Как начать новый бизнес? — 3277 Words
Резюме
Открытие венчурного бизнеса — мечта многих людей. Это связано с тем, что предпринимательство ведет к уверенности в себе и поощряет инновации. Тем не менее, люди, желающие начать бизнес, несмотря на это; это никогда не бывает легко. Это так, потому что начало нового делового предприятия требует приверженности и знаний.
Чтобы воплотить деловую хватку в реальность, необходимо понимать факторы, которые в конечном итоге могут определить плавный прогресс в достижении основных целей. Знание таких факторов, как; работающая бизнес-идея, подробный бизнес-план, финансы, маркетинговая стратегия и инфраструктура способствуют успеху бизнеса (Пирс и Робинсон, 2011).
Введение
Возможности для бизнеса преобладают или возникают в различных средах. Чтобы бизнес был успешным, среда должна быть благоприятной. Как только кто-то определил возможность, он или она должны проанализировать окружающую среду, чтобы определить жизнеспособность возможности для бизнеса.
Этого можно добиться с помощью профессиональных инструментов, таких как SWOT, Porters Five Forces и PESTEL среди других признанных инструментов. Кроме того, предприниматель должен собрать необходимые ресурсы, чтобы начать и вести успешный бизнес.
Когда люди решают заняться каким-либо бизнесом, они должны привлечь или обладать определенными предварительными навыками и знаниями, которые необходимы. Кроме того, они требуют капитала, оборудования и доступного рынка. Необходимы управленческие и технические навыки, и их можно приобрести, общаясь с людьми, которые давно в бизнесе, а также формальное обучение.
Бизнес-идея/предыстория
Согласно Айрленд и др. (2008), при разработке бизнес-идеи важны инновации. Чтобы выяснить, осуществима ли бизнес-идея или нет, предприниматель должен провести технико-экономическое обоснование. После того, как жизнеспособность бизнес-идеи была продемонстрирована на основании результатов технико-экономического обоснования, следующим важным аспектом является разработка комплексного бизнес-плана.
Именно благодаря разработке бизнес-плана туманная идея превращается в реализуемый бизнес.
Джойс и Вудс (2001) также утверждают, что бизнес-идеи, жизнеспособность которых была продемонстрирована с помощью технико-экономического обоснования и разработанного бизнес-плана, с большей вероятностью получат поддержку со стороны других фирм и заинтересованных инвесторов с точки зрения финансовой или управленческой поддержки. Кроме того, бизнес-концепция при своевременной реализации, т. е. когда услуга или товар пользуются спросом, обладает высоким потенциалом прибыли.
На основе нашего технико-экономического обоснования мы решили начать бизнес по продаже закусочных под торговым названием «Eating Korner». Наше направление деятельности будет включать продажу различных видов закусок. Они будут включать, но не ограничиваться; картофельные чипсы, кексы, кексы, фруктовый салат, печенье и бисквиты, попкорн, а также конфеты.
Снэк-бар подходит в этом районе, потому что он очень населен студентами колледжей, странствующими путешественниками и офисными работниками.
Таким образом, существует готовый рынок для наших услуг. Этот бизнес является ответом на реальный разрыв рынка в этом районе. По нашим собственным исследованиям, другие подобные продуктовые магазины разбросаны по всему городу, что ограничивает передвижение людей в обеденное время.
Миссия Eating Korner
Миссия важна для любого бизнеса. Заявление о миссии определяет основные цели и задачи бизнеса. Следовательно, основной функцией является определение меры успеха в бизнесе. Предприятие или организация, стремящиеся осуществлять свою деятельность без заявления о миссии, рискуют оказаться не в состоянии количественно определить намеченную цель. Миссия Eating Korner — стать одним из лучших закусочных в городе и, в конечном итоге, во всей стране, продавая своим клиентам лучшие, доступные и качественные закуски.
Eating Заявление о видении Korner
Джойс и Вудс (2001) отмечают, что заявление о видении организации представляет собой процесс, определяющий цель и видение бизнеса, а также способы удовлетворения потребностей клиентов.
Цель нашего снэк-бара – ежедневно предлагать качественные и свежие закуски, чтобы гарантировать удовлетворение наших клиентов.
