Регион бизнес: Рыба свежемороженая | Регион Бизнес

Предположим, ваша фирма имеет значительное международное присутствие. В этом случае у него, вероятно, есть что-то, называемое «глобальной стратегией», которая почти наверняка представляет собой необычайное вложение времени, денег и энергии.Вы и ваши коллеги, возможно, приняли его с большой помпой. Но, вполне возможно, он оказался менее чем удовлетворительным в качестве дорожной карты для трансграничной конкуренции.

Разочарование стратегиями, действующими на глобальном уровне, может объяснить, почему компании, которые действительно хорошо работают на международном уровне, применяют регионально ориентированную стратегию в дополнение к глобальной или даже вместо нее. Иными словами, глобальным и региональным компаниям необходимо продумывать стратегию на региональном уровне.

Джеффри Иммельт, генеральный директор GE, утверждает, что региональные группы являются ключом к инициативам его компании по глобализации, и он перешел к внедрению сети региональных штаб-квартир в структуру GE, в остальном экономную.Джон Менцер, президент и главный исполнительный директор Wal-Mart International, говорит сотрудникам, что глобальное влияние — это игра в трехмерные шахматы — на глобальном, региональном и местном уровнях. Toyota, возможно, зашла дальше всех в использовании силы регионализированного мышления. Как сказал вице-председатель Фудзио Чо: «Мы намерены и дальше двигаться вперед с глобализацией… за счет дальнейшего улучшения локализации и независимости наших операций в каждом регионе».

Руководители этих успешных компаний, похоже, осознали две важные истины о мировой экономике.Во-первых, географические и другие различия не исчезли из-за растущей волны глобализации; на самом деле, значение таких различий, вероятно, возрастает. Во-вторых, регионально ориентированные стратегии — это не просто промежуточный вариант между местной (ориентированной на страну) и глобальной стратегиями, но и дискретное семейство стратегий, которые при использовании в сочетании с местными и глобальными инициативами могут значительно повысить производительность компании.

В следующей статье я опишу различные региональные стратегии, которые использовали успешные компании, и покажу, как они меняли стратегии и объединяли их по мере развития своих рынков и бизнеса.Я начну, однако, с более внимательного изучения экономических причин, по которым регионы часто являются критически важной единицей анализа трансграничных стратегий.

Реальность регионов

Самый распространенный аргумент в пользу серьезного отношения к регионам — это то, что появление региональных блоков остановило процесс глобализации. Под этим подразумевается тенденция рассматривать регионализацию как альтернативу дальнейшей трансграничной экономической интеграции.

Всплеск торговли во второй половине двадцатого века был вызван больше деятельностью внутри регионов, чем между регионами.

На самом деле, если внимательно посмотреть на цифры на уровне страны, можно предположить, что растущая трансграничная интеграция сопровождалась высоким или растущим уровнем регионализации. Другими словами, регионы — не препятствие, а средство трансграничной интеграции. Как выставка «Торговля: региональная или глобальная?» показывает, что рост торговли во второй половине двадцатого века был вызван больше деятельностью внутри регионов, чем между регионами. Цифры также ставят под сомнение идею (которую неявно придерживаются сторонники чисто глобальных стратегий) о том, что экономической жизнеспособности больше способствует межрегиональная торговля.Оказывается, что регионы, внутренние торговые потоки которых являются самыми низкими по сравнению с торговыми потоками с другими регионами — Африкой, Ближним Востоком и некоторыми восточноевропейскими странами с переходной экономикой, — также являются самыми низкими экономическими показателями.

Цифры на уровне страны также предполагают, что прямые иностранные инвестиции (ПИИ) в значительной степени регионализированы, что даже более удивительно, чем регионализация торговли. Данные Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию показывают, что для двух десятков стран, на которые приходится почти 90% мирового объема вывозимых ПИИ, медианная доля внутрирегиональных ПИИ в общем объеме ПИИ составляла 52% в 2002 г., последнем году для какие данные доступны.

Степень и устойчивость регионализации экономической деятельности отражают сохраняющуюся важность не только географической близости, но также культурной, административной и, в некоторой степени, экономической близости. ¹ Эти четыре фактора взаимосвязаны: страны, которые относительно близки друг к другу, также могут иметь общие черты по другим параметрам. Более того, это сходство усилилось за последние несколько десятилетий благодаря соглашениям о свободной торговле, региональным торговым преференциям и налоговым соглашениям и даже унификации валют, причем НАФТА и Европейский союз являются двумя наиболее очевидными примерами.По иронии судьбы, некоторые различия между странами в пределах одного региона могут сочетаться со сходством для расширения общей экономической активности региона. Например, мы видим, что американские фирмы во многих отраслях промышленности переносят производственные мощности в Мексику, тем самым решая экономические различия между двумя странами, сохраняя при этом преимущества географической близости и административного и политического сходства, которыми более отдаленные страны, такие как Китай, не пользуются. .

