Как нерентабельный бизнес сделать прибыльным
Эксклюзивное интервью для Subtotal.ru. Магазин зоотоваров «Усатая Радость» (г. Нижний Тагил)
Поговорили с директором магазина зоотоваров Дарьей Березиной о том как, купив нерентабельный бизнес, менее чем за год можно сделать его прибыльным.
— Дарья, почему Вы решили заняться именно этим бизнесом?
— Идея появилась случайно: а почему бы и не попробовать?! А вообще, в нашем городе было очень проблематично найти подходящие корма для наших собственных собак Грея и Макса, приходилось заказывать из Питера. В голову сама собой пришла мысль открыть зоомагазин с ассортиментом, отличающимся от конкурентов. И это оказалось очень актуальным, т.к. ассортимент на полках наших конкурентов до сих пор так и не расширяется, в то время как потребности покупателей постоянно растут.
— Секрет вашего успеха в ассортименте?
— Не только. Главное в нашем бизнесе — это найти подход к каждому покупателю который к нам обратился, и подобрать для него достойный вариант решения его проблемы.
— Вы купили уже готовый бизнес. Пришлось ли что-то менять? Были ли какие то сложности?
— Мы приобрели готовый бизнес в октябре 2016го, но его пришлось полностью изменить. Продажи в первые 4 месяца были очень низкие. В какой то мере это было связано с тем, что мы еще ничего не знали. Мы не понимали как правильно и эффективно закупать продукцию, какими партиями, когда, было очень много вопросов. Да и продавцы, которые остались работать после смены владельца, не желали нам в этом помогать. Через пару месяцев все сотрудники были уволены.
В начале 2017 года, для учета денежных средств и товара, мы случайно нашли программу Subtotal. Решили попробовать, и она нам понравилась. У нас появилась статистика продаж, мы стали отслеживать маржу и т.д. Кроме этого, мы начали очень быстро печатать красивые и одинаковые ценники на все товары, что тоже очень важно для создания положительного образа магазина. Даже для такого небольшого бизнеса, как у нас, автоматизация оказалась очень актуальной. Программа действительно выручает по учету товара и в обслуживании покупателей.
— Вы работаете уже год. Что вы можете сказать о своем магазине сейчас?
— Объем продаж увеличивается, проходимость тоже растет. Покупателей привлекаем в основном с помощью группы в VK.RU и «сарафанного радио», ведь благодарный и довольный покупатель обязательно расскажет своим знакомым про такой, хоть и небольшой, но замечательный магазин.
— Вы планируете расширяться?
— Данный бизнес актуален везде, так как почти у каждого человека есть свой домашний питомец. И наш город — не исключение. В ближайшие пару лет мы планируем расширение магазина до формата «зашел — и купил все, что нужно, в одном месте». Также, мы хотим открыть второй магазин в другом районе, где на данный момент работает единственный зоомагазин-монополист.
Наш второй магазин будет больше по своему ассортименту и формату. Мы многому научились за этот год, получили опыт и знания о рынке. На этот раз все должно получится еще лучше и быстрее.
«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом
Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек.
Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?».
Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени.
Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги.
Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Как оценить убыточный бизнес
Предположим, вы оцениваете убыточный бизнес с помощью оценки, которую я больше всего рекомендую для малых предприятий, а именно кратной прибыли. Подстановка отрицательного числа для прибыли дает бизнесу отрицательное значение, указывая на то, что продавец должен заплатить вам , чтобы купить бизнес!
Кажется сумасшествием, но подумайте об этом: если бизнес будет вечно приносить убытки, и вы планируете вести бизнес и финансировать эти убытки, тогда да, вам должны платить за то, чтобы вы взяли на себя ответственность за покупку бизнеса.
Платят ли когда-нибудь покупатели продавцам за покупку их бизнеса? Это случается чаще, чем вы думаете. Если бизнес имеет текущие убытки и не может быть восстановлен, имеет долги или другие обязательства, или продавец надеется, что нынешние сотрудники сохранят свои рабочие места, возможно, владелец может заплатить вам, чтобы вы взяли на себя управление бизнесом, или, по крайней мере, позволяют купить бизнес по цене ниже его ликвидационной стоимости.
Однако это исключение.
Прежде чем приступить к делу, пройдите мой тест ниже. Это идеально, если вы все еще ищете бизнес, чтобы начать.
Даже убыточный бизнес обычно имеет некоторую ценность
Если бизнес существует несколько лет, он почти наверняка имеет некоторую ценность. На самом деле, это может иметь большую ценность.
