Регламент бизнес процесса бюджетирования пример: Регламент бюджетирования

Регламент бюджетирования

В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример регламентов бюджетирования можно найти в методике бюджетирования Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2).

Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.

Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.

Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.

Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.

Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.

Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.

В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.

Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.

Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять — значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.

Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко.

Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.

Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.

Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.

Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.

Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.

В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.

Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.

В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.

Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.

Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.

При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации

методики планирования и учета бюджетов
здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)

управленческая учетная политика
из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)

информационное поле бюджетирования
при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т. д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по бюджетированию состоится 9-11 июня 2021 г.

И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.

Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Регламент системы бюджетирования на предприятии, пример

Для отлаженной и долгосрочной работы предприятия необходим четкий контроль и распределение средств. Именно грамотное управление и планирование всех финансовых процессов дает возможность получить максимальную прибыль. Разработаны целые комплексы по структуризации и созданию систем эффективного контроля, управления и прогнозирования ситуации по денежному положению на том или ином предприятии. Такие комплексы позволяют выявить, к примеру, нерациональное использование выделенных из бюджета средств, увеличить их поток в более перспективные направления. Но все это невозможно сделать без четкой отлаженной системы действий на всех уровнях. Необходим эффективный шаблон, алгоритм, благодаря которому происходит последовательность действий как на микро-, так и на макро уровнях.

Регламент бюджетирования на предприятии

Регламент бюджетирования на предприятии объединяет в себе, по сути, все процессы, требуется сбор и анализ данных по всей структуре. Чем подробнее данные – тем больше эффект от работы с ними. Поэтому важность регламента тяжело переоценить, в случае эффективной отладки всех процессов и работы контролирующего органа руководитель предприятия может взять отпуск на длительное время. Настройка и отладка регламента необходима на каждом предприятии, как малом, так и крупном. Это гарантирует отлаженность и прогнозирование работы по всей структуре.

Но одно дело сказать, совсем иное — сделать. Бюджетирование – это отдельная наука, которая включает в себя множество нюансов. Создание регламента – это трудоемкий процесс, требующий большого количества времени и ресурсов. В зависимости от размера предприятия количество сотрудников, занимающихся данным вопросом, может составлять сотни. Не просто так существует целый ряд консалтинговых компаний, предоставляющих данную услугу за солидное вознаграждение. С помощью статьи на cryptopilot.ru глубже рассмотрим основные положения составления регламента.

Регламент бюджетирования на предприятии пример

Ниже мы поговорим о том, на какие виды и классы можно разделить общий регламент бюджетирования на предприятии. Прежде всего, давайте разберем, какие виды регламентов бывают:

• Положения о бюджетировании – это основной регламент по общей политике ведения бюджета. Он может включать в себя подклассы: положения о бизнес-процессах, проектах развития, финансовой структуре, подразделениях, финансовой дирекции. Также возможно составление единого документа, включающего в себя все вышеперечисленные подклассы.
• Положение о бюджетном комитете – продуктивное функционирование всей системы бюджетирования невозможно без жесткого контроля и планирования. Для этого отдельно необходим отдельный орган или структура, которая непосредственно занимается этими вопросами. Комитет, как правило, занимается утверждением плана и фактических бюджетов, прорабатывает и определяет процедуру согласования планов бюджетов, выполняет роль основного регламента при проведении коллективных собраний, на которых принимаются бюджеты.
• Отдельно хотелось бы отметить Положение по финансовой структуре, поскольку это один из главных инструментов для работы с кадровым потенциалом. Позволяет определить ответственность за исполнение бюджетов, создать мотивационную программу поощрений сотрудников. Как известно, — «Кадры решают все», поэтому должный подход к данному регламенту поможет качественно повысить уровень работы в целом.

Регламент системы бюджетирования

Выше были приведены основные критерии, по которым определяется дальнейший регламент системы бюджетирования. Далее мы разберем более подробно каждый из них:

• Общее положение о бюджетировании. По сути, должно быть на каждом предприятии, поскольку описывает в подробностях всю технико-бюджетную систему. Как мы понимаем, в наши дни все используют автоматизированные системы, которые помогают быстро и удобно обработать и выдать различные показатели по текущей деятельности. Бюджетирование — это инструмент для дальнейшей работы с показателями, последовательность работы которого должна быть прописана в регламенте системы бюджетирования. Поэтому разработка и внедрение регламента – это один из важнейших аспектов в развитии предприятия. Также важно отметить, что необходимо разработать все так, чтобы получить максимальную эффективность, которая повлияет на весь процесс работы. Подробное описание не всегда является залогом эффективности, поскольку лишняя рутина может занимать много времени и не давать нужного результата.
• Бюджетный комитет. Это положение, как правило, необходимо на больших предприятиях, где создан и функционирует отдельный комитет. Он регулирует работу по бюджетированию и помогает принимать новые бюджеты. Не рекомендуется данный документ делать объемным, поскольку его будут использовать ТОП-менеджеры, которые предпочитают более короткие и общие отчеты и пр. В нем записан порядок заседания и принятия решений.

• Бизнес-процессы. Это положение, как составляющая регламента бюджетирования на предприятии, описывает работу всех необходимых бизнес-процессов для работы предприятия. Это могут быть различные моменты, связанные с деятельностью бизнеса. Перечень можно начинать с процессов изготовления и заканчивать работой ТОП-менеджеров. Важно отметить, что такой документ позволяет меньше зависеть от конкретных работников предприятия. Новому человеку достаточно будет выполнять предписанные рекомендации по работе, что поможет ему быстро войти в рабочую струю.
• Положение о проектах развития. Как правило, описывает инвестиционную деятельность компании. Используется крупными объектами бизнес-деятельности. Его внедрение сопровождено рядом показателей, на основании которых будет производиться прогноз и решение.
• По положению о финансовой структуре хотелось бы добавить, что при его использовании необходимо внедрение дополнительных показателей по работе отдельных элементов общего бизнес-механизма и его эффективности. А также проработка гибкости бюджета для возможности пересчета его в зависимости от влияния показателей отдельных ЦФО.
• Положение о финансовой дирекции. Необходимо, прежде всего, с учетом того, что по мере внедрения системы бюджетирования нагрузка на финансовую дирекцию будет возрастать и это необходимо учитывать при организации общего процесса работы.
• Положения о подразделениях описывают общую и конкретную работу подразделений, необходимых для их отлаженной взаимосвязи и продуктивной работы.

Как общее, так и подробное описание финансовой модели бюджетирования возможно найти в специализированных книгах и курсах. В сети также довольно просто найти регламент бюджетирования на предприятии: пример или план для конкретного предприятия. Тем не менее, внедряя регламент на своей фирме, важно адаптировать его для своего случая, а лучше – обратиться за помощью к специалистам консалтинговой фирмы. Роль данной темы на предприятии тяжело переоценить, поэтому рекомендуем уделить внимание и вникнуть в нюансы.

Также вы можете ознакомиться со статьями по теме — Хруцкий — внутрифирменное бюджетирование и Актуальность бюджетирования на предприятии.

Регламент бюджетирования

Понятия бюджетирования и бюджетного регламента

Определение 1

Бюджетирование – это единая система финансового планирования, а также управления деятельностью предприятия с помощью различных показателей.

В процессе внедрения функционирования системы огромное значение играет регламент, целью составления которого является подробное описание бюджетного процесса.

Регламентом бюджетирования определяются состав, взаимосвязь бизнес-процессов и их последовательность, а также сроки выполнения поставленных задач и ответственные за них исполнители. Данный регламент охватывает все этапы бюджетирования, в том числе определение формата бюджета и контроль над его исполнением.

Классификация регламентов бюджетирования

В процессе разработки системы бюджетирования существует множество вариантов построения регламентирующей документации. Вместе с тем в указанной документации обязательно должны быть отражены основные элементы бюджетной системы:

• Цели бюджетного управления;
• Смежные подсистемы управления;
• Объекты бюджетного управления;
• Ответственные лица за исполнение регламента бюджетирования.

Регламент бюджетирования обычно разбивается на несколько документов для более удобного пользования. Стандартный состав регламентирующей документации (регламентов бюджетирования):

• Положение о бюджетировании – регламентирует основные параметры бюджетирования, служит основным регламентом при выполнении функций бюджетирования;
• Положение о финансовой структуре – регламентирует распределение ответственности за исполнением бюджетов, служит в качестве ключевого регламента при определении фондов материального поощрения центров финансовой ответственности;
• Положение о бюджетном комитете – детализирует утверждение планов и фактических бюджетов, определяет процедуру согласования и утверждения плановых бюджетов и результатов план-факторного анализа;
• Положение о проектах развития – используется для управления инвестициями и определяет порядок реализации инвестиционной программы развития организации: порядок возникновения проектов развития, механизм их реализации, а также регламент завершения проектов, цели и результаты проектов, их основные финансово-экономические показатели. Такими проектами могут быть, например, закупка нового оборудования или вывод на рынок нового продукта;
• Положения о бизнес-процессах – описание основных бизнес-процессов, напрямую влияющих на финансовые результаты (производство, снабжение, продажа и т.д.), а также управленческих бизнес-процессов;
• Положение о финансовой дирекции – определяет функционал и структуру финансовой дирекции предприятия, отражается функции бюджетирования и функции основных финансово-экономических подразделений;
• Положения о подразделениях – регламентируют работу подразделений предприятия, содержит описание структуры каждого подразделения и описание их функций.

«Описание финансовой модели бюджетирования» – основной документ бюджетного регламента

В качестве регламента бюджетирования может использоваться один документ под названием «Описание финансовой модели бюджетирования», который будет включать в себя методики подготовки фактических и плановых бюджетов, а также методики анализа исполнения бюджетов.

Описание финансовой модели включает в себя:

• Блок-схемы консолидации бюджетов, показывающие, из каких источников берется информация для формирования каждой статьи бюджета, а также содержит формулы расчета плановых и фактических статей бюджетов;
• Управленческая учетная политика, в которой прописываются основные принципы признания и оценки хозяйственных операций, классификации затрат;
• Информационное поле бюджетирования – описываются нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, зависящие от переменных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и т.д.).

Как составить положение о бюджетировании: этапы и нюансы разработки

Положение о бюджетировании — достаточно объемный документ, с которого начинается внедрение системы бюджетирования на предприятии. В нем определены стратегические цели организации, ее финансовая структура, бюджетный комитет (ответственные лица за разработку и сведение бюджетов). И зафиксированы все регламенты.

Ранее мы писали о том, что такое система бюджетирования и по каким принципам она создается. В этой статье вы узнаете, как составляется Положение о бюджетировании на предприятии, что в него входит и каких ошибок можно избежать при разработке регламента. Для экономии времени скачайте из материала образец Положения о бюджетировании, чтобы на его основе разработать собственный регламент.

Что такое положение о бюджетировании на предприятии

Положение о бюджете — это совокупность документов и приказов, которые описывают процесс и принципы бюджетирования в организации. Во многих компаниях Положение заменяют приказом о бюджетировании, в котором фиксируются сроки составления и утверждения бюджетов. Иногда в приказ о бюджетировании входят образцы документов. А основные правила бюджетного управления оговаривают устно: назначаются ответственные лица, обсуждается порядок утверждения бюджетов и пр.

