Планирование бюджета организации: что это такое, кому необходимо и какие формы нужно использовать

Содержание

Формирование бюджета промышленного предприятия

Мы строили, строили, и наконец построили. Ура! 
Из м/ф «Чебурашка и крокодил Гена»

Процессы и методики системы бюджетирования производственного предприятия намного сложнее, чем в торговле, и зависят от большего количества факторов, которые необходимо учесть при ее постановке и внедрении. Структура бюджета производственного предприятия, его информационное наполнение и методика формирования зависят от таких основных факторов, как стратегические цели на планируемый период, организация производственного процесса и бизнеса в целом, применяемые технологии производства и система калькулирования себестоимости продукции. В статье на примере машиностроительного предприятия показано, как сформировать основной бюджет и рассчитать все его показатели, начиная со стратегических показателей на планируемый период и заканчивая плановыми аналитическими показателями, отображающими финансово-экономическое состояние компании на конец планового периода.

Характеристика предприятия

Прежде чем приступить непосредственно к составлению бюджетов предприятия, кратко охарактеризуем его деятельность. В качестве примера используем собирательный образ небольшого предприятия машиностроительной отрасли – ООО «Агромаш». Основным видом деятельности предприятия является производство и реализация мотоблоков различной мощности и запасных частей к сельскохозяйственной технике. Производство ориентировано на выпуск трех основных моделей мотоблоков для индивидуальных и фермерских хозяйств, а также дачных участков. Предприятие изготавливает свыше 120 наименований запасных частей для мотоблоков и прочей сельскохозяйственной техники.

 

На предприятии существует предметная специализация производства по замкнутому технологическому циклу всех основных переделов производства:

  • кузнечное производство: горячая объемная штамповка, холодная и листовая штамповка;
  • механообрабатывающее производство
    , все виды механической обработки деталей на универсальном, специальном и специализированном (автоматические линии) оборудовании;
  • термическое производство, термическая обработка для упрочнения деталей;
  • защитные покрытия, лакокрасочная, химическая и электрохимическая (гальваническая) обработка;
  • сборочное производство, входной контроль покупных изделий, стендовая и конвейерная сборка, обкатка и испытания.

На предприятии работает 153 человека, в том числе 105 – основной производственный персонал.

В своей деятельности предприятие имеет некоторые ограничения:

  • недостаточный платежеспособный спрос на украинском рынке. В связи с этим вынуждено вести производство в соответствии с полученными заказами и маркетинговыми прогнозами;
  • высокая конкуренция на рынках России и стран СНГ со стороны импортных производителей аналогичной техники. Для укрепления своих позиций на этих рынках предприятие решило расширить производство достаточно дорогой модели мотоблока и продвигать ее на рынке России. Чтобы качество изделия не пострадало, было принято решение о строительстве дополнительного цеха для сборки, обкатки и контроля качества выбранной модели, а также о приобретении нового оборудования в этот цех.

Определение задач 

При внедрении системы бюджетирования прежде всего необходимо определить задачи, которые эта система призвана решить. В нашем случае ООО «Агромаш» были сформулированы следующие задачи бюджетирования:

  1. Осуществление финансового планирования в соответствии со стратегическим планом развития. До начала внедрения системы бюджетирования финансовое планирование предприятия не было системным процессом и не увязывалось со стратегическими целями.
  2. Определение персональной финансовой ответственности за результаты деятельности подразделений. В нашем случае руководство предприятия стремится получить инструмент оценки работы руководителей подразделений, а также мотивировать их на достижение стратегических целей.
  3. Оптимизация производственной себестоимости продукции и численности персонала. Предприятие намерено оптимизировать расходы на снабжение за счет планирования оптимального размера закупок ресурсов, пересмотреть и усовершенствовать действующую систему норм и нормативов, а также выявить другие резервы снижения себестоимости.
  4. Контроль и анализ рентабельности по каждому виду производимой продукции, недопущение необоснованного производства изделий с низкой рентабельностью.

Анализ существующей стратегии предприятия является первым этапом на пути создания полноценной системы бюджетирования. Стратегические цели предприятия определяются его миссией (рис. 1)

.

 

ООО «Агромаш» определило свою миссию таким образом: «Создать высокорентабельное, динамично и планомерно развивающееся предприятие путем удовлетворения потребностей покупателей в качественной и функциональной сельскохозяйственной технике малой мощности с использованием современных организационных методик и производственных технологий». Такая миссия определяет следующие стратегические цели:

  • увеличить размер чистой прибыли;
  • обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
  • увеличить объемы реализации продукции;
  • сформировать узнаваемый и престижный бренд производителя;
  • повысить степень удовлетворенности клиентов.

Как видим, предприятие позаботилось не только о финансовой стороне своей деятельности, поэтому в качестве глобальных приоритетов определило ориентацию на удовлетворение потребностей клиентов и формирование имиджа.

Стратегические цели предприятия декомпозируются на более низкий уровень – уровень функциональных сфер деятельности. Так определяются функциональные цели, за счет которых будут достигнуты глобальные. Пути достижения функциональных целей описаны в виде программ развития в сферах маркетинга и сбыта, производства, снабжения, финансов и управления кадрами (рис. 2).

 

Для каждой из целей определяются показатели, с помощью которых будет измеряться степень реализации цели. 

При этом устанавливаются требуемые диапазоны значений на каждый год реализации стратегического плана. 

Рассмотрим показатели для глобальных стратегических целей ООО «Агромаш». Аналогичным образом задаются показатели для функциональных целей. 

Оргструктура 

Для того чтобы система бюджетирования гармонично вписалась в существующую систему управления предприятием, после определения стратегии предприятию необходимо провести анализ организационной структуры, чтобы на ее основе сформировать финансовую структуру предприятия. Рассмотрим существующую организационную схему ООО «Агромаш» 

(рис. 3).

 

Финансовая служба представлена бухгалтерией, ПЭО и финансовым отделом. Все эти подразделения находятся в подчинении финансового директора, функции по консолидации бюджетов возложены на планово-экономический отдел. 

Коммерческая служба во главе с коммерческим директором представлена отделами снабжения, сбыта, технической эксплуатации и гарантийного обслуживания, транспортным участком. 

Производство непосредственно осуществляется в таких подразделениях, как кузнечно-механический цех, два сборочных цеха, термический и лакокрасочный участки. 

Техническая служба во главе с техническим директором представлена ремонтно-строительным управлением, отделом технического контроля, энергоцехом и службой главного технолога.

Хозяйственными вопросами занимается помощник директора по хозяйственной деятельности, в ведении которого находятся АХО и столовая, обслуживающая работников. 

Финструктура

Следующим этапом создания системы бюджетирования является построение финансовой структуры, то есть формирование из подразделений взаимосвязанных центров финансовой ответственности (далее — ЦФО). 

Для определения ЦФО необходимо предварительно провести анализ основных бизнес-процессов и учетной политики предприятия, определить основные функции каждого из подразделений и выяснить, каким образом их выполнение влияет на формирование общего финансового результата, то есть установить, на какие статьи доходов и расходов оказывает непосредственное влияние каждое из подразделений. 

На этом этапе также необходимо определить, в разрезе каких объектов предприятие намеревается планировать и анализировать свою деятельность, и каким образом необходимо организовать учет фактических данных. 

Если учетная политика предприятия не оформлена единым Положением и существует в виде отдельных документов, освещающих выборочные аспекты, либо вообще не оформлена документально, то на данном этапе необходимо разработать Положение об учетной политике предприятия. 

В результате анализа бизнес-процессов и учетной политики ООО «Агромаш» было определено, на какие статьи доходов и расходов оказывает непосредственное влияние каждое из подразделений организационной структуры, что позволило сформировать ЦФО и построить финансовую структуру, состоящую из центров расходов (ЦР), центров доходов (ЦД), центра прибыли (ЦП) и центра инвестиций (ЦИ) (рис. 4).

 

Подразделения ПЭО, бухгалтерия и финансовый отдел формируют расходы в процессе своей деятельности и входят в единый ЦР «Администрация», возглавляемый заместителем финансового директора, кроме того, в расходы этого ЦФО входят расходы на заработную плату директора и содержание секретариата. 

Из отдела снабжения и транспортного участка был создан ЦР «Логистика». Он осуществляет организацию и закупку материальных ресурсов и влияет только на расходную сторону деятельности предприятия, в частности на:

  • стоимость закупаемых ресурсов;
  • величину транспортно-заготовительных расходов;
  • расходы на содержание транспортного участка и отдела снабжения.

Из отдела сбыта был создан ЦД «Сбыт», а также ЦР «Сбыт». Отдел сбыта является единственным подразделением, отвечающим за получение дохода от основной деятельности предприятия. Однако при этом оно несет и определенные расходы на сбыт, в том числе на содержание отдела сбыта. 

Оба сборочных цеха были объединены в один ЦР «Сборочные цеха» в связи тем, что у них общее руководство, а организационное разделение обусловлено различиями в технологии сборки. Остальные производственные подразделения стали соответствующими ЦР. Все эти подразделения в ходе своей деятельности потребляют производственные ресурсы и влияют только на расходную сторону деятельности предприятия. 

Производственные подразделения влияют на следующие показатели:

  • расходы на хранение сырья и материалов;
  • производственная себестоимость продукции.

Из группы подразделений технической службы был создан ЦР «Техническая служба», который несет ответственность за расходы на осуществление конструкторских и технологических разработок, расходы на текущий ремонт,. эксплуатационные расходы и т. д. 

Из АХО и столовой был создан ЦР «Хозяйственное обслуживание». 

Бюджетный регламент

После анализа учетной политики, определения всех объектов учета, а также статей доходов и расходов, относящихся к каждому из объектов, можно разрабатывать структуру и форматы бюджетов, а также определять последовательность их составления для ООО «Агро-маш» (рис. 5).

 

Вначале составляются все функциональные бюджеты, а затем информация из них консолидируется в три итоговых бюджета – Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс. ООО «Агромаш» составляет годовой бюджет с помесячной разбивкой, а затем ежемесячные бюджеты с целью уточнения грубых годовых прогнозов. 

Для слаженной работы всех участников бюджетирования и своевременного составления закрепленных за ними бюджетов целесообразно разработать бюджетный регламент. Формат бюджетного регламента каждое предприятия выбирает самостоятельно: он может быть оформлен в виде текста, схемы, таблицы. 

Оригиналы всех функциональных бюджетов в конечном итоге попадают в ПЭО для консолидации итогов и формирования полного пакета бюджетов. Копии отдельных бюджетов передаются субъектам, которые используют их в качестве входящей информации для составления других бюджетов. После утверждения гендиректором полного пакета бюджетов оригиналы основных и функциональных бюджетов хранятся у финдиректора, а копии утвержденных функциональных бюджетов передаются руководителям ЦФО.

Продолжение…

Источник: ж-л «Управленческий учет и бюджетирование », №7 (7) июль 2008

Смотрите также:

Финансовое планирование и бюджетирование | Банки

Подготовка плана на новый бюджетный год условно разбита на 4 этапа:

Штатные возможности Oracle Hyperion Planning позволяют составлять все основные виды бюджетов кредитной организации, включая: 

Ввод и сбор плановых показателей по новому бизнесу (собственно финансовый план) со всех подразделений банка, участвующих в процессе финансового планирования, выполняется через приложение Hyperion Planning. Благодаря web-интерфейсу Hyperion Planning, сотрудники любых подразделений банка, как в головном офисе, так и в удаленных филиалах, работают в единой бюджетной среде.

Уровень детализации финансового плана (по подразделениям, продуктам и др.) определяется только настройкой соответствующих справочников Oracle Hyperion Planning и не имеет принципиальных ограничений.

Фактический результат, необходимый при составлении финансового плана, автоматически загружается в Hyperion Planning из финансового хранилища FDM (OFSA).

Возможности моделирования Hyperion Planning позволяют составить несколько различных сценариев бюджета в зависимости от прогнозируемых рыночных параметров. Сколько средств дополнительно нужно привлечь/разместить в каждом месяце планового периода, чтобы к концу будущего года банк вышел на контрольный размер активов, установленный финансовым комитетом банка? Возможности моделирования Hyperion Planning помогают получить ответ на этот вопрос, учитывая не только фактический результат, текущую позицию и контрольные параметры, но и трансфертное перераспределение ресурсов между подразделениями банка.

Наконец, с Oracle Hyperion Planning возможно планирование не только по финансовым инструментам, но и по неоперационным и капитальным затратам.

Наша компания предлагает своим клиентам новую услугу — внедрение в финансовых институтах системы бюджетирования с учетом эффективности.

Концепция бюджетирования с учетом эффективности, поддерживаемая Oracle Hyperion Planning, обеспечивает крайне необходимую связь между бюджетным процессом банка, с одной стороны, и текущей и будущей эффективностью его подразделений, с другой. Oracle Hyperion Planning помогает руководству банка довести корпоративные цели до уровня каждого бизнес-подразделения, учитывая их текущую и будущую эффективность, а этим подразделениям — внести значимый вклад в реализацию общебанковской стратегии.

Бюджетное планирование — Finance | Dynamics 365

  • Статья
  • Чтение занимает 8 мин
  • Участники: 3

Были ли сведения на этой странице полезными?

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Важно!

Dynamics 365 for Finance and Operations стало специализированным приложением, с помощью которого вы можете управлять определенными бизнес-функциями. Дополнительные сведения об этих изменениях см. в разделе Руководство по лицензированию Dynamics 365.

