Стартапы ру: Стартапы.ру — Бизнес идеи, новые технологии, инвестиции, онлайн бизнес

Содержание

Сбер и РВК создадут фонд для инвестиций в технологические стартапы объёмом 100 млн долларов

Сбер и Российская венчурная компания (РВК, входит в структуру Российского фонда прямых инвестиций, суверенного фонда РФ) объявляют о намерении создать совместный фонд общим объёмом 100 млн долларов для инвестиций в технологические и наукоёмкие стартапы.

Инвестиции будут осуществляться в стартапы, находящиеся на территории Российской Федерации или планирующие выход на российский рынок в ближайшем будущем. Стороны планируют поддерживать развитие компаний с привлечением широкой сети международных партнёров РФПИ и синергии с проектами, которые входят в экосистему Сбера.

Создание фонда инвестиций в стартапы на ранней стадии — первый шаг к реализации Стратегии инновационного развития РФ и реформе институтов развития, разрабатываемой Правительством РФ. Ранее такого элемента поддержки и развития малого инновационного бизнеса в России не существовало. Совместно с РФПИ мы хотим сформировать в России культуру технологичного и наукоёмкого предпринимательства, чтобы выращивать стартапы-«единороги», которые будут конкурентоспособны на мировой арене

В рамках передачи РВК под управление РФПИ мы планируем активную работу над инвестициями в новые фонды. Рады объявить о намерении создать первый фонд совместно со Сбербанком в рамках новой модели управления РВК. Считаем, что благодаря опыту и экспертизе наших компаний будут созданы новые возможности для отбора, поддержки и успешного развития перспективных проектов, которые внесут значимый вклад в создание инновационных технологий и станут важными драйверами роста российской экономики

Создание совместного фонда со Сбербанком является важной частью новой стратегии РВК, направленной на прорывной рост венчурных инвестиций и укрепление позиций России на мировом рынке высоких технологий. Мы объединяем усилия с партнёрами для полноценной реализации потенциала российских инновационных стартапов, повышения их конкурентоспособности и превращения в глобальных технологических лидеров в будущем

Даниловский рынок собирает foodtech-стартапы

{«0»:{«lid»:»1630994067318″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»ta»,»li_name»:»project_resources»,»li_title»:»Какие ресурсы вам нужны?»,»li_ph»:»Подробно опишите ресурсы, необходимые для развития вашего проекта»,»li_req»:»y»,»li_rows»:»3″,»li_nm»:»project_resources»}}

{«0»:{«lid»:»1630993914685″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»ur»,»li_title»:»Ссылка на презентацию (при наличии)»,»li_ph»:»https://drive.google.com/»,»li_nm»:»Ссылка на презентацию при наличии»}}

{«0»:{«lid»:»1630993914677″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»sb»,»li_name»:»project_direction»,»li_title»:»Выберите направление»,»li_req»:»y»,»li_variants»:»Планирование питания\nПроизводство\nУпаковка\nПриготовление\nЛогистика\nВзаимодействие с клиентом»,»li_defselitem»:»1″,»li_nm»:»project_direction»}}

{«0»:{«lid»:»1630992644295″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»ur»,»li_title»:»Ссылка на сайт»,»li_ph»:»https://www.google.com/»,»li_nm»:»Ссылка на сайт»}}

{«0»:{«lid»:»1630992554278″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»sb»,»li_name»:»project_stage»,»li_title»:»Стадия развития вашего продукта»,»li_req»:»y»,»li_variants»:»MVP (прототип)\nProduct/Market Fit (соответствие продукта рынку)\nScale (масштабирование)»,»li_defselitem»:»1″,»li_nm»:»project_stage»}}

{«0»:{«lid»:»1630992467864″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»ta»,»li_name»:»project_problem»,»li_title»:»Проблема, которую решает ваш продукт»,»li_ph»:»Краткое описание проблемы, которую решает ваш продукт»,»li_req»:»y»,»li_rows»:»2″,»li_nm»:»project_problem»}}

{«0»:{«lid»:»1630992237230″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»in»,»li_name»:»telegram»,»li_title»:»Telegram»,»li_ph»:»@foodtech»,»li_nm»:»telegram»}}

{«0»:{«lid»:»1630992418185″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»ta»,»li_name»:»project_description»,»li_title»:»Описание вашего проекта»,»li_ph»:»Описание основной концепции и принципов работы»,»li_req»:»y»,»li_rows»:»4″,»li_nm»:»project_description»}}

{«0»:{«lid»:»1630992370966″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»in»,»li_name»:»project_name»,»li_title»:»Название проекта»,»li_ph»:»FoodTech Pro»,»li_req»:»y»,»li_nm»:»project_name»}}

{«0»:{«lid»:»1630992237223″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»em»,»li_name»:»email»,»li_title»:»E-mail»,»li_ph»:»[email protected]»,»li_req»:»y»,»li_nm»:»email»}}

{«0»:{«lid»:»1630992207658″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»nm»,»li_name»:»surname»,»li_title»:»Имя»,»li_ph»:»Олег»,»li_req»:»y»,»li_nm»:»surname»}}

{«0»:{«lid»:»1531306243545″,»ls»:»10″,»loff»:»»,»li_type»:»nm»,»li_name»:»name»,»li_title»:»Фамилия»,»li_ph»:»Игнатьев»,»li_req»:»y»,»li_nm»:»name»}}

Подать заявку на участие

первый в России акселератор технологических стартапов в области экологии

Пармон Валентин Николаевич

Доктор химических наук, профессор, академик РАН, председатель Сибирского отделения РАН. Лауреат Государственной премии России (2009). Член Консультативного научного совета Фонда «Сколково»

Яковлев Вадим Анатольевич

д.х.н., заместитель директора Института катализа СО РАН по научной работе

Мажуга Александр Георгиевич

Д.х.н, профессор РАН, Ректор РХТУ им. Д.И. Менделеева

Кокорин Алексей Олегович

Директор программы «Климат и энергетика» WWF

Нагибин Андрей Николаевич

Председатель Правления, исполнительный директор Общероссийской общественной организации «Зелёный патруль»

Антон Константинович Козлов

Директор проектов направления «Новый бизнес», АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов»

Коробов Андрей Владимирович

Генеральный директор ЯТЭК

Кузнецов Сергей Петрович

Заместитель генерального директора по добыче и переработке ЯТЭК

Черепанов Александр Александрович

Технический директор ЯТЭК

Ежов Александр Владимирович

Начальник планово-производственного управления

Ирина Мусина

Руководитель практики устойчивого развития Accenture в России и Казахстане

Жамиля Каменева

Директор по развитию и инновационным партнерам, Accenture в России и Казахстане

Филипп Мухин

Руководитель практики Открытые инновации, Accenture в России и Казахстане

Бутко Александр Александрович

Управляющий директор ПАО «Моэснерго»

Петелин Сергей Александрович

Заместитель директора по производству ООО «Газпром энергохолдинг»

Ленев Сергей Николаевич

Заместитель управляющего директора — главный инженер ПАО «Мосэнерго»

Вивчар Антон Николаевич

Начальник инженерного управления ПАО «Мосэнерго»

Байкалов Вячеслав Николаевич

Генеральный директор ООО «Алмаз Удобрения»

Сигитов Олег Юрьевич

Руководитель проектов Службы экспертизы и технического развития ПАО «Мосэнерго»

Битней Владислав Дмитриевич

Специалист Службы экспертизы и технического развития ПАО «Мосэнерго»

Третьяк Наталья Владимировна

Первый Вице-Президент «Газпромбанка»

Панов Роман Сергеевич

Первый Вице-Президент «Газпромбанка»

Шулаков Денис Владимирович

Первый Вице-Президент «Газпромбанка»

Петрухин Андрей Николаевич

Начальник управления инновационного развития Департамента стратегии и инноваций ПАО «Газпром нефть»

Муслимов Руслан Фаритович

Начальник управления охраны окружающей среды Департамента по внедрению системы управления операционной деятельностью и производственной безопасности (БРД) ПАО «Газпром нефть»

Скрипник Ирина Васильевна

Руководитель направления экологии производства и экологической безопасности, блок логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти»

Гаврилов Николай Александрович

Руководитель направления, департамент стратегии и инноваций «Газпром нефти»

Чикалов Сергей Геннадьевич

Заместитель Генерального директора по научно-техническому развитию и техническим продажам ООО «НТЦ ТМК»

Пышминцев Игорь Юрьевич

Генеральный директор ООО «НТЦ ТМК», Генеральный директор ОАО «РосНИТИ»

Михайлова Елена Николаевна

Начальник УЭПЭ — главный эколог ПАО «ТМК»

Крашенинин Евгений Юрьевич

Заместитель генерального директора «Хеликс»

Дюбо Данил Юрьевич

Инженер-эколог «Хеликс»

Арно Ле Фолль

Глава, Концерн «Тоталь» в России; генеральный директор, «Тоталь Разведка Разработка Россия»

Писаренко Дмитрий Владиленович

Вице-президент по исследованиям и инновациям, Total

Селезнёв Станислав Сергеевич

Вице-президент по экологии и промышленной безопасности «Норникеля»

Бусько Виталий Геннадьевич

Вице-президент по инновациям «Норникеля»

Кустарин Игорь Игоревич

Директор Центра инновационного развития «Норникеля»

Клейман Александр Анатольевич

Начальник управления экологической экспертизы, департамент экологии «Норникеля»

Клепиков Игорь Викторович

Главный менеджер, управление экологической экспертизы, департамент экологии «Норникеля»

Лаптев Андрей Александрович

Директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам АО «Северсталь»

Горбачев Дмитрий Николаевич

Директор по развитию бизнес-системы АО «Северсталь Менеджмент»

Калашникова Ольга Валерьевна

Начальник управления экологии ПАО «Северсталь»

Белов Михаил Николаевич

Главный эколог ПАО «Северсталь»

Ефремова Рената Ольгертовна

Менеджер (по организации водоохранной деятельности) ПАО «Северсталь»

Литвинов Владимир Игоревич

Менеджер (по организации воздухоохранной деятельности) ПАО «Северсталь»

Сухова Светлана Николаевна

Менеджер (по организации деятельности по обращению с отходами) ПАО «Северсталь»

Грачев Андрей Владимирович

Руководитель направления Корпоративный НИОКР ООО «СИБУР»

Гайнуллин Анас Агтасович

Директор функции Охрана труда и промышленная безопасность ПАО «СИБУР Холдинг»

Маслова Ольга Владимировна

Старший менеджер по инновациям ПАО «Энел Россия»

Лоран Паганон

Глава Представительства компании «Электрисите де Франс»

Валери Прюнье

Директор по открытым инновациям Electricité de France

Ксения Сырцева

Специалист по инновациям Electricité de France

Анна Шаравьева

Старший менеджер по развитию бизнеса Electricité de France

Дружина Вадим

Старший Вице-президент по стратегическому развитию и управлению продукцией Группы Илим

Коваленко Марина

Руководитель программы «Илим Инновация»

Марущак Никита

Главный специалист дирекции по продуктовым и технологическим инновациям Группы Илим

Крючков Виталий Геннадьевич

Генеральный директор НИЦ «Строительство»

Лейбман Михаил Евгеньевич

Директор по научно-техническим проектам и экспертизе НИЦ «Строительство»

Акимов Павел Алексеевич

ректор НИУ МГСУ, академик Российской академии архитектуры и строительных наук (РААСН), профессор, доктор технических наук, Лауреат Премии Правительства Российской Федерации в области науки и техники для молодых ученых

Карасевич Владислав Александрович

к.т.н., доцент кафедры (базовой) возобновляемых источников энергии, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

Стартап как диплом

О программе «Стартап как диплом»

Вовлечение молодежи (в том числе, студентов) в решение задач цифровой экономики является одним из приоритетных направлений развития России. Программа «Стартап как диплом» направлена на вовлечение талантливых студентов в развитие экосистемы технологического предпринимательства, поддержку стартапов на начальной стадии и их развитие в будущем.

Выпускная квалификационная работа в формате «Стартап как диплом» представляет собой бизнес-проект, разработанный несколькими обучающимися (командой стартапа, в которую входит обучающийся или несколько обучающихся), демонстрирующий уровень подготовленности выпускника к самостоятельной профессиональной деятельности, сформированности компетенций, установленных ФГОС ВО или ОС ВО.