Но такой подход не позволяет быстро ввести в курс дела новых сотрудников, а также контролировать соблюдение регламента. Когда в компании есть Положение о бюджете, это все упрощает: сотрудники понимают, что должны делать на каждом этапе бюджетного управления, а у руководства есть четкие критерии оценки работы подчиненных.

Так как разработка системы бюджетирования — это комплексный и длительный процесс, то создается Положение уже после проведения многих подготовительных мероприятий.

• Вначале руководство компании определяется с целями бюджетирования. На их основе выбирают методологию планирования, утверждают финансовую структуру (в ней описывается взаимосвязь центров финансовой ответственности — далее ЦФО). Создается бюджетная модель (это виды бюджетов, их состав и структура). И только после этого утверждается Положение и регламент процесса бюджетирования.
• Когда готово Положение о бюджетировании, можно приступать к планированию бюджетов. Этот этап часто автоматизируют с помощью различных программ и сервисов. Самый простой способ реализовать готовую бюджетную модель — вести бюджетирование в Excel или в программах на платформе 1С. Кстати, можно бесплатно пройти тест Бюджетирование в Excel, чтобы понять, насколько хорошо вы владеете программой и умеете составлять в ней бюджеты.

Положение о бюджете еще называют регламентом, так как документ определяет правила и способ бюджетного управления для всех подразделений компании. От того, насколько четко и детально написан документ, зависит успех всего процесса бюджетирования. Так как именно Положение определяет, что и как должны делать участники процесса на каждом этапе.

Что входит в положение о бюджетировании компании

Положение о бюджетировании в разных компаниях составляется по единым правилам, но может содержать аспекты, необходимые конкретной организации. Обычно документ содержит цели бюджетирования, форматы и сроки подготовки бюджетов, список участников процесса. А также регламент, глоссарий и приложения.

В целом выделяют 4 основных раздела Положения о бюджетировании:

• Общая часть
  В этом разделе прописывается цель и задачи бюджетирования (например, цель может быть — повысить финансово-экономическую устойчивость компании, а задача — оптимизировать финансовые потоки). Описываются общие термины и определения, а также требования к системе бюджетов. Здесь же выделяют ключевые показатели, которые компания планирует контролировать. И соответствующее им значения, которые нужно достичь за период.
• Финансовая структура компании
  В ней описывается принцип распределения центров ответственности и формы отчетности, которые должен предоставить каждый центр. Структура может быть представлена в виде блок-схемы, где описываются параллельные и последовательные связи между ЦФО.
  При этом применяются разные схемы исполнения бюджетов:
  • самый простой вариант — «сверху-вниз». Это когда показатели спускаются сверху от высшего руководства и дробятся по центрам финансовой ответственности.
  • вариант «снизу-вверх» возможен, когда сотрудники наделяются полномочиями. Подразделения самостоятельно определяют показатели, которых планируют достичь в будущих периодах.
  
  Финансовая структура компании может совпадать с организационной (зачастую финансовая становится основой для организационной). Иногда внутри одного подразделения выделяют несколько ЦФО. Например, в отделе продаж продуктовый менеджер отвечает одновременно за закупку и продажу оборудования. Данный сотрудник будет считаться отдельным ЦФО внутри подразделения.
• Бюджетная модель
  Бюджетная модель — это перечень или система бюджетов. Здесь описываются бюджетные формы, необходимые для планирования. И в виде схемы показывается взаимосвязь бюджетов: какие из них исходные, какие – результирующие.
• Бюджетный регламент
  Это — порядок и график составления, согласования и утверждения бюджета. Регламент описывает сроки сбора данных (когда до начала отчетного периода нужно начать готовить бюджет, когда выполнять контроль и план-фактный анализ). А также сроки представления отчетности. В регламенте обязательно указываются ответственные лица за каждый шаг в исполнении бюджетов.
  В большинстве компаний бюджеты составляют на год или квартал — такие бюджеты называются среднесрочными. Предприятия с развитой системой управления практикуют помесячный бюджет (в таком случае, пересматривают показатели каждые 4 недели). Вместе с бюджетным периодом утверждается и бюджетный цикл — это срок, после которого анализируются плановые и фактические показатели и составляются новые бюджеты.

Вот так может выглядеть примерное содержание Положения о бюджетировании:

ПОЛОЖЕНИЕ ПО БЮДЖЕТИРОВАНИЮ «________________» Содержание:
1.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках месячного бюджета
2.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках квартального бюджета
3.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках годового бюджета
4.	Методика бюджетирования статей доходов и расходов центрами ответственности
5.	Процедура формирования и принятия бюджета на основании первичных бюджетных заявок
6.	Процедура проверки фактов существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода
7.	Приложение №1 формат БДДС / ОДДС
8.	Приложение № 2 формат БДР / ОДР
9.	Лист ознакомления

Можно скачать образец Положения о бюджетировании на предприятии, чтобы ознакомиться с полной версией документа. Или посмотреть другой пример регламента о бюджетировании — для сравнения.

Иногда в Положение включают правила корректировки бюджетов и порядок мотивации персонала. Последнюю часть добавляют не во всех компаниях, хотя некоторые специалисты по бюджетированию считают её едва ли не основной. Ведь мотивация увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников.

Этапы составления регламента о бюджетировании

Регламент о бюджете составляется в 2 этапа. На каждом из них нужно учесть нюансы, которые могут отразиться не только на дальнейшем процессе исполнения бюджетов, но и на всей системе управления финансами компании.

Этап 1. Подготовка документов
На первом этапе определяются форматы внутрифирменных документов, необходимых для оформления бюджетного процесса: от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая самими бюджетами (как операционными, так и финансовыми). Сюда же входят правила согласования бюджетов для различных ЦФО. Правила составления и сроки подачи плановых форм и отчетов должны быть понятны всем участникам бюджетного процесса.

Пример
На крупном промышленном предприятии вели операционные бюджеты, включая бюджет доходов и расходов (далее — БДР), а финансовые бюджеты не составляли. Это было связано с тем, что БДР давал менеджменту важные показатели по маржинальной и чистой прибыли за отчетный период. И на их фоне финансовые бюджеты казались лишним балластом в бюджетном цикле предприятия. Но когда в компании при наличии прибыли стало не хватать денежных средств, эффективно управлять финансами по одному БДР стало сложно. Так как бюджет не показывал реальный поток «живых» денег в компании. Так возникла необходимость составлять еще и финансовые бюджеты.

Этап 2. Обучение участников бюджетного процесса
После составления операционных и финансовых бюджетов, персонал необходимо научить работать в рамках утвержденного регламента. Без этого не получится эффективно внедрить систему бюджетирования.

Пример
В центральном офисе крупной торговой компании разработали Положение о бюджетировании. Руководителям филиалов без предварительного обучения прислали заполнить бюджетные формы. Каждый филиал заполнил формы по-своему. Из-за этого не получилось свести достоверную консолидированную отчетность по организации. Внедрить систему бюджетирования удалось только после того, как центральный офис сформировал пробный бюджет, подготовил документы с описанием бюджетного процесса и организовал обучение для специалистов «на местах».

Письменная регламентация бюджетного процесса решает множество организационных вопросов, упрощает внедрение бюджетов и контроль за их исполнением. Положение о бюджетировании необходимо в первую очередь крупным организациям и холдингам, состоящим из нескольких компаний. Это дает общее понимание составления бюджета для нескольких финансовых департаментов и делает их работу стабильной. Если структура компании небольшая либо часто меняется, необходимо прописать в документе все возможные изменения и мотивацию, чтобы сотрудники действовали слаженно и не потеряли интерес к бюджету.

Хотите стать экспертом по бюджетированию на предприятии? Зарегистрируйтесь на онлайн-тренинг по бюджетированию, чтобы по собственному графику научиться эффективно разрабатывать бюджеты для компании любого масштаба.

Приходилось ли вам составлять положение о бюджетировании?

Определение бизнес-процессов

Терминология процессного подхода [по Репину, Елиферову]:

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктура, программное и аппаратное обеспечение , информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса — ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот — система документального обеспечения деятельности организации.

Заказчик — должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Модель — графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход — применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес-процесса — количественный и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса — параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) — параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) — параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) — субъект, получающий результат бизнес-процесса.

Потребитель может быть:

а) внутренний — находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний — находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) — часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Сеть бизнес-процессов организации — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Книга 2 Регламент системы бюджетирования

Читателям > Каталог книг издательства «Москва» > Книга 2 «Регламент системы бюджетирования»

---

От автора Книги 2 «Регламент системы бюджетирования»
Введение Книги 2 «Регламент системы бюджетирования»
Где можно купить Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»

Дополнительное описание Книги 2 «Регламент системы бюджетирования»

От автора Книги 2 «Регламент системы бюджетирования»

Начиная с Книги 2 «Регламент системы бюджетирования», в книгах этой серии, помимо большого количества примеров, будет рассматриваться один сквозной пример на основе предприятия, занимающегося производством, оптовой и розничной торговлей.

Следует также обратить внимание читателя на то, что, начиная с этой книги, объем методических материалов увеличивается. С одной стороны, это несомненный плюс для книги, но, с другой стороны, усложняется стиль изложения. Это, естественно, снижает легкость прочтения, но так необходимо было сделать.

В рамках Книги 1 «Бюджетирование как инструмент управления» укрупнено были рассмотрены все разделы бюджетирования. Теперь же мы более глубоко погрузимся в один из важнейших элементов бюджетного управления – регламент бюджетирования. Особенно это заметно по Разделу 5 «Организационно-временной регламент бюджетирования», в котором с требуемой занудливостью рассматриваются принципы эффективной регламентации с подробными примерами.

Это можно рассматривать как своего рода проверку. Если не хватит терпения внимательно прочитать эту книгу, то, скорее всего, не получиться и внедрить регламент бюджетного управления, т.к. реальное внедрение требует на порядок большей занудливости и целеустремленности.

С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов

Введение Книги 2 «Регламент системы бюджетирования»

Это вторая книга из серии «100% практического бюджетирования». Она посвящена одному из важнейших вопросов, связанному с постановкой и использованием на практике технологии бюджетного управления в компании, а именно регламентации процесса бюджетирования. Поскольку для того, чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Для слаженной работы всех подразделений компании в процессе бюджетирования необходима четкая регламентация этого процесса и контроль за исполнением регламентов. То есть важным условием эффективной работы системы бюджетирования является не только наличие регламента бюджетного управления, но и его четкое выполнение.

По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования.

Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов. Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта. Тем не менее, обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев.

Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента. Я провожу семинары по бюджетированию с 1999-го года и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу. Что касается регламентов бюджетирования, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как его разработать. В последнее время больше спрашивают о том как его внедрить.

То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре, о том какой классный регламент бюджетирования им удалось разработать, но он почему-то не работает. Это еще раз говорит о том, что бюджетную технологию несмотря на то, что в ее основе лежит казалось бы очень простая идея на практике очень сложно внедрить.

