Бизнес без затрат: ТОП 31 идея бизнеса без особых вложений

Сражаться с врагом, которого вы знаете, легче, чем с тем, которого вы не знаете.Когда ураганные ветры конкуренции обрушиваются на каждую отрасль, компании должны вкладывать много денег, людей и времени для борьбы с главными соперниками. Им сложно, сложно и в то же время странно обнадеживать противостояние знакомым противникам, чьи амбиции, стратегии, слабости и даже сильные стороны напоминают их собственные. Руководители могут легко сравнить свои планы на игру и мастерство со своими двойниками, поминутно отслеживая цены на акции, если они того пожелают. Так, Coke борется с Pepsi, Sony борется с Philips и Matsushita, Avis борется с Hertz, Procter & Gamble борется с Unilever, Caterpillar сражается с Komatsu, Amazon борется с eBay, Tweedledum борется с Tweedledee.

Однако эта одержимость традиционными конкурентами закрыла глаза на угрозу со стороны подрывных конкурентов с низкими издержками. Во всем мире, особенно в Европе и Северной Америке, растет число организаций, чьи бизнес-модели и технологии отличаются от бизнес-моделей лидеров рынка. Такие компании предлагают товары и услуги по ценам, значительно более низким, чем цены, устанавливаемые традиционными предприятиями, часто за счет использования сил дерегулирования, глобализации и технологических инноваций.К началу 1990-х гг. Первые сторонники цен, такие как Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines и Wal-Mart, сожрали обеды нескольких действующих компаний. Теперь по обе стороны Атлантики катится вторая волна: супермаркеты Aldi в Германии, больницы Ara-vind Eye в Индии, страхование прямых линий Великобритании, брокерская онлайн-биржа E * Trade, китайская Huawei в области телекоммуникационного оборудования, мебель IKEA в Швеции, Ирландская Ryanair, израильская Teva Pharmaceuticals и американская Vanguard Group в управлении активами.Эти и другие недорогие комбатанты меняют природу конкуренции, которую руководители знали в двадцатом веке.

Что делать лидерам? Я не первый академик (и, осмелюсь предположить, не буду последним), задающий этот вопрос. Несколько экспертов по стратегии во главе с Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса в его работе над конкурентной стратегией и Клейтоном Кристенсеном в его исследовании подрывных инноваций и Ричард Д’Авени из Tuck School в его трудах о гиперконкуренции описали стратегии, которые компании могут использовать для борьбы с низкими доходами. -сложные соперники.Но такая работа не делает это явление менее интересным и не делает угрозу менее серьезной. Ибо, несмотря на уйму чернил, которую ученые пролили на эту тему, большинство компаний ведут себя так, как будто конкуренты с низкими ценами ничем не отличаются от традиционных конкурентов или как будто они не имеют значения.

За последние пять лет я изучил около 50 традиционных и 25 недорогих компаний. Мои исследования показывают, что игнорирование конкурентов по сниженным ценам является ошибкой, поскольку в конечном итоге это вынуждает компании освобождать целые сегменты рынка.Когда лидеры рынка действительно реагируют, они часто провоцируют ценовые войны, нанося больше вреда себе, чем соперникам. Компании, которые осознают этот факт, обычно меняют курс одним из двух способов. Некоторые становятся более оборонительными и пытаются дифференцировать свои продукты — стратегия, которая работает, только если они могут соответствовать строгому набору условий, которые я опишу позже. Другие переходят в наступление, открывая собственный недорогой бизнес. Эта так называемая двойная стратегия успешна только в том случае, если компании могут обеспечить синергию между существующими предприятиями и новыми предприятиями.Если они не могут этого сделать, компаниям лучше попытаться превратиться в поставщиков решений или, хотя это сложно, в игроков с низкими затратами. Однако прежде чем я проанализирую различные варианты стратегии, я должен развеять некоторые мифы о низкозатратном бизнесе.

Устойчивое развитие низкозатратных предприятий

Будь то в классе или в зале заседаний, руководители неизменно задают мне один и тот же вопрос: являются ли недорогие предприятия постоянной и постоянной угрозой? Большинство менеджеров считают, что это не так; они убеждены, что бизнес, который продается по ценам, значительно более низким, чем устанавливают его нынешние операторы, должен обанкротиться.Они ссылаются на опыт авиакомпаний США, которым после отмены государственного регулирования отрасли в 1980-х годах удалось опередить поставщиков услуг по сниженным ценам, таких как People Express. Они забывают, что вскоре вновь появились лоукостеры. Снижая тарифы и сокращая излишества, такие участники, как Southwest Airlines и JetBlue, захватили часть рынка внутренних авиаперевозок Америки. В отличие от своих предшественников, они тоже зарабатывают без денег.

Успешные борцы за цены опережают более крупных конкурентов, используя несколько тактик: они сосредотачиваются только на одном или нескольких потребительских сегментах; они доставляют основной продукт или дают одно преимущество лучше, чем конкуренты; и они подкрепляют повседневные низкие цены сверхэффективными операциями, чтобы снизить затраты.Именно так Aldi, розничный торговец со штаб-квартирой в Эссене, владеющий Trader Joe’s в США, преуспел на жестко конкурентном немецком рынке. Преимущества Aldi начинаются с размера ассортимента продукции. Типичная торговая точка Aldi — это относительно небольшой магазин площадью 15 000 квадратных футов, в котором продается только около 700 товаров, 95% из которых являются торговыми марками, по сравнению с более чем 25 000 товаров, которые продаются в традиционных супермаркетах. Сеть продает больше каждого продукта, чем конкуренты, что позволяет ей договариваться с поставщиками о более низких ценах и более высоком качестве.На самом деле, многие продукты Aldi под собственной торговой маркой превосходили брендовую продукцию в конкурсах и вкусовых тестах. Небольшое количество продуктов также обеспечивает гибкость цепочки поставок компании. Другая эффективность связана с тем, что Aldi открывает торговые точки в переулках в центре города и в пригородах, где недвижимость стоит относительно недорого. Поскольку компания использует небольшие площади, начальные затраты компании невысоки, что позволяет ей покрывать рынки: сейчас Aldi владеет 4100 магазинами в Германии и 7500 магазинами по всему миру.

Aldi не балует клиентов. Его магазины выставляют товары на поддонах, а не на полках, чтобы сократить время пополнения запасов и сэкономить деньги. Покупатели приносят свои сумки для покупок или покупают их в магазине. Aldi был одним из первых ритейлеров, которые потребовали от клиентов вносить возвращаемый залог за тележки для продуктов. Покупатели возвращают тележки в специально отведенные места, экономя время и силы, необходимые для их сбора. В то же время Алди правильно понимает основы. Есть несколько кассовых очередей, поэтому время ожидания невелико даже в часы пик.Его сканирующие машины работают молниеносно, что позволяет клеркам быстро разбираться с каждым покупателем. Большинство розничных продавцов следуют местным ценам, но каждый магазин Aldi в стране взимает одинаковую цену, что укрепляет имидж сети как защитника потребителей. В 2006 году немцы назвали Aldi третьим по величине брендом страны после Siemens и BMW. Aldi продает продукцию намного дешевле, чем ее конкуренты. К ценам поставщиков компания добавляет около 8% на покрытие транспортных, арендных, маркетинговых и других накладных расходов и около 5% на расходы на персонал.Таким образом, средняя наценка Aldi составляет 13%, в то время как у большинства европейских розничных продавцов наценка составляет от 28% до 30%. Неудивительно, что 89% всех немецких домохозяйств хотя бы раз посетили Aldi в 2005 году, и, по данным европейских исследовательских фирм, на долю этой сети приходилось 20% бизнеса супермаркетов Германии.

Как следует из истории Алди, финансовые расчеты игроков с низкими издержками отличаются от расчетов солидных компаний. Они зарабатывают меньшую валовую прибыль, чем традиционные игроки, но их бизнес-модели превращают их в более высокую операционную маржу.Эта операционная рентабельность увеличивается за счет того, что коэффициент оборачиваемости активов предприятий превышает средний, что приводит к впечатляющей прибыли на активы. Из-за такой доходности и высоких темпов роста рыночная капитализация многих новичков выше, чем у лидеров отрасли, несмотря на более крупную базу капитала последних. Например, одна из ведущих бюджетных авиакомпаний Европы, Ryanair, по размеру выручки составляет одну седьмую от British Airways — 2,1 миллиарда долларов против 15,5 миллиарда долларов в 2006 году, — но ее операционная маржа составляет 22.7%, в три раза больше, чем 7,35% BA. Неудивительно, что рыночная капитализация Ryanair в 7,6 миллиарда долларов (на 28 мая 2006 г.) была выше, чем у BA 7,3 миллиарда долларов.

Многие борцы с ценами не фигурируют в списках крупнейших компаний, но они создали богатство — и прилично его. Взгляните, например, на список самых богатых людей мира по версии Forbes в 2006 году, и вы обнаружите, что 12 из 25 крупнейших миллиардеров сделали свои состояния, создав (или унаследовав) недорогой бизнес.Среди них пять наследников Сэма Уолтона, чей совокупный собственный капитал оценивается в 80 миллиардов долларов, Тео и Карл Альбрехт из Aldi — 32 миллиарда долларов, Ингвар Кампрад из IKEA — 28 миллиардов долларов, Лакшми Миттал из Mittal Steel с 23,5 миллиардами долларов, Майкл Делл из Dell с 17 миллиардами долларов, Амансио из Zara. Ортега с 14,8 миллиардами долларов и Азим Премжи из Wipro с 13 миллиардами долларов.