Участие в программе «Стартап как диплом» для студентов – это возможность совместить приятное, полезное и… потенциально доходное дело в одном: заниматься тем, что действительно нравится, прокачать свои soft и hard skills, принять участие в составе команды в разработке уникального продукта или технологии, заработать на продаже результата проекта.

Программа – это ежегодный цикл мероприятий:

— тренинги, направленные на формирование проектных и предпринимательских компетенций, soft и hard skills;

— студенческий акселератор;

— поддержка при подготовке заявок на конкурсы от институтов развития и корпораций для привлечения финансирования;

— консультации ведущих экспертов в предметных областях;

— постоянное сопровождение команд на всех этапах жизненного цикла проекта.

Студент может стать частью «Стартап как диплом», если:

— есть стартап-проект и команда

или

— есть идея стартап-проекта, но он ищет команду для ее реализации

или

— желает стать частью команды и включиться в проект.

Кто может стать участником программы «Стартап как диплом»?

Студент с любого курса любого направления подготовки/ специальности и уровня образования (бакалавриат, специалитет, магистратура). Главное условие – соответствие роли в команде стартапа и функциональных обязанностей студента направлению подготовки / специальности обучающегося, подтверждающих освоение компетенций, установленных ФГОС ВО или ОС ВО. Даже студенты, обучающиеся на юридическом направлении подготовки, могут стать участниками программы, защитив полученные компетенции, например, в области защиты интеллектуальной собственности.

В результате участия в программе «Стартап как диплом» студент сможет:

в составе команды разработать проект в сфере технологического предпринимательства (стартап), направленный на создание уникального продукта или технологии;

получить первый доход от продажи созданного продукта или технологии;

приобрести soft skills;

получить профессиональные компетенции и сформировать портфолио для будущих работодателей;

повысить свою конкурентоспособность на рынке труда;

стать участником федеральной программы, направленной на развитие предпринимательства в стране и подготовку кадров для «Цифровой экономики»;

стать частью профессионального сообщества технологических предпринимателей.

Что нужно команде стартапа, чтобы добиться успеха

Стартапы
Ева де Мол
Фото: JEKATERINA NIKITINA/GETTY IMAGES

Оценивая стартапы, венчурные инвесторы внимательно изучают финансовую составляющую бизнеса. Есть ли у компании интересная бизнес-модель? Насколько широк целевой рынок? Каковы планы роста? Чтобы найти ответы на эти вопросы и убедиться в том, что никакие финансовые детали не утаиваются, инвесторы нанимают дорогостоящих специалистов и используют комплексные инструменты для оценки данных.

Но когда речь заходит о команде стартапа, главным инструментом ее оценки становится интуиция. Это не самый удачный подход. Данные говорят о том, что 60% венчурных инвестиций неудачны именно из-за проблем с командой.

Как же определить, успешна ли команда стартапа?

Распространенный ответ — рассмотреть предыдущий опыт участников команды, их знание продукта и специализированные навыки. Но достаточно ли команде прошлого опыта, чтобы хорошо работать вместе сейчас? Мы изучили этот вопрос на основе данных 95 новых стартап-команд в Нидерландах и обнаружили, что одного лишь опыта недостаточно. Он действительно расширяет ресурсы команды, помогает выявить возможности и тесно связан с общей эффективностью команды, но для полноценного функционирования команде необходимы soft skills. Наше исследование показывает, что для выдающейся продуктивности (по оценкам сторонних венчурных инвесторов) необходимы предпринимательский энтузиазм и общее стратегическое видение.

Из стартапов, принявших участие в нашем исследовании, слабые показатели инновационности, удовлетворенности клиентов, контроля расходов и ожидаемого роста продаж продемонстрировали именно те команды, которые сообщали о наиболее богатом предыдущем опыте, но имели низкий уровень предпринимательского энтузиазма и стратегического видения. И наоборот, команды со средним уровнем предыдущего опыта, но с высоким уровнем энтузиазма и общим видением целей компании демонстрировали гораздо более высокие показатели эффективности.

Также мы обнаружили, что общий солидный опыт команды ведет к росту показателей эффективности только при условии, что участники команды разделяют стратегическое видение своей компании. Иными словами, если члены команды имеют разное представление о будущем компании, имеющиеся в их распоряжении знания и навыки практически не скажутся на эффективности команды.

Баланс звездной команды: hard и soft skills

Кажется, именно этот баланс между опытностью участников команды (hard skills) и их общим видением (soft skills) и определяет «звездность» команды. Если команда состоит из чрезвычайно опытных и умных участников, которые, тем не менее, не желают делиться своим опытом с коллегами, потому что не разделяют их взглядов, эти знания оказываются бесполезны для компании. Представим, что технический директор в стартапе имеет обширный опыт работы в сфере кибербезопасности, который может очень пригодиться в текущем проекте. Если технический директор не согласен с CEO в вопросах будущей стратегии развития компании, он, скорее всего, не будет делиться своими релевантными знаниями с командой.

Чтобы продемонстрировать, насколько важно оценивать команду по этому балансу между hard и soft skills, приведем в пример случай с венчурным инвестором Эммой (имена и названия изменены в целях анонимности). Недавно Эмма рассказала мне о потенциальной инвестиционной сделке со стокгольмской компанией, производящей ПО (назовем ее Clocker). Когда Эмма прочла об этой компании и получила информацию о ее деятельности, она пришла в восторг и захотела встретиться с командой. Стартап был интересен не только финансовыми показателями, но и весьма впечатляющим послужным списком его сотрудников.

CEO компании обладал богатым опытом в индустрии: долгие годы он занимался разработкой ПО и руководил продуктовым отделом в Salesforce. Финансовый директор был выпускником Гарварда, до Clocker он работал в Bain & Company, обладал мощными стратегическими и финансовыми навыками. Вице-президент по продажам был настоящим Гераклом в мире продаж и прежде работал в Microsoft. Еще один участник команды — серийный предприниматель с хорошим процентом успешных компаний (и некоторым процентом провалившихся). На бумаге эта команда производила просто блестящее впечатление. Казалось, у них есть все, чтобы отправиться в большое плавание и обеспечить высокую прибыльность инвестиций.

советуем прочитать

Владимир Рувинский

Робертс Картер

Вайном Саймоном Банка» — «Альфа директором управляющим рассказанная

Михаил Рахлин

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Всероссийский конкурс инновационных экономических проектов «Мои зеленые СтартАпы»

Skip to content

Всероссийский конкурс
инновационных экономических проектов

Мои зеленые стартАпы

Участвовать

Цели конкурса

Организация площадки по выявлению, развитию и продвижениюдетских проектов в бизнес-среде, направленных на согласованиеи успешную социализацию обучающихся в современныхсоциально-экономических условиях развития общества;

знакомство с лучшими экологическими и агроэкологическими бизнес-проектамиобучающихся образовательных организаций России,направленными на защиту окружающей среды, рациональное природопользованиеи выращивание экологически чистой продукции;

разработка и внедрение безвредных для природы «зеленых» технологийкак междисциплинарный подход в решении задачгармоничного взаимодействия человека с природой.

Задачи конкурса

поиск и поддержка детей, имеющих лучшие бизнес-проекты;

презентация и поддержка лучших детских бизнес-проектов, реализуемых в сфере экологии и экологических технологий;

формирование отношений «Дети и бизнес» в современных социально-экономических условиях развития;

формирование предпринимательских компетенций у детского-юношеского сообщества;

знакомство бизнес-сообщества с результатами исследовательской и практической деятельности обучающихся;

тиражирование лучших экологических бизнес-проектов в сфере дополнительного образования детей естественнонаучной направленности, поддержка лучших бизнес-проектов, реализуемых школьниками в области экологии.

Участвовать

Этапы конкурса

1

Муниципальный

с 1 апреля до 30 мая 2022 г.

2

Региональный

(в субъектах Российской Федерации)

с 1 июня по 30 августа 2022 г.

3

Федеральный заочный

(оценка стартап-проектов и отбор участников
финального очного этапа)

с 1 по 15 сентября 2022 г.

4

Федеральный очный

октябрь 2022 г.

Участвовать

Юристы в США отобрали лучшие LegalTech стартапы

На форуме выберут победителя, который получит пакет маркетинговых и рекламных услуг в качестве приза, сообщает Law Sites. Первая пятерка выглядит так.

Dashboard Legal

Это инструмент для совместной работы и управления проектами, созданный для юристов. ПО помогает упорядочивать почтовые ящики, отслеживать документы и сроки, удаленно сотрудничать с коллегами. До сих пор юристы решают большинство вопросов с помощью электронной почты, которой совершенно недостаточно для удовлетворения сложных требований текущего рабочего процесса. Dashboard Legal интегрирует все комплексное управление проектами в привычную всем папку «Входящие».

Immediation

Высокозащищенная платформа для разрешения споров, слушаний, арбитража и посредничества. Ее использование экономит время и деньги и ведет к большей устойчивости. Проект создан юристами для юристов. Это первая в своем роде и получившая наибольшее количество наград платформа онлайн-разрешения споров, используемая судами, корпорациями, юридическими фирмами и другими организациями. Проект создан под руководством судебного адвоката.

Jus Mundi

Многоязычная поисковая система, которая сочетает в себе высокий экспертный уровень с искусственным интеллектом. Jus Mundi базируется в Париже и Нью-Йорке. Каждый юридический документ находится в свободном доступе для всех. Юристы в центре разработки искусственного интеллекта компании обучают модели юридической лексике для обеспечения результатов поиска высокой точности.

LawWurk

Платформа для поиска внештатных и независимых юристов, которые работают по гораздо более низкой ставке, чем их коллеги. Она предназначена для людей, которые не могут позволить себе традиционных адвокатов, а также для самих адвокатов, которым нужны недорогие сотрудники.

Lawmato

Приложение для юридических консультаций, позволяющее клиентам обращаться к юристам по одному и тому же вопросу, разделяя расходы. Это что-то вроде «приложения для совместных поездок», только на рынке юридических услуг. Lawmato использует передовые технологии шифрования для виртуальных юридических консультаций и платежей.

Стартап Академия — Московская школа управления СКОЛКОВО

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим я, именуемый в дальнейшем «Субъект персональных данных», в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» (в новой редакции) свободно, добровольно и в своем интересе , даю свое согласие Управлению Московской школы «СКОЛКОВО» (далее – «Школа», юридический адрес: 143025, Московская область, Одинцовский район, г. Сколково, ул. Новая, д. 100) на обработку моих персональных данных, предоставленных в ходе регистрация путем заполнения веб-формы на сайте Школы сколково.ru и его поддомены *. skolkovo.ru (далее — «Сайт»), направляемые (наполняемые) с использованием Сайта.

Под персональными данными я понимаю любую информацию, относящуюся ко мне как Субъекту персональных данных, включая мою фамилию, имя, адрес, образование, род занятий, контактную информацию (телефон, факс, адрес электронной почты, почтовый адрес), фотографии и прочее Информация. Под обработкой персональных данных я понимаю сбор, систематизацию, накопление, уточнение, уточнение, изменение, использование, распространение, передачу, в том числе трансграничную, обезличивание, блокирование, уничтожение, постоянное хранение, а также любые иные действия (операции) с персональными данными. Информация.

Обработка персональных данных Субъекта персональных данных осуществляется исключительно для регистрации Субъекта персональных данных в базе данных Школы и последующего направления Субъекту персональных данных почтовых сообщений и СМС-уведомлений от Школы, ее аффилированным лицам и/или субподрядчикам, в том числе рекламного контента, информационных писем и рассылок, приглашений на мероприятия Школы, иного рекламно-новостного контента, а также для подтверждения личности Субъекта персональных данных при посещении события Школы.

Датой выдачи согласия на обработку персональных данных Субъектом персональных данных является дата направления регистрационной формы с Сайта Школы.

Обработка персональных данных Субъекта персональных данных может осуществляться с использованием средств автоматизации и/или без использования средств автоматизации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и внутренними документами Школы.