Внедрить – это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась. На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное – создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличение стоимости компании. Хотя у каждого собственника могут быть свои стратегические цели, но в любом случае система бюджетного управления должна способствовать их достижению.

Часто одним из аргументов против внедрения бюджетирования приводят значительную нестабильность внешней среды. Дескать, в таких условиях бюджетирование все равно не будет работать, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затея. Так если бы все было бы стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в таких условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться.

Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее и те компании, которые не наладят у себя должным уровнем финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы. Готовиться к этому нужно как можно раньше.

Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство всех недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно-таки много.

Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит как же неэффективно она работает. А хороша новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем.

Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому всегда нужно готовиться только к худшему. Если есть возможность, то нужно уже сейчас значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, чтобы подготовиться к более худшей ситуации.

В некоторых компаниях ключевые показатели можно увеличить на десятки процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать и эта система должна будет становиться все жестче и жестче иначе компания может не выжить.

При разработке и внедрении регламентов бюджетирования, компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс «Бюджетирование», но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д.

У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов. Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы.

Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.

Кстати, именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования.

Компания и прежде всего финансовая дирекция должны быть готовыми к таким изменениям (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Система бюджетирования может изменяться и по другим причинам, поэтому нужно быть готовым к тому, что и действующий регламент бюджетирования тоже нужно будет изменять. Бюджетирование, как и любая другая подсистема управления, не является в этом смысле «железобетонной» конструкцией и к этому нужно вполне нормально относиться.

Нужно отметить еще один очень важный момент. Система бюджетирования состоит из многих элементов (регламент, финансовая модель, финансовая структура и т.д.). Бюджетное управление в компании заработает в полной мере только в том случае, когда в компании будут отлажены все элементы системы бюджетирования. Причем среди них нет какого-то самого главного, с которого нужно начинать в первую очередь постановку бюджетирования.

Сама последовательность постановки бюджетирования нелинейная, то есть нет какой-то единственно правильной последовательности действий, которая приведет к желаемому результату (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

В этой книге просто речь пойдет об одном из элементов системы бюджетирования, но это не означает что регламент бюджетирования – это самое главное в системе бюджетного управления. Просто нужно с чего-то начать.

В Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» рассказывается обо всех элементах бюджетирования понемногу. В следующих шести книгах (начиная с книги 2 и заканчивая книгой 7) подробно рассказано обо всех основных элементах системы бюджетирования. А в книге 8 речь идет о том, как это все нужно внедрять. Итак, на страницах этой книги вы узнаете о том, что такое регламент системы бюджетирования, что в он в себя должен включать, какие принципы должны быть положены в его разработку и самое главное – как его использовать на практике для повышения финансово-экономической эффективности работы компании.

Где можно купить Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»

Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования» можно приобрести только у нас или у автора (условия приобретения одинаковые).

Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице «Заказать книгу».

Диалоги о бюджетировании

Месяц 5: доработанные плановые бюджеты, финансовая модель и регламентом бюджетирования. Начало настройки в модуле автоматизации исполнения бюджета (контроля ведения договоров и текущей работы казначейства). Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 4.

Месяц 6: настройка в модуле автоматизации вариантов (сценариев) плановых бюджетов. Настроенное исполнение бюджета (контроля ведения договоров и текущей работы казначейства). Проверка и модификация регламентов «Анализ исполнения стратегических показателей предприятия», «Учет, контроль и анализ исполнения» комплексных заявок подразделений, бюджетов ЦФО, финансовых бюджетов, планов централизованных закупок, сметы накладных затрат и прочих консолидирующих бюджетов. Начало настройки в модуле автоматизации получения в фактические бюджеты информации из различных источников (бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом и пр.). Необходимая модификация промежуточных результатов периодовМесяц 1-Месяц 5.

Месяц 7: настройка в модуле автоматизации получения в фактические бюджеты информации из различных источников (бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом и пр.). Получение отчетов об исполнении бюджетов. Аналитическая записка по результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов. Доработка проекта финансовой структуры предприятия, в том числе схем мотивации ЦФО. Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 6.

Месяц 8: настроенный в части планирования, исполнения, контроля, анализа модуль автоматизации бюджетирования. Готовая к утверждению финансовая модель бюджетирования (в части планирования, исполнения, контроля, анализа). Готовые к утверждению регламенты бюджетирования (в части планирования, исполнения, контроля, анализа). Готовая к утверждению финансовая структура предприятия. Готовая к утверждению организационно-функциональная структура финансово-экономической службы (если необходимо). Обученные сотрудники, прошедшие по крайней мере один бюджетный цикл.

Представленный план хорошо иллюстрирует принципы постепенного внедрения и распараллеливания процессов внедрения там, где это возможно.

Заказчик:

Ваше напутствие тем, кто решился приступить к внедрению и автоматизации системы бюджетирования…

Разработчик:

В этом случае главное – воля к победе. Не будет хватать людей, сил, времени, что-нибудь постоянно будет мешать внедрению, придется преодолевать неверие, а, возможно, противодействие, явное и скрытое, временами может быть непонятна логика внедрения или тяжело ощущение несоответствия результатов усилиям по их достижению, захочется слегка передохнуть, снизить интенсивность внедрения. Если дать слабину, проект умрет, и повторить попытку внедрения бюджетирования впоследствии будет гораздо сложнее. Если же удастся довести внедрение до конца, предприятие после этого станет крепче во всех смыслах.

Бизнес-бюджет

: что это?

Бизнес-бюджет оценивает доходы и расходы организации за определенный период времени.

Узнайте больше о том, как работает бизнес-бюджет, и получите его на примере.

Что такое бизнес-бюджет?

Бизнес-бюджет дает точную картину расходов и доходов и должен определять важные бизнес-решения, например, увеличивать ли маркетинг, сокращать ли расходы, нанимать персонал, покупать оборудование и повышать эффективность другими способами.В нем также излагаются финансовые и операционные цели вашей организации, поэтому его можно рассматривать как план действий, который помогает вам распределять ресурсы, оценивать результаты и формулировать планы.

Как работает бизнес-бюджет

Основной процесс планирования бюджета включает в себя ежемесячный список постоянных и переменных затрат вашего бизнеса, а затем принятие решения о распределении средств для отражения целей.

Компании часто используют специальные типы бюджетов для оценки конкретных сфер деятельности.Например, бюджет движения денежных средств прогнозирует приток и отток денежных средств вашего бизнеса за определенный период времени. Его основное использование — предсказать способность вашего бизнеса получать больше денег, чем выплачивает.

Большинство предприятий имеют фиксированные затраты, не зависящие от выручки от продаж, например:

• Строительные или офисные услуги или расходы по ипотеке
• Выплаты по кредиту (при использовании заемного финансирования)
• Страхование
• Аренда автомобиля (или платежи по кредиту, если автомобиль куплен)
• Оборудование (машины, инструменты, компьютеры и др.))
• Заработная плата (если работники получают зарплату)
• Коммунальные услуги, такие как плата за стационарный телефон и интернет

Переменные затраты увеличиваются или уменьшаются в зависимости от уровня деловой активности. Примеры включают:

• Заработная плата или комиссионные подрядчиков (для продавцов)
• Коммунальные услуги, такие как электричество, газ или вода, количество которых увеличивается с ростом активности
• Сырье
• Стоимость доставки
• Реклама (может быть фиксированной или переменной)
• Техническое обслуживание и ремонт оборудования

Важно быть реалистичным в своих бюджетных прогнозах.В случае сомнений будьте консервативны, переоценивайте свои расходы и недооценивайте свои доходы. Это особенно сложно, если вы начинаете новый бизнес и у вас нет данных о бюджете за предыдущий год, которые могли бы служить ориентиром для ваших оценок. В этом случае, как правило, гораздо проще оценить расходы, чем доходы.

По мере продвижения бюджетного года оценки следует ежемесячно обновлять фактическими цифрами, чтобы вы могли проверить точность своих прогнозов. Обратите внимание, что часто существуют радикальные различия между фактическими и прогнозируемыми доходами и расходами из-за непредвиденных деловых обстоятельств и / или меняющихся деловых и экономических циклов, таких как:

• Приобретение или потеря крупного клиента
• Необходимость покупки или замены дорогостоящего оборудования
• Повышение арендной платы
• Наем сотрудников
• Рост конкуренции
• Изменения в налоговом кодексе

Нужен ли мне бизнес-бюджет?

Если у вас есть бизнес, вам нужен бюджет.

Бюджет является неотъемлемой частью бизнес-плана и необходим для начала нового бизнеса. Он играет важную роль в определении ваших начальных и эксплуатационных расходов. Как только ваш бизнес создан, составление бюджета становится регулярной задачей, которая обычно выполняется ежеквартально или ежегодно.

Без бюджета вы можете не знать, как работает ваш бизнес.

Пример шаблона бизнес-бюджета

Простой шаблон бизнес-бюджета включает расходы, типичные для большинства малых предприятий.Вы можете использовать и изменять шаблон по мере необходимости, чтобы он соответствовал вашему бизнесу, заполняя свою собственную информацию там, где это применимо. Ваш законченный бюджет может выглядеть примерно так:

Доход	Фактическая	Бюджет	Разница
Операционная прибыль
Продажи за 1 квартал	34 300 долл. США.00	35 000,00 долл. США	–700 долларов США
Продажи за 2 квартал	35 250,00 долл. США	35 000,00 долл. США	250,00 $
Продажи за 3 квартал	31 300,00 $	30 000,00 долл. США	$ 1 300,00
Продажи за 4 квартал	27 100,00 долл. США	25 000,00 долл. США	— 900,00 долл. США
Итого операционная прибыль	127 950 долларов.00	125 000,00 долл. США	2 950,00 долл. США
Неоперационная прибыль
Проценты	$ 650,00	600,00 $	$ 50.00
Прочее	$ 1020,00	$ 500.00	520,00 $
Итого внереализационная прибыль	1670 долларов.00	1100,00 долл. США	570,00 $
Общий доход	129 620,00 долларов США	126 100,00 долларов США	3 520,00 долл. США
Расходы	Фактическая	Бюджет	Разница
Операционные расходы
Аренда	12000 долларов.00	12 000,00 долл. США	–
Страхование	2 500,00 $	2 500,00 $	–
Электричество	$ 1 150,00	1100,00 долл. США	$ 50.00
Газ	$ 1 250,00	1100,00 долл. США	$ 150.00
Интернет	600,00 $	600,00 $	–
Телефон	2200 долларов.00	$ 1 900,00	300,00 $
Путешествие	2300,00 $	2100,00 $	$ 200,00
Заработная плата и пособия	66 000,00 долларов США	60 000,00 долл. США	6000,00 долл. США
Реклама	$ 1 200,00	1 000,00 долл. США	$ 200,00
Лицензионные сборы	$ 500.00	$ 500.00	–
Канцелярские товары	430 долларов.00	$ 500.00	— 70,00 долл. США
Отгрузка и доставка	850,00 долларов США	1 000,00 долл. США	–150 долларов США
Техническое обслуживание и ремонт	1100,00 долл. США	$ 1 500,00	–400,00
Прочее	800,00	$ 1000.00	–200,00 долл. США
Итого операционные расходы	92880,00 долл. США	86 800 долл. США.00	6080,00 долл. США
Внеоперационные расходы
Смартфоны	$ 1 800,00	2 000,00 долл. США	–200,00 долл. США
Таблетки	$ 1 500,00	2 000,00 долл. США	–500,00 долл. США
Итого неоперационные расходы	3 300 долл. США.00	4 000,00 долл. США	–700,00
Итого расходы	96 180,00 долл. США	90 800,00 долл. США	5380,00 долл. США
Чистая прибыль	33 440,00 долл. США	35 300 долл. США.00	–1900,00

Многие бюджеты также включают фактические цифры за несколько кварталов или лет для сравнения с тем, что прогнозируется на следующий квартал или год. Большинство бухгалтерских программ имеют опции для составления бюджета / прогнозирования.