Интересно, что недорогие компании опережают лидеров рынка, потому что поведение потребителей работает в их пользу. Мои исследования показывают, что если бизнес заставляет клиента покупать его продукты или услуги на основе цены, он теряет клиента только в том случае, если конкурент предлагает более низкую цену.Поскольку дискаунтеры привлекают всех своих клиентов за счет предлагаемых цен, им не нужно беспокоиться о традиционных конкурентах, которые всегда взимают надбавки. Только новички с еще более низкой структурой затрат могут конкурировать с воинами цены. Например, до 2000 года расходы Southwest Airlines были самыми низкими в авиационной отрасли США. По мере того, как ее сотрудники становились старше, эти затраты (без учета затрат на топливо) росли: к 2004 году они составляли 6,2 цента за доступное сиденье-милю, что все еще было почти на 25% ниже, чем 8 центов за доступный сидячий милю, которые использовались Delta, Northwest и United понесла.Однако JetBlue, начавшая полеты в 2000 году, в 2004 году потратила всего 4,7 цента на доступное кресло-милю, что на 25% ниже, чем затраты Southwest Airlines. Очевидно, что JetBlue представляет собой более серьезную проблему для Southwest Airlines, чем традиционные авиакомпании.

Бесполезность ценовых войн

В тот момент, когда компания замечает конкурента с низкими издержками, уместно задать себе следующий вопрос: нацелен ли наш новый соперник на сегмент, который мы не хотим обслуживать, или он подорвет наши продажи? (На выставке «Основы реагирования на конкуренцию с низкими издержками» показаны варианты действий компаний в различных ситуациях.) Если новый участник нацелен на клиентов, которых не обслуживает никакая другая компания, действующим операторам пока не о чем беспокоиться. Они могут наблюдать, не привлекая конкурента. Эта стратегия выжидания часто работает для компаний, которые продают продукты для людей, находящихся на самой вершине пирамиды, такие как вина, парфюмерия и косметика. Например, когда европейские сети супермаркетов запустили воду под собственной торговой маркой, это мало повлияло на лидеров рынка, таких как Evian, Perrier и San Pellegrino. Бутилированная вода — это суперпремиальный продукт, и торговые марки обслуживают потребителей, которые редко ее покупают.

Основы реагирования на конкурентов с низкими ценами

Иногда новички по низким ценам могут дать толчок развитию бизнеса традиционных операторов. Возьмем, к примеру, компанию easyCruise, созданную лондонским серийным предпринимателем сэром Стелиосом Хаджи-Иоанну, которая пробудила интерес европейцев к круизам. Суда линии служат плавучими отелями, которые днем ​​заходят в док и уходят поздно ночью, что позволяет пассажирам развлекаться в портах захода. Поскольку easyCruise не предлагает щедрых обедов и дорогих шоу, он может устанавливать низкие цены.Его клиентами обычно являются люди в возрасте от двадцати до тридцати лет, многие из которых не могут позволить себе комплексные пакеты, предлагаемые другими круизными линиями. Хотя у easyCruise все хорошо, такие игроки, как Royal Caribbean и Cunard, оставили этого нового конкурента в покое, вместо того чтобы отвлекать ресурсы на его атаки. Они считают, что, когда пассажиры easyCruise станут старше и богаче, они обратятся к установленным очередям для традиционных круизных каникул.

Это может быть исключением из правил.Большинство игроков с низкими издержками постоянно меняют поведение клиентов, заставляя людей соглашаться на меньшее количество льгот по более низким ценам. Пассажиры EasyCruise никогда не смогут перейти на более дорогие круизные маршруты. Более того, воинам низких цен помогает то, что потребители становятся циничными по отношению к брендам, лучше информированы благодаря Интернету и более открыты для предложений с разумным соотношением цены и качества.

Когда лидеры рынка, наконец, осознают угрозу со стороны дешевых конкурентов, они обычно пытаются сопоставить или превзойти свои цены.Однако все имеющиеся данные показывают, что ценовые войны не работают в пользу действующих игроков. Мало того, что ценообразование ниже себестоимости является незаконным во многих странах, включая Соединенные Штаты, но и недорогие бизнес-модели предназначены для зарабатывания денег по низким ценам — факт, о котором руководители часто забывают. В гонке вниз претенденты всегда опережают действующих игроков. Например, в конце 1980-х Aldi, Dell, E * Trade и Southwest Airlines более чем удерживали свои позиции, когда Carrefour, Compaq, Fidelity и United соответственно развязали ценовые войны, которые должны были вывести конкурентов из бизнеса.

Даже когда лидеры рынка копируют критически важные элементы бизнес-моделей дешевых игроков, они не могут соответствовать их ценам. Это потому, что отдельные элементы модели не имеют такого значения, как взаимодействие между ними. Подумайте о бронировании авиабилетов через Интернет, которое не дает традиционным авиакомпаниям такого снижения затрат, как это делают лоукостеры. Во-первых, недорогие игроки делают 98% бронирований через свои веб-сайты, в то время как только 20% постоянных клиентов используют Интернет для бронирования.Интернет-бронирование более привлекательно для туристов, пользующихся услугами дешевых перевозчиков, чем для деловых путешественников, которые часто летают по нескольким направлениям. Следовательно, когда традиционные авиакомпании создают системы бронирования через Интернет, влияние на их расходы ограничено. Во-вторых, разработка и обслуживание системы бронирования через Интернет обходятся недорого, когда все самолеты в парке идентичны, имеется только один класс салона, билеты не подлежат возврату, а пассажиры не могут бронировать места.Однако традиционные системы авиакомпаний должны предусматривать несколько классов салонов, обрабатывать несколько видов билетов, обеспечивать несколько уровней возмещения и резервировать места, что делает их дорогостоящими вложениями. В-третьих, большинство традиционных операторов участвуют в отраслевых системах бронирования, таких как Sabre, что лишает их контроля над некоторыми местами. Наконец, традиционные авиакомпании создали сети туристических агентств, которые восстали бы, если бы перевозчики полностью перешли на прямое бронирование. По всем этим причинам традиционные перевозчики не могут снизить свои расходы на бронирование до уровня, достигнутого авиакомпаниями-скидками.

Снижение цен обычно снижает прибыль для всех традиционных операторов, не вытесняя из бизнеса новичков с низкими издержками. Я узнал об этом из первых уст, работая консультантом у европейского поставщика телекоммуникационного оборудования, который конкурировал с традиционными конкурентами, а также с дешевым азиатским конкурентом за многомиллионный контракт в Африке. Все участники торгов продолжали снижать цены, чтобы превзойти предложение азиатского конкурента, которое оказалось самым низким после каждого раунда торгов. В конце концов, телекоммуникационные гиганты обнаружили, что азиатская компания предложила скидку 40% от самой низкой цены, которую покупатель мог договориться со своими конкурентами! Неудивительно, что контракт выиграла недорогая компания.Вдобавок, хотя телекоммуникационные гиганты не получили бы прибыли от своих самых низких ставок, азиатский претендент, похоже, сделал это.

Когда работает дифференциация

Когда компании наконец понимают, что им не выиграть ценовую войну с низкозатратными игроками, они пытаются дифференцировать свои продукты в последней попытке сосуществования. Эта стратегия, любимое противоядие консультантов, принимает множество форм. Нам говорят, что компании должны применять следующие подходы:

• Создавайте классные продукты, как, скажем, Apple и Bang & Olufsen.

• Постоянно внедрять инновации в традициях Gillette и 3M.

• Предлагайте уникальный ассортимент продуктов, например, Sharper Image и Whole Foods.

• Создайте сообщество в стиле Harley-Davidson и Red Bull.

• Продавайте впечатления, как это делают Four Seasons, Nordstrom и Starbucks.

Поскольку упомянутые мною тактики хорошо известны, я не буду их подробно обсуждать. Однако мои исследования показывают, что их эффективность определяют три условия.Во-первых, умные компании не используют эту тактику изолированно. Например, Bang & Olufsen может эффективно конкурировать с производителями недорогой электроники благодаря своим конструктивным возможностям. Этот подход работает хорошо, потому что датская компания также продолжает внедрять новые продукты, культивировать высококлассный имидж бренда и вкладывать время и деньги в создание привлекательных торговых точек.

Во-вторых, компании должны иметь возможность убедить потребителей платить за льготы. Возможность сделать это обычно зависит от продуктов, которые они продают.Например, Gillette, обнаружив, что он может продвигать границы «более тщательного бритья» для мужчин, запустила бритвенные системы Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo и Centro по еще более высоким ценам в прошлом. 20 лет. Однако, когда компания применила аналогичную стратегию для аккумуляторов Duracell, подчеркнув более длительный срок службы, многие потребители отказались платить более высокие цены после определенного момента. Это потому, что они обнаружили, что практически невозможно заметить лучшую производительность и более длительный срок службы батарей Duracell Ultra.Компании Energizer и Rayovac дали отпор, предложив больше батарей по той же цене, что свело на нет преимущество Duracell Ultra в долговечности. В конце концов, Gillette пришлось отказаться от этого гамбита дифференциации.

Многим компаниям сложно убедить потребителей платить за дополнительные льготы. Как показали Target и Walgreens, небольшая надбавка за большие услуги или преимущества является мощной защитой. Target предлагает недорогую посуду и одежду от таких известных дизайнеров, как Майкл Грейвс и Исаак Мизрахи.Он взимает немного больше за продукцию лучшего качества и дизайна, чем те, которые продает Wal-Mart. Точно так же Walgreens подчеркивает удобство, открывая свои магазины рядом с торговыми центрами и предоставляя сквозные окна для самовывоза, обещая короткие очереди в кассу и предлагая удобную навигацию благодаря продуманной планировке магазинов. Таким образом, и Target, и Walgreens удалось выстоять против Wal-Mart. Однако слишком часто традиционные операторы несут огромные расходы, чтобы получить выгоду, вынуждая их требовать настолько большие надбавки, что они отпугивают потребителей.

Третье условие, необходимое для успешной стратегии дифференциации, простое: компании должны согласовать затраты и выгоды, прежде чем реализовывать ее. На это нужно время. После нескольких лет реструктуризации Hewlett-Packard, возможно, наконец догонит Dell в сфере персональных компьютеров. HP сократила преимущество Dell по стоимости с 20% до 10%, а поскольку средние цены на ПК упали, абсолютная разница в ценах относительно невелика. Потребители снова приобретают компьютеры HP из-за таких преимуществ, как мгновенная доставка и возможность видеть, чувствовать и дотрагиваться до продуктов в магазинах.