Цель этой практической работы — обеспечить управляемое представление об обновлениях функций Microsoft Dynamics 365 Finance в области планирования бюджета. Смысл этой практической работы — проиллюстрировать быстрый пример настройки модуля бюджетного планирования и показать, как планирование бюджета может быть выполнено используя эта конфигурация. Это практическое занятие сфокусируется специфически на следующих бизнес-процессах или задачах:

  • Создание организационной иерархии для бюджетного планирования и настройка безопасности пользователей
  • Определение сценариев бюджетного плана, столбцов бюджетного плана, макетов и шаблонов Excel
  • Создание и активация процесс бюджетного планирования
  • Создание документа бюджетного плана посредством получения фактических данных из главной книги
  • Использование распределений для настройки данных документа бюджетного плана
  • Редактирование данных документа бюджетного плана в Excel

Необходимые условия

В этом учебнике вы получите доступ к среде Microsoft Dynamics 365 Finance, используя демонстрационные данные Contoso, и получите роль администратора в экземпляре. Не используйте частный режим браузера для этого практического занятия. Выйдите из всех других учетных записей в браузере, если это необходимо, и войдите, используя учетные данные администратора. При входе НЕОБХОДИМО установить флажок «Оставаться в системе». В результате будет создан постоянный файл cookie, необходимый приложению Excel в данный момент. Если войти в приложение с помощью браузера, отличного от IE, отобразится запрос на вход в приложении Excel. При щелчке «Вход» в приложении Excel откроется всплывающее окно IE, и при входе НЕОБХОДИМО установить флажок «Оставаться в системе». Если при щелчке «Вход» в приложении Excel ничего не происходит, очистите кэш файлов cookie в IE.

Обзор сценария

Julia работает менеджером по финансам в Contoso Entertainment Systems в Германии (DEMF). По мере приближения FY2016 ей нужно приступать к настройке бюджета компании на предстоящий год. Подготовка бюджета выглядит следующим образом:

  1. Julia использует фактические суммы предыдущего года как начальную точка для создания бюджета.
  2. На основании фактических сумм предыдущего года она создает оценки на 12 месяцев в предстоящем году.
  3. Julia пересматривает бюджет с финансовым директором. По завершении она вносит необходимые корректировки в бюджетный план и завершает подготовку бюджета.

Схема конфигурации бюджетного планирования для сценария выглядит следующим образом:

Julia использует следующий шаблон Excel для подготовки бюджета:

Упражнение 1. Конфигурация

Задача 1. Создание организационной иерархии

Поскольку весь процессе составления бюджета происходит в финансовом отделе, Julia должна создать очень простую организационную иерархию, состоящую только из финансового отдела.

1.1. Перейдите в организационным иерархиям («Администрирование организации» > «Организации» > «Организационные иерархии») и нажмите кнопку «Создать».

1.2. Введите имя для организационной иерархии в поле «Имя» и нажмите «Назначить цель».

1.3. Выберите цель бюджетного планирования, нажмите «Добавить» и назначьте новую организационную иерархию.

1.4. Повторите шаг выше для организационной цели «Безопасность». Закройте форму по завершении работы.

1.5. В форме «Организационные иерархии» нажмите «Просмотр». Щелкните «Правка» в конструкторе иерархии и создайте иерархию, нажав «Вставить».

1.6. Выберите финансовый отдел для иерархии бюджетирования.

1.7. По завершении нажмите «Опубликовать и закрыть». Выберите 1/1/2015 как дату вступления в силу для публикации иерархии.

Задача 2. Настройка безопасности пользователя

В бюджетном планировании используются специальные политики безопасности для настройки доступа к данным бюджетного плана. Julia нужно предоставить самой себе доступ к финансовым бюджетным планам.

2.1. Переключитесь на контекст юридического лица DEMF.

2.2. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Конфигурация бюджетного планирования». На вкладке «Параметры» задайте для модели безопасности значение «На основе организаций безопасности».

2.3. Перейдите в раздел «Администрирование системы» > «Пользователи» > «Пользователи». Предоставьте пользователю «Администратор» (Julia Funderburk) роль «Менеджер бюджета».

2.4. Выберите роль пользователя и щелкните «Назначить организации».

2.5. Выберите «Предоставить доступ к определенным организациям». Выберите организационную иерархию, созданную на первом шаге. Выберите узел «Финансы» и нажмите кнопку «Предоставить с дочерними».

Важно! _ _Убедитесь, что вы находитесь в контексте юридического лица DEMF при выполнении этой задачи, поскольку организационная безопасность применяется для юридического лица

Задача 3. Создание сценариев

3.1. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Конфигурация бюджетного планирования». В странице «Сценарии» обратите внимание на сценарии, которые мы будем использовать далее в этом практическом занятии: «Фактические показатели предыдущего года» и «Бюджетные».

Примечание. Вы можете создать новые сценарии для этого практического занятии при желании и использовать их.

Примечание. Поскольку Julia не использует формальный процесс утверждения для подготовки бюджета, мы пропустим настройку элементов «Workflow-процессы», «Стадии» и «Стадии workflow-процесса» в этом практическом занятии и будем использовать существующую настройку для автоматического утверждения workflow-процесса. См. приложение для этой конфигурации workflow-процесса.

Задача 4. Создание столбцов бюджетного плана

Столбцы бюджетного плана основаны либо на денежной сумме, либо на количестве и могут использоваться в макете документа бюджетного плана. В нашем примере нам нужно создать столбец для фактических сумм предыдущего года и 12 столбцов для представления каждого месяца в бюджетном году. Чтобы создать столбцы, нажмите кнопку «Добавить» и заполните значение или используйте информационный объект. В этом практическом занятии мы будем использовать информационный объект для заполнения значений.

4.1. В разделе «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Конфигурация бюджетного планирования» откройте страницу «Столбцы». Нажмите кнопку Office в правом верхнем углу формы и выберите «Столбцы (неотфильтровано)».

4.2. Система откроет книгу Excel, которая будет использоваться для заполнения значений. Если отобразится запрос, щелкните «Разрешить изменение» и «Доверять этому приложению».

4.3. Нам потребуется больше столбцов для заполнения значений. Щелкните «Проектирование» на панели справа, чтобы добавить столбцы в сетку.

4.4. Нажмите кнопку маленького карандаша рядом с PlanColumns, чтобы просмотреть доступные столбцы для добавления в сетку.

4.5. Дважды щелкните каждое доступное поле, чтобы добавить его в область «Выбранные поля» и нажмите кнопку «Обновить».

4.6. В таблице Excel добавьте все столбцы, которые нужно создать. Используйте функцию AutoFill в Excel, чтобы быстро добавить строки. Убедитесь, что строки добавляются как часть таблицы (при использовании вертикальной прокрутки вверху сетки должны отображаться заголовки столбцов).

4.7. Вернитесь в приложение и обновите страницу. Опубликованные значения отобразятся.

Задача 5. Создайте макеты и шаблоны документов бюджетных планов

План определяет, как будут выглядеть строки документа бюджетного плана, когда пользователь открывает документ бюджетного плана. Также можно переключить макет для документа бюджетного плана, чтобы просмотреть те же данные под разными углами. Теперь, когда Julia определила столбцы для использования с документом бюджетного плана, ей нужно создать макет документа бюджетного плана, который будет выглядеть как таблица Excel, которую она использует для создания бюджетных данных (см. раздел «Обзор сценария» в этом практическом занятии)

5.1. В разделе «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Конфигурация бюджетного планирования» откройте страницу «Макеты». Создайте новый макет для записи «Ежемесячный бюджет»:

  • Выберите набор аналитик MA+BU, чтобы включить счета ГК и бизнес-единицы в макет.
  • Перечислите все столбцы бюджетного плана, созданные на предыдущем шаге, в разделе «Элементы». Сделайте все фактические суммы за предыдущий год редактируемыми.
  • Нажмите кнопку «Описания», чтобы выбрать, в каких финансовых аналитиках должны отображаться описания в сетке.

На основании определения макета бюджетного плана можно создать шаблон Excel для использования как альтернативный способ редактирования данных бюджета. Поскольку шаблон Excel должен соответствовать определению макета бюджетного плана, вы не сможете изменить макет бюджетного плана после создания шаблона Excel, следовательно, эту задачу следует выполнять после определения всех компонентов макета.

5.2. Для макета, созданного на шаге 5.1, нажмите кнопку «Шаблон» > «Создать». Подтвердите предупреждающее сообщение. Чтобы просмотреть шаблон, щелкните «Шаблон» > «Просмотр».

Примечание. Убедитесь, что выбрана команда «Сохранить как», и выберите место сохранения шаблона для его редактирования. Если пользователь выбирает «Открыть» в диалоговом окне без сохранения, внесенные в файл изменения не будут сохранены после закрытия файла.

5.3. < Дополнительный шаг> Измените шаблон Excel, чтобы упростить его для использования: добавьте формулы итога, поля заголовков, форматирование и т. д. Сохраните изменения и отправьте файл в макет бюджетного плана, щелкнув «Макет» > «Отправить».

Задача 6. Создание процесса бюджетного планирования

Julia нужно создать и активировать новый процесс бюджетного планирования, объединив все настройки выше, чтобы начать вводить бюджетные планы. Процесс бюджетного планирования определяет, какие организации бюджетирования, workflow-процесс, макеты и шаблоны будут использоваться для создания бюджетных планов.

6.1. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Процесс бюджетного планирования» и создайте новую запись.

  • Процесс бюджетного планирования — Бюджетирование DEMF в FY2016
  • Бюджетный цикл — FY2016
  • Главная книга — DEMF
  • Структура счета по умолчанию — Manufacturing P&L
  • Организационная иерархия — выберите иерархию, созданную в начале практического занятия
  • Workflow-процесс бюджетного планирования — назначьте workflow-процесс «Автоматическое утверждение» для финансового отдела
  • В правилах и шаблонах стадии бюджетного планирования для каждой стадии бюджетного планирования workflow-процесса укажите, можно ли будет добавлять и изменять строки и какой макет должен использоваться по умолчанию

Примечание. Вы можете создать дополнительные макеты документов и назначить их как доступные на стадии workflow-процесса бюджетного планирования, нажав кнопку «Альтернативные макеты».

6.2. Выберите «Действия» > «Активировать», чтобы активировать этот workflow-процесс бюджетного планирования.

Упражнение 2. Моделирование процесса

Задача 7. Создание исходных данных для бюджетного плана из главной книги

7.1. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Периодические операции» > «Создать бюджетный план на основе главной книги». Заполните параметры периодического процесса и нажмите «Создать».

7.2. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Бюджетные планы», чтобы найти бюджетный план, созданный в процессе создания.

7.3. Откройте сведения о документе, перейдя по гиперссылке номера документа. Бюджетный план отобразится как определено в макете, созданном в ходе этого практического занятия.

Задача 8. Создание бюджета на текущий год на основании фактических сумм предыдущего года

Методы распределения можно использовать в бюджетном плане для простого копирования информации для бюджетных планов из одного сценария в другой, распределения их по периодам и распределения в аналитики. Мы будем использовать распределения для создания бюджета на текущий год на основании фактических сумм предыдущего года.

8.1. Выберите все строки в сетке документа бюджетного плана и нажмите «Распределить бюджет».

8.2. Выберите метод распределения, ключ периода, исходный и целевой сценарии, затем нажмите кнопку «Распределить».

Фактические суммы за предыдущий год будут скопированы в бюджет текущего года и распределены по периодам с помощью ключа периода «Кривая продаж».

Задача 9. Корректировка документа бюджетного плана с помощью Excel и оформление документа

9.1. Нажмите кнопку «Лист», чтоб открыть содержимое документа в Excel.

9.2. После открытия книги Excel скорректируйте числа в документе бюджетного плана и нажмите кнопку «Опубликовать».

9.3. Вернитесь в документ бюджетного плана. Нажмите «Workflow-процесс» > «Отправить», чтобы автоматически утвердить документ.

По завершении workflow-процесса стадия документа бюджетного плана изменится на «Утверждено».

Приложение

Конфигурация workflow-процесса автоматического утверждения

A. Бюджетирование > Настройка > Бюджетное планирование > Workflow-процессы бюджетирования. Создание нового workflow-процесса с помощью шаблона «Workflow-процессы планирования бюджета»:

Этот workflow-процесс содержит только одну задачу: «Бюджетный план перехода между стадиями».

Сохраните и активируйте workflow-процесс.

B. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Конфигурация бюджетного планирования». На вкладке «Стадии» создайте 2 стадии: «Исходная» и «Отправлено».

C. Перейдите в раздел «Бюджетирование» > «Настройка» > «Бюджетное планирование» > «Конфигурация бюджетного планирования». На вкладке «Стадии workflow-процесса» свяжите workflow-процесс автоматического утверждения, созданный на шаге A, со стадиями «Исходная» и «Отправлено».

Бюджет предприятия. Пример. Управление. Состав

С целью усовершенствования деятельности предприятия экономическая теория рекомендует планировать доходы и расходы. Легче всего это сделать при помощи бюджетирования. Надо отметить, что бюджет компании – это не просто документ, содержащий плановую прибыль и убытки. Это фактическая сумма средств, которую компания имеет возможность потратить на осуществление деятельности.

Что такое бюджет компании и бюджетирование

Бюджетом компании называют документ, который содержит информацию об основных поступлениях и тратах фирмы. Он чем-то напоминает отчет о прибылях и убытках. Однако в отличие от него, бюджет составляется на будущий период. Причем за основу берутся прогнозные показатели, рассчитанные на основании прошлых значений.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Бюджетирование – это процесс по формированию бюджета компании. Он включает в себя операции по планированию прибылей и убытков, определению источников поступлений и целей расходов. Также бюджетирование подразумевает формирование и ведение календарного плана поступлений  затрат.

Управлением бюджетом компании является процесс по контролю над исполнением ранее сформированного плана. В него входят все операции, связанные с руководством распределения активов предприятия и внесением коррективов в ранее созданный бюджет.

Состав бюджета предприятия и системы бюджетирования

Состав бюджета компании напрямую зависит от деятельности фирмы. Все дело в том, что многие предприятия имеют доход не только от основной деятельности. Кроме того, не всегда затраты связаны с производством. Именно поэтому бюджет составляется с учетом прибылей, поступающей от всех видов работы компании, основных и дополнительных расходов.

