Процедура бюджетирования начинается с составления: Бюджетирование: с чего начать | iteam

Содержание

Как составить положение о бюджетировании: этапы и нюансы разработки

Положение о бюджетировании — достаточно объемный документ, с которого начинается внедрение системы бюджетирования на предприятии. В нем определены стратегические цели организации, ее финансовая структура, бюджетный комитет (ответственные лица за разработку и сведение бюджетов). И зафиксированы все регламенты.

Ранее мы писали о том, что такое система бюджетирования и по каким принципам она создается. В этой статье вы узнаете, как составляется Положение о бюджетировании на предприятии, что в него входит и каких ошибок можно избежать при разработке регламента. Для экономии времени скачайте из материала образец Положения о бюджетировании, чтобы на его основе разработать собственный регламент.

Что такое положение о бюджетировании на предприятии

Положение о бюджете — это совокупность документов и приказов, которые описывают процесс и принципы бюджетирования в организации. Во многих компаниях Положение заменяют приказом о бюджетировании, в котором фиксируются сроки составления и утверждения бюджетов. Иногда в приказ о бюджетировании входят образцы документов. А основные правила бюджетного управления оговаривают устно: назначаются ответственные лица, обсуждается порядок утверждения бюджетов и пр.

Но такой подход не позволяет быстро ввести в курс дела новых сотрудников, а также контролировать соблюдение регламента. Когда в компании есть Положение о бюджете, это все упрощает: сотрудники понимают, что должны делать на каждом этапе бюджетного управления, а у руководства есть четкие критерии оценки работы подчиненных.

Так как разработка системы бюджетирования — это комплексный и длительный процесс, то создается Положение уже после проведения многих подготовительных мероприятий.

  • Вначале руководство компании определяется с целями бюджетирования. На их основе выбирают методологию планирования, утверждают финансовую структуру (в ней описывается взаимосвязь центров финансовой ответственности — далее ЦФО). Создается бюджетная модель (это виды бюджетов, их состав и структура). И только после этого утверждается Положение и регламент процесса бюджетирования.
  • Когда готово Положение о бюджетировании, можно приступать к планированию бюджетов. Этот этап часто автоматизируют с помощью различных программ и сервисов. Самый простой способ реализовать готовую бюджетную модель — вести бюджетирование в Excel или в программах на платформе 1С. Кстати, можно бесплатно пройти тест Бюджетирование в Excel, чтобы понять, насколько хорошо вы владеете программой и умеете составлять в ней бюджеты.

Положение о бюджете еще называют регламентом, так как документ определяет правила и способ бюджетного управления для всех подразделений компании. От того, насколько четко и детально написан документ, зависит успех всего процесса бюджетирования. Так как именно Положение определяет, что и как должны делать участники процесса на каждом этапе.

Что входит в положение о бюджетировании компании

Положение о бюджетировании в разных компаниях составляется по единым правилам, но может содержать аспекты, необходимые конкретной организации. Обычно документ содержит цели бюджетирования, форматы и сроки подготовки бюджетов, список участников процесса. А также регламент, глоссарий и приложения.

В целом выделяют 4 основных раздела Положения о бюджетировании:

  • Общая часть
    В этом разделе прописывается цель и задачи бюджетирования (например, цель может быть — повысить финансово-экономическую устойчивость компании, а задача — оптимизировать финансовые потоки). Описываются общие термины и определения, а также требования к системе бюджетов. Здесь же выделяют ключевые показатели, которые компания планирует контролировать. И соответствующее им значения, которые нужно достичь за период.
  • Финансовая структура компании
    В ней описывается принцип распределения центров ответственности и формы отчетности, которые должен предоставить каждый центр. Структура может быть представлена в виде блок-схемы, где описываются параллельные и последовательные связи между ЦФО.
    При этом применяются разные схемы исполнения бюджетов:
    • самый простой вариант — «сверху-вниз». Это когда показатели спускаются сверху от высшего руководства и дробятся по центрам финансовой ответственности.
    • вариант «снизу-вверх» возможен, когда сотрудники наделяются полномочиями. Подразделения самостоятельно определяют показатели, которых планируют достичь в будущих периодах.

    Финансовая структура компании может совпадать с организационной (зачастую финансовая становится основой для организационной). Иногда внутри одного подразделения выделяют несколько ЦФО. Например, в отделе продаж продуктовый менеджер отвечает одновременно за закупку и продажу оборудования. Данный сотрудник будет считаться отдельным ЦФО внутри подразделения.
  • Бюджетная модель
    Бюджетная модель — это перечень или система бюджетов. Здесь описываются бюджетные формы, необходимые для планирования. И в виде схемы показывается взаимосвязь бюджетов: какие из них исходные, какие – результирующие.
  • Бюджетный регламент
    Это — порядок и график составления, согласования и утверждения бюджета. Регламент описывает сроки сбора данных (когда до начала отчетного периода нужно начать готовить бюджет, когда выполнять контроль и план-фактный анализ). А также сроки представления отчетности. В регламенте обязательно указываются ответственные лица за каждый шаг в исполнении бюджетов.
    В большинстве компаний бюджеты составляют на год или квартал — такие бюджеты называются среднесрочными. Предприятия с развитой системой управления практикуют помесячный бюджет (в таком случае, пересматривают показатели каждые 4 недели). Вместе с бюджетным периодом утверждается и бюджетный цикл — это срок, после которого анализируются плановые и фактические показатели и составляются новые бюджеты.

Вот так может выглядеть примерное содержание Положения о бюджетировании:

ПОЛОЖЕНИЕ ПО БЮДЖЕТИРОВАНИЮ «________________»
Содержание:
1. Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках месячного бюджета
2. Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках квартального бюджета
3. Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках годового бюджета
4. Методика бюджетирования статей доходов и расходов центрами ответственности
5. Процедура формирования и принятия бюджета на основании первичных бюджетных заявок
6. Процедура проверки фактов существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода
7. Приложение №1 формат БДДС / ОДДС
8. Приложение № 2 формат БДР / ОДР
9. Лист ознакомления

Можно скачать образец Положения о бюджетировании на предприятии, чтобы ознакомиться с полной версией документа. Или посмотреть другой пример регламента о бюджетировании — для сравнения.

Иногда в Положение включают правила корректировки бюджетов и порядок мотивации персонала. Последнюю часть добавляют не во всех компаниях, хотя некоторые специалисты по бюджетированию считают её едва ли не основной. Ведь мотивация увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников.

Этапы составления регламента о бюджетировании

Регламент о бюджете составляется в 2 этапа. На каждом из них нужно учесть нюансы, которые могут отразиться не только на дальнейшем процессе исполнения бюджетов, но и на всей системе управления финансами компании.

Этап 1. Подготовка документов
На первом этапе определяются форматы внутрифирменных документов, необходимых для оформления бюджетного процесса: от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая самими бюджетами (как операционными, так и финансовыми). Сюда же входят правила согласования бюджетов для различных ЦФО. Правила составления и сроки подачи плановых форм и отчетов должны быть понятны всем участникам бюджетного процесса.

Пример
На крупном промышленном предприятии вели операционные бюджеты, включая бюджет доходов и расходов (далее — БДР), а финансовые бюджеты не составляли. Это было связано с тем, что БДР давал менеджменту важные показатели по маржинальной и чистой прибыли за отчетный период. И на их фоне финансовые бюджеты казались лишним балластом в бюджетном цикле предприятия. Но когда в компании при наличии прибыли стало не хватать денежных средств, эффективно управлять финансами по одному БДР стало сложно. Так как бюджет не показывал реальный поток «живых» денег в компании. Так возникла необходимость составлять еще и финансовые бюджеты.

Этап 2. Обучение участников бюджетного процесса
После составления операционных и финансовых бюджетов, персонал необходимо научить работать в рамках утвержденного регламента. Без этого не получится эффективно внедрить систему бюджетирования.

Пример
В центральном офисе крупной торговой компании разработали Положение о бюджетировании. Руководителям филиалов без предварительного обучения прислали заполнить бюджетные формы. Каждый филиал заполнил формы по-своему. Из-за этого не получилось свести достоверную консолидированную отчетность по организации. Внедрить систему бюджетирования удалось только после того, как центральный офис сформировал пробный бюджет, подготовил документы с описанием бюджетного процесса и организовал обучение для специалистов «на местах».

Письменная регламентация бюджетного процесса решает множество организационных вопросов, упрощает внедрение бюджетов и контроль за их исполнением. Положение о бюджетировании необходимо в первую очередь крупным организациям и холдингам, состоящим из нескольких компаний. Это дает общее понимание составления бюджета для нескольких финансовых департаментов и делает их работу стабильной. Если структура компании небольшая либо часто меняется, необходимо прописать в документе все возможные изменения и мотивацию, чтобы сотрудники действовали слаженно и не потеряли интерес к бюджету.

Хотите стать экспертом по бюджетированию на предприятии? Зарегистрируйтесь на онлайн-тренинг по бюджетированию, чтобы по собственному графику научиться эффективно разрабатывать бюджеты для компании любого масштаба.

Приходилось ли вам составлять положение о бюджетировании?

Принципы эффективного бюджетирования

Финансовый директор
№ 5, 2002г.

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом «круглого стола», у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет — это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование — это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание

компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации — все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования — это организационные процедуры. Третий ключ к успеху — автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования — это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая — в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность — в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик — Правительство Москвы — работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили — исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании «Связьинвест»

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление — это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет — это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор «Альфа-Банка»

Бюджет — это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если — то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала «гибкое» бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них — с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета — такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

По мнению автора, оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств — по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования — большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное — понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации «Эконика» Владимиром Борукаевым

— Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

— Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то — постепенно.

— На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

— На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное — разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса — это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

— Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

— И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

— Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

— Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

— А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

— Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

— Во время «круглого стола» по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

— При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

— В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

— Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что «идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование». Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Смотреть полную программу

Этапы бюджетного процесса и его участники (описание)

Бюджетный процесс компании может быть разделен на несколько основных этапов: составление бюджета, исполнения бюджета, анализ и контроль бюджета. Ниже представлен пример описания текущего бюджетного процесса в одной из компаний.

Этап составления сводного бюджета

Процесс бюджетного планирования компании регламентирован приказами и инструкциями. Обычно разрабатываются формы бюджетов в формате EXCEL для получения плановых данных. Большинство форм планирования разрабатываются планово-экономической службой, часть может быть разработана другими функциональными службами. Часть форм могут быть детализированы до «нижнего уровня планирования», часть формируются на «верхнем уровне планирования» в зависимости от потребностей. 

Большинство форм верхнего уровня планирования должны быть связаны между собой, чтобы планирование представляло собой цепочку последовательного изменения бюджетных данных. На этом этапе планирования возникает множество сложностей, обусловленных использованием EXCEL. Изменение формата утвержденной формы приводит к несоответствию данных и не позволяет рассчитывать зависимые показатели.

После расчета соответствующих показателей бюджета в установленные сроки участники бюджетного процесса передают свои отчетные формы в  отдел сводного бюджетного планирования ПЭО, который формирует сводный бюджет доходов и расходов. 

Сводный бюджет состоит из двух разделов: доходной и расходной части. Итоговым выходным документом является сводный бюджет доходов и расходов. Формирование основных документов финансовой отчётности (отчет о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс) используя EXCEL, является трудоемким процессом, поэтому рекомендуется использовать для целей формирования бюджета автоматизированную систему.

После составления сводного бюджета, ПЭО может проводить уточнение отдельных статей бюджета. Как правило у компании отсутствует регламент корректировок, который устанавливает сроки, статьи и порядок изменения бюджетных данных. Этап согласования и корректировки бюджета является одним из основных в процессе составления бюджета и наиболее трудоемким. Использование EXCEL в качестве инструмента формирования бюджета не позволяет проводить оперативных корректировок. Изменение какого-либо показателя требует последовательного изменения всех взаимосвязанных форм. Исходя из этого, можно сделать вывод, что большинство корректировок без использования автоматизированной системы проводится на верхнем уровне планирования. Вносимые изменения в бюджет не согласовываются, что приводит к снижению точности плановых расчётов.  Изменённые показатели бюджета доводятся до структурных подразделений уже после завершения периода планирования. 

Этап исполнения сводного бюджета

ПЭО разрабатывает бюджет на один финансовый год, который совпадает с календарным годом. Бюджет утверждается в первом квартале планируемого года и утвержденные показатели доводятся до подразделений в виде плановых заданий на второй квартал. Таким образом, подразделения компании в первом квартале не имеют плановых данных и показателей, которыми следует руководствоваться в производственной деятельности. 

В конце отчетного периода (месяц, квартал) ожидаемые данные (совокупность фактических и плановых данных) по исполнению бюджета  в соответствии с имеющимся регламентом предоставляются  в ПЭО. Основные данные по исполнению бюджета представляются в ПЭО, в котором исполнение бюджета отслеживается на основании осуществленных платежей в целом по компании с детализацией по статьям бюджета, форме платежей, структурным подразделениям и т.д.

Сбор фактических данных  не автоматизирован, что также приводит к увеличению сроков представления ожидаемого исполнения бюджета и снижает достоверность представленной информации по статьям, которые не отслеживает ПЭО.

Этап анализа и контроля исполнения сводного бюджета

Третьей стадией бюджетного цикла является анализ и контроль исполнения бюджета. При его проведении идёт сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых в отчётном периоде. Фактические (ожидаемые) данные представляются в тех же формах и разрезах для обеспечения сопоставимости данных в целях проведения анализа. Контрольная функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности компании.

По выполнению доходной части бюджета проводится факторный анализ, т.е. анализируются отклонения по объёму реализации в натуральных показателях и отклонения по цене реализации в стоимостном выражении. Кроме этого, анализируются и некоторые основные финансовые показатели деятельности компании: рентабельность и расчёт плановой прибыли.

