Бюджет и бюджетирование: что это такое, кому необходимо и какие формы нужно использовать

Содержание

Бюджетирование — Национальная Платформа

Гибкость и универсальность модуля Бюджетирование позволяют создавать бюджеты различных уровней и в разных комбинациях пользователями системы, а также объединять их в управленческие структуры более высокого порядка. Модуль изначально интегрирован не только с основными модулями системы «Ма-3», такими, как Основные средства, Управление закупками, Управление запасами, Управление продажами, Управление финансами, Кадровый учет и заработная плата, Управление производством, Управление проектами, Управление договорами, Учет и отчетность, но и с редакторами электронных таблиц, включая MS Excel. Кроме того, возможна синхронизация с внешними системами.

Построение бюджета

  • Структура бюджета в «Ма-3» создается пользователем согласно принятой в организации модели бюджетной политики. Могут быть сформированы как бюджеты сводных финансовых показателей (БДР, БДДС, ББЛ), так и операционные на подразделения, МВЗ, статьи расходов и т.д. При этом, пользователь МА-3 самостоятельно может создавать различные бюджеты, например, план работы ИТ-подразделения на основе нормо-часов на заданный период, или заложить годовой бюджет расхода материалов в количественном измерении на производство товаров, направляемых на экспорт.
  • Бюджет строится на основе бюджетного плана счетов, состоящего из синтетических и аналитических счетов. Бюджетный план счетов может быть, как скопирован с плана счетов главной книги, так и со счетов МВЗ, или же быть созданным в соответствии с потребностями и практикой бюджетирования организации;
  • Любой элемент НСИ или расчетные данные, оформленные в виде специальной программы, могут учитываться в качестве статей бюджета. Настройка единиц оценки бюджетной статьи может быть, как в количественном, так и в денежном выражении в одной или нескольких валютах. Статьи бюджета могут содержать следующие аналитики:
    • Три стандартных аналитики плана счетов главной книги: МВЗ, объект учета и класс счета;
    • Бюджетные аналитики: операция бюджета, бюджетная группа.
    • 4 дополнительные аналитики, которые могут быть определены пользователем и связаны с произвольными объектами учета в системе;
  • На уровне бюджетного плана счетов и на уровне статей бюджета возможно определять лимиты доходов и расходов, которые будут отслеживаться системой при создании бюджета;
  • Периоды бюджетирования охватывают любой промежуток времени с разбивкой на регулярные периоды с возможностью промоделировать любой сценарий развития на основе задаваемых и варьируемых пользователем показателей;
  • При создании бюджета расчёт и распределение плановых сумм могут быть сделаны с помощью встроенного в систему языка формул или через связанную с бюджетом таблицу Microsoft Excel.
  • Данные для формирования бюджета также могут загружаться из внешнего файла электронной таблицы или файла в хранилища системы путём мэппинга каждой ячейки входных данных к позиции структуры бюджета в системе;

Версионность и прогнозирование бюджета

  • Система дает возможность создания процедуры утверждения бюджета, что особенно важно при формировании бюджетов крупных организаций, где за каждую часть общего плана отвечают различные подразделения;
  • В процессе утверждения бюджета пользователи имеют возможность вносить изменения в статьи и единицы оценки бюджета. Система позволяет отслеживать эти изменения и сохранять их как версии документа. Это дает возможность не только сохранять историю изменений, но и проводить сравнение различных версий бюджета между собой, отслеживая историю изменений по этапам утверждения.
  • Возможность прогнозирования бюджета (построения бюджетных сценариев) основывается не только на основе задаваемых и варьируемых пользователем показателей, используемых при моделировании бюджета, но и на статистических показателях организации за прошедшие периоды;
  • Прогнозирование бюджета – это упрощённая процедура создания версий бюджета, которая не требует полного маршрута исполнения по подписантам. Составленный прогноз может принят за основной финансовый документ при наличии соответствующих полномочий у акцептанта. Это позволяет осуществлять бюджетирование не только «снизу» — от статей, но и «сверху» — от устанавливаемых лимитов финансирования;
  • Процедуры ведения версионности и прогнозирования бюджета не являются обязательными к исполнению, поэтому процесс бюджетирования может быть упрощён только до составления плана.