Данные о международных продажах компаний также указывают на значительную регионализацию.Согласно данным, проанализированным Сьюзан Файнберг из бизнес-школы Рутгерса, среди американских компаний, работающих только в одной зарубежной стране, существует 60% -ная вероятность, что это Канада. Даже крупнейшие транснациональные корпорации демонстрируют значительный региональный уклон. Исследование, опубликованное Аланом Рагманом и Аленом Вербеке в журнале Journal of International Business Studies , показывает, что около 88% крупнейших транснациональных корпораций мира получают не менее 50% своих продаж — средневзвешенное значение 80% — из своих регионов.Только 2% (всего девять компаний) получают 20% или более своих продаж от каждой из триады Северной Америки, Европы и Азии.

Рассматривая крупные компании с относительно широким региональным присутствием — примерно сродни 12% лучших в предыдущей выборке — мы обнаруживаем, что даже здесь конкурентное взаимодействие часто сосредоточено на региональном уровне. Возьмем, к примеру, алюминиевую промышленность. Как мы видим на выставке «Отрасль: региональная или глобальная?» За последние десять лет в отрасли наблюдалось некоторое увеличение концентрации, измеряемой индексом Херфиндаля (стандартный показатель концентрации отрасли; чем выше индекс, тем больше рыночные доли крупнейших фирм).Но это увеличение концентрации обращает вспять менее половины спада предыдущих 20 лет, или примерно одну десятую спада, наблюдавшегося с 1950 года. Напротив, концентрация в Северной Америке удвоилась за последние десять лет после того, как удерживала больше или меньше. менее стабильно за предыдущие 20 лет. Подобные закономерности проявляются в ряде других отраслей: персональных компьютерах, пиве и цементе, если назвать только три. Другими словами, регионы часто представляют собой уровень, на котором глобальные олигополисты пытаются укрепить свои позиции.

Давайте подробнее рассмотрим меню региональных стратегий, из которых ваша компания может выбирать.

Меню региональной стратегии

В общих чертах, региональные стратегии можно разделить на пять типов, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Я упорядочил стратегии в соответствии с их относительной сложностью, начиная с самых простых, но это не означает, что компании обязательно продвигаются по стратегиям по мере их развития. В то время как некоторые компании действительно могут принимать стратегии в том порядке, в котором я их представляю, другие могут обнаруживать, что отказываются от более продвинутых стратегий в пользу более простых — хороший бизнес — это стремление максимизировать ценность, а не сложность.А способные компании часто используют элементы нескольких стратегий одновременно.

Стратегия опорной базы.

За исключением очень немногих компаний, которые фактически родились глобальными, таких как индийские фирмы, предоставляющие программное обеспечение, компании обычно начинают свою международную экспансию с обслуживания близлежащих зарубежных рынков из своей домашней базы, размещая все свои НИОКР и, как правило, производство в своей стране происхождения. . Домашняя база также является тем местом, где все еще сосредоточена основная часть Fortune Global 500.Даже компании, которые с тех пор перешли к более сложным региональным стратегиям, тем не менее в течение длительного времени полагаются на базовую стратегию — на региональном уровне. Таким образом, на протяжении десятилетий международные продажи Toyota обеспечивались исключительно прямым экспортом. И некоторые компании, которые ушли, в конце концов, возвращаются к стратегии домашней базы: GE сделала это в области бытовой техники, как и Bayer в области фармацевтики.

Для других компаний, однако, сосредоточение внимания на домашнем регионе не является вопросом дефолта или передачи полномочий, а является желаемой долгосрочной стратегией.Возьмем, к примеру, испанскую модную компанию Zara. В течение цикла, который занимает от двух до четырех недель, Zara проектирует и производит товары рядом со своим производственным и логистическим центром на северо-западе Испании и доставляет эти товары на рынки Западной Европы. Такой быстрый отклик позволяет компании производить то, что продается в течение модного сезона, вместо того, чтобы покупать товары до начала сезона. Повышение привлекательности для клиентов и сокращение случаев уценки до сих пор более чем компенсировало дополнительные затраты на производство в Европе, а не в Азии.

Как показывает Зара, стратегии домашнего базирования хорошо работают, когда экономика концентрации перевешивает экономику рассеивания. Модные вещи нелегко доставлять из испанского центра в другие регионы, потому что стоимость ускоренных авиаперевозок ставит под угрозу низкую цену компании. В более общем плане, наличие любого фактора, который сокращает расстояние в пределах местного региона (например, региональные сети в энергетике), будет побуждать компании отдавать предпочтение стратегии единого региона с базой.

Для некоторых компаний «регион», который может обслуживаться из домашней базы, на самом деле является земным шаром. Работая в чрезвычайно глобализированном бизнесе микросхем памяти, корейский гигант Samsung имеет одно из наиболее сбалансированных мировых продаж по сравнению с любым крупным бизнесом, но считает размещение большинства НИОКР и производства на одной площадке в Южной Корее ключевым конкурентным преимуществом. Транспортные расходы настолько низки по сравнению с ценностью продукта, что географическая концентрация, позволяющая быстро взаимодействовать и повторять исследования и разработки и производство, доминирует над географическим рассредоточением даже на глобальном уровне.

