Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью? Книга августа
Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью? Книга августаМесяц подходит к концу. А это значит, что пришла пора рассказывать о новой книге месяца. Да, в этот раз книга августа у меня одна, зато какая!
Расскажу про “Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить”. Она была у меня в электронном виде, которую я распечатал. На фотографии справа видно распечатку 🙂 Еще одно подтверждение тому, что все уходит в цифру.
Книга, кстати сказать, в том числе и об этом.
Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью и как ее внедрить. Тэн Цуо
Книга, перевернувшая мое сознание в августе: “Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью и как ее внедрить?”, автор Тэн Цуо.
Начну с цитаты, зацепившей меня уже на 17 странице: “Изменились сами принципы потребления. Сменились ожидания потребителя.
Постоянный доступ к программному обеспечению стал важнее обладания его физической копией. Содержание сервиса – важнее формы, в которой он предоставлен, а плановая амортизация уступила место постоянному обновлению. Потребителю больше не нужен продукт, потребителю нужна услуга”.
Книга практическая. Книга, построенная на кейсах, описывающая, почему сейчас система доступа по подписке переживает бум. Почему миллиарды пользователей не хотят что-то иметь в собственности? Но при этом хотят получить определенный гарантированный доступ к пользованию услугой – тогда, когда им это нужно.
Если вас в настоящее время интересует вопрос о том, как трансформировать свой собственный бизнес, чтобы он вписывался в реалии будущей экономики, то эта книга так же для вас. Я уверен, что изучение технологии построения бизнеса по подписке – это именно то, что нужно сделать в ближайшее время. Почему? Ответ прост. Продавая конкретный товар, компания получает прибыль разово. А давая доступ к товару по подписке, компания получает свою прибыль регулярно.
Причем это касается самых разнообразных сфер деятельности.
Но. Для того, чтобы внедрить эту модель, нужно очень серьезно изучить своих потребителей, их изменившиеся ценности, подходы и способы потребления. И, безусловно, нужно переводить свои услуги в цифровой формат. Без цифры организация бизнеса по подписке, к сожалению, невозможна.
Что дала эта книга мне?Именно эта книга августа привела меня к тому, что, начиная с осени 2020 года одним из важных приоритетов продвижения наших игровых решений является развитие направления под названием Gamesharing. Это направление дает еще большему количеству компаний возможность не приобретать конкретный игровой комплект в собственность, но при этом прокачивать навыки своих сотрудников, развивать их скиллы в удобное для них время. Огромный плюс: компания может попробовать разные варианты тренажеров, остановить свой выбор на чем-то конкретном и кастомизировать это решение под свои задачи. В этом случае она получит продукт, полностью трансформированный под специфику ее бизнеса.
«Бизнес по-американски» — наблюдения, впечатления, удивления — Личный опыт на vc.ru
Меня зовут Олеся Ушакова, я руководитель компании Вкус Тайги, tastytaiga.com. Недавнее интервью Юры Дудя про Кремниевую Долину, напомнило о моём недавнем опыте путешествия в США и своими наблюдениями о видении бизнеса по-американски, я бы хотела поделиться.
{«id»:123726,»url»:»https:\/\/vc.ru\/life\/123726-biznes-po-amerikanski-nablyudeniya-vpechatleniya-udivleniya»,»title»:»\»\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u043f\u043e-\u0430\u043c\u0435\u0440\u0438\u043a\u0430\u043d\u0441\u043a\u0438\» — \u043d\u0430\u0431\u043b\u044e\u0434\u0435\u043d\u0438\u044f, \u0432\u043f\u0435\u0447\u0430\u0442\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f, \u0443\u0434\u0438\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.
1330 просмотров
Думаю, что не будет преувеличением сказать, что по количеству стереотипов Америку легко можно сравнить с Сибирью. Кстати, об исторических реалиях об этом можно подробно прочитать здесь — http://frontiers.loc.gov/intldl/mtfhtml/mfhome.html#rustxt. До нынешней зимы США казалась мне далекой и абсолютно недостижимой страной. Но только до начала этого года, когда моя мечта сбылась.
Моё первое посещение случилось в январе 2020.
Поездка в компании русскоязычных друзей была неожиданным, сумасшедшим и веселым туристическим приключением – Новый Орлеан, Майами, Диснейленд, парк Юниверсал, океан, пляжи, пальмы. И уже в феврале, я снова оказалась в Америке с профессиональным интересом – как участник профессионального обмена программы «Открытый Мир». Скажу откровенно, посещение страны в качестве предпринимателя и представителя России кардинально отличается от туристической поездки. Так что, эти два месяца – это два совершенно разных опыта, и две совершенно разные Америки. И как мне повезло, что это все случилось до закрытия границ…Ключевая тема профессиональной поездки — обмен опытом по теме «Бизнес и Инновации». И именно для этого наша небольшая группа из 5 российских предпринимателей оказалась в городе Брукингс, штат Южная Дакота. В США есть шутка, что по собственной воле в Брукингс никто не поедет — городок с населением всего 25 000 человек.
Удивительно, но все американцы помнят свой первый заработанный доллар. Кто-то сидел с детьми, кто-то подстригал газон или продавал лимонад, разносил пиццу или подрабатывал официантом в кафе. В Америке начинают работать довольно рано, в основном в старших классах школы и это часть американской культуры, как ни странно.
Предпринимательство с детства.
Большинство детей растут и учатся в творческой атмосфере, где говорят «да» новому и интересному. Коммерциализация самых безумных идей — часть учебного процесса как в школе, так и в университете. Независимо от специализации у студентов в обязательном порядке будет курс маркетинга и дизайн мышления. Попробовать что-то придумать, сделать, разработать, продать — реальный процесс, реальная жизнь уже со школьной скамьи. Развитие человеческого капитала начинается с самого юного возраста.
Американская мечта.
Быть свободными и независимыми, делать все, что хочешь в рамках закона. Сегодня для молодого поколения свой бизнес — инновационный стартап или крошечный магазин рядом с домом — это часть мечты, совершенно не страшная и вполне осуществимая.
У бизнеса на всех этапах его существования есть поддержка государства. Каждый штат выбирает свою стратегию этой поддержки. Если говорить в целом, государство заинтересовано в малом бизнесе, в его количестве и успехе. Заинтересовано, чтобы умные и талантливые люди оставались в стране и штате, развивались в нем. Предприниматели платят налоги и их клиенты тоже платят налоги, так что все логично. Федеральные налоги платят все, а вот с налогами в разных штатах могут быть различия. В зависимости от мер поддержки и от того, и какое направление самое сильное в штате, налоги могут убрать совсем, их могут уменьшить или предоставить налоговые каникулы. Все весьма гибко. Так и с направлениями деятельности: если вы будущий фермер или производитель молока, выбирайте штаты с поддержкой сельхоз-предпринимателей с благоприятной средой именно для этого ведения бизнеса.
В этих регионах будут ссуды с льготными условиями и подъемными процентами, выделение земли или площадей для постройки, помощь с оборудованием, сотрудничество с университетами (а это кадры и научные исследования!). В общем, будут все ресурсы и возможности для успеха.
Благоприятная эко-система для бизнеса
Членство в различных организациях и объединениях – это традиция и это, наверное, самые надежные друзья и партнеры. Предприниматели не просто собираются в клубы «по интересам», они дают толчок для движения вперед, находят партнеров и новые проекты, сотрудничают. Люди помогают людям. Советы, идеи, контакты – все это стоит дороже денег. Взаимовыгодное экономическое партнерство присутствует везде. Например, в крошечном Брукингсе 2500 компаний являются членами местной торговой промышленной палаты (которая была основана еще в 1938 году), 70% из них платят 300$ за базовый пакет члена клуба и лишь только 2 компании платят 20 000 $ в год.
Это крупные компании, и они считают своим долгом помогать городу и сообществу развиваться, идти вперед. Являясь членом сообщества, предприниматели участвуют в событиях, получают консалтинговую помощь и маркетинговую поддержку для продвижения своего дела.
Огромная. И это первое, что не даёт право расслабиться. А второе и самое главное – даже на высоконкурентном рынке находятся такие подходы, вариации, целевые аудитории и каналы сбыта, что места хватает всем. Творческий процесс и креатив всегда включен на полную мощность, всюду есть движение и нет ничего не возможного. Шанс есть у каждого!
Краудфандинг – это новое ДНК бизнес-сообщества: идеи ценятся выше, чем деньги.
Будущее основано на людях. Важно какую историю вы рассказываете и как это делаете. В основе успеха — story telling или стратегия повествования. Инновационные проекты пугают традиционных инвесторов, но людям нравится. Люди хотят жить в мире, где побеждает мудрость и уважение, быть сопричастными к полезному и интересному делу.
Преемственность.
Быть предпринимателем или владельцем бизнеса, например, в третьем поколение – это тоже часть культуры. И это не обязательно коммерческий концерн. В Америке я побывала в бургерной, которую основали в 1929 году (кстати, с момента основания там почти ничего не изменилось). Сейчас ею управляет внук основателя и ему все нравится. Франшизы, расширение, масштабирование владельцам не интересны, им хватает малого семейного дела.
Еще я была в местном банке, где 70-летний банкир готов оставить свой пост детям – это будет четвертое поколение в семейном деле.
Нет лишнего шума, отвлекающих моментов в рекламе, дизайне, упаковке, текстах. Все просто, по делу, и с огромным вниманием к мелочам. Большая часть товаров делается на территории США.
Насыщенный внутренний рынок.
Оказалось, что часто малые и средние предприниматели и не думают о выходе на внешние рынки, потому что в США и так им хватает потребителей, а следовательно работы.
Франшизы? Нет, конечно)
В маленьком Брукингсе есть отдельный департамент, который занимается развитием бизнеса только в центре города. Это и мероприятия, и маркетинг, и обучение, и внешний вид бизнеса, чтобы все соответствовала аутентичности города, его дизайн-коду.
Уважение к локальным продуктам.
Местные жители очень ценят то, что делают их друзья, коллеги, соседи, дети. Эти товары значительно дороже привозных и всего того масс-маркета, который можно найти в Волмарте. Иногда эти товары и услуги весьма специфичные и непонятные гостям города (а иногда и самим жителям).
Но горожане выбирают «душу», зная, что они сейчас помогают своим $ в развитии маленького дела. Сейчас непростое время в мире: коронавирус, экономический кризис, нефть падает. Это сказывается абсолютно на любом бизнесе. И крупные компании страдают весьма существенно, а у маленьких бизнесов вариантов выйти из кризиса остается совсем мало. Поэтому поддержка сейчас актуальна во всем мире. И верится, что это просто войдет в привычку и после окончания всех проблем.
Как я стала знаменитостью в Конгрессе США
Предыстория. В Брускингсе я была гостем на местном радио вместе с сопровождающей нашей группы Татьяной Скородумовой. Диалог шел на английском – говорили о Сибири, о моем бизнесе, о варенье из шишек, о горах и сноуборде, о путешествиях.
Конечно, я рассказала о Красноярске и Красноярском края (а это, на минуточку 7 Франций по площади), про уникальную и любимую Сибирь, обсудили с ведущим взаимные стереотипы. Хороший живой разговор, много шуток и искреннего уважения к друг другу. Прошло пару недель и уже в России я узнала, что эфир слушали в… Конгрессе США! Руководитель центра лидерства «Открытый Мир», а это независимое агентство внутри законодательной ветви власти, Джейн Саргус написала мне письмо в знак уважения и восхищения тем, как я живу, как веду бизнес и просто говорю в эфире местной американской радиостанции. Вот так просто. До этого случая я и не представляла, что высокопоставленный человек может легко и непринужденно сказать: «Спасибо, отличный эфир».
Признание, уважение, просто факт того, что ты замечен, а твой позитив оценен – это сильно и это важно. Это дает совсем другое ощущение жизни, которое хочется транслировать.
Этот настрой я привезла с собой. Он сейчас во мне и, наверное, это то, что помогает не опускать руки и еще побарахтаться со своим бизнесом, как говорила Анастасия Татулова на встрече предпринимателей с президентом России.
В настоящий момент наш мир столкнулся с адом и я понимаю то, что только от каждого из нас зависит, каким будет в будущем, с какими посылами мы будем его восстанавливать и развивать после разворачивающейся у нас на глазах глобальной трагедии, ежедневно уносящей сотни и тысячи человеческих жизней.
Бизнес по наследству – Коммерсантъ Санкт-Петербург
Передача крупных (да и не только крупных) бизнес-активов представляет собой достаточно сложный, многокомпонентный и длительный процесс практически в любой юрисдикции. Особенно это актуально для России, где за 30 лет свободного рынка и капитализма еще не сформировалась бизнес-культура такой же глубины и детализации, как в других странах.
И к уже существующим проблемам последний год добавил затяжной мировой экономический кризис, вызванной пандемией COVID-19. Для поисков возможных решений бизнес-трансфера в сложившихся в мире обстоятельствах издательским домом «Коммерсантъ» была организована конференция «Бизнес-трансфер: преемственность и наследование в пандемию», на которой собрались опытные специалисты по праву и инвестиционной деятельности.
Открыло конференцию выступление Владислава Забродина, управляющего партнера компании Capital Legal Services, на тему юридических базисов и тонкостей самого процесса наследования бизнеса. Он начал с разбора форм наследования: по закону, по завещанию и по договору.
По словам господина Забродина, в случае наследования по закону чаще всего «вопросы возникают, когда нет супруга в “стандартной” форме, а есть гражданский супруг, с которым вы проживаете, несете бремя содержания имущества, могут быть дети. Такой супруг потенциально претендует на наследство, но формально ни в одной линии наследников не будет».