Однако, если значительное число потребителей не потребует дополнительных выгод, компаниям, возможно, придется уступить некоторые рынки ценовым воинам. Возьмем, к примеру, компанию British Airways, которая изначально игнорировала таких дешевых конкурентов, как easyJet и Ryanair; затем основал недорогую авиакомпанию Go, которую в 2002 году продал компании easyJet; и, наконец, дифференцировал свои услуги по нескольким направлениям. BA сейчас концентрируется на дальнемагистральных рейсах, на которые нет бюджетных перевозчиков. На рынке ближнемагистральных перевозок оператор сохранил некоторую долю рынка, копируя передовой опыт конкурентов с низкими ценами, например, убеждая клиентов использовать электронные билеты.На каждом рейсе BA предлагает небольшое количество мест эконом-класса по ценам, близким к тем, которые взимают бюджетные перевозчики. Благодаря тому, что он удерживает посадочные места в удобном и популярном аэропорту Хитроу, он по-прежнему привлекает некоторых клиентов, выполняющих рейсы на короткие расстояния. Несмотря на это, BA сократила пропускную способность на нескольких рейсах в пункты назначения в Европе, фактически уступив победу бюджетным перевозчикам.

Стратегии, которые помогают устоявшемуся игроку сосуществовать с дешевыми конкурентами, могут сначала работать, но по мере того, как потребители все больше знакомятся с дешевыми вариантами, они, как правило, переходят на них.В отраслях авиалиний, ПК и розничной торговли быстро вырос сегмент, предпочитающий платить меньше за меньшие льготы, и я не говорю о покупателях Wal-Mart. Доли Dell и Southwest Airlines в их отраслях, например, выросли примерно с 3% в начале 1990-х годов до 30% к 2006 году. Это привело к тому, что традиционные игроки отказались друг от друга ради сужающегося рынка, взимая все более высокие цены с меньшего и меньше клиентов. Этим компаниям приходится иметь дело с меньшими доходами, хотя у них по-прежнему высокие накладные расходы.Это наносит серьезный ущерб их прибыли. Они могут удержать себя от разорения, объединившись с конкурентами или приобретя их, но, как хорошо знают руководители, слияния и поглощения — не панацея.

Работа с двойными стратегиями

Когда компании обнаруживают, что сегмент потребителей с низкими ценами велик, они часто сами создают предприятия с низкими ценами. Из-за своего многолетнего опыта работы в отрасли, а также из-за богатых ресурсов, должностных лиц часто заставляют поверить в то, что они могут легко воспроизвести операции по сниженным ценам.Более того, бизнес-модели таких конкурентов кажутся проще, чем их собственная. Например, в 1990-х годах все крупные авиакомпании запустили вторых авиакомпаний без излишеств — Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’s MetroJet, United’s Shuttle — чтобы составить конкуренцию недорогим. С тех пор все эти вторые операторы связи были закрыты или проданы, что показывает, насколько сложно компаниям использовать двойную стратегию.

Хотя большинство руководителей этого не осознают, компаниям следует открывать низкозатратные операции только в том случае, если в результате традиционные операции станут более конкурентоспособными, а новый бизнес получит некоторые преимущества, которых он не получил бы как независимая организация.Например, в сфере финансовых услуг HSBC, ING, Merrill Lynch и Royal Bank of Scotland организовали недорогие операции в форме First Direct, ING Direct, ML Direct и Direct Line Insurance соответственно, поскольку новые и старые операции создают несколько синергетических эффектов. Недорогие операции предлагают клиентам небольшое количество продуктов — срочные вклады, сберегательные счета и страхование — через рентабельные каналы распространения, такие как Интернет. Поскольку они обращаются к потребителям, которые флагманские банки не могут себе позволить обслуживать, простые предприятия защищают родителей.Основные операции объединяют средства, привлеченные дочерними предприятиями, с собственными, что позволяет им делать инвестиции с минимальными затратами. Такой подход помогает как материнской, так и дочерней компании.

Успешный двусторонний подход требует от низкобюджетного бизнеса использования уникального бренда, такого как HSBC First Direct, или, по крайней мере, суббренда, такого как ING Direct. Отдельный бренд помогает сообщить, что меньшее количество услуг сопровождается более низкими ценами. Это также позволяет ожиданиям клиентов формироваться вокруг недорогой бизнес-модели, а не традиционной деятельности.Например, клиенты First Direct более удовлетворены своей сетью банкоматов, чем клиенты HSBC, хотя оба используют одни и те же машины. В то время как клиенты HSBC требуют банкоматов на каждом углу, клиенты First Direct, которые не ожидают такого количества банкоматов, рады их видеть.

Согласно общепринятому мнению, поскольку источники конкурентных преимуществ низкозатратной операции не совпадают с источниками конкурентных преимуществ материнской компании, дочернюю компанию следует размещать отдельно. Создав независимое подразделение, устоявшаяся компания может начать работу со структурами, системами, персоналом и ценностями, которые отличаются от ее собственных.Благодаря своей независимости, низкозатратная операция будет более подотчетной и с меньшей вероятностью будет подавлена ​​беспокойством материнской компании по поводу того, что дочерняя компания каннибализирует свои продажи. Однако, как показывает пример авиакомпаний, независимые подразделения необходимы, но недостаточны для успеха двойной стратегии. Это потому, что совместное владение часто накладывает ограничения на низкозатратные операции. Например, профсоюзы не разрешали авиакомпаниям США выплачивать сотрудникам своих недорогих дочерних компаний такую ​​же низкую заработную плату, как у Southwest Airlines и JetBlue.Неудивительно, что этим дочерним компаниям не удалось добиться успеха.

Еще одним фактором, влияющим на низкозатратный бизнес традиционных операторов, является распределение ресурсов. Когда разрушители — это новые предприятия, они сталкиваются с рыночными испытаниями своих потребностей в капитале. Дочерние компании сталкиваются с внутренними процессами распределения ресурсов, которые оптимизируют различные критерии — как по законным причинам, таким как более высокая маржа и меньший риск, так и по незаконным, таким как власть и политика. Следовательно, родитель может закончить голоданием нового устройства.Помните, как Bausch & Lomb не предоставила начинающему бизнесу достаточно ресурсов для запуска разработанных ею одноразовых контактных линз? Новые линзы были дешевле, чем продававшиеся тогда постоянные линзы B&L. Кроме того, их не нужно было хранить в растворах, которые приносили прибыль материнской компании. Поэтому B&L оставила поле для Johnson & Johnson открытым, чтобы начать новый прибыльный бизнес.

Двусторонняя стратегия дает результаты только тогда, когда низкозатратная операция начинается в наступлении, чтобы заработать деньги, а не как чисто защитная уловка, чтобы навредить дешевым соперникам.Компании должны позволить своим старым и новым предприятиям конкурировать друг с другом и включать оценки каннибализации в бизнес-модели и финансовые прогнозы. Создание Xiameter, созданное Dow Corning, является прекрасной иллюстрацией того, как компании должны использовать двусторонний подход. Несмотря на то, что в 2000 году компания Dow Corning занимала 40% мирового рынка силиконов, компания обнаружила, что в эту отрасль входят недорогие конкуренты. Вместо того, чтобы снижать цены, было решено открыть дешевый бизнес. Два года спустя, после сегментации рынка и выявления потенциальных клиентов, Dow Corning создала Xiameter.По сравнению с Dow Corning, которая продает 7000 продуктов, дочерняя компания продает только 350, и все они сталкиваются с острой конкуренцией со стороны игроков с низкими ценами, а также со стороны материнской компании. Ограниченный ассортимент Xiameter не позволяет ему съедать продажи своих родителей.

Двусторонняя стратегия дает результаты только тогда, когда низкозатратная операция начинается в наступлении, чтобы заработать деньги, а не как чисто защитная уловка, чтобы навредить дешевым соперникам.

Компания Xiameter обнаружила, что ей пришлось предлагать продукцию по ценам на 20% ниже, чем у Dow Corning, чтобы конкурировать с другими дешевыми игроками.Для этого он использует все тактики, описанные в книге. Вместо быстрых поставок Xiameter обещает дату отгрузки от семи до 20 дней с даты заказа, чтобы можно было запланировать производство своей продукции, когда фабрики Dow Corning простаивают. Он не предлагает никаких технических услуг, поэтому не инвестировал в сервисный центр. Чтобы поддерживать эффективность своей цепочки поставок, Xiameter продает только полные грузовики, цистерны или поддоны. Клиенты либо вводят заказы на веб-сайте, либо платят дополнительно 250 долларов за заказ по электронной почте или телефону.После установки дата отгрузки не может быть изменена, если покупатель не уплатит 5% комиссии; за срочный заказ взимается 10% -ная премия; Комиссия за отмену заказа составляет 5%. Такие правила упрощают планирование производства. Xiameter предлагает только 30-дневный кредит поставщика, что помогает сократить потребности в оборотном капитале, и устанавливает цены на продукты всего в шести валютах, чтобы ограничить валютный риск. В 2001 году объем продаж Dow Corning составил 2,4 миллиарда долларов; В 2005 году совокупные продажи Dow Corning и Xiameter составили 3,9 миллиарда долларов. Это увеличение помогло материнской компании превратить убыток в размере 28 миллионов долларов в 2001 году в прибыль в размере 500 миллионов долларов в 2005 году.Эта стратегия также помогла клиентам лучше оценить дополнительные преимущества, которые предоставляет Dow Corning, позволяя устанавливать более высокие цены.

Переход на Conquer

Если нет синергии между традиционным и дешевым бизнесом, компаниям следует рассмотреть два других варианта: они могут переключиться с продажи продуктов на продажу решений или, как бы радикально это ни звучало, превратиться в игроков с низкими издержками.

Перейти к решениям.

