Совместный бизнес план: Бизнес-план коммерческий

Содержание

Бизнес на двоих: достоинства и недостатки

Раньше я считал, что бизнес на двоих – это один из лучших вариантов предпринимательства. Причём, неважно количество участников – их может быть два, три, пять, десять. Суть в том, что, когда ты один, то создаёшь бизнес в одиночку, а когда вас двое и более, то это уже командный бизнес. Помните древнюю притчу, когда отец говорил своим сыновьям: «Порознь вы прутики от веника, которые по одному легко можно переломать. А вот, если вы будете держаться друг друга, то станете как связанный веник, сломать который уже гораздо сложнее». В общем, я всегда позитивно воспринимал идею совместного бизнеса, ибо теоретически она выглядела привлекательно.

Однако когда мне на практике пришлось столкнуться с бизнесом на двоих, когда я на собственной шкуре ощутил все «прелести» совместного бизнеса, тогда я полностью изменил своё отношение к этому формату ведения предпринимательской деятельности.

В общем, не понравился мне бизнес на двоих. Лучше я пойду работать на дядю, чем влезу в очередной командный бизнес. Честно говоря, я бы хотел начать с описания достоинств, но не могу – хочу поскорее предостеречь вас, даже, если хотите, отговорить влезать в эту авантюру. В общем, начну с недостатков. Поехали!

Недостатки (минусы) бизнеса на двоих

Фразу «бизнес на двоих» можно смело вписывать в перечень пожеланий на поздравительных открытках, которые адресованы вашим недругам и врагам.

Ибо бизнес на двоих – это испорченная нервная система, потеря друзей, обретение новых врагов, появление ненависти к ближнему, разочарование в партнёрах, ощущение безысходности и в итоге – сложнейший раздел совместно заработанных денег и активов.

Я лично прошёл через всё это и могу сейчас вам рассказать о недостатках совместного бизнеса не на основании прочитанных книг, а на основании практического опыта. Давайте, пожалуй, начнём.

1. Бизнесом сложно управлять. Все партнёры имеют равные права, и каждый «знает», как лучше провести ту или иную сделку, как правильнее управлять бизнес процессами, как эффективнее руководить коллективом. И не возникало бы никаких проблем, если бы у всех партнёров совпадали взгляды. Но, увы, компаньоны часто ведут себя, как лебедь, рак и щука. В общем, сил вкладывают много, но не в развитие бизнеса, а в борьбу друг с другом. На мой взгляд, это самый существенный недостаток, который рано или поздно появляется в каждом совместном бизнесе.

2. Притупляется чувство собственности. Бизнес на двоих мне напоминает колхоз времён СССР, где всё вокруг государственное, а значит – чужое. Тогда не было собственников, не было тех «загнивающих» капиталистов, у которых бы душа болела за каждую нерационально потраченную копейку, за каждый несвоевременно убранный в поле колосок. Люди относились к тому, что, по сути, принадлежало им, как к чужому – не дорожили, не приумножали.
Вот так и в коллективном бизнесе – вроде и есть хозяева, но каждый из них себя не чувствует на все 100% хозяином. И чем больше партнёров, тем слабее чувство собственности у каждого из них. Например, в бизнесе на двоих каждый партнёр чувствует себя на 50% хозяином предприятия, а в бизнесе на четверых – всего на 25%. В общем, создаётся этакая «социалистическая среда», которая благоприятствует разгильдяйству и потребительскому отношению друг к другу. Конечно же, всё это отрицательно влияет на развитие бизнеса и способствует ускорению банкротства предприятия.
3. При развале тяжело делить активы. Я убеждён, что любой совместный бизнес рано или поздно даст трещину. Естественно, когда партнёры расстаются, приходит время делить бизнес. И счастье вам, если вы успели рассориться ещё на этапе регистрации фирмы – здесь партнёры просто забирают свои вложения, плюют друг другу в лицо и расходятся, как в море корабли. Куда сложнее обстоят дела с «дерибаном» уже налаженного рабочего бизнеса. Когда есть наработанная база клиентов, обученный персонал, помещение в хорошем месте, какие-то ценные активы, сформирован имидж компании и т.д. Вот тут может начаться реальная «бойня». Я и врагу не желаю пройти через делёж работающего функционального бизнеса. Честно говоря, только, чтобы не проходить через это, есть смысл начинать свой бизнес без каких-либо партнёров.

4. Бывшие компаньоны могут стать вашими злейшими врагами. Всему виной деньги. Есть такая пословица: «Хочешь потерять друга и нажить врага? Одолжи ему деньги!» В бизнесе партнёры имеют дело с деньгами – иногда большими деньгами. И всё спокойно лишь до тех пор, пока «корабль плывёт в спокойном океане». А вот когда начинаются конфликты и делёжки, вот тогда и превращаются лучшие друзья в злейших врагов, кумовья – в ненавидящих друг друга чужих людей, семьи распадаются – в общем, у партнёров рушатся не только деловые, но и личные отношения. Поэтому 100 раз подумайте перед тем, как отважитесь начинать совместный бизнес с другом или родственником. Уж лучше тогда с чужими людьми иметь дело – с ними больше шансов установить сугубо деловые отношения и исключить панибратство.

5. Совместный бизнес обязательно развалится. Вы сейчас, наверное, думаете: «Нет, у нас этого не будет! Я и мой партнёр – это настоящая команда! Мы никогда не станем жертвовать своей дружбой ради денег! Мы сможем создать настоящий большой бизнес на двоих, который никогда-никогда не развалится!»
Что сказать? Я тоже так когда-то думал! Увы, друзья мои, практика показывает, что каждому совместному бизнесу рано или поздно приходит конец. Фирма может успешно проработать даже пять-десять лет, и затем развалиться или перейти полностью в руки к одному из компаньонов. А вот фирмы, у которых один хозяин, успешно процветают. Их владельцы чувствуют себя собственниками на все 100%, там нет конфликта интересов между партнёрами. А потому, успех такого предприятия полностью зависит от предпринимательских качеств его хозяина.
6. Прибыль придётся делить на всех.
Это уже «шкурный» момент, но я считаю, что о нём тоже надо сказать. Хотя, честно говоря, я об этом не думал, когда участвовал в бизнесе на двоих. Мы с партнёром, конечно, понимали, что будь у нас свой бизнес, то и прибыль не надо было бы делить пополам. Но, знаете, всё-таки настоящий предприниматель меньше всего думает о «шкурных» вопросах. Для него гораздо важнее процесс создания и ведения своего дела. И не важно, «на двоих или на одного» – важен сам процесс.
Однако, принимая решение начать бизнес с компаньоном, не забывайте, что вам достанется лишь половина прибыли. А если участников будет больше, то, соответственно, «кусок пирога» будет ещё меньше. Мелочи, но неприятно.

Что же, о недостатках поговорили. Теперь давайте перейдём к достоинствам. Несмотря на всю мою нелюбовь к бизнесу на двоих, я считаю своим долгом предоставить вам объективную информацию по данному вопросу. Также, следует признать тот факт, что не будь плюсов у совместного бизнеса, то им бы никто не занимался.

Достоинства (плюсы) бизнеса на двоих

Сразу хочу отметить, что качественные характеристики достоинств бизнеса на двоих очень весомые и заслуживают внимания. Видимо потому они и привлекают многих начинающих предпринимателей. Итак, поехали!

1. Снижение стартовых вложений и финансовых рисков. Как ни крути, но в старт любого бизнес проекта необходимо вложить деньги. Понятно, что так называемый бизнес с нуля может открыть один человек, потратив небольшую сумму на регистрацию индивидуального предпринимателя, открытие счёта в банке и т.д. Здесь не требуется брать кредит или искать инвестора. Но ведь есть проекты, требующие определённых стартовых вложений. И сумма может быть как $1000, так и десятки, а то и сотни тысяч долларов. И если, начиная такой бизнес в одиночку, предпринимателю требуется найти всю сумму стартового капитала, то в коллективном бизнесе, как правило, эта сумма равномерно распределяется между всеми партнёрами. Естественно, так же распределяются и все финансовые риски.
Привлекательность данного пункта состоит в том, что ни один молодой бизнес проект не может быть застрахован от банкротства, особенно, когда его создают начинающие предприниматели. Естественно, новичок боится вылететь в трубу гораздо больше, чем ушлый бизнесмен, который более чётко видит конечный результат и смело готов взять на себя все финансовые риски. А вот начинающие предприниматели с радостью готовы эти риски разделить на двоих, троих и т.д. И это понятно, ведь у них нет опыта ведения бизнеса, нет уверенности в успехе – они только-только вырвались из «кровожадных лап» работодателя, а потому готовы на коллективные эксперименты. И, конечно же, для них очень важно снизить сумму личных вложений в старт будущего бизнеса. Их не смущает наличие партнёра, который будет на равных управлять компанией и справедливо претендовать на половину прибыли. Они не думают о возможных конфликтах и тяжёлом разделении активов. Ведь всего этого ещё нет. Да и неизвестно, что будет дальше – бизнес может «не пойти», и тогда все вложения превратятся в огромные долги, которые предстоит отдавать, вернувшись работать на «дядю». И в этом есть доля истины.
2. Снижение расходов на оплату наёмного труда. Понятно, что в компании кадры решают всё. Но есть один важный нюанс – наёмным сотрудникам надо платить деньги за их работу. И всё бы ничего, но вот молодой неокрепший бизнес зачастую неспособен полностью обеспечить работой штатных специалистов. В результате получается, что люди приняты в штат, им необходимо платить зарплату, а платить не из чего, так как бизнес не приносит ожидаемых доходов. Поэтому на старте каждый предприниматель стремится минимизировать свои расходы на содержание наёмных работников. Наиболее эффективный и действенный способ – это взять на себя выполнение всех основных функций. Ведь предприниматель, в отличие от наёмного сотрудника, готов даже работать бесплатно, чтобы поставить на ноги свой бизнес. Но не всегда удаётся в одиночку справляться с той или иной задачей – иногда не хватает времени, а иногда просто физически это сделать нереально. Например, как можно в одиночку затащить по лестнице стокилограммовый сейф на восьмой этаж? Никак. А вот с партнёром можно! Также в коллективном бизнесе можно запросто распределить все функции между компаньонами и долгое время работать без привлечения наёмного труда. Всё это способствует оптимизации расходов, что очень важно для достижения успеха на начальном этапе.

3. Эффективное противодействие натиску конкурентов и проверяющих. Вновь созданный и совсем ещё юный бизнес является достаточно уязвимым. Его способна разрушить даже банальная налоговая проверка, которую, кстати, могут «организовать» конкуренты, имеющие связи в контролирующих органах. И часто противостоять такому натиску удаётся лишь, подключив свои более мощные связи. Понятно, что предпринимателю-одиночке приходится рассчитывать только на себя и своих знакомых. А вот в коллективном бизнесе подключаются связи и знакомства всех партнёров. Естественно, у команды шансы на победу гораздо выше, чем у «одиночки».

4. Усиленный мозговой центр. Кто переживает за успех своего молодого бизнеса? Кто ночами не спит – разрабатывает стратегию дальнейшего развития проекта? Кто по-настоящему заинтересован в оптимизации расходов и обеспечении эффективной работы персонала?
Ответ на все вопросы один – это хозяин бизнеса. Только он искренне болеет за своё детище. Именно он не может спокойно спать, когда чувствует, что его бизнес в опасности.
Но иногда возникают ситуации, когда бизнесмен попадает в некий предпринимательский ступор – тупик, из которого не видно выхода. Именно в таких ситуациях лучшая помощь – это мнение вашего компаньона. Ведь этот человек так же, как и вы болеет за своё детище. Он тоже искренне переживает за дальнейшую судьбу проекта. И очень высока вероятность, что именно он способен найти наиболее правильный выход из тупиковой ситуации.
В отличие от предпринимателя-одиночки, мозговой центр командного бизнеса усилен головами его организаторов и соучредителей. И это, безусловно, плюс. Ведь в процессе работы приходится сталкиваться с различными нестандартными ситуациями, требующими креативного подхода и оценки со стороны. Также, толковая команда способна разработать наиболее эффективную стратегию дальнейшего развития проекта.
5. Взаимная психологическая поддержка. В бизнесе часто случаются стрессовые ситуации, способные вывести предпринимателя из равновесия и даже вогнать в депрессивное состояние. Это может быть неудавшийся проект, на который возлагались огромные надежды или сорвавшаяся сделка. В общем, любая неудача подрывает у человека уверенность в себе, в своих силах. И если предприниматель-одиночка вынужден самостоятельно справляться с такими трудностями, то в команде компаньоны подставляют друг другу плечо и совместными усилиями решают проблемы. В таких ситуациях оказывает колоссальный психологический эффект ощущение, что ты не один, что рядом есть партнёры, готовые тебя поддержать и помочь в трудную минуту. И вы знаете, я не исключаю, что именно поэтому командный бизнес на начальном этапе больше защищён от влияния внешних факторов, чем бизнес предпринимателя-одиночки. Все-таки, как ни крути, но вместе легче держать удар и барахтаться в этом безумном океане.

Итак, друзья, мы с вами рассмотрели достоинства и недостатки бизнеса на двоих. Надеюсь, вы всё внимательно изучили и поняли, что лучше не ввязываться в совместные проекты, а начинать своё дело самостоятельно. Или нет? Или всё-таки решили создать бизнес на двоих? Ну, что же, раз такое дело, тогда давайте расскажу вам о том, как выбрать партнёра по бизнесу.

⇧

Совместный бизнес с друзьями. Какие существуют риски и как их предупредить?

Друзья создают компании, и многие из них успешны. Но случаются и разочарования. Рабочие проблемы могут разрушить дружбу, а различия во взглядах совладельцев-друзей – негативно повлиять на бизнес. Недаром говорят, что стоит сто раз подумать, прежде чем создавать бизнес с другом. Любой бизнесмен, учреждающий компанию вместе с друзьями, сталкивается с пятью главными рисками.

1. Финансовые потери. Они могут быть выше, чем при открытии бизнеса с партнерами – посторонними людьми. Вы доверяете друзьям, поэтому реже вмешиваетесь и контролируете их действия. И однажды обнаруживается, что чрезмерная лояльность к друзьям нанесла значительный ущерб бизнесу.

2. Непрофессионализм. Ваш друг – активный, веселый, бескорыстный человек, который всегда поможет и никогда не откажет. Однако в бизнесе этот надежный товарищ может оказаться недисциплинированным лентяем, безответственным и фамильярным. И вам придется либо справляться со всем в одиночку, либо отказываться от сотрудничества – а значит, и от дружбы.

3. Потеря дружбы. Поговорка «Дружба дружбой, а деньги врозь» проверена веками. Первая же прибыль станет проверкой дружбы: кто-то считает, что деньги нужно пустить на развитие бизнеса, а кто-то захочет распределить прибыль между акционерами. А если проект развивается неудачно, дружба может закончиться из-за того, что друзья будут винить в этом друг друга.

4. Злоупотребление доверием. Организовывая бизнес с другом и сохраняя дружеские отношения с ним в течение партнерства, вы всегда рискуете быть преданным, если для друга в какой-то момент бизнес окажется важнее дружбы.

5. Отсутствие четких договоренностей о бизнес-модели. Часто друзья организовывают бизнес на энтузиазме, не обсудив заранее взгляды на развитие компании и роль каждого в бизнес-процессах. Пока компания небольшая, эти вопросы обычно не всплывают, но стоит организации пойти в гору, как из-за отсутствия четких договоренностей отношения между друзьями-партнерами обостряются. Договариваться нужно заранее.

Что нужно зафиксировать в соглашении при создании фирмы, чтобы избежать потерь и конфликтов в дальнейшем?

— Обязанности каждого партнера. Друзья обычно заранее не договариваются о разделе сфер влияния и обязанностей. Они думают, что бюрократия товарищам не нужна и что они будут заменять друг друга при необходимости. Нужно сразу определить сферы ответственности каждого партнера, чтобы потом не кивать друг на друга: «Я думал, что это должен был сделать ты».

— Процедура выхода из проекта. Вначале вы не думаете о том, что у вас могут измениться жизненные обстоятельства и приоритеты. Допустим, позже вы поймете, что проект изжил себя, и захотите открыть новое направление, но уже в одиночку. Лучше заранее иметь резервный план – согласованную с другими партнерами процедуру выхода из бизнеса и порядок оценки стоимости вашей доли. Можно предусмотреть предварительную оценку рыночной стоимости или оценку по чистым активам (последнее актуально только для компаний, которые учитывают свои активы по рыночной стоимости). Также можно заранее указать, что цена выкупа будет зависеть от нормы годовой доходности или других экономических коэффициентов.