Школа принимает необходимые правовые, организационные и технические меры или обеспечивает их применение для защиты персональных данных от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, предоставления, распространения персональных данных, а также от иных неправомерных действий отношении персональных данных и обязуется сохранять конфиденциальность персональных данных Субъекта персональных данных.Школа вправе привлекать к обработке персональных данных субъектов персональных данных субподрядчиков, а также право передавать персональные данные своим аффилированным лицам для обработки, обеспечивая принятие такими субъектами соответствующих обязательств по сохранению конфиденциальности персональных данных. субподрядчики и аффилированные лица.

Мне известно, что:

1) настоящее согласие на обработку моих персональных данных, предоставленное при регистрации на Сайте Школы и направленное (заполненное) с использованием Сайта, действует в течение 20 (двадцати) лет с даты регистрации на Сайте Сайт Школы;

2) согласие может быть отозвано мной на основании письменного заявления в произвольной форме;

3) предоставление персональных данных третьих лиц без их согласия влечет ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Чему Sweetgreen может научить стартапы о масштабировании близости

В выходные, посвященные Дню святого Валентина в 2016 году, зимний шторм уничтожил большую часть урожая персиков в Новой Англии.

В разгар планирования летнего меню группа прогнозировала поставку популярной в сети ресторанов чаши с персиком и козьим сыром, но не справилась. В то время как другие компании фаст-фуда, возможно, предпочли бы возить несвежие персики из отдаленных мест, команда Sweetgreen на местах пошла другим путем.

Они заменили персики местными (и невредимыми) черникой и клубникой, приготовив совершенно новый пункт меню, который в знак уважения к региону получил название «Патриот». Он быстро стал одним из самых популярных заказов в северо-восточных ресторанах Sweetgreen и теперь является ярким примером концепции, которую соучредитель и директор по бренду Натаниэль Ру называет близостью в масштабе .

«Когда мы только начинали, у вас было два варианта: либо быстрая, дешевая и нездоровая еда, либо медленная, дорогая и свежая.Мы хотели создать место, где вам не пришлось бы жертвовать ценой ради вкуса или удобства. Для нас близость в больших масштабах заключается в том, чтобы доказать, что мы можем подавать здоровую, настоящую еду в больших масштабах, при этом создавая ощущение вашего Sweetgreen, а не просто a Sweetgreen ». он говорит. «Есть все эти предостерегающие истории о стартапах или ресторанах, которые массово разрастались, превращаясь в медлительные корпорации, где качество резко падает, продукты становятся более пресными, клиенты больше не находятся в центре внимания, а сотрудники чувствуют себя менее вовлеченными и вдохновленными.Мы были полны решимости избежать этого».

Ru и два его соучредителя, Джонатан Неман и Николя Джаммет, начали путешествие, чтобы воплотить эту философию в жизнь более 11 лет назад, открыв ресторан площадью 500 квадратных футов в Вашингтоне, округ Колумбия, всего за несколько месяцев. после окончания Джорджтауна. Уютное и украшенное местными произведениями искусства, это первое место прочно закрепилось в кругах сообщества, обеспечив стабильную основу для дальнейшего расширения вдоль восточного побережья. Поддерживая гибкую цепочку поставок и создавая сезонный, тщательно подобранный опыт для клиентов, Sweetgreen воплотила в себе суть своих скромных начинаний по мере масштабирования, используя это знакомое, но свежее чувство, чтобы стимулировать впечатляющий рост.

В настоящее время компания насчитывает более 3500 сотрудников и почти 100 заведений в восьми штатах, а в следующем году планирует удвоить количество ресторанов. Но Sweetgreen также не ограничивается только физическим присутствием. От запуска корпоративной доставки в офис и использования блокчейна для отслеживания ингредиентов до разблокировки статуса единорога и привлечения более 300 миллионов долларов финансирования, компания, похоже, имеет больше общих нитей ДНК с технологическими стартапами, чем со своими коллегами-конкурентами.

В этом эксклюзивном интервью Ру опирается на свой опыт масштабирования Sweetgreen, чтобы дать стартапам более четкое представление о том, как быстро растущие компании могут поддерживать близость с клиентами, партнерами и сотрудниками. Он разбирает основные стратегии подлинного выхода на новые рынки и сотрудничества, а также углубляется в тактику, которую Sweetgreen использовала, чтобы привнести намерение в свою цепочку поставок, мобильное приложение и усилия по созданию команды. Основатели, которые хотят создать компанию, способную выдержать трудности роста и оставаться на связи с клиентами, получат пользу от мастер-класса Ру по созданию бренда, ориентированного на сообщество.

По мере того, как на кухне появляется все больше поваров и открываются новые места, вводятся стандартные операционные процедуры и меры по повышению эффективности для поддержания согласованности. Достаточно скоро культура разбавляется, продукты теряют вкус, а основополагающая искра творчества тускнеет, когда преобладает шаблонный подход.

Это описание может быть одинаково легко применимо как к масштабируемому технологическому стартапу, так и к быстрорастущей сети ресторанов (и, как мы уже отмечали ранее, наборы навыков шеф-поваров и продакт-менеджеров также во многом совпадают).Как быстро отмечает Ру, компании в обеих отраслях сталкиваются с неотъемлемым противоречием между масштабом и близостью.

«Сосредоточиться на близости гораздо проще, когда вы только начинаете. После того, как вы достигли определенного размера, его сложно реконструировать или реанимировать», — говорит Ру. «Вот почему важно с самого начала формировать образ мышления, позволяющий принимать изменения и проявлять гибкость. Легко сосредоточиться на продажах и росте, но потеря рассказывания историй и эмоций ваших первых дней — это рецепт для транзакционного подхода, который не будет длиться долго.

Для Sweetgreen масштабирование близости вращается вокруг расширения доступа к здоровой пище без ущерба для основного, изначально местного духа, с которого компания начала — путеводной звездой, которая требует мышления, отличного от мышления их коллег из пищевой промышленности. «Особенно в нашем пространстве многие продовольственные компании одержимы строительством большего количества ресторанов. Но мы пытаемся более глубоко задуматься о показателях, ориентированных на клиента, уделяя особое внимание NPS, частоте по каналам, социальным настроениям и общей лояльности с течением времени», — говорит Ру.«И мы считаем, что можем увеличить эту ценность, думая не как традиционная ресторанная компания, а больше как бизнес по подписке клиентов».

Чтобы еще больше раскрыть мысли, лежащие в основе масштабирования близости, Ру подробно описывает четыре основных принципа, которые сформировали дух подхода Суитгрина, рассказывая об ошибках, которые он и его соучредители извлекли на этом пути.

1) Притормози, чтобы ускориться.

«Как и многие другие стартапы, мы начали с нескольких основных ценностей, но они быстро разрослись.Я думаю, в какой-то момент у нас было до 20 значений, и мы даже не могли запомнить их все. Это определенно было отражением того, что мы пытались сделать слишком много в наши ранние годы. Со временем мы научились говорить «нет» и замедляться», — говорит Ру.

Хотя заманчиво расти как можно быстрее во всех измерениях, именно решения, которым вы говорите «нет», определяют, кто вы есть.

«После открытия нашего первого ресторана мы сразу подумали, что сможем открыться по всей стране в Лос-Анджелесе, Нью-Йорке и Майами в течение первых трех лет.Стартапы и рестораны испытывают сильное давление, чтобы быстро выйти на новые рынки. Но в конце концов мы поняли, что, сказав «нет» расширению, мы можем сосредоточиться на создании бренда и стать сильнее, а не просто больше », — говорит Ру. «Мы приняли решение остаться в Вашингтоне на первые шесть лет, и, честно говоря, это было одно из лучших наших решений. Это позволило нам создать сетевой эффект и по-настоящему учиться на своих ошибках, прежде чем выводить этот план на новые рынки. Будь то подключение к местному фермерскому рынку, построение полностью местной цепочки поставок, поиск недвижимости или работа над проектами социального воздействия, мы вынашивали каждую тактику в D.C. сначала, чтобы мы могли поставить преднамеренный и подлинный рост в центр».

2) Изучите сообщество.

Продолжая воплощать философию неторопливости, команда Sweetgreen не торопится выходить на новый рынок, зная, что одна и та же схема запуска не будет работать в каждом месте.

«Раскрытие близости и способность находить отклик у клиентов зависит от беготни, чтобы понять их. Вы должны общаться с каждым сообществом по-разному.По крайней мере, за год до того, как мы выйдем на новый рынок, мы представляем себя сообществу и находим время, чтобы понять его уникальную культуру, чтобы мы могли проявить себя более значимо», — говорит Ру.

«В первую очередь мы студенты и анализируем каждое сообщество перед выходом каждого нового продукта на рынок. Например, мы уже больше года в Хьюстоне, встречаемся с крупнейшим фермерским рынком, просматриваем варианты недвижимости, работаем с местными художниками и архитекторами, узнаем, что люди, живущие в этом районе, любят делать и есть. , и просматривая исторические данные обо всем, от моделей трафика до демографии», — говорит он.«Мы также создали нашу собственную модель мышления, которую мы накладываем на разные почтовые индексы, чтобы оценить, насколько хорошо мы будем работать в определенных регионах. Так что в случае с Хьюстоном наше усердие привело нас к применению новой тактики, такой как введение более сытных тарелок для еды, подача пива и вина и добавление большего количества сидячих мест, чтобы удовлетворить культуру вождения».

3) Используйте модульность.

В глазах Ру первой ошибкой Суитгрин была недооценка того, как быстро меняется мир. «Когда мы впервые начали расширяться за пределы D.C., мы, по сути, создавали одну и ту же версию ресторана Sweetgreen снова и снова, сосредоточившись исключительно на добавлении новых мест, а не на ожиданиях клиентов», — говорит он. «Со временем мы открыли для себя силу модульности, разрабатывая наши рестораны с учетом изменений. Точно так же, как модный ритейлер меняет товары в зависимости от сезона, наши заведения могут гибко менять меню, атмосферу и декор, показывать местных художников и различные плейлисты».

А учитывая стремление Sweetgreen стать «Starbucks настоящей еды», такая гибкость может оказаться кстати.«Это дает нам пространство для роста, если мы хотим выйти на международный уровень. Представьте, как будет выглядеть Sweetgreen, скажем, в Японии», — говорит Ру. «Мы намеренно сохранили пространство в нашем бренде, чтобы Sweetgreen мог вписаться в самые разные среды».

Компания Sweetgreen также исследовала еще одно измерение модульности: обратившись к недавнему взрыву приложений для доставки и онлайн-заказов. «Нам нужно было выяснить, как мы можем предоставить Sweetgreen в любое время и в любом месте. Мы создали собственное приложение, но мы также представили Outpost, бесплатную доставку Sweetgreen на полки в офисы.Это не наша традиционная витрина и не типичная доставка», — говорит Ру. «Вы должны поработать с различными форматами, которые охватывают как физические, так и цифровые, чтобы переосмыслить то, как вы обслуживаете клиентов».

Вы должны проектировать продукты и опыт с учетом модульности, потому что все меняется очень быстро. Не сосредотачивайтесь только на сегодняшней функциональности — загляните в будущее и начните думать о том, как вы можете проявить себя неожиданным образом.

4) Успех в сотрудничестве.

Чтобы проникнуть в специфический микрокосм сообщества, по-новому обратиться к клиентам и придать новый вкус бренду, Sweetgreen с самого начала использовала неожиданное сотрудничество. От кампании Кендрика Ламара «Beets Don’t Kale My Vibe» в 2015 году до недавнего партнерства, которое доставляет салаты напрямую в офисы WeWork, компания пробовала себя в невероятно разнообразных областях.

Но одним из личных фаворитов Ру стало недавнее партнерство с шеф-поваром Дэном Барбером, обладателем звезды Мишлен.

«Сейчас все говорят «от фермы к столу», но мы хотели попробовать «от семян до ресторана», — говорит он. «У Дэна есть семенная компания, которая выращивает новые сорта овощей, чтобы добиться максимального вкуса, поэтому мы купили 100 000 семян совершенно новой тыквы, которую он изобрел, и посадили их на шести фермах по всей стране. Все они вышли совершенно разных форм и размеров. Он никогда не производился в больших количествах, и, очевидно, ни один покупатель никогда раньше не слышал о тыкве Когинут, но мы включили ее в осеннее меню во всех точках.Это не то, что сделали бы большинство компаний быстрого питания, но для нас важно показать нашим клиентам другую сторону еды и убедиться, что цель пронизывает весь наш бренд», — говорит Ру.

