Целью внедрения системы бюджетирования является: Необходимость внедрения бюджетирования в организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Содержание

Необходимость внедрения бюджетирования в организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2311-9411 (Online) ISSN 2079-6714 (Print)

Проблемы. Мнения. Решения

НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Гамлет Яковлевич ОСТАЕВ

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита, Ижевская государственная сельскохозяйственная академия, Ижевск, Российская Федерация

История статьи:

Принята 22.03.2016 Принята в доработанном виде 20.04.2016 Одобрена 24.05.2016

Ключевые слова:

бюджетирование, бюджет, учет, план, затраты, себестоимость

Аннотация

Предмет и тема. В статье рассматривается необходимость внедрения бюджетирования в организациях, позволяющее целенаправленно повышать эффективность управления и экономической выгоды. С помощью надежного информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений достигается наиболее высокая эффективность. Любое принятое управленческое решение должно базироваться на своевременно разработанном бюджете.

Цели и задачи. В настоящей работе приведены некоторые элементы бюджетирования. Целью исследования является обоснование теоретических подходов, анализ и разработка рекомендаций по внедрению бюджетирования в организациях. Бюджетирование необходимо каждой организации, любой отрасли для определения более подходящих для них производств, продажи продукции и получения максимальной прибыли.

Методология. В настоящей работе представлен алгоритм внедрения бюджетирования посредством определения центров ответственности. Бюджетирование является комплексной системой, правильно организованные элементы которой позволяют реализовывать задачи эффективного управления организацией. В процессе хозяйственной деятельности бюджет следует постоянно корректировать для достижения максимального эффекта. Существование в организации системы бюджетирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции бюджетирования, но и функции контроля — наблюдения за процессами реализации бюджетов и выявление возникших отклонений.

Результаты. Представленный вариант внедрения бюджетирования раскрывает определенные возможности реализации бюджета в организации. В системе бюджетирования при выделении центров ответственности происходит выделение неких контрольных показателей для каждого центра ответственности, которые в последующем контролируются на предмет их выполнения.

Выводы и значимость. Сделан вывод о том, что используя и объективно оценивая особенности организации, учета и бюджетирования можно достигнуть желаемого экономического эффекта.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

В обстановке экономической неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидев возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Имея общую методологическую базу, система бюджетирования адаптируется для каждой компании согласно поставленным целям и задачам, которые необходимо реализовать предприятию как на текущий момент, так и в перспективе в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Все это предопределяет практическую значимость и актуальность темы исследования.

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которые являются его составной частью. Рыночные процессы, с одной стороны,

воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой — влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Для того, чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, неискаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции.

Бюджет — это финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Бюджетирование — это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов, и т.п.

Составление бюджета занимает одно из важных мест в управлении, позволяя координировать действия в разных направлениях бизнеса, таких как маркетинг, производство, снабжение (закупки) и финансы.

Представляя программу действий на предстоящий период, бюджеты учитывают текущие условия, физические, человеческие и финансовые ресурсы, которыми располагает компания.

Выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

Стратегия оперативного бюджетирования, то есть перечень используемых бюджетов и последовательность их составления в ее «классическом» виде представлена на рис. 1.

Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых, обычно,ринято выделять определенные виды (рис. 2).

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования,

формируемую с помощью бюджетирования.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для организаций. Она помогает:

— усовершенствовать координацию всех его подразделений;

— избегать кризисных ситуаций;

— улучшить мотивацию;

— повысить ответственность управленцев всех уровней;

— предсказать финансовый результат;

— предотвратить нежелательные ситуации.

На основании изложенного сущность бюджетирования в общем виде можно раскрыть как рис. 3.

Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет.

Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи.

Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью.

Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др.) (рис. 4).

Бюджетирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период.

В основу контроля исполнения бюджетов заложено несколько принципов:

— сочетание текущего и итогового контроля;

— обеспечение контроля исполнения планов по организации в целом и по отдельным центрам ответственности;

— определение причин и виновников отклонений от исполнения бюджета;

— сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение бюджетов;

— рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

— рациональный формат отчетов об исполнении бюджетов.

Внедрение в организации системы бюджетирования призвано решить следующие задачи (рис. 5).

Выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от

временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Для эффективной постановки бюджетирования в организации необходимо выполнить некоторые этапы подготовки (табл. 1).

Результатом внедрения системы бюджетирования будет являться достижение тех целей, которые поставлены перед организацией в целом и перед различными менеджерами или отделами в частности. Результатом успешного внедрения может являться повышение эффективности деятельности компании.

Эффективность деятельности компании может быть повышена в следующих бизнес-процессах предприятия: управление компанией,

производительность труда, продажи, управление ресурсами компании.

Повышая эффективность, организация достигает определенных результатов, которые могут быть представлены в виде:

— снижения себестоимости продукции;

— увеличения финансового результата;

— внедрения новых инвестиционных проектов;

стратегических

■ достижения целей.

поставленных

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что представленная функциональная модель бюджетирования по центрам ответственности представляет собой систему, позволяющую четко организовать процесс контроля, и, соответственно, бюджетирования и управления затратами, доходами, прибылью, а также за счет личной ответственности за результаты работ каждого центра будет способствовать повышению эффективности принимаемых управленческих решений.

Таблица 1

Этапы подготовки и внедрения бюджетирования

№ Действие Этап Итоги

1 Определить финансовую структуру компании На данном этапе необходимо провести анализ организационной структуры, изучить хозяйственную деятельность компании по всем отдельно взятым отделам, участкам, службам По результатам проведенного анализа определяется статус каждого структурного подразделения в плане формирования на его основе центра ответственности (ЦО)

2 Определить принципиальную финансовую модель На данном этапе необходимо определить состав и основные элементы бюджетов и их существенные взаимосвязи. В этом случае важно продумать структурную организацию бюджетов таким образом, чтобы добиться личной ответственности за каждый бюджет При идеальном варианте каждый бюджет должен быть закреплен за одним центром ответственности

3 Разработать состав и аналитику показателей бюджета На данном этапе необходимо соблюсти грань между желаемым и возможным Следует профессионально подойти к анализу бюджетных показателей, учитывая принцип существенности планируемых событий

4 Разработать детальную финансовую модель На данном этапе следует на математическом уровне выявить взаимозависимости бюджетных показателей Тщательно прописать экономический смысл исходных данных

5 Проработать регламент бюджетного процесса На данном этапе после выполнения можно будет точно определить кто, что и когда делает при составлении бюджета и контроле его выполнения Бюджетный регламент определяет сроки и процедуры согласования бюджетов с указанием ответственных лиц

6 Автоматизировать систему бюджетирования На данном этапе происходит внедрение программного продукта системы бюджетного управления Позволяет организации автоматизировать все расчеты бюджетного планирования и анализа исполнения бюджета

7 Обучить персонал организации На данном этапе необходимо, чтобы персонал организации детально изучил каждый пункт программного продукта Успешное реализация проекта и внедрение системы бюджетирования позволит работникам организации сократить трудозатраты

Источник: составлено автором

Рисунок 1

Последовательность составления бюджетов

Бюджет продаж

1 г

Бюджет производства

I

Бюджет прямых материальных затрат. Бюджет прямых затрат на оплату труда. Бюджет потребности в мощностях

г

Бюджет общепроизводственных затрат. Бюджет цеховой (производственной) себестоимости

1 г

Бюджет общехозяйственных затрат

1 г

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет доходов и расходов

Бюджет инвестиций

Бюджет движения денежных средств

Прогнозный бюджет

Источник: составлено автором

Рисунок 2 Виды бюджетов

Источник: составлено автором

Рисунок 3

Сущность бюджетирования

Источник: составлено автором

Рисунок 4

Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации

Источник: составлено автором

Рисунок 5

Задачи бюджетирования

Список литературы

1. Алборов Р.А. Совершенствование управленческого учета в системе внутреннего управления сельскохозяйственным производством // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2012. № 2. С.46-50.

2. Алборов Р.А. Совершенствование планирования и управленческого учета затрат в системе внутреннего менеджмента эффективностью сельскохозяйственного производства / Р.А. Алборов, Б.Н. Хосиев // Известия Горского государственного аграрного университета. 2013. Т. 50. № 3. С.213-218.

3. Вахрушина М.А. Этапы разработки инвестиционного проекта // Современная торговля. 2008. № 5. С. 4.

4. Виткалова А.П. Бюджетирование — инструмент финансового менеджмента // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики, финансов и управления: вызовы современности. Материалы Международной научно-практической конференции. Энгельс, 2015. С. 15-19.

5. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учеб. пособие /А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. Москва, 2006.

6. Ивашкевич В.Б. Проблемы организации и методологии управленческого учета в хозяйственных организациях // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2006. № 4. С. 7-8.

7. Карпова Т.П. Учетно-контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014. № 3 (27). С. 126-129.

8. Концевая С.М. Контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами в сельском хозяйстве / С.М. Концевая, Г.Я. Остаев // В сборнике: Новая экономическая стратегия промышленно развитого региона. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО Ижевский государственный технический университет, Правительство Удмуртской Республики, Институт экономики УрО РАН. 2008. С. 290-292.

9. Марковина Е.В. Инструменты государственного антикризисного регулирования сельского хозяйства / Е.В. Марковина, Г.Я. Остаев, М.И. Ахметзянов // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии. 2012. № 4 (33). С. 21-24.

10. Остаев Г.Я. Современные методы исследования информации для целей управленческого учета / Г.Я. Остаев, Б.Н. Хосиев, Г.Р. Концевой // Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. Т. 52. № 2. С. 208-213

11. ОстаевГ.Я. Управленческий учет: учебник. М.: Дело и Сервис, 2015. 272 с.

12. Широбоков В.Г. Роль управленческого учета в развитии современной организации / В.Г. Широбоков, А.Н. Иващенко // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 5. С. 15-18.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии

Ляшенко Т.В., Дубенко А.Ю.
1. старший преподаватель, кафедры учета, анализа и аудита Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского», г. Симферополь
2. студентка, Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского»

Lyashenko T. V., Dubenko A. Yu.
1. senior lecturer, Department of accounting, analysis and audit Institute of Economics and management of the Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education «V.I. Vernadsky Сrimean Federal University», Simferopol
2. student, Institute of Economics and management of the Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education «V.I. Vernadsky Сrimean Federal University», Simferopol

Аннотация: В статье рассматривается одно из эффективных направлений процесса управления предприятием – бюджетирование. Определена сущность процесса бюджетирования, его роль и место в управлении предприятием. Рассмотрены принципы и этапы бюджетирования, а также проблемы стоящие при внедрении системы бюджетирования на предприятии и пути их решения.

Abstract: The article deals with one of the most effective ways of enterprise management process – budgeting. Determined by the nature of the budgeting process, its role and place in the management of the enterprise. The principles and stages of budgeting, and the problems facing in the implementation of the budgeting system at the enterprise and ways of their solution

Ключевые слова: бюджетирование, принципы, этапы, бюджет, управление.

Keywords: budgeting, principles, stages, budget management.



Введение. В современных условиях хозяйствования, когда между предприятиями существует жесткая конкуренция за потребителя, постоянно меняющиеся условия рынка требуют действенного процесса управления предприятием, который должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов. Такая цель должна достигаться посредством внедрения  системы бюджетирования.

Система бюджетирования приспосабливается для каждой компании согласно поставленным целям и задачам, которые необходимо реализовать организации, как на настоящий момент, так и в будущем в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Все это предопределяет практическую значимость и актуальность темы исследования.

 

Целью статьи является определение места бюджетирования в общей системе управления предприятием и обоснование путей его внедрения на предприятиях.

 

Результаты исследования. Бюджетирование является комплексной системой, правильно организованные элементы, которой позволяют реализовывать задачи эффективного управления организацией.

Трактовки термина «бюджетирование» чрезвычайно разнообразны, часто противоречивы и однобоки. Одни ученые рассматривают понятие «бюджетирование», как процесс разработки конкретных бюджетов, другие  – как составляющую финансового планирования, а третьи  – как систему управления.

Бюджетирование – процесс разработки системы финансовых планов предприятия (бюджетов) для оптимизации деятельности предприятия, для повышения эффективности управления, достижения конкретной стратегической цели. Бюджетирование является основной системой управления, поскольку все управленческие решения, которые касаются доходов, расходов и денежных поток  соотносятся с бюджетом и оцениваются соответственно его. Задачами бюджетирования являются:   определение путей получения финансового результат деятельности предприятия; прогнозирование финансового состояния предприятия на будущий период, выявление путей наиболее оптимального вложения капитала.

Сегодня бюджетирование внедряется на предприятиях с целью контроля отдельных показателей, но не для того, чтобы управлять активами предприятии, стремиться к росту капитализации.

В основу бюджетирования положена разработка разных видов бюджетов, что является одним из основных инструментов управления предприятием. Бюджет — это финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Система бюджетирования базируется на основе научно – обоснованных принципов. Выделяют следующие принципы бюджетирования: полнота, координация, централизация, специализация бюджетов, периодичность бюджетирования, прозрачность, точность, декомпозиция, реальность, интегрированность, экономичность. Эти принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетирования на предприятии. Система бюджетирования при внедрении ее на предприятии при условии соблюдения вышеперечисленных принципов в состоянии выполнять свои функции и помогать в управлении предприятием.

Для эффективной постановки бюджетирования в организации необходимо выполнить некоторые этапы подготовки. О. Н. Лихачева выделяет следующие этапы формирования бюджетирования на предприятии [4] (рис.1).

Рисунок 1. Этапы подготовки и внедрения бюджетирования

 

Цель первого этапа — разработать модель структуры, которая позволяет установить ответственность за выполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируются правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, которые приняты при составлении и контроле (мониторинга) исполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на определение процедуры планирования, мониторинга , а также  проведения анализа и выяснения причин невыполнения бюджетов и  текущей корректировки бюджета.

Пятый этап включает работу по составлению операционного и финансового бюджетов на плановый период, проведения сценарного анализа, корректировку системы бюджетирования по результатам анализа.

Организации, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем. Однако все проблемы в настоящее время интенсивно решаются, а неоспоримые преимущества бюджетирования ведут к его скорому повсеместному внедрению. Этому способствует и современная ситуация финансовой нестабильности, которая заставляет в очередной раз обраться к внутрихозяйственным резервам повышения эффективности производства, т. е. бюджетированию как одному из наиболее мощных инструментов (рис. 2).

Рисунок 2. Проблемы бюджетирования и пути их решения

Внедрение процесса бюджетирования на отечественных предприятиях позволит:

  • распределять и использовать ресурсы;
  • оптимизировать расходы предприятия и внедрить оперативный контроль за постоянными и переменными расходами;
  • улучшать платежеспособность предприятия на основе эффективного управления денежными потоками;
  • повышать качество и оперативность принятия управленческих решений;
  • согласовывать, координировать действия отдельных подразделов и отделов предприятий, а также направлений деятельности для достижения поставленных глобальных целей.

В современных экономических условиях наряду с факторами, которые требуют широкого внедрение бюджетирования, действуют и другие факторы, которые ограничивают его применение на предприятиях.

К таким факторам относится:

  • отсутствие понятных стратегических целей у предприятий;
  • нестабильность фискальной политики государства;
  • сложности при определении потребностей предприятия в ресурсах;
  • недостаточность опыта самостоятельной постановки целей; планирование действий и привлечения ресурсов в условиях рынка;
  • недостатки существующей системы управленческого учета; устаревшие методы оперативного планирования;
  • отсутствие квалифицированных кадров, знакомых с современными методами планирования;
  • недостаточный уровень развития информационных технологий.

Бюджетирование может эффективно влиять на формирование финансовых ресурсов, движение денежных средств и на финансово-экономические результаты деятельности, оптимизировать отклонения план/факт и корректировать деятельность путем принятия соответствующих управленческих решений.

Внедрение системы бюджетирования делает предприятие информационно прозрачным для коммерческих банков и инвестиционных компаний, позволяет расширить возможности предприятия с точки зрения получения долгосрочных кредитов или размещение новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Выводы. Бюджетирование помогает предприятию сделать свою деятельность предсказуемой и управляемой, а в условиях снижение доходов, минимизации рисков и применения жесткой финансовой дисциплины – это именно те меры, которые позволяют получить положительный экономический эффект от производства. Эффективная модель бюджетирования должна включать все этапы процесса управления на предприятии, в пределах которого выполняются: постановка целей, планирование, выполнение, стимулирование, мотивирование, контроль, учет, анализ и регулирование (формирование управленческого воздействия и корректировка планов или целей). На практике на российских предприятиях при использовании бюджетирования отсутствуют некоторые из этапов процесса управления: одни организации не имеют четко сформулированных целей, у других отсутствует правильная методика планирования. Еще чаще встречается отсутствие или неполнота системы управленческого учета, что делает невозможным контроль и качественный анализ выполнения бюджета.

Рассмотренные преимущества и недостатки, организация системы бюджетирования на предприятии говорят о целесообразности использования бюджетирования в системе управления деятельностью предприятий.

Библиографический список
1. Алборов Р.А. Совершенствование управленческого учета в системе внутреннего управления сельскохозяйственным производством // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2012. –N 2. – С. 46 – 50.
2. Виткалова А.П. Бюджетирование – инструмент финансового менеджмента // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики, финансов и управления: вызовы современности. Материалы Международной научно-практической конференции. Энгельс. –2015. – С. 15 – 19.
3. Ивашкевич В. Б. Проблемы организации и методологии управленческого учета в хозяйственных организациях // Вестник Казанского государственного финансово – экономического института. – 2006. –N 4. – С. 7 – 8.
5. Карпова Т.П. Учетно-контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014. –N 3 (27). – С. 126 – 129.
6.Лихачова О.Н. Финансовое планирование на предприятии / О. Н. Лихачова. – М.: Проспект, 2003. – 264
6. Марковина Е. В. Инструменты государственного антикризисного регулирования сельского хозяйства / Е.В. Марковина, Г.Я. Остаев, М.И. Ахметзянов // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии. 2012. –N 4 (33). –С. 21 –24.
7. Остаев Г.Я. Современные методы исследования информации для целей управленческого учета / Г. Я. Остаев, Б. Н. Хосиев / Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. –Т. 52. –N 2. – С. 208 – 213.