— Правила распределения прибыли. В коммерческих организациях, основанных на долевом участии в уставном капитале, чистая прибыль в виде дивидендов должна распределяться пропорционально долям в уставном капитале. Это правило определено в законах и Налоговом кодексе. Также лучше сразу решить, какая доля чистой прибыли пойдет на развитие бизнеса, а какая будет распределяться между совладельцами.

— Ключевые вопросы управления бизнесом. Реорганизация или ликвидация организации, распределение прибыли, назначение исполнительного директора – весьма значимые события, и вам не нужны неприятные сюрпризы, когда в ваше отсутствие на собрании акционеров приняли важное решение, с которым вы не согласны. Закон определяет вопросы, по которым акционеры должны согласовать между собой порядок голосования на общем собрании.

— Порядок внесения дополнительного капитала. Компании могут понадобиться еще деньги, если вдруг что-то пойдет не так. Об этом лучше договариваться заранее.

Есть определенные признаки, которые предупреждают, что с другом не стоит создавать совместный бизнес. Таким сигналом, в частности, является непрофессионализм. Друг – хороший, понимающий человек и душевный собеседник, но если он не является специалистом в той области бизнеса, которой вы планируете заниматься, непрофессионализм может стать серьезной проблемой. Также стоит хорошо все взвесить, если вы с другом оба харизматичные лидеры. Вы будете постоянно мериться, кто главнее, что не на пользу бизнесу. Наконец, не стоит демонстрировать дружеские отношения при сотрудниках. Более формальный стиль общения лучше подойдет для управления коллективом.-

сущность, основы, цели и задачи

Активность деятельности компании на рынке в настоящей статье мы рассматриваем в контексте ее серьезной заявки об изменении расстановки сил на конкурентном поле. Обычно такое происходит, когда появляется новый игрок или у действующего оператора рынка возникает новое направление, способное создавать существенные денежные потоки и прибыль. Данные события предваряет специальная процедура – бизнес-планирование, пришедшее в 90-х годах к нам с Запада. В настоящий момент этот вид планировочной деятельности прочно занял свое место в менеджменте российских компаний.

Соотношение бизнес-планирования и проектной деятельности

В контексте миссии нашего сайта интерес представляет взаимосвязь таких явлений, как проект и бизнес-план. Проект-менеджер, принимая задачу к исполнению, опирается на ряд документов, предваряющих фазу планирования проекта: концепцию, ТЭО, устав и бизнес-план, который иногда заменяется бизнес-кейсом, если потребности в подробном предварительном планировании нет. Это говорит о том, что бизнес-планирование не является обязательным условием для реализации проекта, но крайне полезно.

Другой вопрос состоит в следующем: а вся ли совокупность задач бизнес-плана входит в ответственность проект-менеджера? Вовсе нет. Это касается и временных продолжительностей проекта, и бизнес-плана, и объема задач (обратите внимание на схему, показанную ниже). Для ответа на этот вопрос нам нужно выяснить понятие и содержательную сущность бизнес-планирования (БПЛ) как важной, неотъемлемой части современного менеджмента, составляющей один из двух разделов его функции планирования.

Бизнес-планирование на предприятии представляет собой процесс разработки комплексного плана деятельности на стратегическом или тактическом уровне с системным описанием бизнеса как целенаправленной деятельности по зарабатыванию прибыли. Данный вид планировочной деятельности основан на стратегии развития компании, охватывает бизнес полностью или его часть, служит проектированию бизнеса «с нуля» или его реорганизации. Бизнес-план, являясь результатом БПЛ, служит документом, благодаря которому формируется управление бизнесом и обеспечивается его жизнеспособность.

Схема пересечения бизнес-планов и проектов компании

Содержание бизнес-плана соответствует критериям краткости, понятности и точности при формировании образа будущего бизнеса или направления деятельности. Направления деятельности также называют линиями бизнеса, которые могут быть связаны с:

продукцией компании;
работой, выполняемой компанией;
реализуемыми услугами;
техническими решениями;
лоббированием интересов компании.

Понятие «бизнес-планирование» двусоставное, и его содержание соответствует, с одной стороны, служению бизнесу как особой форме общественно полезной деятельности для целей извлечения прибыли. С другой стороны, создается плановый документ, системно описывающий такого рода деятельность. Данный план как совокупность взаимосвязанных элементов включает результаты планирования в сферах:

маркетинга;
финансов;
производства;
закупа;
продаж;
организации;
персонала;
затрат и финансовых результатов;
рисков и т.д.

Известно, что далеко не каждый проект несет в себе прибыль в явной, очевидной форме, хотя каждая подобная задача должна приносить выгоды. Например, возведение объектов социальной сферы (профилакториев, садиков, жилищно-коммунальных объектов) не приносит прибыль, а напротив, увеличивает расходы компании, то есть расходует финансовый результат основной деятельности. Поэтому значительная часть проектов компании планируется, но планы эти в понятие бизнес-планирования не помещаются.

Сущностные моменты БПЛ

Сущность и значение бизнес-планирования заложены в восприятии его результатов как базиса долгосрочного успеха деятельности компании. В идеальном случае хорошо выполненный бизнес-план формирует основную долю успеха в рациональном использовании финансовых ресурсов. Кроме того, достигается полноценное, но не избыточное обеспечение снабжения (в том числе трудовыми ресурсами), производства, продвижения компании и ее продукта. Таким образом, динамика роста объемов реализации и финансового результата носит устойчивый характер и соответствует прогнозам. Предприниматель в содержание планирования всегда вкладывает свою идеологию, которая отражает его отношение к бизнес-плану.

«Я бизнес-план делаю для себя, потому что вижу ценность для успеха».
«Я выполняю планирование для себя и моих партнеров (включая и моих сотрудников)».
«Мне бизнес-план нужен формально (для получения кредита, гранта, чтобы привлечь инвестора)».
«Мне бизнес-план не нужен, я и так все интуитивно вижу».

К сожалению, долгие годы, начиная с середины 90-х годов, в России превалировали две последние позиции в отношении деловых людей к бизнес-планам. И только последние годы все больше бизнесменов начинают осознавать ту полезность, которую несет в себе качественное БПЛ. Инвестиционная ментальность постепенно обретает черты зрелости, и не только внешние задачи мотивируют предпринимателей на вдумчивый подход к планированию.

Потребность в привлечении дополнительных инвестиционных источников исторически реализуется в направлениях:

кредитования со стороны коммерческих банков;
получения грантов, субсидий и других форм финансирования целевого характера от государства в лице уполномоченных органов;
софинансирования инвестиционных проектов с инвестиционными фондами и иными партнерами.

Современные тенденции свидетельствуют о появлении еще одного внешнего побудительного мотива к бизнес-планированию. Это обеспечение компании высококлассными специалистами, менеджерами, привлекаемыми глубоко проработанным бизнес-планами, рисующими амбиционные цели и задачи с обоснованием стабильных перспектив и высоковероятного успеха. Но самая главная сущность БПЛ, которая еще должна в ближайшие годы полностью раскрыться, – это набор внутренних ценностных значений, которые позволяют деловому человеку следующее.

Нивелировать естественную неопределенность и влияние внешней среды.
Сфокусироваться на ключевых задачах, приводящих к успеху.
«Раскрутить экономический маховик» на нужные обороты с соответствующей генерацией доходов и прибыли.
Обеспечить интеграцию вновь создаваемых и действующих подразделений в процесс достижения долгосрочных целей компании.
Облегчить контрольные мероприятия.

Две родственные системы планирования

В плановой системе народного хозяйства СССР существовала достаточно развития система сметно-календарного планирования, в рамках которой создавались так называемые промтехфинпланы. Культура планирования была достаточно развитой, а уровень управленческой школы столь высок, что данная система неплохо конкурировала с основными западными системами планирования (без учета их рыночной составляющей).

В переходное десятилетие в конце прошлого века крупные российские компании сумели во многом сохранить культуру и школу социально-экономического планирования деятельности. Вместе с тем, вновь создаваемые малые и средние компании выходили на рынок без сформированной системы регулярного планирования, что во многом служило причиной их провала и последующего ухода в небытие.

В середине 90-х годов в Россию стали активно проникать теоретические реплики западной модели бизнес-планирования, которая существенно отличалась от традиционных методов советской школы планирования. Отличия стали очевидными после массированного выхода на рынок программных продуктов «Альт Инвест» и «Project Expert». Их содержание предусматривало акцент на маркетинговую составляющую планирования, а целостность и стройность взаимосвязей плана балансового листа, плана по прибылям и убыткам и, самое главное, плана по денежным потокам, выглядело откровением.

Бизнес-планирование на предприятии постепенно стало превращаться в новую параллельную систему планового обеспечения деятельности компании. Традиционная система технико-экономического и оперативного планирования также постепенно претерпела изменения, сейчас она представляет собой комплекс финансово-управленческих планов, интегрированных в систему бюджетного управления бизнесом. Благодаря ее реализации происходит информационное и прогнозное обеспечение принятия стратегических, тактических и оперативных решений по всему комплексу хозяйственной деятельности, включая действующее производство и перспективное развитие.

На верхних стратегических уровнях происходит сращивание традиционной модели технико-экономического планирования и бизнес-планирования. Начиная с тактического уровня, по своей природе эти два вида расходятся. Технико-экономическое планирование на тактическом и оперативном уровне тяготеют к обслуживанию производственно-управленческих задач операционного цикла и включают:

сметно-калькуляционное информационное обеспечение решений по регулированию себестоимости выпускаемой продукции компании;
планирование прибыли, относительных показателей (рентабельности) в различных интерпретациях;
расчеты по реконструкции и модернизации производственно-технической базы;
оценку степени загрузки производственных мощностей компании;
планирование уровня производительности труда и оборудования в различных ее видах;
обеспечение деятельности компании промышленно-производственным персоналом;
сведения по прогнозам продаж и обеспеченности производства ресурсной базой.

Отличия форм планирования на предприятии

В настоящем разделе мы не будем брать в расчет такие виды планирования, как подготовка и составление календарного плана проекта, разработка оперативно-производственных планов, например, планов регламентных ремонтных работ и т.п. Все это локальные виды, которые, безусловно, входят в общекорпоративную систему планировочной деятельности, но составляют ее отдельные узкоспециализированные фрагменты. Другое дело – планирование как комплексная функция регулярного менеджмента компании.

Современные теоретические, методологические и практические посылы формируют воззрение, при котором системным источником качественной реализации данной функции выступает стратегическое планирование, она служит подсистемой верхнего уровня. На ее основе ниже формируется подсистема регулярного технико-экономического планирования и подсистема бизнес-планирования компании. Обе эти подсистемы глубоко интегрированы в бюджетную систему управления. Ниже приводится модель системы планирования как функции менеджмента.

Подсистемы функциональной системы планирования в компании

И БПЛ, и технико-экономическое планирование относятся к компетенции планово-экономических служб управления компании. И это вполне оправданно. При этом нужно учитывать, что назначение, методики, ограничения, степень регулярности у подсистем различаются. Практика показывает, что и первая, и вторая подсистемы могут вполне гармонично сосуществовать, не конфликтуя, а взаимно дополняя другу друга. В чем же состоят отличия в их специализации?

Как уже отмечалось выше, БПЛ ориентировано исключительно на проектные мероприятия. Исходя из главенствующего условия финансового результата, оно охватывает стратегические единицы бизнеса и целые компании. Даже если бизнес-план разрабатывается в отношении новой продукции, модернизации действующего производства, во главу угла ставится планово-информационное обеспечение увеличения прибыли. Технико-экономическое планирование в этом отношении реализуется значительно шире, охватывая помимо финансовых и коммерческих многочисленные вопросы, которые с позиции BSC рассматриваются, как «перспективы»: «бизнес-процессы», «персонал и системы».
Технико-экономическое планирование – это подсистема регулярная, исполняемая с заданной цикличностью на каждом временном уровне: декада, месяц, квартал, год, пятилетие и т.д. Сформировавшиеся культура и регламенты диктуют ее жесткое исполнение как плацдарма управленческих действий, событий основных и обеспечивающих процессов. Процессы совершают непрерывный деловой кругооборот, и планирование безостановочно предваряет их. Бизнес-планирование служит постановочным базисом для конкретной задачи бизнеса с заданным временным ограничением. Иными словами, оно конечно.
Традиционное планирование решает исключительно внутренние задачи управления, в то время как БПЛ может служить как внутренним, так и внешним целям компании и инвесторов.

Комплексная модель двух подсистем планирования деятельности в компании

Цели и задачи БПЛ

В самой простой интерпретации цели и задачи бизнес-планирования состоят в том, чтобы доказать заказчику, заинтересованным сторонам, что идея, которая продекларирована в концепции проекта, состоятельна. Основной замысел бизнеса – это тезис, а набор убедительных аргументов – это бизнес-план. Если БПЛ выполнено профессионально, то докладчику, презентующему на защите план, не составит труда доказать, что проект изначально успешен.

Рассмотрим вторичные цели, достигаемые с помощью бизнес-планирования. Среди них:

уточнение идеи создания, стратегии становления, санации и развития компании и ее направлений деятельности;
расчетно-информационное обоснование ранжирования и отбора инвестиционных проектов компании к реализации в соответствии со стратегией развития бизнеса;
среднесрочное и текущее планирование деятельности единиц бизнеса и всей компании;
привлечение стратегических партнеров для участия в бизнесе на правах совладения и в форме участия в прибылях;
привлечение средств для инвестиций в компанию из заемных источников;
получение компанией целевого финансирования из средств государственного (муниципального) бюджета в соответствии с действующим законодательством.

Основные внешние и внутренние цели БПЛ

Выше вашему вниманию предложена модель состава целей БПЛ, которые разделены на внешние и внутренние. Указанные цели разворачиваются в последовательности вариативных задач компании, главной из которых является достижение результата: лицо, принимающее решение о запуске проекта, участия в финансировании, кредитовании, приняло его. Представляется, что отрицательное решение в условиях внутреннего ориентира бизнес-планирования – это тоже выполненная задача планирования. Для внешних типов цели отказ свидетельствует о срыве задачи. Основная задача БПЛ декомпозируется на группу задач второго уровня.

Снизить высокий уровень неопределенности, всегда сопутствующий открытию нового бизнеса.
Определить рыночные перспективы основной идеи проекта, спрогнозировать реакцию рынка на результат реализованных планов.
Рассчитать экономику проекта и спрогнозировать основные параметры планово-отчетных форм: балансового листа, денежных потоков и финансового результата.
Спланировать потребность, установить основные источники, пути привлечения финансирования в проект.
Построить динамическую модель, позволяющую моделировать развитие ситуации по проекту для реализации лучшего решения.
Выявить, идентифицировать проектные риски, сформулировать мероприятия по их снижению.
Подтвердить компетентность руководителей единиц бизнеса компании и способность их самостоятельно развивать подотчетные направления деятельности.
Повысить статус заказчика или разработчика бизнес-плана в глазах контрагентов, а также силу его переговорной позиции.
Обосновать выгодность вложений в проект для инвесторов, кредитных учреждений и других партнеров.
Обосновать целевой социально-значимый характер проекта для признания целесообразности его государственной поддержки.

Основные принципы БПЛ

Замысел заказчика бизнес-плана практически всегда представляет собой гипотезу о том, как наилучшим образом использовать имеющиеся и привлекаемые компанией инвестиционные ресурсы для максимизации прибыли. При этом для некоторых заинтересованных лиц (собственников, акционеров), помимо прибыли при БПЛ, большое значение имеет также рыночная стоимость капитала компании. В процессе планирования замысел заказчика подвергается тщательной проверке с уточнением основных условий его воплощения:

обеспечена ясность, когда, что и как должно произойти по плану;
процесс принятия решений носит непрерывный характер, цели и задачи развития компании итеративно уточняются в связи с происходящими изменениями и состоянием ресурсной базы;
планирование ресурсов компании производится сообразно перспективе долговременного или кратковременного характера.

Наиболее точно названные условия обеспечиваются, если соблюдаются следующие принципы бизнес-планирования.