При рассмотрении вопроса о партнерстве Ru советует начинающим командам использовать то, что кажется естественным, а не вынужденным расширением. «Отношения, которые приносили нам наибольший успех, всегда были такими, в которых мозговой штурм и исполнение были безупречными», — говорит он.

Даже при таком масштабе вы все равно можете найти способы поэкспериментировать со смелыми, неожиданными идеями и найти возможности для партнерства, раскрывающие другую сторону вашего бренда.

Соучредитель Sweetgreen Натаниэль Ру

Чтобы добавить больше красок под эти четыре стратегических столпа, в следующих разделах Ру продолжает раскрывать тактические нити того, как близость в масштабе была вплетена в цепочку поставок Sweetgreen, технологические платформы, усилия по созданию бренда. и внутренней корпоративной культуры.

Несмотря на то, что централизованные поставки и распределение были основой работы фаст-фуда на протяжении десятилетий, Sweetgreen с самого начала изменила сложившуюся ситуацию. Обращаясь непосредственно к самим фермерам (включая более инновационных поставщиков, таких как селекционная компания Барбера и крытые фермы Бауэри), Ру и его соучредители стремятся установить близость и избежать типичного менталитета цепочки поставок конгломерата на каждом шагу.

«Мы хотим показать людям, что фаст-фуд может быть полезен, а также иметь разный вкус в разных местах. Наша капуста в Филадельфии на вкус отличается от вкуса в Пало-Альто, и наша цель — сделать ее совершенно нормальной в мире фаст-фуда», — говорит Ру.

В то время как большинство стартапов не пытаются выяснить логистику посадки нового сорта тыквы или отличить разные сорта капусты, компании на ранних стадиях, ориентированные на потребителя, часто в значительной степени полагаются на операции и поставщиков — и хотят узнать несколько вещей от как Sweetgreen все это устроила.

Сегодня у компании есть семь отдельных цепочек поставок, в которых участвуют более 150 местных фермеров по всей стране, поэтому меню можно разрабатывать с учетом регионов и сезонов. «Наша цепочка поставок невероятно сложна, но это также и наш ров», — говорит Ру.

Если вы готовы выполнить первоначальную работу по созданию различных цепочек поставок или изменению традиционных операционных моделей, вы можете заново изобрести свой бизнес.

«Некоторые ингредиенты, такие как дикий рис или оливковое масло, закупаются внутри страны. , но большая часть из них закупается на месте.Мы также меняем наше меню пять раз в год, и каждое из них требует более 3000 часов исследований. Кроме того, в каждой цепочке поставок существует координация «последней мили» и цепочки создания стоимости, включая управление отношениями, проверку качества и помощь фермерам в повышении покупательной способности», — говорит он. «Самая большая проблема — понять прогнозирование и убедиться, что мы устанавливаем правильные ожидания от фермеров и правильные объемы. Гораздо сложнее делать все это сразу в семи отдельных областях, но для нас это окупается с лихвой.Наша еда вкуснее, мы можем быть более прозрачными в отношении того, откуда она поступает, и мы можем поддерживать местную продовольственную экономику, и все это объединяется, чтобы создать свежий взгляд на фаст-фуд».

Вот две тактики, на которые Sweetgreen опирается в этом процессе:

Углубитесь, чтобы построить долгосрочные отношения с поставщиками. Прежде чем Sweetgreen выйдет на новый рынок, в первую очередь нужно убедиться, что он может поддерживаться местной цепочкой поставок. «Мы всегда говорим, что знакомимся с фермерами раньше, чем с землевладельцами, — говорит Ру.«Наш второй ресторан в округе Колумбия фактически находился на парковке крупнейшего фермерского рынка, что позволяло нам связаться с каждым продавцом. Это означало посетить их фермы, посмотреть, что они делают, и выяснить, как мы могли бы начать работать вместе, а затем масштабировать это дальше», — говорит он. «Мы до сих пор используем эту тактику. Не рассматривайте своих партнеров или поставщиков просто как входные данные или винтики в ваших операциях; взгляните на долгосрочную перспективу и думайте о каждом из них как о возможности построить настоящие отношения, которые могут сильно вырасти за пределы того, с чего вы начали. Мы сотрудничали с нашим поставщиком козьего сыра в округе Колумбия, Firefly Farms, когда мы оба были очень маленькими. 11 лет спустя мы все еще работаем с ними, и их бизнес растет вместе с нашим».

Открыть с помощью блокчейна. Стремясь повысить безопасность пищевых продуктов (и избежать неприятностей с конкурентами, такими как Chipotle), Sweetgreen начала использовать блокчейн для отслеживания ингредиентов от семян до хранения. «Мы точно знаем, откуда взялась наша еда, когда она была собрана и как она попала к нам», — говорит Ру.«Мы сотрудничали с Ripe.io, чтобы маркировать ингредиенты, размещать датчики в земле и отображать полное путешествие еды, глядя на переменные в почве, микроклимате и временных метках. Это максимизирует прозрачность и отслеживаемость, поскольку публичная книга на основе блокчейна позволит любому клиенту видеть, что происходит. Но это также позволило нам по-настоящему изучить и количественно оценить вкус», — говорит он. «Мы проводим проекты по вкусовым профилям помидоров черри из семейной реликвии в Бостоне и козьего сыра в Чикаго, чтобы подтвердить наш тезис о том, что местные ингредиенты, выращенные на устойчивой основе, лучше, чем те, что продаются в продуктовых магазинах из неизвестного источника.Например, с помощью блокчейна и тестирования вкуса клиентов мы могли точно определить, что пик вкуса возникает более чем через пять дней после сбора урожая помидоров».

Transparency — невероятно мощный инструмент для стартапов, стремящихся изменить ситуацию в своей отрасли. Максимально раскройте и демистифицируйте свои методы работы, чтобы наладить связи со своими клиентами.

В то время как Sweetgreen известна извивающимися линиями за обедом и быстро движущимися сборочными станциями в физическом мире, компания также неуклонно набирает свое цифровое присутствие.

Почти 50% заказов в прошлом году поступило через мобильное приложение, которое насчитывает более миллиона пользователей. Учитывая, что Sweetgreen может насчитать только 90 физических местоположений, эти цифры выделяются.

«В первую очередь мы продовольственная компания, а уже потом — технологическая компания. Для нас всегда будет важно, чтобы еда была ароматной и вкусной, но мы также хотим быть уверены, что встречаем наших клиентов там, где они есть, поэтому наряду с шеф-поварами и линейными поварами у нас есть разработчики и дизайнеры продуктов, — говорит Ру.«Мы хотим сохранить эти отношения с клиентами и привнести преднамеренную аутентичность в каждую точку контакта, поэтому мы также готовимся к запуску собственной доставки в этом году».

Технологии должны улучшать человеческий опыт, а не заменять его.

Ru делится закулисным взглядом на то, как компания построила свое приложение для опережающего заказа и внутреннюю операционную систему в стремлении предоставлять цифровые предложения с характерной полосой интимности Sweetgreen:

(мобильная) заказ глазами и Spotify для салатов.

Компания Sweetgreen одной из первых в своей категории выпустила приложение.

«С тех пор количество приложений для заказа и доставки еды резко возросло, но когда мы впервые разрабатывали наше мобильное приложение в 2011 году, не было ничего, что отражало бы опыт, который вы испытали в ресторане. Это была смесь радиокнопок и выпадающих меню, но мы хотели создать приложение, которое было бы так же удобно, как заказы в наших ресторанах», — говорит Ру. «Мы потратили два года на его разработку, и когда он был запущен в 2013 году, мобильные заказы составляли всего 5% бизнеса.Но сейчас, всего пять лет спустя, это почти половина нашего объема. И мы расширим это еще больше, изучив новые функции, такие как текст, голос или даже заказ Slack в будущем».

Вот две цели, на которых Ру сосредоточил внимание команды в процессе проектирования:

Контент вперед. « У нас была мантра «заказывать глазами». В наших ресторанах вы идете вдоль линии фронта и выбираете, что хотите положить в свою тарелку, основываясь на том, что видите. Мы хотели, чтобы этот опыт появился в нашем приложении, поэтому мы вложили значительные средства в описания контента и фотографии каждой миски и каждого ингредиента, чтобы создать действительно богатые, рассказывающие истории о еде», — говорит Ру.

Персонализация . «Навигация по раскрывающимся спискам или сеткам стандартных пунктов меню утомительна, и мы хотели уменьшить когнитивную нагрузку при заказе еды в Интернете. Мы включили все, от диетических ограничений до истории заказов, чтобы создать максимально индивидуальный опыт. Это может быть настройка густоты заправки, указание, хотите ли вы, чтобы салат был смешанным, или использование кнопки «Сохранить в избранном», чтобы вы могли быстро изменить порядок своих творений», — говорит Ру.«В конечном итоге это перерастет в использование этих данных, чтобы предоставить вам полностью персонализированное меню, созданное на основе ваших предпочтений, больше похожее на Spotify, чем на сеть салатов».

Обновление до ОС Sweetgreen.

С самого начала команда Sweetgreen осознала важность внутренней функциональности. «Многие сосредотачиваются на том, как выглядит наш веб-сайт или мобильное приложение, но мы потратили много времени на перепроектирование нашего кухонного пространства. Поскольку темпы онлайн-заказов зашкаливали перед сборочным конвейером, нам пришлось внести некоторые операционные изменения», — говорит Ру.«Сегодня в каждом ресторане Sweetgreen есть дополнительная линия для обработки онлайн-заказов. Некоторые из наших офисов в Нью-Йорке фактически имеют четыре сборочные линии для удовлетворения спроса на мобильные устройства».

Для Sweetgreen продумывание конфигураций закулисных кухонных операций также означает, что командам магазинов будет проще готовить настоящую еду с нуля, поскольку все, от заправок до жареной стальноголовой форели, готовится свежим в каждом ресторане. , ежедневно.

«В ресторанном бизнесе не так много технических средств, облегчающих работу, — говорит Ру.«Вот почему мы разработали ОС Sweetgreen, которую нам нравится представлять как пошаговые инструкции, которые получает водитель Uber или Lyft. Он принимает данные о прогнозировании продаж, погоде и исторических показателях, чтобы помочь команде узнать, сколько еды нужно приготовить, когда ее приготовить и какие шаги следует предпринять».

Заманчиво сосредоточиться только на внешних платформах, но не пренебрегать внутренними операциями. Не бойтесь тратить время на создание инструментов, необходимых вашей команде для более эффективной работы.

Когда Ру и его соучредители впервые основали Sweetgreen, они были встревожены тем, что продовольственные компании с лучшим маркетингом были самыми нездоровыми вариантами: Coca-Cola, McDonald’s, Red Bull.

«Наш тезис был следующим: «Как мы можем использовать аналогичные маркетинговые тактики, чтобы рассказать историю о настоящей, здоровой пище и сделать ее более важной частью разговора?», — говорит Ру. «Просто сказать людям есть овощи не получится. Нам нужно было связать его с образом жизни и культурой, сделав его другим и свежим.Подобно дропам Nike и Supreme или новым оригиналам Netflix, мы видим свободное пространство для создания ажиотажа вокруг здоровой пищи благодаря запуску пяти сезонных меню, поэтому мы сотрудничаем с известными шеф-поварами, такими как Дэвид Чанг», — говорит он.

Помимо запуска меню, Sweetgreen ищет другие способы вплетения еды, музыки, искусства и социального воздействия в свой бренд. «Например, когда мы проводили наш большой музыкальный фестиваль Sweetlife в округе Колумбия, вы могли одновременно есть киноа и смотреть Кендрика Ламара», — говорит Ру.«Но даже это отличный пример того, как масштаб приводит к потере близости. С тех пор мы урезали вещи и теперь сосредотачиваемся на небольших местных вечеринках или на том, чтобы музыканты играли на мероприятии, организованном в Blue Hill at Stone Barns».