Ключевые выводы

• Бизнес-бюджет оценивает доходы и расходы организации за определенный период времени и определяет важные бизнес-решения.
• Компании часто используют специальные типы бюджетов для оценки конкретных сфер деятельности.
• Бюджеты помогают компаниям понимать начальные и операционные затраты и отслеживать эффективность.
• Большинство бюджетов включают фиксированные и переменные доходы и расходы.

Процесс составления бюджета

: полное руководство | Клеверизм

Составление бюджета — это процесс, при котором определяются будущие доходы и расходы, чтобы упростить процесс расходования. Составление бюджета осуществляется с целью отслеживания расходов и доходов. Он служит методом мониторинга и контроля для управления финансами бизнеса.Он начинается с определения финансовых целей, в соответствии с которыми будет составляться бюджет. Другие важные действия в процессе составления бюджета включают такие вещи, как прогнозирование, мониторинг, контроль и оценка финансовых целей.

Процесс составления бюджета очень важен для любого хозяйствующего субъекта. Без надлежащего бюджета бизнес никогда не сможет отслеживать, сколько он заработал и сколько потратил. Бюджет служит отличным ориентиром, с помощью которого бизнес может контролировать свой поток доходов и заранее определять потенциальные опасности для него.Кроме того, бюджет действует как ценный инструмент, позволяющий контролировать расходы компании. Бюджет гарантирует, что все деньги тратятся в правильном направлении и финансовые цели достигнуты. Некоторые из важных аспектов бюджетного процесса обсуждаются ниже.

Убедитесь, что вы понимаете разницу в личном бюджете.

© Shutterstock.com | педросек

В этой статье мы рассмотрим 1) подходов к процессу бюджетирования , 2) компонентов бюджета , 3) шагов в процессе бюджетирования и 4) важность бюджетов .

ПОДХОДЫ К ПРОЦЕССУ БЮДЖЕТА

Составление бюджета можно осуществлять разными способами, и всегда разумно знать больше, чем просто один способ составления бюджета. Однако есть два наиболее важных подхода к бюджетному процессу:

Нисходящий бюджет

В процессе составления бюджета сверху вниз основной вклад вносят руководители высшего звена. Эшелон определенной организационной иерархии устанавливает все ориентиры, в соответствии с которыми будет составляться бюджет.Они определяют финансовые цели, которые должен поддерживать бюджет. Более того, руководящие принципы, касающиеся бюджета продаж, компенсаций и т. Д., Даются высшим руководством. Руководству нижнего уровня предоставляется наименьшая степень участия в бюджетном процессе. Они участвуют только в выполнении этих рекомендаций.

Бюджет снизу вверх

При восходящем подходе к составлению бюджета используется более инклюзивный подход к бюджетному процессу. Хотя высшее руководство выдает общие руководящие принципы, относящиеся к бюджету, тем не менее, сотрудники и руководство нижнего уровня формулируют эти бюджеты.Каждое подразделение организации формирует свой бюджет в соответствии с общими руководящими принципами. В конечном итоге бюджет всей организации формируется путем объединения индивидуальных бюджетов каждого подразделения. Подход снизу вверх к бюджетному процессу очень инклюзивный по своей природе. В целом сотрудники, как правило, гораздо более привержены работе в рамках бюджета при таком подходе. Это связано с тем, что сотрудники участвовали в составлении бюджета и поэтому знают, что бюджет очень приемлемый.

СОСТАВ БЮДЖЕТА

В организации много подразделений, поэтому составление бюджета для каждого подразделения зависит от его потребностей. Когда все бюджеты каждого подразделения объединяются, получается окончательный бюджет, который часто называют «основным бюджетом». Различные компоненты бюджета обсуждаются следующим образом:

Бюджет продаж

Бюджет продаж описывает прогнозируемый поток доходов бизнеса.Обычно это первый бюджет, который нужно подготовить, поскольку полученные доходы в конечном итоге определяют уровень расходов. В рамках бюджета продаж прогнозируются продажи бизнеса. Продажи прогнозируются с точки зрения объема продаж и выручки от продаж. Прогнозирование производится на основе:

1. Предыдущая структура продаж
2. Экономические условия напр. уровень инфляции, процентная ставка, обменный курс, темп экономического роста
3. Политические условия
4. Состояние конкуренции на рынке
5. Другие факторы, которые могут повлиять на продажи e.грамм. технологии и др.

Производственный бюджет

Производственный бюджет имеет большое значение в общем процессе составления бюджета. Он определяет количество единиц продукта, которое будет производить предприятие. Он также определяет стоимость, по которой должны производиться продукты. Производственный бюджет составляется в соответствии с бюджетом продаж. Требуемые единицы продаж, начальные запасы и необходимые запасы на конец периода используются для достижения количества единиц, которое должно быть произведено в бюджетный период.

Бюджет на прямые закупки материалов

Прямые материалы, как следует из названия, — это те материалы, которые используются непосредственно в производстве товаров. Бюджет, связанный с прямыми материалами, определяет количество и стоимость этих ресурсов, которые потребуются в производственной деятельности.

Бюджет на оплату труда, накладные расходы и SG&A

Бюджеты, связанные с оплатой труда, накладными расходами и коммерческими и административными расходами (коммерческими, общими и административными), подготавливаются отдельно.Затем они объединяются под одной головкой.

1. Подготовлен прямой бюджет на оплату труда. Труд, участвующий в производственном процессе, составляет прямые затраты на рабочую силу. Этот бюджет составляется с учетом количества рабочих часов и стоимости часа.
2. Накладные расходы — это те затраты, которые не возникают непосредственно при производстве товаров, но необходимы в отношении производственной деятельности, например аренда фабрики. Смета накладных расходов составляется в зависимости от рабочего времени.
3. SG&A расходы понесены для выполнения повседневных операций бизнеса. Они состоят из постоянных и переменных затрат.

Денежный бюджет

Известно, что деньги имеют такое же значение для бизнеса, как кровь для тела. Независимо от того, насколько успешен бизнес, если у него кончатся деньги, его выживание окажется под серьезной угрозой. Чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса, сильный упор должен быть сделан на развитие кассового бюджета.Денежный бюджет помогает заранее сформулировать платежные и приемные циклы бизнеса и, таким образом, гарантирует, что наличные деньги будут легко доступны для бизнеса. Составляя кассовый бюджет, бизнес может отслеживать свою дебиторскую и кредиторскую задолженность. Чтобы избежать нехватки денежных средств, предприятие может организовать свои планы кредитования, связанные с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Бюджетная финансовая отчетность

Бюджетная финансовая отчетность готовится на основе каждого компонента бюджета.Эти бюджетные финансовые отчеты называются проформными финансовыми отчетами. С помощью финансовой отчетности, заложенной в бюджет, предприятие сможет прогнозировать свою прибыль. Прогнозирование прибыли важно, потому что оно определит жизнеспособность ведения бизнеса.

ЭТАПЫ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Составление бюджета — это подробный процесс с несколькими сложными шагами, ведущими к пониманию его в целом. Пошаговое руководство по процессу составления бюджета приведено ниже.

1. Обновление бюджетных предположений

Бюджеты всегда готовятся на основе определенных предположений. Эти предположения могут быть связаны с тенденциями продаж, тенденциями затрат или условиями окружающей среды. Прежде чем приступить к составлению бюджета, эти предположения должны быть тщательно проанализированы в соответствии с недавними условиями окружающей среды.

2. Примечание Доступное финансирование

Ограниченное финансирование может сильно помешать проектам роста бизнеса. Следовательно, при подготовке бюджетов необходимо уделять должное внимание доступному финансированию, поскольку наличие инвестируемых средств будет определять начало жизнеспособных проектов.

3. Пункты калькуляции ступеней

Деловая среда динамична. Каждый день перед ним встают задачи, которые могут полностью изменить его структуру затрат. Таким образом, в процессе составления бюджета следует тщательно учитывать определенные факторы, которые могут повлиять на стоимость бизнеса. Эти факторы следует определить заранее, чтобы бюджет был реалистичным.

4. Создать бюджетный пакет

В бюджетном пакете предыдущие стандарты, относящиеся к бюджетному процессу, используются для составления бюджета на текущий период.Предыдущие стандарты обновляются с учетом последних условий окружающей среды. Бюджетный пакет — это своего рода набросок, в соответствии с которым должен быть подготовлен бюджет.

5. Получить прогноз выручки

Нельзя отрицать тот факт, что бюджет продаж — это самый важный бюджет из всех. Все бюджеты основаны на бюджете продаж. Кроме того, бюджет продаж определяет, приносит ли бизнес достаточно дохода, необходимого для его выживания. Следовательно, необходимо уделять должное внимание составлению бюджета продаж путем точного прогнозирования спроса.

6. Получение бюджета отдела

Бюджеты департаментов помогут достичь запланированных расходов на бюджетный период. Каждый отдел подготовит свой собственный бюджет, а затем все они будут объединены, чтобы стать частью основного бюджета.

7. Подтвердить компенсацию

Компенсационные планы — важный компонент бюджетного процесса. Поскольку компенсация ежегодно увеличивается, ее следует готовить с большой осторожностью.Разрешение на увеличение вознаграждения должно быть сначала получено от высшего руководства, а затем оно должно быть увеличено в бюджетных планах вознаграждения.

8. Подтвердите бонусные планы

В целях поддержания морального духа сотрудников мотивированным сотрудникам часто выплачиваются бонусы. Бонусы выступают в качестве метода оценки. Объявления о бонусах, которые не учитываются в процессе составления бюджета, могут нанести ущерб прибылям бизнеса. Поэтому любые бонусные планы следует учитывать заранее.По поводу любых бонусных планов следует проконсультироваться с высшим руководством.

9. Получение запросов на капитальный бюджет

Капитальные вложения обеспечивают расширение бизнеса. Это помогает бизнесу использовать возможности, необходимые для роста бизнеса. Любые планы капитальных затрат следует составлять заранее и соответственно включать в бюджетный процесс.

10. Обновить бюджетную модель

Любые изменения в предположениях бюджетной модели должны быть обновлены, и окончательный бюджет должен быть подготовлен соответствующим образом.Задержка в этом может привести к сбоям в дальнейшем, которые могут вызвать путаницу.