Принцип непрерывности. Мероприятие планирования не является одноактным, это итеративное действие скользящего характера. И несмотря на то, что БПЛ носит конечный характер, каждый акт планирования несет в себе черты преемственности и последовательности.
Принцип гибкости. Внутренняя и внешняя среда деятельности компании динамичны. Планирование обязательно должно быть адаптивно и подстраиваться под происходящие изменения, поэтому корректировка бизнес-планов является штатным процессом.
Принцип коммуникативности. Данный принцип предполагает построение согласуемых, взаимозависимых связей между разделами плана и элементов внутри каждого его раздела.
Принцип творческого начала. Выискивание, анализ и обобщение информации для включение в состав бизнес-плана требует не только надежных источников, но особого творческого подхода для синтезирования из разрозненных и отдаленных, но родственных сведений адекватной рабочей информации. Увязка разделов плана также носит творческий нетривиальный характер.
Принцип поливариантности. Динамическое моделирование позволяет создавать множество вариантов событий и условий реализации бизнес-плана. Данный принцип позволяет сделать лучший выбор из множества полученных при моделировании альтернатив.
Принцип привлечения к БПЛ потенциальных участников будущего субъекта деятельности.
Принцип адекватности требует взвешенного отражения реально существующих проблем, рефлексии и самонаблюдения в ходе процедур планирования на предмет выявления субъективных искажений.
Принцип комплексности планирования. Настоящий принцип устанавливает правила целостного и полноценного отражения всех аспектов деятельности компании относительно предмета плана.
Принцип итеративности. Составляемые разделы плана в процессе БПЛ подвергаются многократной увязке друг с другом.

Варианты потребностей в бизнес-планировании

Виды потребностей в составлении бизнес-планов связаны с целями и задачами их разработки. С одной стороны, ориентация планирования может носить внутренний или внешний характер. К варианту внутренний ориентацией, на мой взгляд, следует относить потребность в БПЛ, возникающую у предпринимателя или группы инвесторов, имеющих совместный партнерский стаж. Она формируется в связи с необходимостью проверить единоличную или коллегиальную бизнес-идею. Виды потребностей в бизнес-планах, разрабатываемых для целей внешнего обоснования, представлены далее на схеме.

Варианты бизнес-планов, разрабатываемых для целей обоснования перед внешними партнерами

С другой стороны, виды потребностей БПЛ определяются стадией жизненного цикла рассматриваемого в плане субъекта хозяйствования и вектором развития или санации бизнеса. Сквозной список видов бизнес-планирования мы рассмотрим сразу после еще одной схемы, разделяющей бизнес-планы по бизнес-линиям и по типу предприятия (вновь учреждаемого или действующего). Бизнес-планы, разрабатываемые по ветке антикризисных санирующих мероприятий, заслуживают отдельного рассмотрения. Нас же в большей степени будут интересовать новые бизнесы и их развитие.

Модель разбиения БПЛ по видам основных объектов планирования

Среди основных видов БПЛ выделяются следующие варианты.

Заказчик (владельцы или руководитель компании) ставит задачу по БПЛ для внутренних целей развития всего бизнеса или его стратегической единицы без потребностей внешнего обоснования.
Бизнес-план заданного формата входит в состав условий для выдачи кредита банка.
Условия публичной эмиссии акций, требований инвестиционных фондов и частных инвесторов обязывают компанию разрабатывать бизнес-план для увеличения размера собственного капитала.
Правилом хорошего тона при рассмотрении вопроса о создании совместного предприятия с иностранными партнерами является наличие бизнес-плана. Данная практика постепенно приходит и во внутрироссийский бизнес.
БПЛ реализуется под крупный контракт.
Практика хедхантинга в последние годы в качестве дополнительного информационного повода использует потенциал БПЛ для привлечения сотрудников высочайшего уровня квалификации.
Бизнес-план выступает как аргумент при переговорах о продаже бизнеса, объединении с другими компаниями и т.п.
Бизнес-план как ресурс планирования антикризисной программы и реорганизации бизнеса.
БПЛ для победы в конкурсе за государственные гранты и субсидии.

Функции БПЛ

Основы бизнес-планирования заключены в его особой, моделирующей будущее состояние бизнеса, природе. Теоретические идеи и методические предпосылки данного вида планирования обладают большой прогностической и доказательственной силой, благодаря которой уровень неопределенности стартовых условий можно снизить в разы. Неопределенность невозможно полностью исключить, но нивелируется не только множество субъективных факторов. Обретается масса опорных позиций, бизнесмену на порядок легче становится идти к результату за счет:

элементарного описания последовательностей и продолжительности действий;
восприятия или хотя бы попытки встать на позицию потребителя добавленной ценности, возникающей по плану на том конце рыночной коммуникации;
планирования продаж;
сбора экономических элементов себестоимости производства и издержек обращения;
прогноза плана денежных потоков с учетом временной стоимости;
балансировки и моделирования бездефицитного кассового плана;
комплексной оценки эффективности инвестиций и т.п.

В данной связи я выделяю следующие основные функции бизнес-планирования.

Исследовательская функция. Современный бизнес-план немыслим без маркетингового анализа рынка, потребительских предпочтений, без бенчмаркинга и других видов исследований.
Статистико-аналитическая функция, которая рассматривается в контексте значительной опоры на профессиональный опыт разработчика и статистику компании, других предприятий отрасли, региона, действующих в подобных рыночных условиях.
Функция применения норм. Трудовые нормы, технические, технологические нормативы, нормы расхода материалов, комплектующих, топлива, энергии и т.д. служат основной для базовых экономических расчетов и планирования. Без отраслевых норм и норм, разработанных в самой компании, БПЛ обычно существенно затрудняется. Поэтому в данную функцию входит поиск норм, нормативов и грамотное их применение.
Функция ценообразования.
Функция балансировки. Прогноз балансового листа, план по наличности, план по прибылям и убыткам обязательно требует корректировки с тем, чтобы обеспечить их более гармоничное содержание для целей планирования бизнеса.
Функция моделирования. Практически все разделы плана могут быть подвержены коррекции, при этом они тесно взаимосвязаны друг с другом. Возможность получать вариативные динамические модели значительно повышает качество планирования.
Функция оценки и анализа.
Функция собственно планирования. Подразумевается разработка календарного плана, диаграммы Ганта, финансовых и производственных документов планировочного характера.
Оформительская функция. Данная функция имеет достаточно большое значение, требует особой тщательности в соблюдении формы и порой высокой пользовательской квалификации.
Функция аргументации и обоснования.

Особенности и проблемы БПЛ

Поскольку основные идеи и принципы планирования бизнеса пришли к нам из западной управленческой школы, ключевые зарубежные методики БПЛ нашли применение в отечественной практике планирования и получили широкое распространение. Форматы методик для составления планов зависят от вида БПЛ. Различают три основных методики.

ЮНИДО. Самая распространенная и наиболее универсальная методика БПЛ.
ЕБРР. В основном данная методика планирования связана с обеспечением кредитных решений под реализацию инвестиционных проектов.
BFM GROUP. Специализированная методика, предназначенная для детального планирования проектов развития и оздоровления бизнеса.

Преимущества бизнес-планирования проявляются в тех многочисленных выгодах, которые возникают благодаря настоящей рутинной и достаточно формализованной процедуре:

менеджмент компании расширяет горизонты своего восприятия, актуализирует свое системное и перспективное мышление;
информационное обеспечение принятия стратегических и тактических решений улучшается;
БПЛ позволяет минимизировать риски проектов развития и бизнес-проектов;
качество расчета дополнительных источников финансирования при планировании улучшается.

Для России как развивающейся страны в области культуры менеджмента присущи свои особенности бизнес-планирования. Семь десятков лет плановой экономики наложили серьезный отпечаток на различные аспекты деловой мысли в нашей стране. Многие бизнесмены считают, что они и так чувствуют бизнес, а бизнес-план «мы всегда можем подделать под запросы банка (министерства экономики, инвесторов)». Причина этого кроется в двойных стандартах общества и тотальной непрозрачности бизнеса. Такая ментальность уходит в прошлое, но еще далеко не изжита.

Другие особенности бизнес-планирования состоят в том, что на Западе, по моему мнению, ответственность перед контрагентами по обязательствам выше. Поэтому и забота об отсутствии кассовых разрывов, сбалансированности балансового листа, ОДДС и ОПиУ там серьезнее, причем дисконтированию денежных потоков при планировании придается большее значение. БПЛ как инструмент планирования развивался и оттачивался десятилетия, а технологии работы с информацией существенно выше российских возможностей. В этой связи стоит подчеркнуть современные проблемы бизнес-планирования:

низкая культура формулирования целей и задач;
приоритет краткосрочного планирования перед долгосрочным и БПЛ;
неумение работать с внешней информацией при планировании;
профессиональная трансформация экономистов-плановиков, не позволяющая им осуществлять БПЛ по-новому;
низкий уровень мотивации менеджмента на БПЛ.

Мы завершаем обзорное рассмотрение темы бизнес-планирования как значительного явления деловой жизни. Инструменты БПЛ, появившись в обществе и хозяйственной сфере нашей страны сравнительно недавно, прочно заняли место в компонентах управления мегапроектами с участием различных форм собственности и в моделировании будущего успеха малого бизнеса. Хотя БПЛ в основном относится к компетенции экономических служб компаний, эта область деятельности близка проект-менеджерам. PM являются активными пользователями результатов бизнес-планирования, а в некоторых случаях выполняют разработку бизнес-планов самостоятельно.

1. Что такое бизнес-план и зачем он нужен

Если ты решишь заняться предпринимательской деятельностью, то создание бизнес-плана — необходимое и очень важное мероприятие. В общих чертах, бизнес-план — это проект того, как твоё предприятие будет работать и как ты сделаешь его прибыльным.

Бизнес-план — подробный, чётко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения.

Бизнес-план особенно важен для начинающего бизнесмена.

Пока начинающий предприниматель составляет бизнес-план, он детально изучает всю информацию, связанную со своим будущим делом. В процессе планирования бизнеса выявляются все возможные риски и открываются дополнительные возможности для развития идеи. Правильно сформулированный бизнес-план позволит понять, в какой период лучше расходовать деньги, когда ты начнёшь получать доходы, какие товары ты будешь производить, какие услуги оказывать, востребован ли твой продукт на рынке и т.д. Бизнес-план предприятия нужен для выполнения поставленных целей.

Обрати внимание!

Итак, мы уже отметили, что в первую очередь бизнес-план необходим компаниям, которые существуют совсем недавно. Такие молодые проекты называют стартапами.

Стартап (от англ. start up, «начинающий») — это молодой бизнес, который создаётся для реализации перспективной идеи. Как правило, организуются небольшими компаниями людей.

Для стартапов бизнес-план нужен по следующим причинам:

Бизнес-план даёт возможность выделить значимые этапы в процессе реализации идеи, такие как прогнозы продаж и расходов, постановку целей и задач;
Он помогает понять, на какие периоды деятельности придутся пики выплат и хватит ли поступающих средств на необходимые расходы;
Бизнес-план описывает, что будет предпринимать организация в возможных сложных ситуациях;
При составлении бизнес-плана решается, как дальше компания предполагает получать прибыль и расти, какие цели планирует достичь.

Для действующего бизнеса бизнес-план также необходим:

Бизнес-план действующей организации прогнозирует возможные ситуации, что даёт возможность усилить стратегические позиции бизнеса, переосмыслить ключевые показатели, управлять возможностями и целями, отслеживать динамику их достижения, планировать распределение финансов, в том числе и в критических ситуациях;
Действующий бизнес использует план, чтобы контролировать достижение уже поставленных целей, поскольку планирование зачастую является ключевым фактором, влияющим на рост и успех предприятия.

Бизнес-план открывает много возможностей для предприятия:

Привлечение инвестиций. Бизнес-план показывает инвесторам, как компания собирается собирается использовать вложенные средства и получать от них доход. Описания хорошей бизнес идеи недостаточно, чтобы заинтересовать инвесторов. В первую очередь потребуются финансовые расчёты для воплощения идеи в жизнь. Нужно рассчитать расходы и доходы, которые обосновывают объём денежных средств, необходимых для вложения. Кроме того, инвесторам потребуется предоставить информацию о потенциальных потребителях, рынках сбыта, сроках возврата инвестиций, размере чистой прибыли от предлагаемого проекта. А также инвестору важно знать, насколько реально добиться своевременных результатов от вложений, какие риски могут возникнуть, что может стать препятствием для своевременной прибыли или привести к банкротству.
Кредитование для бизнеса. Самым популярным источником финансовой поддержки современного малого бизнеса является банковский кредит. Сейчас рынок банковских услуг предлагает множество вариантов кредита для поддержки и развития предприятий. Для банков это особая категория клиентов, и на сегодняшний день в условиях конкуренции сформировались процентные ставки, которые можно назвать приемлемыми. Для составления и подписания кредитного договора банкам от предпринимателя нужен бизнес-план и ещё несколько дополнительных формальных документов о доходах заёмщика. Банк, как и инвестор, должен иметь обоснование для выдачи денег бизнесмену.
Помощь от фондов поддержки малого бизнеса. Составленный бизнес-план необходимо предоставлять при обращении в фонды поддержки малого бизнеса. Самые популярные из них — это государственные региональные фонды, предоставляющие финансовую поддержку малому бизнесу в конкретном регионе. На сегодняшний день диапазон видов государственной финансовой помощи достаточно широк: денежные субсидии на создание и развитие бизнеса, инновационные гранты, поддержка экспорта, бесплатное участие в выставках и ярмарках, лизинговые услуги и пр.

Практика показывает, что в зависимости от назначения бизнес-плана есть $2$ принципиально разных подхода к его написанию.

Бизнес-план для инвесторов (кредиторов, грантодателей, органов, предоставляющих государственную финансовую поддержку, и т.д.). В этом случае очень важно доказать состоятельность проекта и эффективность использования средств. Когда бизнес-план пишется для инвесторов, нужно сделать упор на логичность действий для достижения результата; кроме того, не лишним будет подготовить презентацию на компьютере и лично выступить перед инвесторами.
Бизнес-план для себя (по которому ты действительно будешь работать над своим проектом). В этом случае ты описываешь только то, что потребуется на самом деле. Так, например, для реализации твоей идеи потребуется $10$ компьютеров, но ты знаешь, что у тебя и твоего друга, с которым ты открыл дело, $2$ компьютера уже есть. Соответственно, в бизнес-плане для инвесторов ты указываешь $10$ компьютеров, а в плане для себя — $8$. Кроме того, это поможет избежать недопонимания на переговорах с инвестором. В нашем примере человек, не составивший $2$ отдельных бизнес-плана, на переговорах может сказать, что требуется $10$ компьютеров, но $2$ у вас уже есть, хотя $1$ из них находится в ремонте и, вероятно, не сможет проработать долго. Это лишние подробности, которые запутают инвесторов.

Мы рассмотрели понятие бизнес-плана, определили, для чего он нужен и какие возможности он даёт для предприятия. В следующей теме мы подробно разберём структуру бизнес-плана и основные этапы его создания.

определение «JBP»: Совместный бизнес план

Что означает JBP? JBP означает Совместный бизнес план. Если вы посещаете нашу неанглоязычную версию и хотите увидеть английскую версию Совместный бизнес план, пожалуйста, прокрутите вниз, и вы увидите значение Совместный бизнес план на английском языке. Имейте в виду, что аббревиатива JBP широко используется в таких отраслях, как банковское дело, вычислительная техника, образование, финансы, правительство и здравоохранение. В дополнение к JBP, Совместный бизнес план может быть коротким для других сокращений.

JBP = Совместный бизнес план

Ищете общее определение JBP? JBP означает Совместный бизнес план. Мы с гордостью перечисляем аббревиатуру JBP в самую большую базу данных сокращений и сокращений. Следующее изображение показывает одно из определений JBP на английском языке: Совместный бизнес план. Вы можете скачать файл изображения для печати или отправить его друзьям по электронной почте, Facebook, Twitter или TikTok.

Значения JBP на английском языке

Как уже упоминалось выше, JBP используется в качестве аббревиатуры в текстовых сообщениях для представления Совместный бизнес план. Эта страница все о аббревиатуре JBP и его значения, как Совместный бизнес план. Пожалуйста, обратите внимание, что Совместный бизнес план не является единственным смыслом JBP. Там может быть более чем одно определение JBP, так что проверить его на наш словарь для всех значений JBP один за одним.