Поскольку игроки с низкими издержками превращают основные продукты или услуги традиционных операторов в товары, существующие компании могут добиться успеха, продавая решения.Предлагая продукты и услуги в виде интегрированного пакета, компании могут расширить сегмент рынка, который готов платить больше за дополнительные преимущества. Решения имеют несколько преимуществ: они включают большой сервисный компонент, поэтому сложно оценить качество решений, предоставляемых различными компаниями. Со временем продавец приобретает глубокое понимание бизнес-процессов клиента, поэтому смену поставщиков для покупателя сложно и дорого. Более того, поскольку игроки с низкими ценами имеют ограниченный ассортимент продукции и возможности обслуживания, они не могут предлагать решения.

Несмотря на популярность этой стратегии, осуществить переход сложно. Многие компании, такие как Boots, Compaq, Xerox и Unisys, не добились успеха, потому что считали, что для продажи решений требуется изменение существующих бизнес-моделей, а не их преобразование. Большинство компаний рассматривают продажу решений как способ продать больше товаров по более высоким ценам. Они разрабатывают комбинации продуктов и услуг, которые работают более или менее безупречно, и называют их решениями. Затем они ищут клиентов, у которых есть проблемы, чтобы найти решения.Это никогда не работает. Хороший поставщик решений начинает с работы с клиентами, чтобы понять их проблемы, прежде чем разрабатывать решения.

Продажа решений требует от компании управления процессами клиентов и увеличения их доходов или снижения затрат и рисков. Возьмем, к примеру, подразделение горнодобывающих услуг австралийского гиганта Orica (бывшее подразделение взрывчатых веществ ICI Australia), которое продает взрывчатые вещества каменоломням. Чтобы организовать взрыв, специалисты в течение нескольких дней просверливают отверстия в забоях горных пород.Ямы заполняются упакованной взрывчаткой в ​​день взрыва, что может занять до пяти часов. Зарядка взрывчатки часто является гонкой на время, поскольку время подрыва ограничено. Затраты на бурение и взрывные работы составляют значительную часть эксплуатационных расходов карьера. Из-за строгого контроля за хранением и обращением со взрывчатыми веществами компании обычно заказывали взрывчатку, достаточную для одного взрыва, которую Orica доставляла в назначенный день.

Когда на рынок вышли новые конкуренты, начав ценовую войну, которая не имела никаких признаков ослабления, Orica превратилась в поставщика решений.Все началось с поставок эмульсионных взрывчатых веществ наливом. После того, как клиент разместил заказ, мобильная производственная установка, содержащая промежуточные химикаты, прибыла в карьер, смешала химикаты на месте и доставила взрывчатое вещество в предварительно пробуренные взрывные скважины. Orica нарисовала профили скальных пород с помощью лазеров, чтобы определить лучшие места для бурения, превратив взрывные работы из неопределенного искусства в точную науку. Большая консистенция эмульсионных взрывчатых веществ и лучшее расположение скважин требовали от карьеров бурения меньшего количества взрывных скважин, что снижало затраты.Благодаря более качественному взрыву повысился и выход горной породы, что снизило затраты на последующую переработку. Со временем компания Orica предложила клиентам вместо взрывчатки предоставлять щебень. Теперь он выставляет счет клиентам в зависимости от количества доставленного щебня.

Став поставщиком решений, компания получила значительные преимущества. Поскольку Orica продает взрывчатые вещества как часть услуги, цена продукта менее прозрачна. Кроме того, решения для взрывных работ требуют от компании интеграции нескольких продуктов и услуг, поэтому ее средний объем продаж больше, чем при продаже только взрывчатых веществ.Поскольку Orica управляет взрывами на нескольких объектах клиентов, она расширила свою компетенцию и знания. Тем временем заказчики стали больше зависеть от решений компании по взрывным работам, потому что они перестали вкладывать средства в этот процесс.

Переходите на недорогие модели.

Теоретически компания может рассмотреть возможность перехода от высокозатратной бизнес-модели к низкозатратной. На практике такая трансформация маловероятна, поскольку у действующего оператора будет прибыльный, хотя и сокращающийся, бизнес, который придется поддерживать.Более того, переход на низкозатратную бизнес-модель означает приобретение возможностей, отличных от существующих компетенций компании. Трудно представить, чтобы у многих лидеров рынка хватило смелости для этого.

Но никогда не сомневайтесь в силе примера. Одна компания успешно осуществила такую ​​трансформацию, и ваша организация может стать второй. В 1991 году Майклу О’Лири пришлось обратить внимание на Ryanair, убыточную, высокозатратную традиционную авиакомпанию. Авиакомпания придерживалась стратегии рекламирования цен несколько ниже, чем у флагманского перевозчика Ирландии Aer Lingus.О’Лири понимал, что успех зависит не от того, чтобы быть дешевле на 10%, а от того, чтобы быть дешевле на 80–90%, и считал, что это возможно только в том случае, если Ryanair трансформируется. О’Лири принял несколько непростых решений, чтобы превратить Ryanair в одну из ведущих бюджетных авиакомпаний Европы. Он заменил весь парк самолетов, состоящий из 14 типов самолетов, на парк самолетов Boeing 737. Вместо того, чтобы работать из второстепенных аэропортов, Ryanair начала работать из второстепенных городов, таких как Торп, в 65 милях от Осло; Шар-Леруа, в 37 милях от Брюсселя; и Бове, в 35 милях от Парижа.Некоторые из этих аэропортов не только взимали более низкие сборы, но и платили Ryanair за полеты в них. По подсказке О’Лири Ryanair перестала принимать заказы через туристических агентств и перешла к прямому бронированию, сначала через колл-центры, а затем через Интернет.

Авиакомпания предприняла еще несколько шагов, чтобы переделать себя. Он отказался от бизнес-класса, чтобы сосредоточиться на клиентах эконом-класса и отдыхающих. Она перестала подавать бесплатные блюда и напитки на рейсах, вместо этого сделав их доступными для покупки — шаг, который позволил авиакомпании сократить количество обслуживающего персонала на каждом рейсе с пяти до двух.Ryanair устранила распределение мест, чтобы ускорить посадку, и перестала перевозить грузы, что сократило время оборачиваемости самолетов с 45 до 25 минут. Он также упростил наземное обслуживание, разработал подробные инструкции по техническому обслуживанию и передал то и другое на внешний подряд. В настоящее время Ryanair эксплуатирует 103 самолета и выполняет более 300 маршрутов с 15 европейских баз. В 2005 году у авиакомпании был самый высокий показатель своевременности прибытия (90% из всех европейских авиакомпаний), она потеряла меньше всего багажа и меньше всего отменяла рейс.За 12 месяцев, закончившихся 31 марта 2006 г., Ryanair перевезла 35 миллионов пассажиров, что на 26% больше, чем в предыдущем году. Его выручка составила 2,1 миллиарда долларов, что на 28% выше, чем в предыдущем году, и принесла прибыль после уплаты налогов в размере 387 миллионов долларов. Важно отметить, что Ryanair сократила расходы (без учета затрат на топливо) на 6% в 2005–2006 годах, показывая, что О’Лири все еще творит свою магию низкой стоимости. • • •

Недорогие игроки будут продолжать расти, и некоторым это удастся. Однако всегда будут два типа потребителей: те, кто покупает на основе цены, и те, кто неравнодушен к оценке.Таким образом, всегда найдется место как для игроков с низкими издержками, так и для предприятий с добавленной стоимостью. Сколько места будет у каждого, зависит не только от отрасли и предпочтений клиентов, но и от стратегий, применяемых традиционными предприятиями. Если традиционные операторы не смогут быстро и эффективно бороться с дешевыми конкурентами, они не смогут винить в своей неудаче никого, кроме самих себя.

, когда нужно сократить расходы — теперь

Вкратце об идее

Вам приказано сократить расходы вашего отдела на 10%, 20% или 30%.Как ты делаешь это?

Во-первых, не ожидайте, что вы достигнете своей цели с помощью одной большой идеи. Вам понадобится комбинация из 10 или более действий. Во-вторых, сопоставьте виды возможностей, которые вы исследуете и реализуете, в соответствии с необходимой степенью снижения затрат.

Чтобы достичь 10%, используйте дополнительные идеи, которые существенно не нарушают взаимодействие вашей организации или отдела с другими.

Чтобы достичь 20%, исследуйте идеи редизайна, реорганизующие деятельность.Это часто устраняет наименее ценные из них с умеренным воздействием на другие отделы.

Чтобы сократить 30% или более, преследует идеи перекрестных отделов и исключения программ. Но помните, что они обладают наибольшим потенциалом подрыва организации.

Вы уже какое-то время хорошо управляете большим отделом. Вы управляете крутым кораблем. По возможности вы сокращаете расходы. Но теперь пришел приказ (достаточно высокий, выше, чтобы у вас не было свободы обсуждать его мудрость или осуществимость), согласно которому вы должны найти дополнительные 10%, 20% или даже 30% на сокращение административных расходов, выходное пособие. в стороне.Вы просто не понимаете, как это можно сделать.

Еще больше усложняют вашу жизнь ограничения вашего выбора. Поскольку вы не подчиняетесь напрямую генеральному директору, вы не можете продвигать изменения стратегии или проводить массовые сдвиги, такие как перевод в офшоринг. Ваши инструкции также не позволяют вам подтолкнуть вас к крупным инвестициям — например, в новые технологии, — которые позволили бы вам заменить другие отделы. Нет, вам придется делать это сложным путем: по одному элементу за раз и в короткие сроки.

Вы не одиноки.За последние 30 лет мы работали, руководили или оказывали консультационную помощь многочисленным организациям, попавшим в сложившуюся ситуацию, включая производственные компании, финансовые учреждения, фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, высокотехнологичные стартапы, коммунальные предприятия и университеты. Наш опыт показывает, что возможности сокращения административных затрат практически повсюду следуют аналогичным схемам. Уроки, которые мы извлекли, могут не решить вашу проблему полностью, но они должны дать вам существенный толчок к ее решению.

Начиная поиски экономии на административных расходах, помните о двух ключевых моментах:

Во-первых, забудьте о поиске единственной идеи, которая радикально изменила бы структуру затрат вашей организации или отдела и тем самым решила бы вашу проблему за один раз.(Если бы такая идея существовала, это, скорее всего, повлекло бы за собой такой большой риск, что организация никогда не захочет ее реализовать.) Вместо этого вы должны спланировать достижение своей цели с помощью комбинации из 10 или более действий.