Наша главная цель — обеспечить конкурентоспособность нашей закусочной и приносить пользу нашим клиентам. Еще одна ключевая цель — получать больше прибыли, расширяться и быть признанным лучшим закусочным в городе. Из исследований и интервью, которые мы провели, мы узнали, что убедительное видение и приверженность делу обеспечат будущее нашего бизнеса и направят его в меняющиеся времена.
SWOT-анализ Eating Korner
SWOT-аббревиатура от слов Сила, Слабость, Возможности и Угрозы. Сильные стороны — это сильные стороны организации, то есть то, в чем организация имеет преимущество. SWOT-анализ оценивает «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» в деловой деятельности или организации или влияет на нее (Надин и Энн, 2009).
Выполняя SWOT-анализ, деловой человек приходит к пониманию того, на чем стоит закрепиться, чтобы развивать бизнес и перехитрить конкурентов.
Эти положительные аспекты, при правильном использовании и усилении, могут поднять организацию на гораздо большие высоты. В каждой бизнес-организации ряд вещей или факторов либо все еще находятся в стадии разработки, либо ставят организацию в невыгодное положение.
Во многих организациях есть элементы, которые приводят к упадку или уменьшению бизнеса (Петераф, 1993). Эти проблемы возникают внутри бизнеса и отмечены как слабые стороны в матрице SWOT. Если бизнес-организация не позаботится о слабых сторонах, она, скорее всего, обрушит бизнес или поставит его в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.
Возможности можно определить как шансы, которые организация или лицо могут максимизировать, чтобы получить конкурентное преимущество, т. е. преодолеть давление и запугивание конкурента (Петераф, 19 лет).93). Возможности — это внешние факторы, на которые человек или организация могут иметь очень минимальные полномочия влиять.
Угрозы относятся к факторам внешней среды организации, которые могут негативно повлиять на организацию.
На основе проведенного нами SWOT-анализа мы установили наши цели и определили факторы, которые заставят нас достичь наших целей, и факторы, которые могут помешать нам достичь поставленных целей. Сильные стороны бизнеса Eating Korner, которые дадут нам преимущество перед нашими конкурентами, включают: стратегическое расположение нашей закусочной и свежеприготовленных закусок.
Признанная нами слабость, которая может дать другим в том же бизнесе преимущество перед нами, заключается в том, что наша закусочная работает только на вынос. Это означает, что мы потеряем тех клиентов, у которых есть время, чтобы сесть и насладиться своими закусками. Также есть расходы, связанные с созданием бизнеса и слабой торговой маркой, поскольку мы новички.
Учитывая возможности, у нашей закусочной есть большие возможности получать больше прибыли каждый день в этой среде. Стратегическое расположение, низкие местные налоги и гибкие часы пик нашего снэк-бара дают нашему снэк-бару большие шансы на успех.
С помощью SWOT-анализа мы оценили внешние угрозы, которые могут создать проблемы для нашего бизнеса. К таким внешним угрозам относятся безопасность в этом районе, изменение образа жизни в отношении питания, отсутствие достаточных финансовых ресурсов и квалифицированного персонала.
SWOT-анализ необходим, так как мы сможем свести к минимуму наши слабости и сконцентрироваться на наших сильных сторонах, поскольку мы используем возможности, возникающие каждый день.
Eating Korner SWOT-анализ (Author, 2011)
Общие стратегии Портера
Майкл Портер определил тип схемы, состоящей из трех универсальных стратегий, которые фирмы часто используют для достижения и сохранения конкурентного преимущества (Joyce and Woods, 2001). Он определил эти три конкурентные стратегии по двум величинам; стратегическая мощь и размах.
Он назвал стратегическую силу склонностью со стороны предложения и охватывает силу или сильные компетенции бизнеса (Nadine and Anne, 2009). Определяя стратегический охват, Портер продемонстрировал, что он касается стороны спроса организации и охватывает состав и размер рынка, на который организация намеревается ориентироваться.
Портер утверждает, что руководство должно выбрать стратегию, которая даст ему конкурентное преимущество. Стратегия должна основываться на сильных сторонах бизнеса и отрасли, в которой он участвует (Санчес и Хине, 2004). Портер отмечает, что стратегия лидерства по издержкам и дифференциации лучше подходит для крупных и устоявшихся фирм (Nadine and Anne, 2009).).