Важный момент, по мнению господина Забродина, заключается в признании ребенка наследодателем. Признанный ребенок будет в линии наследников. Непризнанному будет необходимо доказывать право на имущество. «Многие из нас читали Агату Кристи — и, все эти истории, к сожалению, трансформируются от страны к стране, независимо от того, какая правовая система в стране существует»,— подытожил господин Забродин.
Далее он перешел к особенностям наследования по завещанию, сразу отметив, что при составлении завещания «важно очень четко соблюсти форму». Российское законодательство, по словам Владислава Забродина, «весьма и весьма формально», и любые сомнения могут вызывать споры между наследниками. Поэтому завещание хоть и является «коротким» путем для решения вопросов с наследством, но несет в себе определенные риски.
После этого господин Забродин перешел к обсуждению проблем трансграничного наследования. «То количество вопросов, которые оно вызывает, перешло все разумные границы»,— считает он.
Главная проблема ему видится в том, что у каждой страны своя система наследования. При диверсификации активов по разным странам планирование наследства и, в частности, наследования бизнеса должно быть частью общего, генерального управления активами. «Если это не запланировано — количество проблем возникнет огромное»,— отметил господин Забродин.
Далее речь пошла о том, что разные объекты наследования регулируются по-разному. «И тут мы подходим к основной теме нашей встречи. Наследование бизнеса в России — это одна из самых проблемных и оспариваемых частей. С акционерным обществом все просто: акции, реестр, поехали дальше. С ООО же все сложнее: если есть другие партнеры, то они могут оспаривать владение активами. Партнеры могут быть против даже просто потому, что наследник не соответствует требованиям компании как руководитель»,— рассказал юрист. При подобной ситуации господин Забродин, со своей стороны, порекомендовал просто продавать унаследованную долю.
Подходя к финалу своего выступления, юрист отметил три ключевых момента при выборе формы наследования: важно подумать о снижении риска споров между наследниками; убедиться, чтобы форма завещания соответствовала всем требованиям; исчерпывающе знать и понимать долги наследодателя.
На последнем момент он остановился особо. «Из таких споров не выходят без потерь — отметил он.— Наследников можно поставить в очень сложное положение. Хорошая новость — долги ограничены размером наследства. Выходить из длительных споров “в плюсе” — долго и тяжело».
Ключевой посыл своего выступления господин Забродин сформулировал так: «Планируйте передачу бизнеса по наследству заранее».
Далее слово взяла Мария Кукла, партнер FTL Advisers. Темой ее выступления стали типичные ошибки при планировании преемственности. Она начала с посыла, что главная проблема наследственного планирования в России — это отсутствие такового. «Оценка в 8–10% завещаний по стране — это оптимистическая оценка»,— подчеркнула госпожа Кукла. Большинство сложных наследственных кейсов юристов, по ее мнению, вырастают или из-за отсутствия планирования, или из-за желания «спихнуть» все на наследников. Кроме того, наследодатели часто не оставляют исчерпывающей информации об активах и их расположению. Далее госпожа Кукла выделила типичные ошибки наследодателей: нежелание работать над наследованием, забывчивость в отношении активов, отсутствие учета режима имущества супругов, использование «суррогатов завещаний» в виде дарственных и доверенностей, а еще отсутствие знаний об особенностях права других стран.
«Забытые» активы — самая частая ошибка, по мнению госпожи Куклы. Она привела в пример кейс, как бенефициар «забыл» замок во Франции. Наследникам о нем напомнил местный налоговый орган. Часто забывают плавсредства, небольшие яхты. Поэтому, чтобы получить наследство, сначала его нужно найти.
Подытоживая, госпожа Кукла перечислила типичные проблемы наследников, в том числе при трансфере бизнеса: отсутствие информации о местонахождении активов и о составе обязательств, неисполнимость завещаний (не учитывались обязательные доли, изменился состав наследников и их количество), длительная процедура вступления.
Следующим спикером стала Юлия Бабкина, директор по развитию Range Developments. В отличие от предыдущих выступлений, ее тема была посвящена одному конкретному «рецепту» передачи активов по наследству, в том числе в реалиях коронавирусной пандемии. Госпожа Бабкина посвятила свое выступление теме инвестгражданства в республике Гренада. Ею были приведены аргументы в пользу такого решения для передачи бизнеса: в Гренаде нет налога на наследство, доход вне страны не подлежит налогообложению в самой Гренаде, инвестгражданство само переходит по наследству.
В заключении госпожа Бабкина перечислила необходимые условия для получения инвестгражданства Гренады: отсутствие судимости, подтверждение доходов, медицинские документы и минимальная сумма инвестиций в $220 тыс., удержанная в течение пяти лет.
За Юлией Бабкиной слово взял представитель швейцарской DuLac Capital Максим Нозин. В его выступлении освещалась тема «Как сохранить богатство семьи». Как и госпожа Бабкина, господин Нозин в своей речи предложил конкретный «рецепт» передачи бизнес-активов по наследству — через семейные фонды Лихтенштейна. По словам юриста, неочевидный, но крайне важный момент в передаче наследства — защитить активы от инфляции. Семейные фонды — путь решения этой проблемы. Господин Нозин перечислил основные преимущества такого способа сохранения и передачи активов: это обособленное имущество, учредитель имеет полный контроль над фондом, он «очень конфиденциальный» и на активы в таком фонде не могут претендовать никакие кредиторы. Одновременно фонд генерирует доход, тем самым и защищая активы от инфляции, и покрывая расходы на собственное содержание (на это уходит около €30 тыс.
в год). Еще одно немаловажное преимущество — возможность менять порядок наследования в любой момент времени, если это предусмотрено при учреждении. В качестве успешного кейса сохранения активов через семейный фонд господин Нозин привел компанию IKEA.
Закрывало конференцию выступление Максима Баланева из Агентства стратегических инициатив. Господин Баланев отметил, что его просьба до начала конференции сдвинуть его выступление в финал была правильной, потому что «все коллеги уже сказали все важные тезисы». Поэтому он сразу перешел к рассказу о конкретном решении передачи активов по наследству — проекту INBETS BSR, в рамках которого разработаны инструменты по поддержки трансфера бизнеса для малых и средних предприятий всего Балтийского региона. Он отдельно подчеркнул, что предлагаемый им вариант эффективен именно в условиях мировой пандемии COVID-19, поскольку у проекта накоплен большой опыт работы с «целым рядом вызовов», включая заморозку наследуемой компании на длительный срок и большие объемы накопленных компанией долгов. «Мы в идеальном шторме — и именно ИНБЕТС может прийти на помощь»,— подытожил господин Баланев.
Акселератор поможет запустить бизнес по франшизе
C 3 по 19 марта Центр предпринимателя «Мой бизнес» совместно с компанией «Франчайзинг-Интеллект» проведет очно-заочную акселерационную программу «Осознанный франчайзинг: как купить качественную франшизу?» для предпринимателей и физических лиц, желающих начать бизнес по франшизе.
В рамках акселерационной программы участники сделают четыре главных шага к запуску франшизы: обучатся и получат инструменты выбора франшизы; выберут подходящую франшизу и познакомятся с популярными франчайзерами России; получат поддержку на запуск франшизы от региона, а также бесплатное сопровождение и экспертную поддержку при запуске франшизы.
Программа акселератора состоит из четырех блоков:
— Обучающий модуль по программе «Осознанный франчайзинг. Как купить качественную франшизу». Участники получат четкие инструкции, каналы поиска и чек-листы для выбора качественной франшизы;
— Zoom-конференция с франчайзерами России — презентация федеральных франчайзинговых концепций. Участники смогут напрямую пообщаться с руководителями крупнейших франчайзинговых сетей и задать все интересующие вопросы;
— Открытый диалог с региональной инфраструктурой поддержки предпринимательства;
— Сопровождение сделки по покупке франшизы. Эксперты проведут юридическую экспертизу договоров франчайзинга для участников обучения, а также окажут консультационное сопровождение сделки и запуска франчайзинговой точки.
Эксперты акселерационной программы:
Мария Кизима — соучредитель компании «Франчайзинг-Интеллект», специалист по юридическим вопросам франчайзинга и интеллектуальной собственности, спикер WORLD FRANCHISE FORUM, BUYBRAND EXPO;
Юлия Богушевская — генеральный директор компании «Франчайзинг-Интеллект», ментор СКОЛКОВО;
Мария Касаткина, юрист, куратор разработки франшиз компании «Франчайзинг-Интеллект».
Участие в программе бесплатное, необходима предварительная регистрация по ссылке
Напоминаем, что продолжает работу «Горячая линия» МАУ «Бизнес-инкубатор БМР». Номер телефона 62-11-64. Официальный сайт МАУ «Бизнес-инкубатор БМР», группа «ВКонтакте», страница в «Инстаграм»
Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
Netflix невероятно преуспел в создании эффективной корпоративной среды, и на протяжении многих лет этим занималась директор по персоналу Патти Маккорд. Человек, создававший одну из величайших команд в мире, раскрывает свои уникальные принципы работы. Представляем саммари книги «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» от Smart Reading.
Smart Reading — это саммари самых популярных книг современности. Удобные фильтры, разные форматы и тесты помогут ежедневно расширять ваш кругозор и закреплять прочитанное. А еще сервис выпускает Умные календари® инфографик, которые в этом году дополнены печатными сборниками саммари со всеми деталями любой выбранной темы. Рекомендуем!
Главный секрет — за кадром
Facebook знает, как сближать людей, Amazon знает, какой товар нам нужен, а Netflix знает, как нас развлекать. И постоянно совершенствуется в этом знании. Возникнув в 1997 году, Netflix занимался прокатом DVD-фильмов, доставляя клиентам диски по почте. Потом клиенты ушли в интернет — и Netflix за ними: теперь компания предлагала смотреть фильмы в Сети за почасовую оплату.
В начале 2010-х Netflix начал производить собственный контент и изобрел новый способ его трансляции — стал выкладывать сезоны целиком, сделав миллионы людей по всему миру участниками сериальных марафонов. В итоге компания превратилась в лидера развлекательной индустрии, который тратит на производство фильмов и сериалов десятки миллиардов долларов в год, оставляя позади не только конкурентов вроде HBO, но и сам Голливуд.
Правда ли, что на этом долгом пути у компании не было препятствий? Верно ли, что Netflix не совершает ошибок? Нет, ошибок было множество, многие из них были публичными. Однако Netflix известен секрет, который всегда удерживал компанию на плаву. Для миллионов зрителей по всему миру этот секрет оставался за кадром. Все дело в правильно организованной команде. Ее созданием долгие годы занималась менеджер по талантам Патти МакКорд. Свой опыт она обобщает в нескольких простых, но важных правилах.
Правило 1. Используйте силу вдохновения
Препятствия вдохновляют. Что служит главным двигателем развития Netflix? Когда речь заходит о такой огромной компании с тысячами сотрудников, проще всего предположить самый общий принцип мотивации: «Если сделаешь X, получишь Y». На первый взгляд кажется, что это работает с каждым сотрудником. Увы, считает Патти МакКорд, это работает только на манеже при дрессировке животных. В бизнесе такого правила придерживаются статичные, не предполагающие изменений компании. Их руководители не понимают подлинной природы человеческих мотивов — и, в конце концов, теряют и клиентов, и бизнес.
Netflix ищет не тех сотрудников, которые гонятся за деньгами. Слишком послушные тоже не подходят. Идеальный сотрудник для Netflix — человек, который любит решать проблемы и не боится препятствий.
Всякий бизнес рано или поздно сталкивается с серьезными препятствиями. И только сила их преодоления создает по-настоящему великие вещи.
Вызовы вдохновляют. Когда в 1997 году основатель Netflix Рид Хастингс позвал Патти МакКорд в свою команду, было совершенно непонятно, как крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков, собирается поменять всю индустрию развлечений. Но Рид сказал: «Разве не здорово попытаться создать что-то подобное?» МакКорд была заинтригована: возможность присоединиться к изобретению чего-то принципиально нового была соблазнительной. «А как ты поймешь, что все получилось?» — спросила МакКорд Хастингса. Тот ответил: «Я прихожу на работу каждый день и решаю все новые задачи с людьми, которым доверяю и которыми восхищаюсь, — вот главный признак того, что все получилось». В этот момент Рид Хастингс выразил то, чего все люди больше всего хотят от работы и что на самом деле наполняет их энергией.
Успешная команда может состоять только из тех людей, которых воодушевляют новые вызовы. Это воодушевление питало чувства Патти МакКорд на протяжении всех последующих лет работы в Netflix, даже в самые тяжелые времена. В 2001 году Netflix был на краю гибели. Была уволена треть персонала, лопнул «пузырь доткомов»1, компании грозило банкротство. Потом, накануне Рождества, стоимость DVD-плееров упала, их вновь стали активно покупать, и бизнес Netflix стал возрождаться такими же стремительными темпами, как и падал. Это стало не меньшим испытанием: оставшиеся после увольнения две трети сотрудников теперь делали вдвое больше работы, клиентов было так много, что не хватало запасов DVD-дисков. Но именно этот период взлетов и падений сотрудники потом вспоминали как время подлинного счастья: каждый из них вкладывал в дело все силы и разделял общую цель.
Те, кто любит вызовы, ценят рабочее время и не имеют привычки посматривать на часы в ожидании конца рабочего дня. Увы, такой настрой свойственен далеко не всем компаниям, поэтому многих так удивила политика отсутствия отпусков, принятая Netflix. Сотрудникам можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, — необходимо только заранее обсудить это с менеджером. Увеличилось ли время отдыха? Оно осталось таким же, как раньше: неделя или две летом, пара дней на праздники. При этом такая политика решила еще одну, более важную задачу: определяя время для отдыха, сотрудники чувствовали доверие руководства и свою ответственность, что в конечном счете усиливало их потенциал.