Во-вторых, степень организационного разрушения, вызванного вашими сокращениями, обычно пропорциональна степени сокращения, которое вы проводите. Таким образом, вы должны адаптировать сокращение, которое вы преследуете, к вашей цели сбережений. Дополнительные идеи с минимальным влиянием на другие отделы могут позволить вам сократить до 10% затрат.Идеи реорганизации или реорганизации часто исключают наименее ценные виды деятельности, оказывая умеренное влияние на другие отделы и могут помочь сократить расходы до 20%. Когда вы стремитесь к достижению 30% или более, обычно необходимы межотраслевые идеи и идеи по исключению программ, но они имеют наибольший потенциал разрушить организацию.

Как добраться до 10%: дополнительные идеи

Большинство отделов могут сократить расходы до 10%, не меняя своего взаимодействия с остальной частью организации.Наиболее распространены следующие виды скидок:

Объедините непредвиденные расходы.

Если сокращение затрат не является новым для компании, вы уже отказались от большинства дискреционных, удобных и не критически важных льгот и мероприятий, таких как праздничные вечеринки, билеты на мероприятия и компенсация за обучение. В таком случае не пытайтесь устранить больше — вероятно, вы не сможете. Вместо этого посмотрите, сможете ли вы объединить то, что осталось. Объедините такие мероприятия, как тренировочные дни и празднования, в одно мероприятие.Объединяйте мероприятия в нескольких отделах. Составьте график использования внешних ресурсов, таких как оборудование или тренеров. Вы будете удивлены открывшимся возможностям. Например, один университет определил, что родительские выходные и возвращение домой были слишком ценными, чтобы их можно было исключить, но обнаружил, что можно сэкономить около 40% совокупных затрат, проведя два мероприятия в одни и те же выходные.

Объединяйте такие мероприятия, как учебные дни и празднования, в одно мероприятие и перекрестно планируйте использование внешних ресурсов.

Принять просроченные кадровые действия.

У всех административных подразделений, в том числе и эффективных, есть нерешенные кадровые вопросы. Это верно даже для тех, кто прошел через предыдущие раунды сокращения затрат. После того, как вы исчерпали обычную уловку, заключающуюся в экономии средств, оставляя вакантные должности незаполненными, вам следует реструктурировать рабочие места всех менее чем полностью занятых людей и столкнуться с проблемой отстающих.

Вы найдете два типа менее занятых людей.Первую обычно легко заметить: эти рабочие большую часть времени проводят в цехах. Они устраивают корпоративные дни рождения. Возможно, год назад их работа упростила новая онлайн-система управления персоналом или финансами, и новые обязанности так и не были назначены. Ко второму типу относятся сотрудники, которые выполняют как неприятные, но ценные задачи, так и приятные, но менее ценные. Любое повышение эффективности в первой части их работы обычно компенсируется чрезмерным вниманием ко второй. Так было с сотрудниками отделения банка, с которым мы работали несколько лет назад.Компания потратила миллионы долларов на повышение эффективности процесса продаж, но продажи не выросли. Мы обнаружили, что офицеры посвящали свое свободное время тому, чтобы лучше обслуживать существующих клиентов и изучать новые продукты, но не звонили клиентам и продавали (что им меньше всего нравилось). Мы научили банк предлагать менеджерам филиалов выбор каждый раз, когда он внедряет трудосберегающее нововведение: либо объединить рабочие места и сократить количество сотрудников, либо повысить целевые показатели продаж филиала на соразмерную сумму.

Разобравшись с менее чем занятыми сотрудниками, вам нужно будет предпринять кадровые меры, которых вы, скорее всего, избегали какое-то время: уволить отстающих. Кажется, что в каждом отделе есть один или два из них. Менеджер знает, что их работа неудовлетворительна, но чувствует себя неловко, уволив их — обычно по вполне понятным причинам, например, по доброте («Личная ситуация Мэри сейчас очень тяжелая») или из-за неприятностей («Остальные сотрудники отдела будут расстроены. если мы отпустим Билла »).Признайтесь: вы уже знаете, кто эти люди. Еще через два года вы, возможно, больше не сможете их защищать. Они будут на два года старше, что может затруднить им получение сопоставимых должностей в другом месте. Действительно ли «спасение» их сегодня делает им одолжение?

Некоторым менеджерам не удается решить эти проблемы из-за предполагаемых процедурных барьеров («HR говорит, что мы должны задокументировать неэффективность Фреда и пройти испытательный срок — это слишком много хлопот»). Но вы можете найти способы обойти эти препятствия.Однажды мы работали с компанией, которая за последний оценочный период дала 94% всех менеджеров среднего звена наивысшую оценку по своей шкале. Сначала в отделе кадров заявили, что завышение оценок сделало невозможным работу с отстающими, поэтому президент подразделения занял другую позицию и пересмотрел структуру своей организации. Он пересмотрел все должности менеджеров среднего звена, устранив необходимость в 25% из них. Поскольку требования к должности были новыми, прошлые рейтинги персонала не имели значения.Он создал процесс, гарантирующий, что люди, наиболее квалифицированные для новой работы, получат их; остальные были отпущены.

Уменьшите расходы на управление отделом.

Большинство административных отделов (особенно с более чем 20 сотрудниками) тратят до 20% своих бюджетов на контроль и координацию своей собственной деятельности. Определите, какие подразделения вашего отдела выполняют в основном те же задачи, что и год назад. Эти части, вероятно, не нуждаются в том уровне присмотра, который они когда-то использовали.В одном банке мы обнаружили, что чрезмерный надзор за кассирами фактически обходился организации вдвойне: он должен был компенсировать менеджерам и плату за потерянное время, потраченное кассирами на обсуждение со своим начальником вопросов, которые можно было бы решить независимо. По-настоящему ценные роли руководителей — поощрение сотрудников и устранение отклонений от нормы — можно выполнить менее чем за четверть времени, которое люди тратили на «руководство». Как показывает практика, вы должны иметь возможность сокращать количество часов, посвященных супервизии, примерно на 10% в год, когда обязанности отдела остаются в основном неизменными, пока текучесть кадров остается небольшой.Но чтобы получить выгоду от этого сокращения, вы должны увеличить индивидуальные взносы, требуемые от надзорных органов.

Получите контроль над «прочими» расходами.

В некоторых отделах — припасы; в других — телекоммуникации или компьютеры. Почти всегда можно найти от 15% до 20% расходов, которыми не уделялось должного внимания. В одном особенно вопиющем примере каждому отделу компании, с которой мы работали, было разрешено тратить до 10 000 долларов в год на канцелярские товары и расходные материалы без прямого одобрения начальства, однако производственный отдел не смог получить одобрение на закупку в ходе обычного процесса капиталовложений. мостовой кран стоимостью 8000 долларов, в котором он нуждался.Вскоре на фабрике появился новый кран с надписью на боку: «Канцелярские товары и расходные материалы». Его духовный родственник — газонокосилка «Пишущая машинка» — была обнаружена в отделе технического обслуживания.

Придерживайтесь увеличения заработной платы.

Хотя эта идея кажется очевидной, ее обычно упускают из виду. Это потому, что почти каждый менеджер (во многих случаях неточно) считает, что членам его или ее отдела недоплачивают. Обратитесь в отдел кадров, чтобы узнать, какое место занимают ваши сотрудники по отношению к рынку.Если они не ниже рыночных, подумайте о том, чтобы увеличить среднюю заработную плату в вашем отделе на 1% или 2% ниже, чем в среднем по компании в прошлом году.

Предложите повторно отвергнутые идеи экономии.

Наконец, вам нужно оглянуться на последние три бюджетных цикла, чтобы узнать, где ваш отдел предлагал предложения по повышению производительности, требующие небольших вложений. Они могли быть отклонены из-за ограничений или других приоритетов (это часто случается, например, когда инициативы требуют системного программирования, а ИТ-ресурсы связаны где-то еще).Пришло время пересмотреть эти идеи.

Как добраться до 20%: идеи редизайна

Редко можно добиться снижения затрат на 20%, если вы не удалите значительную часть рабочего содержания из отдела. Никогда не стоит пытаться выполнять ту же работу, используя на 20% меньше людей.

Стремитесь исключить любую работу, стоимость которой превышает ценность, помня, что она определенно имеет определенную ценность.

Вы должны стремиться исключить любую работу, стоимость которой превышает стоимость (имея в виду, что она наверняка имеет ценность или и что ее резка вызовет определенный дискомфорт).Начните с выявления и обобщения всех возможностей для снижения рабочей нагрузки отдела — даже сокращений, которые сэкономят только четверть одной должности, эквивалентной полной занятости (FTE), — а затем перераспределите оставшиеся виды деятельности вашего отдела между меньшим количеством должностей. Это позволит вам отделить решение об устранении задач от личности лиц, которые их выполняют. Затем вы можете определить, какие люди лучше всего подходят для новой работы.

Чтобы эффективно исключить работу, переосмыслите деятельность своего отдела тремя способами:

Поговорите со своими контрагентами.

Как рабочая нагрузка вашего отдела формируется другими группами в организации? Ваша роль в том, чтобы предоставлять им информацию, например, или обрабатывать или хранить созданную ими информацию? Их сроки и требования усугубляют вашу рабочую нагрузку?

Если да, то у затрат есть разумная вероятность превысить значение (на уровне консолидированной организации), потому что отдел, требующий работы, не несет затрат напрямую. Вы предполагаете, что контрагент достаточно высоко ценит работу, чтобы оправдать ваши усилия, но это может быть не так.Следовательно, вам следует максимально дезагрегировать свои усилия — например, по географическому расположению и линейке продуктов — а затем убедиться, что каждая часть ваших усилий оправдана. Такой подход может раскрыть несколько видов возможностей, например:

Устранение связи и координаторов.