11. Просмотрите бюджет

Бюджет должен быть тщательно пересмотрен после его подготовки, чтобы исправить любые недостатки. Неправильно поставленная маленькая десятичная дробь может привести к серьезному дисбалансу в бюджетной ведомости.

12. Получить разрешение

Бюджет должен быть представлен высшему руководству. Они будут оценивать, был ли он подготовлен в соответствии с их требованиями, и, наконец, я одобряю его, если он не нуждается в каких-либо изменениях.

13. Оформить бюджет

Бюджет должен быть официально выпущен после его утверждения. Все операции тут же и будут происходить по нему.

ВАЖНОСТЬ БЮДЖЕТОВ

Бюджеты устанавливают целевые показатели

Бюджеты служат отличным инструментом для контроля и мониторинга. Они обеспечивают четкое руководство, в соответствии с которым следует вести бизнес. В бюджетах устанавливаются целевые показатели затрат и доходов, которые затем могут быть достигнуты различными способами.

Стратегия требует финансирования

Бюджеты помогают сформулировать планы капитальных затрат бизнеса. Доступное финансирование — это всегда первое, на что обращаются за подготовкой бюджета. Доступное финансирование определяет вид планов капитальных затрат, которые может выбрать предприятие. Более того, зная это заранее, бизнес может принять решение о стратегии, которой он может следовать. Таким образом, составление бюджета значительно облегчает формулирование стратегии за счет заблаговременного определения доступного финансирования.

Бюджеты сообщают приоритеты

Бюджеты — отличный способ обозначить приоритеты. Распределение бюджета по разным подразделениям бизнеса многое говорит о приоритетах бизнеса. Например, если бизнес выделяет огромные средства на отдел продаж, это означает, что бизнес уделяет большое внимание продажам и распространению проекта. В то время как если большой объем финансирования предоставляется отделу исследований и разработок, это означает, что бизнес хочет сосредоточиться на разработке новых продуктов и, соответственно, преуспеть на рынке.

Контрольные расходы

За счет точного определения расходов процесс составления бюджета помогает контролировать расходы. Без бюджета бизнес никогда не сможет отслеживать свои расходы и в конечном итоге может понести значительные убытки. Однако бюджет дает им четкие ожидания, благодаря которым они всегда могут предсказать, в каком направлении пойдет бизнес.

Устранение войн за газоны

За счет заблаговременной расстановки приоритетов в расходах бюджеты помогают избежать «войн за сферы влияния» при принятии решения о том, в какие проекты инвестировать.Это особенно помогает, когда бизнес-подразделения высказывают твердые мнения о распределении средств. В противном случае эти аргументы могут сильно исказить рабочую среду. Вместо совместной работы бизнес-подразделения начинают работать в противоположных направлениях, что в конечном итоге наносит ущерб достижению бизнес-целей.

Обеспечивает маржу прибыли

Процесс бюджетирования помогает формировать предварительную финансовую отчетность. Разрабатывая эту прогнозируемую финансовую отчетность, компания может отслеживать свою прибыль.Это определит, будет ли выгодно вести бизнес в будущем. Если бизнес не приносит прибыли, у него будет достаточно времени, чтобы заранее скорректировать свои доходы и расходы. Получение прибыли — важнейший фактор, благодаря которому работает бизнес. Без получения прибыли бизнес не может надеяться на долгое существование в будущем.

Таким образом, бюджет может показаться дополнительной проблемой, но это важный и ключевой аспект бизнеса. Именно через установление бюджета прибыль, доход и сбережения могут быть категорически поняты, сохранены и запланированы на будущее.Благодаря тщательному и целевому бюджету каждый бизнес становится лучше подготовлен к анализу, откуда приходят деньги, а также к ведению учета того, куда они идут. Создание бюджета помогает снизить риск непредвиденных потерь, поскольку статистика может помочь бизнесу в прогнозировании будущих тенденций. Прежде всего, это позволяет им придумывать новые схемы и стратегии, чтобы получить большую прибыль в будущем. Правильно и прилежно выполняя шаги к пониманию поставленных целей, люди могут научиться эффективно работать с течением времени.Это также помогает им накопить опыт в расходах и позволяет им знать, что сэкономлено, а что излишне потрачено. Таким образом, можно сделать вывод, что бюджет — очень полезный инструмент, когда бизнес пытается тратить слишком много и получать слишком мало.

Как работает бюджетирование для компаний

Что такое бюджет?

Бюджет — это прогноз доходов и расходов на определенный будущий период. Бюджеты используются корпорациями, правительствами и домашними хозяйствами и являются неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса (или домашнего хозяйства).Составление бюджета для компаний служит планом действий для менеджеров, а также точкой сравнения в конце периода.

Процесс составления бюджета для компаний может быть сложным, особенно если клиенты не платят вовремя или не получают прибыль, а продажи носят неустойчивый характер. Компании используют несколько типов бюджетов, включая операционные бюджеты и основные бюджеты, а также статические и гибкие бюджеты. В этой статье мы исследуем, как компании подходят к составлению бюджета, а также как компании справляются с невыполнением своих бюджетов.

Ключевые выводы

• Бюджет — это прогноз доходов и расходов на определенный период, который является неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса.
• Статический бюджет — это бюджет с числами, основанными на запланированных результатах и ​​затратах для каждого из подразделений фирмы.
• Бюджет движения денежных средств помогает менеджерам определить сумму денежных средств, генерируемых компанией за период.
• Гибкие бюджеты содержат фактические результаты и сравниваются со статическим бюджетом компании для выявления любых отклонений.

Как работают бюджеты

Хотя процесс составления бюджета для компаний может быть сложным, по сути, бюджет сравнивает выручку компании с ее расходами за определенный период.

Конечно, определение того, сколько потратить на различные расходы и прогноз продаж, — это только одна часть процесса. Руководителям компаний также приходится сталкиваться с множеством других факторов, включая прогнозирование капитальных затрат, которые представляют собой крупные закупки основных средств, таких как оборудование или новый завод.Они также должны планировать свои текущие потребности в денежных средствах, дефицит доходов и экономический фон. Независимо от типа бизнеса, возможность оценивать эффективность с использованием бюджетов имеет решающее значение для общего финансового состояния компании.

Типы бюджетов

Ниже приведены несколько наиболее распространенных типов бюджетов, которые корпорации используют для точного прогнозирования своих чисел.

Главный бюджет

Большинство компаний начинают с основного бюджета, который является прогнозом для всей компании.Основные бюджеты обычно прогнозируют весь финансовый год. Главный бюджет будет включать прогнозы по статьям отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о движении денежных средств. Эти прогнозы могут включать выручку, расходы, операционные расходы, продажи и капитальные затраты.

Статический бюджет

Статический бюджет — это бюджет с числами, основанными на запланированных результатах и ​​затратах для каждого из подразделений фирмы. Статический бюджет обычно является первым этапом составления бюджета, который определяет, сколько у компании есть и сколько она потратит.Статический бюджет учитывает фиксированные расходы, которые не изменяются и не зависят от объемов производства и продаж. Например, арендная плата будет фиксированной стоимостью независимо от объема продаж компании.

Некоторые отрасли, такие как некоммерческие, получают пожертвования и гранты, что приводит к статическому бюджету, который они не могут превышать. Другие отрасли используют статические бюджеты в качестве отправной точки или базового числа, аналогично основному бюджету, и вносят корректировки в конце финансового года, если в бюджете требуется больше или меньше.При создании статического бюджета менеджеры используют методы экономического прогнозирования для определения реалистичных цифр.

Операционный бюджет

Операционный бюджет включает расходы и доходы от повседневной деятельности компании. Операционный бюджет фокусируется на операционных расходах, включая себестоимость проданных товаров (COGS) и выручку или доход. COGS — это стоимость непосредственного труда и материалов, связанных с производством.

Операционный бюджет также представляет собой накладные и административные расходы, непосредственно связанные с производством товаров и услуг.Однако операционный бюджет не включает такие статьи, как капитальные затраты и долгосрочная задолженность.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств помогает менеджерам определить сумму денежных средств, генерируемых компанией в течение определенного периода. Приток и отток денежных средств для компании важны, потому что необходимо вовремя оплачивать расходы за счет генерируемых денежных средств. Например, мониторинг сбора дебиторской задолженности, которая представляет собой деньги, причитающиеся клиентам, может помочь компаниям спрогнозировать денежные средства, подлежащие выплате в определенный период.

Этот процесс может быть сложным, если слишком много клиентов просрочены. Чтобы компенсировать это, многие предприятия создают так называемый «резерв на сомнительные счета», который оценивает сумму дебиторской задолженности, которая, как ожидается, не будет взыскана.

Бюджеты движения денежных средств помогают изучить прошлые практики, выяснить, что работает, а что нет, и внести коррективы. Например, компания может подать заявку на получение краткосрочной кредитной линии на оборотный капитал в банке, чтобы гарантировать, что они получат наличные в случае, если клиент заплатит поздно.Кроме того, компании могут запросить более гибкие варианты для своей кредиторской задолженности, которая представляет собой деньги, причитающиеся поставщикам, чтобы помочь с любыми краткосрочными потребностями в денежных потоках.

Использование бюджета для оценки эффективности

По окончании периода руководство должно сравнить прогнозы статического или основного бюджета с производительностью компании. Именно на этом этапе компании подсчитывают, соответствует ли бюджет запланированным расходам и доходам.

Гибкий бюджет

Гибкий бюджет — это бюджет, содержащий цифры, основанные на фактическом объеме производства.Гибкий бюджет сравнивается со статическим бюджетом компании для выявления любых отклонений (или различий) между прогнозируемыми расходами и фактическими расходами.

При гибком бюджете заложенные в бюджет долларовые значения (т. Е. Затраты или отпускные цены) умножаются на фактические единицы, чтобы определить, какое конкретное число будет присвоено уровню выпуска или продаж. Расчет дает общие переменные затраты, связанные с производством. Вторая составляющая гибкого бюджета — это постоянные расходы.Как правило, фиксированные затраты не различаются между статическим и гибким бюджетами.

Поскольку гибкие бюджеты используют цифры текущего периода — продажи, доходы и расходы — они могут помочь создавать прогнозы на основе нескольких сценариев. Компании могут рассчитывать различные результаты на основе разных результатов, таких как объем продаж или произведенных единиц. Гибкие или переменные бюджеты помогают менеджерам планировать как низкие, так и высокие результаты, чтобы подготовиться к работе независимо от результата.

Бюджетные отклонения

Как указывалось ранее, между статическим бюджетом и фактическими результатами могут возникать расхождения.Две распространенные вариации называются гибкой бюджетной вариацией и вариацией объема продаж.

Гибкое отклонение бюджета сравнивает гибкий бюджет с фактическими результатами, чтобы определить влияние цен или затрат на операции. Для сравнения, дисперсия объема продаж сравнивает гибкий бюджет со статическим бюджетом, чтобы определить влияние уровня продаж компании на ее операции.

Из этих двух бюджетов компания может разработать индивидуальные гибкие и статичные бюджеты для любого элемента своей деятельности.Отклонения классифицируются как благоприятные или неблагоприятные.