Как измерить успех подобных решений? Достаточно взглянуть на то, как стремительно растут объем и разнообразие контента Netflix. В 1997-м компания занималась арендой DVD-дисков, в 2017-м она главный конкурент Голливуда.
Свобода вдохновляет. Принято думать, что работа большой команды должна управляться множеством процедур, директив и положений. Не всегда, и Netflix тому пример. Сотрудники знают: правила не могут оставаться незыблемыми, особенно когда речь идет о творчестве. Самые большие достижения возможны, когда команда, вдохновляясь конечной целью, свободна в выборе решения проблемы.
Запуск нового сериала — всегда рискованное предприятие. Netflix несколько раз пересматривал модель по запуску новых сериалов. Сначала он отказался от пилотного тестирования и сделал ставку на проекты с качественно прописанными сценариями и уже отобранными актерами. Но вот появляется продюсер Дженджи Коэн и предлагает идею сериала «Оранжевый — хит сезона» еще до того, как написан сценарий хотя бы первой серии. Ее предложение было настолько впечатляющим, а репутация столь прочной, что Netflix отбросил собственное правило и дал сериалу зеленый свет. И не прогадал.
Правило 2. Держите сотрудников в курсе дел
Рассказывайте обо всем. Чем решительнее ваша компания отказывается от множества бюрократических директив и положений, тем последовательнее она должна разрабатывать каналы взаимодействия между сотрудниками. Иными словами, каждый работник должен быть в курсе дела. Каждый должен понимать ключевые практические цели компании, и понимание руководителя не должно противоречить пониманию обычного клерка. Коммуникация же — это постоянные вопросы, уточнения, подсказки: идеальная среда для рождения новых идей.
Руководство Netflix регулярно делало для инвесторов подробные презентации о ходе дел в компании. Однажды вице-президент по приобретению контента задался вопросом: «Почему мы проделываем всю эту огромную работу для чужаков и не делаем для своих сотрудников, особенно для новичков?» Так возникла Школа нового сотрудника: каждый квартал главы всех отделов Netflix делали часовую презентацию о ключевых инновациях и трудностях в их сфере бизнеса. Сотрудники на таких встречах не только получали детальную информацию и вникали в ход вещей, но и могли задавать любые вопросы.
Однажды Тед Сарандос, один из руководителей Netflix, рассказывал новым сотрудникам о принципе поэкранного отображения контента: сначала фильм выходит в кинотеатрах, потом на DVD, затем Netflix может перехватить новинку. Один инженер поднял руку: «Скажите, почему отображение контента происходит именно так? Это же просто невыгодно для Netflix!» Сарандос вспоминал, что в эту минуту он был застигнут врасплох: а в самом деле, почему? Он отчетливо понял, что долгое время Netflix просто-напросто имел дело с условностью, которая ограничивала возможности компании, и с этим как можно быстрее нужно что-то делать. Вопрос инженера стал отправной точкой для размышлений о принципиально новой бизнес-модели — выпуске всех эпизодов сезона сразу.
Будьте проще. Чтобы каждый сотрудник был в курсе дел компании и мог помочь советом, информацию нужно доносить как можно более доступно. Известно выражение: «Если ученый не может объяснить шестилетнему ребенку, в чем смысл его научных занятий, то он не ученый, а шарлатан». Это касается и информирования сотрудников в бизнесе.
Патти МакКорд в трудных случаях представляет, что объясняет проблему собственной матери. В конце концов, именно простые люди вроде ее матери и есть клиенты Netflix, а ориентация на клиента — главный принцип компании.
Когда Netflix вышел на просторы интернета, одной из самых серьезных задач стало уменьшение времени буферизации — тех мгновений, которые проходят между щелчком на видео и его запуском. На первый взгляд, эта проблема имела чисто технический характер, и сотрудники по маркетингу постоянно подгоняли инженеров: «Решайте же эту проблему поскорее!» Это было и невежливо, и непродуктивно — куда уместнее была бы просьба: «Помогите мне понять, почему буферизация занимает так много времени». И этот вопрос должен был прозвучать искренне: только тогда можно было бы говорить об общих интересах компании. Патти МакКорд была чрезвычайно рада, когда однажды услышала, как инженер спросил менеджера по маркетингу: «Я слышал, вы потратили $7 млн на приобретение клиентов. Можете растолковать мне, как это сработало?»
Долой годовое планирование. Часто руководители предпочитают не сообщать работникам всей информации, полагая, что те не слишком сообразительны, чтобы понять сложные вопросы корпоративной жизни. В таком рассуждении — сразу два подвоха.
Первый: зачем же вы держите глупых сотрудников? Второй: в отношении общих корпоративных задач не бывает глупых сотрудников — бывают недостаточно информированные. При этом люди очень не любят дефицита информации!
Если вы не сообщаете сотрудникам достаточно сведений, они получат их где-то еще, и не всегда это будут надежные источники.
Как проверить информированность сотрудников? Попросите любого из них в любой момент назвать пять целей компании на ближайшие полгода. Сотрудник замешкался, с трудом подыскивает слова? Скверный признак!
Кстати, почему на полгода, а не на год, ведь годовое планирование — стандартный инструмент любой компании? Netflix давно сократил планирование до трех месяцев, поскольку адекватно предсказать ситуацию можно именно на этот срок. Годовое планирование лишь занимает время, которое можно с большей пользой потратить на квартальные планы.
Правило 3. Будьте честны
Быть честным с сотрудниками и с самим собой — это так очевидно… Почему же этот принцип действует далеко не во всех компаниях? Мешают два заблуждения:
- сотрудники недостаточно созрели для того, чтобы понять всю сложность ситуации;
- правду опасно говорить прямо — лучше подсластить пилюлю.
«Вы не подходите на эту должность», «Вы не слишком хорошо справляетесь с обязанностями», «Нашей компании предстоят непростые времена»… Честные признания выглядят безжалостными. Но лишь на первый взгляд. Знание реального положения вещей наделяет сотрудников куда большей силой, чем витание в облаках. Поэтому хорошие менеджеры — не добряки, которые замалчивают проблемы. Они знают: честность — условие роста; скрытность же разобщает.
Два способа стать более открытым:
- Говорить напрямую бывает непросто, в ходе сложного разговора мы волнуемся и легко можем неправильно трактовать слова, интонации и даже мимику собеседника. Иногда мы не отдаем себе отчета, что и сами со стороны выглядим более угрюмыми или сердитыми, чем на самом деле. Потренируйтесь перед зеркалом накануне сложного разговора, порепетируйте свое выступление, обращая внимание не только на смысл слов, но и на их подачу.
- Задумайтесь о создании системы, которая позволила бы вашим сотрудникам критиковать друг друга: корпоративная почта? общие собрания? Главное условие такой критики — конструктивность. Некоторые компании собирают отзывы сотрудников анонимно. Это, однако, не добавляет конструктива: анонимность лишь способствует злоязычию, не позволяя увидеть проблему всесторонне. Критика нужна не для сведения счетов, а для корректировки бизнес-курса.
Одно из самых действенных упражнений на честность, придуманных командой Netflix, называется «Начать, прекратить, продолжить». Оно практикуется на регулярных командных встречах. Каждый человек говорит коллеге одну вещь, которую он должен начать делать, одну вещь, которую он должен прекратить делать, и одну вещь, которую он делает действительно хорошо и должен продолжать делать. Обмен мнениями происходит вслух перед группой. Выполнение такого упражнения не было навязанной директивой, более того, многие отделы сомневались, что способ будет работать в их команде. Однако постепенно упражнение стало одним из любимых у сотрудников Netflix, потому что приносило свои плоды. С равной пользой оно проводится теперь и в отделе продаж, и в IT-команде, и в других отделах.
Прозрачность в деловых отношениях должна пронизывать все уровни команды, а это значит, что каждый член команды должен чувствовать свою ответственность. Вопреки предрассудкам, такое ощущение наполняет не тревогой, а силой.
Одним из самых крупных провалов в истории Netflix было решение разделить бизнес на службу проката DVD и потоковый сервис, а также увеличить тарифы на подписку для каждого из них. Это было неверное решение, и оно обернулось катастрофичными последствиями. Клиенты возмущались, и через месяц Netflix изменил курс, публично извинившись. Какое настроение царило внутри команды? Будет неправдой сказать, что сотрудники вели себя как праведники, разумно воздерживаясь от взаимных обвинений. Однако таких обвинений было куда меньше, чем можно было бы ожидать в компании с другими принципами. В Netflix каждый сотрудник был заранее осведомлен о принимаемых решениях и в любой момент имел возможность возразить. Те, кто этого не сделал и потом наблюдал тяжелые последствия разделения бизнеса, знали: возможность вмешаться у них была, и коль скоро они не воспользовались ею, то взяли на себя ответственность за произошедшее.
Правило 4. Спорьте, но аргументированно
Факты фактам рознь. Команда Netflix обожает споры, ведь сам предмет их занятий — мир развлечений — непредсказуем и многогранен. Но есть важное условие таких споров: они должны опираться на строгие факты, а не на впечатления. Факты — это цифры продаж, показатели роста/падения акций, рейтинги продукта. Сотрудникам Netflix легче получить все интересующие их сведения, ведь компания заботится об их информированности и прозрачности отношений. Никто не боится спрашивать, и никто не боится ответить как можно доступнее.
Остерегайтесь сотрудников, которые легко выигрывают споры благодаря обаянию и силе убеждения, а не своим реальным достижениям.
Аргументы, однако, бывают разными, и в последние годы советчиком выступает не только коллега по отделу, но и компьютер. Как и многие другие компании, Netflix работает с большими данными2. Они дают информацию о рейтингах, зрительских предпочтениях, помогают создавать новые продукты. Но команда Netflix понимает, что большие данные и факты — не одно и то же. Большие данные дополняют процесс принятия решения, а не диктуют его.
Перед запуском сериала «Карточный домик» была проведена большая подготовительная работа, в том числе с данными о зрителях Netflix. Специалисты по контенту пришли к выводу, что сериал хорошо впишется в общую линейку: главный герой — популярный актер, политическая тематика шоу любима американцами. Однако анализ данных лишь дополнил изначальное решение, которое полностью основывалось на безграничном уважении к автору шоу — Дэвиду Финчеру.
Спор должен быть продуктивным. Дебаты между группами будут гораздо эффективнее, если:
1) спорить только в интересах клиента. Обсуждение проблемы может завести далеко, трудно не поддаться эмоциям и не впасть в обвинения — в таких случаях должен быть наготове отрезвляющий вопрос: «Как это поможет нашему клиенту?»;
2) обсуждать проблему небольшими группами, чтобы каждый чувствовал себя свободно, не поддаваясь коллективному «гипнозу»;
3) открыто аргументировать свое мнение перед группой.
Когда спор между главой маркетинга и главой контента по поводу предпочтений клиентов зашел в тупик (оба оппонента имели веские доводы, ни один не хотел уступать), глава Netflix Рид Хастингс придумал решение: были организованы дебаты, оппоненты сидели на сцене друг напротив друга перед всей руководящей командой и при этом каждый защищал точку зрения своего соперника. Чтобы подготовиться к таким дебатам, обоим спорщикам пришлось вникнуть в аргументацию друг друга. Дебаты прошли успешно: компромисс был найден.
Полезно, когда такие встречи оказываются регулярными, проходя раз в месяц или чаще. Но куда полезнее, когда свободное обсуждение проблем не превращается в событие по расписанию, а становится естественным элементом рабочей обстановки.
Правило 5. Фокусируйтесь на будущем
Команда завтрашнего дня. Все генералы готовятся к войне, которая уже прошла. Все бизнесмены — тоже. Между тем глава каждой компании понимает, как важно фокусироваться на будущем, которое к тому же меняется так непредсказуемо. Однако с будущим обычно связывают продукт компании или продажи. Но как насчет вашей команды? Какой вы видите ее завтра?
Планы многих руководителей на этот счет ограничиваются решением вроде: «Похоже, мне нужно увеличить штат инженеров». Очень популярный — и неверный! — ответ.
Другое популярное заблуждение: «Моя нынешняя команда будет неплохо справляться со своими задачами и завтра». Особенно это распространено в компаниях, началом которых был успешный стартап. Такие сотрудники полны энтузиазмом вчерашнего дня и полагают, что им море по колено. Но те качества, которые хороши на этапе «бури и натиска», не очень годятся впоследствии, когда работа становится более рутинной, скучной. С нынешними же темпами развития бизнеса чрезмерная лояльность к первому составу может стоить дорого.
Этот принцип, не всегда очевидный в бизнесе, более заметен в других сферах. Редко какая музыкальная группа с 30-, 40-летним стажем исполняет старый хит в неизменном составе. Да и хиты со временем меняются.
Как оценить уровень нынешней команды? Нужно немного пофантазировать. Представьте, что через полгода у вас в распоряжении лучшая команда на свете. Вы не можете на них нарадоваться: о таких работниках можно только мечтать! Запишите, чего такая команда достигнет через шесть месяцев. По-прежнему не отказывайте себе ни в чем: мечтаете о высоких продажах, лидерстве на рынке, новом продукте? Отлично! Вообразите триумф как можно более подробно, представьте сотрудников за работой. А теперь задумайтесь: как делаются все эти прекрасные дела, чем воображаемый рабочий процесс отличается от того, что происходит в настоящее время? И самое главное: что нужно нынешней команде, чтобы добиться таких успехов?