А вот чехлы вроде Самсунга — редкость. Обычно ведение бизнеса из дома фактически ограничивает компанию своим местным регионом. В результате, самые большие угрозы для компаний, преследующих стратегию базирования, исчерпываются возможностями для роста или неспособностью адекватно хеджировать риски. Рост в Европе скоро станет проблемой для Zara. И риск уже превратился в серьезную проблему: на момент написания этой статьи резкое падение доллара по отношению к евро увеличило производственные затраты Zara по сравнению с конкурентами, которые больше полагаются на долларовый импорт из Азии.

Портфельная стратегия.

Эта стратегия включает настройку или приобретение операций за пределами домашнего региона, которые подчиняются непосредственно домашней базе. Обычно это первая стратегия, применяемая компаниями, стремящимися закрепиться за пределами рынков, которые они могут обслуживать из дома. Преимущества этого подхода включают более быстрый рост в регионах, не являющихся домохозяйствами, значительные внутренние позиции, которые приносят большие суммы денег, и возможность усреднить экономические шоки и циклы по регионам.

Хорошим примером успешной портфельной стратегии являются первоначальные инвестиции Toyota в Соединенных Штатах, которые, казалось, были связаны друг с другом немногим большим, чем желание создать производственное присутствие на наиболее важном зарубежном рынке компании. То, что мешало этому подходу подорвать ценность, было явным конкурентным преимуществом Toyota: знаменитой производственной системой Toyota (TPS), которая была разработана и до сих пор лучше всего работает дома в Японии, но может применяться на заводах в Соединенных Штатах.

Хотя портфельная стратегия концептуально проста, ее реализация требует времени, особенно если компания пытается органично расширяться. Toyota потребовалось более десяти лет, чтобы утвердиться в Северной Америке — процесс, который начался с создания совместного предприятия с General Motors в начале 1980-х годов. Для автопроизводителя, не имеющего такого преимущества, как TPS, органическое наращивание значительного присутствия в новом регионе может занять гораздо больше времени. Конечно, компании могут быстрее сформировать региональный портфель за счет приобретений, но даже это может занять десятилетие или больше.Когда Джек Уэлч начал глобальную инициативу GE во второй половине 1980-х, он нацелился на экспансию в Европе, предоставив своему доверенному лицу, Нани Беккалли, широкие возможности для заключения сделок. Благодаря приобретениям Беккалли, GE укрепила свое присутствие в Европе, но процесс формирования регионального портфеля длился до начала 2000-х годов.

Компании, применяющие портфельную стратегию, часто испытывают затруднения при борьбе с конкурентами из других регионов. Во многом это связано с тем, что портфельные стратегии предлагают ограниченные возможности для того, чтобы региональные — в отличие от местных или глобальных — соображений влияли на то, что происходит на местах на местном уровне.Действительно, это был именно опыт GE, европейские предприятия которой отчитывались перед глобальной штаб-квартирой в Соединенных Штатах, которыми управляют якобы «мировые лидеры», многие из которых были американцами, которые никогда не жили и не работали за границей. Между тем, наиболее жесткими конкурентами GE в нефинансовом бизнесе были европейские компании, которые знали свою региональную территорию и были готовы вести там агрессивную конкуренцию. Во время выступления в Гарвардской школе бизнеса в 2002 году Иммельт описал результаты: «Я думаю, что сегодня в Европе воняет.”

Стратегия концентратора.

Компании, стремящиеся повысить добавленную стоимость на региональном уровне, часто начинают с принятия этой стратегии. Первоначально сформулированная консультантом McKinsey Кеничи Омае, стратегия концентраторов включает создание региональных баз или узлов, которые предоставляют различные общие ресурсы и услуги для местных (страновых) операций. Логика состоит в том, что такие ресурсы может быть трудно оправдать какой-либо одной стране, но экономия за счет масштаба или другие факторы могут сделать их практичными с точки зрения межстрановой перспективы.

Hub часто включают преобразование зарубежного подразделения в автономное подразделение. Например, в начале 1990-х годов Toyota начала производить ограниченное количество эксклюзивных для местного рынка моделей на своих основных зарубежных заводах — что ранее было табу, — тем самым сигнализируя о намерении компании создать полноценные организации в каждом из своих регионов. Таким образом, эти заводы начали служить региональными центрами, каждый со своей собственной платформой, чьи продукты были разработаны для продажи в пределах региона.

В чистом виде стратегия концентратора — это просто мультирегиональная версия стратегии домашней базы. Например, если Zara добавит второй хаб, скажем, в Азии, открыв филиал в Китае для обслуживания всего азиатского рынка, она перейдет от домашнего центра к межрегиональному хабу. Следовательно, некоторые из тех же условий, которые благоприятствуют стратегии домашней базы, также благоприятствуют концентраторам. Следует также отметить, что несколько концентраторов могут быть очень независимыми друг от друга; чем больше регионов различаются в своих требованиях, тем слабее основание для использования концентраторами ресурсов и политик.