Чаще всего бюджет предприятия состоит из двух разделов: операционного и финансового. Первый формируется на основании поступлений и затрат, связанных с основной работой компании. Финансовый раздел зачастую посвящен всем видам деятельности фирмы. Он составляется на основании финансовой документации:

  • отчета о результатах экономической деятельности компании;
  • отчета о финансовых оборотах;
  • бухгалтерского баланса.

Также в ходе формирования финансового бюджета принимает участие анализ эффективности деятельности предприятия.

Сама система бюджетирования включает в себя несколько видов бюджетов: прибылей и убытков, оборота финансов и прогнозного баланса. То есть, в процессе бюджетирования финансовый отдел занимается формированием не одного документа, а комплекса бюджетов, которые носят разное предназначение.

Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет несколько функций:

  1. Планирование доходов и расходов компании позволяет более рационально использовать ресурсы.
  2. Обоснование затрат считается одним из главных назначений бюджета. Все дело в том, что все расходы предприятия в конечном итоге должны принести прибыль.
  3. Бюджет позволяет проанализировать эффективность направления финансов. Например, если в ходе оценки выяснилось, что какой-то проект малоэффективен, потребуется внести коррективы.
  4. Рост продуктивности деятельности компании считается основной функцией бюджетирования. Заранее планируя доходы и расходы, а также отводя на них определенную сумму, фирма сможет более эффективно управлять ресурсами.
  5. Еще одной задачей бюджетирования является выявление и сглаживание рисков, а также оценка результатов.

Важно! При формировании бюджета важно наладить грамотную коммуникацию между отделами предприятия. В противном случае есть риск сократить жизненно важные расходы для какого-либо подразделения.

Виды бюджетов компании

Бюджеты компании делятся на несколько видов. В ходе планирования деятельности предприятия может быть составлен один или несколько его форм.

Вид бюджета предприятия Описание Дополнение
Функциональный Представляет собой традиционную форму бюджета предприятия. В него включают доходы от выполнения каких-либо задач и расходы от осуществления функций.
Операционный Составляется на основании результатов от основной деятельности фирмы. В него не включаются доходы и расходы, не связанные с текущей работой фирмы.
Бюджет прибылей и убытков Формируется на основании отчета о доходах и расходах компании прошлых периодов. В него включаются все поступления и затраты компании.
Бюджет оборота финансов Представляет собой планирование денежных потоков. Составляется на основании финансовых оборотов прошлых периодов.
Бюджет бухгалтерского баланса Выглядит в виде прогноза активов и пассивов предприятия. В процессе формирования бюджета баланса рассчитывают основные показатели эффективности деятельности компании, например ликвидность и рентабельность.

В экономической теории встречается такое понятие бюджета, как совокупность стаей расходов, которые нужно совершить в будущем периоде. Но сам процесс бюджетирования, это не только определение целей затрат, но и выявление источников формирования ресурсов, а также расчет будущих поступлений, ключевых показателей эффективности деятельности компании.

Фазы и этапы бюджетирования

Зачастую бюджет компании составляется сроком на 1 год. Само бюджетирование представляет собой сложный процесс, который принято делить на три фазы: планирование, реализацию и завершение.

То есть, в первую очередь необходимо спрогнозировать основные статьи доходов и расходов, затем, в ходе осуществления деятельности предприятия, следить за исполнением бюджета, а после окончания расчетного периода, подвести итоги.

Каждая фаза бюджетирования – это не один процесс, а совокупность операций. Именно поэтому принято выделять этапы формирования, выполнения и завершения бюджета:

  • оценка экономического состояния компании и рынка;
  • выявление ключевых факторов, влияющих на эффективность деятельности;
  • формирование бюджета на основании плановых значений;
  • объединение и балансировка бюджетов по видам деятельности компании;
  • составление инвестиционного раздела;
  • интеграция всех сформированных бюджетов;
  • предоставление документа для ознакомления сотрудникам фирмы и иным заинтересованным лицам;
  • внедрение системы управления над исполнением бюджета;
  • по необходимости, внесение коррективов;
  • анализ результатов работы компании.

Важно! В процессе внедрения системы бюджетирования в положении подробно расписывается ход исполнения каждого этапа с указанием даты начала и окончания периода.

Управление бюджетом

Управление бюджетом – это один из этапов бюджетирования. Под данным понятием понимают контроль над исполнением бюджета, а также принятие решений в отношении внесения коррективов.

Зачастую с целью управления бюджетом создается главный орган – центр финансовой ответственности. Он занимается сбором информации, кающейся исполнения бюджета, контролирует процесс и несет ответственность за неисполнение каких-либо статей.

Формирование бюджета предприятия

Формирование бюджета предприятия начинается с разработки и внедрения системы бюджетирования. Сам процесс создания документа делится на несколько последовательных этапов.

Внедрение бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования реализуется в определенном порядке.

Этап Наименование этапа Описание
1 Создание структуры бюджетирования Разработка основных составных частей процесса, описание хода реализации этапов, назначение ответственных лиц.
2 Определение формы бюджетов Формирование основных разделов документа, определения видов бюджетов, которые будут составляться в ходе бюджетирования.
3 Разработка положения по составлению бюджетов Представляет собой свод правил, касающихся составления бюджетов.
4 Формирование регламента Совокупность основных показателей процесса бюджетирования: сроков исполнения этапов, правил согласования, утверждения значений, а также описание процесса сбора данных.
5 Составление бюджетов компании и их объединение. В первую очередь формируются отдельные бюджеты, а затем все соединяются в одном документе.

Важно! Для того чтобы внедрить систему бюджетирования важно разработать регламентирующую процесс документацию, после чего можно приступать к формированию самого бюджета.

Порядок составления бюджета

Составление бюджета считается сложным процессом, который требует максимальной внимательности. Его формирование осуществляется в общепринятом порядке.

  1. В первую очередь важно изучить рынок. Для этого оценивают уровень спроса, конкуренции, а также ценовую политику.
  2. Далее важно рассчитать предполагаемые затраты фирмы. При этом нужно не забыть учесть рекламные расходы.
  3. Следующий этап – формирование сметы организации производственного процесса. Вполне возможно, что компании необходимо заменить некоторые основные средства или отремонтировать оборудование.
  4. После того, как основные затраты рассчитаны, нужно понять, сколько предприятие потратит на управление. Для этого вычисляются расходы, связанные с содержанием предприятия, например коммунальные платежи.
  5. Определив главные статьи затрат, можно приступать к формированию сводного отчета. В нем отражаются все затраты. Отдельной строкой выделяются риски.

На этом формирование бюджета не заканчивается. Бюджетирование включает в себя и определение источников финансирования. Для этого рассчитываются плановые доходы. Затем их необходимо распределить между статьями затрат.

Пример бюджетирования компании

Рассмотрим пример составления бюджета доходов и расходов компании. Для того чтобы облегчить процесс используем программу Excel. Ее главное достоинство в том, что сервис прост в применении и предоставляется пользователям на бесплатной основе. Кроме того, бюджет, рассчитанный в Excel, не будет содержать ошибок, так как все вычисления производятся в автоматическом режиме.

Бюджет составляет сроком на один год с периодом планирования на 1 квартал. За основу возьмем следующую структуру:

  • объем продаж в единицах реализованных товаров и общая выручка;
  • себестоимость производства продукции;
  • постоянные и переменные затраты;
  • маржинальная, операционная прибыль;
  • проценты к получению и уплате;
  • налоговые обязательства и доход до их исполнения;
  • чистая прибыль.

Все значения вычислены на основании показателей прошлого периода, скорректированных с учетом результатов анализа рынка.

Для автоматического расчета применялись стандартные инструменты Excel.

Оцените качество статьи. Нам важно ваше мнение:

Бюджетирование для некоммерческих организаций: Руководство Совета

Управление бюджетом некоммерческой организации очень похоже на планирование семейного бюджета, за исключением того, что обычно существует больше источников дохода и больше категорий расходов. В обоих случаях обоснованный бюджет важен для финансовой устойчивости и служит ориентиром для финансового благополучия и устойчивости.

Бюджет — это не предсказание, прогноз, цель или список пожеланий. Бюджет некоммерческой организации — это финансовый документ, в котором содержится обзор того, как организация планирует расходовать свои деньги.Бюджет состоит из двух частей — расходов и доходов. Крайне важно, чтобы бюджет был сосредоточен вокруг основных целей и задач организации.

Бюджеты некоммерческих организаций следует рассматривать как гибкие документы. Может произойти много неожиданных вещей, которые сильно повлияют на бюджет. Доходы могут не поступать так, как ожидалось, и могут возникнуть крупные непредвиденные расходы. При правильном планировании бюджета некоммерческие организации могут легко воспользоваться преимуществами правильного составления бюджета. Технология является важным инструментом ответственного бюджетирования для некоммерческих организаций.

Преимущества составления бюджета для некоммерческих организаций

Качественное составление бюджета демонстрирует подотчетность и прозрачность, которые важны для доноров и получателей грантов, прежде чем предлагать средства. Доноры хотят знать, куда пойдут их деньги. Хороший бюджет гарантирует донорам, что некоммерческая организация активно наблюдает за бюджетным процессом. Наличие хорошего бюджета также помогает советам директоров.

Поддержание надлежащего бюджета дает правлению надлежащий контроль. Бюджет рисует четкую картину того, сколько денежных средств поступает и сколько уходит.Бюджеты составляют основу для принятия советами правильных решений и предотвращения ошибок. Бюджетирование позволяет советам директоров устанавливать ограничения на определенные расходы по мере необходимости и работать над увеличением источников дохода на раннем этапе, когда кажется, что может возникнуть дефицит. Мониторинг бюджета также дает возможность совету директоров перемещать деньги, чтобы эффективно распределять их по мере изменения их денежного потока.

Самое главное, бюджеты некоммерческих организаций должны строиться вокруг программ и мероприятий организации, что поможет им оставаться сосредоточенными на своих целях.

Важные соображения при оценке бюджета некоммерческой организации

Двумя основными компонентами бюджета являются доходы и доходы, и многие подкатегории подпадают под зонтик каждой из них.

Обычно для процветания некоммерческих организаций требуется получение дохода из нескольких источников. В бюджете перечислены все эти источники и указаны суммы, которые правление может ожидать получить из каждого источника. Сбор средств является основным видом деятельности советов некоммерческих организаций. Собранные средства могут поступать от продажи билетов, членских взносов, доходов от аукционов, гала-концертов, продажи товаров или услуг или других мероприятий по сбору средств.

Под заголовком расходов советы должны сосредоточить расходы на своих программах и мероприятиях. Расходы включают прямые расходы, такие как расходы на наем нового персонала, заказ расходных материалов, предоставление брошюр или других публикаций, заказ расходных материалов и поездки. Капитальные затраты — это расходы, необходимые для приобретения или обслуживания основных средств, таких как ремонт или техническое обслуживание зданий, земли и автомобилей. Косвенные расходы, которые также называются накладными, включают в себя такие вещи, как счета за коммунальные услуги, интернет-плату и почтовые расходы.

Важно реалистично оценивать источники доходов и расходов. Члены совета директоров должны внимательно следить за состоянием экономики и любыми необычными или непредвиденными финансовыми ситуациями своих вкладчиков.

Грантополучатели могут вносить крупные суммы в некоммерческие организации, и совет директоров должен убедиться, что они соответствуют требованиям грантополучателя, чтобы получить квалификацию. Доноры ожидают знать, как их пожертвования помогают организации, поэтому правлению необходимо подумать о том, как они могут передать эту информацию донорам.

Наконец, некоммерческие организации редко имеют неограниченные средства, поэтому они должны реалистично и обдуманно устанавливать ограничения на то, на что они могут тратить деньги.

Разработка бюджета некоммерческой организации

Все члены совета директоров должны хорошо понимать цель бюджета и свою ответственность за разработку хорошего рабочего бюджета, который поддерживает миссию и ведет организацию к устойчивости.

Правления должны начать пересмотр своих бюджетов не менее чем за три месяца до окончания финансового года.Это важно для того, чтобы совет директоров успел утвердить годовой бюджет до начала следующего года. Это помогает установить график с целевой датой для утверждения советом директоров.

На первом заседании по планированию бюджета совет или комитет по бюджету должны согласовать свои финансовые цели. Для этого потребуется приоритизировать цели реализации программы и установить финансовые цели организации. Это хорошее время, чтобы сравнить фактические доходы и расходы текущего года с бюджетом.Советы директоров должны анализировать отклонения и учитывать, не повлияют ли они на предстоящий бюджет. Это также отличная возможность уточнить годовые цели из стратегического плана.

Второе заседание бюджетного комитета должно быть сосредоточено на разработке проекта бюджета расходов и бюджета доходов. Комитету необходимо будет определить затраты на предстоящие цели программы, организационные цели и стратегические цели. При определении бюджета доходов комитету необходимо будет спрогнозировать доходы на основе текущих мероприятий по сбору средств и доходов.

К этому моменту бюджетный комитет должен подготовить проект бюджета и провести его тщательную проверку. Обзор должен включать проверку того, соответствует ли бюджет программным и организационным целям. Бюджетное планирование включает в себя некоторую степень прогнозирования и предположений, и советы директоров должны тщательно проверять предположения перед окончательным утверждением бюджета. Они должны внести любые окончательные корректировки, исходя из целей организации и ее способности максимально точно сопоставлять доходы и расходы.Кроме того, они должны рассмотреть окончательный проект на соответствие целям и задачам организации.

Наконец, правление или комитет по бюджету должны быть готовы представить годовой бюджет всем необходимым комитетам и совету для окончательного утверждения.

Некоммерческий операционный бюджет

Некоммерческий операционный бюджет отличается от бюджета капиталовложений и играет важную роль в бюджетировании некоммерческих организаций. Ваш капитальный бюджет включает проекты, которые оказывают постоянное влияние на вашу деятельность.Капитальный бюджет также используется для планирования крупных расходов, таких как расходы на строительство и другие крупные единовременные расходы, для финансирования которых требуется более одного финансового года. Что отличает операционный бюджет от бюджета капиталовложений, так это то, что он обеспечивает разбивку ваших годовых прогнозируемых расходов и доходов в соответствии с различными источниками финансирования, операционными расходами для каждой программы и вашими накладными расходами.