Задачи, важность внедрения и функции бюджетирования

Эффективное бюджетирование и грамотный финансовый анализ — необходимые условия успешной деятельности любого предприятия. Во многих фирмах и крупных холдингах проведенная с участием специалистов компании «ИТАН» автоматизация бюджетирования и казначейства помогла оптимизировать важные бизнес-процессы. Но некоторые организации до сих пор не нашли возможностей и средств для постановки бюджетирования, что приводит к следующим негативным последствиям:

• неэффективная цепочка поставок;
• затяжное планирование;
• непрозрачность бизнес-деятельности;
• нехватка оборотных финансовых средств;
• потеря потенциальных партнеров и заказчиков;
• неудовлетворенность клиентов;
• создание убыточной продукции.

Что такое бюджетирование

Под этим термином следует понимать производственно-финансовое планирование работы компании с помощью формирования общего бюджета и отдельных бюджетов подразделений для установления их реальных затрат и получаемых результатов.

Бюджетирование выполняет следующие задачи:

• улучшение управляемости организацией;
• рост финансовых результатов;
• формирование базы данных для принятия верных управленческих решений;
• увеличение эффективности расходов и вложения средств в рамках повышения производительности труда, снижения себестоимости выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, роста объема продаж и др.;
• результативное управление имеющимися ресурсами и активами.

Целью внедрения системы бюджетирования является решение данных задач, предоставляя дополнительные возможности для роста прибыли и развития компании.

Причины, по которым предприятия не пользуются бюджетированием:

• непонимание вопроса и целей бюджетного планирования;
• незнание того, что такое автоматизация бюджетирования и казначейства, как работает информационная система, как ее выбрать, как внедрить;
• нежелание тратить деньги и время на введение в эксплуатацию и использование системы;
• противодействие со стороны сотрудников и руководителей подразделений, которым придется использовать систему.

Как устранить причины, мешающие проведению автоматизации бюджетирования и казначейства

В первую очередь это повышение информированности руководства и персонала. Общение с квалифицированными представителями компании «ИТАН» поможет разобраться в вопросе и понять важность бюджетирования для успешной работы предприятия. Эксперты не только грамотно выполнят автоматизацию, но и усовершенствуют управленческие бизнес-процессы, связанные с принятием решений в сфере финансов.

Если компания не понимает, какие выгоды может получить в результате внедрения, профессионально составленные расчеты помогут ей убедиться в их реальности.Человеческий фактор придется нейтрализовать волевыми решениями руководителей организации. Противодействие работников обычно объясняется тем, что после внедрения бюджетирования им придется заниматься планированием и отвечать за выполнение планов. Если бюджетирование не поставлено, даже краткосрочные планы могут быть непрозрачными, что выгодно недобросовестным сотрудникам. Так они могут переложить вину за невыполненные обязательства на другой отдел или работника. Еще один немаловажный фактор — нежелание повышать эффективность своей работы.

Внедрение системы бюджетирования

Этот процесс требует времени и усилий. Придется разработать механизмы планирования и прогнозирования работы и инструменты контроля и суметь реализовать эти планы. Он требует участия не только топ-менеджеров, но и непосредственных исполнителей задач: тех, кто будет формировать планы по отдельным бюджетным статьям для определенных проектов или отделов.

Каждая компания должна создавать бизнес-процессы, относящиеся к области финансового планирования и выполнения созданных планов с целью улучшения эффективности деятельности с учетом особенностей своего бизнеса. В то же время существуют общие инструменты, понятия и рекомендации, разработанные для стандартизации процессов и более быстрого и легкого достижения желаемых результатов.

С этой целью выполняющие внедрение специалисты должны изучить и понять специфику работы клиента. Для этого им понадобится помощь сотрудников, которые должны участвовать в процессе автоматизации на конкретных этапах. Затем необходимо провести анализ бизнес-процессов и сформировать рекомендации. Зачастую системный интегратор способен не только дать организации новую схему взаимодействия между ее структурными единицами, но и распределить их права и обязанности в результате использования полученных после тщательного обследования данных.

Функции, которые выполняют бюджетирование и финансовый анализ

• Аналитические: создание бизнес-идей и постановка целей; разработка стратегии; анализ дополнительных возможностей.
• Координационные: организация взаимодействия блоков оперативного планирования.
• Мотивационные: обоснованное принятие планов; ясность целей; методы поощрения и наказания за выполнение и срыв планов.
• Коммуникационные: согласование отдельных планов филиалов и отделов; закрепление ответственности за конкретными исполнителями.
• Финансовый учет: проведение анализа совершенных операций; формирование стратегии и планов на будущие отчетные периоды.
• Финансовое планирование: составление планов и прогнозирование на будущее.
• Финансовый контроль: сравнение планов и результатов; определение правильных и ошибочных действий.

%PDF-1.7 % 1 0 obj > /OCGs [5 0 R] >> /Type /Catalog >> endobj 9 0 obj /ModDate (D:20200128140815+03’00’) /Title () >> endobj 2 0 obj > stream application/pdf

  • 2020-01-16T16:39:28+03:002020-01-28T14:08:15+03:002020-01-28T14:08:15+03:00Принтер Foxit Reader PDF 8.3.1.0522uuid:90b347bc-43c9-4398-8502-b508b3dfdb95uuid:b9de777b-527f-49a1-a509-80a698a5167e endstream endobj 3 0 obj > /Font > >> /Fields [] >> endobj 4 0 obj > endobj 5 0 obj > /PageElement > /Print > /View > >> >> endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 11 0 obj > endobj 12 0 obj > endobj 13 0 obj > /Font > /ProcSet [/PDF /Text] /XObject > >> /Type /Page /Annots [29 0 R] >> endobj 14 0 obj > /Font > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 15 0 obj > /ColorSpace > /Font > /ProcSet [/PDF /Text /ImageC] >> /Type /Page >> endobj 16 0 obj > /ColorSpace > /Font > /ProcSet [/PDF /Text /ImageC /ImageI] >> /Type /Page >> endobj 17 0 obj > /Font > /ProcSet [/PDF /Text] >> /Type /Page >> endobj 18 0 obj > stream HWˎ, W:($`@W».E

    Назначение и цели бюджетирования

    Назначение и цели бюджетирования

    Как уже было отмечено ранее, управление компанией и бизнесом в целом осуществляется с помощью набора управленческих технологий которые сводятся к определению целей и задач т.е планированию, выполнением мероприятий для достижения поставленных целей, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей.


    Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.


    Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании. Также бюджетирование является бизнес-процессом составления финансовых планов, план — факторного анализа их исполнения и, в случае необходимости пересмотра и корректировки бюджетов компании.


    Учитывая, что единой трактовки понятия бюджетирования не существует мы попытаемся дать понимание данной управленческой технологии, через описание границ ее применения, которые можно выразить как:

    •  Технологию финансового управления
    • Процесс разработки бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования
    • Составную часть финансового планирования
    • Систему согласованного управления подразделениями компании
    • Процессом составления и реализации бюджетов
    • Системой распределения ресурсов между подразделениями компании

    Чем может быть полезно бюджетирование для компаний?


    Для того чтобы понять, чем может быть полезно бюджетирование для компаний, его использующих необходимо понять, как и для чего используется данная управленческая технология.


    Основная идея бизнеса – это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.


    Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании.


    Для дальнейшего описания бюджетирования мы, исходя из определения функций бюджетирования, дадим ему определение. Понятие бюджетирования происходит от термина budgeting, — процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля за его исполнением.


    Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля используемых ресурсов, доходов и расходов компании от определенного бизнеса на всех уровнях и по всем бизнес – процессам, позволяющее анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели деятельности, а также механизм перераспределения ресурсов между подразделениями компании.


    Бюджет является финансовым планом, который охватывает все стороны деятельности компании, составленный на определенный промежуток времени, позволяющий дать финансовую оценку и сопоставление понесенных расходов компании и полученных доходов.

     

    В тоже время, для лучшего понимания бюджетирования необходимо дать определение бюджетов для ЦФО (центров финансовой ответственности). Данная формулировка может быть выражена следующим образом: «бюджет – это двусторонний финансовый договор между администрацией компании и ее подразделениями – ЦФО, в котором планируются величина доходов по всем источникам, величина всех расходов, сумма выплат и поступлений, а также активов и источников их финансирования, закрепленных за данным центром ответственности.


    Одно из важных особенностей бюджетирования — его использование в системе управления в первую очередь для поддержки децентрализованной системы управления.


    В процессе бюджетирования необходимо четко разделять и понимать принципы его построения: бюджет является финансовым отражением составленного плана мероприятий по достижению запланированных целей. То есть бюджет, не является обособленным финансовым планированием, а является финансовой оценкой мероприятий, направленных на достижение целей и стратегий компании.


    Основное назначение бюджетирования – прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.


    В самом общем виде, назначение бюджетирования можно определить как получение ответов на вопросы: как, где и какие необходимо использовать ресурсы компании для обеспечения эффективного развития компании. Бюджетирование является одной из важнейших составляющих планирования, которое используется в неразрывной связи с бюджетным планированием.


    Назначение бюджетирования состоит в том, что оно служит базой для:

    • Финансовой оценки всей деятельности компании
    • Укреплением финансовой дисциплины, направленной на достижение финансовых целей компании
    • Планирования и принятия управленческих решений
    • Нормирования использования ресурсов компании

    Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми. К примеру, невозможность получения финансирования в силу ухудшения ликвидности компании и т.д.


    Самая, пожалуй, важная функция бюджетирования – прогнозирование финансовых результатов и необходимых ресурсов. Такими ресурсами могут быть активы, выраженные в виде дебиторской задолженности от продаж, необходимые материалы и другие активы, трудовые ресурсы компании. Именно это и является наиболее ценной функцией для принятия управленческих решений, особенно при наличии ограничивающих факторов.


    В чем отличительная особенность бюджетов от других финансовых и бухгалтерских отчетов?


    В принципе бухгалтерские и управленческие финансовые отчеты, — такие как баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств дает представление финансовой деятельности предприятия. Почему так много внимания уделяется бюджетам? Причина кроется в прошлых данных, которые могут потерять актуальность и не дают оценки деятельности компании в будущем. Бюджет же является прогнозом будущих результатов деятельности компании.


    То есть бюджет является как бы системой координат, по которой можно оценить возможные проблемы в будущем и заблаговременно принять меры. Бюджетный прогноз позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельного вида бизнеса, проекта или сегмента рынка при бюджетировании деятельности данных объектов.


    Так же компания может и обязана повышать свою эффективность и повышение конкурентоспособности путем отслеживания бизнес-процессов, которые также могут являться объектом бюджетирования компании. Именно формализуя бизнес –процессы, компания устанавливает нормативы использования ресурсов, которые закладываются в расчет бюджетов.


    Управления деятельностью компании с использованием бюджетов превращает ее деятельность в «финансово прозрачную». Фактически стимулирование эффективной деятельности подразделений осуществляется через установление финансовых показателей деятельности подразделений и связанной с ними системой мотивации. Осуществление контроля за изменением финансовой ситуации в компании, помогает выбрать наиболее перспективные сферы инвестирования средств.


    Информационной основой бюджетирования является управленческий учет. Так как бухгалтерский учет ведется для внешних пользователей, требования к его ведению установлены законодательно. Соответственно, он, не может стать основой для бюджетирования в силу требований к раскрытию информации в регистрах бухгалтерского учета. Основной задачей управленческого учета является его формирование с учетом задач управления компанией и, соответственно, в нем представлена та детализация, которая будет достаточной для выполнения задач управленческого учета, а также срезов информации достаточных для его ведения.


    Необходимо подчеркнуть основную идею бюджетирования — планирование, выраженное в количественно стоимостных показателях.

    Поэтому, как отмечалось ранее, управление компании посредством бюджетирования осуществляется в рамках управленческого контура:

    • Планирования (представления финансовых планов)
    • Организации (организации финансового взаимодействия)
    • Управления (формирование управленческих решений)
    • Координации (координации финансовых потоков)
    • Контролем (контроль выполнения бизнес –планов компании)

    Источник:
    Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
    Авторы: Немировский И., Старожукова И.
    При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

    Основы бюджетирования | iteam

    Понятие и принципы организации системы бюджетирования

    Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

    • применение особых носителей управленческой информации – бюджетов,
    • присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО),
    • высокий уровень децентрализации управления предприятием.

    Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия идецентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

    Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

    • делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,
    • повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,
    • наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,
    • закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. <Закрепление> означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,
    • закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,
    • отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,
    • главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение – юридически самостоятельное лицо).

    Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

    Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

    • дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
    • субвенции – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
    • субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

    Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

    Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

    Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

    Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

    Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

    • единства бюджетной системы;
    • разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
    • самостоятельности бюджетов;
    • полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
    • сбалансированности бюджета;
    • бездефитцитности бюджета;
    • эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
    • общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
    • достоверности бюджета.

    Принцип единства бюджетной системы означает единство

    • регламентирующей нормативной базы,
    • форм бюджетной документации,
    • санкций и стимулов,
    • методологии формирования и использования бюджетных средств.

    Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (пол-ностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

    Принцип самостоятельности бюджетов означает:

    • право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
    • наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;
    • право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходова-ния средств соответствующих бюджетов;
    • недопустимость изъятия доходов, дополнительно по-лученных в ходе исполнения бюдже-та, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;
    • недопустимость компенсации за счет дру-гих бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

    Принцип полноты отражения доходов и расходов бюд-жетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат от-ражению в его бюджете.

    Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соот-ветствовать суммарному объему доходов бюджета и по-ступлений из источников финансирования его дефицита.

    При составлении, утверждении и исполнении бюдже-та необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

    Принцип эффективности и экономности использова-ния бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использовани-ем наименьшего объема средств или достижения наилуч-шего результата с использованием определенного бюдже-том объема средств.

    Принцип общего (совокупного) покрытия расходов оз-начает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

    Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

    Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

    Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

    Эффективность повышается за счет следующих факторов.

    Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

    Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

    В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

    В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

    В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

    В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

    Система бюджетов предприятия

    Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

    Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

    Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

    Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

    1. по функциональному назначению:
      • бюджет имущества,
      • бюджет доходов и затрат,
      • бюджет движения денежных средств,
      • бюджет операционной деятельности,
    2. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
      • бюджет центра первичного учета,
      • консолидированный бюджет,
    3. в зависимости от временного интервала:
      • стратегический бюджет,
      • оперативный бюджет,
    4. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
      • плановый бюджет,
      • фактический (исполненный) бюджет.

    Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

    • <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;
    • <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
    • <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
    • Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

    В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха – из показателей бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия – в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств> предприятия – в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

    Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

    4. Реализация системы бюджетирования

    Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

    а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

    Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

    • закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
    • применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
    • использование методов экономического стимулирования.

    Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

    Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

    1. каждому подразделению присваивается статус : <центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат> и т.п.,
    2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
    3. руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,


    Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

    1. схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:
      • вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
      • все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

    Компьютерная часть обеспечения включает

    • персональные компьютеры,
    • универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
    • специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

    В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), <Галактика> (фирма <Галактика>), (фирма ) и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

    Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка <универсального> программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

    Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

    Адаптированный вариантбазируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

    Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

    Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

    Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в <бухгалтерском> стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

    Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

    Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

    Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

    • вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,
    • после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

    Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рис.2.


    Рис. 2. Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

    Основными функциональными блоками системы являются:

    • блок планирования,
    • блок учета,
    • блок анализа,
    • нормативная база.

    Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

    При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние – финансами.

    Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

    Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

    Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

    Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

    Основой системы бюджетирования является нормативная база.

    Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

    Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

    Автор: В.И.Лапенков

    Бюджетирование и планирование под ключ

    Бюджетирование в 1С

    Важнейшей составляющей на предприятии является бюджетирование. Это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Основная задача бюджетирования — это планирование хозяйственных действий, направленных на достижение материальных целей организации.

    Постановка проблемы

    Чем более крупной становится компания, и чем большее количество разных бизнесов она ведет, тем меньше остается доступных инструментов управления, объединяющих все уровни управления. Одной из наиболее успешных и универсальных методик управления является система бюджетного управления, основанная на управлении компанией (подразделениями) через бюджеты, т.е. финансовые ресурсы, одинаково измеримые для всех бизнесов. При этом в современном мире ни одна управленческая технология не сможет функционировать эффективно, если она не будет поддержана реально работающим программным средством.

    Сегодня для решения вышеописанной задачи многие компании и холдинги рассматривают возможность внедрения тотальной системы автоматизации управления класса-ERP как единой платформы.

    Цели внедрения автоматизированной системы бюджетирования по уровням управления:

    1. Получение консолидированной отчетности по всей Компании.
    2. Возможность реализации бюджетного управления на местах.
    3. Прозрачность финансовой информации на каждом уровне управления и консолидации данных.
    4. Автоматизация разработки регламентов бюджетирования и управленческого учета.

    Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

    Бюджетирование 1С предоставляет следующие возможности:

    • Формировать бюджеты доходов и расходов;
    • Выгружать и объединять данные о доходах и расходах;
    • Контролировать движение денежных средств;
    • Формировать план-фактный анализ деятельности предприятия;
    • Определять кассовые разрывы и предотвращать их;
    • Контролировать финансовые затраты, увеличение финансового результата;
    • Повышение управляемости компании;
    • Создание базы данных для принятия управленческих решений;
    • Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
    • Возможность эффективно управлять ресурсами компании.