Настройка прав доступа к бюджету

  • Использование системы бюджетирования, в которой за каждый из участков есть свой ответственный сотрудник, предполагает наличие разграничения прав пользователей внутри бюджетного процесса и выстраивание иерархии доступов. Например, можно настроить права доступа таким образом, чтобы финансовый директор мог просматривать и редактировать все бюджеты организации, руководитель ИТ-подразделения вносить изменения в бюджет ИТ, а его заместитель только просматривать данный документ.
  • Разграничение прав можно сделать несколькими способами: выдать доступы пользователям к просмотру определённых бюджетов или более детализировано настроить права по бюджетным статьям, МВЗ или другим аналитикам. Механизм настройки так же дает возможность разрешать пользователям выдачу прав доступа другим пользователям на свой или нижестоящий уровень бюджетного счета, аналитики счета и т.д.

Контроль доступного бюджета

Контроль наличия и распределения доступного бюджета осуществляется по интегрированным с модулем «Бюджетное планирование и контроль» модулями системы «Ма-3» и позволяет:

  • настраивать допуски разрешенного достижения или превышения лимита;
  • настраивать оповещение ответственного по электронной почте или при входе в систему с последующим утверждением/отклонением перерасходов бюджета;
  • учитывать внебюджетные расходы;
  • настраивать лимиты и блокировки по финансово-хозяйственным операциям значимых для бюджетного процесса;
  • осуществлять он-лайн сравнение плановых, фактических и прогнозных показателей бюджета на любую дату;

Анализ бюджетного процесса

Взаимодействие модуля бюджетирования с другими модулями системы происходит через механизм настраиваемых бюджетных проводок. Бюджетная проводка – запись финансово-хозяйственной операции в журнале учёта бюджетных проводок, регистрируемая по виду бюджетного баланса (например, проводка по бюджету может регистрироваться с видом баланса «плановый», а начисление зарплаты с видом «фактический»). Бюджетные проводки должны сопровождать любую финансово-хозяйственную операцию, которая считается значимой для бюджетного процесса (например, создание и утверждение бюджета, расчёт амортизации, закупка материалов, начисление зарплаты, налогов и т.д.). Таким образом, соотнесение бюджетных проводок с бюджетными статьями позволяет проводить план-факт анализ между любыми бюджетами в режиме «он-лайн» и за любой период.

  • Бюджетные проводки независимы от бухгалтерского, налогового или управленческого учёта – это самостоятельные настройки внутри системы;
  • Каждая операция системы может содержать более одного элемента настройки по проводкам (например, из входящего счета-фактуры можно использовать одновременно данные для бюджета по НДС и информацию по цене купленных товаров).
  • Бюджетные проводки могут быть настроены так же и на сторнирование или иные корректировки первоначального документа;
  • Все бюджетные проводки попадают в реестр, где могут быть отредактированы в соответствии с потребностями бюджетного процесса и при наличии соответствующего доступа.
  • Записи в реестр бюджетных проводок могут проводиться как в «он-лайн», так и «офф-лайн» режиме. Выбор режима пополнения реестра бюджетных проводок определяет, насколько оперативно будет доступна информация для анализа бюджета;
  • В качестве инструмента анализа бюджета «Ма-3» предлагает встроенный механизм формирования многомерных кубов, который позволяет в «он-лайн» режиме за любой промежуток времени проводить сверку данных по всему бюджетному процессу. Пользователи системы не ограничены в настройке конфигурации кубов — в графическом представлении куба можно настроить сравнение плановых и фактических данных, оценочных и плановых и т.д. Кубы строятся на основании бюджетных проводок, поэтому актуальность информации зависит от того, насколько оперативно пополняется и корректируется реестр бюджетных проводок. Настройка и конфигурация кубов также может осуществляться пользователями «Ма-3».
Вернуться на карту функциональности ▶

Обзор бюджетирования — Finance | Dynamics 365

  • Статья
  • Чтение занимает 5 мин
  • Участники: 3

Были ли сведения на этой странице полезными?

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Важно!

Dynamics 365 for Finance and Operations стало специализированным приложением, с помощью которого вы можете управлять определенными бизнес-функциями. Дополнительные сведения об этих изменениях см. в разделе Руководство по лицензированию Dynamics 365.

Почти всем компаниям, которые используют функциональность модуля «Финансы» в Microsoft Dynamics 365 Finance, необходимо иметь возможность создавать отчеты о бюджете в сравнении с фактическими данными. В этой статье объясняется минимальная конфигурация, необходимая для создания бюджетов в Finance and Operations или их загрузки из программ независимых разработчиков.

Обзор

Утвержденный бюджет для юридического лица хранится и ведется в документе, который называется запись бюджетного регистра. Строки в документе записи бюджетного регистра называются записями по счету бюджета и содержат информацию финансовых аналитик, даты и суммы утвержденного бюджета. Документ записи бюджетного регистра интегрируется с базовыми финансовыми отчетами и страницами запросов, где фактические суммы по книгам учета сравниваются с бюджетными суммами.

Предусмотрено несколько методов создания записей бюджетного регистра:

  • Ввод информации документов вручную на странице Записи бюджетного регистра.
  • Использование шаблона Microsoft Excel, который можно открыть, нажав кнопку Открыть в Excel на странице Записи бюджетного регистра.
  • Использование информационного объекта Записи счета бюджета в разделе «Управление данными» для импорта записей бюджетного регистра. Использовать этот метод и включать параметр Обработка на основе набора имеет смысл, когда вам необходимо импортировать в систему большое количество записей бюджетного регистра.
  • Если в компании используется функциональность «Бюджетное планирование» для подготовки бюджетных данных, можно использовать периодический процесс Создание записи регистра бюджета.

Запись бюджетного регистра считается завершенной после того, как обновлены сальдо бюджета. На странице Записи бюджетного регистра щелкните Обновить сальдо бюджета для выбранной записи бюджетного регистра или нескольких записей. После того как вы обновите сальдо бюджета, статус записи бюджетного регистра меняется на Завершено. Завершенную запись бюджетного регистра нельзя открыть для внесения изменений. Поэтому, если бюджетные данные необходимо откорректировать, вы должны создать новую запись бюджетного регистра, а не исправлять данные в завершенной записи бюджетного регистра.

Конфигурация

При конфигурировании бюджетирования необходимо начинать на странице Параметры бюджетирования. На этой странице вы должны определить журнал бюджета, номерную серию для записей бюджетного регистра и поведение по умолчанию в рабочих областях.

Далее, если у вас есть политики, которые управляют утверждением записей бюджетного регистра в зависимости от типа бюджета (например, переносов или версий), вы должны создать workflow-процессы для записей бюджетного регистра на странице Workflow-процессы бюджетирования. Если у вас есть сценарии, где могут допускаться переносы без утверждения workflow-процесса, вы можете определить правила переноса бюджета для поддержки этих сценариев.

На странице Бюджетирование аналитик вы должны выбрать финансовые аналитики, используемые для бюджетирования, на основании аналитик, используемых в плане счетов. Вы можете выбрать для бюджетирования все финансовые аналитики или их подмножество.

Определите бюджетную модель, которая соответствует всем или некоторым из бюджетов. Вы можете использовать одну моделью бюджета для всех записей бюджетного регистра. Другой вариант — создать отдельные модели, основанные на типе бюджета, географическом местоположении или каком-либо другом критерии, который можно использовать для классификации бюджетов.

Примечание

Если используется бюджетный контроль, с конкретным периодом бюджетного цикла можно связать только одну бюджетную модель.