Ваш операционный бюджет, также известный как бюджет широкого охвата, дает вам финансовую картину мероприятий, запланированных вашей организацией на предстоящий год.Советы также используют операционный бюджет, чтобы показать прогнозы различных сумм доходов и их источников. Как это ни звучит, операционный бюджет показывает, сколько вы намерены потратить на операции в следующем году.

Составление бюджета для некоммерческих организаций всегда должно соответствовать вашему стратегическому плану и способствовать достижению целей и задач вашей некоммерческой организации.

Как составить бюджет для некоммерческой организации

Существует несколько способов управления бюджетом для некоммерческих организаций.В Интернете доступно множество шаблонов бюджета, или вы можете создать свой собственный. Простая электронная таблица также хорошо подходит для настройки вашего бюджета.

Создайте в своем бюджете два раздела — доходы и расходы. Ваш бюджет будет уникальным для вашей организации, но мы дадим вам общее представление о том, что включать в каждый раздел.

Выручка

  • Доход от программы по источнику
  • Общие пожертвования
  • Доход от событий
  • Выручка от грантов или апелляций
  • ежемесячные пожертвования
  • .)

Расходы

  • Расходы на персонал (заработная плата, льготы, налоги и т. д.)
  • Средства (аренда, ипотека, коммунальные услуги, техническое обслуживание и т. д.)
  • Программы (оборудование, расходные материалы, материалы, пробег для программных мероприятий)
  • Административные (расходные материалы, технологии/программное обеспечение, печать, почтовые расходы, телефон/интернет, сбор средств/маркетинговые расходы, обучение совета директоров, поездки, страхование, благодарность волонтеров и т. д.)

Ответственное бюджетирование для некоммерческих организаций означает, что ваш совет фидуциарная обязанность разумно управлять своим бюджетом и контролировать его, чтобы обеспечить постоянную устойчивость.Итак, не торопитесь и сделайте все возможное!

Бюджетирование для некоммерческих организаций: советы и рекомендации

Помимо того, что составление и контроль бюджетов вашей некоммерческой организации является важной обязанностью совета директоров, составление бюджета для некоммерческих организаций полезно для оценки масштабов прогресса в ваших программах и успеха вашего сбора средств. усилия.

В связи с этим у нас есть несколько советов и рекомендаций по составлению бюджета для некоммерческих организаций, которые помогут вам не сбиться с пути.

  1. Рассматривайте свои бюджеты как живые документы и просматривайте их в свете всей своей финансовой деятельности.
  2. Не забудьте включить гранты, контракты и соглашения в свой бюджет, чтобы вам было проще спланировать их.
  3. Используйте столько деталей, сколько вам нужно, чтобы создать четкое представление о вашем бюджете.
  4. Ставьте цели реалистично. Не включайте крупный грант, если ваши шансы на его получение ничтожно малы.
  5. Прежде чем добавлять товары из «списка пожеланий», определите свои фиксированные и необходимые расходы.”
  6. Составьте свой бюджет до конца года и запланируйте собрание совета для его утверждения.
  7. Учет инфляции и любых необычных обстоятельств (например, пандемии).
  8. Примите во внимание несоответствия, связанные со сроками (крупные доноры могут делать пожертвования в определенное время года).
  9. Не забудьте включить информацию от вашего исполнительного директора или других ключевых сотрудников.

Составление бюджета для некоммерческих организаций занимает немного времени, но планирование вашего бюджета слишком важно, чтобы ошибаться и торопиться с ним.Продолжайте добавлять к этим советам и лучшим практикам, и вы быстро остановите процесс.

Программные решения для управления советом директоров помогают в составлении бюджета для некоммерческих организаций

Программное обеспечение для управления советом директоров является ценным инструментом, помогающим некоммерческим организациям в планировании бюджета. Портал совета директоров от BoardEffect обеспечивает безопасную платформу для общения с советом директоров, где они могут обмениваться конфиденциальными документами о бюджете и других важных вопросах совета директоров, не опасаясь взлома. Платформа имеет функцию детальных разрешений, поэтому только люди, участвующие в планировании бюджета, могут получить доступ к деталям планирования бюджета.

В целом, хорошее планирование бюджета требует знающих совет директоров, четкого процесса планирования и инструментов для успешного выполнения работы.

4 бесплатных шаблона бюджета некоммерческой организации для удобного управления финансами вашей организации

Отслеживайте доходы и расходы вашей некоммерческой организации с помощью этих бесплатных шаблонов бизнес-бюджета. Используйте свой бюджет с умом и управляйте финансами для более бесперебойной работы.

Представьте, что у вас ограниченный бюджет, и вы идете в супермаркет без списка необходимых вещей.Скорее всего, вы либо перекупите, либо забудете что-то, что вам нужно.

Покупая больше, вы теряете свой личный бюджет, а недостаточная покупка означает дополнительные походы в супермаркет. В любом случае вы потратите время и ресурсы впустую.

Если вы управляете некоммерческой организацией и не следите за своими ежемесячными источниками дохода и расходами, вы окажетесь в аналогичной ситуации, либо перерасходуя, либо недостаточно тратя на важные вещи. Но при правильном составлении бюджета вы можете сосредоточиться на финансовой цели своей некоммерческой организации.Кроме того, вы сможете лучше управлять операциями с ограниченными средствами, которые вы получаете.

Чтобы помочь вам перейти от беспорядочных финансов к организованному оперативному бюджетированию, мы представляем четыре бесплатных шаблона бюджета для некоммерческих организаций, которые должна попробовать ваша организация.

1. Образец бюджета некоммерческой программы

Профессионалы некоммерческих организаций, такие как вы, могут использовать этот шаблон составления бюджета для организации и учета расходов по конкретной программе или нескольким программам. Допустим, вы ведете профессиональные курсы для молодых людей с низким доходом.Используйте этот планировщик бюджета, чтобы отслеживать все затраты (прямые или косвенные) на курс. Вы также можете использовать его в качестве шаблона бюджета проекта.

Прямые затраты просты и могут быть рассчитаны заранее. Они включают в себя уникальные расходы, связанные с программой, такие как стоимость наемных профессиональных тренеров, арендованных книг или учебных материалов по различным профессиональным навыкам, а также заработная плата рекрутеров по конкретным программам. Косвенные затраты — это затраты на общие ресурсы, такие как офисные коммунальные услуги, телефон или бухгалтерские услуги, которыми пользуются все.

2. Образец годового бюджета некоммерческой организации

Используйте эту таблицу бюджета для создания годового плана бюджета вашей некоммерческой организации. Введите предполагаемые ежегодные расходы на фиксированные расходы и расходы по программе, такие как заработная плата, арендная плата, коммунальные услуги и расходные материалы, а также переменные расходы, такие как поездки, подарки и маркетинговые расходы для разовых сборов средств.

Сначала добавьте общие оценки, но пересматривайте свой бюджет в течение года. Введите фактические затраты и расходы в соответствии с вашими оценками, чтобы поддерживать шаблон годового бюджета в актуальном состоянии.Вы также можете сравнить ежемесячные расходы с вашими годовыми прогнозами, чтобы убедиться, что вы не переплачиваете.

3. Шаблон прогноза движения денежных средств некоммерческой организации

В этом шаблоне ваш годовой или месячный бюджет поэтапно разбивается, что позволяет получить достоверную картину вашего денежного потока. Вы можете ввести предполагаемую дебиторскую задолженность и расходы, а также дату, когда вы ожидаете получить и то, и другое.

Если вы не уверены в дебиторской задолженности, не добавляйте ее в рабочий лист бюджета.В разделе «Доход» укажите только минимальную сумму, в которой вы уверены. Скажем, вы рассчитываете собрать не менее 20 000 долларов в ходе сбора средств, добавьте только эту сумму; воздержитесь от раздувания фигуры. Точно так же, если вы ожидаете увеличения расходов или внезапных незапланированных расходов, связанных с событием, добавьте и их.

4. Образец бюджета некоммерческого гранта

Используйте этот шаблон бюджета некоммерческой организации, если вы хотите собрать средства за счет грантов. Он позволяет создать постатейную разбивку расходов (как прямых, так и косвенных затрат) для программы, для которой вы запрашиваете финансирование.

Убедитесь, что ваш бюджет соответствует руководящим принципам гранта, ожиданиям спонсора и тому, что вы пишете в своем предложении о гранте. Например, цифры в вашей электронной таблице бюджета некоммерческой организации должны совпадать с цифрами в вашем предложении. Включите реальную стоимость предметов — используйте реальные цифры, а не проценты или гипотетические цифры — и убедитесь, что сумма, которую вы включаете в лист бюджета, соответствует общей сумме гранта, которую вы запрашиваете.

Шаблон бюджета некоммерческой организации на любой вкус

Эти бесплатные шаблоны бюджета помогут вам управлять расходами вашей некоммерческой организации.Вот еще несколько советов, как научиться составлять бюджет:

  • Получите одобрение вашего бюджета заинтересованными сторонами и сообщите его вашей команде после его утверждения. Прозрачность в общении поможет вам завоевать доверие вашей команды, а также заставит их действовать ответственно, так как все будут в курсе плана расходов.
  • Назначьте кого-нибудь ответственным или даже создайте комитет для наблюдения за исполнением бюджета. Убедитесь, что процесс контролируется, и регулярно пересматривайте свой бюджет, чтобы он всегда был актуальным.
  • Если электронные таблицы и составление бюджета вручную для вас слишком сложны, используйте программное обеспечение для составления бюджета, чтобы автоматизировать отслеживание расходов. Вот несколько бесплатных инструментов, которые помогут вам начать.

Дополнительные некоммерческие ресурсы

Независимо от того, разрабатываете ли вы бюджет или хотите улучшить свои кампании по сбору средств, некоммерческий блог Capterra расскажет вам об этих и многих других темах:


Отказ от ответственности

Шаблоны, выбранные в этой статье, являются примерами, демонстрирующими разнообразие шаблонов бюджета, доступных для некоммерческих организаций.Списки не предназначены для одобрения или рекомендации этих шаблонов. Они были получены из источников, считавшихся надежными на момент публикации.

Выбор бюджета: планирование или контроль

Термин «бюджет» имеет тенденцию вызывать в сознании многих менеджеров образы неточных оценок, составленных с утомительными подробностями, которые никогда точно не достигаются, но чьи недостатки или перерасходы требуют объяснений. И это то, на что похожи бюджеты многих малых предприятий.Этот расточительный способ использования бюджетов упускает из виду важные управленческие цели, которые может помочь достичь бюджетирование.

Growing Concerns представляет точку зрения на составление бюджета в этом выпуске HBR, отличную от точки зрения, представленной в выпуске за май-июнь Джерри Виссионе, который утверждал, что руководители малых предприятий должны уделять особое внимание целям, которые они устанавливают при составлении бюджета. Не возражая против того, что адресность важна, Нил Черчилль утверждает, что бюджеты следует рассматривать с более широкой точки зрения.Он рассматривает их как имеющие две основные функции: планирование и контроль. Менеджеры должны решить, какая функция важнее, а затем решить ряд формулировочных вопросов. К ним относятся процесс инициации, реализация, охватываемый период, должен ли быть бюджет фиксированным или гибким, а также то, как его следует использовать для оценки эффективности. Он приходит к выводу, что крупные компании, заинтересованные в операционной эффективности, должны сосредоточиться на аспектах координации и контроля бюджетирования, в то время как малые и инновационные компании должны заниматься аспектами планирования.Каким бы ни был фокус, подготовка бюджета и его реализация важны для реализации стратегии компании и повышения профессионализма небольшой компании.

Я начинаю занятия по составлению бюджета с отображения на доске двух ситуаций:

Затем я спрашиваю класс: «Какой бюджет лучше, предполагая в обоих случаях, что менеджер выполняет работу вовремя, что конечным результатом является одинаковое качество работы и удовлетворенность клиентов, и что у менеджера не появляются язвы». в процессе реализации?»

Обычно следует жаркий спор.Большинство участников класса в конце концов выбирают Бюджет 2, будучи уверенными в равных результатах. Однако меньшинство придерживается Бюджета 1, который кажется им «наиболее разумным».

Эти противоположные точки зрения объединяются, когда я спрашиваю: «Что лучше всего подходит для заимствования денег на основе одного кредита в год?» В этом случае выбор почти всегда Бюджет 1. И когда я спрашиваю: «Что лучше всего мотивирует производительность?» большинство участников обычно выбирают Бюджет 2.

Как показывает этот пример, бюджеты можно использовать как для планирования (номер 1), так и для контроля (номер 2), хотя один и тот же бюджет не всегда оптимален для обеих целей.

Иногда компания использует бюджет с «натяжкой» для мотивации производительности — например, продаж — и более «реалистичный» бюджет для планирования — например, ожидаемых продаж. Чаще всего компании используют один и тот же документ для обеих целей. 1 Крупные компании, как правило, используют бюджеты в основном для контроля, а более мелкие предпринимательские компании используют их в основном как инструменты планирования.

Но независимо от того, используется ли он для планирования или контроля, бюджет — это больше, чем прогноз.Прогноз — это предсказание того, что может произойти, и иногда он содержит рецепты действий в отношении будущих событий. Бюджет, с другой стороны, включает в себя приверженность прогнозу для достижения согласованного результата.

Бюджеты бывают нескольких вариаций. Кассовые бюджеты особенно важны для новых и растущих предприятий, тогда как капитальные бюджеты широко используются, если капитальные затраты важны и повторяются. Бюджеты человеческих ресурсов или «штатных» бюджетов (бюджеты капитала сервисных компаний) служат средством контроля в трудоемких компаниях.Но, как правило, когда используется термин бюджет , он относится к операционному бюджету, содержащему подробные счета доходов и расходов организации, сгруппированные либо по операционным единицам, таким как отделы или отделы, либо по продуктам и линейкам продуктов. Такой документ является центральной частью системы управленческого контроля многих компаний.