Определение в английском языке: Joint Business Plan

Другие значения JBP

Кроме Совместный бизнес план, JBP имеет другие значения. Они перечислены слева ниже. Пожалуйста, прокрутите вниз и нажмите, чтобы увидеть каждый из них. Для всех значений JBP, пожалуйста, нажмите кнопку «Больше». Если вы посещаете нашу английскую версию и хотите увидеть определения Совместный бизнес план на других языках, пожалуйста, нажмите на языковое меню справа. Вы увидите значения Совместный бизнес план во многих других языках, таких как арабский, датский, голландский, хинди, Япония, корейский, греческий, итальянский, вьетнамский и т.д.

Принципы подготовки профессионального бизнес-плана

Создание бизнес-плана – серьезная и масштабная работа, которую способна осуществить команда разнопрофильных специалистов. Если в штате заказчика такая команда отсутствует или она загружена другими операционными задачами бизнеса, то целесообразно обратиться к бизнес-консультантам. В нашем интервью эксперт в области корпоративного управления и маркетинга, управляющий партнер группы компаний Росконсалтинг Игорь Винокуров рассказал о методических подходах и принципах, которые позволяют разработать профессиональный бизнес-плана.

Принцип №1. Максимальная обоснованность фактических результатов и планов развития

— Предпринимателя, как правило, смущает большое количество стандартов, которые есть на рынке относительно требований к бизнес-плану. Действительно ли так строги и страшны правила написания и сама подготовка бизнес плана?

На рынке есть стандарты по бизнес-планированию, но все они носят рекомендательный характер — утвержденных стандартов не существует. Даже самый распространенный международный стандарт бизнес-планирования под эгидой ООН «UNIDO» — это набор рекомендаций. Самое главное условие, которое должен выполнять документ – быть максимально информативным и обоснованным.

На нашей практике не было случая, чтобы бизнес-план не рассматривали потенциальные партнеры из-за несоответствия каким-то стандартам. Надо понимать, что они пишутся специалистами, а решения принимаются руководителями, инвесторами, политиками. Эти люди, в первую очередь, смотрят на суть вопроса. Если проект заинтересует потенциального партнера, то стандарты – дело вторичное.

По большому счету, заинтересованная сторона либо принимает, либо не принимает проект изначально. В первом случае, могут попросить при необходимости доработать, прояснить или уточнить какие-то нюансы. Тогда начинается индивидуальная работа с конкретным адресатом. Но если суть проекта не интересна или потенциально заинтересованная сторона видит в проекте существенные для себя риски, то никакое соответствие стандартам и соблюдение правил написания не заставит инвестора принять решение о дальнейшем рассмотрении участия в проекте.

— Если стандарты уходят на второй план, то что, по-вашему, принципиально важно отразить в бизнес-плане?

Во-первых, должна быть раскрыта основная суть проекта, во-вторых, должны быть выявлены основные риски и правильно максимально объективно оценена экономическая и инвестиционная привлекательность проекта. Если эти условия достигнуты, то такой бизнес-план можно представлять в любые организации, потому что в нем отражено самое главное, что волнует его «потребителя».

Принцип №2. Универсальность для любого типа инвесторов и партнеров

— Получается, что такой бизнес-план не будет отличаться в случаях, написан ли он под задачу получения инвестиций, развития франчайзинговой сети или получения банковского кредита?

Мы всегда принимаем во внимание те заинтересованные стороны, которые есть в проекте, но для нас эта информация, все же, вторична. Допустим, к нам обращается компания, которая уже имеет какие-то предварительные договоренности о партнерстве. Но, как показывает практика: сегодня партнер хочет вложится, а завтра он может передумать. А бизнес-план при этом должен нести универсальную устойчивую ценность. Это масштабный и сложный документ, нецелесообразно «затачивать» его под одного читателя. Если проект перспективный, то партнеры так или иначе обязательно будут. Поэтому мы делаем бизнес-планирован максимально обоснованным, чтобы он мог ответить на вопросы любого интересанта – банка, инвестора, партнера, госорганов или самого инициатора проекта.

Принцип №3. Практичность, а не теоретизированность.

— Бизнес-план – это больше разовый документ из серии «написать и забыть» или компании с ним работают регулярно в течение всей своей деятельности?

Бизнес-план — это сложносочиненный документ, в который входит:

— Маркетинговая стратегия.
— Финансовая модель.
— Инвестиционная презентация.
— Анализ рынка и многое другое.

Все эти составляющие могут быть взяты за основу при формировании системы управления в организации на стадии реализации инвестиционного проекта. Часто, финансовая модель, которую мы готовим для компании, используется в последующем как база для принятия решений, с помощью которой осуществляется план-фактный анализ отклонения от запланированных результатов деятельности компании. Таким образом бизнес-план выполняет роль бюджетирования. То же самое с маркетинговой стратегией – при тщательной проработке ее детализация в бизнес-плане может быть проработана до уровня медиаплана, который становится документом для принятия решения об инвестициях в маркетинг, а затем и инструментом для анализа эффективности маркетинговых затрат.

Поэтому, хоть бизнес-план и является по сути неким срезом положения дел на текущую дату, но он становится основополагающим документом, к которому компания обращается на протяжении всего времени реализации инвестиционного проекта.

Принцип №4. Командная работа.

— Разработка бизнес плана (создание бизнеса) – это масштабная работа. Сколько времени она занимает и как проходит?

Разработка занимает довольно много времени. Так, в среднем на составление бизнес-плана уходит от 4 до 12 недель. Важно отметить, что разработка происходит обязательно с вовлечением заказчика.

Нам очень важно понимать, чего организация уже добилась и какова ее жизнь изнутри. Поэтому на первом этапе мы проводим сбор требований и информации о компании, проводим интервью с инициатором проекта и ключевыми внутренними экспертами — такими сотрудниками как финансовый директор, руководитель маркетинга, руководители бизнес-подразделений. Сначала они предоставляют устную информацию о внутренней и внешней специфике проекта, свое видение и бизнес-требования инвестиционному проекту.

Также мы собираем формализованную информацию, такую как прибыль и выручка, финансовая статистика, оценку конкурентной среды и рынка, презентационные материалы и коммерческие предложения. Все это мы получаем и обрабатываем после подписания соглашения о неразглашении.

Взаимодействие с заказчиком требуется также по каждому этапу составления бизнес-плана. Допустим, после проведенного исследования, мы вместе обсуждаем результаты, делаем выводы, ставим дополнительные вопросы, чтобы провести уточняющий анализ. Все эти два-три месяца у нас идет активная совместная деятельность. Например, выстраивая маркетинговую и бизнес-стратегию, мы вместе прорабатываем сценарии выхода на рынок, смотрим какие для этого ресурсы нужны, какая из стратегий более правильная, где можно завоевать большую долю рынка, какие риски и какие барьеры при этом имеются.

— Насколько я понимаю, и команда в такую деятельность вовлечена очень большая?

Внутри нашей организации на каждом этапе работают разные специалисты – в зависимости от специфики проекта участвует 5-8 человек: руководитель проекта, бизнес-консультант, маркетолог, финансист, бизнес-аналитик администратор. При необходимости подключаются отраслевые эксперты и юрист, если необходима правовая проработка.

Принцип №5. Пессимистичный подход.

— Часто ли бывает так, что развитие событий начинает отклонятся от описанных в бизнес-плане вариантов?

Почти всегда реальность отличается от ожиданий. Не бывает так, что все идеально соответствует планируемому, но основные позиции, которые задаются в бизнес-плане должны соблюдаться.

— Как вы понимаете, что разработали достойный бизнес-план?

Это очень хороший вопрос. Мы это понимаем, когда наш прогноз по тому, что представлено в документе, реализуется. Дело в том, что мы всегда корректируем оптимистический прогноз собственника на наш пессимистический прогноз. Для нас не является мерилом величина привлеченного финансирования, потому что сколько угодно случаев, когда деньги в проект привлекаются, а цели проекта по тем или иным причинам не достигаются. Результат — это то, что предприятия развивается по тому сценарию, который мы отразили в бизнес-плане.

— К вам обращаются компании, которые еще сами не знают, по какому сценарию хотели бы, чтобы развивался их бизнес?

В основном так и бывает, ведь бизнес-план и нужен для того, чтобы понять, в каком направлении развивать проект, где, как и в каком объеме искать на это ресурсы, если собственных ресурсов не хватает.

Из недавних примеров — не так давно к нам обратился владелец гостиничной сети. С учетом ужесточения конкуренции по его сегменту рынка, изменения законодательства, предпочтений населения относительно того, что такое хорошая гостиница, то для него встал вопрос, что делать сетью гостиниц? Он думал о том, что надо либо поменять концепцию, либо перепрофилировать, либо вообще продать эту сеть. Ответить на эти основные вопросы, выбрать один из путей и правильные средства для достижения цели как раз и предстояло за счет бизнес-планирования. В таких случаях мы максимально описываем варианты развития событий, выбираем самый оптимальный из них и просчитываем его с точки зрения рисков, денег и эффектов, которые можно получить. Для нас важно, чтобы все его параметры были взвешены и максимально обоснованы. Чтобы, когда заказчик пошел по намеченному нами пути, то он с максимальной эффективностью достиг желаемой цели.

планирование — услуга во Владимире от компании Бизнес Эксперт

Одним из основных направлений работы нашей компании является составление бизнес-планов. Понимая всю ответственность задач, которые мы ставим перед собой, поскольку всякий бизнес-план — это начало вашего успеха в делах, и залог будущего благополучия Вашей компании, мы стараемся скрупулезно изучить всю информацию о компании-заказчике, параллельно изучая рынок и возможные перспективы роста компании. Однако качественно составленный бизнес-план — это результат кропотливой работы, требующей определённых навыков и знаний от множества специалистов различного профиля. Наша компания выполнит эту работу профессионально и грамотно.

Бизнес-план — это важнейший документ, необходимый для принятия обоснованных управленческих решений руководства Компании-инициатора проекта о целесообразности развития нового или улучшения (модернизации) существующего направления бизнеса, а также для поиска внешнего финансирования.

В настоящее время особенно актуальным становится умение бизнесмена планировать свою деятельность на краткосрочную и долгосрочную перспективу. При этом бизнес-план является основным документом, позволяющим формализовать процесс развития компании в комплексный документ, отражающий основные аспекты и направления функционирования кампании.

Бизнес-план для внутреннего использования — это рабочий документ, по которому руководство предприятия ориентируется в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений.

Бизнес-план для внутреннего использования необходим, если предприятие планирует: расширить или модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, реструктурировать уже имеющийся бизнес, освоить новые рынки или продукцию, принять участие в совместном предприятии.

Выделяют три основные цели, для которых составляется бизнес-план для внутреннего пользования:

стратегическое планирование;
реструктуризация бизнеса;
повышение эффективности финансового менеджмента.

Мы разрабатывали бизнес-планы в различных отраслях хозяйственной деятельности предприятий как частной, так и государственной формы собственности. Консультанты нашей компании со знаниями и практическим опытом в сфере рынка недвижимости, оценки недвижимости, инжиниринга, архитектуры и строительства, а также финансового анализа и моделирования помогут Вам в разработке бизнес-плана под конкретную бизнес-задачу.

В КАКИХ СЛУЧАЯХ ТРЕБУЕТСЯ РАЗРАБОТКА БИЗНЕС ПЛАНА

ОФОРМЛЕНИЕ ЗАЛОГА В БАНКЕ, КРЕДИТНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

При привлечении внешнего финансирования заемщик обращается в банк и предоставляет разработанный бизнес-план.

Структура бизнес-плана, финансовая модель, анализ рисков и выводы, сделанные разработчиками об эффективности реализации проекта, позволяют кредитному комитету банка принять решение о возможности выдачи кредита.

В большинстве случаев банк предложит дополнительно осветить какие-то моменты бизнес-плана, возможно, предусмотреть дополнительные сценарии развития, подкорректировать финансовую модель. Наша компания берет на себя обязательства по сопровождению проекта и внесению в него дополнений и изменений.

ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ СОИНВЕСТОРОМ

Так же как и при обращении в банк, потенциальному соинвестору необходимо на начальном этапе оценить привлекательность инвестиционного проекта. Сделать это без имеющегося бизнес-плана, разработанного профессиональными консультантами, практически невозможно.

Очень может быть, что соинвестор подвергнет бизнес-план экспертизе или вообще закажет свой собственный, альтернативный бизнес-план. В любом случае, инвестору гораздо проще будет участвовать во всех этапах переговоров, заручившись поддержкой профессиональных консультантов.

ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

В первую очередь, бизнес-план должен отвечать на вопрос о том, является ли инвестиционный проект эффективным или нет и соответственно, стоит ли его реализовывать, вкладывать свои средства и т.д. или заняться каким-то другим более выгодным бизнесом (реализовывать другой инвестиционный проект). Поэтому, в первую очередь, бизнес-план необходим самой Компании-инициатору проекта, а точнее, ее руководству и владельцам.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ (АНАЛИЗ РЫНКА)

Для принятия адекватных управленческих решений и правильной оценки рыночных перспектив и параметров проекта необходимо, прежде всего, оценить внешние условия для реализации проекта, а именно — проанализировать рынок.

Анализ рынка должен содержать, прежде всего, информацию о спросе, предложении, а также цене на предполагаемый к выпуску товар или предлагаемую услугу. Поскольку проект будет реализовываться в течение длительного срока, необходима информация не только о текущих ценах и текущей ситуации на рынке, но также и прогноз поведения рынка в будущем. В свою очередь, такой прогноз можно дать только на основе детального изучения ретроспективных данных и основных тенденций.

Необходимым элементом анализа рынка является также изучение основных конкурентов. От действия конкурентов во многом зависит динамика предложения товара, сегментация рынка, а также динамика цен.

Очень важно также изучение рынка в региональном аспекте, то есть изучать характеристики и тенденции, как общемирового рынка, так и украинского и регионального рынка.

Таким образом, комплексный анализ рынка помогает адекватно оценить перспективы работы Компании на рынке, прогноз продаж, выручки, основных издержек и т.д.

СОПРОВОЖДЕНИЕ И ЗАЩИТА БИЗНЕС-ПЛАНОВ ПРИ РАБОТЕ С БАНКАМИ И СОИНВЕСТОРАМИ

После разработки бизнес-плана Компания-инициатор проекта начинает активную работу по поиску необходимого финансирования для проекта. Наиболее распространенным источником дополнительных финансовых средств для проекта являются банковские кредиты и средства соинвесторов.

К сожалению, рассмотрение вопроса о предоставлении кредита или участии в финансировании проекта может длиться несколько месяцев. Сотрудники кредитных отделов банков, инвестиционных компаний, осуществляющих прямые инвестиции и т. д. могут потребовать дополнительной проработки отдельных вопросов, которые могут их интересовать, дополнительных расчетов и т.д., которых нет в бизнес-плане. Кроме того, за время работы по поиску финансирования для проекта может появиться дополнительная информация о параметрах проекта или его рисках, которая ранее была неизвестна. В этом случае расчеты проекта, а также анализ рисков необходимо будет пересмотреть. Это происходит на этапе сопровождения бизнес-планов.

Привлечение разработчиков бизнес-плана к процедуре сопровождения и защите бизнес-планов значительно ускоряет и облегчает поиск инвестиционных ресурсов.

ЭКСПЕРТИЗА БИЗНЕС-ПЛАНОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Иногда Компании уже имеют на руках бизнес-план (или ТЭО), подготовленный Компанией-партнером, с которой придется осуществлять новый проект. В этом случае часто бывает необходимо проверить достоверность результатов и выводов уже разработанного бизнес-плана. Подобная экспертиза бизнес-плана предполагает, в первую очередь, проверку маркетинговой информацию, расчетов денежных потоков и финансовых результатов, а также анализ рисков, который, зачастую, игнорируется при разработке бизнес-планов, однако очень необходим для принятия управленческих решений, для определения банком процентной ставки по кредиту и т.д.

Экспертиза бизнес-планов может понадобиться также некоммерческим и государственным организациям для рассмотрения вопроса об участии в проекте, а также оценки общественной эффективности.

КОНСУЛЬТАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Составлением бизнес-планов в Компании занимаются только опытные и квалифицированные специалисты, которые подробно ответят на все Ваши вопросы. По всем вопросам можно проконсультироваться по телефонам:

+7 (4922) 46-23-82 – офис

+7 (903) 832-11-02 – Васильев Александр Михайлович

+7 (920) 623-78-61 – Есин Василий Викторович

Адрес: 600009, г.Владимир, ул.Суздальская, д.11, 3 этаж, офис №29в

Улучшение совместной работы и совместное бизнес-планирование за 3 этапа

Сотрудничество входит в стратегические планы многих организаций, результатом чего является эффективное совместное бизнес-планирование (JBP). Розничные торговцы и продавцы имеют возможность определять общие области интересов и строить свой бизнес на основе сотрудничества, а именно, предпринимая шаги для повышения удовлетворенности покупателей за счет лучшего опыта.

Однако для эффективного сотрудничества и JBP требуется нечто большее, чем просто желание или письменный стратегический план.Оба требуют, чтобы ваша организация выполнила 3 последовательных шага:

Подготовьте внутреннюю организацию к совместной работе;
Согласуйте свой внутренний подход с вашими многофункциональными командами с помощью общего обучения; и
Внедрение внешнего сотрудничества и совместного бизнес-планирования.

Сотрудничество и совместное бизнес-планирование могут помочь как розничным торговцам, так и поставщикам управлять изменениями, которые продолжают доминировать, в том числе:

Изменение потребностей и ожиданий партнеров между розничными торговцами и поставщиками
Меняющийся рынок и покупатель,
Меньше внутренних ресурсов из-за сокращения / консолидации и
Повышенные требования из-за все большего объема данных и более сложного покупателя.

Вот несколько ресурсов, которые помогут вам начать работу:

Бесплатная загрузка: Модель континуума отношений сотрудничества
Предварительный просмотр видео курса: Совместное бизнес-планирование
Обзор курса: Совместное бизнес-планирование

3 этапа: улучшение сотрудничества и совместное бизнес-планирование

Шаг 1. Подготовьтесь изнутри

Для команд и организаций важно сначала понять, что такое сотрудничество:

Высоко диверсифицированное сотрудничество многофункциональных команд , работающих вместе внутри и вне розничного продавца / поставщика с целью создания ценности за счет улучшения инноваций, взаимоотношений с покупателями и эффективности, в то время как использует технологию для эффективного взаимодействия в виртуальном и физическом пространстве.(Карлос Домингес, Cisco) (изменено Сью Николлс, CMKG)

Готовы ли вы к сотрудничеству? Начните с определения ваших активов, определения приоритетов ваших возможностей и поиска подходящих деловых партнеров. Приведенные ниже вопросы помогут определить, готова ли ваша организация к сотрудничеству (номер взят из официального документа Ассоциации категорийного менеджмента «Стратегическое сотрудничество для удовлетворения покупателя»):

Что вы хотите получить от сотрудничества?
Ваша компания настроена на развитие и поддержку сотрудничества?
Какими многофункциональными ресурсами / данными / технологиями / интеллектуальной собственностью можно поделиться с вашими деловыми партнерами?

Шаг 2: Создание внутреннего выравнивания

Для перехода к коллективному подходу ваши многофункциональные команды должны иметь возможность видеть «общую картину», превращать данные в идеи, мыслить не только о бренде, но и в целом, а также лучше понимать потребителя И покупателя.Эти обязанности должны быть распространены на команды по маркетингу, продажам, частной торговой марке и розничной торговле в соответствии с согласованным подходом.

Согласование всех функций в вашей организации происходит через участие и обучение управлению категориями. Фактически, подходы к обучению должны измениться для большинства организаций, поскольку традиционные линейные подходы «укажи и щелкни», основанные на новом источнике данных или тактике, больше не подходят. При совместном подходе командам необходимо начать думать более стратегически о том, как решения и рекомендации, которые они принимают, согласовываются с общими стратегиями организации и их внешних деловых партнеров по сотрудничеству.Этого можно достичь, снабдив многофункциональные команды общим набором знаний и навыков, приобретенных на учебных курсах.

Ролевое обучение в сочетании со стратегическим обучением поможет отдельным людям и командам почувствовать себя более уверенными в том, что они делают выбор и рекомендации, которые соответствуют вашим общим совместным усилиям и покупателям…………………… ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

Шаг 3. Переход к внешнему сотрудничеству и совместному бизнес-планированию

Теперь, когда вы определились со своим розничным продавцом или поставщиком, где вы в настоящее время находитесь, вы можете приступить к совместному бизнес-планированию (JBP) — «следующему уровню» в отношениях сотрудничества.JBP следует строить на фундаменте, заложенном в отношениях сотрудничества.

Теоретически совместное бизнес-планирование — это совместная работа продавца и розничного продавца, которая включает открытый обмен информацией. Совместно используемая информация позволяет создать общий, взаимно согласованный бизнес-план. Но позвольте мне добавить немного реальности в это идиллическое определение. На базовом уровне это бизнес-план, который разрабатывается продавцами и розничными торговцами путем обмена избранной информацией.План должен включать ожидаемые тенденции, инициативы и прогнозируемую рыночную среду, чтобы было больше шансов для достижения целей и задач в рамках плана.

Чем выше уровень сотрудничества между организациями, тем ближе вы подойдете к теоретическому определению совместного бизнес-планирования.

Успешный совместный бизнес-план требует, чтобы каждая сторона четко понимала цели, бизнес и требования клиентов других сторон. Это общее понимание становится основой JBP, когда оба предприятия объединяют свои ресурсы и опыт для достижения конкретных целей.Риски и выгоды плана также разделяются.

В то время как конкретные подходы различаются в зависимости от продавца, следующая структура из тренинга по управлению категориями CMKG обеспечивает ключевые этапы, связанные с большинством совместных процессов бизнес-планирования:

Давайте посмотрим на первый шаг розничного продавца — определение корпоративных стратегий и целей . Розничный торговец, обычно возглавляемый высшим руководством, определяет продажи, себестоимость товаров и операционные цели на предстоящий год.Когда вы смотрите на отчет о прибылях и убытках розничного продавца, он может повлиять на чистую прибыль тремя способами:

увеличение продаж;
снижение себестоимости реализованной продукции; и
снизились операционные расходы.

Цели розничных торговцев, скорее всего, будут включать инициативы, стоящие за всеми тремя этими компонентами отчета о прибылях и убытках, по увеличению их чистой прибыли и прибыли. Примеры инициатив могут включать открытие новых магазинов, текущий рынок и возможности частной торговой марки для розничного продавца.Другие инициативы могут быть основаны на модернизации цепочки поставок, обновлении информационных технологий или любых других типах улучшений бизнес-процессов, которые повлияют на чистую прибыль Розничного продавца.

Таким образом, если вы правильно определили внутреннее сотрудничество и заранее стратегически выбрали своих деловых партнеров, у вас меньше шансов столкнуться с проблемами. Проблемы могут возникнуть в Совместном бизнес-плане, если:

Есть неясные цели, одна из сторон не была прозрачна в обмене информацией, или план не был должным образом доведен до всех участников.
У партнеров разные цели или скрытые планы в совместном предприятии.
Одна сторона инвестирует гораздо больше в виде экспертных знаний, финансов и / или активов, чем другая сторона, создавая дисбаланс.
Различные культуры и стили управления с партнерами могут привести к плохой интеграции и сотрудничеству.
Партнеры не обеспечивают достаточного руководства и поддержки на ранних этапах программы.

Возможность? Для розничных торговцев и поставщиков, чтобы определить общие области интересов, построить бизнес на основе сотрудничества и улучшить опыт покупателя.

Хотите узнать больше о совместном и совместном бизнес-планировании? Группа знаний по управлению категориями может помочь вам, вашей команде или вашей организации с помощью одного онлайн-курса, онлайн-курса или веб-семинара или индивидуальной программы. У нас есть несколько отличных вариантов обучения управлению категориями, отвечающие вашим потребностям. Вы можете ознакомиться с нашим новым аккредитованным курсом Collaborative Business Planning ниже:

$ 125 USD
ВКЛЮЧАЕТ:

Доступ на 30 дней

Практические занятия
Семинары

Загружаемый
Примечания

Справочное руководство

Проверка знаний

Курсовой тест

7 секретов успешного совместного бизнес-планирования

Сотрудничество должно быть повседневной деятельностью как для розничных продавцов, так и для товаров широкого потребления (CPG).Независимо от того, являетесь ли вы розничным продавцом, определяющим ценовые категории, или специалистом по рекламе, рекламирующим продукт для полок супермаркетов, понимание того, что делает другая сторона, имеет важное значение для успеха в бизнесе.

Совместное бизнес-планирование — это любая форма сотрудничества, при которой розничные торговцы и CPG принимают обоснованные решения для установления и достижения одних и тех же целей. Обычно это сотрудничество включает в себя беседы между высшим руководством для поиска точек соприкосновения и общих болевых точек.

Во время этих первоначальных переговоров обе стороны обычно создают совместный план, который сводится к конкретным областям бизнеса, которые необходимо выполнить.Это часто связано с жесткими переговорами между розничными продавцами и CPG, чтобы обе стороны получали выгоду от совместной работы.

Преимущества сотрудничества CPG и розничных продавцов

Что касается CPG, то охват клиентов и нацеливание продуктов на определенную аудиторию становится все более трудным на сегодняшнем быстро меняющемся потребительском рынке. Розничные продавцы могут преодолеть разрыв между CPG и потребителем, инвестируя в такие инструменты, как решения для данных о лояльности или POS-аналитика, которые могут помочь CPG лучше понять своих клиентов.

Сотрудничество может быть выгодным как для CPG, так и для розничных продавцов. Розничные торговцы предоставляют потребительским товарам необходимую экспозицию, а потребительские товары предоставляют розничным торговцам отличные продукты по справедливым ценам.

Основным преимуществом сотрудничества между CPG и розничным продавцом является повышенная способность выполнять предварительно утвержденный план. Заранее устанавливая совместные цели, компании могут использовать показатели, чтобы отслеживать прогресс и избегать неожиданных результатов или ложных обещаний, которые не могут быть успешно выполнены. Повышенная прозрачность помогает снизить неопределенность совместных предприятий и позволяет обеим сторонам выполнять согласованные планы, нацеленные на успех.

Рецепт эффективного совместного бизнес-планирования включает в себя тщательное сочетание ингредиентов и лучших практик, которые могут помочь вам и вашему бизнесу построить ценные профессиональные отношения.

Опираясь на наш более чем 80-летний опыт сотрудничества с ведущими брендами розничной торговли и товаров народного потребления, мы собрали семь основных советов по успешному совместному бизнес-планированию.

1) Поставьте себя на место другого человека

Ключ к успешному совместному бизнес-планированию — понимание других.Поставьте себя на место другой компании, и вы обнаружите, что можете бежать немного быстрее.

Совместное бизнес-планирование включает в себя четкое понимание целей других сторон и объединение усилий для выработки взаимоприемлемого плана.

Самыми удачными считаются планы:

Достижимы и выполняются в срок.
Точно ориентируйтесь на потребности клиентов.
Никаких проблем не возникает.
Установите показатели успеха и ключевые показатели эффективности (KPI).

Это может показаться очевидным, но в случае совместного бизнес-планирования важно их достичь. Чрезмерно сложные планы, ориентированные не на ту аудиторию и полные технических проблем, никогда не помогут развитию вашего бизнеса.

2) Ключ к исполнению

Допустим, вы CPG, который собирается запустить новый захватывающий бренд. Перед запуском вы встречаетесь с продавцом, чтобы объяснить, почему вы считаете, что ваш продукт будет продаваться и как он принесет розничному продавцу хорошую прибыль.

Если у вас есть отличный продукт, и вы уверены, что он будет продаваться, для продавца может показаться, что вложения в него нетрудно. Если бы это было так просто…

Все начинает усложняться, когда розничных продавцов просят ввести новый продукт в их цепочку поставок. Этот процесс может включать в себя множество движущихся частей, которые требуют изменения сложных процессов в различных областях бизнеса. Эти проблемы могут усложнить сотрудничество и стать причиной упущенных возможностей как для розничных продавцов, так и для CPG.

Совместный бизнес-план может быть выполнен только в том случае, если он привлекателен для обеих сторон. Оба должны быть в состоянии искренне брать на себя обязательства и иметь четкое представление о , почему и , как им следует сотрудничать.

3) Неспособность подготовиться, приготовьтесь к поражению

Подготовка — ключ к успеху. Если вы CPG, предлагающий совместный бизнес-план розничному продавцу, важно знать свою аудиторию, имея четкое представление об их положении на рынке. Определите слабые места и внесите предложение, которое решает эти проблемы.Если вы можете предложить именно то, что ищет розничный продавец, вы заключите сделку.

Важно, чтобы открыто говорите о том, что вас беспокоит, и о проблемах, из-за которых вы не можете уснуть по ночам — вы можете обнаружить, что другие сталкиваются с такими же проблемами. Вы не сможете помочь кому-то другому, если у вас нет твердого представления о том, какие уникальные навыки и ресурсы вы можете предложить и какую пользу принесете. Понимание вашей компании поможет вам быть честным с потенциальными партнерами, укрепить доверие и поставить реалистичные цели.

4) Настройте свои цели

Если внутренние цели меняются либо для розничного продавца, либо для CPG, обе стороны должны соответствующим образом скорректировать свои цели. Старшим менеджерам, возможно, придется собраться вместе, чтобы обсудить, что изменилось, как это может повлиять на прогресс и как они могут скорректировать свой план для достижения общей цели.

Изменять планы — это нормально, если вы быстро отреагируете и обе стороны смогут прийти к соглашению. Что бы вы ни делали, не меняйте своих целей, не сообщив об этом другой стороне.Такой подход может быть невероятно деструктивным и испортить профессиональные отношения.

Fyre Festival, печально известная PR-катастрофа, поразившая наши телеэкраны в начале этого года, является классическим примером недопонимания, ведущего к разрушительным отношениям. Люди остались чувствовать себя обманутыми из-за ложных обещаний и бояться остаться в неведении, поскольку повторяющиеся плохие решения вызывали проблемы в раю.

Успешные совместные бизнес-планы основаны на двустороннем общении и доброжелательном подходе ко всем вовлеченным сторонам.

5) Учитесь у других

Некоторые розничные торговцы критикуют CPG за то, что они слишком сосредоточены на собственном опыте и не принимают во внимание навыки и мнение других при построении бизнес-планов.

Для успешного сотрудничества все стороны должны использовать набор уникальных дополнительных навыков. Если продавец чувствует, что его взгляды и мнения не принимаются во внимание, отношения пострадают.

Мы рекомендуем проводить периодические встречи с партнерами, на которых все стороны могут собраться вместе и высказать свои опасения, советы и идеи.Открытые двусторонние разговоры, в которых все стороны уважают и ценят, необходимы для поддержания долгосрочного сотрудничества.

6) Помните своего клиента

Отделы розничных закупок часто упускают из виду своих клиентов, уделяя слишком много внимания сокращению затрат. Такое мышление, ориентированное на прибыль, может привести к тому, что товары будут нацелены не на тех людей. Если розничный торговец неправильно понимает свою аудиторию, ему будет сложно перебросить запасы, и он может даже прекратить свои отношения с CGP по мере падения спроса на продукт.

Intelligent Shopper Solutions использует данные о клиентах, чтобы помочь розничным продавцам лучше понять своих клиентов и их взаимодействие с точками продаж (POS). Данные о клиентах позволяют «говорить на языке своих клиентов» и дают представление о том, кто что покупает и почему они это покупают. Эта информация поможет розничным торговцам адаптировать свой процесс закупок и стратегии продаж / маркетинга для эффективного позиционирования брендов и установления связи со своей целевой аудиторией.

7) Установите четкие метрики успеха

Совместное бизнес-планирование работает только в том случае, если и CPG, и розничные продавцы стремятся к общим целям и отслеживают свой прогресс, используя показатели успеха.Какими бы ни были ваши цели, данные дают обеим сторонам представление об их прогрессе и способах улучшения их подхода.

Например, если вы хотите продать больше определенного продукта клиентам в возрасте от 18 до 25 лет, обе стороны должны установить ключевые показатели эффективности и целевые показатели продаж, чтобы отслеживать прогресс и определять, приносят ли их усилия прибыль. В этом случае вашим ключевым показателем эффективности может быть «количество продаж клиентам в возрасте 18–25 лет в день», а целевым — «X продаж за месяц».

Показатели успеха помогают CPG и розничным продавцам идти в ногу с поставленными задачами и помогают им реагировать на неожиданные изменения, пока не стало слишком поздно.При принятии решения о том, как каждая сторона будет оценивать успех, важно соблюдать справедливый баланс, чтобы цели не отдавали предпочтение одной стороне над другой. Совместное бизнес-планирование не сработает, если различных сторон работают над достижением различных целей, , используя различных показателей успеха.