Участники бюджетного процесса и распределение обязанностей при составлении сводного бюджета компании

В настоящее время участников процесса бюджетирования можно разделить на два основных уровня:

Верхний уровень планирования:

  • ПЭО
  • Функциональные управления 

Нижний уровень планирования:

  • Структурные подразделения
  • Функциональные отделы структурных подразделений

Вся ответственность за планирование и координацию процесса бюджетирования возложена на ПЭО. Организация информационных потоков при формировании сводного бюджета доходов и расходов имеет сложную взаимосвязанную структуру. Взаимодействие участников бюджетного процесса будет подробнее рассмотрено при описании формирования доходных и расходных статей бюджета.

Таким образом, процесс бюджетного планирования регламентирован на верхнем уровне планирования и недостаточно формализован на нижнем уровне планирования. Проработаны формы представления и сбора плановой и фактической информации. Однако, использование стандартных средств EXCEL не позволяет жестко закрепить форматы представления данных и обеспечить процесс согласования плановых показателей. 

 

 

Бюджетирование и контроль затрат

г) ограничивается составлением операционных бюджетов. 

3. Генеральный  бюджет – это:

а) совокупность планов, составленных для организации  в целом;

б) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;

в) совокупность планов, составленных для центра прибыли;

г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках. 

4. Какой  частный бюджет является отправной  точкой в процессе разработки  генерального бюджета:

а) бюджет коммерческих расходов;

б) бюджет продаж;

в) бюджет производства;

г) бюджет себестоимости продаж. 

5. Процедура  бюджетирования начинается с  составления:

а) бюджета  производства;

б) бюджета  продаж;

в) бюджета  инвестиций;

г) прогнозного  бухгалтерского баланса. 

6. В  состав финансового плана организации  входит:

а) бюджет производства;

б) бюджет коммерческо-сбытовых ресурсов;

в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;

г) бюджет инвестиций. 

7. Бюджет  закупок материалов составляется  на основе:

а) бюджета  производства;

б) бюджета  продаж;

в) бюджета  материальных затрат;

г) прогнозного отчета о прибылях и убытках. 

8. Принятый  план является:

а) тактикой организации;

б) стратегией организации;

в) отражением истории организации;

г) не обязательным для выполнения. 

9. Выполнение  плана является:

а) тактикой организации;

б) стратегией организации;

в) необязательным мероприятием;

г) предметом  обсуждения с налоговыми органами. 

10. В  список возможных отчетов для  центра затрат входят данные:

а) бюджета  денежных средств;

б) бюджета  инвестиций;

в) прогнозного  бухгалтерского баланса;

г) бюджета производства.

 

11. Статический  бюджет рассчитывается на:

а) конкретный уровень деловой активности;

б) несколько  вариантов деловой активности;

в) применение комплексного анализа хозяйственной  деятельности;

г) применение факторного анализа хозяйственной  деятельности. 

12. Гибкий  бюджет предусматривает:

а) конкретный уровень деловой активности;

б) несколько  вариантов деловой активности;

в) сравнение  только абсолютных значений показателей в денежном выражении;

г) сравнение  только абсолютных значений показателей в процентном выражении. 

13. Бюджет денежных средств разрабатывается до:

а) плана  прибылей и убытков;

б) бюджета  капитальных вложений;

в) бюджета  продаж;

г) прогнозного  бухгалтерского баланса. 

14. Что является наилучшей основой для оценки результатов деятельности за месяц:

а) плановые показатели;

б) фактические  показатели за предыдущий месяц;

в) фактические  результаты за аналогичный период предыдущего  года. 

15. В процессе подготовки оперативного бюджета последним этапом является подготовка:

а) плана  прибылей и убытков;

б) прогнозного  бухгалтерского баланса;

в) бюджета  денежных средств;

г) ни один ответ не верен. 

16. Для расчета количества материалов, которые необходимо закупить, должен быть подготовлен:

а) бюджет общепроизводственных расходов;

б) бюджет коммерческих расходов;

в) бюджет производства;

г) бюджет продаж. 

17. План прибылей и убытков должен быть подготовлен до того, как начнется разработка:

а) бюджета  денежных средств и прогнозируемого  баланса;

б) бюджета  административных расходов;

в) бюджета коммерческих затрат;

г) бюджета  общепроизводственных расходов. 
 
 
 
 
 
 
 

Ответы 

№ вопроса 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ответ в б а б б г а б а г а б г а а в а
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глоссарий

     Бизнес-план – комплексный план развития организации.

     Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.

     Генеральный (общий) бюджет (смета) — финансовый документ, охватывающий всю деятельность организации.

     Гибкий  бюджет — бюджет, составленный на несколько альтернативных уровней деловой активности организации.

       Место возникновения  затрат — структурное подразделение организации (рабочее место, участок, цех), по которому организуется планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления ими.

     Операционный  бюджет — часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) бюджеты (сметы), отражающие статьи расходов и доходов организации.

     Отклонение — арифметическая разность между фактическими и предварительно установленными нормативными или сметными данными.

     Смета — финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

     Статичный бюджет — бюджет, рассчитанный на один определенный ypовень ожидаемых (плановых) продaж и производства.

     Финансовый  бюджет — часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, денежных средств и прогнозируемый баланс.

     Центр ответственности — структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы.

     Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

     Центр затрат — центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль.

     Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

     Центры  маржинального дохода — центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

     Центр прибыли — центр ответственности, от которого в большой степени зависят главные, определяющие прибыль показатели: объем продаж, цена, переменные издержки. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

  1. Анискин Ю.П. Планирование и контролинг.Учебник. М, 2005.
  2. Аньшин В.М. Бюджетирование в компании /Учебн.пособие. М, 2006.
  3. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М — 2006, – с.400.
  4. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. –М.: Омега-Л, 2007. – с.169.
  5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Экзамен, 2009. – 250с.
  6. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2006. – с.104.
  7. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. –М.: Финансы и статистика, 2005. – с.272.
  8. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.: “Результат и качество”, 2007. – с.531.
  9. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — 4-е изд. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 460с.
  10. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в различных отраслях производственной сферы: Учебник. — 4-е изд. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 480с.

Этапы бюджетирования

Сущность бюджетирования

В современных экономических условиях применение бюджетирования набирает все большую популярность. Это направление менеджмента компании используют достаточно активно, при этом используется понятие не просто «бюджет», а целый перечень терминов, и это понятно, поскольку на предприятии составляется и используется обычно несколько видов бюджетов.

Определение 1

Бюджет – количественное описание доходов и расходов предприятия, спланированное на определенный период времени.

Бюджет служит одним из главных инструментов механизма управления и регулирования деятельности, принимается и утверждается на уровне руководства, а его исполнение строго контролируется через выполнение ключевых показателей эффективности.

Сама суть бюджетирования в том, что все направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия строятся на балансировке между доходной и расходной статей, знании и определении источников возникновения доходов и направлений вложений средств, наличии центров финансовой ответственности.

Важно помнить, что финансовое планирование, т.е. бюджетирование, эффективно лишь при условии грамотной оценки всей совокупности доходов и расходов, включаемых в бюджет.

Этапы процесса бюджетирования

Сама процедура бюджетирования идет постоянно, один этап сменяет другой. Охарактеризуем их несколько подробнее.

  1. Построение бизнес-модели развития и ее корректировка. На данном этапе происходит формирование самой схемы ведения бизнеса, строятся прогнозные модели различных экономических сценариев. По сути этот этап представляет собой формирование модели образования и расходования финансовых ресурсов компании, математически описывается механизм планирования бюджета и взаимосвязи между его составными элементами.

  2. Этап формирования бюджета. На данном этапе в большинстве случаев происходит доведение ключевых показателей распределения средств до подразделений предприятия на конкретный период времени. Далее эти подразделения планирую свой (первичный) бюджет, основываясь на доведенных сверху цифрах. Согласованные руководством и утвержденные именно первичные бюджеты становятся основой построения общего бюджета организации.

  3. Этап утверждения бюджета. На этапе утверждения происходит окончательное уравновешивание и урегулирование всех доходных и расходных статей. При этом вид бюджета может значительно измениться по сравнению с тем, что планировался на первом этапе. Окончательная форма и содержание бюджета зависит от разного рода факторов: конъюнктура рынка, социально-экономическая ситуация в стране/регионе, внутренняя структура организации и т.д. В итоге должен быть принят окончательный бюджет предприятия, спланированный на конкретный период времени.

  4. Этап доведения контрольных данных. На данном этапе происходит оповещение всех участников составления первичных бюджетов о внесенных изменениях, а при необходимости вносятся корректировки в исходные формы бюджетов. Значение и суть этого этапа бюджетирования в том, что здесь выделяются отдельные части бюджета и доводятся до необходимых структур и центров финансовой ответственности. Основная цель пересмотра доведенных сверху данных в том, чтобы внести изменения в значения ресурсов. Откорректированные первичные бюджеты снова консолидируются в общий бюджет с целью поддержания его в актуальном состоянии.

  5. Этап исполнения бюджета. Данный этап самый продолжительный. В процессе исполнения бюджета возможно внесение различных корректив под влиянием разного рода внешних и внутренних факторов. Финансовые ресурсы могут подвергаться сокращению, перераспределению, перемещению между подразделениями. По сути данный этап – это процесс редактирования локальной информации и итогов корректировок до заинтересованных участников процесса бюджетирования.

  6. Этап контроля исполнения бюджета. Несмотря на то, что данный этап обозначен в последнюю очередь, фактически он начинается с самого начала всего процесса бюджетирования. Длительность этапа контроля не регламентируется и не ограничивается во времени. При контроле происходит сопоставление фактически полученных результатов с теми, что были изначально заложены в бюджете, а также анализ причин и последствия выявленных отклонений. После контроля аи анализа итогов деятельности возможно изменение не только в самом бюджете, но и бизнес-модели и стратегии развития предприятия.

C ) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование


⇐ ПредыдущаяСтр 22 из 33Следующая ⇒

D)  сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах

E)  сегмент организации, руководитель которого отвечает за налогооблагаемую прибыль

 

15. Процедура бюджетирования начинается с составления:

А)  бюджета производства

B)  бюджета продаж

C) прогнозного бухгалтерского баланса

D) бюджета инвестиций

E) бюджета запасов

 

16. Материалы в балансе могут отражаться:

А) по нормативной себестоимости

B) по плановой себестоимости

C) по средневзвешенной себестоимость

D ) по фактической себестоимости

E) по договорной стоимости

 

17. Нерелевантные доходы это:

А)   Доходы, величина которых распределяется после уплаты налогов

B)   Нерациональные доходы

C)   Затраты, величина которых не зависят от принимаемого решения

Д)   Доходы, величина их зависит от принимаемого решения и учитывается при принятии решения

Е)   Доходы, величина которых не зависят от принимаемого решения и которые не учитывается при принятии решения

 

18. Чтобы инвестиции были окупаемыми чистая приведенная стоимость (NPV) должна быть?

А)   Равной стоимости используемого (инвестированного) капитала

B )   Больше стоимости используемого капитала

C)   Равной сумме текущей стоимости всех потоков наличных средств

D)   Быть равной нулю

E)   Меньше стоимости используемого капитала

 

19. Временные затраты по инвестициям это:

А) Норма дохода, стоимость капитала

B ) Норма дохода, стоимость капитала, учетная ставка или ставка процента, ставка дисконта

C) Стоимость капитала, учетная ставка или ставка процента

D) Норма дохода, учетная ставка или ставка процента

E) Норма дохода, ставка дисконта

 

20. Под бюджетным планированием понимается

А) Разработка общей программы действий на будущие периоды

B) Финансовое планирование

C) Прогнозирование

D ) Составление бизнес-плана

E) Дисконтирование

 

21. Основным оценочном показателем при системе учета «Директ — костинг» является 

А) выручка от продаж

B) в переменные затраты

C ) маржинальный доход

D) порог прочности

E) порог затраты

 

22. По содержанию управленческие решения подразделяются на:

А) экономические и технические, организационные, политические

B) организационные

C) политические

D) экономические и технические

E ) все перечисленные выше ответы

 

23. Совокупное отклонение по переменным накладным расходам, это:

А)   Фактический выпуск продукции умноженный на нормативную ставку переменных накладных расходов на единицу минус фактические переменные накладные расходы

B)   Фактические переменные НР минус сметные переменные накладные расходы

C)   Сметные переменные НР на объем факт.выпуска минус нормат.время факт.выпуска 

D)   Нормативное время фактического выпуска минус фактические переменные НР

E)   Фактический выпуск продукции, умноженный на фактическую ставку переменных накладных расходов, на единицу минус нормативные переменные накладные расходы.

 

24. При снижении объема производства величина постоянных затрат:

А) в расчете на единицу продукции уменьшается

B)  в расчете на единицу продукции увеличивается

C) остается неизменной

D)  равняется уровню постоянных затрат

E)  равняется уровню переменных затрат

 

25. В зависимости от способов включения в себестоимость отдельных видов продукции затраты подразделяются:

А) на прямые и косвенные;

B) на переменные и постоянные;

C) на общие и административные;

D) на основные и накладные;

E) на одноэлементные и комплексные.

 

 

                                                               

Тестовые вопросы по дисциплине «Аудит»

 

1. Какой из указанных признаков отличает аудит от ревизии:

A) платит вышестоящее звено или государственный орган

B) выявление недостатков для их искоренения

C) результатами проверки являются: акт, организационные выводы, взыскания, обязательные указания и проверка их выполнения

D) принцип разумной достаточности с ориентацией на соотношение затрат результатов

E) регулируется административным законодательством

 

2. Под риском необнаружения понимают:

A) вероятность того, что существующие на предприятии и регулярно применяемые средства системы бухгалтерского учета и системы контроля не будут своевременно обнаруживать и исправлять существенные искажения.


B) вероятность появления существенных искажений в данном бухгалтерском счете, статье отчетности в целом до того, как такие искажения будут выявлены другими средствами.

C) вероятность того, что применяемые аудитором в ходе проверки аудиторские процедуры не позволят обнаружить существующие искажения, имеющие существенный характер.