Региональная штаб-квартира может рассматриваться как минималистичная версия стратегии хаба. После того, как Европейская комиссия заблокировала слияние GE и Honeywell, GE почувствовала необходимость выделить больше корпоративной инфраструктуры и ресурсов для Европы, частично для привлечения, развития и удержания лучших европейских сотрудников, а частично для того, чтобы приобрести более европейское лицо по политическим причинам. Поэтому в 2001 году GE перешла от портфельной стратегии к стратегии хаба, создав региональную штаб-квартиру в Европе с генеральным директором GE Europe.В 2003 году компания создала параллельную организацию в Азии.

Однако влияние типичной региональной штаб-квартиры ограничено из-за того, что она сосредоточена на функциях поддержки и ее слабые связи с операционной деятельностью. Например, региональные президенты в Wal-Mart International выполняют роль коммуникаций и мониторинга, но в остальном их влияние на стратегию и распределение ресурсов, по-видимому, в основном личное. В любом случае региональная штаб-квартира редко является достаточной основой для региональной стратегии, даже если она может быть ее необходимой частью.(См. Врезку «Региональной штаб-квартиры недостаточно».)

Задача при реализации стратегии концентратора состоит в достижении правильного баланса между настройкой и стандартизацией. Компании, слишком быстро реагирующие на межрегиональные различия, рискуют добавить слишком много затрат или жертвовать слишком многими возможностями, чтобы разделить затраты между регионами. В результате они могут оказаться уязвимыми для атак со стороны компаний, использующих более стандартизированный подход. С другой стороны, компании, которые пытаются стандартизировать региональные центры — и при этом переоценивают степень общности от региона к региону — уязвимы для конкуренции со стороны местных игроков.Таким образом, мы видим, что Dell, продукция которой является относительно стандартной для ее региональных операций, вынуждена изменить свои планы в Китае, чтобы отреагировать на агрессивную ценовую конкуренцию местных компаний путем производства менее сложных и низкокачественных продуктов.

Стратегия платформы.

концентраторов, как мы видели, распределяют фиксированные затраты между странами в пределах одного региона. Межрегиональные платформы идут еще дальше, распределяя фиксированные затраты по регионам. Они, как правило, особенно важны для внутренней деятельности, которая может обеспечить экономию за счет масштаба и объема.Например, большинство крупных автопроизводителей пытаются сократить количество базовых платформ, которые они предлагают по всему миру, чтобы добиться большей экономии за счет масштаба в проектировании, проектировании, администрировании, закупках и эксплуатации. Именно в этом духе Toyota сократила количество своих платформ с 11 до шести и инвестировала в мировые автомобильные бренды, такие как Camry и Corolla.

Важно понимать, что за платформой стоит идея , а не для уменьшения количества предлагаемых продуктов, а для более рентабельной доставки разнообразия за счет возможности настройки на общих платформах, специально разработанных для адаптируемости.Поэтому в идеале стратегии платформы почти невидимы для клиентов компании. Платформинг сталкивается с трудностями, когда менеджеры заходят слишком далеко в стандартизации.

Давайте еще раз посмотрим на автомобильную промышленность. Сэр Ник Шил, уходящий в отставку главный операционный директор Ford, отмечает: «Самый большой барьер на пути глобализации [в автомобильной промышленности]… — это относительно дешевая стоимость моторного топлива в Соединенных Штатах. Между Соединенными Штатами и… остальным миром существует огромное несоответствие, и это создает сопутствующее несоответствие в… наиболее важных характеристиках автомобиля: размере и мощности.«Именно эту реальность компания Ford проигнорировала в своей программе Ford 2000. Описанный одним аналитиком как крупнейшее бизнес-слияние в истории, Ford 2000 стремился объединить региональные операции Ford — главным образом в Северной Америке и Европе — в одну глобальную операцию. Эта попытка уменьшить дублирование в двух регионах вызвала огромные внутренние беспорядки и в значительной степени разрушила европейскую организацию Форда. Возможности разработки региональных продуктов были принесены в жертву, а некрасиво скомпрометированные продукты были вытеснены на невосприимчивый рынок.В результате к 2000 году в Европе убытки составили около 3 миллиардов долларов, а доля регионального рынка упала с 12% до 9%.

Стратегия мандата.

Эта двоюродная сестра стратегии платформы фокусируется на экономии , специализации , а также на масштабе. Компании, которые принимают эту стратегию, предоставляют определенным регионам широкие полномочия на поставку определенных продуктов или выполнение определенных ролей для всей организации. Например, в рамках проекта Toyota Innovative International Multi-Purpose Vehicle (IMV) распространенные двигатели и механические трансмиссии для пикапов, внедорожников и минивэнов с азиатских заводов направляются на четыре сборочных узла в Латинской Америке и Африке, а затем почти на все страны. основные рынки по всему миру, за исключением США, где такие автомобили больше.Точно так же Whirlpool закупает большую часть своей небольшой кухонной техники из Индии, а множество глобальных компаний находятся в процессе расширения мандатов своих производственных операций в Китае.