Эти позиции были созданы исходя из предположения, что две или более группы не могут достаточно хорошо понимать функции друг друга, чтобы эффективно общаться. Многочисленные исследования показали, что это предположение часто ошибочно.Недавно мы нашли способ компании экономить более 600 000 долларов в год, просто исключив координаторов из отдела кадров и других отделов в одном здании. Координаторы были важны для отделов, чьи операции были распределены по стране, но в меньшей степени для тех, кто находился поблизости.

Снижение чрезмерного уровня обслуживания.

Готовите ли вы длинные отчеты с исчерпывающими данными, когда имеют значение только исключения или когда истинные последствия отклонений довольно малы? Готовите ли вы отчеты, которые охватывают короткие периоды времени или доставляются в режиме реального времени, когда более длительные периоды или более медленные отчеты также могут удовлетворить потребность? Мы обнаружили, что один клиент по-прежнему нанимал несколько штатных клерков, которые просеивали ежедневные отчеты и вручную выделяли «важные» отклонения еще долгое время после того, как усовершенствование системы изменило представление компании о том, какие отклонения были достаточно большими, чтобы иметь значение, что исключает необходимость изучения 95% из них.Что еще хуже, помощник старшего руководителя осознал, что отчеты больше не бесполезны, поэтому она перестала передавать их своему боссу. А поскольку она не знала, какие усилия потребуются для их создания, она не уведомила составителей отчетов.

Измените процесс.

Часто внутренние административные процессы замораживаются, несмотря на то, что со временем они могут перестать быть эффективными или действенными. Задавая вопросы по четырем направлениям, вы сможете понять, произошло ли подобное в вашем отделе и можете ли вы соответственно сократить расходы:

Пониженные бизнес-требования.

Как изменились бизнес-требования с тех пор, как вы в последний раз коренным образом изменили процесс? Возможно, потребность в определенных данных уменьшилась или вообще исчезла. Как бы вы по-другому спроектировали этот процесс сегодня, чтобы удовлетворить сегодняшние потребности?

Ручные процессы.

Где вы используете людей для многократной обработки форм или информации, а не в электронном виде с минимальным вмешательством человека или без него?

Исключения из нормы.

Неужели обычные 90% предметов обходятся гораздо дешевле, чем исключительные 10%? Что нужно, чтобы избавиться от исключительных? В крупной страховой компании мы обнаружили, что обработка «чистого» иска обходится на 80% дешевле, чем претензия, требующая особого обращения.Благодаря переработке форм претензий и устранению не имеющих значения исключений, клиент сэкономил более половины стоимости исключений.

Сроки.

Могли бы вы сэкономить деньги, изменив время дня, недели или месяца, когда вы выполняете определенные задачи? Например, как насчет выполнения работы, когда деятельность в вашем отделе в остальном медленная? Можно ли сделать это более эффективно партиями? Есть ли реальный штраф за то, что вы будете доступны в Интернете в течение меньшего количества часов дня? Можно ли было бы выполнять задачи более эффективно, если бы они не решались в порядке очереди?

Отойдите от мыслей о поясе и подтяжках.

Исторически менеджеры оценивались по стандарту отсутствия сюрпризов. «Хорошие» готовы к любым непредвиденным обстоятельствам. Однако, вознаграждая менеджеров за защиту от маловероятных событий с незначительными последствиями, этот стандарт предсказуемо привел к чрезмерным затратам.

Посмотрите, куда вы тратите ресурсы на случай, если могут произойти определенные события. Неужели события действительно не происходили за последние пять лет? Если они произойдут, будут ли они неприятными, но не очень дорогими? Если вы ответили утвердительно на любой из вопросов, вы, вероятно, зря тратите эти ресурсы.Примеры чрезмерной осторожности включают ведение подробных записей, когда информация, которая может вам понадобиться позже, может быть собрана из других источников; накапливать данные на тот случай, если кто-то в будущем захочет по-другому проанализировать ситуацию; и хранение данных в оперативном режиме в течение длительных периодов времени (а не в хранилище резервных копий). Недавно мы обнаружили возможность сократить расходы компании на ИТ более чем на 300 000 долларов в первый год и до 500 000 долларов в год к пятому году, просто изменив политику хранения данных в соответствии с ее потребностями.

Многие функции персонала включают анализ и согласование информации, поступающей из децентрализованной полевой операции. Обычно эти позиции восходят к временам, когда в данных было много ошибок или большие расхождения от ожиданий. Несмотря на то, что количество ошибок уменьшается, а ожидания оправдываются, большинство компаний продолжают посвящать ресурсы проверке 100% данных в 100% случаев. Подумайте о том, чтобы полностью исключить проверку, проводить ее реже или проверять только те блоки, которые в прошлом предоставляли неверные данные.Одному клиенту фаст-фуда требовалась ежедневная выверка остатков денежных средств в каждом из его 600 магазинов, хотя в 99% из них не было ошибок более года. Компания обнаружила, что одного раза в неделю более чем достаточно, чтобы выявлять ошибки до того, как они причинят вред.

Достижение 30% и более: межведомственные идеи и идеи исключения программ

Вы вряд ли сможете сэкономить 30% или более от вашего существующего бюджета, если будете искать только в своем отделе. Однако вы будете удивлены тем, чего сможете достичь, исследуя, насколько хорошо работа вашего отдела согласуется с работой других.(Организация может быть неэффективной в целом, даже если каждая группа в ней эффективна.) Поэтому, если ваша цель — 30% или более, вы должны мыслить шире.

Координировать параллельные действия.

Многие отделы проводят аналогичную деятельность или закупают одни и те же товары самостоятельно в небольших количествах. В таких случаях координация может дать значительную экономию. Например, отделы часто покупают расходные материалы независимо от того, что заказывают другие. Это не позволяет организации использовать свою совокупную покупательную способность для снижения цен.В одной компании отдел заказал те самые расходные материалы и оборудование, которых у других было в избытке. Полезные области для изучения включают бумагу, ксерокопирование, персональные компьютеры (особенно если только в некоторых отделах требуются новейшие машины) и мебель.

Вот один пример координации, обещающий удивительно большую экономию: многие организации не могут получить существенные скидки на поездки в отелях, потому что не осознают, что их различные отделы по отдельности отправляют персонал в одни и те же места.Такие скидки не могут быть достигнуты через Travelocity или Orbitz или путем стандартных переговоров с национальным офисом сети отелей (если только ваша компания не огромна). Они требуют личных переговоров с менеджерами отдельных отелей, которые обычно соглашаются на скидки, если ваши сотрудники вместе остаются там 10 или 15 ночей в году. Часто скидки, предоставляемые какому-либо одному отделу, не стоят требуемых усилий по переговорам, но когда несколько отделов координируют свои усилия, экономия может быть значительной, и ее относительно легко получить.Один клиент недавно получил более 300 000 долларов в год в виде скидок, когда помощник по административным вопросам посвятил один месяц переговорам с местными менеджерами отелей, в которых обычно останавливались сотрудники.

Переместите бремя в наиболее эффективное место.

Одна из самых распространенных жалоб, которые можно услышать во время бюджетного сезона: «Мы могли бы сократить расходы здесь, если бы Департамент X изменил свою деятельность, но у него есть бюджетные ограничения, и поэтому он не может». Ирония заключается в том, что бюджетный сезон — это время, когда нужно идти на компромисс между отделами, потому что именно тогда можно смещать расходы.Например, у одного клиента было 10 человек в трех отделах, единственная задача которых заключалась в проверке точности данных, отправляемых местными офисами продаж. Ни один отдел не смог убедить руководителя отдела продаж решить проблему небрежного отношения подчиненных к своим данным. Когда полная стоимость была признана и возвращена его отделу, стандарты изменились.

Возможно, пришло время рассмотреть вопрос об аутсорсинге деятельности или рабочих групп. Доводы в пользу ведения внутренней деятельности обычно основываются на суждении о том, что у бизнеса есть уникальные потребности.Это может быть правдой. Но, учитывая достижения, достигнутые в последние годы поставщиками административных услуг всех видов, вы можете задаться вопросом, действительно ли ваши потребности настолько узкоспециализированы, что вам следует игнорировать потенциальные преимущества аутсорсинга расчета заработной платы, управления льготами, набора персонала, медиапланирования и других функций. Опыт наших клиентов показывает, что аутсорсинг может значительно снизить административные расходы и может улучшить производительность процесса.

Однако помните, что ваша организация отвергнет любые отдельные рекомендации об аутсорсинге.Люди будут возражать против бремени заключения контракта, высказывать опасения по поводу конфиденциальности и так далее. Но когда одновременно предоставляется несколько возможностей, организации, как правило, с большей готовностью справляются с однократным дискомфортом и принимают меры.

Устранение дублирования анализа.

Когда один отдел покупает товары у другого по трансфертным ценам, та же самая «продажа» может регистрироваться, анализироваться и проверяться пятью отдельными отделами (покупатель, продавец, перевозчик, контроль качества и финансовый / бухгалтерский учет). ).В большинстве случаев единственному нейтральному отделу может быть поручена вся аналитическая задача.

Вот еще один пример: во многих компаниях несколько отделов анализируют одно и то же событие (например, презентацию крупного продукта или рекламное мероприятие для компании по производству потребительских товаров) с разных сторон (маркетинг, продажи, производство), причем каждый отдел работает независимо. Поскольку каждый чувствует себя ответственным за всесторонний анализ, большая часть работы на базовом уровне дублируется.Наиболее эффективные и действенные компании проводят единые скоординированные усилия, в которых одному отделу поручено анализировать событие и учитывать данные других ключевых отделов.

Удалите малоценные встречи и форумы.

Нам известна одна компания, в которой три-четыре верхних уровня управления фактически парализованы на 20% времени, то есть один полный день в неделю, в то время, что сотрудники с сожалением называют «встречей в понедельник».