D) уровень ошибок, превышающий 50 тыс.тенге

E) уровень ошибок, превышающий 100 тыс.тенге

 

3. Случайный отбор элементов выборки – это процесс отбора, в ходе которого аудитор:

A) стремится дать равную возможность всем статьям, составляющим совокупность данных, быть выбранными

B) в качестве выборки совокупности данных использует стоимость денежной единицы

C) вычисляет единый интервал выборки посредством деления объема совокупности данных на объем выборки

D) отбирает число расположенных рядом операций и статей

E) делает переоценку риска выборки

 

4.Срок аудиторской проверки определяется:

A) нормативными актами

B) международными стандартами аудита

C) внутрифирменными стандартами аудита

D) договором на аудиторскую проверку

E) клиентом

 

5. Отрицательное аудиторское заключение выдается в тех случаях, когда:

A) аудитор не согласен с методами оценки объектов учета, правильностью расчетов амортизации и других расчетных значений

B) неуверенность аудитора в достоверности финансовой отчетности настолько велика, что по его мнению может ввести в заблуждение пользователей и не позволяет сделать вывод о правильности и объективности финансовой отчетности

C) неуверенность или ограничения объема проверки настолько существенны, что не дают аудитору оснований для вывода о состоянии финансовой отчетности

D) неадекватная учетная политика предприятия влияет на достоверность финансовой отчетности

E)  ограничение масштаба аудита существенно

 

6. К консультативной функции аудита относится:

А) консультации по вопросам налогообложения

B) консультации по вопросам оценки имущества


Рекомендуемые страницы:

Как формируется федеральный бюджет — Парламентская газета

8 октября председатель Совета Федерации Валентина Матвиенко проведет парламентские слушания на тему «О параметрах проекта федерального бюджета на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов». В преддверии рассмотрения в парламенте основного финансового документа страны мы решили рассказать о том, как формируется и как принимается федеральный бюджет. 

Традиционно рассмотрение проекта федерального бюджета — основной законодательный приоритет осенней сессии. Недаром его всегда называют главным финансовым законом страны. Впрочем, процедура его рассмотрения время от времени изменялась.

Так, в мае 2006 года президент страны Владимир Путин в своем Бюджетном послании заявил о необходимости реформировать бюджетный процесс. И прежде всего разрабатывать и утверждать госбюджет не только на будущий год, но и на два последующих года, а также сократить число чтений при рассмотрении Госдумой с четырех до трех, что и было сделано законодателями. Так открылась новая глава в государственном бюджетировании.

Бюджетная история

Впрочем, у государства не всегда существовал бюджет в отличие от системы налогообложения. А бюджет появился тогда, когда государство стало планировать свою финансовую деятельность, то есть составлять систему доходов и расходов на определенный период. Одной из первых стала Англия. Когда в XVI-XVII веках палата общин утверждала субсидию королей, то по окончании заседания канцлер казначейства (тогдашний министр финансов) открывал портфель, в котором хранилась бумага с соответствующим законопроектом. Это действие условно называлось «открытие бюджета» (budget — в английском тогда можно было перевести как «мешок»). Уже позже, с конца XVII века, название этого портфеля было перенесено на сам документ, содержащий утверждаемые парламентом план доходов и расходов государства.

В России начало бюджетирования (или порядок государственной росписи доходов и расходов) отсчитывается с 1863 года. В то время был учрежден Государственный банк, а единственным распорядителем бюджета стал министр финансов. Кстати, «роспись доходов и расходов» стала публиковаться для всеобщего сведения. Учрежденная Первая Государственная дума сразу была привлечена к рассмотрению госбюджета. И после издания 8 марта 1906 года Правил о порядке рассмотрения государственной росписи доходов и расходов в России впервые возникает официальное бюджетное право.

После Октябрьской революции с первых же дней подготовка бюджета была объявлена важной и срочной задачей. 28 января 1918 года появились Правила составления, рассмотрения и утверждения смет на январь — июль 1918 г., в соответствии с которыми и был сверстан первый советский бюджет, утвержденный Советом народных комиссаров. Он положил начало формированию системы полугодовых бюджетов, действовавших в течение двух лет. В 1920-1921 годах правительство вернулось к годовому планированию. Основы бюджетного устройства государства были сформулированы в Конституции РСФСР 1918 года, в которой раздел 5-й так и назывался: «Бюджетное право».

Планирование доходов и расходов

В экономическом смысле федеральный бюджет представляет собой форму образования и использования централизованного фонда денежных средств страны. Именно через него идет перераспределение национального дохода и валового внутреннего продукта, формируются финансовые ресурсы для экономического развития, реализации социальной политики и укрепления обороноспособности. Право Российской Федерации на самостоятельный федеральный бюджет закреплено в Конституции РФ (ст. 71), а порядок его формирования и исполнения детально регламентирует Бюджетный кодекс РФ.

Отечественная бюджетная система состоит из бюджетов разных уровней: федеральный, региональные и местные. Бюджет разрабатывается на каждый финансовый год, который начинается с 1 января и планируется на двухлетний период.

Разработка и формирование госбюджета — исключительная прерогатива Правительства РФ, соответствующих органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления. Непосредственное составление проектов бюджетов осуществляют Министерство финансов РФ, финансовые органы субъектов и муниципальных образований.

Основным документом, в котором отражаются и стратегические, и тактические планы бюджетной политики государства, является ежегодное Послание Президента РФ Федеральному Собранию РФ. В нем, частности, глава государства формулирует главные задачи бюджетной политики на основе приоритетных задач развития экономики и социальной сферы. Именно этим прежде всего и руководствуется Правительство РФ при работе над формированием госбюджета. 

После утверждения проекта закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год на заседании Правительства РФ он вносится на рассмотрение Госдумы (до 2007 года — в конце августа, сейчас — не позднее 1 октября). Совет Госдумы в течение трех дней направляет его в Совет Федерации, думские комитеты, другим субъектам права законодательной инициативы для внесения замечаний и предложений, а также в Счетную палату РФ на заключение.

Парламентские чтения 

С июля 2007 года, когда Госдумой был принят федеральный бюджет на 2008 год и на плановый период 2009 и 2010 годов, законопроект о госбюджете депутаты стали рассматривать в трех чтениях (до этого — в четырех).

В первом чтении рассматриваются основные параметры (размер доходов с выделением прогнозируемого объема нефтегазовых доходов федерального бюджета, расходов, дефицит) и концепция госбюджета (главные направления бюджетной и налоговой политики; основные принципы и расчеты во взаимоотношениях федерального бюджета и бюджетов субъектов РФ; пределы внешних заимствований; объем нефтегазового трансферта). При этом обязательно указываются прогнозируемый объем валового внутреннего продукта и уровень инфляции.

Так в Госдуму в прямом смысле слова вносили бюджет вплоть до этого года, когда весь проект был размещен на цифровом носителе. Фото: ПГ/Игорь Самохвалов

Также обсуждается прогноз социально-экономического развития РФ на очередной финансовый год. Он разрабатывается на основе данных социально-экономического развития территории за последний отчетный период и тенденций развития экономики и социальной сферы на планируемые годы.

Причем по Бюджетному кодексу Госдума не имеет права увеличивать доходы и дефицит госбюджета, если на это отсутствует положительное заключение Правительства.

Если депутаты не принимают проект бюджета в первом чтении, то они могут:

  • передать его в согласительную комиссию, формируемую из представителей Госдумы, Совета Федерации, Правительства и обязанную в течение 10 дней представить согласованный вариант;
  • вернуть его в Правительство РФ, обязанное в течение 20 дней доработать проект и представить его на рассмотрение в Госдуму.

Если по итогам работы согласительной комиссии или дополнительной работы с Правительством РФ решение не принято, то проект федерального бюджета считается повторно отклоненным. Причем это уже равносильно постановке вопроса о доверии Правительству РФ и его роспуске.

Если законопроект принят в первом чтении, то основные параметры бюджета не могут быть изменены в последующих чтениях.

Во втором чтении Госдума рассматривает и утверждает различные приложения к закону о госбюджете, устанавливающие, в частности, источники финансирования дефицита бюджета; бюджетные ассигнования по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов; распределение межбюджетных трансфертов; программы государственных внутренних и внешних заимствований, госгарантий в рублях и иностранной валюте; долгосрочные (федеральные) целевые программы с суммами ассигнований.

При этом до второго чтения должны быть приняты федеральные законы о бюджетах государственных внебюджетных фондов, о повышении минимального размера пенсии, о порядке индексации и перерасчете государственных пенсий, о повышении минимального размера оплаты труда.

Госдума рассматривает проект бюджета во втором чтении в течение 35 дней после его принятия в первом. Основную работу по сбору и обобщению поправок ведет Комитет по бюджету, который готовит сводные таблицы поправок и направляет их в профильные комитеты и Правительство РФ, которые, в свою очередь, должны определиться, какие поправки они одобряют к принятию, а какие — к отклонению. Поправки по межбюджетным трансфертам рассматриваются в Комитете по бюджету только после их предварительного рассмотрения Комитетом Совета Федерации по бюджету.

Если Госдума не поддерживает предложения Комитета по бюджету, она может рассмотреть альтернативные варианты бюджета.

Если законопроект отклоняется во втором чтении, то он передается в согласительную комиссию.

В третьем чтении Госдума рассматривает и утверждает расходы госбюджета по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов, предусмотренным отдельными приложениями, принятыми во втором чтении. Утверждается также ведомственная структура расходов. Для рассмотрения в третьем чтении законопроект выносится на голосование в целом.

Принятый федеральный закон в течение пяти дней со дня принятия передается на рассмотрение в Совет Федерации.

Совет Федерации рассматривает закон в целом в течение 14 дней со дня его представления Госдумой. В случае отклонения закон передается в согласительную комиссию, в течение 10 дней она выносит на повторное рассмотрение Госдумы согласованный вариант, который обсуждается только в одном чтении. Закон о федеральном бюджете считается принятым, если при повторном голосовании за него проголосовали не менее 2/3 общего числа депутатов.

Одобренный Советом Федерации федеральный закон о бюджете в течение пяти дней со дня одобрения направляется Президенту РФ для подписания и обнародования. Если Президент РФ отклоняет федеральный бюджет, то он передается в согласительную комиссию, куда включается также представитель Президента РФ. 

Если до 15 декабря текущего года закон о федеральном бюджете на очередной финансовый год не принят или по другим причинам не вступил в силу до 1 января, то орган, исполняющий бюджет, правомочен выделять средства не более 1/4 ассигнований предыдущего года в расчете на квартал или не более 1/12 в расчете на месяц.

Если закон о бюджете не вступил в силу через три месяца после начала финансового года, то орган, исполняющий бюджет, не имеет права: предоставлять бюджетные средства на инвестиционные цели, выделять бюджетные средства на возвратной основе, предоставлять субвенции негосударственным юридическим лицам, осуществлять заимствования в размере более 1/8 объема заимствований предыдущего финансового года в расчете на квартал, формировать резервные фонды органов исполнительной власти и осуществлять расходы из этих фондов.

Бюджетные правки

Ситуация в экономике, особенно в условиях глобализации рынков и сегодняшних антироссийских санкций, может складываться по-разному, в том числе и негативно, когда рушатся ранее сделанные прогнозы социально-экономического развития, а значит, и основные параметры принятого бюджета. Впрочем, возможна и обратная ситуация, когда фактические доходы бюджета значительно превышают запланированные.

В этих случаях Правительство РФ обязано внести в Госдуму проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о госбюджете, который подлежит приоритетному и внеочередному рассмотрению.

Например, при форс-мажорной ситуации, когда произошло снижение ожидаемых поступлений доходов в федеральный бюджет более чем на 10 процентов годовых назначений. Если в этом случае правительственный законопроект не принимается Госдумой, кабмин имеет право на пропорциональное сокращение бюджетных расходов до момента принятия законодательного решения по данному вопросу (подобная процедура получила название «секвестр»). Например, так случилось в мае 1996 года, когда Правительство внесло в Госдуму проект закона «О секвестре расходов федерального бюджета на 1997 год», который через полтора месяца в итоге был отклонен депутатами. Это достаточно редкая процедура и применяется она в исключительных случаях, которые любое государство старается не допустить.РФС

Сергей Рябухин председатель Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам — Нулевое чтение проекта федерального бюджета — это своеобразный момент истины для Правительства и в то же время эффективный инструмент предварительного рассмотрения документа для депутатов и сенаторов. Здесь парламентарии имеют возможность вне жестких привязок к Бюджетному кодексу обменяться мнениями, подискутировать, услышать и понять. Это дает возможность без жестко регламентированных процедур, прописанных в самом регламенте рассмотрения бюджетных заявок, рассматривать альтернативные точки зрения по целевому использованию федеральных денег. Ведь важно не просто добиться утверждения бюджетной росписи в законе о бюджете, а чтобы эта роспись достигала наивысшего результата с точки зрения эффективности расходования средств. Однако должен заметить, работа законодателей начинается задолго до нулевого чтения. Последние внесенные на рассмотрение Правительства предложения в концепцию бюджета на ближайший трехлетний период были сформированы на заседании нашего комитета в конце июня.

Как правило, предложения к нулевому чтению проекта федерального бюджета готовятся всеми комитетами палаты регионов, которые потом собираются в профильном комитете по бюджету и финрынкам и оформляются как предложения Совета Федерации. В дальнейшем Правительство рассматривает заявки отраслевых министерств, главных распорядителей бюджетных средств, с учетом мнения палаты регионов и майского указа президента, в котором определены приоритетные направления развития государства. После этого проект бюджета вносится в Государственную Думу в виде окончательного документа, который рассматривается на парламентских слушаниях в режиме нулевого чтения.

В текущем году, к примеру, мы надеемся увидеть документ вместе с первыми его оценками Счетной палаты в Совете Федерации, куда будут приглашены первый вице-премьер, министр финансов Антон Силуанов, глава Минэкономразвития Максим Орешкин, председатель Центробанка Эльвира Набиуллина, руководитель Счетной палаты Алексей Кудрин, губернаторы, председатели региональных законодательных собраний и эксперты из ВШЭ и МГУ. В ходе слушаний мы сравним документ, который внес кабмин, с заключением Счетной палаты и теми рекомендациями, которые были внесены нами ранее, выясним, какие из них были учтены, а какие отклонены и по какой причине, и уже по итогам этого нулевого чтения выработаем рекомендации Правительству.