Как и в случае с платформами, объем мандатов обычно увеличивается со степенью стандартизации продуктов во всем мире, даже несмотря на то, что стратегия мандата предполагает целенаправленное развертывание ресурсов на региональном и местном уровнях. Но межрегиональные мандаты могут быть созданы в некоторых компаниях, которые оставляют мало места для обычных платформ.Например, глобальные фирмы в сфере консалтинга, инжиниринга, финансовых услуг и других сфер услуг часто имеют центры передового опыта, которые признаны хранилищами определенных знаний и навыков, и им поручено сделать эти знания доступными для остальной части фирмы. Такие центры часто сосредоточены в одном месте, вокруг отдельного человека или небольшой группы людей, и поэтому их географические полномочия намного шире, чем их географический охват.

Конечно, существует несколько рисков, связанных с назначением широких географических полномочий определенным местам.Во-первых, такие полномочия могут позволить местным, национальным или региональным интересам неправомерно влиять на общую стратегию фирмы или даже перехватывать ее: в этом контексте можно сослаться на несколько фирм, оказывающих профессиональные услуги. Во-вторых, широкие полномочия не могут учитывать различия в местных, национальных или региональных условиях, поэтому почти глобальный мандат на азиатские заводы по производству пикапов и трансмиссий Toyota исключает Соединенные Штаты. И, наконец, доведение степени специализации до крайностей может создать негибкость.Компания, которая производит все в соответствии с глобальными требованиями, пострадает во всем мире из-за сбоя в одном месте.

Читатель может заметить, что Toyota фигурирует в качестве иллюстрации во всех вышеприведенных описаниях. Действительно, это связано с тем, что Toyota представляет, пожалуй, наиболее убедительный и полный пример того, как эффективное применение региональных стратегий может создать глобальную электростанцию. Успех очевиден: в 2004 году Toyota превзошла Ford, став вторым по величине производителем автомобилей в мире, и в ближайшие два-три года готова обогнать General Motors.На выставке «Путь Toyota» воспроизводится слайд, на котором компания суммирует эволюцию своей стратегии. Это показывает как то, что Toyota смотрит на стратегию через призму региона, так и что она, по сути, прошла через все стратегии, которые я только что описал.

В Toyota также интересно то, что новые способы создания стоимости на региональном уровне дополняют старые, а не заменяют их. Хотя Toyota вышла за рамки японской производственной базы (стратегия домашней базы), экспорт с японских производственных предприятий в остальной мир по-прежнему составляет более четверти объема компании и значительно большую долю ее прибыли.В других регионах, кроме двух, в которых она имеет сильные позиции, — Восточной и Юго-Восточной Азии и Северной Америки — Toyota по-прежнему придерживается портфельного подхода. Что касается региональных центров, то продвижение специалиста по производству и закупкам, который сменит Фудзио Чо на посту президента, свидетельствует о возросшей приверженности переносу производственной системы Toyota из Японии в новые производственные центры в то время, когда зарубежное производство быстро наращивается. Но даже по мере того, как ее центры набирают силу, Toyota продолжает сокращать количество своих основных производственных платформ и добиваться дополнительной специализации с помощью межрегиональных мандатов.Описанный ранее проект IMV играет решающую роль во всех трех отношениях.

Вырисовывается картина не из того, что Toyota продвигается через различные региональные стратегии по одной за раз, а как компания пытается охватить все основы. Можно даже утверждать, что применение всех пяти региональных стратегий само по себе представляет собой новую форму стратегии — «глобальную сеть» на слайде Toyota, в которой различные региональные операции взаимодействуют друг с другом и с корпоративным центром множеством способов и на нескольких уровнях.

Конечно, способность Toyota использовать комплекс региональных стратегий для создания стоимости неотделима от основного конкурентного преимущества компании: способности TPS производить высококачественные и надежные автомобили по низкой цене. Без этого фундаментального преимущества некоторые попытки координации Toyota утонут в море красных чернил.

Определение ваших регионов

По мере того, как компании обдумывают риски и возможности различных региональных стратегий, им также необходимо уточнить, что они подразумевают под словом «регион».«Я до сих пор избегал определения, хотя большинство моих примеров подразумевают континентальную перспективу. Моя цель — не быть неуловимой, а не ограничивать стратегии конкретным географическим масштабом. В частности, в случае с крупными странами, логика стратегий может применяться как к внутринациональным, так и к международным регионам. Например, нефтяные компании считают, что рынок бензина в Соединенных Штатах состоит из пяти отдельных регионов. Аналогичным образом можно разбить и другие крупные рынки, на которых транспортные расходы относительно высоки по отношению к стоимости продукта, такие как цемент в Бразилии или пиво в Китае.

Общая идея заключается в том, что можно интерпретировать региональные стратегии на разных географических уровнях. Оценка уровня — глобального, континентального, субконтинентального, национального, внутринационального или местного — на котором масштабы наиболее тесно связаны с прибыльностью, часто помогает определить, что составляет регион. Иными словами, мировая экономика состоит из множества пересекающихся географических слоев — от местного до глобального — и идея состоит в том, чтобы сосредоточить внимание не на одном уровне, а на многих. Это способствует гибкости, помогая компаниям адаптировать идеи о региональных стратегиях к различным географическим уровням анализа.