При подготовке бюджета компания может действовать различными способами. Некоторые компании используют подход «сверху вниз», а другие — «снизу вверх» при подготовке бюджета.Некоторые пересматривают свои бюджеты ежеквартально, а другие никогда их не меняют. Некоторые используют гибкие бюджеты для оценки управленческой деятельности, в то время как другие сравнивают результаты с первоначальными оценками. Эти и другие различия в бюджетных структурах и процессах во многом определяют эффективность бюджетирования и его достижение целей руководства.

В этой статье я рассматриваю восемь управленческих проблем при подготовке бюджета (см. вставку для их контрольного списка). Опасения различаются в зависимости от того, намерена ли компания использовать свой бюджет в первую очередь для планирования или для контроля.

Варианты бюджета

Проблемы планирования

С точки зрения планирования, бюджет является связующим звеном между различными частями организации. Он согласовывает стратегию предприятия с его организационной структурой, его руководством и персоналом, а также с задачами, которые необходимо выполнить для реализации стратегии.

Когда все сделано правильно, он переводит стратегические планы организации и программы ее реализации в ориентированные на определенные периоды операционные руководства по деятельности компании.

Инициация и участие

Кто должен инициировать бюджеты? Какой должна быть роль топ-менеджеров? Должны ли они начать процесс с четко определенных целей? Или они должны излагать основные предпосылки планирования, конкурентные предположения, экономические прогнозы и т. д., а затем играть относительно пассивную роль в формулировании бюджета? И какой должна быть роль операционных менеджеров? Должны ли они заполнять пробелы в строго определенной структуре бюджета или брать на себя ответственность за инициирование бюджетных предположений и расчетов?

Одним из первых вопросов, который необходимо решить, является степень участия в составлении бюджета всех уровней управления.Как нисходящий, так и восходящий подходы имеют преимущества, важность которых зависит от характера бизнеса и стадии развития компании (см. рис. 1).

Приложение 1 Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх»

Подход «сверху-вниз» позволяет владельцу-менеджеру и другим руководителям излагать свои всеобъемлющие взгляды на организацию, ее экономическую и конкурентную среду. Высшее руководство знает цели, стратегии и доступные ресурсы компании.Действительно, в небольшой компании владелец-менеджер может быть единственным, кто обладает такими знаниями, поскольку другие почти полностью вовлечены в повседневную деятельность.

В некоторых ситуациях требуется подход «сверху вниз» — когда руководителям бизнес-подразделений должны быть поставлены четкие целевые показатели эффективности из-за экономических кризисов, когда руководители подразделений не имеют возможности участвовать в формировании бюджета и когда характер бизнеса требует тесной координации между подразделениями. . В таких ситуациях знания, необходимые для хорошей подготовки бюджета, обычно находятся на управленческом уровне, на одну или две ступени выше уровня руководителей подразделений.

Подход «снизу вверх», с другой стороны, использует подробные знания операционного руководства об окружающей среде и рынке, знания, которые доступны только тем, кто занимается этим ежедневно. Чем больше ответственности за инновации несут руководители подразделений, тем больше требуется их вклада в формирование бюджета, поскольку они лучше всего способны определять направления действий и цели для своих подразделений. Они знают, что необходимо сделать, в чем заключаются возможности, какие недостатки необходимо устранить и куда следует направить ресурсы.

Кроме того, бюджет, подготовленный на том уровне, на котором он должен исполняться, с большей вероятностью вызовет обязательства, чем бюджет, навязанный сверху. Более того, только тогда, когда руководители подразделений участвуют в подготовке бюджета, они могут нести ответственность за долгосрочную деятельность своих операционных подразделений.

Для компаний, которым требуется быстрое реагирование на конкурентное давление, составление бюджета сверху вниз может иметь катастрофические последствия. Но компании со значительной степенью взаимозависимости между операционными подразделениями нуждаются в управлении бюджетом сверху вниз для координации.Возможно, именно поэтому широко интегрированным производителям дымовых труб было так трудно приспособиться к быстро меняющейся среде, в которой они оказались. Им, возможно, придется принять другой набор бюджетов и других средств управления, чтобы преуспеть или даже существовать.

Реализация

Простые подходы к составлению бюджета по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх» встречаются редко. Решение заключается не в том, либо-или, а в том, какая часть каждого типа подхода уместна.

Смешение взглядов высшего руководства с опытом операционных менеджеров бизнес-подразделений представляет собой серьезную проблему при подготовке бюджета.Циклический процесс, при котором первоначальная формулировка бюджета делается в общих чертах, а детали добавляются после того, как все согласны с предположениями планирования, может быть весьма эффективным. Цикл для компаний без структуры стратегических бизнес-единиц (SBU) состоит из шести шагов. (Если компания имеет структуру SBU, циклический подход влечет за собой дополнительные шаги, связанные с управлением SBU.) 2 Эти шесть шагов следующие:

1. Высшее руководство в общих чертах излагает и рассылает руководителям операционных подразделений обзор среды, корпоративные цели на год и ограничения ресурсов.

2. Каждый менеджер операционного подразделения в общих чертах формулирует операционные планы подразделения, целевые показатели эффективности и потребности в ресурсах.

3. Высшее руководство собирает, объединяет и оценивает информацию от всех операционных подразделений.

4. Высшее руководство оценивает и пересматривает цели и доступность ресурсов, а также назначает предварительные оценки каждому операционному подразделению.

5. Руководители операционных подразделений детально планируют свою деятельность, определяют свои потребности в ресурсах и готовят свои окончательные бюджеты, которые направляются высшему руководству.

6. Высшее руководство объединяет эти бюджеты подразделений, при необходимости корректирует их, утверждает и отправляет обратно руководителям операционных подразделений для исполнения.

Этот тип бюджетирования обеспечивает первоначальный вклад в процесс на высшем уровне и позволяет высшему руководству сохранить общий контроль. Это также позволяет менеджерам операционных подразделений вносить вклад до того, как в бюджет будут включены детали, и до того, как все уровни управления примут участие в оценках, которые, несомненно, будут пересмотрены в любом случае.

Время

Большинство операционных бюджетов основаны на течении времени, а доходы и расходы связаны с календарными периодами. В неопределенной атмосфере начинающих компаний бюджет может быть лучше связан с важными действиями или событиями, потому что организации часто требуется больше времени, чем предполагалось, чтобы усовершенствовать продукты, получить первый крупный заказ или получить финансирование. 3 За исключением начальных ситуаций, бюджеты соотносятся с периодами времени следующим образом:

  • Для бюджетов, основанных на календарных периодах, продолжительность операционного периода обычно составляет месяц, хотя небольшие компании часто готовят бюджеты на календарные кварталы, особенно когда они только начинают этот процесс.Одним из распространенных вариантов составления ежемесячного бюджета является разделение года на тринадцать четырехнедельных периодов как для составления бюджета, так и для отчетности. Это уменьшает неравенство в продажах или производственных днях между периодами в течение года и между аналогичными периодами в последовательных годах. Не существует одного лучшего бюджетного периода или интервала — этот период должен соответствовать потребностям компании с точки зрения горизонта планирования, сложности подготовки бюджета и связи бюджета со стратегическим планированием.
  • Охватываемый период может варьироваться от трех-шести месяцев в очень маленьких компаниях до двух-трех лет в крупных корпорациях.Операционные бюджеты обычно охватывают один год, хотя некоторые компании также включают общий прогноз на второй год. Такие прогнозы обычно не требуют таких же обязательств, как операционные бюджеты.
  • Подготовка бюджета должна начинаться как можно ближе к началу периода, оставляя при этом достаточно времени для тщательной работы. Совместный процесс занимает больше времени, чем нисходящий бюджет. Небольшая компания, использующая нисходящий подход, может инициировать бюджетный процесс за один или два месяца до начала финансового года, тогда как крупная компания может начать процесс на шесть-девять месяцев раньше.Конечно, чем сложнее продукты, процессы и среда компании, тем больше времени занимает весь процесс. По мере того, как компании растут и меняют характер своих бюджетных процессов, они могут обнаружить, что для формулирования требуется больше времени. 4
  • Хотя небольшие компании обычно не имеют формального стратегического планирования, эта процедура может развиваться по мере их роста и децентрализации. В таких случаях, чем длиннее период, охватываемый операционным бюджетом, тем теснее будет его связь со стратегическим планом и тем больше будет необходимость согласовать план с бюджетом хотя бы на первый год.Более того, если бюджет и стратегический план готовятся в один и тот же период времени, связи между ними будут тесными. Однако обычно стратегический план предшествует бюджету, и связь между ними менее заметна.

Опции управления

Крупные корпорации со сложными формальными системами планирования широко используют бюджеты для контроля — сначала для координации рассредоточенных бизнес-подразделений, а затем для оценки эффективности подразделений. У менеджеров небольших компаний нет необходимости использовать бюджет таким образом, поскольку они контролируют свой бизнес неформально и лично.

Но малым компаниям также необходимо оперативное планирование, поскольку они должны реагировать на события. Имея меньший контроль над окружающей средой, чем крупные корпорации, они более склонны использовать возможности, чем реализовывать их. Таким образом, многие из них делают упор на планирование бюджета и пересматривают свои бюджеты, а также продлевают их на ежемесячной, квартальной или полугодовой основе.

Скользящие бюджеты и редакция

Компании могут выбрать годовой бюджет на год вперед или выбрать «скользящий бюджет», всегда рассчитанный на 9–12 месяцев вперед.Последняя система предполагает выделение дополнительного квартала в конце каждого квартала, а затем добавление его к существующему бюджету. Как показано на рис. 2, 1 апреля 1984 г. к бюджету на 1984 календарный год добавляется трехмесячный период «5-й квартал», чтобы продлить его до 1 апреля 1985 г. Еще один квартал добавляется 30 июня 1984 г. Таким образом, в начале каждого квартала у руководства всегда есть двенадцатимесячный бюджет.

Приложение 2 Текущий бюджет

Преимуществом скользящего бюджета является его покрытие.Как заявил президент одной компании в начале 1983 года:

«Мы бы сократили наши запасы и производство в начале прошлой осени, если бы у нас был бюджет, рассчитанный на первый квартал этого года. Как бы то ни было, мы переехали слишком поздно, и это стоило нам больших денег. Вот почему мы переходим на скользящий бюджет с 1 июля следующего года».

С другой стороны, скользящий бюджет требует больше времени для подготовки руководства, и, кроме того, операции прерываются четыре раза в год, а не один раз для планирования.

Те, кто предпочитает скользящие бюджеты, утверждают, что менеджеры становятся лучше в составлении бюджета с практикой, и поэтому им требуется не больше времени для составления квартальных бюджетов, чем для составления годового бюджета. И, поскольку операционные менеджеры всегда должны заниматься планированием, составление бюджета четыре раза в год не является для них разрушительным процессом.

В то время как компания может иметь скользящий бюджет без пересмотра существующего бюджета с фиксированным периодом, большинство компаний, использующих скользящие бюджеты, пересматривают свои бюджеты по крайней мере один раз в течение года по мере их переноса.

Пересмотр бюджета, однако, является весьма спорным вопросом. Следует ли компании пересматривать свой годовой бюджет в течение финансового года по мере изменения условий? Пересмотренные бюджеты более точны, поскольку они воплощают в себе самые лучшие имеющиеся знания, но пересмотр превращает бюджет в резиновый критерий, который не может точно измерить производительность или оценить управление.

Рассмотрим бюджетную программу Corcom, производителя электроники с оборотом в 30 миллионов долларов и владельцем четырех заводов, одного в США и трех за границей.Компания продает три четверти своей продукции американским производителям электрического и электронного оборудования, а оставшуюся часть — за границу. Из соображений конкуренции он старается поддерживать запас готовой продукции за семь и десять недель продаж. Он использует квалифицированную рабочую силу, и, поскольку на него распространяются ограничения на увольнения и увольнения, он не хочет варьировать уровни производства больше, чем это необходимо.

Из-за неопределенности спроса Corcom не может точно спрогнозировать доходы в очень далеком будущем.Он может только внимательно наблюдать за происходящим и стараться быстро реагировать. Это зависит от прогнозирования и быстрого реагирования во всей организации.

Руководство готовит годовой бюджет, состоящий из четырех квартальных бюджетов по тринадцать недель — «первоначальный бюджет». Каждые шесть месяцев он пересматривает годовой бюджет на оставшиеся шесть месяцев и добавляет новый шестимесячный бюджет — «пересмотренный бюджет». В конце каждого месяца он также готовит пересмотренный прогноз на следующие 13 недель, при необходимости изменяя существующий квартальный бюджет и добавляя дополнительный месяц.(Например, в конце января к февралю и марту добавляется апрель, чтобы образовать новый квартал, и при необходимости оценки пересматриваются.) Это становится так называемым «текущим 13-недельным бюджетом».

Результаты сравниваются как с текущим, так и с пересмотренным бюджетом и, поскольку Corcom является публичной компанией, с первоначальным бюджетом на каждый квартал, чтобы увидеть, необходим ли пересмотр прогнозов, сделанных финансовому сообществу. Высшее руководство также сравнивает текущие бюджеты, чтобы проверить точность допущений при планировании и увидеть, используют ли операционные подразделения компании одни и те же общие допущения.

И президент, и финансовый вице-президент Corcom с готовностью признают, что наличие такого количества бюджетов создает путаницу в отношении того, какой из них является наиболее важным при оценке результатов. Однако они спешат добавить, что преимущества наличия подробного плана действий (текущий 13-недельный бюджет), который является актуальным и всеобъемлющим и готовит менеджеров к работе в быстро меняющихся условиях, намного перевешивают неэффективность их действий. Бюджетная система как средство управления.