Для Sweetgreen этот поиск связи привел к тому, что команда нашла способы внести свой вклад в сообщества, в которых они работают, которые не имеют ничего общего с ресторанами. “ Наша мантра – оставлять людей лучше, чем мы их нашли. Это мышление легко применить к тому, как мы относимся к нашим клиентам или нашим товарищам по команде, но, будучи учениками сообщества, мы должны распространить его на нашу более широкую среду», — говорит Ру.

По мере того, как мы становимся больше, нам нужно действовать меньше. Не бывает успешного бизнеса в неуспешном сообществе.

Команда вложила значительные средства в проекты социального воздействия, в том числе в партнерстве с городской фермой, чтобы отремонтировать старый автобус, чтобы помочь обслуживать «продовольственную пустыню» Саутсайд Чикаго, и превратить местный винный магазин на углу в Лос-Анджелесе в настоящее место, где можно поесть. система торговых точек и доступ к местной цепочке поставок Sweetgreen.

«В каждом городе, где есть Sweetgreen, команда ищет партнера, который вдохновляет их на поиск путей решения реальной проблемы.Они жертвуют постоянные ресурсы для поддержки этого партнера, в том числе доходы от дня открытия. Это может быть небольшое действие, например, предложение бесплатных мисок в последние выходные федеральным служащим, пострадавшим от закрытия правительства в округе Колумбия», — говорит Ру. «Но мы также сосредоточены на масштабе. Например, Sweetgreen в школах начиналась как собственная программа в 2010 году как однонедельная учебная программа по вопросам питания и здоровья в округе Колумбия, и мы превратили ее в серию оздоровительных семинаров с участием более 5000 учащихся».

Мастерская Sweetgreen в школах.

По мере роста компаний и открытия новых офисов управление постоянно расширяющейся командой, поддержание стандартов найма, воодушевление больших групп и снижение текучести кадров превращаются в немедленные задачи. Поэтому вполне логично, что последний ингредиент в подходе Sweetgreen — это привнесение интимности в опыт сотрудников. Главная цель? Чтобы не допустить увядания уникальной корпоративной культуры и ориентированности на клиента, поскольку компания выросла из трех друзей по колледжу до более чем 3500 сотрудников.

«Как лидеры мы сосредоточены на двух вещах: удержании наших сотрудников, поддерживая их в отличной среде, и создании команды, которая может одновременно принимать и радоваться постоянным изменениям.Члены нашей почасовой команды в наших ресторанах и наши «главные тренеры» или генеральные менеджеры находятся на переднем крае обслуживания клиентов. Именно они ежедневно предоставляют отличный сервис», — говорит Ру. «Реальность такова, что работать в ресторанах очень тяжело. Мои соучредители и я обязательно берем смену в магазине при каждом изменении меню , поэтому мы не понаслышке знаем о текущих проблемах, с которыми они сталкиваются. Как бы ни было важно создавать инновационные продукты и запускать модные инициативы, не менее важно, если не больше, служить тем, кто работает с вами», — говорит он.

Вот четыре тактики, на которые Ру и его соучредители полагаются, чтобы взрастить семена культуры Sweetgreen:

Намерение начать день. Каждое утро в каждом ресторане генеральные менеджеры проводят сеанс под названием «Сладкая беседа». Этот ритуал представляет собой совещание, ободряющую беседу и ключевой инструмент построения команды. «Это может быть форум для признания выдающихся талантов или обмена передовым опытом корпоративных или других ресторанов. Это 15 минут вдохновения, идей и признания каждый день, и это моя любимая часть посещения наших ресторанов», — говорит Ру.«Независимо от того, есть у вас несколько физических офисов или нет, у каждого стартапа есть подкоманды, которым нужно немного вдохновения, чтобы начать свое утро и чувствовать себя причастными к более широкой картине. Использование стендапа, отправка быстрой заметки или проведение совещаний — это мощные возможности укреплять это каждый день».

Shark Бак для салатов. Каждый год Sweetgreen проводит выездную встречу для каждого главного тренера и члена корпоративной команды. Но одна из сессий ретрита выделяется больше других — и это доказывает, что лучшие идеи могут прийти откуда угодно.«Мы создаем имитацию «акульего аквариума», где члены команды могут представить свою следующую большую идею. Это почти как версия хакатона в мире еды», — говорит Ру. «Победители два года назад придумали идею под названием «Сладкая тарелка», которая была попыткой решить проблему привлечения большего количества клиентов за ужином. Они представили более сердечное предложение, которое было теплее, но самое приятное то, что оно было вдохновлено секретным меню, которое работники ресторана начали делать для себя после смены. «Теплые миски» были запущены два года назад и сейчас составляют почти 30% меню всей компании», — говорит он.» Когда вы находитесь на ранней стадии стартапа, любой может бросить идею и воплотить ее в жизнь. Хитрость заключается в том, чтобы поощрять эти семена, когда ваша команда вырастает до сотен или даже тысяч человек. Ищите способы получать идеи от всей компании, особенно от рядовых сотрудников — они почти всегда будут лучшими».

Подталкивание с помощью новых инструментов. Чтобы удержать сотрудников, Sweetgreen обратилась к другому технологическому решению: новому стартапу Ласло Бока Humu. Используя аналитику, экономические исследования и опыт работы с персоналом от Google, Хуму предоставляет Ру и его соучредителям еще один инструмент, который поможет улучшить командный опыт работы в Sweetgreen.«После оценки, проведенной Humu, мы обнаружили, что, хотя сотрудники были очень довольны, продвижение по карьерной лестнице было тем местом, над которым нам нужно работать. Программное обеспечение отправляет «подталкивания», чтобы напомнить главным тренерам о более конкретных темах, которые необходимо обсудить в этой области, которые можно обсудить в «Сладкой беседе» или в беседах один на один с членами команды ресторана», — говорит Ру.

Оставаться на связи как основатель. Для многих основателей поддержание связи с растущим бизнесом само по себе является работой на полный рабочий день.«Вначале все было запущено — мы ждали, пока откроем три магазина, прежде чем нанимать корпоративный персонал. Поскольку какое-то время нас было только трое, каждый из нас, вероятно, выполнял всю работу в компании», — говорит Ру. «Но по мере того, как организация растет, и ваша роль становится все более сосредоточенной на одной определенной области, важно не терять любопытства. Хорошие основатели, независимо от стадии компании или функционального опыта, действительно хорошо разбираются во всех сферах бизнеса », — говорит он.«Сегодня я занимаюсь маркетингом, креативом и дизайном, но я сохраняю любопытство ко всему, от нашей цепочки поставок до нашей команды CX. Я также каждый квартал сосредотачиваюсь на разных рынках, посещая места и работая над пониманием нюансов. Все это помогает мне соединить точки и помочь решить проблемы в моей собственной роли, будь то национальная кампания или препятствие в дизайне продукта».

В первые дни в качестве основателя вы носите все шляпы, но со временем ваша роль сужается до определенной функции.Не теряйте любознательности — хорошо разбираясь во всех аспектах бизнеса, вы станете сильнее как функциональный лидер.

Здравый смысл подсказывает, что быстрый гиперрост и экспансия требуют жертвы близостью и близостью. Рано или поздно «способ ведения дел» развивается, клиенты и сотрудники чувствуют себя менее связанными, а идеи устаревают, поскольку компании изо всех сил пытаются избежать постоянных, медлительных атрибутов предсказуемости, сопровождающих масштаб.

Чтобы избежать этой участи, сосредоточьтесь на том, чтобы стать сильнее и сказать «нет», а не только на том, чтобы стать больше и расти быстрее.Прежде чем выходить на новые рынки, избегайте ощущения шаблонности, изучая сообщество, чтобы адаптировать свой подход и экспериментировать с тем, как вы обслуживаете клиентов. Присоединяйтесь к сотрудничеству, чтобы появляться в неожиданных местах. Не бойтесь инвестировать в нетрадиционные операционные модели или собственные собственные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее и ров шире. Взгляните на цель вашего бренда шире, выделив время для проектов социального воздействия, которые имеют значение. Ищите новые идеи от сотрудников и реализуйте их, вводя новые форумы и инструменты для поддержания связи в команде в процессе роста.

«Не существует схемы достижения близости в масштабе, но самый важный урок, который я усвоил на этом пути, заключается в том, чтобы сделать это реальностью, сводится к установлению значимых связей и отношений с вашими внутренними и внешними клиентами. Основателям легко быть опущенными и сосредоточенными на построении бизнеса, и часто мы забываем, что это та мышца, над которой нам всегда нужно работать», — говорит Ру.

«На личном уровне речь идет о самых маленьких прикосновениях, таких как рукописная открытка с благодарностью.Для менеджера это может означать, что вы потратите время на то, чтобы вдохновлять и ценить вашу команду. Для нового сообщества это сделать шаг назад, чтобы потратить время на домашнюю работу, прежде чем погрузиться и прописать решение. С отраслевой точки зрения речь идет об изменении повествования и поиске нестандартных каналов для охвата новой аудитории», — говорит он. «Оставлять людей лучше, чем вы их нашли», — это мотор, движущий близость в масштабе вперед. Мы собираемся оставить наших клиентов, наше сообщество, наших сотрудников и наших поставщиков лучше, чем они были, и мы собираемся накормить мир здоровой пищей и повеселиться.”

Sweetgreen in Schools фото Allison Zaucha . Все остальные фотографии предоставлены Sweetgreen.

День RU OK — и стартапы и венчурные капиталисты лидируют в поиске решений для улучшения психического здоровья

Сегодня, 9 сентября, День RU OK.

RU OK? вдохновлять и давать каждому возможность осмысленно общаться с окружающими его людьми и начинать разговор с теми в их мире, которые, возможно, борются с жизнью.  Не нужно быть экспертом, чтобы протянуть руку помощи — просто хороший друг и отличный слушатель.

Четыре шага в разговоре, который может изменить жизнь:

1. Спросите R U OK? 2. Слушайте 3. Поощряйте действия 4. Отметьтесь

Вы можете узнать больше здесь.

Между тем, сектор стартапов также протягивает руку помощи, и инвесторы поддерживают их идеи.

В этом гостевом посте Энтони Милле из Antler рассматривается реакция стартап-сектора на растущую поддержку инвесторов.

Осведомленность о психическом здоровье, виртуальные решения и венчурные инвестиции в последние несколько лет росли, что сопровождалось снижением, хотя и повсеместной стигмы в отношении психического здоровья.

Пандемия COVID, однако, действительно привлекла внимание к психическому здоровью с рекордными уровнями тревоги и депрессии — увеличившись с 11% взрослых в 2019 году до 42% в 2020 году — в результате мер по социальному дистанцированию и страхов вокруг COVID.

Это привело к резкому увеличению венчурного финансирования приложений для психического здоровья: с 1 квартала 2019 года по 2 квартал 2021 года рост составил 54 % по сравнению с предыдущим кварталом до 2 долларов США.3 миллиарда и 252 сделки за последний год по всему миру.

Хотя высказывались предположения, что мы находимся в эпицентре пузыря финансирования психического здоровья, можно утверждать, что в этом секторе по-прежнему существует большой потенциал как для инноваций, так и для роста.

Во-первых, это огромный рынок, на который в значительной степени не обращали внимания; проникновение на рынок низкое, и рынок незрелый по сравнению с другими областями здравоохранения с точки зрения доступа, страхового покрытия и оцифровки поездок терапевта и пациента.

Во-вторых, существует огромный потенциал роста; Всемирная организация здравоохранения прогнозирует, что к 2030 году психические расстройства будут основной причиной смертности и заболеваемости во всем мире, однако решения в области психического здоровья сильно отстают: на психическое здоровье выделяется только 2 % венчурных инвестиций в здравоохранение и менее 5 % от общего объема государственных инвестиций. расходы на здоровье.

 

Ранее совместно с терапевтами разрабатывалось несколько решений

Решения в области психического здоровья хорошо подходят для цифровизации, а автономные решения можно легко перепрофилировать с помощью альтернативных решений для телемедицины.

Генеральный директор Flintworks Тиа Камминс

Однако немногие из решений телемедицины, созданных до сих пор для более широкой системы здравоохранения, были разработаны с учетом потребностей терапевтов и, следовательно, не полностью отвечали потребностям поставщиков психиатрических услуг или пациентов.