Команда, а не семья. Ваша нынешняя команда будет гораздо продуктивнее, воспринимая себя в правильном контексте. Даже в бизнесе не обходится без сравнений, и одна из самых популярных: рабочий коллектив — это большая семья. Нет сравнения более ошибочного. Патти МакКорд предлагает другую: рабочий коллектив — это спортивная команда. Разница между семьей и командой принципиальна.
Менеджеры не обязаны давать сотрудникам шанс исполнять обязанности, к которым у них нет таланта. Они не должны предлагать им другую работу только в качестве вознаграждения за старания или прежние успехи. Они не должны удерживать компанию от кадровых перестановок, необходимых для развития. Звучит слишком сурово? Но в противном случае вы получите сотрудников, не только не готовых к завтрашним вызовам, но и неспособных качественно делать свою работу уже сегодня.
Психологическая ловушка многих работников — ностальгия по прежним временам. Многие в команде Netflix с любовью вспоминали о старых добрых днях DVD-проката и не принимали выход компании в другие сферы. Почти всегда такие ностальгирующие сотрудники не задерживались долго в новом Netflix.
Искусство нанимать и увольнять
Искать новых сотрудников и вовремя увольнять старых — две стороны одной медали. Лучший показатель успешности вашей компании — не число сохраненных людей, а число отличных сотрудников, владеющих нужными вам сейчас навыками. Этот критерий кажется трудным для исполнения, но только в том случае, если вы не видите перспективу развития своей компании.
Как нанимать лучших
Чем привлекать новых сотрудников? Всем известно, что Netflix очень хорошо платит своим работникам, и это, несомненно, манит многих. Однако Netflix не скрывает, что в отношении зарплат в компании царит откровенное неравенство: сотрудники с одним и тем же набором обязанностей получают разную зарплату в зависимости от вклада в дело. И на собеседовании с кандидатом никогда не обсуждают зарплату до того, как он примет предложение. Столь же сдержанное отношение в компании к финансовым бонусам: мотивируют не бонусы, а интересные вызовы.
Netflix часто конкурирует с Google за одних и тех же ценных специалистов. Но у двух финансовых гигантов совершенно разные подходы к найму. Google привлекает своих специалистов не только зарплатами, но и чрезвычайно амбициозной целью — овладеть всей информацией в мире. Задача Netflix более узкая — радовать клиентов своим контентом. В процессе поиска новых сотрудников менеджеры по найму часто предупреждают: нам нужны конкретные люди с конкретным опытом, если же вы хотите энциклопедического размаха, тогда вам в Google. Может ли Netflix лишиться таким образом какого-то ценного специалиста? Может, но взамен получит нечто большее: сотрудников, которые полностью разделяют именно ее задачи.
Два принципа найма от Netflix:
1. Netflix никогда не обращается к внешним рекрутинговым агентствам: «охотники за головами» — только свои, разбирающиеся во внутренней бизнес-кухне. Это экономит деньги и делает процесс найма более продуктивным.
2. Первое впечатление бывает обманчиво, но не будьте чрезмерно подозрительны к кандидатам на должность. Базовый принцип Netflix при найме сотрудников: «Этот человек может нам пригодиться!»
Резюме, которое представляет кандидат, — только верхушка айсберга. Менеджеры Netflix всегда стремятся к глубокой проработке резюме, выискивая неочевидные, но важные связи. Однажды в компании подробно изучили сведения об аналитиках, работающих с большими данными, и обнаружили, что все они ранее всерьез занимались музыкой. С тех пор менеджеры на собеседовании всегда спрашивают и об отношении кандидата к музыке.
Сколько стоит эта работа?
Цену определяете вы. Ценность сотрудника высчитать непросто. Учитывать рыночный спрос? Рынок сообщит вам только текущую повестку, но ничего не скажет про завтрашний день, а компания должна быть ориентирована на будущее. Учитывать цену, за которую конкурент перекупает сотрудника? Прежде чем называть свою цену, вы вновь должны подумать о перспективе: окупятся ли навыки этого работника в вашей компании впоследствии? Итак, нет универсальной цены за определенную должность или человека, поэтому не устанавливайте финансовые рамки жестко. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят не для рынка и не для конкурентов, а для вас.
Конкуренты часто переманивают сотрудников Netflix, предлагая им куда более выгодные условия. Однажды Google предложила одному из наиболее ценных работников двойную зарплату, и когда Патти МакКорд узнала об этом, то впала в бешенство: «Netflix ни за что не будет платить ему столько же! Какое право имеет Google назначать свои цены?!» Споры шли несколько дней, пока МакКорд не осенило: дело не в том, что Google определяет цены на рынке, — компания готова заплатить именно эту сумму за конкретные (и чрезвычайно ценные) навыки сотрудника. Работа в Netflix придала ему совершенно новую рыночную ценность, и это нельзя было игнорировать. Поняв это, МакКорд приняла решение удвоить зарплаты всем в команде данного сотрудника.
Это был один из самых важных финансовых уроков для Netflix. Оказалось, что сами компании, особенно такие крупные, и создают дефицит кадров, и формируют компетентность сотрудников, и определяют финансовую планку. В этой ситуации фиксированные показатели оплаты труда не только перестают работать — они вредят благосостоянию самих сотрудников, которые могли бы получать куда большую зарплату.
Принцип 80/20. Netflix готов платить своим сотрудникам очень хорошие деньги, другие компании не могут этим похвастаться. Однако дело не столько в сумме на счете компании, сколько в ее стратегии. МакКорд напоминает про принцип 80/20: 20% сотрудников делают ключевую часть работы. А значит, вы можете вложиться именно в эти 20%, предложив им неплохие деньги. И именно эти сотрудники должны занимать стратегические позиции в вашей компании.
Более того, эти сотрудники должны быть открыто поощряемы, и тут вновь встает вопрос о прозрачных отношениях в команде. Честность распространяется и на доплаты. При этом каждый сотрудник компании должен ясно представлять, почему получает столько, сколько получает. Будьте готовы объяснить ему это. Аргументированные объяснения говорят о зрелости корпоративной культуры компании.
Кто-то в вашей команде недавно общался с другими потенциальными работодателями? Лучшим решением этого вопроса будет открытое обсуждение этой ситуации с другими сотрудниками.
Как правильно увольнять
Хороший человек — это не профессия. Отличный работник — это еще не все. Критерий нужного работника для команды Netflix иной: отличный работник на данной должности — тот, который может успешно способствовать достижению актуальной цели. Если эти условия не соблюдены, сотрудник будет уволен.
В Netflix был отличный технический директор. Перед компанией возникла задача — усовершенствовать поисковый сервис, чтобы помочь клиентам лучше ориентироваться в контенте. Над этой проблемой в те же годы работал Facebook, и директор всячески продвигал идею совместной разработки поискового сервиса. Он произносил множество страстных и аргументированных речей на эту тему. Однако сотрудничество с Facebook не входило тогда в приоритеты компании, и руководство неоднократно дало понять, что лучше сосредоточиться на проблеме в рамках Netflix. Директор стоял на своем и был так настойчив, что в конце концов Патти МакКорд спросила его: «Если ты так ратуешь за Facebook, может, тебе стоит уйти туда?» Этот технический директор был отличным специалистом, но компании нужен был не просто отличный специалист, а человек для решения конкретной задачи, разделяющий интересы команды. Вскоре технический директор покинул Netflix, уйдя в стартап.
Человек, которому сообщают об увольнении, всегда испытывает не лучшие чувства. В этой ситуации важно верно расставить акценты. Позиция Netflix такова: если сотрудника нужно уволить, дело не в нем, а в политике найма. Его умения (может быть, превосходные) не соответствуют этой работе.
Увольнение не означает жизненного краха — оно означает новые возможности: сотрудник может занять соответствующую ему должность в не менее прекрасной компании. Разумеется, люди все равно расстраиваются. Но теперь они имеют дело с аргументированным суждением и понимают: оцениваются не они сами, а соответствие конкретных навыков конкретным делам.
Нередко компании не увольняют плохих сотрудников, потому что опасаются судебных исков. Патти МакКорд развеивает опасения: уволенные люди редко идут в суд и будут ходить туда еще реже, если внятно объяснить им причину увольнения.
Вот почему в компании важно наладить регулярную обратную связь: чем чаще люди слышат оценку своей работы, тем лучше. Эта оценка не обязательно положительная, но она идет на пользу, поскольку корректирует рабочий курс. Людям важно, чтобы на них обращали внимание, а если они знают, что внимание доброжелательное, поддерживающее общее дело, это наполняет их силой.
Патти МакКорд сотни раз принимала решения об увольнении сотрудников и со временем выработала четкий алгоритм принятия решения. Для этого нужно понять, идет ли в данный момент речь о том:
1) что этот сотрудник любит делать всей душой?
2) что он делает лучше всех?
3) что должно быть сделано в интересах компании?
Если положительный ответ получен трижды, сотрудник остается на своем месте.
10 уроков Netflix
1. Честность — лучшая политика.
2. Мотивируют не деньги, а новые вызовы.
3. «Что ждет мой бизнес завтра?» — ключевой вопрос для всего дела.
4. Ваша нынешняя команда — это не обязательно команда будущего.
5. Ваша компания — не одна большая семья!
6. Никогда не стоит недооценивать важность внезапных вопросов, которые могут задать сотрудники.
7. «Как именно это поможет клиенту?» — ключевой вопрос каждого спора.
8. Ностальгия по лучшим временам — медленный яд для бизнеса.
9. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят не для рынка и не для конкурентов, а для вас.
10. Увольнение — не наказание, а предложение новых возможностей.
Источник: Smart Reading. Фото: Adobe Stock
как законодательные нововведения 2021 года работают на практике» / Администрация Красносулинского района
Приглашаем Вас 11 – 12 марта на Форум для малого и среднего предпринимательства «Бизнес по-новому: как законодательные нововведения 2021 года работают на практике». Организатором форума является Автономная некоммерческая организация — микрофинансовая компания «Ростовское региональное агентство поддержки предпринимательства» (АНО МФК «РРАПП») при поддержке Министерства экономического развития Ростовской области.
В форуме примут участие специалисты ФНС России и УФНС России по Ростовской области, а также эксперты-практики в налогообложении, бухгалтерском учете и кадровом делопроизводстве, юристы и специалисты контролирующих ведомств.
На форуме будут освещаться самые актуальные темы:
☑️ Новое в налоговом администрировании и контроле в 2021 году.
☑️ Поддержка малого и среднего предпринимательства в 2021 году.
☑️ Изменения 2021 года в зарплатных налогах.
☑️ Специальный режим для самозанятых, возможности и особенности.
☑️ Обзор изменений в общей системе налогообложения в 2021 году.
☑️ Трудовое право и кадровое делопроизводство в 2021 г.
☑️ Актуальные вопросы применения онлайн-касс. Маркировка и прослеживаемость товаров.
Вы узнаете о применении вступивших в силу нововведений в налоговом и бухгалтерском учете, трудовом законодательстве и кадровом делопроизводстве, о тенденциях налогового администрирования и практики, о юридических аспектах ведения бизнеса и получите максимально актуальную и практическую информацию, которая поможет предпринимателям перестроить работу подразделений предприятия с учетом принятых нововведений законодательства, оптимально платить налоги и избежать претензий проверяющих органов.
Форум пройдет в онлайн-формате.
Кроме того, У Вас есть уникальная возможность получить ответы на свои вопросы от спикеров форума. Вы можете заранее прислать их нам через форму регистрации. Это позволит спикерам подготовить для Вас максимально полные и исчерпывающие ответы в рамках своих выступлений и на круглых столах.
РЕГИСТРАЦИЯ
Участие в бизнес-форуме бесплатное, но требуется предварительная регистрация!
Вебинар: «Бизнес по франшизе»
Приглашаем Вас принять участие в вебинаре «Бизнес по франшизе» (по программе АО «Корпорация «МСП» совместно с Российской ассоциацией франчайзинга)
03 декабря 2020 года в 10.00 АО «Корпорация «МСП» совместно с Российской ассоциацией франчайзинга проведет вебинар на тему «Бизнес по франшизе».
Цель вебинара – повысить уровень грамотности в области ведения бизнеса по модели франчайзинга.
На вебинаре Вы:
- получите базовые знания о франчайзинге, представление о методике оценки качества франшизы, которая поможет вам выбрать настоящие, надежные франшизы среди большого разнообразия предлагаемых франшиз.
- узнаете, что такое франчайзинг, плюсы и минусы ведения бизнеса по франшизе;
- получите подробную инструкцию по выбору надежной франшизы;
- узнаете об антикризисном опыте франшиз – лидеров рынка;
- используя знания, полученные на вебинаре, снизите риск приобретения экономически неэффективной франшизы, а также научитесь отличать «подделки» под франшизу от настоящих.
Организаторы вебинара:
АО «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства», Российская Ассоциация Франчайзинга.
Участие в вебинаре бесплатное! Обязательна предварительная регистрация!
ПРОГРАММА
проведения вебинара «Бизнес по франшизе» в режиме видеоконференции.
|
№ п/п |
Тема |
Время |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. |
Приветствие
Представитель АО «Корпорация «МСП» Спикер уточняется |
10 минут |
|
2. |
Основы франчайзинга
Михайличенко Юрий Николаевич — Исполнительный директор Российской ассоциации франчайзинга; |
20 минут |
|
3. |
Инструкция по выбору надежной франшизы.