Как составить бюджет: пошаговое руководство

Редакционная группа Select работает независимо, чтобы анализировать финансовые продукты и писать статьи, которые, по нашему мнению, будут полезны нашим читателям. Мы можем получать комиссию, когда вы переходите по ссылкам на продукты наших аффилированных партнеров.

Создание бюджета — отличный способ отслеживать, куда уходят ваши деньги каждый месяц, и важный шаг на пути к приведению ваших финансов в порядок. Бюджет может облегчить вам достижение финансовых результатов, таких как создание чрезвычайного фонда или сбережение для первоначального взноса на дом.

Хотя задача может показаться сложной, создать бюджет не так уж и сложно. К тому же, как только он у вас появится, основная часть работы будет сделана, и вы сможете вносить небольшие коррективы по мере изменения ваших привычек в расходах или доходов. Существует множество веб-сайтов и приложений для составления бюджета, которые вы можете использовать, чтобы начать работу, или можете создать свою собственную электронную таблицу.

Ниже CNBC Select рассматривает, как создать бюджет с помощью электронной таблицы, но многие шаги такие же, как и при других методах составления бюджета. Не стесняйтесь проявлять творческий подход — вы можете загружать шаблоны онлайн через Google Таблицы, Microsoft Excel и другие сайты или начать с нуля.

Вот как создать бюджет за пять шагов.

Как создать бюджет

1. Подсчитайте свой чистый доход

Первый шаг — выяснить, сколько денег вы зарабатываете каждый месяц. Вы захотите рассчитать свой чистый доход, то есть сумму денег, которую вы зарабатываете за вычетом налогов.

Если вы регулярно получаете зарплату через своего работодателя, независимо от того, работаете вы неполный или полный рабочий день, указанная сумма, скорее всего, будет вашим чистым доходом.

Имейте в виду, что если вы зарегистрированы в плане медицинского страхования, гибком расходном счете (FSA) и / или пенсионном счете через своего работодателя, деньги часто автоматически снимаются с вашей зарплаты.Вы захотите вычесть эти вычеты, чтобы иметь четкое представление о своей заработной плате.

Если вы внештатный работник, работаете по найму или просто не получаете регулярную зарплату, вам необходимо вычесть налоги из суммы вашего дохода. По данным IRS, ставка налога на самозанятость составляет 15,3%. Вы можете использовать этот калькулятор TaxAct, чтобы оценить, сколько налогов вы должны платить в год. Затем вы можете разделить на 12, чтобы получить ежемесячную оценку.

2. Составьте список ежемесячных расходов

Затем вам нужно составить список ваших ежемесячных расходов.

Вот некоторые общие расходы:

  • Арендные платежи или ипотечные платежи
  • Кредитные платежи (например, студенческие, автомобильные и личные)
  • Страхование (например, медицинское, домашнее и автомобильное)
  • Коммунальные услуги (например, электричество, вода и газ)
  • Телефон, Интернет, кабельное телевидение и ежемесячная подписка на потоковую передачу
  • Уход за детьми
  • Бакалея
  • Транспорт (например, бензин, билеты на поезд и автобусы)
  • Товары для дома
  • Питание
  • Путешествие
  • Членство в спортзале
  • Разное (например, подарки, развлечения и одежда)

Также полезно включать подробную информацию о том, сколько вы откладываете каждый месяц, будь то на традиционных или высокодоходных сберегательных счетах или на личном пенсионном счете, например Рот ИРА.

3. Обозначьте постоянные и переменные расходы

После того, как вы составили список своих ежемесячных расходов, отметьте, являются ли они фиксированными или переменными. Фиксированные расходы — это счета, которых нельзя избежать: аренда, коммунальные услуги, транспорт, страхование, еда и погашение долга. Переменные расходы, как правило, более гибкие — например, членство в спортзале или то, сколько вы тратите на ужин вне дома.

Если бы денег было мало, вы всегда могли отказаться от абонемента в тренажерный зал и сократить траты на обеды вне дома, но, скорее всего, вам всегда придется платить арендную плату или ипотеку.

4. Определите среднемесячные затраты по каждому расходу.

После разделения фиксированных и переменных расходов укажите, сколько вы тратите на каждый расход в месяц. Вы можете посмотреть свои расходы в выписках из банка и по кредитным картам.

Постоянные расходы легче включить в бюджет, чем переменные, поскольку ежемесячные затраты обычно одинаковы. Например, погашение долга по ипотеке или автокредиту будет стоить одинаково каждый месяц. Но фиксированные коммунальные услуги, такие как электричество и газ, и переменные затраты, такие как обеденные и хозяйственные товары, часто колеблются от месяца к месяцу, поэтому вам нужно будет выполнить некоторую математику, чтобы найти среднее значение.

Для этих категорий, а также для тех, где ваши расходы меняются от месяца к месяцу, определите среднюю ежемесячную стоимость, посмотрев на трехмесячные расходы. Например, чтобы рассчитать среднюю сумму, которую вы тратите на продукты, сложите все ваши расходы на продукты за последние три месяца и разделите на три.

Если вы обнаружите, что в среднем вы тратите на продукты в месяц 433 доллара, вы можете округлить и установить предел расходов в 450 долларов.

5. Внесите корректировки

Последний шаг в создании бюджета — сравнить ваш чистый доход с вашими ежемесячными расходами.Если вы заметили, что ваши расходы превышают ваш доход, вам необходимо внести некоторые коррективы.

Например, предположим, что ваши расходы стоят на 300 долларов больше, чем ваша ежемесячная чистая зарплата. Вам следует пересмотреть свои переменные расходы, чтобы найти способы сократить расходы в размере 300 долларов. Это может включать переоценку того, сколько вы тратите на продукты, товары для дома, подписки на потоковую передачу и другие гибкие расходы.

Рекомендуется сократить эти расходы и регулярно корректировать сумму денег, которую вы тратите, чтобы избежать долгов.

С другой стороны, если у вас остается больше доходов после перечисления ваших расходов, вы можете увеличить определенные области своего бюджета. В идеале вы должны использовать эти дополнительные деньги для увеличения своих сбережений, особенно если у вас нет резервного фонда. Но вы также можете потратить деньги на второстепенные вещи, такие как ужин вне дома или путешествия.

Если у вас еще нет высокодоходного сберегательного счета, подумайте об открытии такого счета, например, как Marcus от Goldman Sachs High Yield Online Savings, с получением в 16 раз большего дохода по сравнению с традиционными счетами.

Следующие шаги

После того, как вы закончите создание бюджета, следующим шагом будет его соблюдение. Вы можете привлечь к себе ответственность разными способами. Для начала вы можете установить напоминания с помощью кредитной карты и банковских счетов, когда вы достигнете заранее установленной суммы расходов. Вам также следует попробовать отслеживать все свои расходы в электронной таблице или приложении для составления бюджета сразу после совершения покупки. И если вы разделяете расходы с кем-то еще, убедитесь, что вы оба находитесь на одной странице с бюджетом, и держите друг друга в курсе.

Информация о Маркусе от Goldman Sachs High Yield Online Savings была собрана CNBC независимо и не проверялась и не предоставлялась банком до публикации. Goldman Sachs Bank USA является членом FDIC.

Редакционное примечание: Мнения, анализы, обзоры или рекомендации, выраженные в этой статье, принадлежат только редакции Select, и не были рассмотрены, одобрены или иным образом одобрены какой-либо третьей стороной.

Altinn — Подготовка начального бюджета

Зачем составлять бюджеты?

Бюджеты предоставляют обзор запланированного финансового развития вашего бизнеса и могут предоставить обзор того, сколько будет стоить этап запуска.Бюджеты также покажут, будет ли у вас достаточно денег на вашем счете, чтобы оплачивать счета, и помогут вам оценить прибыльность вашего бизнеса. Наряду со счетами, бюджеты являются ключевыми руководящими документами для вашего бизнеса.

Бюджетирование для предпринимателей и учредителей

Бюджеты вместе с бизнес-планом (планом, который определяет, как вы собираетесь вести свой бизнес) предоставляют важную справочную информацию для решений, которые вам необходимо будет принять. Есть три бюджета, на подготовку которых вы должны потратить время перед тем, как начать свой бизнес.

  • Начальный бюджет: показывает, сколько денег вам, вероятно, придется потратить, чтобы открыть свой бизнес (требования к капиталу).
  • Операционный бюджет: показывает рентабельность бизнес-операции.
  • Бюджет ликвидности: показывает способность бизнеса выполнять свои текущие финансовые обязательства.

Сколько будет стоить пусковой этап?

Ваши расходы часто превышают ваши доходы в течение начального периода, и зачастую на совершение первой продажи уходит больше времени, чем вы планировали.Возможно, вам придется выделить деньги в стартовом бюджете, чтобы покрыть свои расходы на проживание в первые дни. Полезный совет — составить список того, что вам понадобится, когда это нужно будет приобрести, сколько это будет стоить и как это финансировать.

Начальный бюджет (потребности в капитале)

Начальный бюджет показывает список того, что вам понадобится для начала работы, и сколько это будет стоить. Важно, чтобы вы включили все единовременные расходы, связанные с открытием вашего бизнеса.Убедитесь, что у вас достаточно денег для финансирования того, что вам нужно, и на начальный период работы.

Общие статьи начальных бюджетов

Пункты, которые вы должны включить в свой стартовый бюджет, будут варьироваться в зависимости от характера вашего бизнеса. Общее практическое правило состоит в том, чтобы включить расходы, которые должны быть на месте, прежде чем вы сможете начать торговать. То, что вам понадобится, может варьироваться от отрасли к отрасли. Вы можете много узнать о типичных начальных затратах, поговорив с кем-нибудь, кто имеет опыт работы в отрасли, в которой будет работать ваш бизнес, или с наставником.

Некоторые примеры часто используемых статей в начальных бюджетах:

  • Помещение: покупка, ремонт, сдача в аренду до ввода в эксплуатацию.
  • Машины и оборудование: Закупка основных машин и оборудования.
  • Транспортные средства: Покупка автомобиля.
  • Оргтехника: Основное оборудование, телефон, ПК.
  • Наличие.
  • Производственное оборудование: необходимо для производства чего-либо.
  • Инструменты: Необходимы для выполнения заданий.
  • Первоначальный маркетинг: логотип, домен, веб-сайт и т. Д.
  • Учебные курсы: необходимы для начинающих.

Операционный бюджет (бюджет результатов)

Операционный бюджет показывает ожидаемую прибыль / убыток. Начните процесс бюджетирования с подготовки реалистичных расчетов. Это упростит процесс составления бюджета. Когда вы начинаете составлять бюджет, вы должны иметь хотя бы представление о том, что вы будете продавать и по какой цене, во что обойдется покупка товаров, кто ваши клиенты и какие расходы вы понесете, чтобы продать товары или услуги.

Вам также следует попробовать составить ежемесячный бюджет, чтобы иметь хорошее представление о том, как будет развиваться ваш бизнес. Когда вы сравните свой бюджет с фактическими счетами, вы скоро увидите, в правильном ли направлении вы движетесь. Если станет очевидно, что вы продаете меньше, чем ожидали, вы сможете осознать это и предпринять соответствующие действия гораздо раньше, чем в противном случае.

Без каких-либо исторических данных составить бюджет на первые годы работы может быть сложно.На начальном этапе важно тщательно продумать расходы, которые вы понесете в течение первого года работы. Процесс составления бюджета станет проще, если вы уже какое-то время ведете свой бизнес и будете иметь исторические данные. Один совет — установить как можно более реалистичный бюджет и разбить цифры на месяц. Это даст вам руководство на начальный период вашего бизнеса. Было бы неплохо переоценить свои расходы и недооценить свои доходы.Если вам сложно составить бюджет, советник или бухгалтер сможет вам помочь.

Бюджет ликвидности

После того, как вы составили операционный бюджет, вы должны использовать его в качестве отправной точки для подготовки бюджета ликвидности. Бюджет ликвидности покажет вам, будет ли у вас на счете достаточно денег, чтобы вовремя оплачивать текущие расходы. Если ваши расходы превышают ваши доходы в определенные периоды, вы сможете спланировать, как вы сможете оставаться на плаву в эти периоды.Например, было бы целесообразно взять овердрафтный кредит, чтобы вовремя оплачивать счета. Для новых предприятий это часто один из самых важных бюджетов, используемых в процессе управления, поскольку большинство предприятий имеют ограниченные средства, доступные в первые годы своего существования.

Как начать работу за 5 шагов

  • Бюджет поможет вам контролировать расходы, расплачиваться с долгами и достигать финансовых целей.
  • Существует несколько стратегий составления бюджета. У каждого есть свои уникальные плюсы и минусы.
  • Регулярно проверяйте свой бюджет, корректируйте его и анализируйте свои привычки в расходах.
  • Прочитайте больше историй от Personal Finance Insider.

Бюджет — это, по сути, план того, как вы тратите свои доходы.Это гарантирует, что у вас есть средства для покрытия ваших предметов первой необходимости, таких как жилье, продукты, коммунальные услуги и ежемесячные выплаты по долгам, а также для достижения других финансовых целей.

Вкратце: бюджеты позволяют получить максимальную отдачу от зарплаты. Без него есть шанс, что у вас закончатся деньги до следующей даты выплаты.

Как распределять свои деньги

Составление бюджета имеет решающее значение, если вы хотите оставаться в курсе счетов, расплачиваться с долгами или откладывать на будущее, и есть несколько способов сделать это.

«Составление бюджета не должно быть слишком сложным или трудоемким», — говорит Бриттани Кастро, сертифицированный специалист по финансовому планированию Mint. «На самом деле это первый шаг к тому, чтобы взять под свой контроль свои финансы, потому что это означает, что вы знаете, куда уходят ваши деньги каждый месяц».

Вот как начать работу с бюджетом:

1. Изучите свой доход

Чтобы начать составление бюджета, вам сначала нужно хорошо знать свой ежемесячный доход — точнее, сколько вы забираете домой каждый после уплаты налогов.Если вы не уверены, как выглядит ваш доход после уплаты налогов, вы обычно можете использовать квитанции о заработной плате или банковские выписки, чтобы получить эти цифры.