Наша платформа использует сложную аналитику для объединения показателей продаж с данными о лояльности для отслеживания успеха сотрудничества между CPG и розничным продавцом. AIP дает розничным торговцам и CPG уверенность и прозрачность в том, как отслеживается их прогресс, чтобы они могли сосредоточиться на адаптации своего совместного плана для максимизации долгосрочной прибыли.

Постройте здоровые совместные отношения с помощью интеллектуальных решений для покупателей

Некоторые розничные торговцы и CPG могут подумать, что мир продаж, маркетинга, рекламных акций и схем лояльности становится слишком сложным. Однако мы рассматриваем это как возможность.

Мы верим в силу данных о клиентах для построения взаимовыгодных отношений между розничными продавцами и CPG. Современные технологии позволяют компаниям понимать самые сокровенные желания своих клиентов, укреплять лояльность и устанавливать ценовые ориентиры, которые побуждают клиентов совершать покупки, при этом достигая высокой рентабельности инвестиций.

Поскольку рынок розничной торговли перевернулся с ног на голову, мы поставили перед собой задачу оставаться на шаг впереди всех, предоставляя клиентам инструменты, необходимые для реализации эффективных стратегий, приносящих заоблачный доход.

ПОДРОБНЕЕ ОБ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РЕШЕНИЯХ ДЛЯ ПОКУПКИ

Совместное бизнес-планирование нового поколения | Путь к покупке IQ

Лучший способ продуктивного и содержательного обсуждения совместного бизнес-планирования между компаниями, производящими потребительские товары, и розничными торговцами — это заранее установить, что все говорят об одном и том же.Это потому, что совместное бизнес-планирование, или JBP, означает для разных людей разные вещи. «Термин действительно расплывчатый», — говорит Патрик Фицморис, генеральный директор и «главный фермер» Caterpillar Farm, консалтинговой фирмы по активизации организационных изменений, расположенной в Атланте. «Было бы интересно сделать ставку на определение того, что мы имеем в виду, когда говорим о JBP».

Попытка сформулировать одно конкретное определение на основе интервью для этой статьи было затруднительным и в конечном итоге бесполезным занятием, но, хотя единого мнения о том, что означает и влечет за собой JBP в настоящее время, не было. в идеале. В центре внимания оказалась концепция совместного бизнес-планирования следующего поколения, сформированная текущими и прогнозируемыми сбоями в розничной торговле. Моделирование будущего процесса JBP выходит за рамки этой статьи, но из этих интервью Path to Purchase IQ выделил некоторые из основных элементов.

Предварительные требования
По определению, JBP — это сотрудничество, но на практике производители и розничные продавцы часто не сотрудничают по-настоящему.Вместо этого они просто навесили новый ярлык на обычный бизнес. Традиционно торговый представитель производителя ежегодно встречался с покупателем розничного продавца, чтобы обсудить операционные планы, включая базовую логистику и ценообразование, и отношения, которые выросли из этого, были транзакционными, тактическими и, неизбежно, враждебными.
Эти отношения, основанные на соперничестве, не благоприятствуют JBP, который требует подлинного сотрудничества для достижения беспроигрышных результатов. В дальнейшем для того, чтобы JBP работал, план должен быть создан совместно, сроки — более длинными, а подход — универсальным.
Trust — это sine qua non JBP, поскольку обе стороны требуют прозрачности и обмена информацией. Каждому партнеру необходимо понимать бизнес другого, своего целевого покупателя и его стратегические цели. Это понимание формирует основу взаимовыгодного плана, а открытый обмен информацией — в контексте соглашения о конфиденциальности — позволяет его совместное создание.
Доверие — не единственный фундаментальный элемент, который необходимо создать.«Я называю это наведением порядка в вашем доме — внутренней разработкой поддержки еще до обсуждения JBP», — говорит Майк Холкомб, управляющий директор The Partnering Group (TPG), консалтинговой фирмы из Цинциннати, которая работает с производителями и розничными торговцами над совместным планированием. Без основополагающих принципов, от правильных технологий до должным образом обученных людей, даже самый грамотно продуманный план не сможет реализовать свой потенциал.
Поскольку JBP следующего поколения требует перераспределения ресурсов и смены ролей внутри компании, должно происходить управление изменениями и культурный сдвиг.Устранение разрозненности, отказ от привычек и переосмысление должностных инструкций являются частью этого процесса, потому что JBP требует межфункционального взаимодействия, помимо других новых парадигм в отношениях между поставщиком и розничным продавцом. «Предприятия работают на системах, которые медленно меняются — технологические системы, технологические системы, системы управления персоналом», — говорит Фитцморис. «Многие устаревшие системы удерживают производителей и розничных продавцов от создания стратегических инициатив более высокого порядка».
Игроки
Традиционное планирование на уровне категорийного менеджера и розничного покупателя не поднимается до уровня JBP.«На высоком уровне стратегического планирования, если оно сделано хорошо, есть широкий круг участников, которые тем или иным образом вносят свой вклад в общий план и его выполнение», — говорит Энн Чемберс, генеральный директор Capre Group, консультационной компании по продажам и маркетингу в Атланте, которая помогает клиентов с JBP 2.0, который он называет «совместное планирование партнерства».
Дисциплины, задействованные в этом процессе планирования, включают понимание покупателя, покупательский маркетинг, лояльность, управление категориями, мерчандайзинг, продажи, управление ростом доходов, цепочку поставок, электронную коммерцию и другие.Члены команды связаны и согласованы во всех организациях друг друга. «Определенные роли и согласованные показатели эффективности позволяют всем сторонам сосредоточиться на достижении общих целей», — говорит Чемберс.
Многоканальная розничная торговля, электронная коммерция, голосовой шоппинг и другие разработки привлекают больше игроков в команду и «оказывают влияние на общий процесс JBP», — говорит Стив Макгоуэн, региональный вице-президент по активизации покупателей и потребителей в Mondelez International. «Некоторые дополнительные люди включены с обеих сторон, а стратегическое планирование и согласование позволяют шире взглянуть на путь покупателя, чтобы обеспечить соблюдение всех точек соприкосновения.”
Привлечение такого количества игроков и предоставление им новых требований и приоритетов делает поддержку руководства критически важной. «Лидерство играет такую ключевую роль в управлении изменениями и создании импульса в организации», — говорит Чемберс. «Люди должны понимать, что это постоянный сдвиг; так мы сейчас выходим на рынок ».
Участие руководителей высшего звена обязательно с обеих сторон для обеспечения выполнения и подотчетности. Хотя руководители не зацикливаются на деталях, они контролируют весь процесс, от утверждения планов и распределения необходимых межфункциональных ресурсов до оценки результатов.
Возможно, самый важный игрок — это тот, кто никогда не присутствует физически: покупатель. Ориентированный на покупателя подход, основанный на потребностях общих клиентов партнеров, становится планом игры для «тройного преимущества — беспроигрышного варианта для покупателя, продавца и производителя», — говорит Кристофер Брейс, основатель и генеральный директор New York. на основе маркетинговой стратегии фирмы Syntegrate Consulting.
JBP следующего поколения требует значительного времени и ресурсов. В результате «Некоторые розничные торговцы отказываются от формальной работы JBP, имея при этом действительно серьезные бизнес-планы в отношении своих самых сильных поставщиков», — говорит Холкомб.Те, кто действительно участвует в JBP, делают это стратегически и выборочно. «Производители, выполняющие настоящий JBP, работают с двумя или тремя розничными торговцами в стране, а розничные торговцы, возможно, делают это с четырьмя-шестью поставщиками».
Совместный бизнес-план: в чем смысл?
Примерно в это же время производители и розничные торговцы согласовывают совместные бизнес-планы, или JBP, на предстоящий год. Но JBP могут быть очень неоднозначными, поэтому, если вы собираетесь это сделать, важно, чтобы вы делали это правильно и по правильным причинам.JBP бывают трех видов, поэтому какой из них подходит для каждого из ваших основных отношений?
План продаж:
Это наиболее распространенная форма JBP, но на самом деле это не более чем 12-месячный календарь продвижения. Периоды торгов, перемежающиеся запусками и сделками. Это малоценное упражнение. В лучшем случае это поможет вам координировать деятельность, запасы и инвестиции в течение года, но это никогда не изменит ваш бизнес, поэтому не тратьте на это много времени.
План битвы:
Этот вариант JBP — действительно инструмент конкурентных переговоров, который можно использовать для получения определенных обязательств и уступок. Розничному продавцу могут быть предложены дополнительные предложения по увеличению себестоимости. Производителю может быть обещан рост объемов в обмен на дополнительные инвестиции. Цифры в плане нужны только для поддержки переговоров и для использования в качестве дубинки для одной или другой стороны в течение года. Это трудная сделка на 12 месяцев, поэтому для этого нужно время, внимание и планирование.
Стратегический план:
«Стратегический» JBP совсем другой. Это требует открытых отношений сотрудничества. Он начинается с амбициозного видения того, где могут быть отношения в будущем, где они могут повысить ценность для клиентов и где они могут создать что-то новое, отличное и стоящее. Стратегия касается как совместных инициатив, так и покупки и продажи, и в ней может быть изложен план, который будет действовать на следующие несколько лет.
ИТОГ: вы не можете сотрудничать с кем-то, кто намеревается конкурировать с вами. Но для тех отношений, где вы можете сотрудничать с , выгода от стратегического JBP может быть огромной. Выберите правильный подход, установите соответствующие цели и выберите стиль, чтобы максимально использовать возможности. Не тратьте время на движения — в этом нет никакого смысла.
Совместное бизнес-планирование 2.0 трансформирует торговые отношения | Маркетологи | Блоги
29 мая 2018 г.
Рик Норин
турбодизайн / Shutterstock.com
Большинство торговых организаций участвуют в том или ином виде совместного бизнес-планирования (JBP) со своими крупнейшими клиентами, но многие такие реализации не используют JBP в полной мере. В большинстве случаев поставщик готовит совместный план в одностороннем порядке и при небольшом участии торговых партнеров, что делает план более односторонним. Планы обычно составляются для поддержки точки зрения поставщика и его приоритетов, подчиняя собственные стратегии и приоритеты продавца или дистрибьютора.
Такие планы также часто создаются с краткосрочным фокусом, что не позволяет более крупным идеям воплотиться в жизнь. К тому же отсутствие внимания к покупателю или конечному пользователю мешает планам достичь желаемых целей роста.
Вместо того, чтобы сосредотачиваться на календарях деятельности и односторонних приоритетах, лучше было бы задать вопрос: «Как бы выглядел план роста, если бы мы были одной интегрированной компанией?» Такой подход JBP 2.0 выходит за рамки слишком распространенной деятельности JBP, которая является «совместной» только по названию, заменяя ее истинным уровнем сотрудничества, который удовлетворяет потребности всех торговых партнеров, а также клиентов.Такой облегченный процесс будет в равной степени распределяться, совместно разрабатываться и взаимно инвестироваться.
Другой распространенный недостаток, который не позволяет совместному бизнес-плану быть трансформирующим, — это краткосрочная направленность, что делает его скорее годовым операционным планом, чем чем-то действительно стратегическим и дальновидным. Гораздо более эффективный JBP будет иметь горизонт планирования от трех до четырех лет с непрерывной дугой деятельности по построению бизнеса, необходимой для долгосрочного роста обоих торговых партнеров.Первый год плана может по-прежнему функционировать как годовой операционный план, но также включать в себя развитие деятельности, которая является более перспективной и ведет к долгосрочному росту.
Первым шагом процесса является понимание, сбор и анализ данных с глубоким изучением потребителя, категории и конкурентов, за которым следует полировка каждым партнером. Каждая команда готовит обзор своих стратегий роста, и оба партнера посвящают один или два дня совместной разработке плана, обмену мнениями по каждой теме с отмеченными точками пересечения.
После создания этих индивидуальных обзоров оба торговых партнера встречаются, чтобы вместе составить свой план. Во время этого однодневного или двухдневного планирования основное внимание уделяется действительно сотрудничеству, а не одной команде, возглавляющей работу. В каждой команде должны присутствовать универсальные эксперты в предметной области, которые помогут спланировать контент.
Эти идеи превращаются в четыре или пять отдельных платформ роста, которые делятся на три основные категории: инфраструктура роста, развитие рынка и инновации.В области инфраструктуры роста платформы могут включать обмен данными, совместные исследования рынка, эффективность цепочки поставок и эффективность продаж. Платформы развития рынка, предназначенные для создания дополнительного спроса, могут включать такие факторы, как оптимизация ассортимента продукции и инновации на полках, интегрированный покупательский маркетинг и цифровое развитие. Наконец, в категории инноваций платформы делают упор на совместную разработку.
Эти инновационные платформы обычно имеют более длительный график разработки и могут быть более сложными и часто требуют совместных инвестиций и обязательств со стороны всех сторон.Однако они, вероятно, принесут наибольшую прибыль.
Такие развивающиеся платформы являются вечнозелеными, каждая инициатива на каждой платформе планируется, коммерциализируется и запускается каждый год, в то время как сами платформы остаются неизменными. Сам план является непрерывным, с ежегодными обзорами, отражающими успехи каждого года и вносящими необходимые корректировки.
Ключ к устойчивой приверженности и исполнению — сильное управление. В самом верху плана требуются совладельцы с каждой стороны, а для каждой платформы также требуются совладельцы.На уровне инициативы одностороннее владение может работать лучше, в зависимости от характера инициативы, но команды по-прежнему будут использоваться для планирования и выполнения.
Для каждой инициативы должен быть создан одностраничный план с указанием членов команды, требований к ресурсам, а также этапов разработки и расписания. Ежеквартальные обзоры помогут укрепить эту неизменную приверженность.
По-настоящему совместный подход к JBP трансформирует отношения между торговыми партнерами, делая поставщика лидером категории, а розничного продавца или дистрибьютора — наиболее предпочтительным торговым партнером.В этом случае рост ускоряется для обеих сторон, особенно потому, что многие инициативы, которые разрабатываются и активируются, не могут быть реализованы ни одной из сторон в индивидуальном порядке. Рост будет более устойчивым с подходом JBP 2.0, поскольку новые инициативы постоянно развиваются каждый год, и, наконец, рентабельность повышается за счет распределения затрат между партнерами.
Рик Норин — управляющий партнер Waypoint Strategic Solutions, специализированной консалтинговой компании, которая помогает клиентам по всему миру разрабатывать и реализовывать стратегии роста на основе каналов сбыта.Вы можете связаться с ним по адресу [email protected].
Взгляды и мнения, выраженные в Marketing Maestros, принадлежат исключительно авторам и не обязательно отражают официальную позицию ANA или подразумевают поддержку со стороны ANA.
Вы должны войти в систему, чтобы оставить комментарий.
Меньше значит больше, когда речь идет о партнерском бизнес-планировании и QBR Successfulchannels
Каждый канал-лидер стремится получить от своих деловых партнеров, торговых посредников и агентов более серьезные обязательства по инвестированию и развитию своего бренда.Задача, с которой сталкивается большинство канальных команд, — это вызвать у партнера энтузиазм и энергию, стоящую за стратегией продаж и роста для построения бизнеса.
Лучшее начало для достижения этой цели — понять мотивацию и приоритеты ваших партнеров. Бен Вайтман, глава отдела стратегии обработки данных в Dentsu Aegis Network Asia Pacific, завершил исследование мотивации партнеров, о которой стоит помнить при построении стратегии приверженности партнера.
10 вещей, которые реселлеры хотят получить от программ поставщиков (CRN, март 2016 — Бен Вайтман)
Больше наценки, больше скидок
Больше поддержки для создания спроса
Дополнительная поддержка продаж
Лучшая дифференциация рынка
Лучшее общение
Дополнительная техническая поддержка
Меньшая сложность программы
Больше и лучше обучение
Поддержка перекрестных продаж, дополнительных продаж и продлений
Совместное ежегодное планирование вывода на рынок
Здесь не должно быть сюрпризов, но важно работать со своими партнерами, чтобы продемонстрировать, как можно достичь каждой из их целей.Номер десять в приведенном выше списке, совместное ежегодное планирование вывода на рынок, является отличным способом организовать взаимодействие с партнерами и развитие обязательств. Проблема в том, что большинство процессов бизнес-планирования партнеров отнимают слишком много времени, не интегрированы с данными и не очень удовлетворяют ни партнеров, ни менеджеров каналов сбыта. Кроме того, ежеквартальные бизнес-обзоры (QBR) трудоемки, неэффективны и редко проводятся с большинством партнеров.
Новая модель партнерского бизнес-планирования и развития обязательств
У вас может возникнуть соблазн попробовать все измерить вместе со своими партнерами и с добрыми намерениями.
В конце концов, если вы не можете измерить его, вы не сможете его улучшить (Питер Друкер), верно? Помимо только что полученного дохода и вашей воронки продаж, вы, вероятно, захотите изучить ключевые факторы дохода, такие как привлечение потенциальных клиентов, использование Фонда развития рынка (MDF), отображение учетных записей, обучение представителей и SE, цели, процент выигрышей, новые клиенты, обновление установленной базы. , перекрестные продажи, продление услуг и т. д. и т. д.
Однако ваши партнеры заняты, а вы лишь один из многих поставщиков в их портфеле.Они также продавцы, поэтому вы не торопитесь с продажами — им нужно видеть ценность в процессе бизнес-планирования.
Идеальный процесс планирования партнерства отвечает потребностям вас и партнера, позволяя вам обоим уйти с простых, достижимых целей на год, а также дорожной карты того, как вы собираетесь достичь этих целей вместе.
Меньше значит лучше
Согласуйте цели вашего партнера с важнейшими целями вашего бизнеса.
Меньше означает, что ваш партнер остается вовлеченным и понимает план. Начните с разработки структуры плана, который можно резюмировать в нескольких пунктах. Ваш партнер и ваши менеджеры по продажам с большей вероятностью поймут простые высокоуровневые цели по сравнению с тем, чтобы оставаться в тени….
Пример: Партнер A
Цель: увеличить выручку на 20%
Поддерживать ежеквартальную воронку на сумму 10 миллионов долларов
Закрыть 40 чистых новых клиентов в этом году
Получите сертификат 5 SE по новому решению до 1 июня
Что вам нужно знать, чтобы поддержать этот простой план?
Необходимые показатели партнерского планирования
Это важные показатели, которые необходимо учитывать, чтобы заручиться поддержкой ваших партнеров инвестировать в ваш бренд:
Доход, история последовательности и цель
Планирование на верхней линии — это нормально, если модели покупок на более подробном уровне (продукт, решение) являются неопределенными
Новые клиенты, обновления существующих клиентов и перекрестные продажи
Планирование счетов: отслеживайте прогресс по текущим возможностям и планируйте выход на новые счета
Получение скидки, поощрительные выплаты, MDF и / или сотрудничество: есть ли другие денежные цели, которые мотивируют партнера?
Дополнительные метрики партнерского планирования: Выберите лучшее, удалите остальные
Доля рынка: Какова ваша доля в партнерском бизнесе?
Позволяет узнать ваш потенциал роста (ТАМ)
Вы финансово важны в их бизнесе сегодня? (Не ждите, что партнер будет уделять много времени вам vs.другой бренд, который в 10 или 100 раз больше)
Лиды и возможности: Сколько лидов они принесли вам и сколько вы их привели?
Маржа: если партнер будет участвовать, это может быть для него важнее, чем доход.
Обучение: Сколько сертифицированных инженеров у партнера в штате?
Не все производители нуждаются в этой программе или имеют эту программу
Менее формальное, специальное несертификационное обучение, возможно, не нужно отслеживать при бизнес-планировании
Начните с ведущих партнеров: Чем более значительны отношения, тем больше ваши партнеры и ваша торговая команда готовы инвестировать в построение значимого совместного бизнес-плана.
Ключевые партнеры по развитию, сохраните управляемость для первоначального планирования, а также для проверок и QBR
Частые ежемесячные обзоры (или больше) текущего трубопровода
Ежемесячно отслеживайте и сообщайте об исключениях, в которых существует опасность пропуска целей
Ежеквартальный QBR для обзора целей и прогресса
При необходимости отрегулируйте ежеквартальную кардиостимуляцию
Просматривать цели учетной записи, прогресс, добавлять новые и удалять цели
Убедитесь, что ежеквартальные изменения по-прежнему соответствуют годовой цели
Определите неудовлетворенные потребности партнеров и действуйте
Совместная работа над планом по устранению неудовлетворенных требований партнера
Планирование с представителями вместо руководителей партнеров?
Некоторые ведущие компании составляют бизнес-планы не только через партнерский аккаунт, но и через индивидуальных партнеров по продажам.
Кто ваши ключевые представители или евангелисты?
Сосредоточьтесь на тех, кто твердо уверен в вашем портфеле, понимает ключевой вертикальный рынок / отрасль или знает, где найти клиентов конкурента
Продажа вашего портфеля приносит им значительные деньги
Сохранение простоты еще важнее на уровне репутации
Выберите 1-3 метрики для управления
Меньше собираемой информации позволяет планировать с большим количеством представителей
Дизайн с намерением, что планирование будет осуществляться по телефону
Инструменты, к которым ваши представители и партнеры могут получать доступ ежедневно, чтобы следить за их прогрессом
Главный приоритет для представителя партнера: Сколько я могу заработать?
Второй приоритет: Сколько будет зарабатывать мой работодатель?
Представителям обычно платят 15-30% от маржи партнера
Покажите, сколько они могут заработать на продаже вашего портфеля на основе ожидаемой маржи плюс дополнительные стимулы (SPIF)
Потратьте с ними MDF, чтобы помочь им в достижении своих целей
Партнеры выступают за совместное бизнес-планирование партнеров, потому что они понимают, что это обязательство для успеха друг друга.Партнеры хотят составлять планы, которые будут измеряться и сообщаться в течение года. Все это верно, если оно простое, практически не требует работы для подготовки и предоставляет обновления, основанные на прогрессе в течение года. Партнерское бизнес-планирование, выполненное просто и эффективно, приведет к появлению партнеров с более высоким ростом, более приверженных вашему бренду, и поможет вам достичь ваших годовых целей по продажам.
Основное руководство по партнерскому планированию
Создайте структуру партнерского планирования
Партнерское планирование направлено на то, чтобы иметь нужное количество продуктов в нужных местах в нужное время, чтобы удовлетворить потребности клиентов эффективным и рентабельным образом.Хотя на первый взгляд концепция кажется элементарной, сложность возникает, если копнуть глубже. Лидер канала должен пересмотреть свой партнерский план, чтобы убедиться, что стратегия соответствует желаемым бизнес-результатам компании.