Юдин Олег — Франчайзи Domino’s pizza Russia основатель агентства масштабирования бизнеса Franch profi, преподаватель Novikov School |
30 минут |
|
4. |
СДЭК – международная франшиза лидер курьерской доставки Спикер уточняются
1C:Клуб программистов — Семенова Наталья, руководитель проекта
Близкие люди – Носов Вадим, основатель компании
Фасоль — Жданова Юлия, региональный менеджер по франчайзингу |
1 час 40 минут |
|
5. |
Ответы на вопросы из чата |
15 минут |
|
6. |
Оценка вебинара |
5 минут |
|
ИТОГО |
3 часа |
|
Модератор: А.Н. Пышкин
WhatsApp Business в App Store
Простой инструмент для общения предприятий со своими клиентами. — WhatsApp Business от Facebook
WhatsApp Business позволяет вам иметь бизнес-присутствие в WhatsApp, более эффективно общаться с вашими клиентами и способствовать развитию вашего бизнеса.
Если у вас разные служебные и личные номера телефонов, вы можете установить WhatsApp Business и WhatsApp Messenger на одном телефоне и зарегистрировать их под разными номерами.
В дополнение к функциям, доступным в WhatsApp Messenger, WhatsApp Business включает:
• БИЗНЕС-ПРОФИЛЬ: создайте профиль для своей компании, чтобы помочь вашим клиентам найти ценную информацию — например, ваш веб-сайт, местоположение или контактную информацию.
• ИНСТРУМЕНТЫ ОБМЕНА ДЕЛОВЫМИ СООБЩЕНИЯМИ. Будьте более отзывчивыми к своим клиентам, используя сообщения «Нет на месте», чтобы указать, что вас нет.
• ПОДДЕРЖКА ЛИНИИ / ФИКСИРОВАННОГО НОМЕРА. Вы можете использовать WhatsApp Business со стационарным (или фиксированным) номером телефона, и ваши клиенты могут отправлять вам сообщения по этому номеру.Во время проверки выберите вариант «Позвони мне», чтобы получить код по телефону.
• ЗАПУСКАТЬ И WHATSAPP MESSENGER, И WHATSAPP BUSINESS. Вы можете использовать WhatsApp Business и WhatsApp Messenger на одном телефоне, но у каждого приложения должен быть свой уникальный номер телефона.
• WHATSAPP WEB: вы можете более эффективно отвечать вашим клиентам прямо из браузера вашего компьютера.
WhatsApp Business построен на основе WhatsApp Messenger и включает в себя все функции, на которые вы полагаетесь, например возможность отправлять мультимедиа, бесплатные звонки *, бесплатные международные сообщения *, групповой чат, автономные сообщения и многое другое.
* Может взиматься плата за передачу данных. За подробностями обращайтесь к своему провайдеру. *
—————————————— ————————————————— —
Мы всегда рады услышать от вас! Если у вас есть отзывы, вопросы или проблемы, напишите нам по адресу [email protected]
Для чего нужен бизнес?
Вкратце об идее
После корпоративных скандалов в США многие ставят под сомнение предположения, лежащие в основе триумфа капитализма на фондовом рынке.Должен ли рынок больше не быть королем? Успех больше не измеряется с точки зрения акционерной стоимости? И прибыль больше не является самоцелью?
Недавние скандалы связаны не только с мошенническими компаниями, обманывающими лишний миллиард. И лекарство не придет только из ужесточения правил. Мы должны задать более фундаментальные вопросы: для чего нужен бизнес и для кого?
Просвещенные компании отвечают, что они существуют не только для получения прибыли, но и для того, чтобы использовать прибыль для достижения более благородной цели.Конец? Делать что-то лучше, полезнее или отличаться от других. Сделать все хорошее доступным для еще большего числа людей.
Компании достигают этой цели, собирая сообщество людей, которые хотят коллективно достичь чего-то, чего они не могли бы сделать по отдельности, — людей, стремящихся внести свой вклад в общество. И они рассматривают этих людей как активы, которые нужно лелеять и приумножать, а не как затраты, которые нужно минимизировать.
Если американский бизнес заново не откроет эту более высокую цель, все больше людей будут рассматривать капитализм как игру для богатых, заинтересованных в основном в себе и своих агентах.Благородные таланты могут избегать этого, клиенты покидают его, а правительство начинает контролировать каждое его движение. При таком раскладе проигрывают все.
Идея на практике
Как начать определение истинной цели вашей фирмы — и исправить ущерб, нанесенный имиджу капитализма? Примите во внимание следующие рекомендации:
- Взгляд на акционеров. Акционеры предоставляют необходимое топливо в виде инвестиционного капитала. Но у них нет ни гордости, ни ответственности владения.Не поддавайтесь желанию определить цель вашей фирмы исключительно как удовлетворение финансовых ожиданий акционеров.
- Дорожите и награждайте членов сообщества. Хороший бизнес — это сообщества с определенной целью. Сообщества состоят из членов (а не только сотрудников), которые имеют право — и даже обязаны — говорить правду, выражать свое мнение и получать вознаграждение за свое время, талант, знания и навыки.
Все больше компаний вознаграждают участников за их интеллектуальный вклад, разделяя потоки доходов: часть прибыли после налогообложения, бонусы, роялти.Эта практика показывает связь между усилиями и результатами, укрепляя приверженность членов и желание внести еще больший вклад в достижение целей сообщества.
- Повысьте уровень устойчивости с экологического на человеческий. Чтобы выжить, бизнесу нужна устойчивая планета и человеческое общество . Когда компании требуют, чтобы сотрудники всю оставшуюся жизнь отказывались от работы, они рискуют потерять ключевых сотрудников и снизить производительность. Вместо этого рассмотрим пять-семь недель ежегодного отпуска европейцев, продолжительность рабочей недели менее 40 часов и обязательный одновременный отпуск по беременности и родам / отцовству.
- Измеряйте корпоративный успех с точки зрения результатов для других, а также для вашей компании. Создавая новые продукты, распространяя технологии и повышая качество и предоставляя услуги, бизнес всегда был движущей силой прогресса. Само по себе это благородное дело. Чтобы извлечь из этого больше пользы, спросите, делает ли ваша фирма хорошее в жизни доступным для все большего и большего числа людей — в дополнение к обеспечению адекватной прибыли тем, кто рискует своими деньгами и карьерой.
Могут ли капиталисты на самом деле свергнуть капитализм? Автор статьи New York Times задал этот вопрос в начале этого года, поскольку бухгалтерские скандалы с участием большого U.Фирмы С. накапливались. Нет, заключил он, вероятно, нет. Несколько гнилых яблок не заразят весь сад, рынки в конечном итоге отделят хорошее от плохого, и в свое время мир будет жить так же, как прежде.
Не все так благодушны. Рынки полагаются на правила и законы, но эти правила и законы, в свою очередь, зависят от истины и доверия. Скрывайте правду или подрывайте доверие, и игра станет настолько ненадежной, что никто не захочет играть. Рынки опустеют, а цены на акции упадут, поскольку обычные люди найдут другие места, где можно вложить деньги — может быть, в свои дома или под кроватью.Великое достоинство капитализма — то, что он дает возможность использовать сбережения общества для создания богатства — будет подорвано. Таким образом, нам останется все больше полагаться на правительства в создании нашего богатства, что они всегда явно плохо делали.
Такие экстремальные сценарии могли показаться смехотворными несколько лет назад, когда триумф капитализма в американском стиле казался самоочевидным, но сейчас никто не должен смеяться. В недавних скандалах казалось, что правду слишком легко принести в жертву целесообразности и необходимости, по мнению компаний, убедить рынки в том, что прибыль была намеченной.Джон Мэй, биржевой аналитик службы для инвесторов в США, отметил, что предварительные объявления о доходах 100 крупнейших компаний NASDAQ за первые девять месяцев 2001 года завышали фактическую аудированную прибыль на 100 миллиардов долларов. Теперь кажется, что даже проверенные счета часто заставляли вещи казаться лучше, чем они были на самом деле.
Доверие тоже хрупкое. Как кусок фарфора, однажды расколотый, он никогда не будет прежним. А доверие людей к бизнесу и к тем, кто им руководит, сегодня рушится. Многим кажется, что руководители больше не управляют своими компаниями в интересах потребителей или даже своих акционеров и сотрудников, а ради своих личных амбиций и финансовой выгоды.Опрос Gallup, проведенный в начале этого года, показал, что 90% американцев считают, что людям, руководящим корпорациями, нельзя доверять заботу об интересах своих сотрудников, и только 18% считают, что корпорации очень много заботятся о своих акционерах. На самом деле 43% считают, что руководители высшего звена делают все для себя. В Великобритании этот показатель, согласно другому опросу, составил 95%.
Что пошло не так? Заманчиво обвинять людей наверху. Кейнс однажды написал: «Капитализм — это поразительная вера в то, что самые безнравственные из людей будут делать самые безнравственные дела для всеобщего блага.Кейнс преувеличивал. Личная жадность, недостаточное внимание к корпоративным делам, нечувствительность или безразличие к общественному мнению: эти обвинения могут быть выдвинуты против некоторых бизнес-лидеров, но, к счастью, немногие были виновны в преднамеренном мошенничестве или злодеянии. Все, что они делали, это играли в игру по новым правилам.
К счастью, немногие руководители бизнеса были виновны в умышленном мошенничестве или злодеянии. Все, что они делали, это играли в игру по новым правилам.
В нынешней англо-американской версии капитализма фондового рынка критерием успеха является акционерная стоимость, выраженная в цене акций компании. Есть много способов повлиять на цену акций, из которых повышение производительности и долгосрочной прибыльности — лишь один из них. Сокращение или откладывание расходов, ориентированных на будущее, а не на настоящее, немедленно увеличит прибыль, даже если это подвергнет их опасности в долгосрочной перспективе. Покупка и продажа бизнеса — еще одна излюбленная стратегия.Это гораздо более быстрый способ повысить свой баланс и стоимость акций, чем полагаться на органический рост, и для тех, кто находится наверху, это может быть гораздо интереснее. Тот факт, что большинство слияний и поглощений, в конце концов, не увеличивает стоимость, не отпугнул многих руководителей от попыток.
Один из результатов одержимости ценой акций — неизбежное сокращение горизонтов. Пол Кеннеди не единственный, кто считает, что компании закладывают свои фьючерсы в обмен на более высокую стоимость акций в настоящее время, но он может быть оптимистично настроен в ожидании конца одержимости акционерной стоимостью.
Опцион на акции, это новое любимое детище капитализма фондового рынка, также должен нести большую часть вины. В то время как в 1980 году только около 2% заработной платы руководителей в Соединенных Штатах было связано с опционами на акции, сейчас считается, что это более 60%. Руководители, что не противоестественно, хотят реализовать свои возможности как можно скорее, вместо того, чтобы полагаться на действия своих преемников. Опцион на акции также приобрел новую популярность в Европе, поскольку все больше и больше компаний становятся публичными.Однако для многих европейцев сильно недооцененные опционы на акции кажутся просто еще одним способом позволить руководителям воровать у своих компаний и акционеров.
Европейцы поднимают брови, иногда от зависти, но чаще от возмущения, по поводу уровней вознаграждения руководителей при капитализме фондового рынка. Сообщения о том, что генеральные директора в Америке зарабатывают более чем в 400 раз больше, чем их низкооплачиваемые работники, являются издевкой над идеалом Платона, который, по общему признанию, был более простым и меньшим по размерам миром, согласно которому ни один человек не должен стоить больше, чем в четыре раза больше другого.Некоторые задаются вопросом, почему руководители предприятий должны получать гораздо большее финансовое вознаграждение, чем те, кто служит обществу во всех других профессиях? Подозрение, правильное или неправильное, что бизнес позаботится о себе, прежде чем позаботится о других, только подогревает скрытое недоверие.
европейца продолжают смотреть на Америку со смесью зависти и трепета. Они восхищаются динамизмом, предпринимательской энергией и настойчивым требованием каждого человека строить свою собственную жизнь. Но сейчас, наблюдая, как их собственные фондовые рынки идут вниз по склону Уолл-стрит, они обеспокоены тем, что недостатки американской модели капитализма заразительны.
Американская болезнь — это не просто вопрос сомнительной личной этики или неких мошеннических компаний, обманывающих нечетный миллиард. Возможно, искажена вся деловая культура страны. Это была культура, восхищавшая Америку на протяжении целого поколения, культура, основанная на доктрине, которая провозглашала рыночным королем, всегда отдавала приоритет акционеру и считала, что бизнес является ключевым двигателем прогресса и поэтому должен иметь приоритет при принятии политических решений. Это была пьянящая доктрина, которая упрощала жизнь своей догмой о прибыли, и в годы правления Тэтчер она заразила Британию.Это, безусловно, возродило дух предпринимательства в этой стране, но также способствовало упадку гражданского общества и уменьшению внимания и денег, уделяемых некоммерческим секторам здравоохранения, образования и транспорта — пренебрежение, последствия которого не дают покоя нынешним британцам. правительство.
Континентальная Европа всегда меньше увлекалась американской моделью. В капитализме фондового рынка не было места многим вещам, которые европейцы считают само собой разумеющимся преимуществом гражданства: бесплатное медицинское обслуживание и качественное образование для всех, жилье для обездоленных и гарантия разумного уровня жизни в старости, болезни и т. Д. безработица.Тем не менее, обвинения из-за Атлантики в отсутствии динамизма в Европе, в склеротической экономике, увязшей в правилах, и в неэффективном управлении, начали причинять боль, и даже на континенте начал укрепляться американский способ ведения бизнеса. Теперь, после серии собственных примеров мошенничества на верхушке Европы и нескольких громких корпоративных коллапсов из-за чрезмерно амбициозной политики приобретения, многие на континенте задаются вопросом, не зашли ли они слишком далеко в сторону капитализма фондового рынка.