После того, как вы оцените свой доход, вам также необходимо будет оценить свои ежемесячные расходы, такие как арендная плата или ипотека, коммунальные расходы, продукты, страховка и газ. Если у вас есть долги (кредитные карты, автокредиты и т. Д.), Добавьте и их. Затем сравните два числа:

«Если ваши ожидаемые расходы превышают ваш ожидаемый доход, вам нужно будет получить дополнительный доход, отказаться от некоторых покупок, залезть в долги или сделать комбинацию из этих трех», — говорит Тодд Кристенсен. , аккредитованный финансовый советник и менеджер по образованию в Money Fit.

Если ваш доход превышает ваши расходы, это означает, что у вас есть дополнительные деньги, которые можно вложить в сбережения или для достижения какой-либо другой финансовой цели.

Подсказка: Если у вас есть супруг (а) или партнер, разделяющий с вами финансовые обязанности по дому, вам также необходимо знать их ежемесячный доход и расходы. Работайте вместе в процессе составления бюджета, чтобы вы были информированы и готовы к работе.

2. Выберите стратегию составления бюджета

Следующим шагом является создание бюджета — конкретного плана того, как вы будете использовать свои доходы каждый месяц и в конечном итоге достигнете своих финансовых целей.

Для этого существует несколько стратегий, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Вот несколько вариантов, которые вы могли бы рассмотреть:

50/30/20 rule

По словам Кристенсена, этот метод становится все более популярным в последние 20 лет. «Это предполагает, что вы живете на 50% своего дохода — жилье, транспорт, мобильный телефон, коммунальные услуги, получаете 30% — ужин вне дома, отдых, путешествия и откладываете и инвестируете 20%.«

Преимущество здесь в том, что это простой, легкий в освоении подход, который не заставляет вас учитывать каждую покупку или расходы. С другой стороны, он не принимает во внимание ваши обстоятельства и может работать не во всех сценариях. (Например, если вы живете на рынке дорогостоящего жилья, соблюдение правила 50% может оказаться невозможным).

Бюджет с нулевым балансом или традиционный бюджет

При бюджете с нулевым балансом вы пытаетесь приравнять свой доход за вычетом расходов к нулю.Это означает, что вы используете весь свой доход каждый месяц — сначала на самое необходимое, а затем на ваши желания и финансовые цели. В соответствии с этой стратегией, если вы обнаружите, что в конце месяца у вас останутся неизрасходованные 300 долларов, вы бы вложили эти деньги в сбережения, сделали дополнительный платеж по кредиту или использовали их как-то иначе.

Преимущество бюджета с нулевым балансом состоит в том, что он учитывает каждый доллар, что позволяет максимально использовать свои доходы. Главный недостаток — трудоемкость.Отслеживание каждого расхода и каждого заработанного вами доллара может быть утомительным, а также его трудно использовать для непредсказуемых доходов (вы никогда не знаете, сколько вы можете выделить на каждый расход).

Заплатите первый бюджет

Эта стратегия начинается с ваших финансовых целей и работает в обратном направлении. Итак, предположим, вы знаете, что хотите вкладывать 500 долларов в ипотеку и 500 долларов в сбережения каждый месяц. Вы начнете с вычитания этой 1000 долларов из своей ежемесячной заработной платы на дом (скажем, от 4000 до 1000 долларов), а затем использовать это число (3000 долларов) для своих ежемесячных счетов и расходов.

Большой плюс этой стратегии в том, что она расставляет приоритеты для ваших целей и обеспечивает гибкость в расходах. С другой стороны, это может создать стресс, если вы оставите себе слишком мало, чтобы покрыть свои ежемесячные расходы.

Бюджет в конверте

Система в конверте — это метод составления бюджета, созданный финансовым гуру Дэйвом Рэмси. Требуется положить наличные деньги в отдельные конверты по каждому расходу или категории расходов (например,ж., жилье, коммунальные услуги, питание, развлечения и т. д.) Затем вы извлекаете наличные из конверта по мере возникновения затрат в течение месяца.

Если у вас закончились деньги в конверте, это признак того, что вы потратили слишком много средств или вам нужно выделить больше в этой категории. Если у вас много остатков, вы можете скорректировать бюджет на следующий месяц и направить эти средства в другое место.

Преимущество этого метода в том, что он нагляден и нагляден, что позволяет легко понять свой бюджет и способы его улучшения. Как Саймон Чжэнь, главный исследователь MyBankTracker.com, — говорит об этом: «Еще больнее видеть, как деньги уходят из ваших рук». К сожалению, это также требует много времени, а наличные не всегда принимаются, особенно в современной цифровой экономике.

Подсказка: Если вы не любитель наличных денег, вам не обязательно использовать физические деньги или конверты для этого метода. Некоторые мобильные приложения также используют принцип конверта и могут помочь вам не сбиться с пути в цифровом формате.

3. Уменьшите расходы

При составлении бюджета важно действительно проанализировать свои расходы. Вы должны спросить себя, необходимы ли эти расходы, и если да, то есть ли способы их сократить или сделать их более доступными? Это может означать пересмотр ваших цен, смену поставщика услуг или поиск купонов или специальных предложений.

Вот и другие варианты сокращения ваших расходов:

  • Увеличение трения: Трение — это когда что-то вроде траты денег становится немного сложнее.Примером затруднения при трате денег может быть удаление сохраненной информации о кредитной карте с вашего любимого сайта, так что вам придется каждый раз вручную добавлять ее заново. Это отличный способ усложнить вам возможность легко потратить деньги лично или в Интернете.
  • Подождите, прежде чем что-то покупать: Установите 48-часовое правило ожидания для ваших покупок. Если есть что-то, что вы хотите купить, спите на этом, и если через два дня это все еще кажется хорошей идеей, сделайте покупку.Это поможет вам избежать ненужных импульсивных покупок.
  • Проверьте свои ежемесячные услуги по подписке: В наши дни так много услуг по подписке, что легко потерять счет, сколько вы тратите. Внимательно изучите свои подписки и подумайте о сокращении тех, которые вы не используете активно. Посмотрите на потоковые сервисы, приложения, блоки подписки и даже на подписки «Подписка и сохранение» на Amazon.
  • Рефинансируйте любые ссуды, чтобы получить более низкие ставки: Вы будете удивлены, сколько процентов складывается по любым имеющимся у вас ссудам.Рефинансирование ипотеки, студенческой ссуды или ссуды на покупку автомобиля может снизить процентную ставку, ежемесячный платеж или и то, и другое, высвободив денежный поток, который вы можете направить в свой бюджет на другие более важные расходы. Обязательно покупайте у нескольких кредиторов, если вы рассматриваете этот вариант.
  • План питания: Заблаговременное планирование приема пищи поможет вам не сбиться с пути в продуктовом магазине и избежать обеда вне дома в крайнем случае. Вам понадобится план на каждый день недели, включая завтраки, обеды, ужины и закуски.

Даже небольшое сокращение может высвободить больше денег для выплаты долгов, достижения ваших финансовых целей или просто снижения общего финансового стресса.

4. Автоматизация сбережений и инвестиций

Независимо от того, какой метод составления бюджета вы выберете, важно сделать экономию частью вашего плана. Как правило, лучшим вариантом является автоматическое внесение депозита на ваш сберегательный счет, так как это снижает количество хлопот и позволяет достичь поставленных целей.Чтобы максимизировать свои сбережения, вы можете рассмотреть возможность создания высокодоходного сберегательного счета, который приносит деньги более высокими темпами, чем другие варианты.

После того, как вы автоматизировали свои сбережения, вы также можете подумать об инвестировании любого дохода, который может у вас остаться. Если вас это интересует, подумайте о том, чтобы поговорить с сертифицированным специалистом по финансовому планированию, прежде чем приступить к делу. Они могут помочь вам выбрать наилучшие инвестиции для ваших целей.

5. Отслеживайте свой прогресс

Бюджеты — это постоянно развивающиеся инструменты, и вам нужно будет часто отслеживать свой прогресс, корректировать и откалибровать, особенно вначале.Вам также нужно будет корректировать свои привычки в расходах по ходу дела.

«Главное — определить тенденции ваших расходов и убедиться, что они соответствуют вашим приоритетам в расходах», — говорит Кристенсен. «Если вы тратите 50 долларов в неделю на безалкогольные напитки, но предпочитаете в первую очередь покупку новой игровой консоли, то пора изменить свое поведение при покупке безалкогольных напитков».

Хотя вы, безусловно, можете проверить свой бюджет вручную, Кристенсен рекомендует использовать приложение для составления бюджета, которое подключается к вашему банковскому счету, поскольку оно может упростить процесс.Вы также можете создать лист отслеживания расходов в Excel, запрашивать квитанции для каждой покупки и суммировать их в конце каждой недели или месяца.

Как составить бюджет с низким доходом

Если вы испытываете финансовые затруднения, составление бюджета особенно важно. Как поясняет Лиза Фишер, директор по развитию и кредитованию в Mission Lane, «пристальное наблюдение за расходами имеет решающее значение для всех потребителей, но особенно для тех, кто живет от зарплаты до зарплаты».

Составление бюджета не только может помочь вам контролировать свои привычки в расходах и следить за счетами и расходами, но оно также может гарантировать, что вы расставляете приоритеты в экономии, что должно улучшить ваши финансовые перспективы в будущем.

В дополнение к составлению бюджета вы можете рассмотреть возможность подачи заявления на получение помощи в аренде или оплате жилья, продуктовых кладовых и планов совместного использования медицинских услуг, чтобы сократить свои расходы. Также могут быть полезны консультации по финансовым, долговым или кредитным вопросам. Если вас это интересует, неплохим местом для начала станет некоммерческий Национальный фонд кредитного консультирования.

Финансовый вывод

Если вы хотите максимально использовать свой доход, одновременно достигая долгосрочных финансовых целей, наличие бюджета имеет решающее значение.Как объясняет Кастро, «вам нужен надежный бюджет и финансовый план, чтобы настроить себя на долгосрочное финансовое благополучие, избежать таких проблем, как накопление долгов по кредитным картам, и со временем построить свой собственный капитал».

Есть много способов составить бюджет, и вам, возможно, придется попробовать несколько, прежде чем вы найдете подходящий. Вы также можете поговорить с финансовым консультантом, чтобы он помог выбрать лучший способ составления бюджета для вашей семьи.

Али Дж.Йель — внештатный писатель, специализирующийся на недвижимости, ипотеке и рынке жилья. Ее работы публиковались в Forbes, Money Magazine, Bankrate, The Motley Fool, The Balance, Money Under 30 и других. До того, как стать фрилансером, она работала редактором и репортером в The Dallas Morning News. Она окончила Колледж коммуникаций Боба Шиффера при ТХУ по специальности «радио, телевидение, кино и журналистика». Свяжитесь с ней в Twitter или LinkedIn. Читать далее Читать меньше

Глава 43.Управление финансами | Раздел 1. Планирование и составление годового бюджета | Основной раздел

Узнайте, как составлять точные и актуальные бюджеты, чтобы сохранять контроль над финансами и показывать спонсорам, как именно используются ваши деньги.

  • Какие элементы годового бюджета?
  • Почему вам следует составлять годовой бюджет?
  • Некоторые практические соображения
  • Планирование и сбор информации для создания бюджета
  • Собираем все вместе: создание бюджетного документа и работа с ним

Загрузите шаблон бюджета на основе программ, упомянутый в этом видео, здесь.

Какие элементы годового бюджета?

Начать процесс создания бюджета может быть непросто, особенно если вы не знакомы с некоторыми из общих бухгалтерских и бюджетных терминов, с которыми вы можете столкнуться, поэтому мы предоставили глоссарий рассматриваемых здесь терминов, расположенный в нижней части страницу в разделе «Сводка».

Организациям важно составлять точные и актуальные годовые бюджеты, чтобы сохранять контроль над своими финансами и показывать спонсорам, как именно используются их деньги.Насколько конкретным и сложным должен быть фактический бюджетный документ, зависит от того, насколько велик бюджет, сколько у вас спонсоров и каковы их требования, на сколько различных программ или мероприятий вы используете деньги и т. Д. однако ваш бюджет должен будет включать следующее:

  • Прогнозируемые расходы . Сумма денег, которую вы ожидаете потратить в наступающем финансовом году, с разбивкой по категориям, на которые вы рассчитываете потратить — заработная плата, офисные расходы и т. Д.

Финансовый год означает просто « финансовый год» и представляет собой календарь, который вы используете для расчета своего годового бюджета и который определяет, когда вы заполняете налоговые формы, проходите аудит и закрываете бухгалтерские книги. Вы можете использовать много разных финансовых лет. Компании часто используют календарный год — с 1 января по 31 декабря. Финансовый год федерального правительства длится с 1 октября по 30 сентября. Правительства штатов — и, следовательно, государственные агентства и многие общественные и некоммерческие организации, получающие государственное финансирование — обычно используют с 1 июля по 30 июня.Большинство организаций устанавливают финансовый год, соответствующий годам их основных спонсоров. Вы захотите подготовить свой бюджет специально для финансового года и подготовить его до начала финансового года. Во многих организациях совет директоров должен утверждать бюджет до начала финансового года, чтобы организация могла работать.

  • Прогнозируемая прибыль . Сумма денег, которую вы ожидаете получить в наступающем финансовом году, с разбивкой по источникам — i.е. сумма, которую вы ожидаете от каждого источника финансирования, включая не только гранты и контракты, но и ваши собственные усилия по сбору средств, членство и продажу товаров или услуг.
  • Взаимодействие расходов и доходов . Что финансируется из каких источников? Во многих случаях это условие финансирования: спонсор соглашается предоставить деньги для определенной должности, например, или для определенных видов деятельности или предметов. Если финансирование сопровождается ограничениями, важно включить эти ограничения в свой бюджет, чтобы вы могли убедиться, что потратите деньги так, как вы сказали спонсору.
  • Корректировки, отражающие реальность по ходу года. Ваш бюджет, скорее всего, будет начинаться с оценок, и в течение года эти оценки необходимо корректировать, чтобы они были как можно более точными, чтобы отслеживать, что на самом деле происходит.