Если отклонение объема продаж неблагоприятно (гибкий бюджет меньше статического), объем продаж компании (или производство с отклонением объема производства) окажется меньше ожидаемого.

Если, однако, гибкое отклонение бюджета было бы неблагоприятным, это было бы результатом цен или затрат. Зная, где компания отстает или превышает планку, менеджеры могут более эффективно оценивать деятельность компании и использовать полученные результаты для внесения любых необходимых изменений.

Гибкий бюджет может помочь компаниям учитывать как переменные, так и фиксированные расходы, создавая более динамичный процесс и приводя к более точным прогнозам.

Исполнение бюджетов

У большинства компаний расходы время от времени возникают. Статические бюджеты обычно действуют как ориентир, то есть они могут быть изменены или скорректированы после выявления отклонений с помощью гибкого бюджета. Понимая различные типы бюджетирования, менеджеры могут получить большой объем информации посредством анализа отклонений бюджета, что приведет к принятию более обоснованных бизнес-решений.

7.1 Введение в составление бюджета и бюджетные процессы

Бюджет — для планирования и контроля

Время и деньги — дефицитные ресурсы для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования. Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения того, чтобы планы действительно выполнялись. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов.Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют разные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки производительности отдельного сегмента или менеджера. В капитальных бюджетах оцениваются долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перенос завода. В этой главе исследуется основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета.Запланированный операционный бюджет помогает спланировать будущую прибыль и дает прогнозируемый отчет о прибылях и убытках. Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает планирование будущей прибыльности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании. Компания должна разработать какой-то метод, позволяющий справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая не занимается никаким планированием, по умолчанию решает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят.Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут с учетом прогнозируемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет руководство всех уровней думать наперед, предвидеть результаты и принимать меры по исправлению возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнение бюджета с фактическим для оценки индивидуальных результатов.Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра. Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы сделаем такое сравнение в следующей главе.

Многие другие преимущества являются результатом подготовки и использования бюджетов. Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более экономными и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости вносит в него изменения; и (5) менеджеры развивают видение, которое иначе не могло бы быть развито.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководству различных уровней продумать и зафиксировать планы на будущее в письменной форме. Кроме того, правильно подготовленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированного уровня. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохой предлог для невыполнения бюджета.Фактически, чем менее стабильны условия, тем более необходимо и желательно составление бюджета, хотя процесс становится более сложным. Очевидно, что стабильные условия эксплуатации позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Однако помните, что бюджеты включают в себя не только прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, как основа для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства в отношении: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы по добавлению, удалению или изменению линейки продуктов; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) влияние существующих или возможных государственных постановлений. Если эти допущения изменяются в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку исполнения на основе фактических результатов.

Бюджеты — это количественные планы на будущее.Однако они основаны в основном на прошлом опыте, скорректированном с учетом будущих ожиданий. Таким образом, бухгалтерские данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться с бухгалтерскими счетами компании. В свою очередь, счета должны быть разработаны таким образом, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов для облегчения оперативного контроля.

Руководству следует часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия.Однако составление бюджета не заменяет хорошее управление. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, покрываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежные бюджеты могут охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Составление бюджета включает координацию финансового и нефинансового планирования для достижения целей и задач организации.Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Однако составителям бюджета следует внимательно изучить следующие условия:

• Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством. Таким образом, высшее руководство должно четко обозначить долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и прибыли, а также целевые показатели доли рынка.Следует избегать чрезмерного акцента на механике бюджетного процесса.
• Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании. Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению целей организации, если они будут участвовать в их постановке и составлении бюджетов. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в составлении осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы выполнять свои собственные функции в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
• Сообщение результатов Люди должны быть быстро и четко информированы об их успехах. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание. Менеджеры должны эффективно сообщать о результатах, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
• Гибкость Если основные предположения, лежащие в основе изменения бюджета в течение года, должны быть пересмотрены, запланированный операционный бюджет должен быть пересмотрен.В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
• Отслеживание Отслеживание бюджета и обратная связь с данными являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля. Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих операционных результатов и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и корректировать их при необходимости. Часто руководство использует отчеты об исполнении в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с результатами, заложенными в бюджет.

Термин «бюджет» имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не учитывая мнения и чувства затронутого персонала. Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджета. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, включая непонимание процесса, беспокойство о статусе и ожидание усиления давления с целью выполнения. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы.Им может не хватать уверенности в том, как формируются данные бухгалтерского учета, или они могут предпочесть менее формальную систему связи и оценки. Часто эти опасения совершенно необоснованны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникшие с такими навязанными бюджетами, вынудили бухгалтеров и руководство перейти на составление бюджета с участием населения. Составление бюджета с участием означает, что все уровни управления, ответственные за фактические результаты, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период.Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью поймут, примут и преследуют цели, когда они будут участвовать в их формулировании.

В рамках процесса составления бюджета с участием общественности бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями. Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно выразить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за составление содержательных бюджетных отчетов.Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета более отвечала управленческим потребностям. Такая оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно использовали составление бюджета на основе участия, оно не всегда работает. Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не способствовало повышению мотивации сотрудников для достижения запланированных целей. Работает ли участие или нет, зависит от стиля руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации.Участие — не ответ на все проблемы подготовки бюджета. Однако это один из способов достижения лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

Подробное руководство, чтобы сделать это правильно

Начать бизнес — дело непростое: нужно много работать и делать все возможное, чтобы обеспечить его успех. Однако работа не заканчивается даже тогда, когда ваш бизнес фактически начинает работать. Вам все еще нужно сделать гораздо больше, чтобы он не отставал.

Конечно, это может быть сложно, особенно для новичков. Кажется, что вам нужно следить за очень многими вещами и сосредотачиваться на стольких неотложных задачах каждый день, что не остается времени на бизнес-планирование и составление бюджета. Однако очень важно найти это время, потому что бизнес-планирование и составление бюджета на самом деле являются одними из самых важных вещей для успеха в бизнесе.

Почему так? Потому что план позволяет лучше понять, каким вы видите свой бизнес, как вы хотите его развивать и так далее.При создании плана вы устанавливаете цели, которых хотите достичь, а также определяете способы оценки успеха вашего бизнеса.

По сути, планирование дает вам все необходимые инструменты, которые вы можете использовать для улучшения своего бизнеса в ближайшем будущем. Однако это происходит только при правильном планировании.

Что включить в годовой план?

Если вы хотите создать идеальный бизнес-план, вы должны знать, что в него должно быть включено и насколько большим он будет.Конечно, нет строгих ограничений на размер бизнес-плана, поскольку каждый бизнес индивидуален. Однако, если вы делаете это впервые, я рекомендую начать с годового плана: он не слишком большой и не слишком короткий.

Хороший годовой план должен включать следующее:

• резюме
• список продуктов и услуг, которые вы предлагаете (или планируете предложить в этом году)
• подробное описание вашего целевого рынка
• финансовый план
• маркетинговый план, а также план продаж
• вехи и показатели
• описание вашей управленческой команды

Чтобы написать его наилучшим образом, вам нужно потратить некоторое время на размышления о текущем статусе вашей компании, а также о том, как она должна выглядеть к концу года.Опишите свой целевой рынок, подумайте о целях, которые необходимо достичь в этом году, о продуктах и ​​услугах, которые необходимо запустить.

Визуализируйте информацию, чтобы вам было легче увидеть всю картину (это особенно важно для тех, у кого нет большого опыта в планировании). Вы можете использовать диаграммы и различные типы диаграмм, такие как интеллектуальные карты, для визуализации и систематизации своих идей и планов.

Попробуйте выбрать несколько основных целей для своей компании и добавить их в годовой план, насколько это возможно: например, если вы хотите увеличить свой доход, вы должны указать, насколько (10%, 15% и т. Д.)). Также полезно подумать о препятствиях, с которыми вы можете столкнуться, и придумать способы минимизировать потенциальные риски, которые могут возникнуть.

Помните, что хотя бизнес-план должен быть конкретным и подробным, когда вы его пишете, он не должен оставаться неизменным к концу года. Ни один бизнес не является достаточно предсказуемым, чтобы это произошло: вы должны понимать это и готовиться действовать быстро, добавляя изменения в бизнес-план, если произойдет что-то неожиданное.

Цикл бизнес-планирования

Как я уже сказал, типичное бизнес-планирование не является статичным — на самом деле, это цикл, который обычно выглядит так:

• У вас есть время, чтобы оценить эффективность вашего бизнеса.Для этого вам следует сравнить его текущие показатели с прошлогодними или с целями, установленными ранее в этом году.
• Затем вы должны подумать о возможностях, которые могут появиться, а также об угрозах, с которыми вы можете столкнуться.
• Помните об успехах и неудачах вашего бизнеса за последний год. Проанализируйте их и подумайте, что можно сделать, чтобы их повторить / избежать.
• Подумайте об основных бизнес-целях, которых вы хотели бы достичь, и обязательно добавьте их в новый годовой план (или отредактируйте старый в соответствии с ними).
• Создайте бюджет.
• Придумайте бюджетные цели.
• Завершите план.
• Обязательно просматривайте его регулярно (каждый месяц, каждые три месяца и т. Д.), При необходимости внося изменения.

Повторить весь цикл.

Бизнес-планирование и бюджетирование

Когда предприятие еще мало и растет, планирование его бюджета может показаться излишним. Однако это очень важно, если вы хотите избежать финансовых рисков и иметь возможность инвестировать в возможности, когда они появляются.

Более того, с быстрым ростом вашего бизнеса вы можете оказаться в ситуации, когда вы больше не сможете контролировать все деньги. Расширение бизнеса обычно включает создание разных отделов, отвечающих за разные вещи, и у каждого из этих отделов должен быть свой собственный бюджет.

Как видите, чем крупнее становится ваш бизнес, тем он становится сложнее. Хотя это нормально не контролировать каждый цент в одиночку, все же вы должны убедиться, что ваш бизнес продолжает расти, а не становится убыточным.Вот почему так важно составить план бюджета, который позволит вам понять точный доход, который ваш бизнес принесет к концу месяца, и его сумму, которую вы можете сэкономить или потратить на разные вещи.

Важно помнить, что бизнес-план — это ни в коем случае не прогноз. Он не предсказывает, сколько денег вы заработаете к концу года. Напротив, это инструмент для обеспечения того, чтобы ваш бизнес оставался прибыльным даже после покрытия всех необходимых расходов.

Кроме того, бизнес-план также гарантирует, что у вас будет возможность инвестировать деньги в будущие проекты, профинансировать все, что должно быть профинансировано в этом году, и достичь всех бизнес-целей.

Преимущества бизнес-бюджета

Планирование бюджета в целом имеет много преимуществ:

Позволяет оценить успешность вашего бизнеса: когда вы точно знаете, какую прибыль принесло вам ваше предприятие в начале года, вы можете сравнить ее с прибылью к концу года, понимая, насколько ваши финансовые цели были достигнуты или нет.