Развивающиеся фирмы или предприятия могут использовать стратегию фокусировки, применяя эти сильные стороны либо узко, либо широко. Портер определяет дифференциацию, направленность и лидерство по издержкам как стратегии, применимые на уровне бизнеса или подразделения. Эти стратегии называются общими или конкурентными стратегиями. Кроме того, стратегии не зависят от фирмы или отрасли.
Общие стратегии портеров (Автор, 2011 г.)
Анализ общих стратегий портеров
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия делает упор на работу по достижению общей цели по выпуску недорогого продукта.
Надин и Энн (2009) объясняют, что подход к лидерству по издержкам охватывает производителей с низким или меньшим числом услуг или продуктов в отрасли. Фирма продает свою продукцию по средней рекомендованной в отрасли цене, чтобы завоевать долю рынка. В качестве альтернативы фирма может продавать свой продукт или услуги по средней отраслевой цене, чтобы получить более высокую прибыль, чем конкуренты.
В ситуации, когда преобладающим фактором является цена, фирма может быть вынуждена поддерживать некоторую прибыльность, в то время как конкуренты несут убытки. В случае отсутствия ценовых войн, вызванных зрелостью фирмы и снижением цен, компания может позволить себе производить продукцию по более низкой цене. Следовательно, такие фирмы будут получать прибыль или оставаться прибыльными в течение некоторого времени. Однако лидерство по издержкам применимо или ориентировано на более широкие рынки.
Согласно Nadine and Anne (2009), существует множество способов, с помощью которых фирмы достигают преимущества в издержках.
Некоторые из них включают; получение эксклюзивного доступа к разнообразным источникам недорогих материалов, повышение эффективности продвижения, вертикальная интеграция и принятие оптимальных решений по аутсорсингу, а также избежание определенных затрат. Если фирмы-конкуренты не в состоянии снизить свои издержки на эквивалентную сумму, фирма может поддерживать конкурентное преимущество, основанное на лидерстве в издержках.
Peteraf (1993) описывает внутренние сильные стороны фирм, которые, вероятно, преуспеют в лидерстве по издержкам. Фирма должна иметь доступ к капиталу для создания важных инвестиций в производственные активы; эти инвестиции сигнализируют о препятствиях для выхода на рынок, которые многим фирмам нелегко преодолеть. Фирма, которая имеет хорошо продуманные каналы сбыта, также, вероятно, преуспеет в стратегии лидерства по издержкам. Другие сильные стороны включают в себя; хорошие навыки в разработке эффективных продуктов и опыт в разработке производственных процессов
Стратегия дифференциации
Эта стратегия влечет за собой создание или разработку услуги или продукта, которые обеспечивают уникальную ценность атрибутов клиентов.
Атрибут, связанный с продуктом или услугой, заставляет клиентов воспринимать продукт как превосходящий продукт конкурентов.
Стоимость, добавленная за счет уникальности продукта, может позволить фирме повысить цену на него. Повышая цену, фирма обычно надеется покрыть дополнительные расходы, связанные с уникальностью нового продукта. Из-за уникальных характеристик продукта или услуги, когда поставщики увеличивают нормальную стоимость, фирма может передать это увеличение потребителям. Это достигается, особенно когда у клиентов нет замены аналогичному продукту.
Также Sanchez and Heene (2004) дают внутренние характерные сильные стороны фирм, способных преуспеть в другой стратегии. Эти фирмы должны иметь; доступ к ведущим научным исследованиям, хорошая репутация в области качества и оригинальности, творческая команда разработчиков продукта и эффективные команды продаж, чтобы сформулировать навыки для демонстрации сильных сторон продукта.
Однако риск, связанный со стратегией, заключается в возможности подражания со стороны конкурентов и изменения потребительских предпочтений.
Кроме того, некоторые фирмы, придерживающиеся некоторых стратегий, таких как фокус, могут иметь большее преимущество в достижении еще большей дифференциации в своих сегментах рынка (Sanchez and Heene, 2004).
Стратегия фокусировки
Эта стратегия концентрируется на ограниченном или узком сегменте. Внутри сегмента стратегия направлена либо на достижение дифференциации, либо на получение преимущества по издержкам. Гипотеза предполагает, что потребности или желания группы можно удовлетворить, полностью сосредоточившись на ней. Фирма, использующая стратегию фокусировки, испытывает повышенный уровень лояльности клиентов. Следовательно, эта укоренившаяся лояльность может препятствовать прямой конкуренции других фирм-конкурентов.