Благодаря многолетнему опыту и строгому подходу наша команда экспертов по каналам связи в The Spur Group определила пять основных шагов, которые помогут при планировании партнерства.
Шаг № 1: Понять сильные и слабые стороны текущих усилий
Шаг № 2: Знайте свои рычаги роста
Шаг № 3 Определите необходимую потребность экосистемы
Шаг № 4 Оцените эффективность партнера
Шаг № 5 Создание планов действий на уровне партнера
Шаг № 1: Понять сильные и слабые стороны текущих усилий
Развитие понимания и постоянное наблюдение за сильными и слабыми сторонами стратегии вашего канала — неотъемлемая часть ускорения роста доходов через партнерский канал.Очень важно регулярно проверять, анализировать и оценивать производительность ваших команд и программ, и это можно сделать с помощью модели, которая исследует 18 точек выполнения в шести основных областях:
Готовы ли вы достичь своих стратегических целей?
Планирование мощностей: Обеспечивают ли ваши существующие партнеры скорость продаж, достаточную для достижения ваших целей?
Совместное бизнес-планирование : Обеспечиваете ли вы, чтобы ваши партнеры преследовали правильные цели?
Оценка партнера : Вы знаете, кто такие правильные партнеры?
Вы создали модель, которая будет постоянно расширять вашу базу?
Деловое предложение партнера : Все ли придерживаются веской причины, по которой вы побеждаете в конкуренции?
Подключение партнера : Максимально ли увеличиваете ли вы активацию партнеров в процессе набора персонала?
Набор партнеров : Вы понимаете и действуете в соответствии с профилем ваших лучших кандидатов?
Насколько хорошо ваши партнеры продают ваши товары и услуги?
Разработка кампании : Знаете ли вы, какие партнеры являются эффективными продавцами ваших решений?
Стратегия выхода на рынок : Насколько согласованы ваши партнеры и местные продавцы для обеспечения единых совместных продаж?
Поддержка партнеров : вооружаете ли вы своих партнеров инструментами, которые помогают им работать с клиентами?
Ваши затраты на обслуживание слишком высоки для вас и ваших партнеров?
Стимулы для каналов сбыта : Является ли ценность вашей программы контр-доходов?
Регистрация сделки : Стимулирует ли ваша программа продажи или просто переводит маржу?
Структура партнерских инвестиций : Получаете ли вы достаточную прибыль от других ваших инвестиций?
Сохраняют ли ваши программы лояльность партнеров?
Структура доходов от облачных вычислений : Сделали ли вы такой же переход в облако, как вы ожидаете от партнеров?
Развитие ИС : Видят ли партнеры, что вы поддерживаете их будущее развитие ИС?
Партнерская программа : Достаточно ли полезна ваша программа для партнеров?
Вы выполняете наиболее эффективно и результативно?
Модель совместной продажи партнеров : Вы, менеджеры по работе с партнерами, ожидаете?
Информационная панель производительности : Считаете ли вы, что все заинтересованные стороны подотчетны по одним и тем же показателям?
Управление конвейером : Насколько централизованно управление конкретным партнерским конвейером для продаж вашего партнера на местах?
Используйте эти вопросы в качестве руководства для проверки эффективности программ вашего канала.Вы должны иметь возможность классифицировать состояние процессов вашего канала как одно из следующих:
Неструктурированный (несколько формальных процессов)
Ad Hoc (процессы, определенные как руководящие принципы с ограниченным соблюдением)
Расширенный (задействовано несколько процессов на основе сценариев)
Надежный (автоматическая настройка процессов на основе заданных параметров)
Структурированный (формальный процесс с дисциплинированным соблюдением)
Формальный сравнительный анализ ваших программ и процессов позволит вам повысить эффективность и результативность ваших программ каналов.
Шаг № 2: Знайте свои рычаги роста
Еще одним важным элементом партнерского планирования является способность диагностировать эффективность канала в соответствии со стратегической ориентацией на продукт и моделью роста поставщика. Группа Spur разработала стратегическую модель профиля роста ^TM, чтобы помочь сопоставить приоритеты продукта с продажами и эффективностью партнеров в количественной форме. Модель состоит из 4 квадрантов для классификации продуктов, находящихся на каждой стадии цикла роста:
Incubate — Выход на новые рынки и новые технологии путем концентрации на исследованиях и разработках с использованием нового или существующего канала или прямых ресурсов.
Оптимизация — Поддерживайте продажи с помощью программного сокращения путем перенаправления ресурсов с малоэффективных элементов на более эффективные элементы для повышения эффективности и результативности.
Perform — Максимизируйте продажи и текущий поток доходов с помощью существующих партнеров и ресурсов прямых продаж.
Transform — Укрепитесь для масштабирования или достигните лидерства в производительности за счет найма новых партнеров или добавления дополнительных ресурсов прямых продаж.
Очень важно иметь четкое представление о своем профиле роста, так как это быстро поможет вам определить правильный стратегический баланс для набора, роста, развития или сокращения вашей базы прямых продаж и продаж партнеров.
Шаг № 3 Определите необходимую экосистемную потребность
Управление партнерским сообществом для обеспечения правильного набора партнеров имеет жизненно важное значение для надежного управления каналами. Менеджеры по работе с партнерами должны иметь полное представление о партнерском сообществе компании и о том, как оптимизировать работу сообщества с помощью пяти простых рычагов.
Вклад : Какова скорость продаж каждого партнера? Скорость продаж означает, насколько быстро компания преобразует потенциальных клиентов в продажи, и стоимость каждой из этих закрытых сделок за определенный период. Почти каждый измеряет скорость продаж, и у вас, вероятно, есть данные для расчета ставки для каждого партнера.
Потребление : Насколько эффективен партнер в стимулировании принятия и использования клиентами? Если вклад представляет собой доход, то потребление — это увеличение средней продолжительности жизни клиента за счет принадлежности к продукту или услуге.
Охват : Какие рынки покрывает партнер? На емкость вашей экосистемы влияет сочетание типов партнеров и количество партнеров в каждом сегменте, а также такие атрибуты партнеров, как обслуживаемые клиенты, бизнес-модели и предлагаемые решения.
Возможности : Насколько партнер соответствует стратегическим продуктам? Возможности — это сочетание знаний партнера и его эффективности в привлечении целевых клиентов. Не каждый доллар дохода равен, когда дело доходит до создания двигателя роста, и возможности партнера имеют решающее значение.
Обязательство : Насколько стабильны и уверены результаты партнера? Большинство партнеров работают с несколькими поставщиками, поэтому лояльность является решающим фактором дохода канала. Приверженность партнера повлияет на то, как он будет способствовать вашей кривой роста.
Планирование должно информировать о деятельности по управлению каналом, такой как модели на основе данных для набора и развития, балансировка взаимодействий на основе требований стратегии и производительности, а также тестирование бизнес-предложений партнеров по сегментам.
Шаг № 4 Оцените эффективность партнера
В развивающемся пространстве каналов у руководителей ограниченные ресурсы для влияния на партнеров и достижения бизнес-целей, а стандартная система оценки партнеров может повысить ценность и прибыль партнера. Оценка партнеров может выявить сильные и слабые стороны каждого партнера, выявить возможности для потенциальных стимулов, стратегий управления и масштабирования.
Мы считаем, что оценка партнеров должна быть больше, чем инструментом прогнозирования. Структура может помочь увеличить продажи, повысить рентабельность инвестиций и перенаправить поведение партнеров на важные действия. Группа Spur использует трехэтапный подход для расчета баллов по оценке партнерской выручки (PERC), учитывая как текущую производительность, так и потенциал роста.
Используйте 5C для ранжирования каждого партнера. 5C — вклад, потребление, возможности, охват, приверженность. Для каждого установите веса в зависимости от стратегии вашего канала и сложности партнерской экосистемы.
Оцените каждого партнера по уровням равных, используя простую пятизвездочную оценку. Партнеры, получившие высокие оценки в 5C, являются партнерами с 5 звездами, и с этого момента шкала должна быть уменьшена.
Рассчитайте окончательный балл PERC по звездной группе партнеров, чтобы определить, работает ли партнер выше, на уровне или ниже среднего для партнеров аналогичного размера.
Оценка PERC позволяет вам составить план действий для партнеров и даже расширить модель, чтобы получить больше пользы.Вы можете перейти от базовой модели и настроить свой рейтинг PERC, создавать более качественные информационные панели, сравнивать, как партнеры, упрощать исследования и улучшать планирование мощностей.
Шаг № 5 Создание планов действий на уровне партнера
Последним элементом эффективного планирования каналов сбыта является бизнес-планирование для партнеров, которое улучшает вашу способность ставить цели, управлять обязательствами и повышать эффективность партнеров по сравнению с эталонными показателями.
Мы рекомендуем вам отслеживать партнеров и выстраивать стратегию управления каналами в пяти ключевых областях:
Бизнес-модель — Дизайн бизнеса партнера
Значение отрасли — Сфера деятельности партнера
Product Focus — Продукты, которые партнер выделяет и выделяет
Участие в программе — Участие в партнерской программе и статус
Согласование с поставщиком — Поставщики, с которыми работает ваш партнер
Развивая твердое понимание этих пяти аспектов и используя аналитическую информацию на основе данных для соответствующей корректировки стратегий, компании могут оптимизировать свою стратегию управления каналами и увеличить прибыль.
В то время как каждый элемент эффективного плана каналов важен индивидуально, ни один из них не работает изолированно. Элементы хорошо функционирующего плана каналов взаимосвязаны, поскольку они информируют и влияют друг на друга.
Ставьте правильные цели
Когда вы думаете об успешном партнерском канале, чем больше партнеров, тем лучше, не так ли? Чем больше у вас будет перепродаж партнеров, тем больший доход вы получите и ваша компания.
Почему больше не всегда означает лучше
Когда дело доходит до вашей партнерской стратегии, больше не обязательно лучше.В определенный момент правильный тип партнера становится более важным для успеха вашего канала, чем количество партнеров.
Группа Spur недавно работала над проектом у крупного независимого поставщика программного обеспечения (ISV), который разрабатывает решения ERP и CRM. Компания хотела скорректировать и усовершенствовать свою стратегию каналов сбыта, которая была масштабной, и анализ данных показал, что некоторая корректировка необходима по двум причинам: несбалансированное партнерское сообщество и слишком много партнеров в целом.
Создание баланса в вашем партнерском сообществе
Правильное сочетание крупных и малых партнеров является важным для хорошо сбалансированной программы канала. Слишком часто клиента лучше всего обслуживал бы правильный партнер, но с каналом, который перенасыщен ими, идеального совпадения не бывает. Планирование производственных мощностей и экономическое моделирование могут помочь вам выйти за рамки простой цены на партнерские отношения.
Эффективная поддержка ваших партнеров
Каждому партнеру, независимо от его размера, качества или амбиций, нужна поддержка.Будь то реагирование на инциденты, обучение или маркетинг, управление партнерами требует бюджета, а партнеры, не приносящие дохода, могут легко съесть ваши ассигнования на поддержку. Кроме того, если ваш канал перенасыщен, вы можете получить слишком много партнеров, преследующих ограниченное количество клиентов. Избегайте такого количества партнеров, которое ограничивает вашу прибыль.
Сравните усилия вашего канала с прямыми продажами
Как прямые, так и косвенные продажи являются важными элементами вашего вывода на рынок.Руководители каналов сбыта никогда не должны забывать, что самая важная причина непрямого движения продаж — это масштаб. У вас есть партнеры, потому что они помогают вам привлекать клиентов, стимулировать продажи и выходить на рынки, на которых вы в противном случае не смогли бы присутствовать или соответствовать структуре затрат.
В эпоху, когда новые продукты появляются на рынке с беспрецедентной скоростью, перед компаниями стоит задача разработать стратегии по поиску подходящих партнеров для продажи нужных продуктов в нужное время. Вы можете оптимизировать доход и прибыльность канала, четко понимая, на каком этапе цикла роста находится ваш продукт.
Однако, прежде чем вы сможете разработать стратегию сбыта на основе профиля роста вашего продукта, вам необходимо понять элементы цикла роста и то, как каждый из них влияет на принятие решений о канале.
Что такое карта роста продукта?
Группа Spur разработала проверенную систему для картирования роста продукта, называемую стратегической моделью профиля роста. Модель построена на идее, что продукты попадают в один из четырех квадрантов: инкубировать, оптимизировать, выполнять и преобразовывать.Модель помогает вам сопоставить приоритеты вашего продукта с вашими продажами и эффективностью партнеров количественно измеримым образом и оптимизировать прибыльность для каждого продукта.
Оси графика, который вы создадите, помечены как «Процент от общего дохода» (ось Y) и «Рост в процентах» (ось X). Элементы графика и их описания отображаются на сетке в следующем порядке:
Incubate — Выход на новые рынки и новые технологии путем сосредоточения усилий на исследованиях и разработках с использованием нового или существующего канала или прямых ресурсов (нижний левый квадрант).
Оптимизация — Поддерживайте продажи с помощью программного сокращения путем перенаправления ресурсов с малоэффективных элементов на более эффективные элементы для повышения эффективности и результативности (нижний левый квадрант).
Perform — Максимизируйте продажи и текущий поток доходов с помощью существующих партнеров и ресурсов прямых продаж (верхний левый квадрант).
Transform — Укрепление для масштабирования или достижение лидерства в производительности путем найма новых партнеров или добавления дополнительных ресурсов прямых продаж (верхний правый квадрант).
Пороговые значения для определения того, когда продукты перемещаются из одного квадранта в другой, устанавливаются на основе размера компании, продуктового предложения на рынке и суммы дохода, который приносит каждый продукт. Компания с одним отличным продуктом, приносящим большую часть дохода, может установить свой процентный порог дохода на уровне 5%, чтобы он включал более одного продукта. Напротив, компания с несколькими обширными предложениями может установить свой порог для этой оси на уровне 10% или 15%.
В этом примере предположим, что для компании пороговое значение дохода составляет 10%, а пороговое значение процентного роста — 5%.Продукт на стадии инкубации растет стабильными темпами, но пока не составляет более 10% от общего дохода компании. Продукты в квадранте трансформации — это те, которые приносят более 10% дохода компании и демонстрируют рост, превышающий пороговое значение в 5%. Эффективные продукты, как правило, представляют собой отличные продукты, которые уже масштабируются, составляя более 10 процентов от общей выручки, но рост остановился и находится ниже порогового значения в 5%. Продукты из квадранта оптимизации постепенно выводятся из употребления, поскольку они недостаточно растут и составляют менее 10% дохода.
Теперь, когда вы хорошо разбираетесь в модели, мы можем посмотреть, как это влияет на стратегию сбыта каждого продукта.
Почему так важно составление карты роста продукта?
Очень важно иметь четкое представление о вашем профиле роста. Он быстро помогает вам определить, как набирать, расти, развивать или сокращать вашу базу прямых продаж и продаж партнеров, а также наиболее эффективно инвестировать в каждый продукт.
Важным элементом контекста является то, что рост продаж через партнеров означает, что вам необходимо использовать одну или несколько из следующих стратегий:
Убедить текущих партнеров, продающих другой продукт, начать продажу нового продукта
Кредитное плечо Текущие партнеры продают больше того же продукта
Нанять совершенно новых партнеров, которые никогда с вами не работали, начинают продавать новый продукт
Каждая стратегия развития партнеров использует эти три важных двигателя, поэтому имейте их в виду при выборе партнеров для продажи своей продукции.
Как карта роста продукта влияет на выбор партнера
В каждом квадранте — и на соответствующей фазе цикла роста — есть типичные партнеры, которые продают продукты в каждом.
Начиная с стадии инкубации , шансы на привлечение новых партнеров для продажи относительно новых продуктов практически отсутствуют. Вы их не знаете, они не знают вас и, скорее всего, не слишком хорошо знакомы с продуктом. Вместо этого вы, скорее всего, привлечете партнеров, с которыми работали раньше и с которыми у вас уже сложились отношения.Эти партнеры часто имеют профиль с низким уровнем риска и имеют опыт продажи инновационных продуктов на неподтвержденном рынке.
В квадранте преобразование мы видим совершенно другую историю. Теперь мы полагаемся на все три механизма роста партнеров для продажи продукта. Текущие партнеры начинают продавать больше того, что они продавали традиционно. Другие партнеры с энтузиазмом относятся к продаже нового продукта, а новые компании из совершенно другого или соседнего пространства рассматривают это как привлекательную возможность и бросаются продавать новый продукт.
На стадии исполнения продукт достиг созревания, и очень мало новых партнеров появляется, потому что рынок уже развит. Единственное исключение — если партнер отстает на рынке, и это стратегия, которую он принял для этого продукта. Основное внимание здесь уделяется продолжению продаж текущих партнеров, если это возможно, чтобы предотвратить замедление продаж.
Когда продукт достигает квадранта оптимизации , стратегия заключается в том, чтобы выяснить, как вернуть инвестиции и оттолкнуть партнеров от этого продукта.
Кроме того, менеджеры каналов нуждаются в инвестиционной модели для каждой фазы цикла роста. Большинство средств, выделяемых на маркетинг продуктов, должны быть сосредоточены на продуктах на стадии инкубации, даже если они приносят небольшой доход или не приносят никакого дохода по мере роста. Эти деньги можно потратить на привлечение партнеров или создание совместного предприятия, чтобы снизить риск продажи нового, непроверенного продукта.
По мере того, как вы продвигаетесь по модели, чтобы трансформировать и работать, вы тратите меньше денег на каждом этапе, чтобы стимулировать рост продукта, потому что продукты созревают и набирают обороты на рынке.По мере того, как продукт достигает квадранта оптимизации, вам нужно вкладывать как можно меньше средств, чтобы продукт оставался на плаву, и выделять ресурсы на достижение контрольных точек в конце жизненного цикла и отталкивания партнеров от этого продукта. Наличие последовательной математической модели, которая определяет инвестиционную стратегию для цикла роста, не менее важно, чем наличие продуманной стратегии взаимодействия с партнерами.
Распространенные ошибки, которых следует избегать
При разработке инвестиционных стратегий и стратегий взаимодействия с партнерами для разных этапов модели роста мы часто видим две существенные ошибки: продажа продукта до того, как он будет готов перейти от этапа производительности к этапу оптимизации, и разработка инвестиционной модели на основе традиционной стоимости продажи. модель.
Первая ошибка — это побуждение партнеров продавать новый продукт до того, как продукт будет готов перейти от стадии выполнения к стадии оптимизации. Мы часто видим, как новые продукты поглощают старые, а продажи старого продукта сокращаются, потому что партнеры начинают сосредотачивать все свое внимание на продаже нового и интересного продукта. Поставщик должен быть осторожен со своими стратегиями запуска и стимулирования, чтобы избежать такого поведения партнера.
Вторая серьезная ошибка, которую мы видим, — это компании, разрабатывающие инвестиционную модель, основанную на традиционной модели себестоимости.Компании будут тратить свой бюджет на маркетинг продукта не в том квадранте, чаще всего в квадранте эффективности, потому что он приносит наибольшую прибыль. Вместо этого направьте этот бюджет на продукт в квадранте инкубации, даже если текущий доход невелик.
Сегодня, когда технологии меняются так быстро, просто иметь отличный продукт недостаточно. Вам также необходимы эффективность выхода на рынок и инструменты на основе данных для управления партнерами и продажами в каналах. Независимо от того, занимаетесь ли вы ежегодным бизнес-планированием или пытаетесь определить свою лучшую партнерскую стратегию, важно знать свой профиль роста.Вы можете быстро и эффективно оценить, какие продукты находятся в цикле роста, и определить правильный стратегический баланс для набора, роста, развития или сокращения своей базы прямых продаж и продаж партнеров.
Распространение среди партнеров
Каждый бизнес хочет увеличить свой доход, но надежно достичь этой цели непросто. Сочетание преимуществ продукта с эффективностью вывода на рынок — ключ к последовательному увеличению доходов.
У вас есть отличный продукт или решение, но на рынке, насыщенном конкуренцией, вам нужны эффективный выход на рынок и бизнес-планы для достижения ваших целей.
Как сделать планирование полезным как для вас, так и для ваших партнеров?
Лучшие партнерские бизнес-планы взаимовыгодны, помогая и вам, и вашим партнерам расти быстрее, чем ваш путь органического роста. Чтобы убедиться, что планы принесут ускоренные результаты, вам необходимо критически взглянуть на шесть сфер своего бизнеса и ответить на следующие вопросы:
Выбор партнера : Какие партнеры помогут мне расти быстрее?
Планирование мощностей : Могу ли я лучше расти с помощью существующих или новых партнеров?
Показатели эффективности : Как я могу с уверенностью измерить эффективность партнера?
Стимулирующее воздействие : Вознаграждают ли мои стимулы или отражают ли они поведение партнера?
PAM / CDM Productivity : Как я могу увеличить доход и повысить удовлетворенность партнеров с помощью своих полевых ресурсов?
Эффективность программы : Имеют ли мои программы значение при правильном уровне отдачи?
Теперь, когда вы определили необходимые элементы, пришло время структурировать их в практичный, настраиваемый план.В The Spur Group планирование — это четырехэтапный процесс: оценка, изучение, планирование, документирование.
Оценить> Изучить> Спланировать> Документ
Во-первых, вам необходимо установить цели и выбрать партнеров для роста. Вам потребуется , оценить и проанализировать профиль роста ваших партнеров. В частности, вам нужно посмотреть на разницу между их органическим ростом и желаемым для них ростом. Как вы можете поднять рост вашего партнера до уровня, который позволит достичь или превзойти ваши цели по доходу?
После того, как вы поставили цели и поставили партнеров по развитию, вам необходимо понять движущие силы производительности и области роста.Воспользуйтесь работой, которую вы уже проделали для планирования мощности и оценки партнеров, чтобы получить , узнайте , что вам нужно, от партнеров.
После того, как вы определите своих самых ценных партнеров, вы, наконец, можете настроить свой план . На этом этапе вы определите бизнес-результаты и обязательства партнера. Хороший бизнес-план устанавливает правильные ожидания, охватывая обязательства партнера и поставщика по нескольким компонентам:
Обязательства партнеров
Результаты — Какие бизнес-результаты вы оба добиваетесь?
Действия — Какие конкретные шаги предпримет партнер для достижения желаемых результатов?
Pro Tip — Мы не рекомендуем управлять партнером на микроуровне.Согласитесь с результатами бизнеса, позвольте партнерам отклоняться по мере необходимости и требуйте от них ответственности за свои результаты и согласие.
Обязательства поставщика
Ресурсы — Какие сотрудники, программы и другие инструменты вы предоставите партнеру?
Инвестиции — Какие стимулы вы готовы предложить партнерам с хорошей производительностью?
Pro Tip — Мы рекомендуем немного заплатить MDF перед действиями партнеров, чтобы повысить производительность и эффективность.
Теперь, когда у вас есть план, вам нужно правильно задокументировать его и оба ваших обязательства, что включает в себя совместное использование плана и повышение ответственности за его эффективность. Распространение бизнес-плана таким образом позволяет всем заинтересованным сторонам просматривать планы (партнеру, менеджеру по работе с клиентами и всем, кто несет корпоративную ответственность за результаты).
По мере прохождения процесса планирования и документирования используйте возможность, чтобы убедиться, что вы понимаете своих партнеров.
Во-первых, используйте бизнес-план своего партнера для разработки профилей партнеров путем сбора информации, которая позволит вам оценить будущую производительность. Затем убедитесь, что вы установили временные рамки с контрольными точками производительности, конкретными результатами и инвестициями, основанными на вознаграждении за выполнение обязательств и критериев завершения.
Установив и задокументировав процесс партнерского планирования, обязательно отслеживайте эффективность своей работы в соответствии с 5C в своих ежеквартальных бизнес-обзорах (QBR).