В дополнение к пересмотру того, что может составлять географический регион, можно представить себе еще более творческое и новое определение расстояний — и регионов — в соответствии с негеографическими измерениями: культурными, административными, политическими и экономическими. Агрегация по негеографическим измерениям иногда по-прежнему подразумевает сосредоточение внимания на географически смежных регионах. Toyota, например, группирует страны по существующим и ожидаемым зонам свободной торговли. Однако в других случаях такие определения дают регионы, которые не являются географически компактными.Например, после первых иностранных инвестиций в Испанию, мексиканская цементная компания Cemex до конца 1990-х годов росла за счет агрегирования по экономическому измерению, то есть за счет расширения на возникающие рынки, такие как ее базовая база в Мексике. Эта стратегия создала так называемое кольцо серого золота: развивающиеся рынки, которые в основном попадали в полосу, огибающую земной шар, к северу от экватора, образуя географически непрерывный, но рассредоточенный регион.

Иногда части региона даже не прилегают друг к другу.Например, Испанию можно рассматривать как «ближе» к Латинской Америке, чем к Европе, из-за давних связей между колониями и колонизаторами. В период с 1997 по 2001 год 44% прироста ПИИ из Испании было направлено в Латинскую Америку, что примерно в десять раз превышает долю Латинской Америки в мировых ПИИ. Гораздо более крупная региональная экономика Европы была отодвинута на второе место в качестве места назначения для испанского капитала.

Наконец, важно помнить, что определение «региона» часто меняется в зависимости от рыночных условий и, более того, от собственных стратегических решений компании.Обслуживая рынок США из Японии, Toyota на заре своего существования неявно считала этот рынок периферией своего собственного региона. К западному побережью Северной Америки было легко добраться по морю, Соединенные Штаты были открыты для того, чтобы помочь японской экономике сдвинуться с мертвой точки, а бизнес компании там был ничтожен по сравнению с ее внутренним бизнесом. Но по мере роста продаж Toyota в США политическое давление увеличивало политическую и административную дистанцию ​​между двумя странами, и стало очевидно, что Toyota нужно рассматривать Соединенные Штаты как часть своего собственного автономного региона.

Передовые компании начинают решать эти проблемы с определениями. Например, фирмы в столь разных секторах, как строительные материалы, лесные товары, телекоммуникационное оборудование и фармацевтика, вложили значительные средства в современные технологии картографии, используя такие инновации, как усовершенствованные методы кластеризации, более совершенные методы анализа сетей и расширенные данные о двусторонних, многосторонних, и односторонние атрибуты страны для визуализации новых определений регионов.По крайней мере, такое отображение пробуждает творческий потенциал.

Перед лицом организационных проблем

Региональные стратегии, как я уже отмечал, могут занять много времени. Одна из глубинных причин этого заключается в том, что существующие структуры организации могут не соответствовать — или даже враждовать — наложенной региональной стратегии. Тогда возникает вопрос, как лучше всего совместить такие стратегии с существующими структурами фирмы, особенно когда авторитетные игроки в организации обладают большей властью.

В качестве примера рассмотрим Royal Philips Electronics, которая была пограничным предприятием практически на протяжении всей своей 114-летней истории. Сага о Philips не только указывает на проблемы согласования, но также напоминает нам, что регионализация редко бывает триумфальным маршем от исходной базы к межрегиональным платформам или мандатам.

Начиная с 1930-х годов, Philips превратилась в федеральную систему, состоящую в основном из автономных национальных организаций, возглавляемых кадрами из 1500 элитных менеджеров-экспатриантов, которые отстаивали подход, ориентированный на страну.Но по мере того, как в 1960-х и 1970-х годах возникла конкуренция со стороны японских компаний, которые были более централизованными и имели меньше крупных заводов, поддерживать эту сильно локализованную структуру стало дорого. В ответ Philips установила матричную организацию, в которой страны и продуктовые подразделения выступали в качестве двух опор, и потратила около двух десятилетий, пытаясь, но без особого успеха, перебалансировать матрицу от стран к продуктовым подразделениям. Наконец, в 1997 году генеральный директор Кор Бунстра отменил географическое измерение матрицы, чтобы заставить организацию ориентироваться на глобальные продуктовые подразделения.