Такие компании, как этот производитель электроники, которые заинтересованы во внешних разработках и использовании возникающих возможностей, используют бюджеты в основном для планирования, чтобы внедрить текущее мышление во всей компании и сравнить результаты с планами.Крупные компании используют бюджеты для ежегодного планирования, а затем для контроля за тем, чтобы операции шли в соответствии с первоначальным планом. С другой стороны, существует компромисс между постоянно пересматриваемыми бюджетами, которые допускают инновации, но неэффективны для обеспечения эффективности операций, и жесткими бюджетами, которые обеспечивают жесткий контроль над операциями, но препятствуют инновациям.

Фиксированные или гибкие бюджеты

Успешное управление посредством делегирования требует четкого набора целей для лиц, ответственных за различные задачи в организации.Этими целями могут быть производственные стандарты, квоты продаж или бюджеты, содержащие оценки уровня производства, а также затрат и доходов — все переменные. Периодически результаты сравниваются с оценками, чтобы определить, нужны ли корректирующие действия или пересмотренные планы.

Когда быстро меняющиеся рынки ставят малые компании в такую ​​неуверенность, что они редко достигают даже самых точных прогнозов продаж и производства, гибкий бюджет является мощным инструментом для анализа эффективности.Это может разделить влияние различий между фактическими и предполагаемыми затратами, между фактическими и предполагаемыми доходами и так далее. Для компаний, работающих в условиях неопределенности, особенно в сфере производства или дистрибуции, гибкий бюджет является одним из наиболее важных доступных инструментов контроля.

В качестве примера того, как это работает, предположим, что бюджет доставки составляет 1000 долларов США при уровне продаж 200 единиц. Если бы стоимость доставки составляла 900 долларов США за 175 единиц, в бюджете было бы указано недорасход стоимости доставки или положительное отклонение в размере 100 долларов США.Но если средняя стоимость доставки составляет 5 долларов за единицу, то компания должна была потратить всего 875 долларов на 175 единиц, что указывает на неблагоприятное отклонение в 25 долларов.

Гибкий бюджет заменит результаты в единицах или услугах, произведенных или проданных для оценки; использовать оценочные затраты и цены, таким образом обеспечивая стандарт сравнения; и сравнивать результаты с оценками на «гибкой» основе, выделяя отклонения с точки зрения изменений в затратах, доходах, уровнях цен и использовании ресурсов. Преимущества гибкого бюджета показаны в Приложении.

Бонусы на основе бюджета

Большинство компаний используют бюджеты, чтобы в той или иной степени оценить работу менеджеров. Результатом этих оценок являются бонусы, основанные на достижении поставленных целей или выполнении определенного процента бюджета, с дополнительными бонусами за превышение оценок. Хотя бонусы, основанные на бюджетах, могут иметь положительный эффект, они открывают возможность «бюджетных игр». Менеджеры, играющие в эти игры, стремятся влиять на процесс составления бюджета, устанавливая низкие цели по доходам и высокие затраты, что значительно облегчает достижение целей.

Если контроль является основой бюджета компании, оценка и вознаграждение за результаты в сравнении с оценками уместны, если предпринимаются шаги для выявления и противодействия бюджетным махинациям. Чтобы сделать это эффективно, высшее руководство должно обладать значительными знаниями о мероприятиях, предусмотренных в бюджете, чтобы определять масштабы любых игр и предпринимать корректирующие действия. Использование бюджета в качестве основы для оценки и вознаграждения очень рискованно для менеджеров, которым не хватает необходимых знаний.

Руководителям следует с осторожностью относиться к поощрению результатов в соответствии с бюджетом в новом бизнесе или в случаях, когда было сделано приобретение в новой области деятельности.Чтобы использовать бюджеты для компенсации, менеджер должен хорошо знать территорию.

Если основной целью бюджета является планирование, то использование оценок в качестве основы для компенсации путем поощрения бюджетных игр может снизить точность. Для успешного планирования бюджета компенсация должна основываться на других критериях, таких как текущие достижения по сравнению с предыдущими, прибыль, окупаемость инвестиций или другие согласованные цели. Просто постановка целей и оценка их достижения сама по себе является мощной мотивационной силой.

Критерии оценки

При использовании бюджетов для оценки эффективности высшее руководство должно решить, следует ли сосредоточиться на конечной чистой прибыли или только на доходах и расходах, за которые отвечает бизнес-подразделение. Окончательная чистая прибыль включает в себя расходы, которые руководитель бизнес-подразделения не может контролировать.

Эта проблема проиллюстрирована на рис. 3, где работу менеджеров отделов А и В можно оценить на нескольких уровнях:

Приложение 3 Фактические и запланированные результаты* (в тысячах долларов) * Подоходный налог не учитывается.

  • Вклад в накладные расходы и прибыль — прямые затраты и доходы, которые каждый менеджер контролирует в краткосрочной перспективе.
  • Прибыль отдела — вклад в накладные расходы и прибыль за вычетом постоянных затрат, непосредственно связанных с деятельностью каждого отдела. Менеджер отдела может контролировать эти фиксированные затраты, принимая решение о замене оборудования или переезде в новое место, либо увеличивая или уменьшая использование отделом корпоративных ресурсов, таких как центральный компьютер, юридический отдел или площадь здания.В последнем случае ассигнования должны производиться, по возможности, на заранее определенной основе, чтобы руководители отделов могли контролировать использование и затраты.
  • Корпоративная прибыль — окончательный «итог» после вычета всех затрат, включая затраты, которые менеджеры отделов не контролируют и за которые они не несут прямой ответственности.

На рис. 3 менеджер отдела А превышает план продаж на 50 %, а менеджер отдела Б отстает от целевого объема продаж на 50 %.Запись под названием «Вклад в накладные расходы и прибыль» показывает достижения руководителей обоих отделов, если заложенные в бюджет объемы, затраты и цены постоянны. Если постоянные расходы остаются в рамках бюджета, прибыль отделов увеличивается и уменьшается на ту же величину, что и их вклад в накладные расходы и прибыль.

Однако, если корпоративная прибыль используется для оценки эффективности управления отделом, результаты будут другими. Поскольку общекорпоративные накладные расходы распределяются либо на основе продаж отдела, либо на основе переменных затрат, прибыль отдела А до налогообложения на 20 000 долларов выше суммы, предусмотренной в бюджете, а прибыль отдела Б на 20 000 долларов меньше.Более высокие продажи отдела А увеличили корпоративные накладные расходы и уменьшили прибыль.

Если компания использует поощрительные вознаграждения, то прибыль отдела оказывается лучшим показателем эффективности, чем корпоративная прибыль, и операционные менеджеры склонны воспринимать ее как более справедливую.

Однако существуют два аргумента в пользу использования корпоративной прибыли. Это мера, используемая для оценки общей эффективности компании, особенно государственных корпораций. Таким образом, система контроля компании должна усиливать важность этой меры, а бюджеты и бонусы должны отражать экономическую реальность, с которой сталкивается компания.Это важно при оценке менеджера, ответственного за крупную или важную бизнес-единицу. Потребность в ориентировании на практический результат не так важна для супервайзеров и менеджеров первого и второго уровня.

Более того, когда руководители отделов, подразделений или продуктов оцениваются и получают компенсацию по итоговой прибыли, они склонны сомневаться в распределении корпоративных расходов и, таким образом, осуществлять контроль над корпоративными расходами.

Насколько ограничен бюджет?

Когда перед людьми ставится цель, которая немного превышает их первоначальные ожидания, они часто принимают эту цель как достижимую, а затем усердно работают над ее достижением.Но если цель поставлена ​​слишком высоко, они, вероятно, отвергнут ее как недостижимую и будут плохо работать. Таким образом, при составлении бюджета ключевой вопрос заключается в том, насколько жестко менеджер может установить бюджет и при этом использовать его для поощрения хорошей работы.

Как показал пример в начале этого чтения, лучший бюджет для контроля может быть не лучшим для планирования. Это особенно верно, если используется только один бюджет, в который заложено значительное натяжение. Если бюджет пересматривается, корректируется и корректируется до тех пор, пока он не будет соответствовать требованиям высшего руководства по прибыли, он может оказаться бесполезным или даже вредным для бизнеса, поскольку порождает недоверие и неуверенность среди руководителей подразделений.Можно многое сказать о том, чтобы начать бюджетный процесс с честного заявления о том, что те, кто находится наверху, видят рынок и какие показатели, по их мнению, необходимы. Также многое можно сказать о корпоративной культуре, поощряющей менеджеров подразделений, обладающих знанием операций и возможностями, составлять реалистичный бюджет, учитывающий как долгосрочные, так и краткосрочные соображения.

Необычное использование бюджетов

В дополнение к ранее обсуждавшимся целям — планированию, доведению целей до сведения сотрудников, оценке производительности и мотивации менеджеров — бюджеты могут использоваться для достижения трех других целей, обычно не связанных с бюджетированием: делегирование полномочий, обучение и лучшее управление подчиненными.

Делегирование — это то, что удается немногим владельцам-менеджерам. Когда менеджеры предоставляют другим лицам полномочия для принятия и реализации решений без предварительного получения одобрения, они должны быть в состоянии проверить, являются ли результаты такими, какие они хотят. Без этой обратной связи по производительности происходит «отречение», а не делегирование полномочий.

Хороший бюджет является одним из лучших средств как для передачи инструкций, так и для оценки того, что делается. Бюджет может лучше поддерживать делегирование, если при его разработке и построении учитывается необходимость обратной связи по эффективности.В бюджете должны быть четко определены делегированные обязанности. В его подготовке должны участвовать менеджеры, которые возьмут на себя полномочия, чтобы гарантировать, что они понимают цели, считают их разумными и привержены их достижению.

Образовательный эффект бюджета, пожалуй, наиболее заметен, когда этот процесс внедряется в компании. Операционные менеджеры изучают не только технические аспекты составления бюджета, но и то, как функционирует компания и как их бизнес-подразделения взаимодействуют с другими.

Бюджеты улучшают навыки операционных менеджеров, не только обучая их тому, как функционирует компания, но и давая им возможность и стимул более профессионально управлять своими подчиненными. Этот аспект бюджетирования часто упускается из виду, поскольку бюджет рассматривается в основном как инструмент для владельцев и высшего руководства компании. Менеджер бизнес-подразделения может использовать бюджет, например, чтобы побудить продавцов думать о своих клиентах с точки зрения долгосрочных стратегических целей.Продавцы, в свою очередь, могут использовать бюджет в качестве предлога, чтобы навестить своих клиентов и поговорить с ними об их рекламных потребностях и планах. Операционные менеджеры, в свою очередь, могут использовать бюджет как предлог для совершения неприятных вещей. Они могут, как это часто делается, «свалить это на бюджет».

Мощный инструмент

Бюджет является важным средством достижения целого ряда управленческих целей. Бюджеты также имеют различные ответвления, некоторые тонкие и некоторые не очень тонкие.Для максимального эффекта помните следующее:

  • Может управлять корпоративными операциями.
  • Он может расширить возможности высшего руководства, поддерживая делегирование полномочий.
  • Может координировать деятельность компании.
  • Он может сообщать о целях и деятельности компании во время его подготовки и служить основой для общения в течение всего срока его действия.
  • Он может направлять, направлять и вознаграждать операционных менеджеров и формировать основу для оценки эффективности.
  • Он может обучать сотрудников компании тому, что нужно делать, и помогать им в этом.
  • Это может привести к «играм», включающим ложные оценки и другое контрпродуктивное поведение.
  • То, как это работает, зависит от наличия других систем управления.
  • Его эффективность зависит от того, как он используется высшим руководством.

(см. Приложение)

Вариант этой статьи появился в июльском выпуске Harvard Business Review за 1984 год.

Бюджетирование и финансовое планирование | Основы бухгалтерского учета в некоммерческих организациях

Отчетность

Эффективное управление финансами — это непрерывный процесс, который включает в себя цикл хороших управленческих привычек. Цикл финансового управления завершается, когда совет директоров и руководители персонала используют результаты своего анализа точных и контекстуальных отчетов, которые они получили в течение года, для обоснования своих планов на будущее. Финансовое планирование, по сути, является составлением бюджета.

Организационный бюджет

Операционный бюджет

Связан с отчетом о деятельности (отчет о прибылях и убытках, отчет о прибылях и убытках)

  • Планирование доходов и расходов на один финансовый год для выполнения неотложной повестки дня миссии
  • Может быть рассчитано на несколько лет в рамках стратегического план включает реализацию стратегических инициатив

См. Практику составления бюджета.

Бюджет капиталовложений

Связан с отчетом о финансовом положении (балансовый отчет)

  • Планирование оптимального состояния денежных средств (операционные и аварийные резервы, другие стратегические резервы)
  • Планирование капитальных вложений (модернизация/замена оборудования, приобретение объектов и /или техническое обслуживание, специальные проекты и т. д. в течение более длительного периода времени)
  • Планирование долгосрочных пожертвований (если применимо)

См. Бюджетирование капитала.

 

Финансовое планирование организации должно включать операционный и капитальный бюджеты. Вместе они составляют организационный бюджет. Создание годового операционного бюджета — знакомая задача. Однако создание бюджета капиталовложений или плана капитализации часто упускается из виду или считается ненужным для малых или средних групп или рассматривается как необходимое только для капитальной кампании.

Годовой процесс составления бюджета должен быть задокументирован с четко указанными задачами, распределением ответственности и сроками.Надлежащий процесс составления бюджета:

  • вовлекает тех, кто отвечает за соблюдение бюджета, в составление бюджета,
  • дает время для участия Финансовому комитету,
  • предоставляет достаточно времени для исследований, обзоров, отзывов, исправлений, и т. д. до того, как бюджет будет готов для представления полному совету,
  • включает инициативы по стратегическому планированию,
  • характеризуется реалистичными прогнозами доходов и расходов
  • основан на доходах (расходы не превышают реалистичные прогнозы доходов)
  • определяет фиксированные затраты и связывает их с надежным доходом,
  • руководствуется как приоритетами миссии, так и финансовой отчетностью.