Это создало возможности для выхода на рынок специалистов в области телемедицины, таких как Talkspace, крупнейшего поставщика телетерапии в США, который стал публичным в начале этого года, а также инструментов для терапевтов, таких как австралийская Flintworks, которая использует виртуальную реальность для поддержку лечения посттравматического стресса или Clarigent Health, также в США.S, который использует искусственный интеллект для поддержки клиницистов в принятии решений о диагностике и лечении.

Доступ – одна из основных проблем

Расширение доступа к лечению психических заболеваний является одной из ключевых задач в этом секторе. По оценкам, только от 30 до 50% людей, страдающих психическими заболеваниями, получают лечение, в основном из-за нехватки специалистов в области психического здоровья, финансовых ресурсов или связанной с этим стигмы. Для решения этой проблемы появились компании на ранней стадии, в том числе ряд компаний, поддерживаемых Antler, таких как: Kalda, которая способствует поддержке одноранговых и групповой терапии в сообществе LGBTQIA+, или VoiceHER, которая представляет собой голосовое сообщество. для женщин.

Другие, такие как Blueheart – цифровая платформа для сексотерапии и Arli – платформа, позволяющая людям с зависимостью получить лучший доступ к поддержке, стремятся разрушить предрассудки.

 

Психическое здоровье — это больше, чем лечение болезней

Наконец, психическое здоровье перестало быть сосредоточено только на лечении психического «заболевания», когда оно становится проблемой, и вместо этого сосредоточилось на поддержании хорошего психического здоровья посредством оздоровления и профилактики.

Успешные приложения, ориентированные на поддержание психического здоровья, включают приложения для медитации единорога Headspace и Calm, которые привлекли более 200 миллионов долларов США от таких инвесторов, как Lightspeed Venture Partners, Goldman Sachs, TPG и Waverly Capital.

В этом подсекторе мы наблюдаем тенденцию к модели B2B2C, поскольку работодатели осознают стоимость психических заболеваний для своих организаций, а сотрудники стремятся играть более активную роль в их психическом благополучии.

Известные игроки, такие как Lyra Health, хорошо финансируются, но мы также видим появление компаний на ранней стадии, таких как Sahha, которая отслеживает риски для психического здоровья.

Что ждет нас в будущем?

Венчурное финансирование в области психического здоровья не показывает никаких признаков замедления в ближайшей перспективе, с финансированием в размере 852 миллионов долларов США в первом квартале 2021 года. Остается выяснить, продолжится ли это после пандемии, и будут ли завышенные оценки, которые мы видели в прошлом году, по всему цифровому здравоохранению, останется.

Что ясно, так это огромный спрос со стороны людей, страдающих проблемами психического здоровья, которые можно удовлетворить с помощью решений телемедицины. Также существуют возможности для игроков выйти на рынок, который обслуживает население с низким доходом, или предоставлять гибридные оффлайн/онлайн-решения, где личный компонент влияет на эффективность.

Цифровое здравоохранение во всем мире Объем венчурного финансирования в 2010-2020 гг. (долл. США)

Вот компании из портфолио Antler Healthtech.

 

  • Энтони Милле — глобальный партнер Antler Australia.

Десять стартапов Инновационного центра «Сколково» представят на

 

Сколково привезет топовые стартапы для демонстрации своих проектов на TechCrunch Disrupt в Нью-Йорке, который пройдет на Pier 36 15-17 мая. Компании будут представлены на Startup & Hardware Alley во второй день конференции, 16 th May.

Василий Белов, старший вице-президент по инновациям Фонда «Сколково»: «Команда «Сколково» рада впервые принять участие в Tech Crunch Disrupt в Нью-Йорке. Стартапы-резиденты Сколково покажут робототехнику, железо и IoT, здоровье и биотехнологии, технологии VR и AI. Основатели десяти компаний планируют привлечь от 1 до 10 миллионов долларов инвестиций. Инвестиционная команда «Сколково» рассмотрит на конференции наиболее перспективные проекты, чтобы пригласить их присоединиться к экосистеме ведущего инновационного центра России.

В павильоне Сколково будут представлены следующие компании:

1

RoboCV

Интеллектуальные автопилоты для автоматизированного перемещения паллет внутри склада. Решение X-MOTION NG — это первая в истории полностью автономная мобильная робототехническая система для помещений с полной трехмерной обработкой материалов и возможностями, управляемыми из облака.

2

Робототехника Marvelmind

Точный (+-2 см) внутренний «GPS» для автономных роботов, дронов и виртуальной реальности.Клиенты в 30+ странах.

3

Пилигрим

Платформа разработки среды дополненной реальности нового поколения для туристических и музейных проектов. Предлагает невероятный опыт путешествия во времени, позволяющий стать участником исторических событий и увидеть архитектурные шедевры.

4

Музыкальный рынок

Интеллектуальная система, которая подсчитывает клиентов, распознает возраст, пол и пол для аудио- и видеовещания в магазине для розничных сетей и компаний HoReCa.Использует собранную информацию для повышения конверсии и лояльности клиентов.

5

Playkey

Сервис виртуализации игр, который экономит деньги на апгрейде ПК и позволяет играть в современные топовые игры на слабых ПК и ноутбуках.

6

Вижн Лабс

Лицо.DJ — это программа для создания реалистичной 3D-модели лица по одной фотографии, сделанной ведущей мировой компанией по визуальному распознаванию

.

7

Аккумуляторная батарея

Портативная домашняя система хранения и управления энергией WATTS, использующая модуль питания plug & play для дома и улицы, беспроводное подключение к облачной платформе и мобильному приложению

8

ДРД Биотех

Экспресс-тест in vitro для оценки повреждения головного мозга на основе биотехнологий и информационных технологий.Используется для оценки ТИА/ишемического инсульта, контузии и риска посттравматической эпилепсии.

9

Геро

Gero разрабатывает персонализированный биомаркер старения и общего риска для здоровья на основе потока активности любого носимого устройства.

10

Навигин

Высокоточная платформа для навигации и отслеживания внутри помещений.Navigine помогает разработчикам и системным интеграторам создавать мобильные приложения и корпоративные системы для навигации посетителей и персонала, отслеживания активов и товаров.

 

О TechCrunch Disrupt

TechCrunch Disrupt NY 2017 — восьмая ежегодная конференция TechCrunch в Нью-Йорке. Этот формат сочетает в себе обсуждения ведущих экспертов с запуском новых продуктов и компаний. На утренних дискуссиях руководителей обсуждаются технологические прорывы во многих отраслях, а послеобеденное время отведено для Startup Battlefield, где на сцене впервые выйдут более 20 новых компаний, отобранных для презентации из многочисленных заявок, полученных со всего мира.Компания-победитель получит главный приз в размере 50 000 долларов США и кубок Disrupt по завершении конференции. Конференция пройдет 15-17 мая на пирсе 36 в Нью-Йорке .

 

О Фонде «Сколково»

Фонд «Сколково» — некоммерческая организация, основанная в сентябре 2010 года правительством России с целью ускорения перехода России от ресурсоемкой экономики к инновационной. Для достижения этой цели Фонд курирует создание Инновационного центра «Сколково», состоящего из более чем 1600 высокотехнологичных стартапов, Технопарка «Сколково», Сколковского технологического института (Сколтеха) — нового исследовательского университета, созданного в сотрудничестве с Массачусетским Технологический институт — Сколково и город, расположенный в Подмосковье.Вместе эти организации создают динамичную экосистему технологических инноваций и предпринимательства. Совокупная выручка стартапов Сколково к июню 2016 года достигла $1,6 млрд. Они привлекли более 350 миллионов долларов инвестиций, создав 21 800 рабочих мест и подав более 1 900 патентных заявок. К 2020 году в «Сколково» будет построено более 2 млн квадратных метров жилых и офисных площадей, ежедневно в Инновационном центре будут работать 35 000 человек. Для получения дополнительной информации: http://www.sk.ru

Подробнее о Сколково Робототехника http://sk.ru/events/3429.aspx

 

Контакты для прессы

Сколково

Таисия Ярмак

+79166948826

[email protected]

 

Для украинских технологических стартапов борьба с войной означает проведение информационных кампаний и сохранение бизнеса


Мемы против войны: скоро появится приложение Memomet от Reface.

Предоставлено Reface

Технологические компании, получившие распространение в Украине до войны. Теперь 250 000 ИТ-специалистов страны ищут небольшие способы использования технологий, чтобы дать отпор и подорвать российскую пропаганду.

O В среду Reface, приложение для обмена лицами, созданное тремя молодыми украинскими предпринимателями, планирует выпустить новое приложение, которое позволит легко создавать визуальные мемы, связанные с войной, и делиться ими. Украинцы первыми получат новое приложение под названием Memomet, которое, как надеются его основатели, поможет вести информационную войну, а также немного облегчит выживание во время российского нападения на Украину.

«Мы поняли, что мемы помогают бороться с беспокойством», — говорит Антон Воловик, главный операционный директор Reface и выпускник списка Forbes 30 Under 30 Europe 2021 года. «Юмор — одна из тех областей, где мы можем поддерживать украинский нарратив».

Новое приложение является последним антивоенным проектом киевского Reface. Фирма, получившая начальное финансирование в размере 5,5 млн долларов во главе с Андреессеном Горовицем, ранее добавила push-уведомления, информирующие своих 200 миллионов пользователей о вторжении и призывающие их поддержать Украину.Он также добавил украинский флаг и хэштег #StandWithUkraine ко всем видео, созданным в приложении.

Сам по себе Мемомет — самая маленькая вещь. Но по всей Украине, где перед войной количество технологических компаний росло, а число быстрорастущих ИТ-специалистов увеличилось до 250 000, такие небольшие усилия, предпринимаемые в одиночку или совместно с добровольческой «ИТ-армией» страны, складываются. Они особенно полезны для оптики в продолжающейся информационной войне и для организации гуманитарных фондов и помощи.Среди проектов, реализованных украинскими технологическими компаниями и рабочими, — автоматически обновляемый Google Doc с последней информацией о трафике на пограничных переходах, новое программное обеспечение для поиска цифровых ссылок на Россию и Беларусь, а также сбор средств как для военных, так и для гуманитарных организаций. усилия.

«Украинцы очень, очень хорошо умеют самоорганизовываться в условиях стресса», — говорит Игорь Жаданов, исполнительный директор одесской компании Readdle, которая создает приложения для повышения производительности. «У нас были десятки, если не сотни инициатив в течение первых 48 часов вторжения с ИТ-армией в качестве прикрытия для координации.Но нет ни одного человека, который возглавлял бы ИТ-армию. Различные группы пытаются выяснить максимальное воздействие, чтобы дать отпор».

Под украинским флагом: Сотрудник Railsware работает в бомбоубежище во время воздушной тревоги.

Предоставлено Railsware

После того, как Михаил Федоров, министр цифровой информации Украины, в первые дни войны призвал гражданских лиц, обладающих цифровыми знаниями, присоединиться к ИТ-армии страны, украинцы отреагировали на канал Telegram, опубликовав задания и призвав участников использовать распределенный отказ в обслуживании. (DDoS) атаки на российские сайты.«DDoS — это непрерывная работа. Мы работаем над его улучшением, но это не единственная наша деятельность», — говорит один из анонимных администраторов группы Telegram. «Для DDoS у нас есть специальная команда, которая решает, что атаковать и что является приоритетом».

Но для большинства технологических компаний и ИТ-специалистов борьба заключается в создании приложений, размещении видео и информации в социальных сетях, повышении осведомленности американских и европейских клиентов и сборе денег. Группы гражданских добровольцев самоорганизовались с частично совпадающими членами и целями.«Если вы делаете что-то, что помогает людям и использует технологии, вы можете сказать, что находитесь в ИТ-армии», — говорит Денис Жаданов, член совета директоров Readdle (и брат Игоря). «Это очень децентрализовано и хаотично. Некоторые компании переходят в режим войны, а некоторые компании пытаются сохранить бизнес, потому что именно так мы финансируем нашу деятельность и платим зарплату и налоги».

«Украинцы очень, очень хорошо умеют самоорганизовываться под давлением».

За последние восемь лет после революции на Майдане, когда протестующие восстали против пророссийски симпатизирующего правительства и в конечном итоге сместили его, технологическая отрасль Украины, в основном состоящая из ИТ-консалтинговых фирм и разработчиков программного обеспечения, росла двузначными годовыми темпами. .Это создало новый класс молодых, состоятельных рабочих, имеющих глубокие связи с Западом через клиентов в США и Европе.

«Происходит что-то очень динамичное, — говорит Андреас Флодстрем, соучредитель и генеральный директор шведско-украинской компании Beetroot, которая занимается ИТ-консалтингом и разработкой программного обеспечения. «Вы являетесь частью преобразования общества, а также преобразования экономики и промышленности, и это идет рука об руку с ценностями свободы и демократии. Вы можете почти чувствовать это своим телом, когда находитесь там.

Итак, технические работники и их компании активизировались. В ходе широко разрекламированной кампании в первые дни войны интернет-пользователи заполонили страницы отзывов о российских ресторанах на Google Maps и российский сайт о стиле жизни Afisha.ru подробностями о войне в Украине.

Украина Компания Railsware, специализирующаяся на ИТ-консалтинге и разработке программного обеспечения, аналогичным образом пыталась использовать социальные сети для связи с рядовыми гражданами России в первые дни, подрывая пропаганду российского правительства и распространяя слухи о разрушениях, вызванных вторжением Владимира Путина в Украину.«Российская пропаганда говорит, что у них нет потерь и все идет хорошо, так что им не о чем беспокоиться, и у нас есть сотни видео, где их танки и автомобили уничтожены, а их тела лежат на дороге», — говорит Сергей Королев, управляющий директор Railsware, который украинец, но последние восемь лет живет в Кракове, Польша.

Но видеокампания, ориентированная на россиян, не сработала («Они просто не хотят знать правду», — говорит он), поэтому вместо этого они переориентировались на обмен информацией с западными клиентами о том, как поддержать Украину.«Это информационная война, — говорит он.

Александр Холодов, исполнительный директор днепровской аутсорсинговой фирмы Yalantis, в которой работает около 500 сотрудников, также сосредоточился на размещении информации в LinkedIn и других социальных сетях, а также на организации пожертвований на сумму около 150 000 долларов. «Наши сообщения были нацелены на Запад, — говорит он. «Большинство наших клиентов из США, поэтому мы ведем с ними беседу».

Компания MacPaw, производящая программные продукты для Mac, в том числе флагман CleanMyMac, использовала несколько подходов.Киевская компания размещала внутри своих продуктов баннеры с ресурсами об Украине, которые могли просматривать пользователи, в том числе и в России. В течение двух дней фирма получила известие от Роскомнадзора, российского агентства по цензуре, о том, что веб-сайт MacPaw будет внесен в список запрещенных сайтов в России, говорит представитель MacPaw Юлия Петрик. «Это было до того, как там запретили Meta и Instagram», — говорит она. «Мы были одними из первых, кого там запретили».

Работа продолжается: сотрудники MacPaw работают в приюте во время войны.

Предоставлено MacPaw

После этого, по ее словам, компания решила отключить всех российских и белорусских пользователей MacPaw. «Это была наша собственная санкция», — говорит она. «Это лицемерие — оказывать услуги странам-агрессорам на украинской земле». В общей сложности 14 500 российских пользователей и 450 белорусских пользователей не смогут продлить свои годовые подписки CleanMyMac.

Тогда инженерам компании пришла в голову идея отслеживать, работают ли в фоновом режиме на компьютерах клиентов приложения российского или белорусского происхождения.Результат: Spybuster, запущенный в конце марта, может быть загружен бесплатно всеми пользователями Mac. Второй инструмент военного времени, называемый приложением Together, позволяет сотрудникам проверять друг друга, поскольку они рассредоточены по городам и часовым поясам.

SoftServe, украинско-американская аутсорсинговая компания, аналогичным образом использовала технологические ноу-хау в гуманитарных целях. Из своего давнего дома во Львове технический директор SoftServe Тарас Клоба создал живой документ для мониторинга очередей на границе. Документ регулярно обновляется на основе информации, отправленной через Telegram, и включает подробную информацию, такую ​​как «автомобильная очередь в километрах» и «ожидаемое время ожидания» для всех пограничных переходов между Украиной и соседними странами, кроме России.

Клоба, который последние десять лет живет во Львове, говорит, что он обязан усердно работать на благо своих коллег, которые взялись за оружие, чтобы защитить Украину. «Я думаю, что это что-то в том, что у меня есть опыт, и в чем я могу помочь в нашей стране больше, чем с оружием», — говорит он. «Важно иметь такие проекты, чтобы помочь своей стране, и объяснить себе, почему я сижу дома и не пошел в нашу армию».

Программа

SoftServe, клиентами которой являются такие крупные компании, как IBM и Cisco, началась в Украине вскоре после восстановления независимости страны в начале 1990-х годов.Генеральный директор компании Крис Бейкер, который живет в Аннаполисе, штат Мэриленд, говорит, что они обязаны внести максимальный вклад в украинскую экономику. «Каждый месяц мы привозим твердую американскую валюту, — говорит он. «Работа наших людей является важной частью поддержания работы экономики, а поддержание работы экономики важно не только сейчас, но и в том, что произойдет после. Мы авансировали наши налоги, 24 миллиона гривен [приблизительно 812 000 долларов США], мы авансировали их украинскому правительству, потому что мы знаем, что Казначейству нужны средства.

Средства не только помогают с уплатой налогов, отмечает Королев из Railsware, но также помогают покрыть расходы на переселение сотрудников и их семей в безопасное место. По его словам, поскольку война продолжалась, многие рабочие открыли магазины в своих подвалах, где безопаснее, особенно когда включаются сирены воздушной тревоги. Тем временем со своей базы в Кракове он создает волонтерский центр и ищет лекарства для отправки в Украину. «Нам нужно получать больше доходов, чтобы мы могли помогать нашим сотрудникам и их семьям, а также платить налоги в Украине и поддерживать волонтерскую деятельность», — говорит он

Флодстрем из

Beetroot тоже уже думает о том, как подготовиться к перестройке.Он перестраивает Beetroot Academy, которая с 2014 года подготовила более 4700 украинцев для работы в сфере ИТ, для работы с украинскими беженцами в Швеции. С начала войны Украину покинули более 4 миллионов беженцев.

«Мы не можем решить всю задачу целиком, но я думаю, что мы можем стать одним мощным игроком», — говорит он. «Технологическая индустрия играет очень важную роль сейчас, и впоследствии она будет играть еще более важную роль в восстановлении».

С дополнительной отчетностью Томаса Брюстера

Evil Martians, консультационная компания по разработке внеземных продуктов

Разработка продукта

Evil Martians — это консультационная служба по разработке продуктов, которая может помочь вам запустить веб- и мобильные продукты, изменить и улучшить их на основе аналитики.

Наши клиенты доверяют нам разработку готовых решений. Нам нужно время, чтобы узнать о вашем бизнесе и поставить четкие цели, основанные на ваших намерениях. Затем мы придумываем идеи, которые хотим протестировать, и настраиваем аналитику для их проверки. Мы работаем над продуктами короткими итерациями, часто поставляя работающее программное обеспечение и постоянно проверяя, хорошо ли работают наши идеи.

Мы можем взять голую идею и превратить ее в полнофункциональный продукт, где каждый шаг процесса зависит от обратной связи.

Мы внимательно следим за подходом бережливой разработки программного обеспечения. В центре совместной работы мы ставим выделенного дизайнера продукта: этот человек переводит ваши бизнес-потребности в проверяемые предположения и реализует их с помощью технической команды.

Мы получаем отзывы как от метрик, которые разрабатываем сами, так и от клиентов, основываясь на их опыте в этой области, чтобы быстро перебирать функции и предоставлять только те, которые доказали свою ценность для бизнеса.

Дизайн пользовательского интерфейса

«Дизайн — это то, как это работает».

В Evil Martians мы верим в дизайн пользовательского интерфейса, основанный на производительности.

Для нас дизайн является жизнеспособным только тогда, когда он дает результаты. Для стартапов электронной коммерции мы работаем над улучшением конверсии. Что касается интерфейсов продуктов, мы заботимся о том, насколько легко конечным пользователям выполнять задачи и достигать своих целей.

Мы никогда не ставим форму перед функцией.

Мы придерживаемся того же подхода, основанного на метриках, в дизайне пользовательского интерфейса, который применяется к продукту в целом.

Наши дизайнеры знакомы как с разработкой продуктов, так и с управлением продуктами, что устраняет стену между теми, кто разрабатывает функции, и теми, кто их реализует.

Работа дизайнера не заканчивается макетом. Наши дизайнеры имеют инженерное образование, поэтому они говорят на одном языке с разработчиками и без проблем работают со всей командой разработчиков продукта, пока функция не будет реализована и протестирована в производственной среде.

Бэкенд-разработка

Evil Martians – это команда полиглотов с собственным языком и набором фреймворков. Мы используем
Ruby и Rails , Go , Elixir , Node.js , Rust и языков JVM , а также наши собственные технологии с открытым исходным кодом.

Martians начинали как Ruby on Rails консультант , и мы создавали приложения Rails с первого дня. Более чем десятилетний опыт убедил нас, что для большинства веб-стартапов Rails — это феноменальный способ сэкономить время и деньги в начале цикла разработки продукта.

Мы не воспринимаем инструменты как нечто само собой разумеющееся: наши инженеры продолжают улучшать экосистему Ruby с помощью вкладов с открытым исходным кодом.

Мы создали множество драгоценных камней Ruby и часто используем сам Ruby on Rails. Мы также улучшили некоторые части Rails в качестве основы — возьмем AnyCable , молниеносную, готовую к производству замену Action Cable.

Go — наш второй наиболее часто используемый язык в бэкенде. Мы используем Go для создания высокопроизводительных частей приложений, а также для реализации микросервисов для более крупных приложений.

Наш опыт работы с Go с открытым исходным кодом, помимо других проектов, включает: imgproxy , самый быстрый и легкий прокси-сервер с открытым исходным кодом для изменения размера и управления изображениями; AnyCable , простая замена Action Cable в Rails, где вся тяжелая работа реализована в Go; и, наконец, Lefthook , самый быстрый полиглот-менеджер Git-хуков.

Мы прибегаем к Rust в тех областях, где чистая производительность имеет первостепенное значение, в частности, в некоторых наших блокчейн-приложениях.

Мы используем Node.js на серверной части для поддержки многофункциональных веб-приложений, которые взаимодействуют с существующими API. Мы все больше и больше используем TypeScript для новых проектов Node.js.

GraphQL используется в большинстве наших новых одностраничных приложений, поскольку доказано, что он значительно ускоряет разработку за счет упрощения взаимодействия между разработчиками интерфейса и бэкенда.

Мы используем широкий выбор баз данных для наших приложений: PostgreSQL в качестве реляционной базы данных по умолчанию, а также Redis , Elasticsearch , Cassandra и различные базы данных NoSQL, где это необходимо.

Независимо от того, какой технический стек мы используем для создания вашего приложения, нашим приоритетом является создание здоровой инженерной культуры, которая следует принципам непрерывного развертывания.

Надлежащее автоматизированное тестовое покрытие, рабочие процессы непрерывной интеграции, анализ кода и другие средства автоматизации — мы гарантируем, что программное обеспечение можно (и нужно!) развертывать в производственной среде несколько раз в день без каких-либо недостатков.Таким образом, разработчики могут сосредоточиться на повышении ценности продукта и добавлении новых функций, а не бороться с настройкой среды.

Обязательно ознакомьтесь с нашими статьями с открытым исходным кодом, если вы хотите узнать больше о марсианских внутренних навыках.

Разработка внешнего интерфейса

Для разработки внешнего интерфейса и создания многофункциональных веб-приложений Evil Martians используют JavaScript , TypeScript и набор технологий с открытым исходным кодом собственной разработки. React с Redux  – наш предпочтительный фреймворк.

Для объединения нашего внешнего интерфейса мы предпочитаем Webpack или Parcel , Babel и PostCSS .

Большинство новых одностраничных приложений, которые мы разрабатываем, создаются с использованием GraphQL .

Подход JAMstack набирает обороты; для некоторых приложений и веб-сайтов, которые мы создаем, где важна производительность внешнего интерфейса и не требуется динамическая внутренняя часть, мы выбираем Gatsby .

Злые марсиане обладают обширным опытом работы с открытым исходным кодом, когда речь идет о веб-разработке веб-интерфейса.

PostCSS , один из самых популярных пакетов npm, используемый многими лидерами отрасли и стартапами, появился во время одного из наших коммерческих проектов. То же самое касается многих проектов в экосистеме PostCSS, в частности, Autoprefixer и Browserslist . Мы также разрабатываем Logux , фреймворк CRDT для современной сети.

Не забудьте ознакомиться с открытым исходным кодом Martian, чтобы узнать о нашем интерфейсе.

Мобильная разработка

Злые марсиане преуспели в разработке
приложений iOS с помощью Swift .

Большинство минимально жизнеспособных продуктов для наших мобильных приложений начинаются с приложения iOS . Мы начинаем с того, что быстро выпускаем надежную и удобную для пользователя первую версию приложения для iOS, чтобы конечные пользователи могли как можно скорее познакомиться с вашим продуктом. Это ускоряет и помогает сформировать окончательное видение продукта, который может быть реализован и для Android .

Будучи страстными поклонниками Swift , марсиане с энтузиазмом относятся к использованию всех новейших и лучших функций языка и фреймворка, которые может предложить мобильная платформа Apple.

Разработка блокчейна

В Evil Martians мы помогаем стартапам и корпоративным клиентам создавать безопасные, надежные и децентрализованные среды с использованием технологии распределенного реестра. Независимо от блокчейна, у нас есть опыт работы как с общедоступными блокчейн-сетями ( Bitcoin , Ethereum , Tezos и Stellar ), так и с разрешенными и частными реестрами и фреймворками ( Hyperledger , Exonum).

Для стартапов мы можем помочь с разработкой основного программного обеспечения блокчейна, а также приложений на основе блокчейна для конечных пользователей.Для финтех-организаций мы можем помочь с созданием и обслуживанием инфраструктуры блокчейна и интеграцией блокчейна с существующими бизнес-процессами.

Кроме того, у нас есть большой опыт работы с блокчейном Stellar.

Мы создали Astrograph — платформу, которая снижает порог входа в экосистему Stellar и сокращает затраты на разработку приложений Stellar и время выхода на рынок. Компания Astograph также получила финансирование от Stellar Community Fund. Мы также разработали предложение Stellar Ecosystem для веб-аутентификации.

Проектирование надежности объекта

У
Evil Martians есть специальная команда инженеров по эксплуатации, которая тесно сотрудничает с марсианскими инженерами и инженерами заказчика, чтобы создать надежную и предсказуемую среду для приложения.

Наш основной инструмент — это Kubernetes , механизм оркестрации контейнеров, который мы используем с большинством наших приложений. Наш набор инструментов управления конфигурацией включает Terraform для подготовки облачной инфраструктуры и Chef для любых других задач управления конфигурацией, включая установки Kubernetes на «голом железе» и на основе VPS.

Мы также помогаем нашим клиентам выбрать правильную платформу для своего приложения. Мы развертываем Google Cloud , Amazon Web Services , провайдеров VPS, а также на «голое железо».

Мы следуем структуре наблюдаемости для наших приложений, чтобы обеспечить наиболее полный мониторинг производственной среды. Для мониторинга мы используем Prometheus с Grafana .

Мониторинг и оптимизация баз данных — это то, что мы делаем для большинства наших приложений, и у нас есть шрамы, подтверждающие наш большой опыт работы с высоконагруженными экземплярами PostgreSQL , Elasticsearch и Redis в производственной среде.

Разработка машинного обучения

Сегодня машинное обучение — это уже не теория или территория черного ящика, а зрелая технология для улучшения существующих продуктов или создания совершенно новых. Это помогает прогнозировать бизнес-результаты, предоставлять рекомендации вашим клиентам, обнаруживать определенный и ограниченный контент в изображениях и видео, распознавать речь и тон голоса, выполнять машинный перевод, контент и интерфейсы, адаптирующиеся к конечным пользователям, и многое другое.

Злые марсиане могут помочь оценить задачу, найти и собрать данные, внедрить алгоритмы, сформировать конвейер обучения МО, оценить эффективность существующих моделей, автоматизировать процессы и точно настроить эти шаги, пока не будет достигнут целевой результат.

Наша основная платформа для обучения моделей глубокого обучения — PyTorch . Мы используем его в сочетании с высокоуровневыми платформами и библиотеками на основе Python для проектирования и обучения нейронных сетей — PyTorch Lightning , Catalyst и другими. Мы используем современные библиотеки для маркировки, обработки и визуализации данных, увеличения изображений и звука. В нашем наборе инструментов есть инструменты для быстрых итераций кода прототипа, оркестровки и отслеживания экспериментов, преобразования обученной модели, а также широко распространенные инструменты развертывания и тестирования из других областей разработки, которые идеально подходят для продуктов машинного обучения.

Злые марсиане охватывают области машинного обучения и глубокого обучения задачами по классификации, обнаружению, сегментации в компьютерном зрении, обработке естественного языка (текста и речи) и операциям с табличными данными, включая данные временных рядов.
Марсиане

имеют опыт машинного обучения с внутренними и клиентскими продуктами, вносят свой вклад в несколько инструментов машинного обучения с открытым исходным кодом и участвуют в соревнованиях платформы Kaggle Data Science.

Мы выполнили задачи по созданию функций продуктов обработки естественного языка и компьютерного зрения, а также систем рекомендаций на основе машинного обучения, внедрили прототипирование продуктов машинного обучения и провели оценку проектов машинного обучения для нескольких клиентов.Злые марсиане также сыграли важную роль в проекте DVC, инструменте разработчика с открытым исходным кодом для управления версиями данных и артефактов для потока экспериментов по машинному обучению. Мы участвовали в проекте Deep Learning с открытым исходным кодом — fast.ai — помогая улучшить их курс и библиотеку, приверженные Catalyst, мощной библиотеке с открытым исходным кодом для обучения моделей Deep Learning и Reinforcement Learning, а также реализовали интеграцию с существующими алгоритмами ML, такими как наш google_translate_diff Рубиновый драгоценный камень.

Аудит и оптимизация

Злые марсиане могут просмотреть существующий проект, найти все возможные узкие места на всех этапах жизненного цикла продукта, от спецификаций до разработки и развертывания, и дать четкий набор рекомендаций, которые помогут вам оптимизировать кодовую базу.

По нашему опыту, чаще всего технические проблемы по-прежнему возникают из-за плохого планирования архитектуры и отсутствия опыта работы с базами данных, но не из-за игнорирования последних технических уловок.

Переход на новейшую технологию никогда не решит проблемы разработки продукта, независимо от того, насколько техническая команда может быть взволнована раскрученным языком или фреймворком. Архитектура программного обеспечения, методология разработки, производительность базы данных и процесс развертывания по-прежнему остаются основными проблемами, которые необходимо решить.

Мы проверяем код и инфраструктуру, общаемся с командой и помогаем нашим клиентам определить, в чем на самом деле проблема и что делать дальше. Мы делали это много раз на протяжении многих лет — как для тех компаний, которые заказывали у нас продукцию, так и для тех, кому просто нужен был беспристрастный аудит.

Также часто проблемы с продуктом начинаются с методологии разработки программного обеспечения или ее отсутствия. Мы можем тесно сотрудничать с владельцем продукта, менеджером проекта и инженерами, чтобы установить правильный процесс.

Наши «вмешательства» приводят к четким и кратким рекомендациям по кодовой базе, архитектуре, процессу развертывания и оптимизации базы данных.

Мы помогаем изменить культуру разработки и методологию разработки программного обеспечения, а также внедрить процесс непрерывной интеграции и непрерывной доставки.

Обучение

Создание и поддержание инженерной культуры внутри команды разработчиков — один из важнейших результатов «марсианского вторжения».

Злые марсиане присоединяются к командам разработчиков не только для того, чтобы внедрять новые функции или помогать в трудные времена. Свою задачу мы видим в улучшении культуры разработки и командных процессов в целом.

Для стартапов чрезвычайно важно как можно быстрее выполнять итерации, поставлять работающее программное обеспечение и разворачиваться для достижения работающей бизнес-модели. Инженерную культуру часто упускают из виду — слишком много задач, слишком мало времени, слишком сложно найти хорошего разработчика на рынке, чтобы добавить его в команду.Однако отсутствие культуры или ошибки при найме, если их игнорировать, могут привести к быстрому ухудшению качества продукта и помешать достижению как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Поскольку мы хотим, чтобы ваша компания росла, мы заботимся о тех, кто будет заботиться о ней, когда вы расширяетесь, поэтому Злые марсиане стремятся помочь с процессом найма на ранней стадии: наметьте профили кандидатов, которые нужны больше всего , напишите правильное объявление о вакансии и проведите собеседование с инженерами, а также придумайте домашние задания для конкретных проектов, чтобы проверить их навыки.

При необходимости мы можем проводить практические занятия, занятия по парному программированию, презентации на определенные темы и даже полноценные образовательные курсы.

Мы также обычно хотели бы начать документировать все — не только продукт, но и наш подход, технические стандарты и решения — на ранней стадии проекта, чтобы все инженеры, присоединившиеся к работе со стороны заказчика, могли поддерживать проектирование культура идет вперед.

Для наших российских клиентов мы организовали несколько образовательных курсов, известных как «Промывание мозгов злыми марсианами.Среди них знаменитый продвинутый практический курс Ruby on Rails на русском языке, углубленный курс по фронтенд-разработке и курс по разработке под iOS.

Новые инвестиции в игры и образовательные технологии

На этой неделе сообщалось о нескольких новых инвестициях Mail.ru Group, российского интернет-гиганта, зарегистрированного на Лондонской фондовой бирже.

В сфере онлайн-образования:
  • Ломигор, кипрская дочерняя компания российского интернет-гиганта, зарегистрированного на Лондонской фондовой бирже, приобрела 45% акций Preprep.ru, стартап платформы для подготовки к экзаменам Tetrika. О сделке, состоявшейся в сентябре, только что сообщила деловая газета «Коммерсантъ» со ссылкой на данные реестра компаний. Запущенный год назад стартап привлек $600 000 от частных инвесторов в начале 2020 года. Сумма последней сделки с Mail.Ru не разглашается.
  • Ломигор также приобрел дополнительные 10% акций Skillbox, платформы электронного обучения для цифровых и ИТ-специальностей, доведя свою долю до 70%.Mail.Ru сделал первые инвестиции в компанию в прошлом году.

Другие портфельные компании Mail.Ru в сфере образовательных технологий включают онлайн-университет GeekBrains , приобретенный в 2016 году; онлайн-школа программирования «Алгоритмика » («Алгоритмика»), миноритарный пакет акций которой группа выкупила в 2019 году; и SkillFactory, — образовательный стартап по науке о данных, в который Mail.Ru инвестировала в июле прошлого года.

В сфере игр:

Почта.Ru снова продемонстрировал свой аппетит к игровым компаниям, инвестировав через свою дочернюю компанию My.Games в белорусскую Mamboo Games. Эта студия гиперказуальных игр, основанная в прошлом году в Минске, Беларусь, является издателем Король смузи: смешанные напитки. В переписке с российским интернет-изданием Rusbase пресс-служба Mail.ru Group уточнила, что группа приобрела миноритарный пакет, не уточнив подробностей.

Это четвертая инвестиция My.Games и ее венчурного подразделения My.Games Venture Capital (MGVC) всего за один месяц:

  • В начале октября МГВК приобрела контрольный пакет акций российского издателя игр Deus Craft ;
  • Практически одновременно МГВК объявила о приобретении миноритарного пакета акций российской студии Reaction Games с опционом на покупку контрольного пакета;
  • В середине сентября MGVC объединилась с финской корпорацией Aii, чтобы инвестировать в Hypemasters , студию, основанную российской командой, но со штаб-квартирой в США.

На игры приходится почти половина выручки Mail.Ru. Эта деятельность принесла около 472 миллионов долларов в прошлом году и, вероятно, еще больше в этом году в результате популярности онлайн-игр во время пандемии. Как сообщает The Bell, часть $600 млн, привлеченных в этом месяце группой в виде GDR и облигаций, пойдет на поддержку приобретений в этой области.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.