Учитывая эту долгую и порой болезненную историю, для сегодняшних поборников региональных стратегий в Philips было бы нереалистично ожидать свержения структуры товарных подразделений. Будущие регионалисты должны работать в нем. Ян Остервельд, который занимал должность генерального директора Азиатско-Тихоокеанского региона с 2003 по 2004 год (должность, созданная после того, как Philips объявила о объединении двух субрегионов Азиатско-Тихоокеанского региона в один), увидел, что его первая задача заключалась в содействии обмену ресурсами и знаниями между производственными подразделениями в рамках одной компании. область.Однако в конечном итоге он стремился помочь разработать стратегию компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Таким образом, хотя новая азиатская региональная структура изначально была ориентирована на координацию отношений с правительствами, управление ключевыми клиентами, брендинг, совместные закупки, а также функции ИТ, HR и другие вспомогательные функции, Остервельд и другие могут представить себе день, когда региональные органы власти могут получить гораздо больше полномочий. штаб-квартиры, скажем, в Нью-Йорке, Шанхае и Амстердаме, чем на корпоративном уровне. Однако они также признают, что реализация такой региональной стратегии может занять много лет.

Очевидный вывод состоит в том, что стратегические инициативы могут осуществляться на региональном уровне только в том случае, если некоторые права принятия решений будут перераспределены — будь то с локального или глобального уровня или из других хранилищ власти внутри организации (в случае Philips, продуктовых подразделений). И так же очевидно, что никто не любит отказываться от власти. Лидерство сверху, направленное на продвижение менталитета «единой компании», часто является единственным путем вперед. Одним из условий Остервельда для прихода на работу в Philips было то, что совет директоров дважды в год проводил региональные собрания, чтобы продемонстрировать свою приверженность региональной инициативе.Такие собрания могут быть в основном символическими, но символизм может иметь большое значение.

Philips гибко подходит к региональной стратегии, внедряя широкий спектр договоренностей, которые учитывают не только существующую структуру компании, но и реалии конкуренции в каждом регионе. В Северной Америке, например, основной целью Philips по-прежнему является восстановление своих позиций и достижение удовлетворительного уровня производительности на важнейшем рынке США. Ее деятельность там полностью организована вокруг глобальных продуктовых подразделений, которые, учитывая размер рынка и долю в нем Philips, считаются способными обеспечить необходимую географическую ориентацию.

В Европе, где Philips более прочно обосновалась, компания переосмыслила роль и статус крупных операций в стране происхождения Нидерландов в рамках более широкой региональной структуры. В апреле 2002 года, когда Philips объявила о планах создания региональной суперструктуры в Азиатско-Тихоокеанском регионе, она также объединила Нидерланды в расширенный регион, включающий Европу, Ближний Восток и Африку. Дело в том, что нерегулярные или асимметричные структуры (в которых некоторые области кажутся намного больше, чем другие) часто предпочтительнее эстетически приятной (а в некоторых отношениях более простой) симметрии того типа, который неявно вызван большей частью дискуссий до этого момента. .Даже Toyota, похоже, уделяет особое внимание Китаю, в то время как другие ее рынки сгруппированы по многострановым регионам. • • •

Если ваша компания имеет значительное международное присутствие, у нее уже есть региональная стратегия, даже если она принята по умолчанию. Но с учетом разнообразия региональных стратегий и того факта, что ни один из подходов не является лучшим или наиболее развитым, ничто не может заменить выяснение того, какие способы координации внутри или между регионами имеют смысл для вашей компании.Однако, как мы видели, принятие региональных стратегий требует гибкости, творческого подхода и твердого анализа меняющегося делового контекста — все это требует времени и усилий.

В мире с высокой степенью регионализации правильная региональная стратегия (или стратегии) ​​может создать больше ценности, чем чисто глобальные или чисто локальные. Но даже в этом случае региональные подходы, которые я изучал, могут не иметь смысла для вашей компании. В таком случае вот что вы можете извлечь из этой статьи: регионы представляют собой лишь один из способов трансграничной агрегации для достижения большей эффективности, чем это было бы достижимо при использовании подхода для каждой страны.К другим базам трансграничной агрегации, внедренным компаниями, относятся продукты (глобальные продуктовые подразделения Philips), каналы (Cisco, которая использует каналы и партнеров в качестве своей основной основы), типы клиентов или глобальные учетные записи (многие фирмы, предоставляющие ИТ-услуги), функции (большинство крупных нефтяных компаний) и технологий (недавно компания ABB, до и после опробования некоторых баз, перечисленных выше, а другие — нет). Каждая из этих баз агрегации, как и регионы, предлагает множество возможностей для разработки стратегий, промежуточных между локальным и глобальным уровнями, путем группирования вещей.В мире, который не является ни по-настоящему локальным, ни по-настоящему глобальным, такие стратегии могут дать мощное конкурентное преимущество.

1. Чтобы систематически думать о культурной, административной, географической и экономической дистанции, см. Структуру CAGE, описанную в моей статье «Расстояние все еще имеет значение: жесткая реальность глобального расширения» (HBR, сентябрь 2001 г.).

стран по регионам — Adjust Help Center

При просмотре данных панели управления по регионам Adjust автоматически сгруппирует страны в следующие бизнес-регионы: EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка), NA (Северная Америка), LATAM (Латинская Америка). ) и APAC (Азиатско-Тихоокеанский регион).Чтобы подтвердить категоризацию конкретной страны, просто обратитесь к списку ниже.