Теперь мы можем увидеть задним числом, что в годы бума 1990-х годов Америка часто создавала стоимость там, где ее не было, повышая рыночную капитализацию компаний до 64 раз или больше. И это далеко не единственная проблема страны. Уровень задолженности потребителей США вполне может быть неприемлемым, как и долги страны перед иностранцами. Добавьте к этому эрозию доверия к балансам и советам директоров некоторых из крупнейших корпораций США, и вся система направления сбережений граждан на плодотворные инвестиции начинает выглядеть сомнительной.Это заражение, которого боится Европа.
Капиталистический фундаментализм, возможно, потерял свой блеск, но сейчас острая необходимость состоит в том, чтобы сохранить энергию, производимую старой моделью, одновременно исправляя ее недостатки. Помогло бы более эффективное и жесткое регулирование, равно как и более четкое разделение аудита и консалтинга. Теперь все заинтересованные стороны наверняка будут относиться к корпоративному управлению более серьезно, с более четко определенными обязанностями, определенными штрафами и назначенными наблюдателями. Но это будут пластыри на открытую рану.Они не вылечят болезнь, лежащую в основе деловой культуры.
Сейчас острая необходимость состоит в том, чтобы сохранить энергию, производимую старой моделью, и устранить ее недостатки.
Мы не можем уйти от фундаментального вопроса: для кого и для чего нужен бизнес? Когда-то ответ казался ясным, но теперь его нет. Условия ведения бизнеса изменились. На смену собственности пришли инвестиции, и активы компании все чаще заключаются в людях, а не в зданиях и оборудовании.В свете этой трансформации нам необходимо переосмыслить наши предположения о цели бизнеса. И при этом мы должны задаться вопросом, может ли американский бизнес извлечь уроки из Европы, точно так же, как европейцы извлекли ценные уроки из динамизма американцев.
По обе стороны Атлантики согласны с тем, что, во-первых, существует очевидная и важная необходимость оправдать ожидания теоретических владельцев компании: акционеров. Однако было бы правильнее называть большинство из них инвесторами, возможно, даже игроками.У них нет никакой гордости или ответственности за собственность, и, если честно, они существуют только ради денег. Тем не менее, если менеджмент не сможет оправдать свои финансовые надежды, цена акций упадет, что подвергнет компанию нежелательным хищникам и затруднит привлечение нового финансирования. Но превратить потребности акционеров в цель — значит допустить логическую путаницу, принять необходимое условие за достаточное. Нам нужно есть, чтобы жить; еда — необходимое условие жизни.Но если бы мы жили в основном для того, чтобы есть, делая пищу достаточной или единственной целью жизни, мы стали бы грубыми. Другими словами, цель бизнеса — не получение прибыли, точка. Это получение прибыли, чтобы бизнес мог делать что-то большее или лучшее. Это «что-то» становится настоящим оправданием для бизнеса. Владельцы это знают. Инвесторам наплевать.
Для многих это будет звучать как придирка слов. Не так. Это моральный вопрос. Ошибочно принять средство за цель — значит обратить на себя самого, что святой Августин назвал одним из величайших грехов.В глубине души подозрения в отношении капитализма коренятся в ощущении, что его инструменты, корпорации, аморальны в том смысле, что у них нет другой цели, кроме самих себя. Сделать это предположение, возможно, будет большой несправедливостью для многих компаний, но они подвели себя из-за собственной риторики и поведения. Полезно спросить о любой организации: «Если бы ее не было, мы бы ее изобрели?» «Только если бы он мог делать что-то лучше или полезнее, чем кто-либо другой», — должно было бы быть ответом, а прибыль была бы средством для достижения этой более широкой цели.
Идея о том, что те, кто предоставляет финансирование, являются законными владельцами компании, а не только ее финансистами, возникла с первых дней существования бизнеса, когда финансист был подлинным владельцем, а обычно и главным исполнительным директором. Вторым и связанным с этим пережитком прошлого является представление о компании как о собственности, подчиняющейся законам собственности и собственности. Так было два столетия назад, когда зародилось корпоративное право и компания состояла из набора физических активов.Теперь, когда ценность компании в значительной степени заключается в ее интеллектуальной собственности, в ее брендах и патентах, а также в навыках и опыте ее сотрудников, кажется нереальным рассматривать эти вещи как собственность финансистов, которыми они хотят распоряжаться. Это все еще может быть законом, но вряд ли это похоже на справедливость. Конечно, те, кто несет в себе эту интеллектуальную собственность, кто вкладывает свое время и таланты, а не деньги, должны иметь в будущем определенные права, как говорят некоторые, в отношении того, что они также считают «своей» компанией?
Становится хуже.По закону и в бухгалтерской отчетности сотрудники компании рассматриваются как собственность владельцев и учитываются как затраты, а не как активы. Это, по крайней мере, унизительно. Затраты — это то, что нужно минимизировать, активы — то, что нужно беречь и приумножать. Необходимо поменять местами язык и меры бизнеса. Хороший бизнес — это сообщество с определенной целью, а сообщество — это не то, чем нужно «владеть». В сообществе есть участники, и эти участники имеют определенные права, включая право голосовать или выражать свое мнение по основным вопросам.Парадоксально, что те страны, которые наиболее яростно хвастаются своими демократическими принципами, черпают свое богатство в демонстративно недемократических институтах, в которых вся серьезная власть принадлежит посторонним, а власть внутри принадлежит диктатуре или, в лучшем случае, олигархии.
Корпоративное право как в Америке, так и в Великобритании устарело. Это больше не соответствует реальности бизнеса в экономике знаний. Возможно, это даже не подходило для бизнеса в индустриальную эпоху. В 1944 году лорд Юстас Перси из Великобритании сказал следующее: «Вот самый неотложный вызов политическим изобретениям, который когда-либо предлагался государственному деятелю или юристу.Человеческая ассоциация, которая фактически производит и распределяет богатство, ассоциация рабочих, менеджеров, техников и директоров, не является ассоциацией, признанной законом. Ассоциация, которую действительно признает законом, — ассоциация акционеров, кредиторов и директоров — неспособна производить или распространять и не обязана по закону выполнять эти функции. Мы должны дать закон реальной ассоциации и отменить бессмысленные привилегии у воображаемой ». Почти 60 лет спустя европейский писатель по менеджменту Арье де Геус утверждал, что компании умирают, потому что их менеджеры сосредоточены на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации — это сообщество людей.Похоже, ничего не изменилось.
Однако страны континентальной Европы всегда рассматривали корпорацию как сообщество, члены которого имеют законные права, включая, например, в Германии право сотрудников иметь половину, минус одно, мест в наблюдательном совете в качестве а также многочисленные гарантии против увольнения без уважительной причины и ряд предусмотренных законом льгот. Эти права, безусловно, ограничивают гибкость управления, но они помогают развивать чувство общности, порождая чувство безопасности, которое делает возможными инновации и эксперименты, а также лояльность и приверженность, которые могут помочь компании в тяжелые времена.Акционеры рассматриваются как попечители богатства, унаследованного от прошлого. Их долг — сохранить и, если возможно, приумножить это богатство, чтобы его можно было передать будущим поколениям.
Такой подход проще для компаний на континенте. Их более закрытые системы собственности и большая зависимость от долгосрочного банковского финансирования защищают их от хищников и краткосрочного давления на прибыль. В большинстве случаев акционерный капитал компании сконцентрирован в руках других компаний, банков или семейных сетей, при этом частным акционерам принадлежит лишь небольшой процент.Пенсионные фонды тоже не такие большие и мощные, как в Америке и Великобритании, в основном потому, что европейские компании держат пенсии под своим контролем, используя эти средства в качестве оборотного капитала. Структура собственности и управления различается от страны к стране, но в целом можно сказать, что культ справедливости не так заметен в континентальной Европе. В результате враждебные поглощения являются трудными и редкими, и компании могут уделять больше внимания долгосрочным перспективам и потребностям других участников, помимо акционеров.
Страны сформированы своей историей. Англосаксонские нации не смогли бы принять ни одну из европейских моделей, даже если бы захотели. Обе культуры, однако, должны восстановить уверенность в возможностях капитализма по созданию богатства и в его инструментах — корпорациях. В обеих культурах некоторые вещи нужно изменить. Для начала поможет более честность и реальность в представлении результатов. Но когда так много активов компании теперь невидимы и, следовательно, неисчислимы, и когда сеть альянсов, совместных предприятий и субподрядных партнерств настолько сложна, невозможно представить простую финансовую картину крупного бизнеса или найдите одно число, которое подводит итог.Новое требование Америки, согласно которому руководители и финансовые директора должны подтверждать достоверность финансовых отчетов своих компаний, может чудесным образом сконцентрировать их умы, но вряд ли можно ожидать, что они будут перепроверять работу своих бухгалтеров и аудиторов.
Однако, если это новое требование подтолкнет к ответственности за правду, это может принести пользу. Если компания серьезно относится к идее о себе как о сообществе, создающем богатство, с членами, а не с сотрудниками, то для членов будет разумным только подтверждать результаты своей работы перед тем, как представить их финансистам, которые, в свою очередь, могут: больше доверять точности этих заявлений.И если культ опционов на акции ослабеет с падением фондового рынка, и компании решат вместо этого вознаградить своих ключевых сотрудников долей прибыли, то эти участники с еще большей вероятностью проявят живой интерес к истине числа. Кажется справедливым, что дивиденды выплачиваются тем, кто вкладывает свои навыки, а также тем, кто вкладывает свои деньги. В конце концов, большинство из них фактически не заплатили деньги самой компании, а только предыдущим владельцам акций.
Кажется справедливым, что дивиденды выплачиваются тем, кто вкладывает свои навыки, а также тем, кто вкладывает свои деньги.
Это может быть лишь вопросом времени, когда такие изменения произойдут. Люди, чьи личные активы высоко ценятся — банкиры, брокеры, киноактеры, звезды спорта и т. Д., — уже делают часть прибыли или премию условием своей занятости. Другие, например авторы, получают все свое вознаграждение за счет доли от потока доходов.Эта форма оплаты труда, связанная с производительностью, при которой можно определить вклад отдельного члена или группы, кажется, неизбежно будет расти вместе с рыночной силой ключевых талантов. Мы не должны игнорировать примеры организаций, таких как спортивные команды и издательства, чей успех всегда был связан с талантами отдельных людей и которым на протяжении многих лет или даже столетий приходилось решать, как наилучшим образом разделить оба риски и выгоды от инновационной работы. В растущем мире талантливых компаний сотрудники все больше не хотят продавать плоды своих интеллектуальных активов за годовую зарплату.
Несколько небольших европейских корпораций уже распределяют фиксированную часть прибыли после вычета налогов среди сотрудников, и эти выплаты становятся очень ощутимым выражением прав членов. По мере распространения практики будет иметь смысл обсудить стратегии и планы в общих чертах с представителями членов, чтобы они могли разделить ответственность за свои будущие доходы. В некотором роде демократия проникнет через пакет заработной платы, принося, как можно надеяться, больше понимания, больше обязательств и больше вкладов.
Такие изменения в компенсации могут помочь исправить дефицит демократии капитализма, но они не улучшат имидж бизнеса в более широком сообществе. Фактически, их можно было бы рассматривать как несколько более широкое распространение культа эгоизма. Чтобы вылечить нынешнюю болезнь капитализма, должны произойти еще две вещи — и есть признаки того, что эти изменения уже происходят.
Древняя клятва Гиппократа, которую многие врачи клянутся после окончания учебы, включает запрет не причинять вреда. Сегодняшние протестующие против глобализации заявляют, что глобальный бизнес не только причиняет вред, но и что вред перевешивает пользу.Если эти обвинения должны быть опровергнуты, и если бизнес должен восстановить свою репутацию друга, а не врага прогресса во всем мире, то лидеры этих компаний должны связать себя аналогичной клятвой. Непринятие вреда выходит за рамки соблюдения юридических требований, касающихся окружающей среды, условий работы, отношений с общественностью и этических норм. Закон всегда отстает от передовой практики. Бизнесу необходимо взять на себя ведущую роль в таких областях, как экологическая и социальная устойчивость, вместо того, чтобы постоянно заставлять себя защищаться.
Джон Браун, генеральный директор нефтяного гиганта ВР, является одним из тех, кто готов провести необходимую пропагандистскую работу. В публичной лекции, которую транслировали по радио BBC в 2000 году, он сказал, что бизнес-сообщество не выступает против устойчивого развития, но на самом деле играет важную роль в обеспечении устойчивости, потому что только бизнес может производить технологические инновации и предоставлять средства для подлинного прогресса в этом направлении. фронт. А бизнесу нужна устойчивая планета для собственного выживания, потому что немногие компании являются краткосрочными структурами; они хотят заниматься бизнесом снова и снова на протяжении десятилетий.Многие другие бизнес-лидеры теперь согласны с Брауном и начинают формировать свои действия в соответствии со своими словами. Некоторые даже обнаруживают, что есть деньги, которые можно заработать на создании продуктов и услуг, необходимых для устойчивого развития.
К сожалению, большинство компаний по-прежнему рассматривают такие концепции, как устойчивость и социальная ответственность, как занятия, которые могут себе позволить только богатые. Для них бизнес бизнеса есть бизнес, и он должен оставаться таковым. Они утверждают, что если общество хочет наложить больше ограничений на методы ведения бизнеса, оно может принять больше законов и обеспечить соблюдение большего количества правил.Такой минималистский и законнический подход делает бизнес похожим на потенциального грабителя, которого необходимо обуздать. А с учетом юридической временной задержки бразды правления всегда могут казаться слишком слабыми.