Хорошо составленный операционный бюджет в цифрах продемонстрирует приверженность организации выполнению своей миссии. Он будет основан на надежных прогнозах доходов, а прогнозы расходов будут тщательно проработанными, консервативными и тщательными. Те, кто составляет бюджет, поймут, какие его компоненты являются фиксированными, а какие можно корректировать в течение бюджетного года. [См. Практика составления бюджета, Термины и концепции составления бюджета и Основные концепции начисления]

Хотя концепция разработки плана капиталовложений или структуры капитала может показаться странной для рассмотрения небольшой или средней некоммерческой организацией, правда в том, что любая организация имеет структура капитала, осознает это или нет.Тщательное планирование капитальной структуры учитывает строительные ресурсы для долгосрочных непроизводственных нужд. Сюда могут входить: покупка активов (таких как инвентарь, оборудование или улучшение арендованного имущества), цели финансовой стабильности (например, создание операционного денежного резерва или резерва на техническое обслуживание/замену оборудования/помещений), а также программы финансирования или управленческие инициативы в соответствии со стратегическим планом организации. (например, пилотная программа или повышение квалификации персонала). Капитальные бюджеты часто требуют плана финансирования отдельно от операционного бюджета и в дополнение к нему.Этот план может включать в себя капитальную кампанию, а также другие стратегии финансирования, такие как запросы на конкретные проекты и обозначение накопленных излишков.

Для малых и средних организаций приоритет должен быть отдан созданию оперативного резерва, прежде чем рассматривать возможность создания пожертвований. Фонды пожертвований постоянно ограничены, и основная сумма не может быть использована для операционных, денежных или других целей. И наоборот, оперативный резерв создает ликвидность и финансовую гибкость для организации и позволяет ей противостоять чрезвычайным ситуациям, временным колебаниям денежных потоков, незапланированному сокращению доходов или увеличению спроса на ее программы.Организации с достаточными операционными и другими назначенными резервами могут сосредоточиться не только на повседневных потребностях в денежных потоках, но и более эффективно планировать долгосрочное здоровье организации. Организации с ограниченной или отрицательной ликвидностью, как правило, сосредотачиваются на краткосрочной перспективе. Денежный кризис непродуктивно отнимает время и ресурсы, вызывает стресс и может помешать участию в долгосрочном планировании и рассмотрении новых предприятий, связанных с миссией.

Надлежащее управление финансами требует от организации сознательного и обдуманного планирования как своих долгосрочных финансовых целей, так и непосредственного финансового благополучия.

Другие ресурсы

Linking Миссия и деньги Клара Миллер
http://www.nonprofitfinancefund.org/docs/Linking_MissionWebVersion.pdf

Финансовое планирование для некоммерческих организаций , Джоди Блазека , John Wiley & Sons, Inc., 2000

Финансирование некоммерческих организаций, применение теории на практике , под редакцией Денниса Р. Янга, AltaMira Press & The National Center on Nonprofit Enterprise, 2007

© Элизабет Гамильтон Фоули, 2009 г.

Где я могу найти примеры некоммерческих бюджетов? | База знаний

Некоммерческие организации имеют разные бюджеты для разных нужд.Учитывая наше внимание к грантам фонда, большая часть бюджетных ресурсов Candid предназначена для бюджетов предложений. Вы также можете найти здесь информацию о других инструментах бюджетирования, таких как организационные операционные бюджеты и прогнозы движения денежных средств.

Чтобы узнать больше о том, как взять под контроль финансы своей некоммерческой организации, посмотрите наш бесплатный видеоролик «Семь уроков, извлеченных из некоммерческих лидеров». Раздел «Нечеткая математика» содержит советы по улучшению бухгалтерского учета и финансовой прозрачности.

Предлагаемый бюджет проекта

Имейте в виду, что не существует универсального бюджета для заявок на гранты.На самом деле, некоторые грантодатели имеют свой собственный формат бюджета.

Взгляните на образцы наших бюджетных документов. Вы можете использовать идеи из примеров некоммерческих бюджетов, чтобы создать тот, который подходит именно вам.


Погрузитесь в эту тему с курсами Candid:


Во всех бюджетах есть два общих элемента: ваша оценка реальных затрат на проект и ожидаемый доход для покрытия этих затрат. Ваши расходы будут состоять из прямых затрат —  любых затрат на персонал и не связанных с персоналом, которых у вас не было бы, если бы у вас не было проекта, — и косвенных или скрытых затрат , также известных как административные расходы или накладные расходы. Ваш доход состоит из любых грантов или взносов, а также любых заработанных доходов, предназначенных для проекта, таких как продажа билетов или плата за услуги.

Несколько разных подходов к составлению бюджета

  • Бюджеты, основанные на доходах Сначала определите, на какой доход вы реально можете рассчитывать, а затем включите расходы, которые могут быть покрыты этой суммой.
  • Дополнительные бюджеты представляют собой процентное увеличение или уменьшение существующего бюджета.
  • Бюджеты с нулевой базой начинаются с самого начала, исследуя приоритеты и проверяя все предположения о том, откуда берутся деньги и как они будут потрачены.

Помните, что бюджет описывает ваш проект в цифрах так же, как ваше предложение описывает его словами. Чтобы создать эффективный бюджет, убедитесь, что вы хорошо знаете свой проект. Многие спонсоры изучат бюджетный компонент вашего предложения, прежде чем прочтут что-либо еще.

Другие основные некоммерческие бюджеты

  • Операционные бюджеты всей организации. Для небольших некоммерческих организаций с одной программой бюджет предложения и бюджет организации могут совпадать. Для более крупных некоммерческих организаций операционный бюджет всей организации учитывает все, что некоммерческая организация тратит на выполнение, оценку и администрирование всех своих программ и мероприятий.
  • Капитальные бюджеты. Используется для строительства и других крупных разовых проектов, на оплату которых часто уходит больше финансового года.
  • Бюджеты движения денежных средств (прогнозы движения денежных средств).  Основной график планирования, который отслеживает, когда ожидается поступление и расходование денег.
  • Бюджеты возможностей.  Инструмент планирования расширения, который можно использовать всякий раз, когда появляется дополнительное финансирование.

Как видите, составление бюджета — это процесс. Вот контрольный список, который поможет вам начать работу.

 

 

Обзор планирования бюджета — Финансы | Динамика 365

  • Статья
  • 14 минут на чтение
  • 6 участников

Полезна ли эта страница?

Да Нет

Любая дополнительная обратная связь?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

В этом разделе описывается планирование бюджета. Он содержит информацию, которая может помочь вам настроить планирование бюджета и настроить процессы планирования бюджета.

Обзор бюджетного планирования

Организация может настроить планирование бюджета, а затем настроить процессы планирования бюджета в соответствии со своими политиками, процедурами и требованиями к подготовке бюджета.Понимая концепции и терминологию, используемые в Microsoft Dynamics 365 Finance, вы сможете более легко и эффективно внедрить бюджетное планирование в своей организации.

Ключевые термины

  • Процессы бюджетного планирования — Процессы бюджетного планирования определяют, как бюджетные планы могут обновляться, направляться, проверяться и утверждаться в иерархии бюджетной организации. Процесс бюджетного планирования связан с бюджетным циклом и организацией через юридическое лицо.
  • Бюджетные планы — Бюджетные планы содержат бюджетные данные для бюджетного цикла. У вас может быть несколько планов бюджета, которые используются для различных целей. Например, вы можете использовать бюджетные планы для создания сумм бюджета для разных организационных единиц. Вы также можете использовать их для сравнения и принятия обоснованных решений.
  • Сценарии бюджетного плана — Сценарии бюджетного плана определяют категории данных для бюджетных планов. Вы определяете сценарии бюджетного плана для поддержки денежных классов и других классов единиц измерения, таких как количества.Примеры сценариев плана денежного бюджета включают «Отдел предыдущего года» и «Запросы отдела». Примеры сценариев бюджетного плана, в которых используются количества, включают «Вызовы службы поддержки за предыдущий год» и «Подсчет эквивалента полной занятости (ЭПЗ)».
  • Этапы планирования бюджета — Этапы планирования бюджета определяют шаги, которым следует план бюджета от его начала до окончательного утверждения. Этапы планирования бюджета организованы в рабочих процессах планирования бюджета.
  • Рабочие процессы бюджетного планирования — Рабочие процессы бюджетного планирования состоят из этапов бюджетного планирования и определяют их.Рабочие процессы планирования бюджета связаны с рабочими процессами бюджетирования. Рабочие процессы бюджетирования — это автоматизированные и ручные процессы, которые перемещают бюджетные планы по этапам планирования бюджета.

Типовые задачи

Вы можете использовать бюджетное планирование для выполнения следующих задач:

  • Создание бюджетных планов для определения ожидаемых доходов и расходов для бюджетного цикла.
  • Анализ и обновление бюджетных планов для нескольких сценариев.
  • Автоматически направлять бюджетные планы вместе с рабочими таблицами, документами с обоснованием и другими вложениями на рассмотрение и утверждение.
  • Объединение нескольких бюджетных планов более низкого уровня организации в один родительский бюджетный план более высокого уровня. Вы также можете разработать единый бюджетный план на более высоком уровне организации и распределить бюджет на более низкие уровни.

Бюджетное планирование интегрировано с другими модулями. Таким образом, вы можете включить информацию из предыдущих бюджетов, фактических расходов, основных средств и человеческих ресурсов. Поскольку планирование бюджета также интегрировано с Microsoft Excel и Microsoft Word, вы можете использовать эти программы для работы с данными планирования бюджета.Например, менеджер по бюджету может экспортировать бюджетный запрос отдела из сценария бюджетного плана в рабочий лист Excel. Затем данные можно анализировать, обновлять и отображать на листе, а затем публиковать обратно в строки бюджетного плана.

Настройка бюджетного планирования

Функциональность

, представленная в Dynamics 365 Finance версии 10.0.9 (апрель 2020 г.), включает функцию, которая помогает повысить производительность при использовании кнопки Опубликовать для обновления существующих записей в Excel и их последующей публикации на клиенте.Эта функция ускоряет процесс обновления, а также помогает снизить вероятность того, что обновление будет заблокировано при одновременном обновлении множества записей. Чтобы сделать эту функцию доступной, перейдите в рабочую область Управление функциями и включите функцию Оптимизация запросов планирования бюджета для производительности в разделе Бюджетирование . Мы рекомендуем вам включить эту функцию.

Страница конфигурации бюджетного планирования содержит большинство параметров, необходимых для настройки бюджетного планирования.В следующих разделах описаны некоторые факторы, которые следует учитывать при настройке планирования бюджета. После завершения настройки вы можете настроить процессы планирования бюджета.

Схема планирования бюджета (необязательно)

Необязательный, но рекомендуемый первый шаг — создать схему, показывающую процедуру составления бюджета в вашей организации. Вы можете использовать любой метод, который вы хотите создать эту схему.

На следующем рисунке показан общий пример, в котором отдельные рабочие процессы бюджетного планирования создаются для разных уровней организации.В каждом рабочем процессе определяются этапы, и каждому этапу назначаются определенные сценарии для хранения данных бюджета. Задачи выполняются для перемещения данных с одного этапа на другой. Например, суммы могут быть распределены или агрегированы по разным учетным записям, утверждениям или другим проверкам. На этой иллюстрации текст, выделенный курсивом, указывает на сценарий, который нельзя изменить на данном этапе, или данные, которые являются историческими или были утверждены на более раннем этапе и поэтому не должны изменяться.

На следующем рисунке показан пример, когда штаб-квартира корпорации оценивает базовые суммы для первоначального бюджета и распределяет их по отделам продаж.Затем отделы продаж оценивают и отправляют свой прогноз обратно в штаб-квартиру, где менеджер по бюджету агрегирует и корректирует прогноз. Наконец, менеджер по бюджету отправляет скорректированные суммы бюджета финансовому директору (CFO) для проверки, окончательной корректировки и утверждения.

Организационная иерархия для бюджетного планирования

На странице Иерархия организации можно указать организационную иерархию в качестве иерархии бюджетного планирования для каждого процесса бюджетного планирования.Иерархия бюджетного планирования не обязательно должна соответствовать стандартной организационной иерархии, используемой для других целей. Поскольку эта иерархия используется для агрегирования и распределения данных, вы можете захотеть, чтобы она имела другую структуру. В приведенной схеме отделы продаж находятся на уровне штаб-квартиры, включающей бюджетный и финансовый отделы. Эта структура, вероятно, отличается от структуры, используемой для управления операциями отделов продаж. Каждому процессу бюджетного планирования может быть назначена только одна организационная иерархия.

Дополнительные сведения см. в разделе Организации и организационные иерархии.

Безопасность пользователя

Планирование бюджета может следовать одной из двух моделей безопасности для определения разрешений пользователей. Чтобы указать модель безопасности, задайте параметр бюджетного планирования на странице Конфигурация бюджетного планирования .

Этапы рабочих процессов бюджетного планирования

Рабочие процессы бюджетного планирования используются вместе с рабочими процессами бюджетирования для управления созданием и развитием бюджетных планов.

Рабочий процесс бюджетного планирования состоит из упорядоченного набора этапов, через которые проходит бюджетный план. Каждый рабочий процесс планирования бюджета связан с рабочим процессом бюджетирования. Рабочие процессы бюджетирования — это один из типов рабочих процессов, используемых в Dynamics 365 Finance. Они направляют бюджетные планы вместе с рабочими таблицами, обоснованиями и приложениями через организацию для рассмотрения и утверждения.

Рабочий процесс бюджетного планирования создается в разделе Этапы рабочего процесса на странице Конфигурация бюджетного планирования .Там вы можете выбрать этапы и рабочий процесс бюджетирования, которые будут использоваться, а также настроить дополнительные параметры.

Рекомендуется создать рабочий процесс планирования бюджета для каждого уровня иерархии бюджетирования. Затем вы назначаете рабочий процесс бюджетирования, который содержит элементы, соответствующие этапам рабочего процесса бюджетного планирования. В схеме примера, представленной ранее в этом разделе, один рабочий процесс планирования бюджета будет создан для отделов продаж, а другой — для штаб-квартиры.Рабочий процесс бюджетирования перемещает бюджетные планы по этапам.