Позволяет эффективно управлять деньгами: например, если вы откладываете деньги на прогнозируемые единовременные траты, они не застают вас врасплох.

Это помогает выявить проблемы еще до того, как они возникнут на самом деле: например, если вы оцените свой бюджет и увидите, что после покрытия всех расходов остается довольно небольшой доход, вы поймете, что вам нужно получить больше прибыли в этом году.

Он помогает принимать более разумные решения, вкладывая только те деньги, которые вы можете себе позволить вложить.

Это позволяет вам управлять своим бизнесом более эффективно, выделяя больше ресурсов на проекты, которые в них больше всего нуждаются.

Помогает повысить мотивацию персонала.

По сути, когда у вас есть готовый бюджетный план, вы можете быть спокойны.

Как создать бюджет?

О том, как составить идеальный бизнес-бюджет, написано так много статей, но большинство из них сводятся к этим 5 простым вещам:

• Оцените свои источники дохода.Вы должны выяснить, сколько денег приносит ваш бизнес ежедневно, чтобы понять, сколько денег вы можете позволить себе инвестировать и тратить.

• Составьте список постоянных расходов. Эти повторяются каждый месяц, и их количество не меняется. Некоторые люди забывают исключить сумму, необходимую для покрытия этих расходов, из ежемесячного дохода, но это важно сделать, чтобы получить четкое представление о своем бюджете.

• Не забывайте о переменных расходах.У них нет фиксированной цены, но их все равно нужно платить каждый месяц. Придумайте примерную сумму, которую вам придется заплатить, и включите ее в свой бюджет.

• Спрогнозируйте единовременные расходы. Каждому бизнесу они нужны время от времени, но если вы планируете свой бюджет, забывая об этих расходах, трата денег на них может сильно повлиять на него, а не в лучшую сторону.

• Когда вы перечисляете все источники доходов и расходов, самое время собрать их все вместе.Оцените, сколько денег у вас будет каждый месяц после того, как вы покроете все эти расходы. Затем подумайте, какую часть этой суммы вы могли бы позволить себе вложить во что-то.

Хотя весь процесс создания бюджета может показаться слишком сложным, вы все же должны найти время для этого. Это того стоит — более того, такой план может помочь вам не только в течение следующего месяца, но и в течение следующего года (если ваши источники расходов и доходов не сильно изменятся).

Конечно, по-прежнему важно время от времени просматривать его и вносить изменения, когда это необходимо.Однако процесс проверки не будет таким сложным, как создание бюджетного плана с нуля.

Ключевые шаги при составлении бюджета

Если вы никогда раньше не составляли бюджетный план, вы могли бы сделать некоторые ошибки при составлении бюджета. Однако, когда дело касается финансового планирования, малейшая ошибка может иметь негативные последствия. Следующие советы помогут вам легко избежать большинства ошибок, сделав ваш бюджетный план более реалистичным.

Чем больше времени вы тратите на составление бюджета, тем лучше для вас.Трудно быстро составить безупречный бюджетный план: есть большая вероятность, что вы что-то пропустите. Вот почему так важно убедиться, что вы указали все источники своих доходов и расходов и хорошо подготовились.

• Можно использовать прошлогодние данные

Данные за прошлый год могут помочь вам лучше увидеть всю картину: вы можете сравнить их с данными за этот год, чтобы узнать, увеличился или уменьшился ваш доход. Однако вы должны использовать его только для сравнения и в качестве ориентира.В этом году у вас есть новые цели и ресурсы, изменилась и среда, в которой вы работаете, поэтому ваше текущее планирование и стратегии должны отличаться от тех, которые вы использовали в прошлом году.

• Убедитесь, что бюджет реалистичен

Самым важным в бюджетном плане является то, что он должен покрывать не только предсказуемые расходы, но и менее предсказуемые. Конечно, делать прогнозы сложно, но использование предыдущих данных вместе с некоторыми другими бизнес-планами в качестве примеров может упростить весь процесс.

Бюджет также должен быть подробным: содержащаяся в нем информация должна позволять вам отслеживать все ключевые детали вашего бизнеса, будь то продажи, затраты и так далее. Вы также можете использовать некоторые бухгалтерские программы для более эффективного управления.

• Привлечь людей — это нормально

Если ваш бизнес достаточно велик, у вас, вероятно, есть сотрудники, отвечающие за часть финансовых операций. Их также полезно вовлекать в процесс создания бюджета, используя их знания и опыт, например, для прогнозирования некоторых расходов.Если люди, которых вы привлекаете, достаточно опытны, сочетание их профессионализма и ваших знаний сделает бюджет более реалистичным и эффективным.

Различные графики и диаграммы так популярны в бизнесе не случайно: они позволяют легко отслеживать свои доходы и расходы. Например, вы можете создать одну диаграмму на основе вашего плана, а другую диаграмму на основе фактического бюджета и сравнить их во время запланированных изменений, чтобы увидеть, работает ли ваш бюджетный план так, как ожидалось, или нет.

Как я уже упоминал выше, управлять финансами легче, когда вы ведете малый бизнес. Такому бизнесу нужен только один бюджет, который создается на определенный период — в большинстве случаев на год. Однако более крупным предприятиям требуется кое-что еще. У них есть разные отделы, поэтому лучше создать сразу несколько бюджетов, адаптируя каждый из них к потребностям определенного отдела.

Не забудьте оставить отзыв!

Я уже упоминал, что проверка — важный процесс любого бизнес-планирования и составления бюджета.Независимо от того, насколько хорош ваш план, невозможно все предсказать со 100-процентной точностью. Ваш бизнес будет расти, и окружающая среда вокруг него изменится, поэтому чем быстрее вы отреагируете на такие изменения, тем лучше для вас.

Вот почему вам следует время от времени планировать пересмотр бюджета. Я рекомендую начинать с просмотра его каждый месяц, а затем перейти на более удобный график. Ежемесячный обзор может помочь вам заметить недостатки вашего плана (что особенно важно, если у вас нет большого опыта в подобных делах), а также понять, насколько стабилен ваш бизнес.

Если вы видите, что вам не нужно часто вносить изменения, вы можете начать пересматривать свой план каждые три или шесть месяцев (однако я рекомендую делать это чаще).

Вы можете использовать различные общие схемы, чтобы помочь вам. Лучшее в диаграммах — это то, что они помогают хорошо визуализировать данные, что очень важно, когда вам нужно более четко увидеть всю картину — а это часто случается при планировании бюджета. Например, диаграмма или диаграмма доходов вашей компании может показать вам, насколько выросли ваши финансы за определенный период.Более того, если вы заметите в графике определенные падения (которые не прогнозируются), вы сможете быстро на них отреагировать и исправить то, что пошло не так.

Что нужно учитывать в течение всего процесса проверки? Во-первых, ваш реальный доход. Наверное, каждый месяц он будет разным: у каждого бизнеса есть свои периоды пиковых продаж и периоды падения продаж, и вы должны их найти и запомнить для более эффективного планирования в следующем году. Важно проверить, соответствует ли доход прогнозируемому или нет: если нет, вы должны выяснить, почему это произошло.

Во-вторых, вы должны оценить свои фактические расходы. Посмотрите, отличаются ли они от вашего бюджета, насколько они влияют на него, почему они превосходят ваши ожидания (если да) и т. Д.

Наверное, лучшее в обзоре — это то, что он позволяет быстро реагировать на все неожиданные ситуации, избавляя ваш бизнес от потенциальных проблем и падений. Так что не пропустите это.

Заключение

Как видите, написание бизнес-плана — сложный процесс.Вы должны быть очень внимательными, все планировать, начиная с целей и заканчивая расходами, учитывать очень много вещей и по возможности привлекать к планированию других людей. Более того, вам также нужно постоянно учиться, пересматривая свои планы, вносить изменения, находить способы реагировать на неожиданные ситуации.

Но хотя это может показаться сложной задачей, это очень удобно для всех, кто хочет успешно управлять своим бизнесом. Планирование сильно снимает ваши плечи и упрощает весь бизнес-процесс.Вы можете оценить эффективность своего бизнеса, посмотрев на ежемесячный рост дохода, на цели, которых вы хотели достичь, и так далее. Вы также можете предсказать потенциальные падения вашего бизнеса и использовать имеющиеся у вас инструменты, чтобы свести к минимуму все риски.

Вы можете оценить эффективность своего бизнеса, посмотрев на ежемесячный рост дохода, на цели, которые вы хотели достичь, и так далее. Вы также можете предсказать потенциальные падения вашего бизнеса и использовать имеющиеся у вас инструменты, чтобы свести к минимуму все риски.

Я надеюсь, что это руководство поможет вам составить надежный и реалистичный бюджет и бизнес-планы и успешно реализовать их при ведении бизнеса. Если у вас есть несколько советов по планированию бизнеса и бюджета, которыми вы хотите поделиться, сделайте это в разделе комментариев ниже!

Биография автора:

Кевин Нельсон начал свою карьеру в качестве аналитика-исследователя и сменил сферу своей деятельности на написание услуг и контент-маркетинг. Помимо письма, он много времени проводит за чтением литературы по психологии и менеджменту в поисках краеугольных камней мотивационных идей.Не стесняйтесь связываться с ним в Facebook, Twitter, Google+, Linkedin.

Обзор и этапы бюджетного процесса

Что такое бюджетирование?

Бюджетирование — это тактическое выполнение бизнес-плана. Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии, нам нужна подробная описательная дорожная карта бизнес-плана, которая устанавливает меры и Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для оценки общих показателей деятельности компании. Затем мы можем вносить изменения по ходу дела, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Преобразование стратегии в цели и бюджеты

При переводе стратегии высокого уровня, такой как миссия, видение и цели, в бюджеты необходимо учитывать четыре аспекта.

1. Цели — это в основном ваши цели, например, увеличение суммы, которую каждый покупатель тратит в вашем розничном магазине.
2. Затем вы разрабатываете одну или несколько стратегий для достижения своих целей. Компания может увеличить расходы клиентов за счет расширения предложения продуктов, поиска новых поставщиков, продвижения по службе. 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми маркетинговыми элементами, используемыми для стратегического позиционирования бизнеса. 5 P и т. Д.
3. Вам необходимо отслеживать и оценивать эффективность стратегий, используя соответствующие меры . Например, вы можете измерить средние еженедельные расходы на одного покупателя и средние изменения цен в качестве исходных данных.
4. Наконец, вы должны установить целей , которых вы хотите достичь к концу определенного периода. Цели должны быть поддающимися количественной оценке и основанными на времени. ЦЕЛЬ SMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей. SMART — это аббревиатура от «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». Цели являются частью, например, увеличение объема продаж или увеличение количества проданных товаров к определенному времени.

Цели процесса составления бюджета

Составление бюджета является критически важным процессом для любого бизнеса по нескольким причинам.

1. Помогает в планировании фактических операций

Процесс заставляет менеджеров задуматься о том, как могут измениться условия и какие шаги им необходимо предпринять, а также позволяет менеджерам понять, как решать проблемы, когда они возникают.

2. Координирует деятельность организации

Составление бюджета побуждает менеджеров строить отношения с другими частями операции и понимать, как различные отделы и команды взаимодействуют друг с другом и как все они поддерживают организацию в целом.