Существует несколько различных способов оценки убыточного бизнеса, но множитель прибыли не входит в их число. Один подход будет кратным продажам. Ранее я упоминал, что, когда я продавал свой книгоиздательский бизнес, стандартный объем продаж в то время был равен годовому объему продаж, умноженному на один.
Итак, если вы продавали книжное издательство в то время (когда это была гораздо более жизнеспособная отрасль, чем сегодня), и оно было немного убыточным или, может быть, просто имело трудный год, но ожидалось, что оно вернется к средней по отрасли прибыльности, то может быть, это стоило бы небольшой скидки к среднему, например, 15-процентной скидки или 0,85-кратной продажи.
Если бы у компании было несколько убыточных лет и ожидалось, что она вернется к средней по отрасли прибыльности (но ожидалось, что это займет по крайней мере пару лет, а риски были повышены), она могла бы продать всего за 0,50 продаж. В идеале вы должны пойти и выяснить, по какой цене обычно продают несколько торговых компаний в той отрасли, которую вы рассматриваете.
Еще один способ оценить убыточный бизнес — посмотреть на баланс; опять же, вы можете заплатить дисконт к балансовой стоимости из-за отсутствия прибыльности.
Вы можете оценить ликвидационную стоимость, которая включает время, энергию и затраты на ликвидацию, и вы можете оценить бизнес по этому числу.
Если вы чувствуете, что можете (хотя бы с некоторой приблизительной степенью уверенности) оценить диапазон прибыльных будущих доходов, несмотря на текущее отсутствие прибыльности, вы можете использовать метод дисконтированных денежных потоков, который я обсуждаю в другом месте. Тем не менее, я бы использовал очень большой дисконт при оценке предполагаемых положительных будущих денежных потоков в настоящее время убыточного бизнеса.
Перед тем, как подумать о покупке убыточного бизнеса, вам действительно нужно спросить себя, что вы покупаете. Хотя это может показаться выгодной сделкой, я призываю к большой осторожности.
Вообще, я думаю, что гораздо проще сделать существующий прибыльный бизнес более крупным и прибыльным, чем перевернуть убыточный бизнес. Шансы на полный провал и финансовые потери также намного выше.
Почему так много предприятий убыточны?
Некоторые предприятия убыточны, потому что им требуется время, чтобы утвердиться, включая создание клиентской базы и повышение эффективности ведения бизнеса.
Другие предприятия могут быть убыточными, потому что они плохо управляются. Но самая распространенная причина того, что бизнес убыточен, заключается в том, что он изначально не был тщательно продуман. Начать свой бизнес на прочной основе и принимать правильные решения по ключевым вопросам критически важно для создания успешного бизнеса.
Советы на вынос, которые вы можете использовать
- Продавец не безумно платит вам за покупку своего бизнеса, но это случается редко.
- Даже самые убыточные предприятия по-прежнему имеют некоторую ценность.
- Некоторым убыточным предприятиям может быть очень трудно добиться успеха.
Боб Адамс — серийный предприниматель, получивший степень магистра делового администрирования в Гарварде. Он основал более десятка предприятий, в том числе одно, которое он начал с 1500 долларов и продал за 40 миллионов долларов. Он написал 17 книг и создал 52 онлайн-курса для предпринимателей.
Как управлять продуктами, которые убыточны
Это должно быть нелогично, но у многих «единорогов» и лоскутных стартапов есть одна общая черта — много красного в их балансе. Вместо того, чтобы самые известные технологические компании были синонимами тех, кто зарабатывает больше всего денег, убыточные компании так же лебезят, как и те, у кого так много денег, что они прячут миллиарды за границей, чтобы не платить налоги (мы смотрим на вас, Apple , Google и Microsoft).
Эти компании подняли старую поговорку «Чтобы заработать деньги, нужно потратить деньги» на новый уровень. Вместо этого они придерживаются убеждения, что «вы должны потратить деньги, чтобы собрать больше денег». Они цепляются за веру в то, что они захватят достаточную долю рынка, чтобы получить миллиардные оценки, прежде чем эффектное IPO или поглощение обогатит инвесторов и работодателей, несмотря на то, что они никогда не получали прибыль.
Это уникальное явление 21-го века изменило взгляд технологических компаний на фундаментальные принципы бизнеса.
Руководители не беспокоятся о норме прибыли, рентабельности инвестиций и надежных финансовых основах — все дело в том, чтобы пожирать клиентов, как в игре с высокими ставками в «Голодных голодных бегемотах».
Когда индустрия приветствует такие компании, как Amazon, WeWork, Spotify и Dropbox, как прорывных новаторов, несмотря на негативные кварталы, легко забыть, что это ненормально. Бизнес-школы не выпускают новоиспеченных выпускников МВА, обученных искусству прожигания наличных. Бизнес-планы не должны отводить больше времени на стратегию выхода, чем на сам бизнес.
Откладывание прибыльности
Прежде чем углубляться в то, как управлять убыточным продуктом, давайте сначала выясним, почему сегодня это явление гораздо более распространено, чем в предыдущих поколениях. По сути, все дело в изобилии капитала и акценте на больших колебаниях, а не на крошечных кусочках.
Для новой или растущей компании существует множество потенциальных источников инвестиций. Бум венчурного капитала все еще продолжается.
Многие фирмы привлекают дополнительные средства, успешные партнеры создают собственные инвестиционные компании, а все больше институциональных инвесторов вкладывают свои деньги в возможности быстрого роста.
Кроме того, после множества успешных IPO и поглощений многие недавно появившиеся миллионеры (и некоторые миллиардеры) возвращаются и вкладывают эти деньги в другие стартапы. Не говоря уже о старшем поколении бизнес-ангелов, которые продолжают выигрывать в лотерею и продолжают вкладывать доллары в многообещающие новые предприятия.
Мы также видим много инвесторов, которые с удовольствием инвестируют в более поздние раунды, чем в предыдущие поколения. Это позволяет компаниям сосредоточиться на денежных вливаниях для роста вместо того, чтобы полагаться исключительно на собственные доходы. В условиях, когда вполне приемлемо, когда компания оценивается в миллиарды долларов, а до выхода из нее или IPO еще несколько лет, просто не приходится беспокоиться о краткосрочной прибыли.
«Недавно я заметил рост числа финансовых инструментов для зарабатывания денег, когда инвесторы приходят и уходят в разные периоды, принимая свою прибыль в качестве капитала», — Стивен Хесс из The Startup Leadership Program. «Но чтобы бизнес был устойчивым, он должен в конечном итоге приносить прибыль на операционном уровне, иначе это просто карточный домик. Возможно, вам нужна критическая масса клиентов, чтобы достичь экономической эффективности предложения, но это все еще путь к прибыли, важность которого растет».
Другая причина, которая откладывает акцент на прибыльности, — это акцент на компаниях, пытающихся делать большие и значимые вещи, создавая или захватывая отрасли, вместо того, чтобы просто занять собственную нишу на существующей территории. Эти основные действия, направленные на трансформацию и разрушение мира, не беспокоятся о краткосрочной прибыли, отказываясь от проблемы, чтобы сосредоточиться на доминировании на рынке.
«Самые успешные стартапы движут не деньгами, а миссией», — говорит Кевин Лоуз из AngelList.
«Основатели, которые продолжают создавать наибольшую ценность для себя и своих инвесторов, — это те, у кого есть видение каким-то образом изменить мир».
Конечно, как только компания получает значительный доход, «прибыльность» становится скорее выбором, чем неизбежностью. Возьмите Amazon, который почти никогда не сообщает о квартальной прибыли, несмотря на свои невероятные размеры и успех.
«Amazon принадлежит примерно 1% розничного рынка США в стоимостном выражении», — говорит Бенедикт Эванс из венчурной компании Andreessen Horowitz. «Должна ли она перестать выходить на новые категории и рынки и вместо этого фиксировать прибыль и, соответственно, оставлять эти сегменты и рынки другим компаниям? Или он должен продолжать инвестировать, чтобы вывести их на платформу? Взгляд Джеффа Безоса довольно ясен: продолжайте инвестировать, потому что извлекать прибыль из бизнеса означало бы упустить возможность. Кажется, он очень счастлив продолжать использовать новые возможности, создавать новые предприятия и тратить на это все до последней копейки».
Управление убыточным продуктом
Итак, каково быть менеджером по продукту в компании, которая не собирается приносить прибыль в ближайшем будущем? Все начинается с понимания того, что заботит вашу компанию, когда очевидная цель прибыльности не является основной целью (или вообще не рассматривается).
Как правило, ключевые показатели эффективности для этих компаний делятся на несколько категорий, поэтому давайте рассмотрим каждую из них:
Рост
Быстрее добивайся больших успехов — типичная директива для стартапов. Привлекайте пользователей, надеюсь, они останутся, а затем найдите еще. Рост создает диаграммы хоккейной клюшки, которые радуют инвесторов и отлично смотрятся во время TED Talk.
«Что делает стартап стартапом, так это рост. Что делает успешный стартап успешным, так это скорость, с которой он растет», — говорит Мэт Шерман из PubLoft. «Когда дело доходит до инвесторов и получения выхода, как часто стартап покупают, потому что он был прибыльным? Редко, если не никогда.
Стартапы приобретаются благодаря технологии, продукту, команде или их комбинации. Ни один стартап не получает большой выигрыш для своих инвесторов, будучи прибыльным. Они выигрывают, создавая офигенный продукт, который решает реальную проблему и выполняется командой мирового уровня».
Но хотя инвесторы могут захотеть отсрочить прибыль, они не согласятся на компанию, которая не растет.
«Венчурный капитал не подходит для многих предприятий, но если вы все же хотите привлечь деньги от венчурного капитала в какой-то момент, вы должны понимать, что зачастую инвесторы больше заботятся о росте, чем о прибыли», — говорит венчурный капиталист Марк Састер. «Они не хотят высоких темпов сжигания, но они никогда не будут финансировать медленный рост».
Рост стоит денег, поэтому многие компании готовы нести убытки вместо того, чтобы беспокоиться о прибыльности. Но лежащая в основе экономика по-прежнему должна иметь смысл для возможного поворота компании к зарабатыванию денег, а не просто к увеличению числа пользователей, независимо от выбранной стратегии монетизации.
«Некоторые предприятия получают значительную прибыль от приобретения новых клиентов в течение всего срока их существования. Инвестиции в маркетинг и, таким образом, потеря денег на единицу продукции поначалу могут иметь смысл, если эти инвестиции со временем окупаются значительно быстрее», — говорит Тоби Кларенс-Смит из Toptal. «Нужно быть уверенным в рентабельности этих маркетинговых расходов, и анализ CLV/CAC — это один из способов оценить, может ли эта стратегия иметь смысл».
Когда целью является рост, менеджеры по продуктам могут настроить свои сайты на стремительные новые функции, которые удовлетворят неудовлетворенные потребности или откроют новые целевые рынки и персоны. Освобожденные (по крайней мере временно) от бремени получения прибыли, продуктовые команды могут выделять больше ресурсов и пропускной способности для разработки функций и усовершенствований, которые отдают приоритет внедрению, а не сокращению затрат и оптимизации.
Производственные группы должны быть на одной волне с исполнительной командой в отношении целей роста и способов их измерения.
Затем они должны постоянно анализировать влияние различных экспериментов и выпусков функций. Исследования клиентов должны быть сосредоточены на том, как они могут привлечь еще больше пользователей к решению, одновременно обучая отделы маркетинга и продаж тому, что может делать продукт, и помогая формировать сообщения.
Использование
Добавление новых пользователей — это здорово. Но для многих предприятий ключевым моментом является заставить пользователей оставаться и использовать продукт на регулярной основе. Если бы все подписались на Facebook и никогда больше не заглядывали в него, у них был бы огромный рост, но не было бы возможности заработать на этих пользователях.
В частности, для компаний, ориентированных на рекламу, все зависит от того, сколько времени и как часто люди используют их продукты. Даже если деловая сторона дома еще не запустила настоящую рекламную машину. Получение новых глазных яблок и их сохранение создают целевую аудиторию, за которую бренды будут платить, создавая основу для доходов и потенциальной прибыльности в будущем.
Команды по разработке продуктов, стремящиеся поддерживать и улучшать использование, должны согласовать с руководством наиболее важные показатели, такие как среднее количество пользователей в день, продолжительность сеанса, частота, отток и т. д. После определения этих ключевых показателей эффективности планирование и расстановка приоритетов могут быть сосредоточены вокруг элементов, которые улучшить эти показатели. Когда наступит монетизация этого использования, продукт будет оптимизирован для максимальной скорости использования.
Доля рынка
Во многих отраслях клиенты покупают только у ограниченного числа поставщиков, и все они стремятся захватить как можно большую часть рынка. Потоковое мультимедиа является отличным примером этого.
У Netflix много клиентов, огромная библиотека контента и невероятное количество пользователей. Но они не подняли цены так быстро, как рынок мог бы допустить. Они продолжают платить миллиарды в виде лицензионных отчислений за контент и вкладывают еще больше денег в создание собственного оригинального контента.
Это не только потому, что они любят своих клиентов и хотят создавать лучшие развлечения. Это потому, что они хотят быть потоковым сервисом по умолчанию для как можно большей части мира и продолжать получать ежемесячные платежи от миллионов клиентов как сегодня, так и в обозримом будущем. Инвестирование в качество обслуживания клиентов при сохранении сдержанной модели ценообразования позволило им значительно опередить конкурентов, таких как Hulu и Amazon Prime.
Команды по продуктам могут черпать вдохновение в таких компаниях, как Netflix, пытаясь захватить и удержать как можно большую долю рынка. Все сводится к тому, чтобы предложить разнообразное меню выбора, чтобы сделать продукт привлекательным для все более и более широкой аудитории, продолжая добавлять ценность, чтобы они оставались с вами, и агрессивно оценивать продукт, чтобы у пользователей не было соблазна отказаться от подписки.
Непрекращающиеся волны новых возможностей по низкой цене стали возможными благодаря вложению доходов обратно в продукт и использованию денежных вливаний извне.
Хотя этот уровень расходов и инвестиций может быть неустойчивым, цель состоит в том, чтобы добавить то, что необходимо сейчас, чтобы привлечь и удержать пользователей, чтобы обеспечить значительную позицию на рынке.
Доход
Для удачливых продакт-менеджеров, работающих над продуктами, которые действительно заботятся о зарабатывании денег, расстояние между получением дохода и фактической прибыльностью не так уж далеко. Им не нужно полностью проверять свои деловые инстинкты за дверью, когда они начинают свой рабочий день.
Однако не все доходы одинаковы, и об этом должны заботиться как инвесторы, так и менеджеры по продуктам. Себестоимость проданных товаров (COGS) и принципы юнит-экономики по-прежнему применяются, и, если их не учитывать, они не позволят компании когда-либо достичь прибыльности, когда для этого придет время.
Например, недавний бум служб доставки еды привлекал клиентов массовыми скидками и рекламными акциями, в результате чего компании несли убытки с каждой доставленной еды.
Вместо того, чтобы создавать отличные продукты, эти компании просто создавали отличные рекламные акции, которые никогда не превращались в лояльность клиентов или законную устойчивость.
«Похоже, что в конце концов люди были не столько в восторге от скорости, удобства и гладких интерфейсов стартапов по доставке еды, сколько от доставки еды по абсурдно низким ценам», — говорит Элисон Грисволд из Quartz. «В этом смысле последние три года были не столько инновацией, сколько гигантским переводом богатства от венчурных капиталистов и стартапов, которые они финансировали, к счастливчикам, которые получили бесплатный обед по пути».
Потеря денег из-за того, что вы инвестируете в оборудование, технологии, маркетинг и численность персонала, может быть разумной бизнес-стратегией. Но терять деньги на каждой транзакции, потому что единственная причина, по которой люди используют ваш продукт, — это более низкая цена, просто неприемлема, особенно на рынке, насыщенном подражателями. Лидеры продукта должны «посчитать» и понять, что будет связано с переключением рычага с «максимального дохода» на «устойчивый бизнес», и начать готовиться к этому будущему, как только их ценностное предложение будет зафиксировано.
Прибыль должна прийти в конце концов
Независимо от того, приносит ли сегодня прибыль продукт или вся компания, в какой-то момент ожидания изменятся, и главным приоритетом станет чистая прибыль.
«Мы можем отсрочить прибыльность, но мы всегда стремимся понять, что такое экономика единиц», — говорит Джеффри Хаусенболд из SoftBank. «У нас есть фраза, которая гласит: «Приколи, а потом масштабируй». Таким образом, мы не просто позволяем им тратить деньги без конечной цели».
Менеджеры по продуктам в этих средах должны по-прежнему применять фундаментальные бизнес-принципы к своим продуктам, ценообразованию и стратегиям выхода на рынок, потому что в конечном итоге им нужно будет получать прибыль. Предполагать, что все это произойдет просто волшебным образом, когда придет время, — не лучшая долгосрочная стратегия.
Для SaaS-компаний проблема еще сложнее, потому что большинство клиентов становятся прибыльными только после того, как они подписались на определенный период времени.
Если эта окупаемость займет много месяцев или даже лет, рост будет продолжать стоить компании денег даже после того, как они достигнут стадии зрелости, когда обычно ожидается прибыльность.
Поэтому менеджеры по продуктам должны рассмотреть способы снижения стоимости приобретения и стоимости постоянной поддержки своих клиентов SaaS. «Наверстать убыток» не работает, когда каждой продаже требуются годы, чтобы достичь безубыточности.
Правила по-прежнему действуют
Было бы забавно представить, что работа над продуктом, не беспокоясь о прибыльности, означает, что команды, работающие над продуктом, могут выбросить основные принципы и сжечь деньги, не заботясь о завтрашнем дне. Но эти продукты по-прежнему должны соответствовать основным бизнес-принципам, чтобы быть успешными в долгосрочной перспективе и продолжать привлекать инвестиции для поддержки текущей убыточной стратегии.
В какой-то момент ситуация изменится, и продукту придется начать обеспечивать себя в финансовом отношении, иначе он рискует получить неожиданный и неприятный отрицательный результат.