Рабочий процесс бюджетирования для планирования бюджета создается на странице Рабочие процессы бюджетирования . Этот процесс напоминает процесс создания других рабочих процессов. На следующем рисунке показан пример рабочего процесса для штаб-квартиры.

Рабочий процесс включает следующие элементы:

  • Распределение по отделам продаж и объединение их представлений
  • Обзор менеджера по бюджету
  • Допуск финансового директора
  • Промежуточные переходы между каждым этапом рабочего процесса бюджетного планирования

Рабочий процесс бюджетирования назначается каждому рабочему процессу бюджетного планирования в разделе Этапы рабочего процесса на странице Конфигурация бюджетного планирования .

Параметры, сценарии и этапы

Первоначальные настройки на странице Конфигурация планирования бюджета позволяют создать некоторые стандартные блоки для последующих этапов настройки:

  • Параметры — Параметры определяют правила безопасности, которые вы хотите применить к бюджетным планам, и финансовые аналитики по умолчанию, которые должны использоваться, когда пользователи детализируют суммы в сценариях бюджетных планов.
  • Сценарии — Сценарии охватывают категории данных, которые требуются для бюджетных планов.Вы определяете сценарии бюджетного плана для поддержки денежных классов и других классов единиц измерения, таких как количество. В бюджетном плане сценарии представляют одну версию данных бюджетного планирования. Примеры сценариев плана денежного бюджета включают «Продажи за предыдущий год» и «Подписанные контракты». Примеры сценариев, в которых используются количества, включают «Количество звонков по продажам» и «Подсчет эквивалента полной занятости (FTE)».
  • Этапы — Этапы определяют шаги, которым следует бюджетный план от его начала до окончательного утверждения.Примеры этапов бюджетного планирования включают «Сводка штаб-квартиры», «Проверка финансового директора» и «Окончательная версия».

Графики распределения

При планировании бюджета можно распределять суммы или количества по строкам бюджетного плана из одного сценария в другой сценарий или даже в тот же сценарий. Например, вы можете распределить суммы или количества по одному и тому же сценарию, если хотите применить изменения к финансовым аналитикам или датам сумм в этом сценарии. Распределение может быть выполнено в рамках бюджетного плана или из одного бюджетного плана в другой.

Графики распределения автоматически распределяют строки бюджетного плана во время обработки рабочего процесса. Вы можете выполнять распределения с помощью любого из следующих методов в списке Способ распределения :

  • Распределить по периодам — ключ распределения по периодам используется для распределения строк бюджетного плана из исходного сценария бюджетного плана по периодам в целевом сценарии.

    Примечание

    Прежде чем можно будет выполнять распределение по периодам, необходимо настроить ключи распределения по периодам на странице Категории распределения по периодам .

  • Распределить по измерениям — строки бюджетного плана распределяются из исходного сценария бюджетного плана по финансовым измерениям в целевом сценарии.

    Примечание

    Прежде чем можно будет распределять по измерениям, необходимо настроить условия распределения бюджета на странице Условия распределения бюджета .

  • Агрегирование — строки бюджетного плана агрегируются из сценария исходного бюджетного плана в связанных бюджетных планах в сценарий назначения в родительском бюджетном плане.

  • Распределить — строки бюджетного плана распределяются из сценария исходного бюджетного плана в родительском бюджетном плане в сценарий назначения в связанных бюджетных планах.

  • Использовать правила распределения книги — строки бюджетного плана распределяются из исходного сценария бюджетного плана в сценарий назначения на основе выбранного правила распределения книги.

  • Копировать из бюджетного плана — Вы можете выбрать другой бюджетный план для использования в качестве источника распределения.

Расстановка сцен

Распределение этапов используется для автоматического распределения строк бюджетного плана во время обработки рабочего процесса. При использовании распределения этапов строки бюджетного плана в целевом сценарии могут создаваться и изменяться без вмешательства лица, подготовившего бюджетный план, или рецензента.

При настройке распределения этапов вы связываете рабочий процесс планирования бюджета и этап с графиком распределения. Рабочий процесс бюджетного планирования должен быть связан с рабочим процессом бюджетирования, который использует автоматизированную задачу рабочего процесса Распределение этапа бюджетного планирования .Когда рабочий процесс достигает указанной стадии, распределение происходит автоматически. Эту автоматизированную задачу можно использовать для создания строк бюджетного плана в новом сценарии.

В приведенном ранее в этом разделе примере схемы выполняется распределение для переноса сумм из бюджетного плана и сценариев на этапе «Базовый план» для штаб-квартиры в другой бюджетный план и сценарии на этапе «Оценка» для отделов продаж. . На следующем рисунке показан соответствующий раздел примерной схемы.

Кроме того, в схеме примера выполняется объединение бюджетных планов и сценариев на этапе «Отправлено» для отделов продаж с родительским планом на этапе «Сведение» для головного офиса. На следующем рисунке показан соответствующий раздел примерной схемы.

Приоритеты

Вы можете дополнительно использовать приоритеты бюджетного плана для определения категорий и целей для настроенных вами бюджетных планов. Вы также можете использовать приоритеты для организации, классификации и оценки нескольких бюджетных планов.Например, вы можете создать приоритет планирования бюджета для здоровья и безопасности, а затем оценить планы бюджета, назначенные этому приоритету. Вы также можете присвоить номер своим бюджетным планам, чтобы указать ранжирование.

Столбцы и макеты

В бюджетном плане цифры бюджета отображаются в строках и столбцах. Сначала вы определяете столбцы, а затем можете создать макет для определения представления этих столбцов.

Чтобы определить столбец, выберите сценарий бюджетного плана. Суммы строк из этого сценария показаны в бюджетном плане.Вы можете выбрать период для фильтрации суммы, а также применить фильтры на основе учетной записи главной книги.

При определении макета выберите набор измерений бухгалтерской книги, чтобы создать строки бюджетного плана, которые вы хотите отобразить, и выберите столбцы в качестве элементов макета. Вы можете создать несколько макетов, чтобы в бюджетном плане отображались нужные данные на разных этапах процесса планирования бюджета.

В дополнение к столбцам для сумм бюджета вы можете определить столбцы для полей проекта, предлагаемого проекта, актива и предлагаемого актива из бюджетного плана.Вы также можете определить столбец для бюджетных должностей. Этот параметр полезен, когда необходимо проанализировать бюджеты персонала.

Для примера схемы может потребоваться создать столбцы для сценариев «Продажи в PY», «Контракты» и «Прогноз». (На следующем рисунке показан соответствующий раздел схемы.) Затем можно разбить один или все эти сценарии на отдельные столбцы для каждого квартала финансового года, чтобы менеджер отдела продаж мог точно вводить прогнозируемые суммы для каждого периода.

Вы также указываете, доступен ли для редактирования каждый элемент макета (столбец) и доступен ли он в любом шаблоне рабочего листа, созданном для этого макета. В примере схемы в макете, используемом для этапа «Оценка», столбцы «Прогноз» доступны для редактирования, а столбцы «Продажи за год» и «Контракты» доступны только для чтения.

Шаблоны

В разделе Макеты страницы Конфигурация планирования бюджета можно создать, просмотреть или загрузить шаблон Excel для каждого макета.Эти шаблоны представляют собой рабочие книги, которые связаны с каждым бюджетным планом и обеспечивают дополнительные возможности анализа, построения диаграмм и ввода данных.

При создании шаблона макет блокируется и не может быть отредактирован. Эта блокировка помогает гарантировать, что формат шаблона соответствует макету бюджетного плана и включает те же данные. После создания шаблона его можно просмотреть и отредактировать. Например, вы можете добавить диаграммы в шаблон или дополнительно настроить его внешний вид.

Примечание

Шаблон следует сохранить в месте, доступном пользователю, чтобы его можно было загрузить в макет после завершения редактирования.Таким образом, шаблон будет использоваться с бюджетными планами, в которых используется макет.

Описания

В разделе Макеты можно назначить описания для отображения имени финансовой аналитики, включенной в макет. Например, организация может захотеть отобразить имя основной учетной записи рядом с номером основной учетной записи в бюджетном плане. Однако может потребоваться опустить имена других финансовых аналитик, чтобы не загромождать отображение.

Настройка процессов бюджетного планирования

После завершения настройки планирования бюджета можно настроить процессы планирования бюджета на странице Процесс планирования бюджета .Процессы бюджетного планирования — это наборы правил, которые определяют, как бюджетные планы могут обновляться, направляться, проверяться и утверждаться в иерархии бюджетной организации.

Для каждого процесса бюджетного планирования вы сначала выбираете бюджетный цикл и регистр. Каждый процесс бюджетного планирования связан только с одним бюджетным циклом и одной бухгалтерской книгой. Затем вы выбираете иерархию бюджетной организации на экспресс-вкладке Администрирование процесса бюджетного планирования и назначаете рабочий процесс бюджетного планирования всем центрам ответственности в организации, которые отображаются в сетке.

Чтобы назначить или изменить рабочий процесс бюджетного планирования для аналогичных центров ответственности, выберите Назначить рабочий процесс , а затем выберите целевой тип организации и рабочий процесс бюджетного планирования для использования. Идентификатор рабочего процесса бюджетирования, связанный с каждым рабочим процессом бюджетного планирования, автоматически добавляется в сетку.

При определении правил и шаблонов этапов на экспресс-вкладке Правила и макеты этапов бюджетного планирования можно определить разные наборы правил и макеты по умолчанию для каждого этапа бюджетного планирования.Например, этап «Оценка» для отделов продаж может разрешить пользователям изменять строки в бюджетном плане, но запретить пользователям добавлять строки. На этапе «Отправлено» пользователи могут просматривать строки, но не могут добавлять или изменять их, поскольку работа на этом этапе завершена, и необходимо предотвратить изменения бюджетных планов. Чтобы выбрать макеты, доступные для бюджетных планов, выберите Альтернативные макеты .

Дополнительно можно выбрать приоритеты бюджетного планирования на экспресс-вкладке Ограничения приоритетов бюджетного плана .Затем можно выбрать приоритеты в бюджетных планах.

Последним шагом является активация процесса планирования бюджета с помощью меню Действия . Процесс бюджетного планирования нельзя использовать, пока он не будет активирован.

Вы также можете использовать меню Действия для создания нового процесса путем копирования существующего процесса. Эта функция полезна для организаций, которые следуют одной и той же последовательности процессов в каждом бюджетном цикле и вносят мало изменений или вообще не вносят изменений.

Еще одна полезная команда в меню Действия Просмотреть состояние бюджетного процесса .Эта команда графически отображает бюджетные планы в процессе вместе с соответствующими данными, такими как статус рабочего процесса планов, сводки по суммам и единицам, а также переход к самим бюджетным планам одним щелчком мыши.

Какой план? Передовой опыт составления бюджета и финансового планирования для некоммерческих организаций | Ресурсы

Ваша некоммерческая организация боится ежегодной трудной задачи по составлению ожидаемых доходов и расходов на следующий год? Является ли годовой бюджет недостаточным для того, чтобы играть неотъемлемую роль в стратегическом плане организации? Если ответ на эти вопросы положительный, возможно, пришло время сделать шаг назад.В конце концов, бюджет — это только одна составляющая успешного финансового плана.

Финансовый план связывает миссию организации с ресурсами, доступными для выполнения этой миссии. Чтобы сделать это успешно, важно, чтобы план рассматривал прошлое, настоящее и будущее. Хороший финансовый план должен включать как минимум три года:

  1. Текущий год (фактические данные) предоставляет своевременную информацию о деятельности, которая может выявить, что работает, а что может не работать.

  2. Плановый год (бюджет) помогает сосредоточить внимание на будущей деятельности

  3. Будущие годы (прогнозирование) помогают организации подготовиться к росту.

Все три ножки «табуретки» финансового планирования необходимы для баланса и успеха.

Чтобы составить успешный финансовый план, начните со следующего:

  • Будьте честны в отношении любого опыта, необходимого для достижения целей организации. Часто услуги поддержки, такие как юридические, финансовые, информационные технологии и человеческие ресурсы, рассматриваются в последнюю очередь, когда ресурсы ограничены, но эти области могут иметь решающее значение для успеха плана организации.

После рассмотрения вышеизложенного можно приступить к составлению бюджета! Бюджет основывается на желаемых показателях организации. Какую историю вы хотите рассказать совету директоров в течение года? Рассмотрите следующее:

  • Разработайте реалистичный график процесса составления бюджета. Сроки могут быть доведены до сведения всех, кто участвует в бюджетном процессе, в форме бюджетного календаря, и это даст достаточно времени для отзывов, изменений и нескольких черновиков до утверждения.Предоставление достаточного количества времени для вдумчивого и тщательного ввода имеет решающее значение для успешного составления бюджета.

  • Вовлеките в процесс соответствующий персонал. Кто несет ответственность за расходы? Маркетинг, разработка, юриспруденция, ИТ, программы и операции — все это играет важную роль в ежегодных расходах и требует участия в процессе бюджетирования. Если они не включены в процесс, трудно точно определить их потребности в ресурсах.

  • Включите реалистичные прогнозы доходов и расходов. Бюджет может быть полезным инструментом, только если он реалистичен. Ожидается ли увеличение или уменьшение доходов в зависимости от рыночных прогнозов или прошлых тенденций? Нужны ли специальные навыки, которых в настоящее время нет в штате? Повлияли ли новые законы или правила на статьи бюджета?

  • Выполнение анализа сценариев. Если статьи доходов или расходов зависят от внешних сил, может потребоваться оценка нескольких сценариев «что, если». Например, если доход зависит от рыночных показателей, то значительное падение рыночной стоимости повлияет на ожидаемые доходы и потребует корректировки расходов.Планирование этих возможностей поможет гарантировать, что организация сможет быстро реагировать на изменения внешних сил, не жертвуя критическими ресурсами.

Прогнозирование является последним шагом в процессе финансового планирования. Это помогает организации быть готовой вносить коррективы, когда это необходимо.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.