В экономике знаний устойчивость должна распространяться как на человека, так и на окружающую среду. Многие люди видели, как их способность совмещать работу с остальной частью жизни неуклонно ухудшается, поскольку они становятся жертвами стрессов культуры сверхурочной работы. Некоторые опасаются, что исполнительная жизнь становится неустойчивой в социальном плане.Нам угрожает опасность заселения компаний современным эквивалентом монахов, которые отказываются от всего остального ради своего призвания. Если современный бизнес, основанный на человеческих ресурсах, хочет выжить, ему нужно будет найти более эффективные способы защиты людей от требований рабочих мест, которые он им дает. Пренебрежение окружающей средой может оттолкнуть клиентов, но пренебрежение жизнями людей может оттолкнуть ключевых сотрудников. Здесь, опять же, компаниям было бы полезно видеть себя сообществами, члены которых имеют индивидуальные потребности, а также индивидуальные навыки и таланты.Это не анонимные человеческие ресурсы.
Европейский пример — с его пяти-семинедельными ежегодными отпусками, обязательными по закону родительскими отпусками для родителей вместе, растущим использованием творческих отпусков для руководителей высшего звена и рабочими неделями менее 40 часов — помогает продвигать идею о том, что долгая работа — это не обязательно хорошая работа, и что организация служит своим интересам, защищая от самих себя чрезмерно усердных. Многие французские компании были удивлены ростом производительности, когда их последнее правительство потребовало от них ограничить рабочую неделю в среднем до 35 часов (это требование отменяется нынешним правительством).Подход Европы — одно из проявлений концепции организации как сообщества. Другой пример — растущая практика адаптации трудовых договоров и планов развития.
Более широкая корпоративная демократия и улучшение корпоративного поведения будут иметь большое значение для улучшения текущей деловой культуры в глазах общественности, но если эти изменения не будут сопровождаться новым видением цели бизнеса, они будут рассматриваться как простые паллиативы. Пора поднять наши взгляды над чисто прагматическими.Часть 2 статьи 14 Конституции Германии гласит: «Собственность налагает пошлины. Его использование также должно служить общественному благу ». В Конституции Соединенных Штатов такой статьи нет, но это мнение находит отражение в философии некоторых компаний. Дэйв Паккард однажды сказал: «Я думаю, многие люди ошибочно полагают, что компания существует просто для того, чтобы делать деньги. Хотя это важный результат существования компании, мы должны пойти глубже и найти настоящие причины нашего существования. Когда мы исследуем это, мы неизбежно приходим к выводу, что группа людей собирается вместе и существует как институт, который мы называем компанией, чтобы они могли коллективно достичь чего-то, чего они не могли бы сделать по отдельности, — они вносят вклад в общество. , фраза, которая звучит банально, но фундаментальна.”
Этика вклада всегда была сильной мотивацией. Недостаточно выжить или даже преуспеть. Мы жаждем оставить след в песках времени, и если мы сможем сделать это с помощью и товариществом других, тем лучше. Нам нужно общаться с причиной, чтобы придать смысл нашей жизни. Преследование дела не обязательно должно быть прерогативой благотворительных организаций и некоммерческого сектора. Миссия по улучшению мира также не превращает бизнес в социальное агентство.
Создавая новые продукты, распространяя технологии и повышая производительность, повышая качество и улучшая обслуживание, бизнес всегда был активным двигателем прогресса. Это помогает сделать все хорошее доступным и доступным для еще большего числа людей. Этот процесс стимулируется конкуренцией и необходимостью обеспечить адекватную прибыль тем, кто рискует своими деньгами и своей карьерой, но сам по себе это благородное дело. Мы должны делать из этого больше. Мы должны, как это делают благотворительные организации, измерять успех с точки зрения результатов для других, а также для себя.
Мы должны, как и благотворительные организации, измерять успех с точки зрения результатов для других, а также для себя.
Джордж У. Мерк, сын основателя фармацевтической компании, всегда настаивал, что лекарства предназначены для пациентов, а не для прибыли. В 1987 году, следуя этой основной ценности, его преемники решили раздать лекарство под названием Mectizan, которое лечит речную слепоту, болезнь ряда развивающихся стран. С акционерами, вероятно, не консультировались, но если бы они были, многие гордились бы тем, что участвовали в таком жесте.
Бизнес не всегда может позволить себе быть таким щедрым по отношению к такому количеству людей, но добрые дела не обязательно исключают получение разумной прибыли. Например, вы можете зарабатывать деньги, обслуживая бедных и богатых. Как пишет C.K. Прахалад и Аллен Хаммонд недавно отметили в этом журнале, что существует огромный заброшенный рынок для миллиардов бедняков в развивающихся странах. Такие компании, как Unilever и Citicorp, начинают адаптировать свои технологии для выхода на этот рынок. Теперь Unilever может доставлять мороженое в Индию всего за два цента за порцию, потому что она переосмыслила технологию охлаждения.Citicorp теперь может предоставлять финансовые услуги людям, в том числе и в Индии, у которых есть только 25 долларов для инвестиций, опять же за счет переосмысления технологий. В обоих случаях компании зарабатывают деньги, но движущей силой является необходимость обслуживать забытых потребителей. Прибыль часто приходит от прогресса.
Подобных историй о просвещенном бизнесе больше и в американских, и в европейских компаниях, но их все еще меньшинство. До тех пор, пока они не станут нормой, капитализм будет по-прежнему рассматриваться как игра для богатых, служащая в основном себе и своим агентам.Благородные таланты могут начать избегать этого, а клиенты покинут его. Хуже того, демократическое давление может вынудить правительства сковать корпорации, ограничивая их независимость и регулируя мельчайшие детали их операций. И все мы проиграем.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2002 г.Обновление локального Skype для бизнеса до Microsoft Teams — Microsoft Teams
- 7 минут на чтение
- Применимо к:
- Microsoft Teams
В этой статье
Эта статья является частью этапа развертывания и внедрения в процессе обновления.Прежде чем продолжить, убедитесь, что вы выполнили следующие действия:
Если вы развернули Skype для бизнеса Server или Microsoft Lync локально и ваша организация хочет перейти на Teams, следуйте инструкциям в этой статье. Вам необходимо настроить гибридное подключение к своей организации Microsoft 365 или Office 365 и определить требования к сосуществованию, если вы переводите своих пользователей в Teams поэтапно.
Перед тем, как начать, ИТ-специалисты и администраторы должны ознакомиться с важными рекомендациями для организаций с локальной версией Skype для бизнеса Server, приведенными далее в этой статье.
Важно
Skype для бизнеса Online будет удален 31 июля 2021 г., после чего он больше не будет доступен и не поддерживается. Чтобы максимизировать реализацию преимуществ и убедиться, что у вашей организации есть время для внедрения обновления, мы рекомендуем вам начать свой путь к Microsoft Teams сегодня. Помните, что успешное обновление согласовывает техническую готовность и готовность пользователей, поэтому обязательно используйте приведенные здесь рекомендации, когда будете переходить к Microsoft Teams.
Шаг 1. Настройка гибридного подключения
Ключевым условием для обновления локальных пользователей до Teams является настройка гибридного подключения для локального развертывания Skype для бизнеса Server.
Начните с чтения Плана гибридного подключения, а затем выполните задачи, описанные в разделе Настройка гибридного подключения.
Шаг 2: Установите переходный режим сосуществования (необязательно)
Сосуществование и взаимодействие между Skype для бизнеса и клиентами и пользователями Teams определяется режимами обновления Teams. По умолчанию организации находятся в режиме островов, который позволяет пользователям одновременно использовать и команды, и клиенты Skype для бизнеса.
Для организации, переходящей на Teams, режим Теамсонли является конечным пунктом назначения для каждого пользователя, хотя не всем пользователям нужно назначать Теамсонли (или любой другой режим) одновременно.
Перед тем, как пользователи перейдут в режим Теамсонли, организации могут дополнительно использовать любой из режимов сосуществования Skype для бизнеса, чтобы обеспечить предсказуемый обмен данными между пользователями, которые находятся в режиме Теамсонли, и пользователями, которые еще не работают. Назначение режимов сосуществования Skype для бизнеса (SfBOnly, SfBWithTeamsCollab, SfBWithTeamsCollabAndMeetings) — обеспечить простой и предсказуемый опыт для конечных пользователей при переходе организаций от Skype для бизнеса к Teams.
Когда пользователь находится в любом из режимов Skype для бизнеса, все входящие чаты и звонки направляются в клиент Skype для бизнеса пользователя.Чтобы избежать путаницы с конечным пользователем и обеспечить правильную маршрутизацию, функции звонков и чата в клиенте Teams отключены, когда пользователь находится в любом из режимов Skype для бизнеса. Точно так же планирование собраний в Teams явно отключено, когда пользователи находятся в режимах SfBOnly или SfBWithTeamsCollab, и явно включено, когда пользователь находится в режиме SfBWithTeamsCollabAndMeetings.
В зависимости от ваших требований вы можете назначить соответствующий режим сосуществования на основе пути обновления, выбранного вашей организацией.Дополнительные сведения см. В разделах Руководство по миграции и взаимодействию для организаций, использующих Teams вместе со Skype для бизнеса и Настройка параметров сосуществования и обновления.
Шаг 3. Перемещение пользователей из локальной версии Skype для бизнеса в Teams Only
В конечном итоге вы захотите перевести пользователей в режим Теамсонли. Это может включать один или два шага в зависимости от вашей локальной среды.
Дополнительные сведения см. В разделах «Перемещение пользователей между локальной средой и облаком» и «Перемещение пользователей из локальной среды в Teams».
Шаг 4. Отключите гибрид, чтобы завершить миграцию в облако
После перемещения всех пользователей из локальной среды в облако можно списать локальное развертывание Skype для бизнеса. Дополнительные сведения см. В разделе Отключить гибрид, чтобы завершить миграцию в облако.
Телефонная система и варианты подключения к ТфОП
Телефонная системас командами поддерживается после того, как пользователь перешел в режим Теамсонли. (Если пользователь находится в режиме островов, телефонная система поддерживается только в Skype для бизнеса.)
Варианты подключения к телефонной сети общего пользования
При рассмотрении вариантов подключения к коммутируемой телефонной сети общего пользования (PSTN) существует два возможных сценария при переходе из локального Skype для бизнеса в режим TeamsOnly:
Пользователь Skype для бизнеса в локальной среде с корпоративной голосовой связью, который перейдет в Интернет и будет использовать план звонков Microsoft. Для миграции этого пользователя в Teams требуется переместить локальную учетную запись Skype для бизнеса пользователя в облако и координировать этот перенос либо с A) переносом телефонного номера этого пользователя в план звонков Microsoft, либо с B) назначением нового номера подписчика из доступного. регионы.Дополнительные сведения см. В разделе От локальной версии Skype для бизнеса Server с корпоративной голосовой связью до плана звонков Microsoft.
Пользователь Skype для бизнеса в локальной среде с корпоративной голосовой связью, который перейдет в Интернет и сохранит локальное подключение к PSTN. Для миграции этого пользователя в Teams требуется переместить локальную учетную запись Skype для бизнеса пользователя в облако и координировать этот перенос с миграцией пользователя в Direct Routing. Дополнительные сведения см. В разделе От локальной сети Skype для бизнеса Server с корпоративной голосовой связью до прямой маршрутизации.
Важные рекомендации для организаций с локальной версией Skype для бизнеса Server
В следующих статьях описаны важные концепции обновления и режимы сосуществования:
Настройка гибридной версии Skype для бизнеса является предварительным условием для перехода в режим Теамсонли. Хотя можно использовать команды в режиме «Острова» без гибридного режима, переход в режим Теамсонли не может быть осуществлен до тех пор, пока пользователь не будет перемещен из локального Skype для бизнеса в Skype для бизнеса Online (с помощью Move-CsUser).Дополнительные сведения см. В разделе Настройка гибридного подключения.
Если в вашей организации есть Skype для бизнеса Server и вы не настроили гибридное подключение, но все же хотите использовать Teams, для администрирования функций Teams необходимо использовать административную учетную запись с доменом .onmicrosoft.com.
Пользователи Teams, у которых есть локальная учетная запись Skype для бизнеса (то есть они еще не были перемещены в облако с помощью Move-CsUser), не могут взаимодействовать ни с какими пользователями Skype для бизнеса и не могут объединяться с внешними пользователями.Эта функция доступна только после того, как пользователи будут перемещены в облако (либо в режиме островов, либо в качестве пользователей TeamsOnly).
Если у вас есть пользователи с локальными учетными записями Skype для бизнеса, вы не можете назначить режим Теамсонли на уровне клиента. Сначала необходимо переместить всех пользователей с локальными учетными записями Skype для бизнеса в облако с помощью
Move-CsUser, а затем отключить гибридный режим, чтобы завершить миграцию в облако.Grant-CsTeamsUpgradePolicy -PolicyName UpgradeToTeamsне будет работать на уровне клиента, если обнаружена запись DNS lyncdiscover, указывающая на расположение, отличное от Office 365.Вы должны убедиться, что ваши пользователи правильно синхронизированы с Azure AD с правильными атрибутами Skype для бизнеса. Все эти атрибуты представляют собой префиксы с «msRTCSIP-». Если пользователи не синхронизированы должным образом с Azure AD, инструменты управления в Teams не смогут управлять этими пользователями. (Например, вы не сможете назначать политики Teams локальным пользователям, если не синхронизируете эти атрибуты должным образом.) Дополнительные сведения см. В разделе Настройка Azure AD Connect для Teams и Skype для бизнеса.
Чтобы создать нового пользователя TeamsOnly или Skype для бизнеса Online в гибридной организации, необходимо сначала включить пользователя в Skype для бизнеса Server в локальной среде , а затем переместить пользователя из локальной среды в облако с помощью Move- CsUser. Создание пользователя в локальной среде сначала гарантирует, что все остальные локальные пользователи Skype для бизнеса смогут выполнять маршрутизацию к вновь созданному пользователю. После того, как все пользователи были переведены в оперативный режим, больше не нужно сначала включать пользователей в локальной среде.