    Функции бюджетирования и финансового анализа

    Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

    • Аналитическая:
    • построение бизнес-идеи и постановка целей; выработка стратегии компании;
      анализ операционных альтернатив.
    • Финансовое планирование – составление планов и прогнозов на будущие периоды.
    • Финансовый учет – производится анализ выполненных в прошлом действий и по сделанным выводам и результатам строятся стратегии и планы на будущие периоды.
    • Финансовый контроль:
    • сравнение поставленных задач и полученных результатов;
    • выявление слабых и сильных сторон.
    • Мотивационная функция:
    • осмысленное принятие плана;
    • ясность постановки целей;
    • наказание за срыв и поощрение за выполнение.
    • Координационная – координация функциональных блоков оперативного планирования.
    • Коммуникационная:
    • согласование планов подразделений компании;
    • закрепление ответственности исполнителей.

    Бюджетирование на 1С:

    MRSC — Введение в бюджетирование

    На этой странице представлен обзор ключевых аспектов составления муниципального бюджета в штате Вашингтон, включая некоторые инструменты MRSC, помогающие в процессе составления бюджета.

    Это часть серии MRSC по составлению бюджета в штате Вашингтон.


    Обзор

    Операционный бюджет, вероятно, является наиболее важным продуктом работы муниципалитета. Бюджет выполняет ряд функций. На самом базовом уровне это юридический документ, который дает местным органам власти полномочия брать на себя обязательства и оплачивать расходы.Он распределяет ресурсы между департаментами, отражая приоритеты и политику законодательного органа, и контролирует, сколько может потратить каждый департамент. В большинстве юрисдикций бюджет стал включать больше, чем просто финансовые данные. Заявления о миссии, цели и задачи показывают, как бюджетные решения связаны с более широким видением будущего муниципалитета. Бюджет также может быть инструментом оценки, сравнивая обязательства, принятые в бюджете предыдущего года, с фактическими достижениями.


    Бюджетный процесс

    Все города, поселки и округа имеют уставы, конкретно определяющие процедуры годового и/или двухгодичного бюджетного процесса.На приведенном ниже рисунке показан общий бюджетный процесс для городов и поселков. В округах используется аналогичный общий процесс, хотя некоторые роли и сроки немного отличаются.

    Для получения дополнительной информации посетите наши страницы:


    Инструменты для разработки вашего бюджета

    Для новичков в бюджетном процессе есть несколько инструментов, которые могут оказаться полезными. Мы предоставили ссылки на ресурсы и инструменты для разработки бюджета, чтобы помочь с этим важным документом финансового планирования.

    Инструменты MRSC

    Другое


    Какие фонды должны иметь бюджет?

    Все города, поселки и округа в штате Вашингтон должны подготовить комплексный общеорганизационный бюджет для всех фондов, включая те фонды, для которых не требуются ассигнованные бюджеты, и включая смету годовой или двухгодичной части текущих ассигнований.

    Как правило, все общие (текущие расходы), специальные доходы и фонды предприятия должны иметь бюджет ассигнований.(Ассигнования — это законный уровень расходов, санкционированный постановлением или постановлением о бюджете.) Требования по обслуживанию долга и фонду капитальных проектов могут быть удовлетворены за счет продолжающихся ассигнований, содержащихся в уполномочивающем постановлении или постановлении. Постоянные фонды часто подпадают под действие соглашений о доверительном управлении, и их использование ограничивается ими. Фидуциарные фонды, как правило, не подлежат бюджетным требованиям.

    Ниже приведены некоторые правила по типам фондов. Эти определения были получены из таких источников, как Государственная аудиторская служба; , если вы сомневаетесь, включать фонд в бюджет ассигнований или нет, мы рекомендуем включить его.

    Требовать бюджет
    • Общий фонд (текущие расходы)
    • Специальные налоговые фонды
    • Предпринимательские фонды (могут включать деятельность бизнес-типа, такую ​​как коммунальные услуги, аэропорты и поля для гольфа)
    • Постоянные фонды
    Может не требовать бюджета
    • Фонды обслуживания долга
    • Фонды капитальных проектов*
    Обычно не требуется бюджет
    • Фонды внутреннего обслуживания
    • Фидуциарные фонды (агентские фонды, трастовые фонды, пенсии и т. д.))

    * Если в вашей юрисдикции не принят бюджет постоянных ассигнований на капитальные проекты, необходимо включить его в годовой/двухлетний бюджет.

    Средства, требующие бюджетных ассигнований

    • Общий фонд (текущие расходы) – Все общие фонды должны иметь годовой или двухгодичный ассигнованный бюджет . Эти фонды устанавливают налоговые сборы и, следовательно, по закону должны иметь законное присвоение.
    • Фонды специальных доходов – Обычно фонды специальных доходов должны иметь бюджетные ассигнования. Характер специального фонда доходов заключается в том, что средства ограничены, выделены или предназначены для определенного вида деятельности, но эти учетные ограничения не устраняют требований установленного законом бюджета для законного присвоения.
    • Фонды предприятий Как правило, все фонды предприятий должны иметь годовой или двухгодичный ассигнованный бюджет.Важно отметить, что если вы учредили отдельные управленческие фонды для капитальных проектов в фондах предприятий, вы должны выделять средства либо на ежегодной/двухгодичной основе, либо на проектной основе.
    • Постоянные фонды Эти фонды обычно являются предметом трастовых соглашений, и их использование ограничено. Однако, когда соглашения допускают расходование средств, было бы целесообразно включить их в бюджет ассигнований.

    Средства, которые могут не требовать бюджетных ассигнований

    • Фонды обслуживания долга – Ассигнования в фонды обслуживания долга обычно не требуются.В то время как законы о бюджете штата Вашингтон не исключают фонды обслуживания долга из годовых/двухлетних ассигнованных бюджетных требований, RCW 39.48.020 требует, чтобы все резолюции или постановления, разрешающие продажу долга по общим обязательствам, включали график амортизации, в котором фиксируются годовые сроки погашения долга на протяжении всего периода. жизнь облигации. Соответственно, резолюция или постановление об облигациях служит вполне адекватным бюджетом на весь срок существования выпуска. Это также относится к покупкам в рассрочку и договорам аренды.
    • Фонды капитальных проектов – Они могут быть предусмотрены в бюджете либо на годовой/двухгодичной основе, либо на проектной основе. Бюджетные уставы для городов и округов предусматривают, что большинство ассигнований истекает в конце финансового периода, но это не препятствует выплате «незавершенных незавершенных улучшений» (RCW 36.40.200). В городских уставах также четко указывается неистекший статус ассигнований в фондах капитальных проектов (RCW 35.32A.080, 35.33.151 и 35A.33.150).Эти статуты интерпретируются как разрешающие составление бюджета проекта из фондов капитального проекта. Если в вашей юрисдикции не принят бюджет постоянных ассигнований на капитальные проекты, необходимо будет включить его в годовой/двухлетний бюджет.

    Средства, которые обычно не требуют бюджетных ассигнований

    • Фонды внутренних служб – В соответствии с собственной политикой местного самоуправления на эти фонды не распространяются требования бюджета.
    • Фидуциарные фонды . Хотя эти фонды обычно не подпадают под действие бюджетных требований, существуют некоторые исключения.Средства Агентства, которые используются для учета сквозных ресурсов, могут потребовать бюджетной интеграции для надлежащего фискального контроля над субгрантами. Кроме того, трастовые и агентские фонды обычно не включаются в общий бюджет.

    Типы и методы бюджета

    Существует несколько различных бюджетных методов, используемых местными органами власти для достижения целей и приоритетов сообщества. Можно сказать, что составление бюджета местными органами власти имеет ряд методов, каждый из которых в той или иной степени уделяет особое внимание финансовому контролю, управлению и планированию.

    Со временем местные органы власти использовали постатейные бюджеты, программные бюджеты, капитальные бюджеты, бюджетирование по результатам, бюджетирование по результатам и бюджетирование с нулевой базой. Большинство местных органов власти в Вашингтоне в настоящее время используют сочетание программного и ориентированного на результат бюджетирования.

    Совсем недавно внимание было обращено на модель составления бюджета на основе приоритетов, которая основана на построении бюджета на основе приоритетов сообщества. Пример процесса и графика составления бюджета на основе приоритетов см. в документе «Округ Кларк: составление бюджета на основе приоритетов» (принято в январе 2017 г.).

    Вот лишь несколько ресурсов, которые исследуют эти необязательные типы бюджета:


    Бюджеты на уровне фондов в сравнении с бюджетами на уровне департаментов

    Бюджет санкционирует и обеспечивает контроль финансовых операций. После принятия уровни расходов в сводном бюджете вводятся в действие законом посредством постановления об ассигнованиях (город/город/округ) или резолюции (округ). Уровень бюджета относится к уровню детализации, а также к уровню юридических полномочий, которые разрешены для расходов в течение бюджетного периода.

    Уровни бюджета могут различаться в зависимости от местной политики, методов управления и потребностей вашей организации. Эти бюджетные уровни ассигнований обычно бывают двух разных уровней: бюджет уровня фонда и бюджет уровня департамента/программы .

    • Уровень фонда – относится к уровню ассигнований на самом широком уровне полномочий. Бюджет на уровне фондов обеспечивает максимальную гибкость и, следовательно, требует контроля на протяжении всего бюджетного цикла для обеспечения того, чтобы фактические расходы соответствовали прогнозам различных программ или департаментов, которые были установлены в ходе бюджетного процесса.Ассигнования на уровне фонда обычно используются для специальных доходов, капитальных проектов и фондов предприятий. В зависимости от организации они также могут использоваться для общего фонда.
    • Уровень отдела/программы – относится к уровню бюджетных ассигнований, который ограничивает расходы отделом или программной деятельностью. В процессе разработки бюджета различные руководители программ и руководители отделов подготавливают предложения по бюджету, которые часто относятся к одному и тому же фонду (например, общему фонду).Эти программы и отделы могут быть присвоены на этом уровне в качестве инструмента управления бюджетом. В округах, где многие программы и виды деятельности управляются отдельно избираемыми государственными должностными лицами, требуется, чтобы бюджет распределялся на этих программных уровнях. Примеры программ или мероприятий, которые могут быть присвоены на уровне отдела:
      • Законодательный
      • Исполнительный
      • Офис секретаря
      • Финансовый отдел
      • Департамент полиции
      • Пожарная часть
      • Экономическое и общественное развитие
      • Парки и зоны отдыха
      • Общественные работы

    Существует также третий альтернативный уровень бюджета, известный как уровень статей, но он обычно используется в качестве инструмента управления для мониторинга бюджета после его принятия, а не в качестве ассигнований на уровне бюджета.


    Остаток средств

    «Баланс средств» имеет разные значения в зависимости от того, используете ли вы его для целей составления бюджета или для целей финансовой отчетности. Для разработки бюджета остаток средств – это то, что остается в конце года после учета всех доходов и учета всех расходов в соответствии с законными ассигнованиями на бюджетный период.

    Города должны оценить, каким будет начальный остаток средств на предстоящий бюджетный год или, более конкретно, каким будет «неизрасходованный остаток средств» на конец текущего финансового года (RCW 35.33.051, 35А.33.050, 35.34.070 и 35А.34.070). В текущем финансовом году это называется конечным остатком средств, который становится начальным остатком средств в начале нового финансового периода (1 января).

    Остаток средств на конец периода + предполагаемые доходы = средства, доступные для ассигнований

    Хотя оценка начального остатка средств (конечного остатка средств за предыдущий год) является требованием бюджетного процесса, ее не обязательно использовать для ассигнований в предстоящем бюджете.Если все доступные ресурсы будут ассигнованы, то остаток средств на конец года будет равен нулю, и фонду придется занимать операционные денежные средства для оплаты счетов, что является тревожным сигналом и проблемой аудита.

    Многие юрисдикции разработали политику поддержания баланса средств, часто основанную на процентах от расходов или доходов фонда. Дополнительные рекомендации по этой теме, в том числе ключевые вопросы, которые следует учитывать, и примеры политики баланса средств см. на нашей странице, посвященной политике баланса средств и резервов.


    Что такое сбалансированный бюджет?

    Сбалансированный бюджет относится к концепции составления бюджета, согласно которой ассигнования не должны превышать ресурсы, доступные для покрытия этих расходов. Города и поселки должны пройти сбалансированный бюджет (RCW 35.33.075, 35A.33.075, 35.34.120 и 35A.34.120). В уставе предусмотрено:

    Ассигнования должны быть ограничены общей предполагаемой выручкой, содержащейся в них, включая сумму, которая будет получена за счет адвалорных налогов, и неизрасходованные остатки средств, которые, по оценкам, будут доступны на конец текущего финансового года.

    Глава окружного бюджета не рассматривает вопрос о сбалансированном бюджете так же прямо, как в городских законах. RCW 36.40.040 содержит:

    В разделе доходов должны быть указаны расчетные поступления из источников, не связанных с налогообложением, для каждого офиса, отдела, службы или учреждения за следующий финансовый год, […] расчетный профицит на конец текущего финансового года и сумма, которую предполагается получить за счет налогообложения.

    Несмотря на то, что процесс составления бюджета округа отличается от процесса составления бюджета в больших и малых городах, предпосылка сбалансированного бюджета та же.

    Важно отметить, что бюджет, который может соответствовать установленному законом определению, может оказаться неустойчивым с финансовой точки зрения. Сбалансированный бюджет для некоторых юрисдикций может включать единовременные ресурсы, такие как неизрасходованный остаток средств (также известный как начальный/конечный остаток средств) для покрытия текущих расходов.

    Более подходящее использование термина «сбалансированный бюджет» должно учитывать концепции структурно сбалансированного бюджета.GFOA опубликовал передовую практику принятия структурно сбалансированного бюджета, который описывается как бюджет, в котором текущих доходов достаточно для покрытия текущих расходов.

    Определение регулярных доходов будет различаться для каждого органа местного самоуправления в зависимости от финансовой/бюджетной политики, которую оно принимает, но оно основано на предположении, что можно обоснованно ожидать, что регулярные доходы будут продолжаться из года в год с некоторой степенью предсказуемости. То же самое можно сказать и о повторяющихся расходах.Расходы, такие как заработная плата, льготы, материалы, расходные материалы и расходы на содержание активов, являются примерами повторяющихся расходов.

    Хорошим примером проекта, используемого для обеспечения структурно сбалансированного бюджета, является:

    • Береговая линия Десятилетний проект финансовой устойчивости. Городские власти разработали этот проект после того, как обнаружили, что его персонал и уровень обслуживания неустойчивы. Городской совет сформировал подкомитет для решения этой проблемы и в течение первого квартала 2014 года провел шесть заседаний для определения вариантов и альтернатив, которые затем использовались для балансирования доходов и затрат.

    Бюджетные резервы

    Правительства должны создать бюджетные резервные фонды, чтобы экономить деньги для финансирования всей или части будущей инфраструктуры, оборудования и других финансовых потребностей. Обычно правительства имеют свою собственную политику и руководящие принципы в отношении бюджетных резервов. Наиболее распространенными видами бюджетных резервных фондов являются:

    • Требования к денежным потокам: Достаточное количество наличных денег для удовлетворения потребностей в денежных потоках.
    • Фонды на черный день: Предоставляет ресурсы, когда доходы снижаются из-за экономического спада.
    • Ремонт и усовершенствование: Закупки действующего оборудования и транспортных средств по мере их устаревания.
    • Капитальные резервы: Предоставляет ресурсы для достижения целей плана капитального ремонта.
    • Непредвиденные обстоятельства: Финансирование во время чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий.

    Для получения рекомендаций, включая ключевые вопросы для рассмотрения, ссылки на передовой опыт и примеры из местных юрисдикций, см. нашу страницу, посвященную балансу средств и политике резервирования.


    Рекомендуемые ресурсы

    Бюджетирование с нуля (ZBB) Определение

    Что такое бюджетирование с нуля (ZBB)?

    Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) — это метод бюджетирования, при котором все расходы должны быть обоснованы для каждого нового периода. Процесс составления бюджета с нулевой базой начинается с «нулевой базы», ​​и каждая функция в организации анализируется на предмет ее потребностей и затрат. Затем бюджеты строятся вокруг того, что необходимо на предстоящий период, независимо от того, выше или ниже каждый предыдущий бюджет.

    Ключевые выводы

    • Бюджетирование с нулевой базой — это метод, используемый компаниями, но этот тип бюджетирования может использоваться отдельными лицами и семьями.
    • Бюджеты создаются исходя из денежных потребностей на каждый предстоящий период, например, на месяц.
    • Традиционное составление бюджета и составление бюджета с нулевой базой — это два метода, используемые для отслеживания расходов.
    • Бюджетирование с нулевой базой помогает менеджерам снизить затраты в компании.

    Как работает бюджетирование с нуля (ZBB)

    В бизнесе ZBB позволяет внедрять стратегические цели высшего уровня в процесс бюджетирования, привязывая их к конкретным функциональным областям организации, где затраты можно сначала сгруппировать, а затем сопоставить с предыдущими результатами и текущими ожиданиями.

    Из-за своего подробного характера составление бюджета с нулевой базой может быть скользящим процессом, осуществляемым в течение нескольких лет, при этом менеджеры или руководители групп одновременно проверяют несколько функциональных областей. Бюджетирование с нулевой базой может помочь снизить затраты, избегая общего увеличения или уменьшения бюджета предыдущего периода. Однако это трудоемкий процесс, который занимает гораздо больше времени, чем традиционное составление бюджета на основе затрат.

    Практика также отдает предпочтение областям, которые приносят прямые доходы или производство, поскольку их вклад легче обосновать , чем в таких отделах, как обслуживание клиентов и исследования и разработки.

    Бюджетирование с нулевой базой, в основном используемое в бизнесе, также может использоваться отдельными лицами и семьями.