Фирмы, придерживающиеся стратегии концентрации, обычно имеют меньшие объемы из-за ограниченности или узкости своих рынков. Это ограничивает их переговорную силу с поставщиками. Однако в тех случаях, когда фирма придерживается стратегии, ориентированной на дифференциацию, она может разделить высокие затраты с клиентами.
Это потому, что близкие заменители отсутствуют или не существуют вообще.
Кроме того, фирмы, использующие стратегию фокусировки, имеют больше возможностей для адаптации широкого спектра сильных сторон создания продукта к сравнительно узкому сегменту рынка, который они признают. Основными проблемами, связанными со стратегиями фокусировки, являются имитация и изменение целевого сегмента рынка. Стратегия фокусировки дает лидеру по затратам более широкий рынок для характерного продукта или услуги, чтобы напрямую усилить конкуренцию с конкурентами. Согласно Джойсу и Вудсу (2001), специалисты по фокусированию могут выделять подсегменты, которые они могут лучше обслуживать.
Анализ стратегического планирования
Согласно Айрленд и др. (2008), стратегическое планирование — это процесс рассмотрения настоящего и определения долгосрочных целей или направления бизнеса.
Эффективное стратегическое планирование помогает хозяйствующему субъекту выполнять свои обязанности.
Стратегическое планирование помогает бизнесу эффективно работать над достижением своих целей и задач упорядоченным образом. SWOT-анализ основных видов деятельности в бизнесе, таких как продажи, маркетинг, прием заказов и т. д., помогает бизнес-операторам определить способы достижения эффективности и скорости за счет устранения ненужных шагов, снижения затрат и повышения качества (Ирландия и др., 2008 г.) .
Следовательно, планирование продуктов и услуг также должно быть частью бизнес-цели, чтобы адаптироваться к потребностям психологических потребностей клиентов, чтобы способствовать большему удовольствию и удовлетворению.
Общая стратегическая модель Майкла Порта считается одним из наиболее стратегических инструментов управления.
Организация может повысить производительность, либо стремясь дифференцировать свою линию услуг, либо минимизируя производственные затраты по сравнению с конкурентами. За этими двумя подходами может следовать ниша организационной силы в определенном сегменте рынка (Санчес и Хине, 2004).
Фирма, которая не признает стратегическое решение использовать одну из этих моделей, рискует «застрять посередине» (Ireland et al, 2008). Кроме того, фирма, которая стремится попробовать как дифференциаторов, так и лидера по издержкам, не может добиться ни того, ни другого, и в процессе может запутать своих уважаемых клиентов. Согласно миссии нашей компании, мы стремимся быть лучшими закусочными в городе, предлагая нашим клиентам лучшие, доступные и качественные закуски.
Мы привержены этим услугам. Согласно SWOT-анализу, одними из сильных сторон Eating Korner являются стратегическое расположение и наличие свежих закусок. Стратегия дифференциации включает в себя разработку продукта или услуги, которая дает уникальный элемент. Это делается для того, чтобы соблазнить или привлечь клиентов. Уникальная характеристика продукта заставляет клиента рассматривать его как превосходящий по сравнению с конкурентами.
Стратегия фокуса в Eating Korner
В то время как другие стратегии фокуса направлены на достижение целей организации в масштабах всей отрасли, стратегия фокуса поможет нам закрепиться на конкретном сегменте рынка.
Стратегия фокусировки будет соответствовать нашему видению более эффективного обслуживания нашей стратегической цели, поскольку мы новые участники рынка.
Стратегия Eating Korner обеспечит дифференциацию за счет удовлетворения потребностей конкретной цели или снижения затрат на обслуживание цели. Хотя эта стратегия не обеспечивает дифференциации или снижения издержек с точки зрения рынка в целом, она поможет Eating Corner достичь одного или того и другого в узком сегменте рынка.
Однако эта стратегия будет иметь некоторые ограничения на общую долю рынка нашей организации. В этом случае стратегия будет заключаться в компромиссе между прибыльностью и объемом продаж, а не в компромиссе с общей ситуацией с затратами.
SWOT-анализ Eating Korner указывает на то, что одним из недостатков является отсутствие достаточных ресурсов для расширения своих бизнес-целей. Ресурсы лежат в основе бизнес-операций, то есть бизнес заключается в использовании ресурсов для получения большего количества ресурсов.