Зачем нужно составлять годовой бюджет?

  • Обостряет понимание ваших целей
  • Это дает вам реальную картину — точно показывая вам, что вы можете себе позволить и где есть пробелы в финансировании, ваш бюджет позволяет вам заранее планировать удовлетворение потребностей и решать, что вы на самом деле можете сделать в данный год
  • Он поощряет эффективные способы решения денежных проблем — показывая вам, что вы не можете себе позволить при известном доходе, бюджет может мотивировать вас проявлять творческий подход — и добиваться успеха — в поиске других источников финансирования
  • Заполняет потребность в необходимой информации — заполненный бюджет является необходимым элементом предложений по финансированию и отчетов для спонсоров и сообщества
  • Облегчает обсуждение финансовых реалий организации
  • Помогает избежать неожиданностей и сохранить фискальный контроль

Некоторые практические соображения

Важно отметить, что не у всех есть навыки или желание создавать и управлять бюджетом в одиночку.К счастью, помощь доступна как внутри организации (путем найма бухгалтера, бухгалтера или финансового директора), так и за ее пределами. Существуют такие организации, как SCORE (Служба поддержки вышедших на пенсию руководителей), которые помогают с такими вещами, как составление бюджета. Местные университеты или государственные учреждения могут иметь офисы, которые помогают малому бизнесу и некоммерческим организациям в финансовом планировании. Также может существовать возможность использования бухгалтерской или аналогичной должности с другой организацией или предоставленной ей в долг.

Планирование и сбор информации для создания бюджета

Предварительные сведения: на что вам нужно будет потратить деньги в следующем финансовом году?

Важно знать, каковы приоритеты и что наиболее важно для организации на ее конкретном этапе развития.Фактически, выяснение того, на что вам следует тратить свои деньги, включает процесс планирования в масштабах всей организации.

Рассмотрим эти вопросы:

  • Какие виды деятельности или программы будут больше всего способствовать продвижению вашего дела и миссии и которые, по вашему мнению, можно осуществить с помощью доходов и ресурсов, которые, как вы знаете, у вас есть или которые вы можете предвидеть?
  • Сколько штатных должностей потребуется для эффективного выполнения этих мероприятий или программ?
  • В каком размере, как (почасовая оплата, оклад, гонорары консультантов, льготы) и из каких источников будут получать компенсацию этим сотрудникам?
  • Что еще потребуется для работы организации и ее деятельности — помещения, расходные материалы, оборудование, телефон и коммунальные услуги, страхование, транспорт и т. Д.?

Оценка расходов: сколько это будет стоить?

Шаг 1. Разработайте способы оценки ваших расходов

Оцените свои расходы на предстоящий финансовый год. В некоторых случаях — например, годовой арендной платы или заработной платы — у вас, вероятно, будут реальные цифры того, какими будут эти расходы. В остальных случаях — телефонные, коммунальные и т. Д. — вам нужно будет оценить среднемесячную стоимость.

Не забудьте добавить немного денег в категорию «разное», чтобы быть готовым к неожиданностям.Всегда есть расходы, которых вы не ожидаете, и их поправка является частью консервативной оценки.

Консервативная оценка : При составлении бюджета старайтесь быть максимально точными. Всегда используйте фактические цифры, если они у вас есть, а когда у вас нет, оценивайте консервативно как расходы, так и доходы.

Когда вы оцениваете расходы, угадайте больше — возьмите самый высокий ежемесячный счет за телефон и умножьте его, например, на 12, а не на среднее значение.Точно так же, когда вы оцениваете доход, угадывайте меньшее — наименьшее реально возможное число. Консервативная оценка при планировании бюджета повысит вероятность того, что вы останетесь в его рамках в течение года.

Шаг 2: Составьте список предполагаемых годовых сумм расходов на абсолютные потребности организации

Для большинства организаций они включают, но не обязательно ограничиваются:

  • Заработная плата всех сотрудников, перечисленных отдельно по позиции
  • Дополнительные льготы для всех сотрудников с разбивкой по должностям.Помните, что даже если у вас нет официальных дополнительных льгот, вам все равно придется заплатить часть налогов на социальное обеспечение и медицинскую помощь, а также компенсацию рабочим и страхование по безработице для любых постоянных сотрудников (людей, которые работают по фиксированному графику). Эти расходы могут быть значительными, составляя от 12 до 15% от общей суммы заработной платы.
  • Арендная плата и / или ипотечные платежи за помещения организации
  • Коммунальные услуги (тепло, электричество, газ, вода)
  • Телефонная служба
  • Стоимость интернет-провайдера или сервера, в зависимости от потребностей вашей организации
  • Страхование (ответственность, пожар, кража и др.))

Шаг 3. Составьте список предполагаемых расходов на вещи, которые вам понадобятся для фактического ведения деятельности организации

  • Программные и офисные принадлежности: карандаши, бумага, программное обеспечение, учебные материалы, стикеры и т. Д.
  • Программное и офисное оборудование. Где бы вы ни классифицировали компьютеры и периферийные устройства, копировальные аппараты, факсы и т. Д., Обязательно указывайте годовые сметные затраты на ремонт или контракты на обслуживание в дополнение к затратам на покупку или аренду.

Для целей составления бюджета может быть полезно отделить программные материалы и оборудование от канцелярских принадлежностей и оборудования. В случае государственного и федерального финансирования, по крайней мере, некоторые офисные расходы часто считаются «административными», а финансирование административных расходов может быть ограничено, иногда до 5% от вашего бюджета.

Шаг 4: Перечислите предполагаемые расходы на все остальное, что организация обязана оплатить или не может сделать без

  • Кредитные выплаты
  • Консультантские услуги — они могут включать ежегодный аудит, бухгалтерские или бухгалтерские услуги, платежи другим организациям за определенные услуги и т. Д.

Большинству некоммерческих организаций требуется , либо спонсорами, либо IRS, чтобы проходить аудит каждый год. Это означает, что CPA (сертифицированный общественный бухгалтер) должен проверять финансовые отчеты организации, чтобы убедиться, что они точны, и работать с организацией, чтобы исправить любые ошибки или решить проблемы. Если нет ничего незаконного или серьезно неправильного, CPA затем готовит финансовую отчетность с использованием бухгалтерских книг организации и удостоверяет, что организация следует приемлемым методам бухгалтерского учета и что ее финансовые записи в порядке.Чем больше бюджет организации, тем сложнее будет аудит, тем больше времени он займет и тем больше, вероятно, будет стоить. Например, аудит бюджета в 100 000 долларов может стоить от 2 000 до 4 000 долларов; бюджет в 1 миллион долларов может стоить 15 000 долларов.

  • Печать и копирование, если не внутри организации
  • Транспорт: командировочные расходы для сотрудников, участников и / или волонтеров; а также расходы на содержание и содержание транспортных средств, принадлежащих организации
  • Почтовые и прочие почтовые расходы

Теперь, когда вы собрали необходимые расходы, можете взглянуть на свой список желаний.

Шаг 5: Составьте список примерных расходов на вещи, которые вы не уверены, что можете себе позволить, но хотели бы сделать

Сюда могут входить штатные должности, новые программы (включая персонал, материалы, помещения), оборудование и т. Д.

Шаг 6. Сложите все перечисленные вами статьи расходов

Это сумма, которую вы хотели бы потратить на управление своей организацией. Другими словами, это ваши прогнозируемые расходы на предстоящий финансовый год.

Оценка дохода: где мы возьмем все эти деньги?

Используйте прошлогодние цифры, если они у вас есть, в качестве основы и оценивайте консервативно, вместо того, чтобы быть чрезмерно оптимистичным и подвергать себя разочарованию и худшему.

Шаг 1. Составьте список всех фактических цифр или оценок того, что вы можете ожидать от ваших известных источников финансирования

Сюда входят источники, которые уже обещали вам деньги на следующий год или которые регулярно финансировали вас в прошлом. Они могут включать федеральные, государственные или местные правительственные агентства; частные и общественные фонды; United Way; религиозные организации; корпорации или другие частные лица.

Шаг 2. Если ваша организация занимается сбором средств, оцените сумму, которую вы соберете в следующем финансовом году

Усилия по сбору средств могут включать общественные мероприятия (розыгрыш, боулинг), более амбициозные мероприятия (благотворительный концерт исполнителя мирового уровня), рекламу в СМИ, а также запросы по телефону или почте.

Шаг 3. Если вы взимаете плату или продаете услуги, оцените сумму, которую вы получите от этих действий

Это могут быть консультационные услуги, предлагаемые вашей организацией, созданные вами учебные материалы, которые можно продать другим лицам, заинтересованным в той же работе, и т. Д.

Шаг 4: Если вы просите участников, которые платят ежегодные взносы или взносы, оцените сумму, которую вы получите от членства

Шаг 5: Если вы продаете товары, оцените, что эти продажи принесут

Это могут быть значки, футболки, книги, манжеты для измерения артериального давления и т. Д.

Шаг 6: Если вы сдаете помещение в субаренду или арендуете другим лицам, запишите оценку того, что это принесет

Шаг 7: Если у вас есть доход от инвестиций, оцените, что вы получите от этих

Это может включать в себя инвестиции, доход от пожертвований, ренты или процентный доход (например, от депозитного сертификата, денежного рынка или текущего счета).

Шаг 8: Составьте и оцените суммы из любых других источников, которые, как ожидается, принесут некоторый доход в наступающем финансовом году

Шаг 9: сложите все перечисленные вами статьи дохода

Это сумма, с которой вам нужно работать, и ваш прогнозируемый доход на следующий финансовый год.

Собираем все вместе: создание бюджетного документа и работа с ним

Анализ и корректировка бюджета

Шаг 1. Разместите свои фигуры в удобном формате

Если ваш бюджет будет полезен, он должен быть организован таким образом, чтобы он мог точно сказать вам, сколько вы можете потратить по каждой категории расходов.

Самый простой способ сделать это — использовать сетку, обычно называемую электронной таблицей. Проще говоря, электронная таблица будет иметь список источников финансирования по верхнему краю и список категорий расходов по левому краю, так что каждый вертикальный столбец представляет источник финансирования, а каждая горизонтальная строка представляет категорию расходов. .Там, где встречаются каждый столбец и строка (это место встречи называется ячейкой), должно быть число, представляющее сумму денег из этого конкретного источника финансирования (столбец), которая идет в эту конкретную категорию расходов (строку). Простая таблица для небольшой организации может выглядеть так:

Таблица: United Consolidated Metropolitan Health Agency (UCMHA)

Департамент общественного здравоохранения United Way Членство Департамент социального обеспечения Итого
Заработная плата 15 000 2,500 2,500 21 000 41 000
Бахрома 3 000 500 500 4 200 8 200
Расходные материалы 300 200 0 500 1 000
Оборудование 1,500 1,500 0 0 3 000
Телефон 400 150 0 600 1,150
Коммунальные услуги 500 200 0 500 1,200
Страхование 800 200 0 400 1,400
Аренда 4 000 500 0 3 000 7 500
Итого 25 500 5,750 3 000 30 200 64,450

Формат электронной таблицы позволяет вам назначать ограниченные средства в соответствующие категории, чтобы вы могли видеть, сколько денег фактически доступно вам для каждой данной категории расходов.В приведенном выше примере, если Министерство здравоохранения говорит, что не более 18 000 долларов из его гранта может быть потрачено, например, на заработную плату и надбавки, то вы знаете, что вам нужно найти остальные 49 200 долларов в этих категориях из других источники.

Шаг 2. Сравните свои общие расходы с общим доходом

  • Если ваши прогнозируемые расходы и доходы примерно равны , то ваш бюджет равен сбалансированным .
  • Если ваши прогнозируемые расходы на значительно меньше на прогнозируемого дохода, у вас профицит бюджета .Это обстоятельство оставляет вам возможность расширять или улучшать организацию или откладывать деньги на тот случай, когда они вам понадобятся.
  • Если ваши прогнозируемые расходы на значительно превышают прогнозируемый доход на , то у вас дефицит бюджета . В этом случае вам придется либо найти больше денег, либо сократить расходы, чтобы управлять своей организацией в следующем году.

Шаг 3: (Для сбалансированного бюджета) Убедитесь, что вы можете использовать свои деньги в соответствии с планом

Если вы ввели числа в соответствии с вашими ограничениями по финансированию, ваша электронная таблица должна немедленно сообщить вам, достаточно ли у вас средств по каждой из категорий расходов.Если есть проблема, есть несколько способов ее решения.

  • Возможно, удастся прийти к соглашению с спонсором, которое позволит вам использовать деньги так, как вы хотите, или которое предоставит вам больше свободы
  • Вы можете переназначить некоторые расходы из одной категории в другую. Если у вас недостаточно денег, например, для оплаты помощника директора, возможно, имеет смысл назначить ее координатором определенной программы и выплачивать часть ее зарплаты из средств, выделенных на эту программу.
  • В некоторых случаях может потребоваться немного переосмыслить свои приоритеты, чтобы деньги можно было потратить в соответствии с ограничениями финансирования

Однако важно помнить, что миссия, философия и цели вашей организации должны определять ее финансирование, а не наоборот. Создание программы просто для того, чтобы использовать имеющееся финансирование, обычно является плохой идеей, если только программа не является той, которую вы уже запланировали, и которая явно соответствует и продвигает миссию вашей организации.