Бизнес на двоих: достоинства и недостатки

Недостатки (минусы) бизнеса на двоих

Достоинства (плюсы) бизнеса на двоих

Совместный бизнес с друзьями. Какие существуют риски и как их предупредить?

сущность, основы, цели и задачи

Соотношение бизнес-планирования и проектной деятельности

Сущностные моменты БПЛ

Две родственные системы планирования

Отличия форм планирования на предприятии

Цели и задачи БПЛ

Основные принципы БПЛ

Варианты потребностей в бизнес-планировании

Функции БПЛ

Особенности и проблемы БПЛ

1. Что такое бизнес-план и зачем он нужен

определение «JBP»: Совместный бизнес план

JBP = Совместный бизнес план

Значения JBP на английском языке

Определение в английском языке: Joint Business Plan

Другие значения JBP

Принципы подготовки профессионального бизнес-плана

планирование — услуга во Владимире от компании Бизнес Эксперт

Улучшение совместной работы и совместное бизнес-планирование за 3 этапа

7 секретов успешного совместного бизнес-планирования

Преимущества сотрудничества CPG и розничных продавцов

1) Поставьте себя на место другого человека

2) Ключ к исполнению

3) Неспособность подготовиться, приготовьтесь к поражению

4) Настройте свои цели

5) Учитесь у других

6) Помните своего клиента

7) Установите четкие метрики успеха

Постройте здоровые совместные отношения с помощью интеллектуальных решений для покупателей

Совместное бизнес-планирование нового поколения | Путь к покупке IQ

Совместный бизнес-план: в чем смысл?

Совместное бизнес-планирование 2.0 трансформирует торговые отношения | Маркетологи | Блоги

Меньше значит больше, когда речь идет о партнерском бизнес-планировании и QBR Successfulchannels

Основное руководство по партнерскому планированию

Создайте структуру партнерского планирования

Шаг № 1: Понять сильные и слабые стороны текущих усилий

Шаг № 2: Знайте свои рычаги роста

Шаг № 3 Определите необходимую экосистемную потребность

Шаг № 4 Оцените эффективность партнера

Шаг № 5 Создание планов действий на уровне партнера

Ставьте правильные цели

Сравните усилия вашего канала с прямыми продажами

Что такое карта роста продукта?

Почему так важно составление карты роста продукта?

Как карта роста продукта влияет на выбор партнера

Распространение среди партнеров

Как сделать планирование полезным как для вас, так и для ваших партнеров?

Оценить> Изучить> Спланировать> Документ

Обязательства партнеров

Обязательства поставщика

Добавить комментарий Отменить ответ