Пирс и (Санчес и Хине, 2004) иллюстрируют, что наличие надежного финансового фона может не только гарантировать начало бизнеса, но и может иметь важное значение для поддержания бизнеса в первые месяцы, когда бизнес не производит никаких продаж.
Примерный бюджет Eating Korner составляет 6000 долларов. Согласно нашему анализу, эта сумма меньше и покроет расходы на аренду, получение разрешений от местных органов и органов здравоохранения в соответствии с требованиями закона, рекламу и заработную плату. Кроме того, деньги будут использованы для приобретения другой бизнес-инфраструктуры, такой как кухонное оборудование, прилавок, полки и микроволновая печь. Стратегия фокусировки будет важна, потому что она будет стимулировать меньшие расходы и уделять больше внимания ценности обслуживания.
Eating Korner будет предлагать свои услуги определенному сегменту рынка, т. е. студентам колледжей, путешественникам и офисным работникам по более высокой цене, чтобы удовлетворить их потребности.
Кроме того, фокус-стратегия необходима, чтобы помочь Eating Korner широко конкурировать с признанными и укоренившимися конкурентами в том же бизнесе, которые обладают финансовой мощью и осуществляют аналогичную деятельность. Стратегия фокуса позволит Eating Korner заново изобрести свои услуги, построить прочные отношения с поставщиками и создать креативную рекламу, что приведет к улучшению качества услуг во многих отношениях (Джойс и Вудс, 2001).
Важной причиной этой стратегии является обеспечение удовлетворенности клиентов за счет уникальности нашего сервиса, а не того, что наша организация берет за создание сервиса. Хотя эта стратегия заставит фирму взимать более высокие цены за услуги, важно качество.
Заключение
Многие люди мечтают начать бизнес, т.е. многие люди мечтают начать бизнес в какой-то момент. Однако немногим удается начать личный бизнес, потому что это требует усилий.
Прежде чем заняться бизнесом, человек должен тщательно оценить окружающую среду, чтобы определить жизнеспособность имеющихся деловых возможностей.
Бизнес-идея, на которой останавливается человек, должна быть креативной и достаточно свежей.
Однако, какой бы творческой ни была бизнес-идея, она становится осуществимой только после того, как будет разработан всеобъемлющий бизнес-план с подробным описанием того, как бизнес должен быть реализован. Разработка бизнес-плана требует от человека изучения соответствующих вопросов, таких как финансовые ресурсы, маркетинговые стратегии, конкуренция и долгосрочные прогнозы. Это делается путем проведения SWOT-анализа.
SWOT-анализ важен для бизнеса. Он помогает оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы бизнеса. Выполняя SWOT-анализ, деловой человек или организация понимает факторы, на которые следует опираться, чтобы развивать бизнес и перехитрить конкурентов или соперников. При стратегическом управлении или использовании SWOT-механизм может значительно повысить конкурентоспособность организации.
Общие стратегии Портера важны для компаний, которые хотят добиться конкурентного преимущества над своими конкурентами.
Портер показывает, что эти три стратегии могут применяться любым бизнесом в зависимости от ряда факторов. Эти факторы включают в себя; размер фирмы, предполагаемая величина рентабельности инвестиций и сегмент рынка.
Портер выделяет три конкурентные стратегии. Он утверждает, что в стратегии лидерства по издержкам фирма управляет и организует свою деятельность, которая максимизирует ценность, предлагая услугу по сниженной цене. В стратегии дифференциации фирма набирает силу, убеждая потенциального покупателя в том, что предлагаемая услуга или продукт уникальны по сравнению с аналогичным продуктом или услугой, предлагаемыми конкурентами.
Основной характеристикой стратегии является создание уникальности, а не предложение продукта по сниженной цене. В фокус-стратегии организации дифференцируют свои услуги или продукты, чтобы сделать их уникальными и привлекательными для потребителей. Это может принимать различные формы, среди прочего, обслуживание клиентов и имидж бренда. Портер утверждает, что дифференциация не является организационной стратегией, направленной на игнорирование затрат, хотя затраты не являются главной стратегической целью.
Приложения
1. Прогноз продаж за первые четыре месяца
(автор, 2011)
2. Вопросы интервью
- область?
- Что нужно сделать для своевременного перекуса и сбалансированности питания в рабочие дни
- Что нужно сделать, чтобы стимулировать потребление перекуса в этой сфере?