    Бюджетирование с нуля по сравнению с традиционным бюджетированием

    Традиционное бюджетирование требует постепенного увеличения по сравнению с предыдущими бюджетами, например увеличения расходов на 2%, в отличие от обоснования как старых, так и новых расходов, как это требуется при составлении бюджета с нулевой базой.

    Традиционное бюджетирование также анализирует только новые расходы, в то время как ZBB начинает с нуля и требует обоснования старых, повторяющихся расходов в дополнение к новым расходам.Бюджетирование с нулевой базой направлено на то, чтобы возложить на менеджеров ответственность за обоснование расходов и повысить ценность организации за счет оптимизации затрат, а не только доходов.

    Пример бюджетирования с нуля

    Предположим, компания по производству строительного оборудования внедряет процесс составления бюджета с нулевой базой, требующий более тщательного контроля расходов производственного отдела. Компания отмечает, что стоимость некоторых деталей, используемых в ее конечных продуктах и ​​переданных на аутсорсинг другому производителю, увеличивается на 5% каждый год.Компания может производить эти детали собственными силами, используя своих рабочих. Взвесив положительные и отрицательные стороны собственного производства, компания пришла к выводу, что она может производить детали дешевле, чем сторонний поставщик.

    Вместо того, чтобы слепо увеличивать бюджет на определенный процент и маскировать рост затрат, компания может определить ситуацию, в которой она может решить сделать деталь самостоятельно или купить деталь у внешнего поставщика для своей конечной продукции.

    Традиционное бюджетирование может не позволить определить факторы затрат внутри подразделений.Составление бюджета с нулевой базой — это более детальный процесс, направленный на выявление и обоснование расходов. Однако составление бюджета с нулевой базой также более сложно, поэтому затраты на сам процесс должны быть сопоставлены с экономией, которую он может выявить.

    Что такое бюджетирование с нулевой базой?

    Бюджетирование с нулевой базой зародилось в 1960-х годах бывшим менеджером по работе с клиентами Texas Instruments Питером Пирром. В отличие от традиционного бюджетирования, бюджетирование с нуля начинается с нуля, обосновывая каждый отдельный расход за отчетный период.Бюджетирование с нулевой базой начинается с нуля, анализируя каждую конкретную потребность компании, вместо поэтапного увеличения бюджета, характерного для традиционного бюджетирования. По сути, это позволяет использовать стратегический нисходящий подход к анализу производительности данного проекта.

    Каковы преимущества бюджетирования с нулевой базой?

    В качестве бухгалтерской практики составление бюджета с нулевой базой предлагает ряд преимуществ, включая целенаправленные операции, более низкие затраты, гибкость бюджета и стратегическое исполнение.Когда менеджеры думают о том, как тратится каждый доллар, больше внимания уделяется операциям, приносящим наибольший доход. В то же время снижение затрат может быть результатом того, что составление бюджета с нулевой базой может предотвратить нерациональное распределение ресурсов, которое может произойти с течением времени при постепенном увеличении бюджета.

    Каковы недостатки бюджетирования с нулевой базой?

    Бюджетирование с нуля имеет ряд недостатков. Во-первых, это своевременно и ресурсоемко. Поскольку каждый период разрабатывается новый бюджет, затраты времени могут оказаться нецелесообразными.Вместо этого использование измененного шаблона бюджета может оказаться более выгодным. Во-вторых, это может вознаграждать краткосрочные перспективы в компании, выделяя больше ресурсов на операции с самыми высокими доходами. В свою очередь, такие области, как исследования и разработки, или те, которые имеют долгосрочный горизонт, могут быть упущены из виду.

    Конфликтующие роли в бюджетировании операций

    Старший инженер-конструктор крупного американского производителя автомобилей недавно пожаловался одному из своих коллег.

    «Эти маркетологи хотят все. Они решили, что в следующей серии дизайна им нужен «Всеамериканский автомобиль». Они говорят, что он должен быть достаточно большим для семьи из пяти человек (плюс собака), достаточно маленьким, чтобы ездить в городском потоке, и достаточно мощным. тащить прицеп, достаточно спортивный, чтобы хозяин чувствовал, что то, за рулем которого он находится, всего в нескольких шагах от Формулы-1, достаточно роскошный, чтобы его можно было увидеть в загородном клубе, достаточно безопасный, чтобы соответствовать всем федеральным стандартам, и он должен проехать 35 миль за галлон и стоить менее 3499 долларов.Какого черта они ожидают? Одна машина не может делать все».

    Разочарование инженера-конструктора автомобилей не совсем отличается от разочарования контролера компании, которого недавно спросили, почему он не может разработать систему бюджетирования, отвечающую всем требованиям, которые предъявляют к ней менеджеры всей его компании. Казначей сказал, что ему нужен бюджет, достаточно реалистичный для целей планирования денежных средств. Вице-президент по маркетингу сказал, что ему нужен бюджет, который мотивировал бы отдел продаж.Начальник производства сказал контролеру, что ему это нужно для оценки эффективности работы. Президент попросил использовать бюджет в качестве основного координационного механизма для согласования всей деятельности компании. Наконец пришел консультант и сказал контролеру, что ему следует использовать бюджет как инструмент для развития менеджмента. Подобно инженеру-конструктору, контролер справедливо спросил: «Как можно ожидать, что один бюджет сделает все?»

    Проблемы, с которыми сталкиваются инженер-конструктор и контролер компании в этих гипотетических примерах, возникают из-за того, что и автомобили, и системы бюджетирования выполняют несколько ролей — в то же время они должны быть разными вещами для многих людей.И проблемы были бы значительно упрощены, если бы ни одна из этих многочисленных ролей не конфликтовала ни с одной из других. К сожалению, это не случай. Автомобиль не может быть роскошным и мощным, если в то же время он должен быть недорогим и экономичным. Точно так же бюджет не может одинаково хорошо выполнять все задачи, которые менеджеры организации могут пожелать возложить на него.

    Оперативное бюджетирование Определение

    Бюджетирование является частью процесса управленческого контроля, с помощью которого «руководители обеспечивают получение и эффективное использование ресурсов для достижения целей организации.” 1 Существует несколько видов бюджетов, и хотя конкретная терминология может варьироваться от компании к компании, бюджеты обычно попадают в одну из трех категорий.

    Капитальные бюджеты. Эти бюджеты отражают запланированные и утвержденные капитальные затраты корпорации на период от одного до десяти лет.

    Финансовые бюджеты. Такие бюджеты обычно составляют отчеты о движении денежных средств, балансы и отчеты об источниках и использовании средств.

    Операционные бюджеты. Они обычно состоят из прогнозируемых отчетов о прибылях и убытках и ряда вспомогательных отчетов, таких как запланированные в бюджете продажи, бюджетное производство (подробно), бюджетная себестоимость проданных товаров, бюджетные коммерческие расходы и бюджетные общие и административные расходы.

    Мы будем заниматься исключительно оперативным бюджетированием. Мы определяем его как процесс формализации, количественной оценки и выражения в наборе подробных оперативных планов краткосрочных ожиданий и целей руководства компании.

    Роли операционных бюджетов

    Бюджеты могут играть разные роли. Мы обсудим пять из них. Три основные роли: планирование, мотивация и оценка; два второстепенных: координация и образование.

    Планирование —Операционные бюджеты являются планами; они предоставляют подробную информацию о том, чего руководство надеется достичь и как. Их ценность в процессе планирования заключается в том, что составление бюджета заставляет руководство детально исследовать как общее экономическое положение, частью которого является предприятие, так и экономические взаимосвязи между всеми видами деятельности предприятия.Бюджетирование позволяет менеджерам исследовать, как затраты и доходы будут вести себя при определенных наборах операционных предположений.

    Процесс часто указывает на конфликты между целями высшего руководства и реальными возможностями компании. С помощью бюджетирования руководство может как определить ресурсы, которые потребуются для достижения целей, так и узнать, как эти ресурсы следует использовать. Если имеющиеся ресурсы не могут соответствовать запланированным целям, процесс оперативного бюджетирования может привести к изучению финансовых последствий приобретения дополнительных активов (финансирование капиталовложений).

    Мотивация —Руководство может использовать операционные бюджеты, чтобы мотивировать людей помогать в достижении общих целей организации, вовлекая их в заранее определенный план действий. Можно сказать, что мотивация имеет два элемента: направление и силу. 2

    Бюджеты определяют направление в том смысле, что бюджет представляет собой количественную оценку целей управления. Когда процесс составления бюджета завершен, у каждого менеджера появляется конкретная цель, к которой он должен стремиться.Но одной цели редко бывает достаточно. Чтобы достичь целей, менеджер должен стремиться к их достижению.

    Менеджеры могут завоевать приверженность (сильный элемент мотивации) разными способами. Одним из часто используемых методов является увязка оценки эффективности работы менеджера с системой стимулирования компании. Когда менеджеры осознают, что их уровень вознаграждения и их продвижение по службе в значительной степени зависят от их результатов, их приверженность целям, предусмотренным в бюджете, может усилиться.

    Оценка —Данные в операционном бюджете служат стандартом для сравнения фактических результатов менеджера или бизнес-подразделения. Без такого стандарта у высшего руководства не было бы ничего, кроме прошлого, по которому можно было бы оценивать результаты настоящего. Хотя сравнения настоящего с прошлым могут быть интересны с исторической точки зрения, они часто не дают содержательной оценки эффективности компании или менеджера.

    Оценка текущей деятельности с точки зрения прошлой деятельности предполагает, что нынешнее состояние компании и операционная среда такие же, как и в прошлом.Это бывает редко.

    Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров, а не их навыки прогнозирования, может быть также желательно устранить последствия неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения среди рабочих, а также нехватка или неожиданное увеличение стоимости сырья.

    В роли оценки бюджеты получают поддержку от других элементов системы управленческого контроля.Бюджет служит полезным стандартом измерения, но система отчетности должна предоставлять данные о фактических результатах, которые должны быть измерены по сравнению со стандартом. Заранее определенные критерии измерения (окупаемость инвестиций, рентабельность активов и т. д.), формальные процедуры оценки и встречи с руководством также поддерживают роль бюджета в оценке.

    Координация —Операционные бюджеты также играют координирующую роль. В сочетании с финансовыми бюджетами в общий генеральный бюджет операционные бюджеты помогают координировать деятельность различных частей организации, предоставляя консолидированный план действий.

    Бюджеты можно координировать двумя способами. Во-первых, бюджетирование операций в крупной организации должно быть до некоторой степени децентрализовано. В большинстве компаний руководители различных организационных элементов готовят бюджеты на предстоящий год. По мере того как эти бюджеты передаются на более высокие уровни в организации, они пересматриваются и консолидируются, и в процессе устраняются несоответствия между запланированными операциями различных организационных элементов.

    Выпуск соответствует прогнозируемым продажам, графики закупок материалов согласовываются с производственными планами, координируется распределение по производственным линиям, анализируются избыточные операции в области маркетинга или продаж и т. д.Короче говоря, оперативный бюджет после его полной консолидации служит средством гармонизации деятельности всей организации с целью контроля за тем, чтобы ресурсы не использовались чрезмерно или недостаточно.

    Вторая координирующая функция оперативного бюджета возникает после фактического начала операций. Если управлять каждым организационным элементом таким образом, чтобы он достиг целей, предусмотренных в бюджете, то координация, заложенная в бюджете в процессе планирования, не будет потеряна.Если, как это бывает чаще, условия изменяются и бюджет выполняется не всеми подразделениями, то полученные ранее знания об экономических взаимосвязях между различными видами деятельности компании могут быть полезны при разработке пересмотренных планов или бюджетов.

    Образование — Роль бюджета в образовании связана с координирующей ролью. Чтобы правильно подготовить свои бюджеты, менеджеры на всех уровнях организации должны систематически и тщательно следить за тем, как функционирует их часть бизнеса, и быть в курсе поведения затрат и доходов в своих подразделениях.Бюджеты также могут быть полезными аналитическими инструментами для определения того, как можно улучшить производительность.

    Консолидация бюджетов различных организационных элементов может также заставить менеджеров лучше понять организационную динамику компании в целом. Чтобы иметь возможность объяснить и обосновать свою часть общего бюджета, менеджер должен сначала изучить взаимосвязи и взаимозависимости между различными видами деятельности в своей области бизнеса.

    Из-за постоянной консолидации, происходящей во время процесса, осознание взаимозависимостей может становиться более выраженным по мере того, как бюджет доходит до руководителей высшего звена.Но на самом деле руководители всех уровней должны лучше осознавать, как их действия и деятельность их подразделений влияют на смежные подразделения компании. Хотя на практике это не всегда так, составление бюджета следует рассматривать как средство, дающее менеджерам лучшее представление о том, как работает организация в целом.

    Конфликты между основными ролями

    Требования, предъявляемые к системе оперативного бюджетирования в силу ее основных ролей, затрудняют выполнение одной системой всех этих требований.И именно потому, что эти требования различаются, возникают ролевые конфликты.

    Поскольку в любой системе бюджетирования есть три основные роли, могут возникнуть как минимум три основных конфликта ролей: планирование и мотивация, мотивация и оценка и планирование и оценка (см. Приложение). Более пристальный взгляд на разницу между требованиями каждой роли показывает, что на самом деле есть только два основных конфликта: один между ролями планирования и мотивации, другой между мотивацией и оценкой.Третий предполагаемый конфликт — между планированием и оценкой — представляет собой меньшую проблему.

    Демонстрация конфликтов между ролевыми требованиями

    Планирование против мотивации

    Чтобы бюджет был наиболее эффективным в роли планирования, он должен основываться на реалистичной оценке операционных возможностей компании и на суждениях руководства о наиболее вероятном результате взаимодействия компании с окружающей средой. Поскольку финансовые бюджеты компании и ее капитальные бюджеты частично основаны на цифрах, содержащихся в операционном бюджете, бюджет должен отражать наилучшие оценки доходов и расходов руководства.Если операционный бюджет чрезмерно оптимистичен, компания может недоиспользовать свои ресурсы. Если он чрезмерно пессимистичен, может не хватить ресурсов для полного использования рыночных возможностей. Бюджет, используемый для целей планирования, должен основываться на том, что наиболее вероятно.

    Тем не менее, операционный бюджет, основанный на том, что наиболее вероятно, рискует установить цели настолько низко, что неблагоприятно повлияет на мотивацию. Чтобы мотивировать должным образом, бюджет должен ставить более высокие цели, чем те, которые установлены для планирования, и должен представлять задачи, которые трудны, но достижимы.В среднем маловероятно, чтобы все менеджеры в организации выполняли свои бюджеты.

    Однако сложные цели, скорее всего, приравниваются к чрезмерно оптимистичному бюджету, и, если бюджет установлен на возможном, но не вероятном, уровне, существует риск недостижения цели и недостаточного использования ресурсов компании. Ясно, что один и тот же бюджет вряд ли будет полностью эффективным как в плане планирования, так и в качестве мотивации.

    Конфликт между планированием и мотивацией обострится, если мы посмотрим на процесс составления бюджета с точки зрения менеджеров, которые готовят бюджет.Они могут знать, что для целей планирования компании нужны их наилучшие оценки вероятного уровня деятельности на предстоящий год. Они также могут знать по опыту, что их начальники, вероятно, повысят вероятные уровни активности, необходимые для целей планирования, чтобы отразить цели, которые они считают трудными, но достижимыми. Менеджеры также знают, что они могут столкнуться с непредвиденными трудностями при достижении поставленных в бюджет целей.

    Принимая во внимание эти факты, менеджеры — в своих первоначальных предложениях по бюджету — часто чувствуют необходимость увеличить бюджет или ввести то, что иногда называют «резервом бюджета», чтобы повысить шансы на благоприятное сравнение между запланированными и фактическими результатами.В обмен на желание добиться успеха и потребность в безопасности некоторые менеджеры намеренно устанавливают более низкие цели, чем уровни производительности, которые они считают достижимыми.

    Если процесс рассмотрения и утверждения бюджета не устраняет дефицит бюджета, это может повлиять на эффективность бюджета как в планировании, так и в роли мотивации. Во-первых, только по совпадению дополненный бюджет будет представлять цели, отвечающие критерию реалистичного, наиболее вероятного результата. Во-вторых, у менеджера может снизиться мотивация максимизировать собственную производительность, поскольку завышенный бюджет вряд ли ставит трудные, но достижимые цели.

    Несмотря на то, что на практике нехватка бюджета, вероятно, будет устранена по мере консолидации бюджетов в их восходящем движении, вероятность конфликта остается. Что лучше для целей планирования, не лучше для целей мотивации.

    Мотивация по сравнению с оценкой

    Важным для понимания этого конфликта ролей является широко распространенное убеждение, что цели, поставленные в бюджете, должны рассматриваться менеджером как фиксированные стандарты, по которым будет оцениваться эффективность.Сторонники этой позиции считают, что после того, как цели определены, они должны стать относительно фиксированными, чтобы человек, работающий над ними, не потерял направление. Кроме того, также считается, что менеджер будет более привержен достижению поставленных в бюджете целей, если он или она заранее знает, что невыполнение этого требования может рассматриваться как менее чем удовлетворительная работа.

    С другой стороны, при оценке отдельных менеджеров часто желательно исключить из бюджетных стандартов влияние затрат или обстоятельств, над которыми менеджер не имел контроля.Примерами расходов, которые отдельный руководитель может назвать «неконтролируемыми», являются распределение общекорпоративных накладных расходов и корпоративных расходов на исследования и разработки, а также прибыли или убытки в связи с колебаниями валютных курсов.

    Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров, а не их навыки прогнозирования, может быть также желательно устранить последствия неконтролируемых непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода.Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения среди рабочих, нехватка или неожиданное увеличение стоимости сырья.