Шаг 4: (Для профицита бюджета) Имейте в виду, что он может не отображаться в виде наличных средств до конца наступающего финансового года

  • Самый консервативный курс — попытаться уложиться в свой бюджет и вложить лишние деньги в конце года. Это даст вам то, чем можно воспользоваться в чрезвычайных ситуациях, или деньги, которые вы сможете потратить в будущем на то, что организация действительно хочет или должна делать.
  • «Инвестировать» здесь не обязательно означает вкладывать деньги в фондовый рынок, что обычно не имеет смысла, если у вас нет больших денег, и вы готовы оставаться с ними в течение длительного периода времени — десять лет. или больше.Депозитные сертификаты, которые дают высокие процентные ставки взамен хранения денег в банке в течение определенного периода (обычно вы можете выбрать период от шести месяцев до пяти лет), или счета денежного рынка, которые дают высокую процентную ставку в возврат за поддержание большого баланса — это простой способ для организации заработать проценты на свои деньги, сохранив при этом их доступность на случай чрезвычайных ситуаций.
  • Вы можете использовать излишки для улучшения условий труда в организации: повысить заработную плату, добавить пакет льгот и т. Д.Важно помнить, что после внесения изменений такого типа вы обязаны их поддерживать.
  • Вы можете покупать предметы, которые раньше не могли себе позволить
  • Вы можете рассмотреть вопрос о добавлении должностей или запуске совершенно новой программы или инициативы, возможно, той, которую вы планировали давно. Если вы начинаете новую программу, вы также косвенно берете на себя обязательство поддерживать ее в течение нескольких лет, чтобы у нее было достаточно времени для успеха.
  • Вы можете подумать о долгосрочном вложении капитала, например, о покупке здания. Вы можете зафиксировать свою арендную плату на время ипотеки (вероятно, 20 лет), и вы также можете обеспечить организацию доходом, сдав часть здания в аренду другим организациям.
  • Ваш излишек может быть недостаточно большим, чтобы позволить вашей организации внести существенные изменения самостоятельно, но он может предоставить вам средства для сотрудничества с другими организациями для достижения цели, которую никто не смог бы достичь в одиночку.

Шаг 5: (Для дефицита бюджета) Рассмотрите возможность объединения нескольких или всех следующих возможностей, чтобы ваш бюджет работал

  • Если у вас достаточно денег в банке или в инвестициях прошлых лет, вы можете использовать их, чтобы восполнить дефицит бюджета
  • Вы можете попытаться собрать необходимые дополнительные деньги с помощью грантов, сбора средств и мероприятий, увеличения платы за услуги и т. Д. Если у вас есть план по сбору денег — например, розыгрыш для финансирования нового копировального аппарата — он должен быть указан с вашим предполагаемым доходом.Но имейте в виду, что такой прогноз не является «реальными» деньгами до тех пор, пока финансовая цель, которую он представляет, фактически не будет достигнута.
  • Вы можете попробовать сэкономить деньги, сотрудничая с другой организацией, чтобы разделить расходы на услуги, персонал, материалы и оборудование
  • Вы можете попытаться сократить расходы, сократив некоторые из ваших затрат: используйте меньше электроэнергии, используйте переработанную бумагу, попытайтесь получить в дар некоторые предметы, которые вы планировали купить, и т. Д.
  • Вы можете сократить расходы, исключив некоторые вещи из своего бюджета

Руководство по сокращению бюджета

Если вы собираетесь сократить свой бюджет, неплохо иметь для этого рациональную систему.Вот предлагаемый пошаговый процесс, который позволяет вам взглянуть на то, что более и менее необходимо, и принять взвешенные решения о том, без чего можно обойтись, а чего нельзя.

  • Сначала взгляните на те элементы, которые не являются важными для работы организации.
  • Можете ли вы сократить или сократить количество физических материальных вещей, необходимых для работы программы, или как-то снизить стоимость услуг?
  • Наконец, если ничто другое не поможет сбалансировать бюджет, вам, возможно, придется подумать о сокращении того, чем занимается организация, что обычно сводится к работе с должностями оплачиваемого персонала.
    • Сократить часы работы одного или нескольких сотрудников, если люди получают почасовую оплату — например, подумайте о сокращении рабочей недели с 40 до 37,5 часов или даже больше
    • Сократите одну или несколько должностей с полной занятости до половины рабочего дня — имейте в виду, что во многих организациях это сокращение лишит тех, кого это касается.
    • Попросить сотрудников выплачивать большую долю их дополнительных льгот (если есть дополнительные льготы)
    • Увольнение одного или нескольких сотрудников

Вы можете занять нужные вам деньги, обязательно добавив платежи по кредиту к вашим прогнозируемым расходам и включив их в свой пересмотренный бюджет

Создание фактического бюджетного документа

Хотя электронная таблица, вероятно, будет тем, что вы будете использовать для отслеживания своих финансов, вы также можете указать бюджет в форме, понятной для всех в организации.

Вероятно, самый простой бюджетный документ — это тот, в котором перечислены прогнозируемые расходы по категориям и прогнозируемые доходы по источникам с указанием итоговых значений для каждого. Таким образом, любой может увидеть, сколько вы собираетесь потратить, сколько вы собираетесь получить и в чем разница, если таковая имеется. Возвращаясь к примеру с таблицей выше, простой бюджет будет выглядеть так:

Годовой бюджет UCMHA на 2001 финансовый год (с 1 июля 2000 г. по 30 июня 2001 г.)

Расходы: Примерная сумма в долларах:
Заработная плата 41 000
Бахрома 8 200
Принадлежности 1 000
Оборудование 3 000
Телефон 1,150
Коммунальные услуги 1,200
Страхование 1,400
Аренда 7 500
Итого расходы 64,450
Доход:
Департамент общественного здравоохранения 25 500
United Way 5,750
Членство 3 000
Департамент социального обеспечения 30 200
Общий доход 64,450

Другая возможная форма была бы аналогичной, но включала бы описание бюджета, объясняющее, как были получены различные статьи.

Например, статья заработной платы может выглядеть так:

Заработная плата

Директор (17,00 долларов США в час, 20 часов в неделю, 52 недели)

$ 17 680

Педагог по вопросам здоровья (14,95 долларов США в час, 30 часов в неделю, 52 недели)

$ 23 322
Итого зарплата $ 41 002

Другие категории будут обрабатываться таким же образом, с объяснением того, что они включают и как будут потрачены деньги.

Последней возможностью было бы использовать саму электронную таблицу в качестве бюджетного документа для тех, кто хотел видеть, как именно должны быть распределены деньги. Многие организации предоставляют своим советам и простой бюджет, и электронную таблицу, так что те члены Совета, которые стремятся понять финансы организации, могут получить четкую картину, в то время как другие могут просто увидеть, сбалансирован ли бюджет.

Работа с вашим бюджетом

Большинство организаций проверяют свои бюджеты на регулярной основе — обычно разумно раз в месяц — и пересматривают их, чтобы они оставались точными.Если вы получите грант, которого не ожидали, или если ваши оценки расходов не соответствуют ожиданиям, эти вещи должны быть учтены в бюджете.

Бюджет становится основой для финансовых документов, которые вы можете готовить в течение года (например, балансовых отчетов), которые дают самую последнюю картину финансового состояния организации.

Ваш бюджет должен:

  • Сообщите вам, есть ли еще какие-либо пробелы в финансировании, и где именно они.
  • Подскажет, что именно нужно сделать, чтобы закрыть эти пробелы.
  • Дать возможность внимательно следить за своими деньгами, приспосабливаться к изменениям и не тратить лишние деньги

Резюме

Разработка бюджетного процесса, в котором исследуются приоритеты организации, и его использование для составления точного, сбалансированного бюджета на предстоящий финансовый год поможет вам сохранить контроль над финансами организации и поможет направлять работу организации.Рациональный и точный бюджет позволит вам предоставлять точные отчеты спонсорам и тратить их деньги, как вы обещали. И это даст вам четкие рекомендации о том, на что вы можете потратить и когда.

Глоссарий

Этот глоссарий охватывает некоторые из основных бухгалтерских терминов, используемых в этом разделе.

Бухгалтерский учет: Метод, с помощью которого ведется учет денег и управление ими. Существуют различные системы бухгалтерского учета, которые организация может использовать, но цели всех из них — обеспечить точные записи и дать организации возможность точно знать, как тратятся ее деньги и как ее финансовое положение соотносится с ее бюджетом в текущих ценах. в любой момент.

Аудит: CPA (сертифицированный бухгалтер-бухгалтер) проверяет финансовые отчеты организации, чтобы убедиться, что они точны, и работает с организацией, чтобы исправить любые ошибки или решить проблемы. Затем CPA готовит финансовую отчетность с использованием бухгалтерских книг организации и либо удостоверяет, что организация следует приемлемым методам бухгалтерского учета и что ее финансовые записи в порядке, либо объясняет любые проблемы с финансовыми записями и предлагает меры по исправлению положения.

Сбалансированный бюджет: Прогнозируемые расходы и прогнозируемые доходы примерно равны.

Дефицит бюджета: Прогнозируемые расходы значительно превышают прогнозируемые доходы.

Профицит бюджета: Прогнозируемые доходы значительно превышают запланированные расходы.

Консервативная оценка: Использование самых высоких разумных цифр при оценке расходов и самых низких разумных цифр при оценке доходов, так вы с большей вероятностью создадите бюджет, который убережет вас от перерасхода средств.

CPA: Сертифицированный бухгалтер-бухгалтер. Сертифицированный аудит, который требуется большинству спонсоров, должен проводить CPA.

Финансовый год: Этот термин означает финансовый год и представляет собой календарь, который вы используете для расчета годового бюджета (например, с 1 июля по 30 июня) и который определяет, когда вы заполняете налоговые формы, проходите аудит и закрываете бухгалтерские книги. .

Учет фонда: Практика ведения отдельного учета расходов по каждому отдельному гранту или контракту, администрируемым организацией.Таким образом, инициатива по профилактике СПИДа на низовом уровне может вести отдельный учет средств, которые они получают от Министерства здравоохранения, Министерства социальных служб, Министерства социального обеспечения, фонда местного сообщества и Комитета действий по СПИДу.

Статья строки: Категория расходов (заработная плата, телефон, канцелярские товары).

Бюджет статьи: Обычно это согласованный с спонсором бюджет, в котором указывается, какая часть денег спонсора будет потрачена на каждую статью.Это также может относиться к любому бюджету, разбитому по позициям.

Прогнозируемые расходы: Сумма денег, которую вы ожидаете потратить в наступающем финансовом году, с разбивкой по категориям, по которым вы планируете их потратить — заработная плата, офисные расходы и т. Д.

Прогнозируемый доход: Сумма денег, которую вы знаете или можете обоснованно ожидать получить в наступающем финансовом году, с разбивкой по источникам, т. Е. Сумму, которую вы ожидаете от каждого источника финансирования, включая не только гранты и контракты, но и ваши собственные усилия по сбору средств, членство, процентный и инвестиционный доход, а также продажа товаров или услуг или вознаграждение за них.

Электронная таблица: Формат сетки для определения бюджета, позволяющий видеть расходы, доходы и способы их взаимодействия в одном месте. В таблице бюджета каждый вертикальный столбец представляет источник финансирования, а каждая горизонтальная строка представляет категорию расходов. В пространстве, где встречаются столбец и строка (называемая ячейкой), число представляет сумму денег из источника финансирования этого столбца, потраченную на категорию расходов этой строки.

Пошаговое руководство по созданию бюджета мероприятия

Создание бюджета мероприятия может быть непосильной задачей! Имея обширный список расходов, может возникнуть соблазн пропустить планирование и сразу перейти к подписанию контрактов с вашими поставщиками.Хотя это может показаться легким путем — без четкого бюджета вы готовитесь к тому, чтобы взорвать его.

В этом руководстве мы покажем вам, как поэтапный подход к вашему бюджету может снять с вас часть первоначального давления и помочь вам поэтапно построить надежный бюджет. Давайте посмотрим на 4 этапа — упрощение составления бюджета от начала до конца мероприятия!

Этап 1: Определите свою стратегию мероприятия


Прежде чем приступить к составлению бюджета мероприятия, важно сначала выделить время, чтобы заложить основу для вашего мероприятия.Для этого необходимо выполнить следующие действия:

Определите ваше мероприятие и общий бюджет

Начните с основ. Вы должны четко определить тип планируемого мероприятия и общий бюджет мероприятия. Всегда лучше начинать разрабатывать мероприятие с учетом имеющихся ресурсов, а не наоборот.

Вы устраиваете фуршет, на который нужно потратить 10 000 долларов? Пользовательская конференция с бюджетом в 200 000 долларов? Встреча команды с бюджетом в 2000 долларов? Каким бы ни было мероприятие, первым делом нужно определить, на что вы готовы потратить.

Этот общий бюджет может быть получен менеджером, финансовым отделом или вашим собственным бюджетом, которым вы управляете. Хотя процессы определения бюджета различаются, этот шаг действительно важен.

Оценить прошедшие события

Ваши прошлые мероприятия могут предоставить вам множество данных и информации о создании бюджета для вашего следующего мероприятия. Оцените свои прошлые события, чтобы понять, в чем вы превысили или недооценили. Перебрали расходы на печать? Возможно, вы захотите скорректировать свой бюджет или рассмотреть вопрос о новых поставщиках.

Например, если после оценки вашего предыдущего мероприятия вы обнаружили, что перерасходовали на еду, вы можете перейти к своему высокоуровневому плану, лучше понимая, как вам нужно будет скорректировать свой бюджет.

Исследования для понимания отрасли

Скорее всего, если вы перешли по определенному пункту, например, по месту проведения или укомплектованию персоналом, вы почувствуете те же затраты, что и другие. Проведите небольшое исследование, чтобы найти общие тенденции, например, если вы переоценили свои ожидаемые затраты на антивирусные программы, изучите текущую ставку в отрасли.Вы можете уйти с идеей, например, текущая отраслевая ставка ниже, чем то, что я заплатил или Я занижал бюджет и мне нужно увеличить свой бюджет AV.

Невозможно быть экспертом и знать затраты каждого поставщика, но, изучив на ранней стадии, вы войдете в планирование с более четким представлением о стандартных отраслевых затратах.

Создать план высокого уровня

Ваш общий план мероприятия должен включать в себя цели мероприятия и базовую логистику. Кроме того, как только вы начнете составлять карту своей логистики, вы можете начать включать приблизительную смету бюджета.Вы можете начать с перечисления необходимых вещей, например, места проведения или общественного питания.

Начнем с типичных категорий расходов высокого уровня:

  • Место проведения
  • Спикеры
  • Персонал
  • Вывески и брендинг
  • Еда и напитки
  • Опыт посетителей
  • Маркетинг
  • События
  • Транспорт
  • Мебель и оборудование

По мере того, как вы определяете свой высокий уровень, должны- имущих, начните оценивать расходы по каждому.При построении своей программы мероприятия с этими высокоуровневыми элементами и оценками вы сможете лучше прогнозировать общие расходы.