Когда пользователь перемещается из локальной среды в облако, собрания, организованные этим пользователем, переносятся либо в Skype для бизнеса Online, либо в группы — в зависимости от того, указан ли параметр -MoveToTeams.
Если вы хотите отображать уведомления в клиенте Skype для бизнеса для локальных пользователей, необходимо использовать Теамсупградеполици в локальном наборе инструментов. Только параметр NotifySfbUsers имеет значение для локальных пользователей. Локальные пользователи получают свой режим из онлайн-экземпляров Теамсупградеполици.См. Примечания в Grant-CsTeamsUpgradePolicy.
Примечание
Любые новые клиенты, созданные после 3 сентября 2019 г., создаются как клиенты TeamsOnly, если в организации уже нет локального развертывания Skype для бизнеса Server. Microsoft использует записи DNS для идентификации локальных организаций Skype для бизнеса Server. Если в вашей организации есть локальный Skype для бизнеса Server без общедоступных записей DNS, вам нужно будет позвонить в службу поддержки Майкрософт, чтобы перевести нового клиента на более раннюю версию.
Руководство по миграции и взаимодействию для организаций, использующих Teams вместе со Skype для бизнеса
Настройка гибридного подключения между Skype для бизнеса Server и Microsoft 365 или Office 365
Перемещение пользователей между локальной средой и облаком
Настройка сосуществования и параметры обновления
Grant-CsTeamsUpgradePolicy
Использование службы переноса собраний (MMS)
Программа Meyer Business on the Frontlines
Будь силой добра
Кардинал О’Хара, основатель и первый декан Колледжа бизнеса, как известно, сказал, что «коммерция может продвигать и продвигает цивилизацию.«В Нотр-Дам мы серьезно относимся к этому и учитываем, почему мы вкладываем в наши курсы уроки о влиянии на общество так же, как и о влиянии на чистую прибыль. Ни одна программа в Нотр-Даме не воплощает этот дух в большей степени, чем программа Мейера «Бизнес на передовой», состоящая из четырех курсов: «Бизнес на передовой» (BOTFL), «Линии фронта в Америке», «Взаимодействие на передовой» и «Пути восстановления общества».
Программа исследует влияние бизнеса на общества, затронутые крайней бедностью и конфликтами. Студенты программы работают с международными гуманитарными группами, транснациональными корпорациями и другими организациями, чтобы предоставлять устойчивые бизнес-решения в сообществах и странах по всему миру.
Не ограничиваясь междисциплинарной курсовой работой в классе, аспиранты и преподаватели Университета Нотр-Дам напрямую работают над проектами, связанными с бизнесом и миром, с партнерами в этой области, в первую очередь с международными гуманитарными организациями. Многие проекты BOTFL сосредоточены на сельском хозяйстве, инфраструктуре и горнодобывающей промышленности, поскольку эти секторы экономики часто могут поглощать большое количество неквалифицированных молодых людей после конфликта. Наши проекты также распространились на микрофинансирование, безработицу среди молодежи, примирение после гражданской войны, бизнес-инкубаторы, здравоохранение и питание, торговлю людьми, детскую проституцию и готовность к стихийным бедствиям.
Это восстановление ослабленной компании, а затем переход в зоны боевых действий и помощь в восстановлении целых экономик.Forbes, 10 самых инновационных классов бизнес-школ
Business On Board — Arts + Business Council of Greater Philadelphia
ПРОГРАММА
СЕССИЯ 1
22 января 2021 г. | 9:00 — 12:30
ВЗГЛЯД ПТИЦЫ
Знакомство с творческим сообществом Филадельфии, а также с некоммерческой структурой и миссией. Узнайте от сотрудников некоммерческой организации о тонкостях участия совета директоров.
СЕССИЯ 2
12 февраля 2021 г. | 9:00 — 12:30
БОЛЬШОЕ ИЗОБРАЖЕНИЕ
Практика Разработка миссии, видения и стратегии, а также согласование для успешного руководства организационными изменениями. Ознакомьтесь с юридической ответственностью советов управляющих.
СЕССИЯ 3
5 марта 2021 г. | 9:00 — 12:30
ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОСНОВЫ
Эффективное управление ролями и обязанностями благодаря пониманию финансового и фидуциарного надзора . Изучите текущую (и меняющуюся) ситуацию по сбору средств для некоммерческих организаций в области искусства и культуры и влияние COVID-19 на ресурсы.
СЕССИЯ 4
26 марта 2021 г. | 9:00 AM — 12:30 PM
УСИЛИТЕ СВОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Узнайте, как задействовать ресурсы и связи бизнес-сектора для повышения устойчивости организации в периоды неопределенности. Поймите, как использовать свои сильные стороны и подчеркните свою ценность, чтобы улучшить динамику группы правления.
СЕССИЯ 5
16 апреля 2021 г. | 9:00 AM — 12:30 PM
МАКСИМАЛЬНО УВЕЛИЧИВАЙТЕ СВОИ ЛИДЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Применяйте коммуникационные методы , которые позволяют решать сложные ситуации и вести к принятию справедливых и ориентированных на миссию решений. Избегайте ловушек, которые приводят к неэффективному руководству.
СЕССИЯ 6
7 мая 2021 г. | 9:00 AM — 12:30 PM
ПОДГОТОВКА К ДЕЙСТВИЮ
Распакуйте о сегодняшнем климате, поскольку он связан с творческим сообществом Филадельфии и обслуживанием совета директоров.Узнайте, как определить предвзятость и динамику власти в руководстве и как изменить это.
ЯНВАРЬ — МАЙ 2021 г.
НАБЛЮДЕНИЕ СОВЕТАКаждый потенциальный новый член совета директоров тщательно подбирается в качестве наблюдателя с советом некоммерческой художественной организации. Это позволяет участникам применить то, что они узнали в классе, к реальной ситуации, и оценить соответствие перед тем, как присоединиться к доске. Персонал ABC работает с каждым выпускником на борту, чтобы обеспечить место в совете директоров — часто, но не всегда, вместе с тем советом, который они наблюдали.
Более быстрый и простой способ управлять своим бизнесом в Facebook и Instagram
Из-за того, что во время пандемии в магазины и рестораны ходило все меньше клиентов, малым предприятиям пришлось искать новые способы продажи и охвата клиентов в Интернете. Бесплатные инструменты и персонализированная реклама Facebook являются спасением для многих малых предприятий, совершающих этот переход. Мы много работали над созданием новых продуктов, таких как Facebook Shops, чтобы упростить им демонстрацию своих продуктов и прямые продажи.
Сегодня мы представляем Facebook Business Suite, новый интерфейс, который поможет компаниям сэкономить время и оставаться в курсе событий, управляя своими страницами или профилями в наших приложениях. Это позволяет им одновременно публиковать сообщения в Facebook и Instagram, а также управлять и получать сообщения, уведомления и предупреждения в одном месте. Они также могут легко увидеть, что работает, и узнать, что находит отклик у клиентов, с помощью аналитики Facebook и Instagram.
Аманда Стефл — одна из нескольких владельцев малого бизнеса по всему миру, протестировавших Facebook Business Suite.Аманда управляет винодельней Timber Hill в Милтоне, штат Висконсин, и большая часть ее бизнеса проводит мероприятия для любителей вина. Поэтому, когда разразилась пандемия, ей пришлось проявить творческий подход — использовать Facebook Live для проведения виртуальных мероприятий и Facebook и Instagram для удаленного общения с клиентами.
Аманда сказала нам:
Сначала мы создаем Facebook Business Suite для малого бизнеса, но это долгосрочное вложение, чтобы сделать его основным интерфейсом для предприятий любого размера, использующих Facebook, Messenger, Instagram и WhatsApp.Он доступен для малых предприятий по всему миру с сегодняшнего дня и будет расширен и для более крупных предприятий в следующем году.
После нескольких тяжелых месяцев для малого бизнеса по всему миру мы также публикуем сегодня два новых опроса, которые содержат хорошие новости. В нашем последнем Глобальном отчете о состоянии малого бизнеса, ежемесячно выпускаемом в партнерстве со Всемирным банком и ОЭСР, было обнаружено, что малые предприятия, делающие более 25% своих продаж в Интернете, с большей вероятностью сообщат о более высоких продажах, чем в это время в прошлом году, и с меньшей вероятностью будут иметь сократили количество сотрудников.
Мы также публикуем исследование о влиянии COVID-19 на модели покупок потребителей и использование ими цифровых инструментов для поиска и взаимодействия с компаниями в партнерстве с Deloitte. Почти половина опрошенных заявили, что с момента вспышки они в целом потратили больше денег в Интернете, а 40% увеличили использование социальных сетей и онлайн-сообщений для получения рекомендаций по продуктам и бизнесу. А из тех, кто поменял хотя бы один из своих обычных предприятий на новый во время пандемии, почти две трети заявили, что использовали цифровые инструменты для открытия этого нового бизнеса.
Исследование также показало обнадеживающую поддержку местного бизнеса. Из тех, кто сказал, что они начали делать покупки в новом бизнесе, почти три четверти сказали, что по крайней мере один был малым бизнесом. 31% также заявили, что увеличат свои расходы на малый местный бизнес, когда пандемия закончится.
Последние несколько месяцев были тяжелыми для малого бизнеса во всем мире, и, хотя есть основания для оптимизма, впереди еще много неопределенности. Но что бы ни случилось, Facebook будет продолжать делать все возможное, чтобы помочь им адаптироваться, выжить и процветать в Интернете.
Деловые поездки компании — British Airways
Включенные компании зарабатывают баллы на рейсах трех крупнейших мировых авиакомпаний.
Зарегистрируйтесь в On Business, и вы:
- зарабатываете баллы On Business у American Airlines, British Airways, Iberia и всех соответствующих критериям партнеров.
- зарабатываете на каждом соответствующем рейсе, забронированном через ba.com, в нашем сервисном центре или во время вашего путешествия. агент
Чтобы начать накапливать баллы, просто введите свой номер участника программы On Business при бронировании или передайте его назначенному турагенту.
Plus, если вы уже летали в качестве участника, вы можете подать заявку на билеты до 4 месяцев с даты поездки.
Пример 1:
Вам необходимо заработать 9000 баллов On Business для обратного рейса из Хитроу в Нью-Йорк эконом-классом.
Пример 2:
Вам необходимо заработать 2200 баллов On Business для обратного перелета из Хитроу в Париж или Амстердам эконом-классом.
Каким бы ни был размер вашего бизнеса, у нас есть три карты American Express, которые дают вам лучшее из обоих миров с двумя валютами вознаграждения (на бизнес-баллы и Avios) и двумя ускоренными темпами заработка — чтобы вы и ваш бизнес быстрее и дальше продвигались вперед. .Представитель British Airways American Express ® Accelerating Business Card Представитель 80,3% годовых, применяется годовая плата.
- Зарабатывайте 1,5 балла On Business за каждый соответствующий критериям 1 фунт стерлингов, потраченный в British Airways 1 .
- Получайте не менее 1 Avios за каждый £ 1, потраченный на покупки. 2 (до 3 Avios).
- Дополнительные карты для сотрудников позволяют легко и просто просматривать, консолидировать и управлять всеми своими расходами.Эти карты зарабатывают как баллы Business Points, так и баллы Avios.
- Наслаждайтесь гарантией, которая предоставляется вместе с пакетом защиты путешествий, включая неудобства в поездках и несчастные случаи во время путешествия, а также круглосуточную глобальную помощь по всему миру по 3 .
Explore Cards
1. В Business Accelerator: Ваша компания будет зарабатывать дополнительные 50% баллов On Business по базовому заработку On Business за рейсы British Airways, приобретенные по карте. В иллюстративных целях вы заработаете 1.5 баллов On Business за каждый соответствующий критериям 1 фунт стерлингов, потраченный непосредственно в British Airways на соответствующие критериям рейсы, приобретенные с использованием этого карточного счета. Из них 0,5 балла Business Points составляют ускоритель Amex, а оставшаяся часть — это ваш базовый заработок Business Point. Пожалуйста, ознакомьтесь с полными условиями предоставления льгот, связанными с вашим карточным счетом, чтобы узнать обо всех критериях права на льготы. Баллы On Business начисляются и используются в соответствии с условиями и положениями программы On Business.
2. Баллы Avios для корпоративной карты BA: Для корпоративной карты British Airways American Express вам будет начислен 1 балл Avios за каждый 1 фунт стерлингов, потраченных на карту.Для корпоративной карты British Airways American Express Plus вы получите 1,5 балла Avios за каждый 1 фунт стерлингов соответствующих критериям расходов на карту и 3 балла Avios при тратах напрямую с British Airways. Баллы Avios не начисляются за снятие наличных, покупки по дорожным чекам American Express, операции с иностранной валютой или комиссии. Баллы Avios будут накапливаться в отношении расходов за каждый месяц при условии, что ваша учетная запись просрочена не более чем на 60 дней. Баллы Avios не начисляются в отношении сумм, которые впоследствии зачисляются на ваш счет в связи с возвратом средств.К обмену Баллов Avios применяются правила и условия British Airways Executive Club.
3. Страхование деловых поездок: Действуют правила и условия. Пожалуйста, ознакомьтесь со страховой документацией вашей карты для получения полной информации о доступных в настоящее время льготах по защите, чтобы понять ограничения и исключения, которые могут применяться.
Знающие люди не только накапливают баллы для своей компании, когда летают, но и накапливают Баллы Avios для себя.