    Во многих ситуациях бюджет, который наиболее эффективен в роли оценки, можно назвать бюджетом постфактум. Это тот, который учитывает влияние неконтролируемых или непредвиденных событий, и он создается или корректируется постфактум.

    Потенциальный ролевой конфликт между ролями мотивации и оценки связан с влиянием на мотивацию использования стандарта ex post facto в процессе оценки.Руководители вряд ли будут полностью привержены достижению целей бюджета, если они знают, что стандарты эффективности, по которым они должны оцениваться, могут измениться. И все же мотивация может быть так же легко подорвана жестким применением философии «фиксированного стандарта». Менеджер, на которого возложена строгая ответственность за достижение поставленных в бюджет целей, независимо от того, что происходит в течение периода, вероятно, потеряет энтузиазм, если столкнется с продолжающимися большими отрицательными отклонениями, вызванными неконтролируемыми переменными.Существует порог разочарования, достигнув которого, всякая надежда на выполнение бюджета может исчезнуть. Потеря надежды может легко привести к потере усилий.

    Планирование и оценка

    На первый взгляд может показаться, что требование функции планирования по предоставлению реалистичной оценки будущих перспектив противоречит необходимости выделения или устранения влияния неконтролируемых или непредвиденных переменных среды из бюджета, используемого для целей оценки.Однако на самом деле, поскольку они разнесены во времени, конфликт между этими требованиями значительно снижается.

    В начале бюджетного периода руководство должно подготовить реалистичный бюджет, отражающий его оценку наиболее вероятного результата будущих взаимодействий между компанией и ее окружением. Однако влияние на роль оценки может быть уменьшено, поскольку только в конце бюджетного периода (или его частей) бюджет будет использоваться для оценки.

    В конце бюджетного периода могут быть внесены коррективы или модификации для изменения условий окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Это может быть сделано без негативного влияния на первоначальную роль бюджета в планировании. Если мы на данный момент проигнорируем роль бюджета в мотивации и сосредоточимся только на ролях планирования и оценки, то представляется возможным иметь два бюджета: один для планирования, другой для оценки. Следовательно, между этими ролями не должно быть конфликта.Роль операционного бюджета в мотивации может препятствовать использованию двух совершенно разных версий. Обратите внимание, однако, что этот факт сам по себе не создает конфликта между требованиями ролей планирования и оценки.

    Уменьшение конфликта ролей

    Для уменьшения конфликтов, присущих основным ролям операционного бюджета, использовались различные управленческие методы. Некоторые из этих методов являются результатом сознательных усилий со стороны высшего руководства по разработке системы бюджетирования таким образом, чтобы уменьшить ролевые конфликты.В других случаях уменьшение ролевого конфликта является случайным и, возможно, незамеченным преимуществом того, как устроена система бюджетирования.

    Мы выбрали шесть примеров методов, используемых крупными компаниями для уменьшения или устранения негативных последствий ролевых конфликтов. Первые два касаются прежде всего конфликта планирования и мотивации. Следующие два главным образом касаются конфликта между мотивацией и оценкой. В последних двух есть элементы, которые можно рассматривать как связанные с обоими этими двумя ролевыми конфликтами.Хотя мы будем рассматривать отдельные техники по отдельности, читатель должен помнить, что вполне возможно комбинировать элементы двух или более из них. На самом деле, многие компании так и сделали.

    Конфликт планирования и мотивации

    Наиболее распространенное проявление конфликта между планированием и мотивацией связано с убеждением, что для целей мотивации операционный бюджет должен содержать сложные, но достижимые цели. Ясно, как мы уже видели, что цели такого бюджета вряд ли будут выполнены в среднем всеми менеджерами и бизнес-подразделениями в компании.Если цели, поставленные в бюджетах подчиненного, находятся на сложном, но достижимом уровне, а бюджет старшего менеджера представлен как сумма целей подчиненного, то для того, чтобы старший менеджер выполнил свой бюджет, его подчиненные также должны (в среднем) выполнить их. Если у старшего менеджера есть пять или шесть подчиненных ему менеджеров, вероятность этого может быть довольно низкой.

    Одна компания использует то, что она называет суждением генерального директора (GMJ), как средство решения этой проблемы.GMJ — это форма резерва бюджета, но она не используется таким же образом, как резерв бюджета, рассмотренный ранее. В этой компании бюджетные цели устанавливаются достаточно высоко, чтобы эффективно мотивировать менеджеров на более низких уровнях организации. Затем, когда бюджет консолидируется вверх, цели сокращаются до уровня, более соответствующего целям планирования и координации.

    Генеральные менеджеры в этой компании просят своих подчиненных взять на себя обязательства по достижению целей, которые, по мнению генеральных менеджеров, будет трудно достичь.По мере того, как генеральный менеджер консолидирует бюджеты своих подчиненных, он снижает цели общего консолидированного бюджета до уровней, которые, по его мнению, более реалистичны для целей финансового планирования. Таким образом, очевидный конфликт между ролями бюджета уменьшается.

    Используя GMJ, эта компания рискует. Подчиненные могут считать, что на самом деле существует два бюджета: один используется для их мотивации, а другой, менее оптимистичный, используется для планирования и оценки работы старших менеджеров.Кроме того, они могут чувствовать, что о старших менеджерах судят по стандарту, который на самом деле ниже того, который применяется к ним. Таким образом, может отрицательно сказаться их мотивация к выполнению первоначального бюджета.

    Другой подход к уменьшению конфликта между планированием и мотивацией воплощен в философии управленческого контроля, которую можно назвать жесткой политикой корабля. Здесь цели устанавливаются достаточно высоко, чтобы мотивировать, и планирование основано на этих бюджетных целях. Бюджеты не дополняются, как в GMJ; нет двойных стандартов.Ожидается, что все менеджеры выполнят свои бюджетные задачи.

    В соответствии с философией плотного корабля есть только один больший грех, чем несоблюдение бюджета — знать, что цели бюджета не будут достигнуты, и не информировать об этом высшее руководство. Старшие менеджеры такой компании считают, что заранее зная о том, что бизнес-подразделение не собирается выполнять бюджет, они могут уменьшить влияние, которое этот дефицит может оказать на другие операционные подразделения в организации.Они также считают, что преимущества планирования и координации бюджета часто можно сохранить за счет своевременных и эффективных корректирующих действий.

    Другим средством снижения возможных неблагоприятных последствий планирования с помощью бюджетов, цели которых установлены достаточно высоко, чтобы мотивировать, является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. В одной компании, которая работает с системой бюджетирования, основанной на политике жесткого судоходства, ее операционные подразделения готовят планы на случай непредвиденных обстоятельств в начале каждого бюджетного периода. Эти планы написаны для уровней продаж на 20% и 40% ниже, чем указано в операционном бюджете.

    Хотя основная цель этого типа планирования на случай непредвиденных обстоятельств состоит в том, чтобы помочь отдельным менеджерам быстрее реагировать на изменения запланированных уровней активности, это также может помочь уменьшить ролевой конфликт. Имея планы на случай непредвиденных обстоятельств для нескольких результатов, высшее руководство имеет представление о том, как каждый результат может повлиять на организацию в целом.

    Конфликт мотивации и оценки

    Один из методов, который может уменьшить конфликт между мотивацией и ролью оценки, заключается в том, чтобы различать уровни организации в отношении того, где менеджеры будут оцениваться на основе пересмотренных бюджетов или бюджетов постфактум.На более низких уровнях организации явно меньше возможностей прогнозировать, контролировать или влиять на случайные внешние переменные. Таким образом, отдельные менеджеры на этих уровнях не могут быть наказаны за невыполнение запланированных в бюджете целей, когда дефицит вызван обстоятельствами, которые они не могут легко контролировать или на которые они не могут повлиять.

    Руководитель производства, например, может оцениваться на основе его способности соответствовать предусмотренным в бюджете стандартам по переменным затратам, постоянным затратам, срокам поставки и стандартам качества (продукта).Если в течение периода от него потребовалась бы крупная экстренная поставка, то влияние этой посылки на сообщаемые им результаты можно было бы показать отдельно от результатов остальных его операций.

    Чем выше человек поднимается в организации, тем большее количество внешних переменных можно прогнозировать, контролировать или влиять на них. А старшие менеджеры являются старшими в основном из-за их способности справляться с более сложной и сложной средой. Таким образом, бонусы и другие финансовые стимулы, предлагаемые таким менеджерам, могут быть гораздо более тесно связаны с достижением целей, установленных в первоначальном бюджете.Разделение основы для оценки эффективности и вознаграждения таким образом помогает поддерживать как приверженность бюджетным целям на самом верху, так и мотивацию людей, находящихся ниже в организации, чьи цели не достигаются из-за событий, которые, по их мнению, находятся вне их контроля.

    Конфликт между ролями мотивации и оценки также можно уменьшить, используя «регулируемые бюджеты». Это операционные бюджеты, цели которых могут быть изменены при заранее определенных обстоятельствах.Таким образом, возможен пересмотр в течение периода эксплуатации, и стандарт производительности может быть изменен.

    В одной компании, которая использует такую ​​систему бюджетирования, менеджеры берут на себя обязательства по составлению бюджета с пониманием того, что в случае существенных изменений любой из пяти ключевых экономических или экологических переменных высшее руководство пересмотрит бюджет и будут установлены новые критерии эффективности. . Эта компания автоматически пересматривает бюджет всякий раз, когда происходят значительные изменения любой из этих пяти переменных.Естественно, порог, запускающий новый бюджет, будет зависеть от относительной важности каждой переменной.

    С помощью этой системы менеджеры знают, что от них ожидают соблюдения бюджета. Бюджет сохраняет свою мотивационную характеристику, потому что он представляет цели, которые возможно достичь. Неконтролируемые события не должны влиять на бюджетные цели таким образом, чтобы у них было мало шансов на достижение. Тем не менее, вносимые изменения не должны отрицательно сказываться на обязательствах, поскольку изменения согласовываются в до , а процедуры их внесения структурированы в общую систему бюджетирования.

    Конфликты нескольких ролей

    Некоторые компании используют скользящие бюджеты, чтобы уменьшить конфликты между несколькими ролями. При скользящем бюджете каждый бюджетный период, вероятно, будет намного короче традиционного 12-месячного периода: квартал или, возможно, четыре месяца. Составление бюджета становится более или менее непрерывным процессом. По окончании каждого бюджетного периода подготавливаются или пересматриваются бюджеты на будущие периоды.

    Например, скользящий бюджет может работать следующим образом. В конце периода 3 (произвольная отправная точка для этого примера) высшее руководство сравнивает фактические результаты за этот период с целями, предусмотренными в бюджете, и проводится оценка эффективности.В то же время он в последний раз пересматривает бюджет на период 5. Кроме того, он впервые пересматривает бюджет на период 6 и формулирует первоначальный бюджет на период 7. Бюджет на следующий период, период 4, был составлен в конце последнего периода. Работа менеджера в течение текущего периода должна соответствовать поставленным в бюджете задачам, прежде чем будет выплачена премия.

    Обязательство поддерживается скользящим бюджетом, поскольку менеджер знает, что после окончательного утверждения бюджет не будет изменен для целей оценки.Невыполнение поставленных в бюджет целей приводит к потере поощрительной компенсации. Тем не менее, поскольку период составления бюджета был значительно сокращен, отдельному менеджеру легче переносить финансовые последствия такого сбоя. Бюджет подвергается двум изменениям, прежде чем он станет окончательным. Таким образом, его можно скорректировать с учетом того, что можно было бы назвать непредвиденными событиями в рамках более традиционной системы бюджетирования. Таким образом, неблагоприятные последствия непересмотра бюджетов несколько уменьшаются.

    Некоторые компании используют второй метод для уменьшения конфликтов между несколькими ролями: они требуют регулярного представления пересмотренных прогнозов в течение года.Такие компании (как и большинство других) делят период, охватываемый бюджетом, на месяцы или кварталы для целей отчетности. В конце каждого отчетного периода менеджеры несут ответственность не только за то, чтобы отчеты показывали фактические результаты операций; они также должны предоставить прогноз операционных результатов на оставшуюся часть общего бюджетного периода.

    Эти пересмотренные прогнозы становятся входными данными для процесса планирования и служат для обновления тех планов, которые были основаны либо на исходном бюджете, либо на самом последнем прогнозе.Эти постоянно обновляемые прогнозы восстанавливают часть реализма, необходимого для разумного планирования. Сравнение первоначальных бюджетов с пересмотренными прогнозами во времени также дает представление о способности менеджера прогнозировать будущие условия работы.

    В одной компании, которая использует метод, аналогичный только что описанному, оценка эффективности основана на сравнении исходного бюджета с фактическими результатами и фактических результатов с последним прогнозом. Таким образом, для этой компании ролевой конфликт между мотивацией и оценкой сводится к тому, что оценка эффективности частично основана на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.Результаты менеджера сравниваются как с фиксированным стандартом, так и со стандартом, который предположительно был скорректирован с учетом неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды.

    Общие рекомендации

    Разрешение конфликтов между различными ролями системы бюджетирования может оказаться сложной задачей. Отчасти это связано с тем, что, хотя планирование в основном представляет собой простую деловую деятельность, концепции мотивации и оценки являются частью сложной области наук о поведении.Поэтому следует с осторожностью относиться к обобщениям о том, как лучше всего действовать руководству для уменьшения таких конфликтов. Тем не менее, следующие пункты могут помочь старшим менеджерам, когда они думают, как решить или облегчить такие проблемы:

    1. Признайте существование конфликта ролей. Хотя неблагоприятные последствия конфликтов часто можно уменьшить, полностью устранить их невозможно. Простое признание того, что ролевые конфликты существуют, является гигантским шагом к решению проблемы.Большая часть недовольства современными системами бюджетирования связана с попытками заставить один бюджет выполнять несколько функций.

    2. Помните, что относительная важность каждой роли бюджета может варьироваться в зависимости от уровня организации. Обсуждаемый ранее метод GMJ основан на том принципе, что относительная важность нескольких ролей, выполняемых бюджетом, зависит от уровня задействованной организации. Важность планирования и мотивации зависит от уровня организации, на котором используется бюджет.На более низких уровнях бюджет используется для мотивации. На более высоких уровнях его актуальность для финансового планирования и внутриорганизационной координации становится более важной. Хотя GMJ не устраняет конфликты ролей, установление приоритетов для каждой роли на различных уровнях в организации уменьшает последствия конфликтов ролей.

    Аналогичным образом метод дифференциации между уровнями организации в отношении того, где будет оцениваться эффективность работы менеджеров на основе пересмотренных бюджетов или бюджетов постфактум, основан на принципе, согласно которому отдельные роли бюджета не имеют одинаковой важности. на всех уровнях организации.

    3. Помните, что опора на другие элементы системы управленческого контроля может помочь уменьшить ролевые конфликты. Можно сказать, что компании, использующие политику тесной доставки, считают мотивацию первостепенной важностью. Бюджетные цели устанавливаются на трудном, но достижимом уровне в целях мотивации. Любые неблагоприятные последствия, которые это может иметь для финансового планирования, устраняются путем введения своевременных и (будем надеяться) эффективных систем отчетности, планирования на случай непредвиденных обстоятельств и других механизмов координации управления.

    4. Признать, что ролевые конфликты можно уменьшить путем реструктуризации самой системы бюджетирования. В случае скользящих бюджетов и регулируемых бюджетов конфликт ролей уменьшается за счет многократного повторения процесса бюджетирования в течение года. Такое повторное использование позволяет вводить постоянно обновляемую информацию в процесс планирования. Это также позволяет четко учитывать непредвиденные или неконтролируемые факторы, которые не были бы частью процесса постановки бюджетных целей в более традиционной системе бюджетирования.Мотивация поддерживается за счет использования фиксированных (или, в случае регулируемых бюджетов, переменных в соответствии с известными критериями) стандартов.

    В тех случаях, когда представляются регулярные пересмотренные прогнозы, ролевые конфликты могут быть уменьшены как за счет предоставления постоянно обновляемой информации для процесса планирования, так и за счет частичной основы оценки эффективности на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.

    1. Роберт Н. Энтони, Джон Дирден и Ричард Ф. Вансил, Системы управления и контроля: текст, случаи и чтения, rev.изд. (Хомвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, 1972), с. 4.

    2. Чарльз Т. Хорнгрен, Учет затрат: управленческий акцент, 3-е изд., (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1972), p. 167.

    Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1977 год.

    Глобальное бюджетирование в странах ОЭСР

    В этом разделе мы описываем глобальные схемы бюджетирования, используемые в отдельных странах ОЭСР. дает краткую информацию о том, как глобальные бюджеты используются в 10 странах.Он включает информацию о следующих характеристиках:

    Глобальное бюджетирование по странам

    В этом разделе мы описываем, как глобальное бюджетирование используется в следующих странах: Австралия, Бельгия, Канада, Финляндия, Франция, Германия, Нидерланды, Швеция, Швейцария. , и Соединенное Королевство. Эти профили дают представление о многих способах, которыми глобальное бюджетирование используется во всем мире. Разнообразие частично является результатом социально-политических факторов, которые являются побочным продуктом истории и культуры страны.

    Австралия

    Как и Соединенные Штаты, Австралия имеет долгую историю частного медицинского страхования и мощную индустрию частных больниц. Тем не менее, Австралия добилась разумных успехов в контроле своих расходов на здравоохранение.

    Австралийская программа Medicare обеспечивает всеобщее покрытие как стационарного, так и амбулаторного лечения. Medicare частично финансируется за счет подоходного налога в размере 1,25%, который оплачивает услуги врачей. Больничные расходы оплачиваются штатами Австралии отдельно и финансируются из различных федеральных доходов и доходов штата.Система дополняется рынком частного страхования, который покрывает, среди прочего, лечение в частных больницах, в которых пациенты могут выбирать своих врачей (это не особенность системы Medicare). Детали соглашения Medicare между Австралийским Содружеством и штатами обсуждаются на регулярной основе; следующий раунд переговоров состоится в этом году (Wiley, 1992).

    Государственные больницы обеспечивают значительную часть медицинской помощи в Австралии, на них приходилось более 75 процентов койко-дней в 1986 году (Altman and Jackson, 1991).Они являются основными учебными заведениями и исследовательскими центрами передового опыта и находятся в ведении правительств штатов, которые устанавливают годовой бюджет каждой больницы. В прошлом бюджеты больниц основывались на исторических затратах и ​​ежегодно обновлялись с учетом инфляции и утвержденного увеличения капитала. Однако недавнее сокращение федерального финансирования на уровне штатов увеличило степень контроля над расходами, которому подвергаются государственные больницы.

    По мере того, как рост расходов, утвержденных штатом, снизился, больницы перешли к увеличению своих доходов от пациентов, застрахованных в частном порядке.В ответ штаты, которые контролируют общий размер больничных бюджетов, сократили государственные доходы соразмерно увеличению доходов от частных пациентов, тем самым удерживая под контролем рост числа частных пациентов. Но если бюджеты продолжат ужесточаться, штаты могут быть вынуждены разрешить государственным больницам сохранять свои дополнительные частные доходы. Это дало бы больницам стимул принимать как можно больше частных пациентов и оставлять государственных пациентов в списках ожидания.

    Бельгия

    В Бельгии действует система обязательного медицинского страхования, которая охватывает все население. Система управляется одним государственным фондом и пятью взаимными фондами и финансируется как за счет взносов на социальное обеспечение, так и за счет государственных субсидий. Системная реформа 1982 г. ввела использование глобальных бюджетов в больничном секторе. В частности, как операционный бюджет, так и квота койко-дней устанавливаются на перспективу для каждой больницы. Если больница превышает квоту, ей выплачиваются суточные по сниженной ставке.Если он не достигает квоты, ему выплачиваются суточные, рассчитанные с учетом постоянных затрат (Wiley, 1992).

    Бельгия также предложила метод ограничения расходов, связанных с диагностическим тестированием, в 1986 году. Первоначальное предложение позволяло каждой установленной машине (т. е. компьютерному томографу и магнитно-резонансному томографу (МРТ)) проводить максимальное количество тестов в год. Если больница, владеющая машиной, хотела приобрести новое оборудование, она должна была отказаться от существующего.Это предложение было заблокировано бельгийскими медицинскими ассоциациями, члены которых сочли это попыткой урегулировать их медицинскую практику. Вместо этого каждая учебная больница получила глобальный бюджет на все эксплуатационные и амортизационные расходы МРТ, включая гонорары рентгенологов. Совсем недавно в результате системных реформ 1990 и 1992 годов были изменены ставки оплаты стационарных и радиологических услуг, чтобы отразить различия в составе пациентов.

    Бельгия — единственная страна в нашей выборке, которая ограничивает расходы на фармацевтические препараты.В 1985 году бельгийское правительство установило верхний предел всех расходов на фармацевтические препараты различными больничными кассами, которые платят поставщикам медицинских услуг. Фонды устанавливают предполагаемые уровни потребления рецептурных лекарств, которые необычно высоки в Бельгии. Если фактическое потребление превышает расчетный уровень, регулирующая комиссия автоматически снижает цену за единицу, уплачиваемую фармацевтическим компаниям.

    Канада

    Канада использует глобальные бюджеты для контроля операционных расходов больниц и, с разной степенью успеха, расходов врачей на амбулаторное лечение.Все бюджеты определяются, реализуются и обновляются в зависимости от провинции. На самом деле Канада представляет собой набор из 10 отдельных национальных систем здравоохранения.

    Хотя федеральное правительство Канады помогает финансировать здравоохранение за счет доходов от подоходного налога, более половины финансирования провинции поступает на уровне провинции, как правило, за счет общих налоговых поступлений; Онтарио также взимает налог с заработной платы, а Альберта и Британская Колумбия взимают взносы на медицинское страхование.

    Каждая провинция выделяет своим больницам фиксированный бюджет операционных расходов, обычно в форме надбавки к утвержденному бюджету предыдущего года, с поправкой на текущую тенденцию расходов всего бюджета провинции.Провинции различаются по тому, как они устанавливают бюджеты. Некоторые будут предоставлять исключения из общего увеличения, в то время как другие менее гибки. В некоторых странах, таких как Саскачеван и Британская Колумбия, сохраняется практика построчного анализа бюджета больницы для определения окончательной суммы бюджета.

    Несмотря на то, что глобальные бюджеты дают руководству больницы свободу действий в распределении своих средств, провинциальные правительства требуют минимального уровня ухода и помещений во всех больницах.Правительства также определяют максимально допустимую загрузку больницы, обычно в виде пациенто-дней. Провинция также может утвердить перечень клинических услуг, предлагаемых больницей; в некоторых случаях, например в Британской Колумбии, бюджет распределяется по типам клинических услуг, и больнице не разрешается переводить деньги между типами услуг.

    Провинция Квебек особенно жестко контролирует расходы больниц. Он устанавливает глобальные бюджеты следующим образом.В начале каждого года Министерство социальных дел направляет каждой больнице форму предполагаемого операционного бюджета, к которой прилагается руководство по увеличению расходов, разрешенное предстоящим провинциальным государственным бюджетом. Больница вносит все текущие операционные расходы (около 85 процентов от общих операционных расходов), а также расходы на специальные программы, такие как амбулаторные медицинские центры, последипломное образование и программы общественного здравоохранения, а также любые дополнительные расходы, которые, по ее мнению, должны быть покрыты. Бюджет возвращается в министерство, которое рассматривает запросы.Если больница не может обосновать необычное увеличение в деталях, министерство урезает его. Больница может представить полностью обоснованный пересмотр предполагаемого бюджета в течение года, если события изменятся, а расходы существенно увеличатся. Провинции имеют небольшие счета для покрытия перерасхода средств в чрезвычайных ситуациях, хотя они все более и более неохотно предоставляют такое финансирование в конце года.

    Расходы на врачей в Канаде контролируются несколькими способами. В Британской Колумбии, Манитобе, Саскачеване и Онтарио уровни использования устанавливаются, как правило, на основе уровней предыдущего года с некоторой поправкой на такие факторы, как изменения в численности населения, количество практикующих врачей и новые технологии.Если врачи превышают заранее установленный уровень использования, провинции могут сделать следующее:

    • Соответственно скорректировать увеличение платы за следующий год в сторону уменьшения. Эта стратегия используется в Онтарио и Манитобе.

    • Принудить врачей работать за временно сниженную плату в течение установленного периода времени. Эта стратегия используется в Британской Колумбии.

    • Оплатите текущие сборы по сниженной ставке, чтобы компенсировать ожидаемый размер увеличения использования в течение года.Эта стратегия используется в Саскачеване.

    Квебек использует другой подход к ограничению расходов на врачей: он устанавливает верхний предел дохода для врачей общей практики и отдельные предельные значения для общих расходов на услуги врачей общей практики и специалистов. Если предел расходов превышен, увеличение платы за последующий год уменьшается. Каждый квартал врачи могут выставлять счета на определенную сумму. Как только они достигают своего лимита, их комиссионные уменьшаются на 75 процентов. Во многих случаях врачи, приближающиеся к своему лимиту, уходят в отпуск на 2 недели каждые 3 месяца и позволяют коллеге использовать свой кабинет в обмен на долю в счетах этого врача (Brown, 1989).

    Финляндия

    Система здравоохранения Финляндии признана одной из самых эффективных в мире; в 1982 году Всемирная организация здравоохранения присвоила ему звание образцовой страны за качество системы здравоохранения. В то же время Финляндия успешно удерживала свои расходы на здравоохранение на уровне менее 7 процентов от ВВП на протяжении 1980-х годов. Финская национальная система медицинского страхования оплачивается за счет взносов работодателей, общих налоговых поступлений и очень низких наличных платежей как за визиты в клинику, так и за дни пребывания в стационаре.Корпорации по закону обязаны не только платить особенно высокие налоги на прибыль, но и разрабатывать комплексные планы гигиены труда для своих сотрудников.

    Центральным элементом финской системы контроля затрат является скользящий 5-летний план текущих расходов, контролируемый центральными правительственными агентствами, которые ежемесячно выделяют государственные субсидии муниципальным коллективам здравоохранения. Больницы и поликлиники первичной медико-санитарной помощи готовят ежегодные запросы на дополнительные операционные расходы как на персонал, так и на мелкие капитальные расходы.Эти бюджеты рассматриваются сначала медицинским коллективом, которому принадлежит больница и/или клиника, а затем рядом местных и национальных органов власти. В целом 40 процентов заявок на расходы принимаются и включаются в пятилетний план. Хотя у местных коллективов здравоохранения есть возможность финансировать непринятый персонал и оборудование, правительство оставляет за собой право прекратить финансирование ранее принятых затрат в качестве «наказания». Эта государственная власть никогда не использовалась.

    Капитальные затраты на закупку крупного или технологически совершенного оборудования также покрываются за счет субсидий центрального правительства, но доступ к ним осуществляется через гораздо более политизированный процесс, чем операционные расходы.

    Финляндия переживает период фундаментального переосмысления того, как должна быть структурирована национальная система здравоохранения. И финский кабинет, и парламент в принципе решили заменить большую часть существующего плана системой блочных грантов, называемой планом Хилтунена.Хотя это крупное преобразование было запланировано на январь 1992 г., оно было отложено до 1993 г. В соответствии со схемой Hiltunen 461 финский муниципалитет, владеющий и управляющий государственными медицинскими центрами и больницами, получит контроль над потоком доходов от здравоохранения. В результате каждый муниципалитет сможет определять, как использовать доходы, ранее предназначенные для больниц. Варианты могут включать расширение центров первичной медико-санитарной помощи или заключение контрактов с частными больницами (Saltman, 1992).

    Франция

    Система национального медицинского страхования Франции (NHI) управляется через сеть местных больничных касс, которые охватывают практически 100 процентов населения страны. Система по-прежнему тесно связана с национальным правительством, которое контролирует фонды и обеспечивает их финансирование за счет налога на заработную плату.

    Франция относительно недавно начала использовать глобальное бюджетирование, внедрив его для государственных больниц в 1984 году. До этого в государственных больницах выплачивались суточные, как и в частных больницах.Каждая государственная больница согласовывает предлагаемый глобальный бюджет с преобладающей больничной кассой в своем регионе и с представителями национального правительства. Бюджет покрывает операционные расходы, а также расходы на обслуживание долга по строительству больниц и дорогостоящему медицинскому оборудованию. Больницы оплачиваются ежемесячными платежами, распределяемыми между больничными кассами в соответствии с их долей в общем количестве койко-дней. Существуют некоторые дополнительные фонды для пополнения глобального бюджета в исключительных случаях.

    Франция также рассчитывает общенациональный целевой показатель расходов на больницы, что обеспечивает контекст для переговоров по бюджету конкретной больницы. Правительство использует свое участие в переговорах по бюджету, чтобы ограничить общие расходы целевым объемом. До настоящего времени темпы роста больничных бюджетов определялись централизованно и применялись ко всем больницам (Wiley, 1992).

    Германия

    Сильно децентрализованная система здравоохранения Германии управляется более чем 1000 больничными кассами, которые делятся на два типа: «местные» кассы, члены которых географически схожи и, как правило, являются «синими воротничками», и «замещающие» кассы, чьи члены связаны профессиональным родством и, как правило, имеют более высокий доход.Больничные кассы собирают налог на заработную плату с работников и их работодателей, пенсионные налоги с пожилых людей и дополнительные средства от государственных фондов и агентств. Эти доходы, в свою очередь, выплачиваются больницам в виде суточных и региональным ассоциациям, которые представляют и платят врачам на основе оплаты за услуги по согласованному графику оплаты.

    В Германии операционные расходы больниц оплачиваются по договорным ставкам суточных. Хотя операционный бюджет конкретной больницы согласовывается каждый год (т.т. е. ожидаемые дни ухода, умноженные на ставку суточных), больницы получают компенсацию за дни ухода, превышающие годовой прогноз, хотя и по сниженной ставке. В отличие от большинства других стран, описанных здесь, Германия также ограничивает расходы на врачей. Пределы расходов на врачей устанавливаются в контексте проводимых два раза в год совещаний консультативного органа под названием «Konzertierte Aktion» («Согласованные действия»), который был создан в 1977 году для борьбы с кризисом расходов на здравоохранение. Согласованное действие объединяет представителей всех частей системы здравоохранения: врачей, больниц, фармацевтических компаний, плательщиков и потребителей и выступает в качестве форума для разрешения разногласий.Он также разрабатывает рекомендации для переговоров между поставщиком и плательщиком по таким темам, как установление максимального увеличения расходов на врачей. Хотя руководящие принципы конференции не являются обязательными, они чрезвычайно влиятельны.

    Затем рекомендации конференции принимаются и обсуждаются региональными ассоциациями больничных касс и ассоциациями врачей (всего 18 регионов). Во-первых, стороны договариваются об ограничении годового бюджета региона, определяемом в пересчете на душу населения. Базовый уровень обычно представляет собой исторический уровень расходов на душу населения за предыдущие кварталы.Этот базовый предел корректируется с учетом медицинской техники, заболеваемости, возраста (младше или старше 60 лет), а также учитывает процентное изменение ставок заработной платы для населения больничной кассы. Затем он умножается на ожидаемое количество членов больничной кассы в течение года.

    Подушные выплаты также сегментированы по видам услуг (врач, лаборатория и все прочие). Затем больничные кассы в каждом регионе перечисляют в региональную ассоциацию врачей сумму, заложенную в бюджете на услуги врачей.Ассоциации выплачивают врачам суммы вознаграждения за услуги на основе тарифного плана, который состоит из значений баллов, относящихся к конкретной процедуре (то, что мы называем «единицами относительной стоимости»), и коэффициента пересчета. Если счета врачей превышают согласованный бюджет в каком-либо конкретном квартале, коэффициент пересчета для всех требований уменьшается на оставшуюся часть года.

    Фактические гонорары рассчитываются в конце каждого квартала после того, как все заявления будут представлены ассоциациям врачей. До окончательной сверки в конце каждого квартала врачи получают промежуточные платежи, основанные на их опыте предыдущего квартала.

    Использование службы отслеживается следующим образом. Пациенты, обращающиеся за медицинской помощью, должны получить «справку о болезни» в своей больничной кассе и отнести ее своему врачу. Каждому пациенту выдается только один сертификат в квартал, и поэтому он должен оставаться у первого врача в течение всего квартала, за исключением направлений к специалистам. Врач записывает в сертификате код (аналогичный коду текущей процедурной терминологии Американской медицинской ассоциации) для каждой предоставленной услуги.В конце каждого квартала врач сдает справку в ассоциацию врачей, которая подсчитывает общее количество оказанных услуг и, используя предполагаемый предел бюджета и национальную относительную шкалу стоимости, рассчитывает окончательный график оплаты. Если коэффициент использования выше запланированного, коэффициент преобразования уменьшается. Если использование ниже ожидаемого, коэффициент преобразования увеличивается.

    Хотя эта система построена на явном компромиссе между объемом услуг и ценой за единицу, неясно, изменили ли немецкие врачи свою практику соответствующим образом; последние данные показывают, что ежеквартальное использование увеличилось на 13 процентов в 1991 году (Wicks, 1992).

    Ограничение расходов было введено в 1985 г. в качестве временной меры. Однако его эффективность побудила больничные кассы сохранить его в качестве важной функции сдерживания затрат. Врачи, с другой стороны, активно лоббировали снятие колпачка и в конце 1991 г. заключили предварительное соглашение с национальной ассоциацией замещающих фондов о восстановлении чистой компенсации за услуги. Согласно недавнему исследованию, проведенному Американской ассоциацией медицинского страхования, неясно, останется ли кепка элементом немецкой системы здравоохранения (Wicks, 1992).

    Нидерланды

    Здравоохранение в Нидерландах предоставляется как через государственные больничные кассы (70 процентов граждан Нидерландов), так и через частные страховые планы (30 процентов), хотя недавно реализованный крупный план реформ заменит эту нынешнюю фрагментированную систему единой системой. программа базового и катастрофического охвата всего населения.

    Нидерландам удалось удержать расходы на здравоохранение на уровне ниже 9 процентов ВВП за счет использования нескольких стратегий сдерживания расходов, направленных как на больницы, так и на врачей.

    Больницы оплачиваются из предполагаемых глобальных бюджетов, которые согласовываются с больничными кассами и частными страховыми компаниями. Бюджеты покрывают операционные расходы плюс капитальные затраты на инвентарь и медицинское оборудование.

    Если больница тратит меньше денег, чем предусмотрено ее бюджетом, она может оставить себе разницу. Сэкономленные средства нельзя использовать для повышения заработной платы или дополнительных, не предусмотренных бюджетом наймов, и любые покупки оборудования должны быть одобрены. Глобальный бюджет следующего года будет рассчитываться из расходов этого года (более низких), а не из бюджета этого года.Если больница испытывает дефицит, она может не запрашивать дополнительное финансирование.

    Вознаграждение врача варьируется в зависимости от того, является ли он врачом общей практики (ВОП) или специалистом, а также от того, состоит ли он на контракте с больничной кассой или частной страховой компанией. ВОП оплачивается на основе платы за услуги для пациентов, застрахованных в частном порядке, но оплачивается подушевой ставкой для государственного плана. Услуги специалистов оплачиваются на платной основе независимо от источника страхования пациента.