Получите поддержку от заинтересованных сторон

Пришло время поделиться прогнозируемым бюджетом с заинтересованными сторонами. Это важно, чтобы они знали о бюджете, соглашались с ним и одобряли его, а также несли ответственность за себя. Чем раньше вы сможете сообщить свой общий план, тем лучше, чтобы не было путаницы или сюрпризов.

Этап 2: Оцените свои затраты


Имея общий план и бюджет, вы можете приступить к составлению схемы ваших отдельных позиций. Начните свой список с тех вещей, которые, как вы знаете, вам понадобятся, например, заведения, еды и напитков, а также маркетинга.

Составьте карту отдельных позиций и зафиксируйте поставщиков

Когда у вас есть высокоуровневые предметы, пора переходить к мелочам. Как бы вы ни хотели объединить категории расходов в одну группу, чем более подробным будет ваш бюджет, тем более организованным и точным будет ваш бюджет.

Детализация отдельных позиций

Здесь вы хотите взглянуть на все свои общие расходы и разбить их дальше, например, начните с категории высокого уровня и перечислите позиции:

Маркетинг
  • Социальные сети
  • Интернет-реклама
  • Электронный маркетинг
  • Фотография
  • Дизайн-агентство
  • Материалы мероприятий

Другой пример:

Заведение
  • Аренда помещения
  • Аренда оборудования
  • WiFi
  • Персонал для конкретного объекта
  • Безопасность

Подтвердите прогнозируемые расходы

По мере того, как вы составляете подробный список позиций, продолжайте обращаться к поставщикам за предложениями.Такой подход позволяет вам работать со своим списком поставщиков в течение более длительного периода времени, а не проводить всю работу с поставщиками сразу — прямо перед тем, как истечет окончательный бюджет.

Ваши прогнозируемые затраты по позициям должны быть отражены в предложениях и ценах поставщиков. На этом этапе вы должны определить подходящих поставщиков для каждой области вашего бюджета и заключить официальные соглашения и контракты на мероприятие.

Совет: Если вы новичок в мероприятиях, найдите время, чтобы наладить отношения со своими поставщиками.Эти отношения могут помочь вам убедиться, что вы работаете с правильными поставщиками для ваших мероприятий. Вот почему разумно провести исследование на раннем этапе, чтобы найти людей и компании, которые соответствуют вашим потребностям и целям.

Нужна небольшая помощь в составлении бюджета? Загрузите наш шаблон бюджета мероприятия, чтобы начать.

Полный список позиций

В конце этого этапа вы должны были составить полный список ваших ожидаемых позиций.

Этап 3. Завершите составление бюджета


Принимая важные решения, такие как выбор поставщиков, местоположения и поставщиков услуг, вы составляете окончательный бюджет.На данный момент вы подписали многие из своих контрактов и начинаете платить своим поставщикам. Следующий шаг — актуализировать свой бюджет и убедиться, что вы остаетесь в выигрыше.

Время для столбца фактических затрат!

Добавьте в свою таблицу столбец с надписью «Фактические расходы». По мере того, как вы завершаете и подписываете контракты со своими поставщиками, начните отслеживать свои фактические расходы по сравнению с предполагаемыми расходами.

Даже если ваши фактические расходы не совпадают с вашими прогнозируемыми расходами, полезно видеть эти цифры рядом.Когда вы начнете заполнять свои фактические расходы, вы получите полную картину того, как ваши позиции складываются по сравнению с вашим общим бюджетом.

Помните, события могут быть непредсказуемыми

После увеличения бюджета добавьте еще одну позицию — резервный фонд. В зависимости от размера или сложности мероприятия вы можете выделить здесь до 20% бюджета мероприятия.

Несмотря на тщательное планирование, всегда есть возможность изменения вашего бюджета.Резервный фонд гарантирует, что вы готовы справиться с любыми изменениями или дополнительными расходами, которые могут привести к превышению запланированных планов. Это убережет вас от превышения бюджета каждый раз.

Важно также получить одобрение заинтересованных сторон в вашем резервном фонде. Даже если это чрезвычайный фонд, вы хотите, чтобы команда была осведомлена и подготовлена, если вам нужно в него окунуться. Дайте себе пространство для маневра с помощью резервного фонда, чтобы снизить стресс, связанный с работой с несколькими движущимися частями.

Этап 4: Расчет и оценка после события


Если вы тщательно отслеживаете свои расходы — этот кусок должен быть пустяком. После завершения мероприятия вы захотите пересмотреть свой бюджет и контракты, чтобы убедиться, что вы выполнили все финансовые обязательства.

Вы также должны убедиться, что каждая стоимость отражена в вашем бюджете. Получив исчерпывающее представление, вы можете превратить эти цифры в аналитические данные.

Оцените свой бюджет и потратите

После того, как все ваши расходы будут окончательно определены и платежи произведены, пересмотрите свой бюджет, чтобы получить окончательные цифры.

Определите ваши общие расходы

Каков был общий ущерб? Независимо от того, используете ли вы программное обеспечение для составления бюджета, и оно суммирует ваши позиции за вас, или собираетесь с электронной таблицей, объедините окончательную и общую потраченную сумму.

Вам нужно будет сообщить это число своим заинтересованным сторонам, и это будет полезно для оценки результатов вашего мероприятия.

Получайте аналитические данные из своего бюджета

Определить экономию

Если у вас была значительная экономия, выделите эту экономию в своем фактическом бюджете по сравнению спрогнозируемый бюджет. Вызов ваших сбережений поможет вам сократить будущие бюджеты. Вызов этого также продемонстрирует ценность, которую вы внесли в эту роль — , вперед!

Определить излишки

И наоборот, если были области, в которых вы превысили свой бюджет, сделайте пометку. Возможно, вы захотите выяснить причину. Это могло произойти из-за того, что вы занизили бюджет для данной позиции, понесли дополнительные расходы с поставщиком или, возможно, перерасход был в пределах ваших дополнительных ожиданий.

Указание этих необычных цифр даст вам и вашим заинтересованным сторонам понимание. Кроме того, анализ бюджета сразу после мероприятия упростит планирование и внесение корректировок в будущие мероприятия.

Заключение


Поскольку планирование мероприятия может оказаться непосильной задачей, важно заранее сэкономить бюджет. Поэтапная работа, подобная описанной в этом руководстве, помогает упростить управление бюджетом и удержание его на вершине.

Мы надеемся, что эти советы помогут в начале создания исчерпывающего бюджета мероприятия. Помните, что важно отслеживать все расходы по каждому из ваших мероприятий, чтобы не выходить за рамки бюджета.

Руководство по брендингу мероприятия: советы по созданию сильного бренда мероприятия

Вопросы, которые следует задать себе при создании расписания мероприятия

Как организовать экологичное мероприятие: советы по устойчивому планированию

Пошаговое руководство по созданию бюджета мероприятия

госбюджет | Britannica

Традиционные функции

Государственные бюджетные учреждения на Западе выросли в основном в результате борьбы за власть между законодательной и исполнительной ветвями власти.С упадком феодальной системы для королей и князей стало необходимо получать ресурсы для своих предприятий за счет налогов, а не сборов. С исчезновением старых феодальных уз налогоплательщики потребовали, чтобы с ними проконсультировались, прежде чем они будут облагаться налогом. В Англии это было записано в Великую хартию вольностей (1215 г.), в которой говорилось:

.

В нашем королевстве не должно взиматься никакой платы или помощи, кроме как по общему совету нашего королевства, за исключением выкупа за нашу личность, за то, что мы сделали нашего старшего сына рыцарем и на этот раз женился на нашей старшей дочери, и в этом случае только разумная помощь будет взиматься.

Это относится только к налогам, а не к расходам. На протяжении веков казалось, что парламент ограничивает суммы, взимаемые монархом, позволяя ему тратить деньги по своему усмотрению. Только после того, как разногласия 17-го века достигли высшей точки в Славной революции (1688–89) и принятии Билля о правах, парламент расширил свою озабоченность с налогообложения на вопрос контроля над расходами.

История многих стран связана с финансовыми кризисами. Во Франции, например, борьба между монархией и дворянством за контроль над налоговыми поступлениями была одной из причин революции 1789 года, которая привела к свержению как монархии, так и дворянства.

Бюджетная система США также возникла в результате противоречий. На заре республики возник спор между Александром Гамильтоном и Томасом Джефферсоном относительно объема полномочий, которые исполнительная власть должна проявлять при расходовании государственных средств. Победа Джефферсона позволила Конгрессу утвердить свою власть, сделав ассигнования настолько конкретными, что помешали действиям исполнительной власти. Если бы Гамильтон победил, казначейство приобрело бы исключительную власть по отношению как к Конгрессу, так и к президенту.

Современные функции

В ХХ веке значительная часть экономической деятельности прямо или косвенно контролируется различными уровнями власти (федеральным или центральным, региональным, местным и т. Д.). Таким образом, бюджет взял на себя ряд других функций, а также простой мониторинг общих доходов и расходов правительства. В настоящее время программы расходов планируются достаточно подробно, но сам масштаб государственных расходов порождает серьезные проблемы контроля, и в разных странах были опробованы различные системы контроля.Налогообложение используется не только для увеличения доходов, но и для перераспределения доходов, а также для поощрения или сдерживания определенных видов деятельности. Государственные заимствования для финансирования повторяющихся дефицитов или войн настолько значительны, что бюджетная политика оказывает важное влияние на рынки капитала и на проценты и кредит в целом. Поскольку сейчас бюджет так важен для национальной экономики, был разработан ряд различных процедур для принятия решения о структуре бюджета, которые значительно различаются между странами.В некоторых странах, например, в Соединенном Королевстве, большая часть планирования осуществляется тайно министрами и государственными служащими, а общественные и парламентские дебаты минимальны; в то время как в других, например в Соединенных Штатах, ведутся длительные дебаты, в ходе которых бюджет может быть существенно изменен. Разные уровни власти усложняют бюджетный процесс разными сферами влияния и контроля над отдельными статьями расходов.

Бюджет также стал использоваться для достижения конкретных целей экономической политики.Давно было признано, что государственные займы могут иметь важные последствия для остальной экономики. По мере увеличения масштабов государственной деятельности уровни расходов и налогообложения стали оказывать существенное прямое влияние на общий спрос на товары и услуги в экономике. Это повысило вероятность того, что, изменив эти уровни, правительство могло бы использовать свою налогово-бюджетную политику для достижения полной занятости и уменьшения экономических колебаний. Эта функция стабилизации использовалась многими странами с разной степенью успеха для выхода экономики из рецессии и сдерживания инфляционного давления.В Соединенном Королевстве, например, послевоенная политика включала в себя серию «стоп-шагов» со стороны правительства для стабилизации; к сожалению, это часто происходило слишком поздно и приводило к непредвиденным дестабилизирующим последствиям.

Помимо влияния на экономику в целом, бюджет может иметь значительные (запланированные и непреднамеренные) эффекты в определенных областях. Налоги влияют на стимулы к работе или потреблению, тогда как налоги, льготы и расходы влияют на распределение доходов. Таким образом, бюджеты, особенно те, которые вызывают серьезные изменения, имеют значительное политическое, а также экономическое влияние.

5 простых шагов для создания успешного бюджета

Выполните следующие действия, чтобы претворить в жизнь надежный бюджетный план.

Каждый отличный финансовый план начинается с разумного бюджета. Если вы пытаетесь оплатить счета или сэкономить Для отпуска мечты бюджет — это ваш первый шаг к воплощению ваших финансовых целей. Выполните следующие действия, чтобы установить реалистичный бюджет.

1. Определите свой доход

Начните с того, сколько денег вы зарабатываете после уплаты налогов каждый месяц.Если ваша компенсация варьируется, используя в среднем будет нормально, но чем точнее, тем лучше. Не забывайте и о других источниках дохода, таких как алименты, алименты, проценты, дивиденды и доход от аренды. Теперь, когда вы знаете свой доход, вы может посмотреть, куда он идет.

2. Расчет расходов

Давайте разделим ваши ежемесячные расходы на определенные сегменты. Для многих это будет сгруппировано в жилье, транспорт, коммунальные услуги и питание (кроме ресторанов). После этого вы можете использовать дополнительные ведра, такие как «Ужин вне дома», «Отпуск», «Одежда» и т. д.Помните, что некоторые расходы могут не оплачиваться ежемесячно, поэтому просмотрите предыдущие месяцы, чтобы получить целостную картину ваши ежемесячные расходы.

3. Рассчитайте разницу

Если ваши расходы уже превышают ваши сбережения, у вас есть 2 варианта. Либо заработай больше денег, или потратьте меньше. Как правило, легче сократить расходы, чем зарабатывать больше денег. Посмотрите на свой бюджет и определите, что можно сократить. Меньше ужинайте вне дома? Меньше новой одежды? Если вы экономите больше, чем тратите, и это здорово.Довольны ли вы сэкономленной суммой? Если нет, то что еще можно устранить?

4. Определите, что делать со своими сбережениями

У вас есть сбережения! Поздравляю. Что с этим делать? Если у вас высокий долг по процентам, возможно, лучше его погасить. Вы даже можете консолидировать этот долг по более низкой цене. процентная ставка, чтобы сэкономить больше и погасить быстрее. Хорошая цель — поставить цель экономии накопить 1000 долларов на своем сберегательном счете, а затем превратить их в трехмесячный чрезвычайный фонд.Если вы предпочитаете нацеливаться на процент своего дохода, попробуйте начать с 5% или 10%, а затем увеличивайте свой норма сбережений с течением времени.

5. Сделайте это привычкой

Стремитесь придерживаться своего бюджета, пересматривая его каждую неделю или две. Это поможет вам быстро. понять, как отслеживаются ваши расходы, что нужно изменить, и если вы придерживаетесь своих финансовых цели.

Удачи и помните, есть множество онлайн-ресурсов, таких как Peace by Happy Money, которые могут помочь вам в вашем финансовом путешествии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *