франшиза блинной обычно относительно недорогая франшиза и не предполагает высоких инвестиций, ведь себестоимость основного ингредиента – теста для блинов гораздо ниже себестоимости, например, бургеров или пицц. Поэтому и ценник в блинной часто ниже цен в других кафе с фаст-фудом, что тоже привлекает немало клиентов.

Высокую ценность франшиза блинной имеет и с точки зрения возрождения национальных традиций и исконно русских блюд.

www.franshiza-info.ru

Франшизы блинной - Каталог франшиз

Франшизы блинной представляют один из наиболее интересных и быстроокупающихся сегментов франчайзингового рынка РФ, связанных со сферой общественного питания. Разнообразие франшиз блинных связано не только с финансовыми характеристиками и условиями сотрудничества, но и с рецептурой приготовления реализуемого товара. Клиентам предприятий, открытых по франшизам данного ряда, предоставляется возможность отведать блинов, приготовленных как по классическим, так и по новым рецептам. Разнообразие начинок, размеров и форм продукта вызывают интерес как у детской, так и у взрослой аудитории. Все эти факторы в совокупности обеспечивают привлекательность франчайзинговых проектов для потенциальных покупателей.

Компании, представившие свои проекты на рынке сферы, обладают успешным опытом самостоятельной деятельности, впечатляющий имидж, торговые марки, хорошо знакомые населению РФ. Выверенная рентабельность лежит в основе предельной минимизации рисков для бизнесменов, заинтересовавшихся предложениями этого ряда.

Франшиза блинной «Теремок»

Франшиза блинной «Теремок» представлена на рынке РФ одноимённой компанией, начавшей свою деятельность в ставшем уже далёком 1998 году. Основным реализуемым продуктом организации являются блины с различными наполнителями, неизменно получающими высокую оценку у многочисленных потребителей на протяжении долгих лет. Основной формат, предоставляемый головной компанией: стационарное предприятие.

Франшиза «Сковородка»

Франшиза блинной «Сковородка» предоставляет возможность открыть ресторан быстрого питания по налаженной бизнес-схеме, с минимальными финансовыми вложениями. Широкий охват целевой аудитории, превосходное качество блюд, чёткость и быстрота обслуживания лежат в основе прибыльности предприятий, запускаемых по данной франшизе.

Франшиза блинной «На колёсах»

Франшиза блинной «На колёсах» входит в число наиболее выгодных проектов, приемлемых для городов разной масштабности. Франчайзи получают сопровождение на всех этапах запускаемого бизнеса. Все составляющие пакета, предоставляемого франчайзинговым директорам, максимально содействуют быстрому и уверенному старту, дальнейшему интенсивному развитию. Свежий и вкусный ассортимент предприятий-филиалов подаётся в эффектном, привлекательном для потребителей виде. Бизнес окупается в сжатые сроки.

franshizas.ru

Блинные по франшизе

Головная компания сетей Applebee's и IHOP достигла доли франчайзи в сети в 99%.

Вероятно, название DineEquity Inc. вам ничего и не скажет, но вы, возможно, хотя бы раз обедали в известных ресторанах компании: Applebee's и IHOP.

Первый блинная IHOP (дословно переводится как Международный Дом Блинов) открылась в 1958 году в Толука Лейк; местечко для семейного отдыха вдохновило на создание сети IHOP Corp. и познакомило детей с шоколадными блинами, покрытыми разноцветными сиропами и сливками.

Позже в 2007 году эта компания приобрела более крупную сеть Applebee's и год спустя переименовалась в DineEquity. Рестораны Applebee's, специализирующиеся на картофеле и мясе, продают также алкоголь.

К концу марта 2013 DineEquity владела 2031 точкой Applebee's и 1589 ресторанами IHOP в 17 странах. В США IHOP присутствует в каждом штате.


В прошлом году DineEquity продала 154 франшизы Applebee's и увеличила долю франчайзинговых точек в сети до 99% – тем самым достигнув цели, поставленной после приобретения Applebee's. Сеть ресторанов IHOP также на 99 % принадлежит франчайзи. По заявлению главного управляющего Джулии А.Стюард, компания добилась увеличения прибыли, одновременно сокращая волатильность накладных расходов и денежных потоков, путем продажи франшиз независимым владельцам.

Франчайзи платят DineEquity за право функционировать под именем известного бренда ресторанов, а после возвращают часть продаж в качестве роялти компании. Развитие франчайзинговых точек позволило DineEquity сократить число своих сотрудников с 32300 в 2008 до 2450 в прошлом году. 500 сотрудников заняты в корпоративных точках, включая 150 человек, работающих в штаб-квартире в Глендейл.

Одной из обязанностей корпоративных работников является оценка потенциальных франчайзи. «Мы стремимся найти истинное желание, вовлеченность, дух предпринимательства, - заявляет Стюард. - Мы ищем тех, кто способен внести свой вклад в бизнес. Если Вы хотите только брать, ничего не давая взамен, мы не заинтересованы в сотрудничестве с Вами. Это не демократия: мы даем Вам многое в плане руководства, мы всегда рады помочь Вам заработать много денег, но мы хотим и отдачи».

Использование модели франчайзинга значительно улучшило финансовый результат компании. В 2008 году убыток DineEquity составил $154 млн, при выручке $1.6 млрд. В прошлом году модернизированная компания заработала $122.5 млн прибыли при выручке в $850 млн. Компании удалось сократить издержки для обоих брендов с помощью консолидирования закупок и дистрибуции, экономя на тех расходах, которые «франчайзи могут переложить на потребителей», - говорит Стюард.

Акции DineEquity выросли более чем на 8% в этом году. «Мы остаёмся номером 1 по рыночной доле в сегменте семейных обедов, и люди всегда любили нас и видят нас лидерами,» - отмечает Стюарт.

«Если в США крупнейшая сеть блинных представлена в сегменте casual dining и на 99 % франчайзинговая, то в России всё наоборот," - отмечает Крякова Наталья, ведущий менеджер по франчайзингу Франкон. - Первой и единственной на сегодняшний день федеральной сетью блинных в нашей стране является компания Чайная Ложка, объединяющая более 60 ресторанов в сегменте фаст-фуд, лишь 30 % из которых работают по франшизе в разных городах России. Однако крупнейшей сетью блинных в России является другая компания – Теремок, объединяющая более 200 собственных ресторанов, киосков и кафе в Москве и Санкт-Петербурге. Вероятнее всего в других городах компания Теремок в ближайшее время будет развиваться с помощью франчайзинга.»

Подробнее о лучших франшизах в сфере фаст-фуд в России

franshiza.ru

Франшиза фаст фуд - Три сковородки

Наши преимущества

Компания «Три Сковородки» имеет богатый опыт успешной работы на рынке общественного питания. Имеет солидный имидж стабильной и развивающейся сети

Личный помощник

, который знает всё и всегда рядом

Автоматизация бизнес-процессов, контроль и управление персоналом

Минимизация Вашего риска при отработке модели ведения бизнеса

Руководство по поиску, подбору и адаптации персонала

Проверенная система привлечения и удержания клиентов

Пошаговая инструкция для достижения гарантированного успеха, отработанная в течении 6 лет

Бесплатное обучение персонала технологии приготовления и технике продаж

Самостоятельное ведение бизнеса Вами

Отсутствие территориальных ограничений. Мы работаем со всеми регионами РФ и ближнего зарубежья

База знаний и материалов для франчайзи

Открытая сеть, которая развивается вместе

franchise.3skovorodki.ru

Франшиза Теремок — русские блины (стоимость)

Блины

Страна: Россия

Город

: Москва

Год основания: 1998

Основной продукт: блины с наполнителями

Количество ресторанов: более 140

Франчайзинг: нет


Компания «Теремок – Русские блины» появилась на рынке в 1998 году, сразу после разгара финансового кризиса. Бизнес Михаила Гончарова по продаже электроники рухнул вместе с фондовым рынком, и после месячных размышлений предприниматель задумался о создании нового дела.

Собственно, идея для бизнеса уже была – незадолго до экономических потрясений Михаил съездил в Париж, где на Елисейских полях и разглядел в многочисленных уличных блинных формат своего будущего предприятия.

Ресторанный рынок в целом, и сегмент фастфуда в частности, в России того времени был практически пуст, и блины стали для него по-настоящему революционной идеей.

Однако ее воплощение оказалось не таким уж простым.

Первой проблемой стало блинное тесто. Нужный рецепт, основанный только на натуральных и свежих ингредиентах, был найден после долгих поисков и многочисленных неудачных экспериментов.

Второй вопрос вызвали начинки. Если с вареньем, сметаной и медом все было очевидно, то со сложными начинками тоже пришлось поломать голову. Тут огромную помощь оказала мама Михаила Гончарова, которая фактически взяла на свои плечи обязанности бренд-шефа.

Наконец, третьим непростым моментом стало оборудование, положенное в основу технологического процесса. Были необходимы специальные большие плиты, но найти их оказалось крайне сложно. Компании-поставщики до этого просто не сталкивались с вопросом выпечки блинов и продавали это оборудование в основном для разогрева готовых блюд. Так что поиски плит тоже отняли довольно много усилий.

В итоге, имея неплохой по тем временам стартовый капитал  в 80 000 долларов, в начале 1999 года предприниматель открыл первую точку на базе мобильного киоска «Тонар» на оживленном Ленинградском проспекте.

За ней быстро последовали еще два столичных «Теремка», в сентябре того же года в Москве на базе пекарни, расположенной на территории бывшего магазина, был запущен большой производственный цех, а в конце осени фирменный киоск «Теремка» появился в Санкт-Петербурге.

Работа строилась так. Рано утром несколько «Газелей» развозили по точкам полуфабрикаты – тесто и начинки. Каждый киоск был оборудован плитой, охлаждаемым прилавком, холодильной витриной, разливной колонкой для кваса, и процесс выпечки блинов происходил в самом «Теремке».

Кстати, в первые месяцы работы выяснилось, что мобильные киоски дают совершенно неожиданное преимущество. Из-за отладки технологии качество блинов не всегда получалось стабильным, но благодаря большому потоку клиентов не все покупатели обращали на это внимание, а если и замечали какие-то недостатки, то им на смену приходили другие. Словом, формат подразумевал определенную гибкость.

Впрочем, основным ориентиром по качеству и санитарии для Михаила Гончарова стал «Макдоналдс», так что этим вопросам он уделял повышенное внимание и с возникающими технологическими нюансами разобрался достаточно быстро. Не случайно у «Теремка» практически сразу образовалась большая – около половины покупателей – аудитория постоянных клиентов.  

Конкурентов на тот момент по-прежнему было немного – основными стали «Крошка Картошка» и «Стефф», однако они предлагали совсем иные продукты: соответственно, печеный картофель и хот-доги. Поэтому места на рынке хватало всем – через одну точку «Теремка» в Москве в зависимости от месторасположения в день проходило 150 – 300 покупателей.

К началу 2001 года в сеть входили уже 15 киосков в Москве и 12 – в Санкт-Петербурге, а в октябре в столице открылась первая стационарная мини-блинная «Теремок». Новый формат позволил расширить ассортимент, и «Теремок» стал предлагать покупателям салаты, супы, каши, десерты. 

В 2003 году открылся первый «Теремок» на фудкорте бизнес-центра, и с тех пор основным форматом предприятия стал именно стационарное предприятие (хотя из-за дефицита помещений уличные киоски тоже не утратили своей актуальности).

На сегодняшний день в компании работают более 2 000 человек.


www.profastfood.ru

Теремок – Русские блины. Пакет инструкций вместо франшизы

«Бизнес-модель – не в том, как печь блины, это может каждый. Наша модель – в людях», – говорит генеральный директор «Теремка» Михаил Гончаров.

Один из лидирующих игроков петербургского рынка быстрого питания, московская компания «Теремок – Русские блины» недавно заявила о намерении удвоить за год число своих киосков и ресторанов в обеих столицах, а в 2007−2008 годах собирается осваивать регионы. До сих пор экспансия «Теремка» была успешной: в частности, в Петербурге именно эта компания, а также сеть блинных-чайных «Чайная ложка», развиваясь каждая своим путем, остановили победоносное наступление «Макдоналдса». Блины стали революционной идеей для фастфуда двух столиц.

Впрочем, хотя идея хороша и генеральный директор «Теремка» Михаил Гончаров хочет сделать ее национальной – чтобы по всей России фастфуд был основан на блинах, этого было бы недостаточно для успешного развития компании. «Многие бизнес-идеи изначально просты, но попробуйте их скопировать, и ничего не получится», – говорит Гончаров. В беседе с корреспондентом «Эксперта С-З» он развивает этот тезис.

От печки

– Идея «Теремка» строить сеть уличных киосков, в которых продаются блины, оказалась выигрышной. Вы сами создали эту концепцию или заимствовали ее, скажем, из западного опыта?

– Одна из основ нашей модели – специальные большие плиты. «Теремок» первым в России стал печь на них блины. Когда мы начинали бизнес, найти такие плиты было сложно: торговцы оборудованием не знали, как их продавать, и они продавались для разогрева блюд. Модель использования больших плит в уличных киосках я видел во Франции и частично ее заимствовал. Французы пекут на этих плитах крепсы, которые пользуются популярностью в Париже и в провинции Бретань, где считаются народным блюдом. Но крепсы – не блины, там совершенно другое тесто, поэтому в целом нашу концепцию можно назвать оригинальной.

– На первый взгляд, ваша бизнес-модель легко копируется – каждый может открыть блинный киоск. Наверное, «Теремок» уязвим в конкурентной борьбе?

– Все хорошие идеи изначально очень просты, описываются в двух словах. Я всегда привожу в пример PepsiСo или Coca-Сola. Другие фирмы могут сделать более вкусные лимонады, но это ничего не изменит на рынке. Бизнес PepsiСo и Coca-Сola – это сеть дистрибуции и сеть договорных отношений, технологии управления качеством и расширения клиентской базы.

Бизнес-модель – в людях. Конечно, если воспринимать наш бизнес просто как продажу блинов, тут и копировать нечего. Но если мы говорим о ежедневной качественной работе каждого сотрудника, то это уже действительно бизнес-модель, и она не копируется. Ее нужно долго создавать.

– Вы говорите о постоянном обучении компании на собственном опыте?

– Нужно создать качественные и устойчивые алгоритмы работы. Мы разработали немало важных для успеха нашего бизнеса принципов, многие из них прописаны, но путь от бумаги до практики – тоже очень длинный. Если собрать всю документацию «Макдоналдса» и по ней учить работать какое-то отсталое кафе, эти регламенты не будут действовать.

Продавец алгоритмов

– Обычно компании прячут свои конкурентные преимущества, вы же собираетесь выставить их напоказ, начав продажу пакетов инструкций по созданию блинной. Чем вызван этот шаг?

– Такие инструкции очень востребованны. Мне пишут люди, которые хотят печь блины и ищут, кто бы их научил. Они могут, конечно, приехать и посмотреть, как мы печем, но это бесполезно, поскольку у большинства желающих учиться нет опыта подобной работы.

Мы будем продавать пакеты инструкций по открытию блинных, проводить обучение и получать за него деньги. Классический франчайзинг нам не близок.

Помимо того что продажа инструкций принесет нам какие-то деньги, этот проект подготовит почву для дальнейшего развития «Теремка». Мы хотим, чтобы по всей стране блины стали основой фастфуда. В Германии все жарят сосиски, в Италии готовят пиццу, в Японии – суши, так почему бы в России не есть блины? Чем более широкое распространение получит эта идея, тем легче будет продвигаться «Теремку». Пока рынок фастфуда далек от насыщения даже в столицах, не говоря о регионах. На этом этапе каждый, кто продает блины, – скорее партнер нашей компании, нежели конкурент.

– Покупатели ваших инструкций помогут выходу «Теремка» в регионы?

– Да. Мы хотим избежать рисков, сопровождающих классический франчайзинг. Нам известны случаи, когда франчайзи получали технологии, а затем просто меняли торговую марку и работали самостоятельно. Еще одна причина, по которой мы не хотели бы продвигаться с помощью франчайзинга, заключается в особенностях нашего продукта – у теста короткий срок годности. Заливать тесто в цистерны и отправлять в разные концы страны мы не сможем. Передавать изготовление продукта «на места» тоже проблематично: сложно контролировать мастерство поваров франчайзи и качество конечных изделий.

Скоро мы приступим к реализации схемы развития, по которой «Теремок» просто продает пакеты документов, проводит обучение и получает за него деньги. Если человек, которого мы научим, будет хорошо работать и захочет развиваться дальше, можно рассмотреть возможность долгосрочного сотрудничества с ним. Скорее всего, мы будем создавать совместные предприятия, оставляя за собой контрольный пакет.

Бескрайние дали

– Вы сказали, что российский рынок фастфуда далек от насыщения. Как долго он сможет расти?

– Думаю, очень долго. Даже в Москве и Петербурге рынок может вырасти еще минимум в три раза. Этот процесс будет идти параллельно с ростом доходов населения. Доля людей, которые едят вне дома, постоянно увеличивается. И даже если рост составляет 1% в месяц, для Петербурга это означает появление 50 тыс. новых посетителей кафе, ресторанов и других заведений. Любой прирост сейчас дает возможность кормиться немалому числу новых заведений.

– Существуют ли различия между рынками Москвы и Петербурга?

– В Москве очень много мест, где можно поесть дорого, и мало мест, где можно вкусно поесть за относительно небольшие деньги. В Петербурге демократичный сегмент рынка общественного питания развит гораздо лучше. Еще надо отметить, что в Петербурге уделяется больше внимания качеству еды. По сравнению с Москвой во второй столице лучше развит блинный бизнес: блины здесь – отдельный сегмент рынка с разными ценовыми предложениями. Есть сильные игроки: «Блиндональдс», «Чайная ложка», «У тещи на блинах», ряд сетей уличных киосков… Петербург принял блины на ура, и это очень радует.

Также радует, что петербургских предпринимателей, занятых развитием фастфуда, отличает старательность, внимание к деталям, к бренду. Даже в небольшой сети хычинов подают соль, сахар, салфетки с фирменной символикой. В Москве фирменную посуду имеют три-пять крупных сетей фастфуда, остальные покупают на рынке самое дешевое пластиковое барахло.

– Кого вы относите к лидерам российского рынка фастфуда?

– Состоявшиеся бренды можно буквально по пальцам пересчитать. Если в Америке существует рейтинг 500 крупнейших фастфудов, то в России в двадцатку ведущих войдут все существующие сети. Таким образом, национальному фастфуду еще развиваться и развиваться. А самым серьезным игроком на российском рынке пока остается «Макдоналдс».

Жучки против варягов

– Игроки иностранного фастфуда в ближайшие годы сохранят заметные позиции на российском рынке?

– Да. У них есть возможность привлекать десятки и сотни миллионов долларов инвестиций. Но самое главное – иностранные компании приходят не просто с гамбургерами, а с отлаженной технологией работы, которой у нас пока почти никто не владеет. Мы копаемся в этом бизнесе, как маленькие жучки, а у них все уже готово: они понимают, как работать с финансами, кадрами, поставщиками. У нас тоже люди не дураки, но они должны понять, как работать, а навыки приобретаются медленно.

Как раньше в «Теремке» велась работа с поставщиками? Открываем справочник, сравниваем цены, выбираем кого-то и тестируем их продукцию. Сначала все хорошо, но уже через неделю они нам везут дрянь. Мы звоним, они извиняются… И эта бесконечная возня – по каждому нужному продукту.

Сотрудники «Макдоналдса» едут к потенциальному поставщику и изучают его завод, потом еще дают рекомендации по улучшению работы. Мы сейчас стали осваивать этот принцип. Один молокозавод вообще отказался нам что-либо показывать, на другом работники чуть ли не сморкались в молоко… Но в итоге мы нашли предприятие, где все устроено надлежащим образом, и оно стало нашим поставщиком.

Если человек хорошо обучен, он будет работать качественно. Если он работает некачественно, нужно продолжать его учить.

Один из японских принципов – нельзя иметь несколько поставщиков и устраивать между ними соревнования. Если один даст вам скидку в рубль, то другой предложит скидку в два рубля, а потом начнет думать, как оправдать потери, – сделает продукт похуже, чтобы сэкономить эти два рубля. Должен быть стратегический партнер, который будет работать с вами и завтра, и через три года. Вы знаете, что у него идеальная чистота и он следит за качеством.

– Новые методы работы обычно внедряются медленно, с трудом. Что вы делаете для ускорения процесса изменений?

– Хороший способ – брать людей, которые сотрудничали с крупными иностранными компаниями, потому что они уже работали хорошо.

– У вас есть такие сотрудники?

– Да. У нас есть и собственные «звезды», и люди, пришедшие из крупных иностранных компаний. Но у «иностранцев» – свой минус. Чаще всего вне системы они никто. Они знают, как работает их звено, но не могут создать на новой работе систему, частью которой являлись. Ведь сами они эту систему не создавали, они просто в ней классно работали.

Не наказывать, а учить

– Что нужно сделать, чтобы сотрудники классно работали?

– Основной принцип – обучить человека так, чтобы у него появился устойчивый навык и он автоматически делал свою работу правильно.

– И как создается этот устойчивый навык?

– Все действия должны быть прописаны детально и четко. Например, инструкция по приготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы». Эта технология – все прописывать, – несмотря на ее простоту, неочевидна. Многие предприниматели не задумывались о необходимости ее применять.

Функция системы качества заключается не в постоянном контроле. Нет смысла постоянно наблюдать за персоналом. Наша задача – свести необходимые наблюдения к минимуму. Если человек хорошо обучен, он будет работать качественно. Если мы видим, что он работает некачественно, нужно продолжить обучение. Когда у него появится устойчивый навык, будет и статистически устойчивый результат.

– Значительная часть ваших сотрудников прямо связана с клиентами – продают им блины в киосках и ресторанах. Как правило, люди, за которыми компания не наблюдает, нарушают стандарты клиентского обслуживания.

– Действительно, у нас были разработаны схемы общения с клиентами, но они далеко не всегда соблюдались. Мы осознали эту проблему. Как я сказал, наблюдения надо свести к минимуму, и этот минимум в «Теремке» существует. В прошлом году была разработана система работы «таинственных покупателей», которые проверяют качество обслуживания в нашей сети. Последние полгода заработная плата персонала на точках зависит от качества обслуживания, замеренного «таинственными покупателями».

Сначала мы тестировали систему, показывали результаты персоналу и объясняли, что можно продолжать работать, как работается, но ваша зарплата будет ниже, чем сейчас. Если же вы приложите небольшие усилия – будете обращаться к каждому покупателю со словами «сударь» или «сударыня», предлагать дополнительные напитки, говорить «ваша сдача», «добро пожаловать» и «до свидания», то зарплата увеличится. Когда система внедрялась, люди проявляли недовольство. Однако в апреле больше половины точек вышло на оценку «отлично», они полностью соблюдают стандарт обслуживания.

Нужно прописывать все детали. Инструкция по приготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы».

Но ни система «таинственных покупателей», ни любая другая модель наблюдения не обеспечат вам тотального контроля сотрудников уличной сети. Два человека, работающие в киоске, предоставлены сами себе. На улице гораздо больше, чем в стационарной точке, искушений, например, продать товар без чека. Значит, мы должны больше доверять сотрудникам и лучше их учить.

-  Как наказывают в «Теремке» нарушителей инструкций?

– Наказаний вообще не должно быть. Вернее, они возможны только в случаях, предусмотренных законодательством, – если человек что-то украл или специально разбил. Если же он ошибся, то кто его учил? У плохого директора завода все рабочие – пьяницы. А у хорошего директора все рабочие – молодцы. В этом я уверен на сто процентов.

Легкой поступью

– Вы начинали с киосков, затем стали открывать и блинные рестораны. Какие преимущества дает компании работа в двух форматах?

– В первые годы мы развивали только уличный бизнес, потому что у меня не было достаточно средств, чтобы сразу открывать рестораны. В 2003 году компания открыла первый ресторан на фудкорте в бизнес-центре, и сейчас основной формат «Теремка» – все-таки стационарный. Но уличный формат в России тоже востребован, поскольку помещений недостаточно.

– В последние два года вы ежегодно удваиваете число точек, а до этого темп роста был более скромным. С чем связано произошедшее ускорение?

– Я научился развивать сеть. При увеличении бизнеса в полтора раза требуется корректировка организационной структуры и всей системы управления. Например, у «Пятерочки» сейчас оборот 2 млрд долларов, а у Wal-Mart – 200 млрд, и у них совершенно разный бизнес, хотя обе компании – сетевые ритейлеры. С другой стороны, когда развитие налажено, возникает эффект снежного кома. Если вы открыли пять точек, следующие пять открыть уже легче, если есть десять точек, то следующие десять дадутся вам вообще легко.

---

Источник: Бизнес Журнал

Автор: Елизавета Добкина 

bishelp.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о