    Уровни оплаты труда врачей и подушевые ставки устанавливаются путем переговоров между ассоциациями врачей, больничными кассами и частными страховыми компаниями.Все переговоры проходят под пристальным вниманием квазигосударственного органа под названием Центральный совет по оплате медицинских услуг. Переговоры ведутся по двум составляющим затрат: доход врача и затраты на практику. Переговоры о доходах ведутся между Министерством социальных дел и Национальной ассоциацией врачей общей практики и Национальной ассоциацией специалистов. Цель состоит в том, чтобы придумать «нормальный» доход и «нормальный» размер списка пациентов (для врачей общей практики). Эти две статистические данные, наряду с согласованным компонентом затрат на практику, используются для расчета графиков оплаты услуг врачей общей практики и подушевых ставок.

    Специалисты же сами устанавливают свои гонорары и получают их в полном объеме, независимо от плательщика. Счета каждого специалиста суммируются в конце года и сравниваются с договорной нормой дохода. Специалисты, превышающие норму, должны вернуть одну треть первых 15 000 долларов превышения и две трети любого дохода сверх этого уровня.

    Несмотря на то, что этот сложный переговорный процесс привел к тому, что гонорары врачей были ниже голландского индекса потребительских цен, увеличение предложения врачей (особенно специалистов) привело к увеличению национальных расходов на врачей (Graig, 1991).

    Швеция

    Шведская система здравоохранения сочетает местное финансирование с централизованным финансированием и мониторингом. Однако шведская система отличается степенью, в которой контроль над системой перешел от центрального правительства к уровню графства. С 1964 г. стационарная помощь предоставляется больницами, управляемыми и финансируемыми исключительно (за исключением крупнейших городов) советами 26 графств, входящих в Швецию. Советы графств также выплачивают заработную плату 96 процентам врачей страны.

    Влияние округов на их собственные системы заключается в их конституционном праве облагать налогом резидентов и предприятия для обеспечения их медицинского обслуживания. При пропорциональном применении окружное налогообложение обеспечивает большую часть доходов шведской системы, при этом менее 10 процентов оплачиваются за счет доходов из собственного кармана.

    Роль центрального правительства в области контроля и планирования заключается в заключении добровольных соглашений о темпах роста с округами, выделении новых врачебных должностей и одобрении строительства больниц.Его финансовая роль состоит в единовременных трансфертах советам графств из центральных общих налоговых поступлений и координации более мелких трансфертов внутри графств для компенсации дисбаланса ресурсов. Вообще говоря, меры планирования и налогового контроля на уровне округа, а не на национальном уровне, отвечают за контроль расходов на здравоохранение в Швеции.

    Швейцария

    Система оплаты больниц в Швейцарии фрагментирована, при этом единовременные субсидии поступают от правительства каждого швейцарского кантона плюс суточные и комиссионные выплаты из различных больничных касс.Хотя на данный момент глобальные больничные бюджеты в Швейцарии не полностью реализованы, несколько кантонов создали «объединенные фонды», которые представляют все больничные кассы и кантональное правительство с целью обработки всех больничных счетов.

    Интегрированный фонд объединяет доходы от здравоохранения от кантонального правительства, которое предоставляет единовременную сумму, и от больничных касс. В нем есть списки пациентов в каждой больнице, больничных касс, членами которых они являются, и сроки их пребывания.В каждой больнице свои суточные. Фонд выставляет счета каждой больничной кассе за весь уход, оказанный ее членам на этой неделе, путем умножения суточных в больнице на общее количество дней. Затем он отправляет больнице общую сумму из согласованного бюджета еженедельными или двухнедельными платежами. В конце года фонд вносит необходимые коррективы в больничные выплаты.

    Хотя в только что описанной ситуации глобальное бюджетирование используется как административное удобство, а не как инструмент сдерживания расходов, кантон Во ввел строгие глобальные больничные бюджеты.По мнению некоторых экспертов, это лишь вопрос времени, когда другие кантоны последуют их примеру (Glaser, 1989, 1991).

    Соединенное Королевство

    Британская национальная служба здравоохранения (NHS) является наиболее централизованно финансируемой и управляемой системой здравоохранения из представленных здесь. Когда она была учреждена в 1948 г., ее целью было предоставление всеобщей комплексной медицинской помощи бесплатно для всех пациентов, финансируемой за счет общих налоговых поступлений (Anderson, 1989). Как и многие другие рассмотренные здесь системы, Национальная служба здравоохранения претерпевает серьезную реформу, направленную на повышение эффективности и действенности оказания медицинской помощи.

    Национальная служба здравоохранения подлежит ограничению общего бюджета, поскольку это статья расходов национального бюджета. Уровни финансирования устанавливаются каждый год в соответствии с предполагаемыми потребностями населения в медицинской помощи. Эти ограничения становятся несостоятельными перед лицом растущего пожилого населения и растущей заболеваемости дорогостоящими заболеваниями, такими как синдром приобретенного иммунодефицита.

    Больничный сектор состоит из 12 региональных органов здравоохранения (RHA), каждое из которых несет ответственность за четыре-пять миллионов человек.Каждое RHA разделено примерно на 15 районных органов здравоохранения (DHA). Каждое DHA отвечает за четыре или пять больниц. Больницы оплачиваются из глобальных бюджетов. Хотя средства NHS выделяются каждому RHA, DHA играют решающую роль в определении окончательного бюджета каждой больницы. DHA отслеживают и предоставляют RHA исторические данные о расходах и демографические оценки, которые используются для определения глобальных бюджетов. Одним из элементов текущей реформы NHS было увеличение управленческих и бюджетных полномочий DHA.

    Другая недавняя реформа исключила использование глобальных бюджетов для определенного подмножества больниц. Министерство здравоохранения одобрило шаг, позволяющий примерно 16 процентам больниц «отказаться» от NHS и работать в основном на основе свободного рынка с лишь частичной оплатой NHS операционных расходов. Теория, лежащая в основе этого изменения, заключается в том, что разрешение больницам заключать контракты напрямую с DHA увеличит конкуренцию между больницами и, таким образом, улучшит экономическую эффективность и качество обслуживания.По последним оценкам, примерно 60 больниц воспользовались этим вариантом реформы (Wiley, 1992).

    Врачам платят по-разному в зависимости от их функций. Больничные врачи получают заработную плату; некоторым престижным врачам, работающим в больницах, известным как консультанты, разрешено принимать пациентов за частную оплату, что может принести им значительно больше денег. Врачи общей практики или врачи амбулаторного ухода получают базовую заработную плату для покрытия своих операционных расходов, подушевую ставку для каждого пациента в их «списке» и дополнительные сборы за определенные услуги общественного здравоохранения, такие как вакцинация.

    Введение в бюджетный контроль и учет обременений (глава 1) 21D

    Обзор

    В Oracle ERP Cloud, Бюджетный контроль и Учет обременений — это две самостоятельные функции.

    Бюджетный контроль относится к группе системных опций и процессы, которые используются для определения того, какие транзакции подвергается проверке на соответствие бюджетам и бюджетному потреблению для предотвратить перерасход.Учет обременений – это учетная практика который создает записи журнала для заявок и заказов на покупку которые становятся расходами, когда товары и услуги выставляются в счет или получила.

    Бюджетный контроль и учет обременений, в высокий уровень позволяет выполнять следующие функции:

    Разница между бюджетным контролем и учетом обременений

    Это различия между Бюджетными Контроль и учет обременений.

    Бюджетный контроль

    • Организует контроль расходов процесс путем проверки наличия у транзакций достаточных средств и они подлежат контролю за расходами.

    • Хранит бюджет, выполняет фонды проверка и резервирование средств при отправке или утверждении транзакций.

    • Поддерживает балансы бюджетного контроля по расходным счетам, включая бюджет, зарезервированные средства (обязательства, обязательства и расходы), а также доступные остатки средств на основе в бюджетном календаре и контролировать структуру бюджета (план счетов сегментов, которыми вы управляете), без каких-либо записей в журнале.Доход, ответственность, и типы счетов капитала не поддерживаются.

    Учет обременений

    • Создает записи журнала обременений для заявок и заказов на покупку. Также создает фактический журнал записи для счетов-фактур и журналов с использованием стандартного начисления с Метод учета обременений в модуле «Учет вспомогательной книги» когда пользователь отправляет или планирует процесс создания учета.

    • Опционально создает обременения счета-фактуры сообщать фактические данные при оплате, а не при проверке счета.

    • Хранит и поддерживает обременение и фактические остатки на счетах в Главной книге на основе бухгалтерский календарь и план счетов.

    • Загружает сальдо бюджета в Общие Реестр для сравнения с фактическими остатками.

    • Не поддерживает автоматически доступный остаток средств в Главной книге. Это только автоматически поддерживается в модуле «Бюджетный контроль».

    Варианты реализации

    Вы можете реализовать бюджетный контроль и обременение учет вместе или независимо в зависимости от вашей организации бизнес-требования. В этой таблице перечислены наиболее важные функции каждый предоставляет, и вы можете выбрать в зависимости от ваших требований.

    Контроль расходов в режиме реального времени

    Бюджетный контроль

    Журналы Главной книги для заявок и закупок заказы

    Учет обременений

    Примечание. Если вам требуется бюджет и фактическая отчетность используя Главную книгу, вам не нужен бюджетный контроль или обременение Бухгалтерский учет.Вам просто нужна Главная книга.

    Выбор между бюджетным контролем и учетом обременений

    Просмотрите эти точки принятия решений, чтобы определить какие функции включить.

    Вы хотите суммы транзакций из заявок, заказы на покупку, счета-фактуры, квитанции и журналы, подлежащие проверке против бюджета при обработке транзакций в режиме реального времени?

    Да

    Вы хотите, чтобы журналы в Главной книге представляли обязательства по заказу на поставку или обязательства по реквизиции?

    Да

    Вы хотите сообщить о покупке Главной книги балансы обязательств по заказу или реквизиции?

    Да

    Хотите ли вы сообщить бюджет по сравнению с фактическими расходами? Только?

    Основываясь на точках принятия решений, вы можете принять решение о включении эти особенности:

    Включение бюджетного контроля и учета обременений

    Для использования бюджетного контроля и обременения Бухгалтерский учет, вы должны включить его в разделе Финансовые предложения.

    Вот как это включить.

    1. Перейдите к диспетчеру функциональных настроек. Выберите Финансы из выпадающего списка. Затем нажмите Действия и выберите Изменить выбор функции.

    2. Найдите строку для государственного сектора. Щелкните значок карандаша в столбце «Включить».

    3. Выберите либо оба, либо один из них как требуется:

    4. Нажмите Готово.

    5. Теперь, когда вы выбираете Финансы в Проекте внедрения вы увидите Бюджетный контроль и обременение Бухгалтерское предложение в папке «Финансы».

    Корпоративные структуры

    Каждое предприятие имеет разную структуру которые описывают его операции и служат основой для отчетности. Большинство структур предприятия для Бюджетного контроля могут быть разделены с Главная книга, если у вас нет других требований к бюджету. Контроль.

    Вам нужны эти корпоративные структуры для Бюджетного Контроль.

    Календари

    Вы создаете календари для определения отчетного года и период, который он содержит. Вы можете обмениваться календарями между общими Бухгалтерская книга и бюджетный контроль, или вы можете определить календарь только для целях бюджетного контроля.

    Бюджетный календарь, назначенный контрольному бюджету определяет, сколько вы можете потратить в каждый период.Интервал периода определенный в бюджетном календаре, влияет на средства, доступные в качестве бюджета суммы суммируются по интервалу календарного периода.

    Используйте годовой календарь или ежемесячный календарь или оба для достижения желаемого бюджета, доступного для потребления. Этот пример показывает, как интервал календарного периода влияет на доступные средства.

    Пример

    Предположим, вы определили два календаря, один с годовым период и другой с месячным интервалом периода.Кроме того, вы создаете два управления бюджетами с использованием календарей, определенных в этой таблице.

    Ежемесячный контрольный бюджет

    Ежемесячный календарь

    Ежемесячно

    Прочее

    Ежемесячный контрольный бюджет

    Годовой контрольный бюджет

    Годовой календарь

    Ежегодно

    Контроль бюджета

    Ежемесячный контрольный бюджет

    Предположим, что в каждый месяц 2021 года импортируется 1000 долларов США. в ежемесячный контрольный бюджет.Начиная с ежемесячного контрольного бюджета и Годовой контрольный бюджет связаны между собой, суммы бюджета загружаются в оба бюджета во время импорта.

    Доступные средства будут составлять 1000 долларов США за каждый месяц в Ежемесячном Контрольный бюджет и 12 000 долларов на весь год в годовом контрольном бюджете. Мы можем либо использовать этот Ежемесячный контрольный бюджет для отчета о ежемесячных основе или используйте годовой контрольный бюджет для отчетности на ежегодной основе.

    План счетов

    План счетов является базовой структурой для организации финансовой информации и отчетности. План счетов различные наборы значений, доступные для сегментов, назначенных регистру. Транзакция записывается с комбинацией значений сегментов, это комбинация используется для идентификации счета бюджета, в котором транзакция должен контролироваться бюджетом.Для получения более подробной информации о плане счетов см. см. раздел «План счетов» в документе «Внедрение структур предприятия». и руководство по главной бухгалтерской книге.

    План счетов бюджета

    План счетов и наборы значений совместно используются Главная бухгалтерская книга и бюджетный контроль. Для бюджетного контроля вы можете выберите подмножество сегментов для контроля, но у вас нет контролировать каждый сегмент.Вы также можете контролировать в сводном сегменте уровень значения вместо уровня значения сегмента детализации.

    Бюджетный счет

    Счет бюджета представляет собой комбинацию значений сегментов присутствует в Плане счетов бюджета. Процесс бюджетного контроля сопоставляет учетную запись дистрибутива (например, учетную запись начисления на заявку или заказ на поставку) и дату бюджета для контроля бюджета бюджетный счет и бюджетный период соответственно для определения средств имеется в наличии.Рассмотрите назначение бюджетных сегментов и связанных с ними древовидные иерархии и метки для достижения правильных доступных средств сумму и обеспечивать контроль расходов и отчетность.

    Бухгалтерские книги

    Бухгалтерская книга – это инструмент ведения учета. Транзакции находятся под бюджетным контролем, если для бухгалтерской книги включен бюджетный контроль. Контрольные бюджеты определяются для бухгалтерской книги, а бюджетные счета подмножество плана счетов, связанное с бухгалтерской книгой.Бюджет Календарь может использовать тот же календарь, что и бухгалтерская книга, или иметь свой собственный независимый календарь.

    Бухгалтерия может быть создана для заявок и закупок заказов при включении учета обременений. Бухгалтерский учет метод для бухгалтерской книги определяет, как записи журнала обременений создаются. Дополнительные сведения о регистрах см. в разделе Книги и вспомогательные книги. раздел «Внедрение структур предприятия и Главной книги» гид.

    Можно создать несколько иерархий учетных записей, используя различные версии деревьев и деревьев для контроля расходов и отчетности в различные уровни бюджетных счетов. Подробнее об аккаунте иерархии см. в разделе «Деревья иерархии учетных записей» в разделе «Реализация Руководство по структурам предприятия и Главной книге.

    Подразделение

    Бизнес-единица выполняет одну или несколько бизнес-функций.Бизнес-единицы в бухгалтерской книге, контролируемой бюджетом, могут быть либо включен или отключен для бюджетного контроля. Бизнес-функции внутри бизнес-подразделение, контролируемое бюджетом, также может быть включено или Отключено. Дополнительные сведения о бизнес-подразделениях см. Раздел «Единицы» в разделе «Внедрение структур предприятия» и «Общие». Руководство по бухгалтерскому учету.

    Связанные темы

    Введение в городские финансы | Узнайте о бюджетном процессе города

    Введение в финансирование города

     

    Налоги на газ, облигации, сборы, налоги на имущество, штрафы, финансирование увеличения налогов, сборы за лицензию на ведение бизнеса… Государственные финансы в Орегоне сложны.Постоянно возникают вопросы вроде: «Почему нельзя использовать деньги, потраченные на ремонт PGE Park, строительство трамвая или Эспланады, на помощь школам или на питание и приют для бездомных?» В ответ на подобные вопросы мы подготовили это краткое введение в городское финансирование.

    В ответ на прошлые меры голосования, которые ограничивали рост налога на недвижимость, городские операционные доходы были вынуждены диверсифицироваться, чтобы сохранить базу, необходимую для удовлетворения потребностей граждан в услугах. В то время как налоги на недвижимость снизились в процентном отношении к операционным доходам, сборы с пользователей и эластичные доходы, такие как плата за лицензию на ведение бизнеса и франшизу, налоги на отели/мотели и сборы за разрешения на строительство, увеличились.До 2001 года расходы на услуги росли быстрее темпов инфляции из-за количества обращений за услугами. С 2001 года городские власти вынуждены снижать расходы и уровень обслуживания. Это результат снижения доходов по сравнению с инфляцией в результате воздействия текущего экономического спада на городской, окружной, штатный и федеральный бюджеты, а также роста расходов на здравоохранение. КАК СТРУКТУРИРОВАН БЮДЖЕТ Бюджет города состоит из двух основных компонентов: Общего фонда и Необщего фонда.Чтобы полностью понять, как город финансирует свои проекты и программы, важно знать разницу между ними.

    Доллары налогоплательщиков депонируются в Общем фонде вместе с платой за лицензию на коммунальные услуги, платой за лицензию на ведение бизнеса, временным налогом на проживание, совместными доходами государства (от налогов на сигареты и спиртные напитки), процентным доходом, а также разными доходами и начальными остатками денежных средств. Эта часть бюджета состоит в основном из дискреционных фондов , поскольку мэр и городской совет могут выделять средства на программы и услуги в любой области.Другими словами, существует несколько ограничений на то, как эти ресурсы могут быть распределены.

    Доллары общего фонда используются для поддержки таких городских служб, как полиция, пожарная служба и парки, а также службы планирования, развития сообщества и административной поддержки.