бизнес-регионов | Английский | Производство

Пояснение:

Я понимаю это как регионы (в географическом смысле), где эта компания ведет бизнес / продает свою продукцию.

Слово «который» означает «[международная выставка]». Таким образом, в этом смысле это место / регион является одним из самых важных (в каком именно смысле я не уверен, может быть, как «должен вести там бизнес») и влиятельных (где они могут иметь большое влияние) с свою продукцию.

Звучит странно, в целом. «Оно» не облегчает задачу. Замените его на «the», и я бы сказал, что регион / место выставки действительно важны и влияют на то, «что там происходит, имеет огромное влияние на то, что происходит повсюду».»» Следовательно, мы не можем игнорировать это. «

С другой стороны, если» области / секторы «заменены на регионы,» его «имеет смысл, потому что тогда» which «может относиться к продуктам. Но тогда продукты и системы становятся областями / секторами, и предложение снова становится странным. (IMO).

Я согласен с комментариями Вудстока. Но, учитывая вашу информацию (текст носителя языка), только «пространственное» значение имеет смысл (в любом случае для меня, но мой родным языком является немецкий)

Если термин не исходит от места, где действительно используется «регион», но не в пространственном смысле, а как «сфера деятельности / сектор».»(может быть где-то в Германии используется носителем английского языка, который прожил там слишком долго? Я так не думаю.)
Вы можете уточнить у клиента?
🙂

——— ——————————————
Примечание добавлено в 12 часов (2007 г. -12-01 00:59:00 GMT)
————————————— ————

составляют «географические» регионы, в которых эта компания ведет бизнес

———————— —————————
Примечание добавлено в 12 часов (2007-12-01 01:07:51 по Гринвичу)
— ————————————————

Когда Я говорю: «Я читаю это как регионы (в географическом смысле), где эта компания ведет бизнес / продает свою продукцию», я думаю, это также может быть », где эта компания, среди прочего,« продвигает »свои продукты, как на выставке .
Можно даже попытаться связать «который» со всем предложением раньше, но эта «деятельность по представлению продуктов на выставке» снова становится «регионом», и сюда подходит только «площадь».

———————————————— —
Примечание добавлено в 12 часов (2007-12-01 01:13:43 GMT)
—————————- ———————-

исправл. Опечат. последнее предложение: … но * тогда * эта «деятельность по представлению ….» …

————————- ————————-
Заметка добавлена ​​через 3 дня 44 минуты (2007-12-03 13:27:44 GMT) Пост-оценка
— ————————————————-

Спасибо за отзыв, Несрин.И да, конечно, Вудсток заслуживает очков.

Ура!

Amazon.com: Бизнес дьявола [регион 2]: Билли Кларк, Джек Гордон, Джонатан Ханслер, Гарри Миллер, Шон Хоган, Бизнес дьявола, Бизнес дьявола, Шон Хоган, Билли Кларк, Джек Гордон, Джонатан Ханслер, Гарри Миллер, Дьявольское дело, Дьявольское дело: фильмы и сериалы

Великобритания выпущена, PAL / регион 2 DVD: он НЕ будет воспроизводиться на стандартном американском DVD-плеере.Для просмотра в США / Канаде необходим мультирегиональный DVD-проигрыватель PAL / NTSC: ЯЗЫКИ: английский (Dolby Digital 5.1), английский (Dolby Digital Stereo), АНАМОРФНЫЙ ШИРОКИЙ ЭКРАН (1.78: 1), СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ: Анаморфный широкоэкранный режим, Cast / Интервью с экипажем, комментарий, удаленные сцены, интерактивное меню, доступ к сценам, ОБЗОР: Двум киллерам, ветерану Пиннеру (Билли Кларк) и неуклюжему новому парню Калли (Джек Гордон) приказывают убрать одного из своих бывших соратники. Пока цель находится в городе, двое стоят в его доме.Когда начинается скука, Калли просит Пиннера рассказать историю своего прошлого. Пиннер выбирает темный и запоминающийся. Он рассказывает Калли о Валентине, стриптизерши, которую ему и его товарищам приказали вывезти — а не на ужин. Пиннер вызывает демонов — сначала в переносном смысле, затем буквально, — когда он разворачивает историю неудачной любовной связи. Сверхъестественные внушения истории Пинне приводят Калли в раздражение, и когда они видят оккультные символы при исследовании остальной части дома, их воображение обращается к зловещему.Они постепенно понимают, что их цель — не совсем то, кем он кажется; эта работа будет не такой простой, как они предполагали вначале; и их предполагаемое преимущество в ситуации начинает быстро меняться. «Дьявольское дело» — это вторая режиссерская работа сценариста / режиссера Шона Хогана (он также снял вступительный сегмент антологии ужасов «Маленькие смерти» 2011 года). Расположенный почти полностью в доме родственников продюсера Дженнифер Хандорф, Хоган доказывает, что вы можете работать в рамках микробюджета и при этом создавать настоящее напряжение.Я возьму сильные выступления, четкие диалоги и новаторский сюжет вместо визуализации компьютерной графики и снимков крана в любой день недели. … Дьявольское дело