Если вы чувствуете себя так же парализованным, подумайте об организации межведомственного аудита всех регулярно запланированных встреч, чтобы выяснить, какие из них можно изменить, объединить или исключить.В одной фирме, оказывающей профессиональные услуги, такой аудит значительно сократил время, которое ее самые занятые и наиболее ценные сотрудники (руководители счетов) проводили на собраниях, тем самым увеличив их продуктивные часы (время, затрачиваемое на руководство командой по работе с клиентами и поиск новых клиентов) на 20%. .

Реструктуризация или сокращение межведомственной деятельности.

Если вы хотите сэкономить 30% или больше, вам, возможно, придется бросить вызов даже самой священной из коров — и вы можете быть приятно удивлены результатом.Одна компания, оказывающая профессиональные услуги, которая гордилась наймом и развитием лучших талантов, не хотела менять свой подход к собеседованию, отбору и управлению работой своего персонала. Но оплачиваемые часы, затраченные на такую ​​деятельность, были слишком многочисленными, чтобы их можно было игнорировать. Обширный обзор показал, что большая часть связанных кадровых документов увеличила нагрузку по времени, но не улучшила результаты. Кроме того, в процессе приема на работу три интервью с лучшими интервьюерами более точно предсказывали возможный успех кандидата в фирме, чем до шести интервью с менее квалифицированными интервьюерами.Компания реструктурировала эти виды деятельности в свете того, чему она научилась, уменьшив количество часов, затрачиваемых на них, и повысив удовлетворенность сотрудников и их производительность.

Удалить программы.

Если вы не можете достичь своей цели сбережений с помощью действий, описанных выше, вам придется предпринять болезненный шаг и порекомендовать сократить все задачи или программы, выполняемые вашим отделом. (Очевидно, вам следует начать с наименее ценных.) Хотя окончательные решения потребуют участия других отделов, вы можете составить список возможностей.Определите, какие программы включают необычный объем работы для поддержки части компании (например, определенной линейки продуктов, региона или клиентского сегмента), которая является убыточной или менее прибыльной, чем в среднем по компании.

Уменьшите нагрузку, которую вы возлагаете на других.

Наконец, вы должны искать возможности рассказать другим отделам, как они над вами присматривают. Вам нужно будет оспорить свои предположения. Точно так же, как другие группы вряд ли узнают, когда они загружают дополнительную работу над вашей, вы вряд ли узнаете, когда вы делаете то же самое с ними.Спросите их, где они чувствуют себя перенапряженными, и скажите, где вы хотели бы жить с меньшими затратами. В конце концов, если истинная цель организации состоит в сокращении общих затрат на установленную сумму в долларах или процент, любое незначительное сокращение в одном отделе вытесняет равноценное, но потенциально более болезненное сокращение, которое организация в противном случае должна была бы навязать — возможно, на ваш отдел.

Снижение административных расходов на 10%, 20% или 30% — непростая задача, но мужайтесь.Если вы начнете сейчас и будете придерживаться этого, вы найдете достаточно идей — и правильных — для достижения своей цели.

Как опыт, так и исследования показывают, что генерация идей улучшается за счет нескольких итераций. Таким образом, даже если ваши рекомендации не должны быть выполнены в течение месяца или более, вы должны определить идеи сегодня, которые могут достичь полной цели. Отложите их на два-три дня и повторите процесс. Вы обнаружите, что идеи улучшаются каждый раз, когда вы это делаете, потому что вы увидите новые возможности и обнаружите ограничения своих прежних идей.

Достигайте полной цели на каждой итерации. Естественная тенденция, учитывая неприятность задачи, будет заключаться в том, чтобы сказать: «У меня сегодня мало идей, но в следующий раз я восполню пробел». В результате вы не достигнете своей конечной цели до наступления крайнего срока, и многие из ваших идей окажутся не очень удачными. Единственное, что хуже, чем принуждение к сокращению административных расходов, — это принуждение к тому, о чем, как вы знаете, пожалеете через месяц.

50 недорогих бизнес-идей с потенциалом высокой прибыли

Каждый владелец малого бизнеса хочет получать прибыль. Но это может быть сложно, особенно на раннем этапе. Если у вас нет кучи денег или ресурсов, чтобы запустить свой бизнес, вы все равно можете надеяться создать прибыльный малый бизнес. Вам просто нужно выбрать правильную идею.

Недорогие бизнес-идеи с высоким потенциалом прибыли

Вот несколько недорогих бизнес-идей с высоким потенциалом прибыли, которые помогут вам начать работу.

Партнерский маркетинг

Партнерский маркетинг просто зарабатывает небольшую часть каждой продажи, которую они отправляют бренду. Так что для начала вам ничего не нужно. Вам может потребоваться время, чтобы собрать аудиторию, которая действительно поможет вам заработать. Но как только вы начнете работать, в основном это будет прибыль.

Служба виртуального помощника

Виртуальные помощники помогают предприятиям во всем, от управления почтовыми ящиками до публикации сообщений в социальных сетях. Для начала вам действительно нужен доступ к компьютеру и подключение к Интернету.И вы можете заработать еще больше, если у вас есть определенные навыки.

Интернет-служба влияния

Влиятельные лица вступают в партнерские отношения с брендами, чтобы делиться своими мыслями о продуктах и ​​услугах со своей аудиторией. Если у вас много подписчиков в социальных сетях или блогах, это может быть простым способом заработать дополнительные деньги.

Маркетинг в социальных сетях

Или вы могли бы предложить свои услуги в качестве профессии маркетинга в социальных сетях. В этом случае вы фактически создадите и запланируете контент в социальных сетях от имени различных брендов.

Цифровой маркетинг

Можно даже получить более общие сведения и предложить различные решения цифрового маркетинга. Этот вид бизнеса действительно требует только опыта и подключения к Интернету.

Бизнес-консалтинг

Если у вас есть опыт в бизнесе, предложите свои услуги в качестве консультанта, где вы предоставите идеи и рекомендации другим брендам.

Рекрутинг

Многие компании также могут воспользоваться помощью в поиске подходящих кандидатов на определенные должности.Вы можете сделать большую часть этого онлайн. И компании часто платят надбавку за услуги по подбору персонала, которые могут помочь им найти кандидатов высокого уровня.

Продажа электронных книг

Вы можете довольно недорого опубликовать электронную книгу на таких платформах, как Amazon. Тогда все деньги, которые вы приносите, когда продаете, — это в основном прибыль.

Ведение блога

Создание блога в основном требует покупки домена и хостинга. Затем, когда вы создадите подписчиков, вы сможете зарабатывать деньги, предлагая спонсируемый контент брендам, рекламу на боковой панели или партнерские ссылки.

Подкастинг

Подкастинг предлагает аналогичную бизнес-модель, но только в аудиоформате. Возможно, вам придется приобрести аудиооборудование. Но в целом это не должно стоить дорого.

YouTube Video Creation

YouTube позволяет создателям видео зарабатывать часть дохода от рекламы, которую приносит их контент. С помощью всего лишь простого видеооборудования и времени вы можете создать достаточное количество подписчиков, чтобы получать прибыль на этой платформе.

Разработка веб-сайта членства

Если вы хотите создать веб-сайт, но не хотите предлагать весь свой контент бесплатно в форме блога, вы можете создать сайт членства, на котором люди платят регулярную ежемесячную плату за доступ к вашему контенту.

Копирайтинг

Писатели, вы можете работать с брендами на контрактной основе, предлагая копирайтинг для веб-сайтов, страниц продуктов или даже рекламы.

Служба резюме

Если у вас есть опыт помощи людям в поиске работы, есть много соискателей, которые с радостью заплатят вам за создание резюме и сопроводительных писем для них.

Продажи онлайн-курсов

Для тех, кто имеет опыт в любой конкретной области, вы можете создать онлайн-курс и взимать фиксированную плату с людей за доступ к курсу и прохождение его в своем собственном темпе.

Продажа цифровых продуктов

Существует также множество других цифровых продуктов, от рабочих тетрадей до дизайнерских печатных форм, которые вы можете создать без кучи денег, а затем продавать в Интернете.

Веб-дизайн

Дизайнеры, предлагайте свои услуги веб-дизайна для отдельных проектов брендам или отдельным лицам.

Разработка приложений

Разработка мобильных приложений сейчас также очень востребована. Если у вас есть возможность разрабатывать приложения, вы можете создавать свои собственные или предлагать свои услуги сторонним компаниям.

ИТ-поддержка

Технические специалисты могут также предложить клиентам общую ИТ-поддержку. Вы даже можете предложить эту услугу онлайн или по телефону, поэтому вам не нужно платить за местоположение.

Перепродажа в электронной коммерции

Если вы хотите начать бизнес в сфере электронной коммерции, существует множество продуктов, которые вы можете приобрести довольно недорого, а затем перепродать их с прибылью.

Лицензирование продукта

Тем, у кого есть идея продукта, предложите лицензионные права другим компаниям, чтобы вам не пришлось платить столько за разработку и производство.

Посредничество в сфере недвижимости

Как брокер по операциям с недвижимостью вы можете зарабатывать деньги на каждой совершенной сделке и привлекать дополнительных агентов, которые могут еще больше увеличить вашу прибыль.

Бухгалтерия

Финансово подкованные люди, вам действительно нужен компьютер и некоторое бухгалтерское программное обеспечение, чтобы вести бухгалтерские книги для нескольких бизнес-клиентов.

Tax Prep

Вы также можете помочь физическим и юридическим лицам во время налогового сезона, если хотите получить высокую прибыль в короткие сроки.

Перевод

Если вы знаете несколько языков, вы можете предложить услуги перевода для авторов, предприятий и государственных организаций.

Стоковое Фото

Фотографы, продавайте свои фотографии на сайтах стоковых фотографий, чтобы заработать пассивный доход. Все, что вам нужно, это камера и компьютер с подключением к Интернету.

Фотосъемка мероприятий

Вы также можете предложить свои услуги по фотосъемке особых событий. Люди часто готовы платить больше за такие вещи, как свадебная фотография.

Планирование питания

Многие потребители очень заботятся о своем здоровье и готовы платить за профессиональный опыт в таких вещах, как планы питания. Вы можете взимать еще больше, если зарегистрированы как диетолог.

Персональный тренинг

Или вы можете сосредоточиться на фитнесе и поработать один на один с людьми, которые хотят улучшить свои тренировки. Найдите местный тренажерный зал, в котором вы можете заниматься, или подумайте о создании планов тренировок для людей, с которыми вы общаетесь в Интернете.

Планирование мероприятий

Если у вас есть сильные организационные навыки и навыки планирования, вы можете начать бизнес по планированию свадеб или мероприятий без физического офиса.

Аренда на время отпуска Business

Если у вас есть немного дополнительного места в доме или доступ к дополнительному дому или квартире, предложите свое место на сайтах аренды на время отпуска, таких как Airbnb.

Управление недвижимостью

Даже если у вас нет собственного помещения, которое можно было бы предложить, вы можете создать компанию по управлению недвижимостью, где вы будете помогать владельцам недвижимости в вашем районе управлять своими арендаторами.

Уборка дома и офиса

Для того, чтобы начать уборку, действительно нужны лишь некоторые основные принадлежности и транспорт.Вы можете работать как с домовладельцами, так и с предприятиями и, надеюсь, найти постоянных клиентов.

Детализация автомобилей

Или вы можете сосредоточиться на чистке автомобилей. Люди часто готовы платить приличные цены за полную детализацию услуг.

Кейтеринг

Если вы хотите начать свой бизнес в сфере питания, кейтеринг может быть относительно недорогим, так как вам нужна просто кухня, а не столовая. Вы также можете взимать надбавку за определенные типы мероприятий.

Food Truck Operation

Продовольственные грузовики также относительно недороги в установке и эксплуатации — по крайней мере, для предприятий пищевой промышленности.И вы можете заработать приличную сумму, ориентируясь на особые события и районы с высокой посещаемостью.

Перестройка дома

Если у вас есть опыт работы в качестве подрядчика или разнорабочего, предложите свои услуги домовладельцам, желающим перестроить свои помещения.

Ландшафтный дизайн

Ландшафтный дизайн может быть еще одним прибыльным делом, поскольку вам действительно нужно лишь базовое оборудование и транспорт.

Handyman Service

Многие домовладельцы готовы платить за мелкий ремонт или дополнения, такие как подвешивание карнизов для штор или ямочный ремонт стен.Как разнорабочий вы можете оставаться довольно занятым и не открывать физическую витрину.

Служба утилизации

Чтобы открыть собственную службу утилизации, вам ничего не нужно — в основном это грузовик или фургон. Вы можете взимать плату с людей за то, чтобы они забирали электронику или другие предметы, которые иногда сложно переработать или утилизировать.

Служба по ремонту электроники

Для тех, кто разбирается в электронике, откройте службу, в которой вы ремонтируете треснувшие экраны телефонов или неисправные ноутбуки.

Продажа восстановленной электроники

Или вы можете купить сломанную электронику по сниженной цене, а затем отремонтировать ее и продать с прибылью.

Уход за пожилыми людьми на дому

Многим пожилым людям нужна помощь в повседневных делах, от приготовления пищи и уборки до выполнения поручений. Начните обслуживание на дому и создайте базу постоянных клиентов.

Сиденье для домашних животных

Если вы любите животных, предложите им присесть, погулять или ухаживать за собаками за определенную плату.

Присмотр за детьми

В наши дни люди также платят надбавки за качественный уход за детьми. Вы даже можете начать свой детский сад, в котором вы будете заботиться о нескольких детях одновременно.

Служба подготовки к экзаменам

Для тех, кто разбирается в определенном школьном предмете, вы можете взимать приличную сумму, чтобы помочь учащимся старших классов или колледжей подготовиться к определенным тестам, от SAT до LSAT.

Лайф-коучинг

Если вы хотите оказывать общую помощь клиентам, начните бизнес по лайф-коучингу, где вы работаете с клиентами один на один, лично или онлайн.

Операция центра обработки вызовов

Запуск центра обработки вызовов может потребовать немного больше затрат на запуск, чем другие в списке. Но вы можете управлять небольшими операциями по обслуживанию клиентов удаленно. И многие компании готовы платить больше, чтобы их отдел обслуживания клиентов располагался поблизости.

Служба планирования командировок

Несмотря на то, что в последние годы деятельность туристических агентств претерпела некоторые изменения, вы по-прежнему можете предлагать компаниям и крупным группам услуги планирования и консультирования без особых накладных расходов.

Услуги гида

Или, если вы живете в районе, популярном среди туристов, вы можете предложить услуги гида или даже продать путеводители, ориентированные на определенные виды деятельности.

Ссылки по теме: 51 бизнес-идея на 2020 год

Изображение: Depositphotos.com

Затраты на открытие бизнеса: в деталях

Бизнес — это не только мебель и офисные помещения. Первоначальные затраты, особенно на ранних стадиях, требуют тщательного планирования и тщательного учета.Многие новые компании пренебрегают этим процессом, вместо этого полагаясь на поток клиентов, чтобы поддерживать работу на плаву, обычно с плачевными результатами.

Ключевые выводы

• Начальные затраты — это затраты, понесенные в процессе создания нового бизнеса.
• Затраты на запуск перед открытием включают бизнес-план, затраты на исследования, затраты по займам и затраты на технологии.
• Начальные затраты после открытия включают в себя рекламу, продвижение по службе и расходы на персонал.
• Различные типы бизнес-структур, такие как индивидуальные предприниматели, партнерства и корпорации, имеют разные начальные затраты, поэтому помните о разных расходах, связанных с вашим новым бизнесом.

Затраты на запуск — это расходы, понесенные в процессе создания нового бизнеса. Все предприятия разные, поэтому для них требуются разные типы стартовых затрат. У онлайн-бизнеса другие потребности, чем у обычных предприятий; Кофейни предъявляют другие требования, чем книжные.Однако для большинства видов бизнеса характерны некоторые расходы.

Общие сведения о затратах на запуск обычного бизнеса

Бизнес-план

Для стартапа необходимо создание бизнес-плана — подробной карты нового бизнеса. Бизнес-план требует учета различных начальных затрат. Недооценка расходов ложно увеличивает ожидаемую чистую прибыль, что не сулит ничего хорошего ни одному владельцу малого бизнеса.

Расходы на исследования

Перед открытием бизнеса необходимо провести тщательное исследование индустрии и потребительской косметики.Некоторые владельцы бизнеса предпочитают нанимать фирмы по исследованию рынка, чтобы помочь им в процессе оценки.

Для владельцев бизнеса, которые выбрали этот путь, расходы по найму этих экспертов должны быть включены в бизнес-план.

Затраты по займам

Для открытия любого бизнеса требуется вливание капитала. Есть два способа получить капитал для бизнеса: долевое финансирование и долговое финансирование. Обычно долевое финансирование влечет за собой выпуск акций, но это не относится к большинству малых предприятий, которые являются собственниками.Взаимодействие с другими людьми

Для владельцев малого бизнеса наиболее вероятным источником финансирования является задолженность в виде ссуды для малого бизнеса. Владельцы бизнеса часто могут получить ссуды в банках, сберегательных учреждениях или в Управлении малого бизнеса США (SBA). Как и любой другой кредит, бизнес-кредит сопровождается выплатой процентов. Эти платежи необходимо запланировать при открытии бизнеса, так как стоимость невыполнения обязательств очень высока.

Сборы за страхование, лицензии и разрешения

Ожидается, что многие предприятия будут проходить медицинские осмотры и получать разрешения для получения определенных бизнес-лицензий и разрешений.Некоторым предприятиям могут потребоваться базовые лицензии, а другим — отраслевые разрешения.

Страхование ваших сотрудников, клиентов, бизнес-активов и вас самих может помочь защитить ваши личные активы от любых обязательств, которые могут возникнуть.

Затраты на технологические

Технологические расходы включают стоимость веб-сайта, информационных систем и программного обеспечения, включая программное обеспечение для бухгалтерского учета и расчета заработной платы, для бизнеса. Некоторые владельцы малого бизнеса предпочитают передавать эти функции другим компаниям, чтобы сэкономить на заработной плате и льготах.

Оборудование и принадлежности

Каждый бизнес требует определенного вида оборудования и основных принадлежностей. Прежде чем добавлять расходы на оборудование в список начальных затрат, необходимо принять решение о покупке или аренде.

Состояние ваших финансов будет играть важную роль в этом решении. Если у вас достаточно денег, чтобы купить оборудование, неизбежные расходы могут сделать лизинг с намерением выкупить его позже. Однако важно помнить, что, независимо от состояния денежных средств, аренда не всегда может быть оптимальной, в зависимости от типа оборудования и условий аренды.

Реклама и продвижение

Новая компания или начинающий бизнес вряд ли добьются успеха без продвижения. Однако продвижение бизнеса — это гораздо больше, чем просто размещение рекламы в местной газете.

Сюда также входит маркетинг — все, что компания делает для привлечения клиентов в свой бизнес. Маркетинг стал такой наукой, что любое преимущество выгодно, поэтому чаще всего нанимают внешние специализированные маркетинговые компании.

Расходы на сотрудников

Компании, планирующие нанимать сотрудников, должны планировать заработную плату и льготы, также известные как стоимость рабочей силы.Взаимодействие с другими людьми

Неспособность выплатить сотрудникам адекватную компенсацию может привести к падению морального духа, мятежу и плохой рекламе, которые могут иметь катастрофические последствия для компании.

Дополнительные сведения о начальных затратах

Отложите немного дополнительных денег на любые упущенные или неожиданные расходы. Большинство компаний терпят неудачу из-за нехватки денежных средств для решения неожиданных проблем в течение делового сезона.

Важно отметить, что начальные затраты для индивидуального предпринимателя отличаются от начальных затрат для партнерства или корпорации.Некоторые дополнительные расходы, которые может понести партнерство, включают юридические расходы по составлению партнерского соглашения и государственные регистрационные сборы.

К другим расходам, которые могут относиться в большей степени к корпорации, относятся сборы за регистрацию учредительных документов, подзаконные акты и условия оригинальных сертификатов акций.