3. Передача планов различным менеджерам

Передача планов менеджерам — важный социальный аспект процесса, который гарантирует, что каждый получит четкое представление о том, как они поддерживают организацию. Он поощряет обмен информацией об индивидуальных целях, планах и инициативах, которые объединяются вместе для поддержки роста бизнеса. Это также гарантирует, что соответствующие лица несут ответственность за исполнение бюджета.

4.Мотивирует менеджеров стремиться к достижению бюджетных целей

Составление бюджета заставляет менеджеров сосредоточиться на участии в бюджетном процессе. Он ставит перед отдельными лицами и менеджерами задачу или цель, увязывая их вознаграждение и производительность с бюджетом.

5. Контрольные мероприятия

Менеджеры могут сравнивать фактические расходы с бюджетом для контроля финансовой деятельности.

6. Оцените эффективность менеджеров

Бюджетирование обеспечивает средство информирования менеджеров о том, насколько хорошо они выполняют поставленные задачи.

Типы бюджетов

Надежная бюджетная структура построена на основе основного бюджета, состоящего из операционных бюджетов, бюджетов капитальных затрат и кассовых бюджетов. Комбинированные бюджеты формируют бюджетный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.

1. Операционный бюджет

Доходы и сопутствующие расходы в повседневных операциях подробно расписаны в бюджете и разделены на основные категории, такие как доходы, заработная плата, льготы и расходы, не связанные с заработной платой.

2. Бюджет капиталовложений

Бюджеты капиталовложений обычно представляют собой запросы на покупку крупных активов, таких как недвижимость, оборудование или ИТ-системы, которые создают серьезные требования к денежному потоку организации. Цели капитальных бюджетов — распределять средства, контролировать риски при принятии решений и устанавливать приоритеты.

3. Кассовый бюджет

Кассовые бюджеты связывают два других бюджета вместе и учитывают сроки платежей и сроки получения денежных средств от доходов.Денежные бюджеты помогают руководству отслеживать и эффективно управлять денежными потоками компании, оценивая, требуется ли дополнительный капитал, нужно ли компании привлекать деньги или есть ли избыточный капитал.

Процесс

Процесс составления бюджета для большинства крупных компаний обычно начинается за четыре-шесть месяцев до начала финансового года, в то время как для некоторых может потребоваться весь финансовый год. ) — это 12-месячный или 52-недельный период времени, используемый правительствами и предприятиями для целей бухгалтерского учета для составления годового отчета до завершения.Большинство организаций устанавливают бюджеты и ежемесячно проводят анализ отклонений. Начиная с начального этапа планирования, компания проходит ряд этапов, чтобы окончательно исполнить бюджет. Общие процессы включают взаимодействие с исполнительным руководством, установление целей и задач, разработку подробного бюджета, составление и пересмотр модели бюджета, рассмотрение и утверждение бюджетного комитета.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной программы финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®, чтобы помочь любому стать финансовым специалистом мирового уровня. аналитик.Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
• Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности.Загрузите бесплатный шаблон Excel. В шаблоне ежемесячного бюджета есть столбец для каждого месяца, а итоговые суммы представляют собой годовые цифры за весь год
• Закупки Закупки В бизнесе закупки — это процесс поиска, переговоров и закупки товаров и / или услуг у поставщиков. Процесс закупок
• Прогнозирование статей балансаПроектирование отдельных статей балансаПроектирование отдельных статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долевого акционерного капитала и чистой прибыли.В этом руководстве рассказывается, как рассчитать

Процесс составления бюджета | Основы бухгалтерского учета в некоммерческих организациях

Бюджетный процесс — это способ, которым организация строит свой бюджет. Хороший бюджетный процесс вовлекает тех, кто несет ответственность за соблюдение бюджета и реализацию целей организации при создании бюджета. В процесс встроено участие как финансового комитета, так и старшего персонала, и устанавливается график, оставляющий достаточно времени для исследований, анализа, обратной связи, исправлений и т. Д.до того, как бюджет будет готов для представления на полном пансионе. Процесс составления годового бюджета должен быть задокументирован, с четко указанными задачами, распределением ответственности и сроками. Хороший процесс составления бюджета также включает инициативы стратегического планирования и предусматривает, что доходы закладываются раньше расходов. Фиксированные затраты определены и связаны с надежным доходом. Решения по бюджету определяются как приоритетами миссии, так и финансовой отчетностью.

Шаги по разработке правильного бюджетного процесса:

1. Запишите .
   У многих организаций есть бюджетный процесс, но он не записывается. Написание процесса в письменной форме создает инструмент измерения, с помощью которого вы можете отслеживать свой прогресс, и создает контрольный список для обеспечения тщательности процесса. Записанный процесс становится надежным инструментом управления, которым владеет организация, а не нематериальной вещью в голове одного или двух человек. Институционализируйте процесс, записав его. См. Пример шаблона годового бюджетного процесса.

2. Решите, кто и когда должен участвовать .
   Исполнительный директор и программный директор (директора), естественно, играют важную роль в бюджетном процессе, но сотрудники департамента, которые несут ответственность за соблюдение бюджетов, также должны играть роль в создании этих бюджетов. Это способствует росту заинтересованности, и о процессе информируют те, кто имеет непосредственный опыт «в окопах». Если у вас нет совета, функционирующего как квази-штатные сотрудники, обычно сотрудники знают больше об операционных деталях, чем члены совета, даже очень вовлеченные.В целом, для персонала, вероятно, более эффективно создавать предварительные проекты бюджетов и использовать время членов финансового комитета для рассмотрения и проверки предложенных проектов.

3. Установить годовой график .
   Начать раньше. Многие спонсоры требуют бюджеты на следующий год намного раньше, чем малые и средние организации обычно серьезно относятся к составлению бюджета. Стремитесь получить одобрение бюджета советом директоров как минимум за два месяца до начала нового финансового года.Даже лучше, если возможно, раньше. Вы знаете свой пиковый деловой цикл — интегрируйте годовой бюджетный процесс во время года, когда у ключевых участников, оплачиваемых или добровольных сотрудников, есть время, чтобы сосредоточиться на нем.

4. Перечислите конкретные задачи с определенными обязанностями .
   На временной шкале конкретно перечислите задачи, например, «Распространение ведомственных таблиц бюджета и финансовых данных за предыдущий период для справки» или «Расходы на исследования программного обеспечения для баз данных».Несмотря на то, что многие люди могут участвовать в решении задачи, выберите одного человека, который возьмет на себя ответственность за то, чтобы это произошло. Если ответственное лицо знает, что он или она будет нести личную ответственность за выполнение поставленной задачи к установленному сроку, вероятность того, что она будет выполнена, выше.

5. Убедитесь, что статьи бюджета и статьи бухгалтерского учета синхронизированы .
   Статьи бюджета должны соответствовать статьям бухгалтерского учета (финансовой отчетности), а структура полного операционного бюджета должна соответствовать плану счетов (структуре системы бухгалтерского учета), чтобы обеспечить эффективное сравнение бюджета и фактических данных.Несоответствие между статьями бюджета и статьями бухгалтерского учета создает дополнительную работу для административного персонала или ключевых добровольцев, которые должны переводить между ними, и рискует несоответствиями, которые подрывают полезность финансовых отчетов. В частности, для расходов, когда отдельные статьи бухгалтерского учета / финансовой отчетности существуют без соответствующих статей бюджета, это может привести к перерасходу бюджета или ошибочно указанным остаткам строк.

   При создании статей бюджета расходов помните, как эти внутренние статьи преобразуются в указанные статьи для требований внешней отчетности, таких как IRS 990, общие форматы заявок на финансирование, отраслевые опросы и сбор данных агентств, таких как Cultural Data Project.Хотя они не должны точно указывать на то, как вы строите свой бюджет, возможность легко перемещать ваши позиции к необходимым позициям будет способствовать более точному выполнению этих требований к отчетности и более эффективно использовать время персонала или волонтеров.

6. Разработайте рабочие листы, шаблоны и инструменты, которые способствуют включению всех соответствующих компонентов бюджета и упрощают сценарии «что, если».

   Работа по частям: формат бюджета, который должен быть представлен совету директоров, не обязательно должен иметь уровень детализации, который видят сотрудники или члены финансового комитета.Использование подробных рабочих листов (примеры перечислены ниже) в качестве инструментов для построения «полного бюджета» и «сводного бюджета» позволяет сотрудникам и членам финансового комитета углубляться в деревья, представляя лес на доске.

   Используйте подробные рабочие листы бюджета, чтобы побудить к более глубокому размышлению о компонентах бюджета и помочь убедиться, что ничего не забыто. Свяжите эти листы или вкладки книги с листом полного бюджета в одной книге с несколькими вкладками. Например, для статьи бюджета / бухгалтерского учета «Страхование» подробный рабочий лист бюджета может предлагать различные виды страхования, которые должна осуществлять организация, например страхование общей ответственности, директора и должностные лица, страхование транспортных средств и т. Д.Стоимость каждого из них вводится в подробный рабочий лист и суммируется с общей суммой страхового бюджета в сводном бюджете с помощью формулы, связывающей подробные данные со сводной информацией.

7. Принять политики для соблюдения бюджета, обработки отклонений, полномочий на утверждение и т. Д.

   Это может показаться очевидным, но общее заявление о подходе и ожиданиях вашей организации задает тон не только для процесса создания бюджета, но и для его выполнения.В общей бюджетной политике может быть указано, что:

• Организация будет стремиться создавать профицитные бюджеты, которые содержат реалистичные прогнозы доходов и консервативные прогнозы расходов;
• Доходы и расходы будут включать влияние стратегических инициатив на бюджет;
• Сбалансированный бюджет будет включать амортизационные расходы и сумму (или конкретный процентный профицит) для увеличения денежного резерва, как это определено многолетним капитальным бюджетом организации;
• Все статьи бюджета будут распределены на программы организации, административную деятельность и деятельность по сбору средств с использованием надежного и надежного метода расчета.
• Все статьи бюджета (за исключением неденежной амортизации) будут оцениваться на основе движения денежных средств по месяцам и вводиться в бухгалтерское программное обеспечение, чтобы помочь в составлении прогнозов на конец года и в мониторинге движения денежных средств.

Политика отклонений может прояснить, насколько свободными являются исполнительные органы или руководители отделов при исполнении бюджета. Например, могут ли руководители отделов по своему усмотрению перенаправлять расходы между статьями в пределах их компетенции, если результат не превышает утвержденную сумму для отдела? Если ожидается превышение лимита, в нем может быть указано, что глава отдела должен проинформировать исполнительного директора, чтобы посмотреть, может ли превышение быть уменьшено или поглощено другим отделом.Это может предусматривать, что о любом ожидаемом превышении более чем XX% необходимо сообщать в финансовый комитет для утверждения.

Другие ресурсы:

Изучение сообщества: эффективные методы финансового управления в искусстве, публикация National Arts Strategies: Джим Розенберг, главный автор; Рассел Уиллис Тейлор, редактор, 2006 г.