    Часто называемые целевыми фондами , недискреционные фонды включают гранты и пожертвования, доходы от контрактов, доходы от услуг и другие доходы, специально предназначенные для определенной цели.Например, плата за строительство или осмотр может использоваться только для поддержки предоставления этих конкретных услуг, но не может использоваться для поддержки программ или услуг, финансируемых из дискреционных ресурсов. Аналогичным образом сборы, взимаемые за использование парков, могут использоваться только для поддержки программ парков. Крупные проекты, такие как Эспланада Истбэнк и Портлендский трамвай, финансируются в основном за счет целевых доходов из комбинации источников. Например, городские, государственные и федеральные транспортные средства, которые использовались для этих проектов, не могли быть использованы на проекты или программы, не связанные с транспортом.

    • Чтобы понять разницу между общими и неосновными фондами, взгляните на корешок своей зарплаты. Там вы увидите общую сумму вашего валового дохода или вашего дохода. Однако реальная сумма вашей зарплаты несколько меньше. Налоги, социальное обеспечение, компенсация работникам и, возможно, медицинские страховые взносы — все это вычитается из вашего общего дохода и направляется куда-то еще. Эти вычеты представляют собой ваши недискреционные доллары; они выделены и недоступны для вас сейчас, чтобы вы могли использовать их по своему усмотрению, но они по-прежнему являются частью вашего валового дохода.С другой стороны, ваша чистая зарплата представляет собой ваш личный общий фонд, который вы можете тратить по своему усмотрению.
    • Идем дальше, давайте рассмотрим аналогию для понимания разницы между дискреционными и недискреционными фондами в вашем личном общем фонде — вашей собственной чековой книжке. Некоторые средства на вашем текущем счете могут быть недискреционными. Например, если у вас есть деньги, автоматически снятые для оплаты ипотеки или некоторых других счетов, или средства, автоматически снятые и внесенные на сберегательный счет, эти средства можно назвать недискреционными или целевыми фондами.Они не могут оплачивать другие расходы по вашему выбору.
    • С другой стороны, любые средства, оставшиеся на вашем текущем счете после автоматического снятия средств, будут аналогичны дискреционным долларам общего фонда. Вы можете использовать их по своему усмотрению для оплаты расходов по своему усмотрению.
    • У вас могут быть обязательства или планы относительно свободных долларов на вашем расчетном счете, например, оплата счетов или совершение специальной покупки. Точно так же городской совет может иметь текущие программы, такие как программы полиции или парков, которые он хочет финансировать, или специальные разовые покупки, которые он хочет сделать.Но, как и вы, Совет может делать эти вещи только из Общего фонда, дискреционных долларов.
    Разовое или постоянное финансирование Дополнительные финансовые ограничения могут применяться в зависимости от того, является ли программа или ресурс финансирования «одноразовым» или «постоянным» . В соответствии с существующей финансовой политикой города текущие программы, такие как базовые полицейские и пожарные службы, не могут финансироваться за счет единовременных ресурсов. Единовременные ресурсы могут быть грантами или начальными остатками средств.Эти средства доступны только один раз и не будут доступны в будущем. Разовые проекты обычно завершаются в течение одного года или могут потребовать первоначальных затрат начального капитала до тех пор, пока не будет определен постоянный источник финансирования. В некоторых случаях разовый проект может не требовать дополнительного финансирования. Городской совет использовал свои единовременные полномочия по финансированию, когда он поддерживал развитие детей младшего возраста до тех пор, пока в 2003–2004 финансовых годах не начнутся поступления от сбора на детей. Если бы Леви не был утвержден, программы были бы свернуты.Третья концепция, обычно используемая для описания источников финансирования, тесно связана с концепцией дискреционного и недискреционного финансирования. Термин является «заменимым» или гибким и используется при определении того, могут ли ресурсы одного бюро или фонда использоваться для финансирования услуг, проектов или деятельности в другом бюро или фонде. По большей части взаимозаменяемые ресурсы могут использоваться для целей дискреционного типа. Как правило, ресурсы, собранные для конкретного использования, такие как плата за воду и канализацию, не являются взаимозаменяемыми и могут использоваться для поддержки общих государственных целей.Это становится актуальным при обсуждении того, как могут финансироваться конкретные капитальные проекты. Например, плата за канализацию, предназначенная для строительства проекта Westside Combined Sewer Overflow (CSO), может использоваться только для проектов, связанных с канализацией. С другой стороны, налоги на имущество и сборы, взимаемые с телекоммуникационных франшиз и бизнес-лицензий, не имеют таких ограничений. В этом примере налоги на недвижимость взаимозаменяемы, а сборы за канализацию — нет. Финансирование городских проектов и услуг

    Развитие городских проектов и фактическое оказание услуг требуют вовлеченного и комплексного подхода к финансированию.Источники финансирования и их использование могут пересекаться с несколькими бюро или фондами — «взаимозаменяемый» подход, упомянутый ранее. Хотя этот подход может сбить с толку тех, кто смотрит на него со стороны, он очень эффективен и действеннен при попытке использовать ограниченные ресурсы города для поддержки крупных проектов или программ. Городской совет очень успешно использует специальные средства для поддержки проектов с участием нескольких бюро. Недавние примеры этого подхода будут проиллюстрированы далее в этом документе.

    Конкретные проекты могут финансироваться из множества источников, каждый из которых имеет свои ограничения.Наиболее распространенными типами являются финансирование увеличения налогов (TIF), местные районы благоустройства (LID), гранты (федеральные, государственные или частные), дискреционные фонды Общего фонда, платежи или взносы других правительств и доходы от программ. Средства LID генерируются в соответствии с соглашением, по которому владельцы недвижимости в районе, прилегающем к проекту, облагаются налогом за улучшения в этом районе. Идея этого типа финансирования заключается в том, что улучшения будут стимулировать рост бизнеса владельцев недвижимости и / или увеличение стоимости недвижимости.

    Та же идея верна для финансирования увеличения налогов, широко известного как TIF. В рамках этого типа финансирования городские власти выделяют территорию для развития и определяют ее как зону обновления города. Налоги на имущество, поступающие в Общий фонд города на момент назначения, ограничены на весь срок существования округа суммой, полученной в соответствии с текущей оценочной стоимостью (AV). Любые налоги на недвижимость, превышающие этот уровень из-за роста AV, могут быть потрачены только в этой зоне обновления города на определенные капитальные проекты и улучшения, а не на программы и услуги. Эти типы усилий обычно называют проектами кирпича и раствора, и финансирование обычно направлено на реконструкцию и оживление определенных географических районов города. Реконструкция сосредоточена на проектах и ​​мероприятиях, которые ускорят улучшение территорий со скоростью, превышающей ту, которая могла бы иметь место без целенаправленных инвестиций. Существующие районы обновления города включают межгосударственный коридор, Lents, региональный центр Gateway, конференц-центр, центральный Истсайд, южную набережную, квартал южных парков, набережную в центре города, дорогу в аэропорту и район реки.

     

    Федеральные гранты являются еще одним важным источником финансирования городских проектов и программ. Они всегда очень специфичны в использовании. Городские власти могут получать гранты для поддержки транспортной деятельности, полицейских функций, жилищного строительства, парковых проектов или планирования.

    Доходы от городских программ также очень часто ограничены в использовании. Например, в соответствии с финансовой политикой города и обязательствами по облигациям, доходы, полученные от городских парковок, могут использоваться только для поддержки транспортных программ и проектов.Из этого источника город частично финансировал строительство трамвая.

     

    Другим важным источником финансирования является частный сектор и другие государственные учреждения. Городские власти часто сотрудничают с представителями деловых кругов для реализации проектов. Например, расширение легкорельсового транспорта до международного аэропорта Портленда стало возможным благодаря активному участию Bechtel Corporation. Партнерство города с Портлендским государственным университетом привело к созданию объекта общего пользования, известного как здание 1900 года.

     

    Успешные примеры эффективного использования ресурсов из нескольких источников включают:
     
     

    Хотя Конференц-центр Орегона принадлежит и управляется Metro, его успех напрямую влияет на экономическое здоровье города. Расширение конференц-центра финансировалось за счет уникального сочетания средств трех отдельных государственных организаций.Ресурсы Metro составили 5,0 млн долларов, финансирование увеличения налогов составило 5,0 млн долларов, а оставшиеся более 100 млн долларов были профинансированы за счет сочетания налогов на отели / мотели и сборов за аренду автомобилей. Доллары обычных налогоплательщиков не использовались для финансирования проекта. Подавляющее большинство средств поступает от посетителей Портленда и от мероприятий на объектах. Финансирование расширения конференц-центра было сосредоточено на использовании прогнозируемых доходов от ожидаемого увеличения туристической и конференционной деятельности.
     
     

    Эспланада, которая дает горожанам долгое время недоступный доступ к восточному берегу реки Уилламетт, после завершения строительства привлекла внимание всей страны и получила множество наград за дизайн. Он был профинансирован за счет комбинации 4,9 миллиона долларов в виде федеральных (транспортных) грантов (которые были выделены для конкретных целей), 24,0 миллиона долларов в виде финансирования увеличения налогов и средств округа по благоустройству и всего 346 000 долларов в виде дискреционных ресурсов общего фонда города Портленд.Иными словами, городские власти, вложив всего 346 000 долларов, задействовали проект стоимостью более 29 миллионов долларов.

     

    Классический китайский сад

    Портлендский классический китайский сад вырос из дружбы между Портлендом и его городом-побратимом Сучжоу, Китай, городом, известным своими изысканными садами. Сад представляет собой прекрасную витрину китайской культуры и стал одним из самых популярных туристических направлений в Портленде. Он закрепил ряд улучшений в районе Старого города / Чайнатауна.

     
     

    Некоммерческая организация собрала средства из разных источников для строительства этого объекта. Частный сектор пожертвовал на проект около 6,0 миллионов долларов. Еще 6,6 млн долл. США были профинансированы за счет увеличения налогового финансирования, которое нельзя использовать для оплаты текущих расходов на городские программы и услуги. Также было использовано около 255 000 долларов единовременной поддержки общего городского фонда.Проект закрепил ряд улучшений в районе Старого города / Чайнатауна. Идея Портлендского трамвая впервые возникла в Плане центра города 1970-х годов, когда творческие жители Портленда заговорили о «циркуляторе» — системе общественного транспорта, позволяющей быстро и надежно перевозить людей по центральным районам. Портлендский трамвай — это первый современный трамвай, работающий В Соединенных Штатах.

    Трамвай является еще одним примером проекта, который финансировался за счет средств частного сектора и государственных ресурсов, не затрагивая население в целом.

    Доходы от городских гаражей покрыли большую часть инвестиций, 30,5 миллионов долларов. Как указывалось ранее, эти доходы могут использоваться только для деятельности, связанной с транспортом.

     
     

    Еще 17,1 миллиона долларов было получено за счет финансирования увеличения налогов и создания Района местного благоустройства. 6,3 миллиона долларов поступили из федеральных источников и источников штата и всего 1 доллар.8 миллионов поступило из общего фонда города. Средства города были одноразовыми и не могли быть использованы для финансирования текущих расходов по существующим программам.

    Розовый сад

    The Rose Garden, ультрасовременная арена вместимостью более 20 000 мест, является домом единственной в Орегоне франшизы профессионального спорта. Он финансировался в основном частным сектором. Более 200 миллионов долларов на финансирование

     
     

    поступил от Oregon Arena Corporation (Blazers).Остальные ресурсы в размере 5,0 миллионов долларов были оплачены городскими властями, но на самом деле они были получены за счет надбавки за билеты, уплаченной пользователями объекта.
     
     

    Первоначально называвшийся стадионом Малтнома, этот стадион был открыт в 1926 году.  Несмотря на несколько незначительных ремонтов за эти годы, он пришел в упадок. Из-за его исторической и культурной значимости городские власти не могли допустить, чтобы объект продолжал разрушаться и становиться обузой.Сейсмическая и структурная модернизация финансировались из нескольких источников, ни один из которых не был взят из дискреционных ресурсов городского общего фонда. Основным компонентом финансирования улучшений этого объекта была комбинация налогов на отели / мотели (оплачиваемых в основном посетителями Портленда), сборов за аренду автомобилей (также оплачиваемых в основном посетителями Портленда) и часть стоимости билетов на стадион. События. Общий фонд города не выделил никаких средств на эти усилия. Расходы в основном перекладываются на посетителей Портленда.

     

    Обязанности города Как видите, финансирование городских проектов и программ затруднено и велика вероятность путаницы. Однако есть еще один важный вопрос, который задают жители. Они хотят знать, как город выбирает свои проекты и программы (например, почему город тратит деньги на велосипедные дорожки, а не на школы и учебники, или почему мы обсуждаем закапывание водоемов, а не здравоохранение для пожилых людей и инвалидов.)   Ответ заключается в разделении обязанностей между местными, региональными, государственными и федеральными органами власти. Проще говоря, в соглашении, известном как Резолюция A , говорится, что город Портленд в первую очередь будет предоставлять городские услуги своим гражданам, а округ Малтнома в первую очередь будет предоставлять социальные услуги. Это означает, что город отвечает за общественную безопасность (охрану правопорядка и пожарную безопасность), транспортную инфраструктуру и управление, парки и места отдыха, а также услуги водоснабжения и канализации.В обязанности округа перед жителями Портленда входят библиотеки, медицинские и социальные службы, исправительные учреждения, контроль над животными и обслуживание мостов. Многие программы округа полагаются на дополнительное финансирование штата Орегон. Ни город, ни округ не несут ответственности за первичное финансирование местных государственных школ. Эта ответственность была возложена на законодательный орган штата в 1990 году, когда избиратели штата Орегон одобрили Меру 5. Однако уровень финансирования местных школ законодательным органом недостаточен.Из-за этого избиратели недавно одобрили временное повышение подоходного налога, чтобы оказать дополнительную финансовую поддержку местным школам и окружным тюрьмам. Некоторые граждане думают, что все налоги и доходы города идут в один большой котел и могут быть потрачены так, как пожелает Совет. Мы надеемся, что это объяснение городских финансов показало, что все не так просто. Как видите, существуют разные «цвета денег», которые имеют определенные ограничения на то, как их можно потратить. Если вам интересно узнать больше о городском бюджете и о том, как он формируется, посетите нашу страницу «Присоединяйтесь». Там вы сможете задавать вопросы, комментировать и даже давать показания в течение бюджетного сезона.

    Страница не найдена | iLibrary ОЭСР

    Афганистан Албания Алжир американское Самоа Андорра Ангола Ангилья Антигуа и Барбуда Аргентина Армения Аруба Австралия Австрия Азербайджан Багамы Бахрейн Прибалтийские государства Бангладеш Барбадос Беларусь Бельгия Белиз Бенин Бермуды Бутан Боливия Босния и Герцеговина Ботсвана Бразилия Британская территория Индийского океана Бруней-Даруссалам Болгария Буркина-Фасо Бурунди Камбоджа Камерун Канада Кабо-Верде Каймановы острова Центрально-Африканская Республика Чад Чили Китай, Народная Республика Китайский Тайбэй Колумбия Коморы Конго, Демократическая Республика Конго Острова Кука Коста-Рика Берег Слоновой Кости Хорватия Куба Кипр Чешская Республика Дания Джибути Доминика Доминиканская Респблика Эквадор Египет Сальвадор Экваториальная Гвинея Эритрея Эстония Эсватини Эфиопия Зона евро Евросоюз Фолклендские (Мальвинские) острова Фарерские острова Фиджи Финляндия Франция Французская Гвиана Французская Полинезия Габон Гамбия Грузия Германия Гана Гибралтар Греция Гренландия Гренада Гуам Гватемала Гернси Гвинея-Бисау Гвинея Гайана Гаити Святой Престол (город-государство Ватикан) Гондурас Гонконг, Китай Венгрия Исландия Индия Индонезия Иран, Исламская Республика Ирак Ирландия Остров Мэн Израиль Италия Ямайка Япония Джерси Иордания Казахстан Кения Кирибати Корея, Народно-Демократическая Республика Корея, Республика Косово Кувейт Кыргызстан Лаосская Народно-Демократическая Республика Латвия Ливан Лесото Либерия Ливия Лихтенштейн Литва Люксембург Макао, Китай Мадагаскар Малави Малайзия Мальдивы Мали Мальта Маршалловы острова Мавритания Маврикий Майотта Мексика Микронезия, Федеративные Штаты Молдова, Республика Монако Монголия Черногория Монтсеррат Марокко Мозамбик Мьянма Намибия Науру Непал Нидерландские Антильские острова Нидерланды Новая Каледония Новая Зеландия Никарагуа Нигер Нигерия Ниуэ Остров Норфолк Северная Македония Северные Марианские острова Норвегия Оман Пакистан Палау Палестинская автономия Панама Папуа — Новая Гвинея Парагвай Перу Филиппины Питкэрн Польша Португалия Пуэрто-Рико Катар Румыния Российская Федерация Руанда Святая Елена Сент-Китс и Невис Сент-Люсия Сен-Пьер и Микелон Святой Винсент и Гренадины Самоа Сан-Марино Сан-Томе и Принсипи Саудовская Аравия Сенегал Сербия Сейшелы Сьерра-Леоне Сингапур Словацкая Республика Словения Соломоновы острова Сомали Южная Африка Южная Георгия и Южные Сандвичевы острова южный Судан Испания Шри-Ланка Судан Суринам Шпицберген и Ян-Майен Швеция Швейцария Сирийская Арабская Республика Таджикистан Танзания, Объединенная Республика Таиланд Тимор-Лешти Идти Токелау Тонга Тринидад и Тобаго Тунис Турция Туркменистан острова Теркс и Кайкос Тувалу Уганда Украина Объединенные Арабские Эмираты Соединенное Королевство Малые отдаленные острова США Соединенные Штаты Уругвай Узбекистан Вануату Венесуэла Вьетнам Виргинские острова, Британские Виргинские острова, Ю.

  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.