- У вас есть другие вопросы?
Конец
Стратегия дифференциации (Автор, 2011 г.)
Список литературы
Успешная дифференциация
Ирландия, Д.Р., Хоскиссон, Р.Е., и Хитт, Э.М. (2008). Понимание бизнес-стратегии: концепции и примеры , Лондон: Cengage Learning
Джойс, П. и Вудс, А. (2001). Стратегический менеджмент: новый подход к развитию навыков, знаний и творчества. Нью-Йорк: Kogan Page Publishers
Надин П. и Энн Р. (2009 г.). SWOT-анализ – идея, методология и практический подход. Сан-Франциско: GRIN Verlag.
Пирс, Дж.
А., и Робинсон, Р. Б. (2011). Стратегическое управление: разработка, реализация и контроль. Бостон: McGraw-Hill/Irwin
Peteraf, MA (1993). «Краеугольные камни конкурентного преимущества: взгляд на ресурсы». Журнал стратегического управления , 14 (3), 179–191
Санчес, Р., и Хине, А. (2004). Новое стратегическое управление: организации, конкуренция и компетентность . Нью-Йорк: John Wiley & Sons
Первое антикафе в Пномпене для удовлетворения рабочих потребностей
Когда в Пномпене разговаривал с Клэр Хой, одним из соучредителей Suzy, первого антикафе в Пномпене, которое открылось больше месяца назад. Клэр поделилась с нами своим вдохновением при открытии первого антикафе, чтобы удовлетворить спрос профессионалов, которые ищут уютное место для работы, встреч и общения с друзьями и коллегами. Антикафе — это концепция наличия кафе или места, предлагающего рабочее место, еду и напитки, где клиенты платят только за количество времени, которое они проводят в этом месте. Концепция Сюзи очень интересна и относительно необычна в Пномпене. Сюзи предоставляет напитки, закуски и место для учебы, работы, встреч, а также общих сессий по цене «все включено» 1,95 доллара США за первый час и 4,95 доллара США за весь день. Доступные напитки включают: кофе (эспрессо, американо, латте, капучино, маккиато, шоколад), фруктовые и цветочные чаи и настои, домашний чай со льдом и легкие закуски, такие как печенье. Вы также можете распечатать до 10 страниц (бесплатно) и заранее забронировать место для встреч и мероприятий. Пожалуйста, представьтесь перед этим. Почему вы решили представить концепцию Anti-Cafe в Камбодже? Ты единственный в Камбодже, кто это делает? Когда мы строили нашу школу Ocarina, мы с Реми ежедневно работали в кофейнях. Мы поняли, что в обычных кофейнях вы неявно имеете право оставаться только до тех пор, пока продолжаете делать заказы. Мы не хотели работать в коворкингах, так как хотели сохранить возможность работать без обязательств. Мы также предпочитали работать вне дома, чтобы быть более продуктивными. Мы не могли найти идеальное место для выполнения нашей работы. Летом 2017 года мы открыли для себя концепцию антикафе в Париже и сразу влюбились в нее! Блестящая идея, родом из России, это пространство, сочетающее в себе все, что удобно в коворкинге (тишина, светлое пространство, скоростной Wi-Fi и принтер), удовольствие от пребывания в кофейне (вкусные напитки, отличные обслуживание!) и домашний комфорт (без ограничений потребления, без ограничений по времени, большие столы, напитки и закуски в свободном доступе). Реми и я решили адаптировать эту замечательную концепцию к Камбодже, где многим студентам и удаленным работникам нужны хорошие места для учебы или работы. И мы добавили свои собственные штрихи для большего удобства: бесплатный принтер, уникальная система «Карточки заказа», домашние натуральные чаи со льдом, наши собственные креативные чайные смеси и шведский стол с сиропами/начинками/печеньем! Очевидно, что мы пострадали, так как в настоящее время учащиеся, которым нужно хорошее доступное место для учебы, не так активны, поскольку все школы закрыты. социальные сети, и мы каждый день встречаем новых людей, которые становятся постоянными. Мы благодарны за поддержку, которую мы получили. Как люди отреагировали на вашу концепцию/бизнес? Мы видели, что вы также проводите мероприятия? Что вы пытались сделать с космосом? |
Я отвечаю за все педагогические аспекты школы, а также преподаю.
После месяца закрытия мы официально вновь открыли свои двери 27 апреля.