Создайте коды бюджета, которые определяют тип бюджетных проводок для записи и связанный workflow-процесс, если он есть. Коды бюджета могут поддерживать следующие типы бюджетов:

  • Исходный бюджет
  • Перевод данных
  • Исправление
  • Бюджетное обязательство
  • Предварительное бюджетное обязательство
  • Перенесенный бюджет

Коды бюджета позволяют иметь аудиторский след утвержденных изменений бюджета на всем протяжении бюджетного цикла. Если workflow-процесс связан с кодом бюджета, этот workflow-процесс будет включен для всех записей бюджетного реестра, в которых используется этот код бюджета, и шаги workflow-процесса должны быть выполнены, прежде чем запись бюджетного реестра сможет достичь состояния Завершено.

Также при необходимости можно настроить правила бюджетного переноса. Чтобы использовать правила бюджетного переноса, выберите Использовать правила для переносов бюджета на странице Параметры бюджета. При использовании правил переноса бюджета, если пользователь создает документ с использованием кода бюджета типа Перенос, сальдо бюджета не будут обновлены, если правила переноса бюджета нарушаются. Например, вы можете разрешить документы переноса бюджета, где бюджет расходов переносится между главными счетами отдела сбыта и маркетинга, но запретить перенос бюджета из этого отдела или в него, если для данного типа записи бюджетного регистра не получено утверждение workflow-процесса.

Функции, введенные в Microsoft Dynamics 365 Finance версии 10.0.7 (Январь 2020), добавили возможности и гибкость для записей регистра бюджета. Чтобы включить эти расширения, перейдите в рабочую область Управление функциями и выберите Записи регистра бюджета только для количества и/или Записи регистра бюджета, используемые по умолчанию для типа суммы.

Функция Записи регистра бюджета только для количества позволяют разносить запись регистра бюджета только для сумм с количеством. Например, можно разнести запись бюджета с количеством 32 и нулевой ценой, что приведет к нулевой сумме. Затем это количество можно использовать в контексте финансового отчета для определения цены за количество. Обратите внимание, что в рамках этой функции не были обновлены запросы или отчеты; функция просто позволяет выполнить разноску нулевой суммы.

Функция Записи регистра бюджета, используемые по умолчанию для типа суммы допускает тип суммы по умолчанию в записи регистра бюджета, отличный от типа «расходы». По умолчанию строка записи регистра бюджета будет иметь значение «расходы», если типом счета ГК является «расход»; будет по умолчанию использоваться выручка, если тип счета ГК — «выручка»; и по умолчанию будет использоваться расход для всех остальных типов счетов.

Использование рабочих областей и страниц запроса для сравнения бюджетных показателей с фактическими

Менеджер бюджета может просматривать текущее состояние бюджета в рабочей области Бюджеты и прогнозы главной книги. Вкладки Расходы сверх бюджета и Выручка до бюджета позволяют быстро получить представление о сочетаниях финансовых аналитик, где бюджетные показатели не выполняются или приближаются к пороговым значениям. Используемые на этих вкладках проценты порогов бюджета и наборы финансовых аналитик можно персонализировать, щелкнув Настроить мою рабочую область. Можно щелкнуть Менеджеры группы, чтобы увидеть работников, которые отвечают за конкретные сочетания финансовых аналитик, выбираемых на этих вкладках. Например, если вы видите, то что бюджет расходов операционного отдела превышает порог бюджета, вы легко можете найти менеджера операционного отдела и связаться с ним, чтобы обсудить вопрос.

Примечание

Поле Менеджер подразделения на странице Подразделения определяет, кто из менеджеров поддерживает то или иное сочетание финансовых аналитик. Щелкните Дополнительные сведения внизу вкладки, чтобы открыть страницу запроса Факт/бюджет для просмотра дополнительных сведений о том, как бюджетные суммы соотносятся с фактическими.

Страница запроса Факт/бюджет позволяет детализировать сравнение бюджетных сумм с фактическими. Выберите строку на странице запроса, а затем щелкните Сальдо по периодам, чтобы просмотреть бюджетные и фактические суммы по финансовым периодам. Страница Записи счета бюджета позволяет просмотреть подробные сведения о бюджетной сумме в записях бюджетного регистра. На странице Записи общего журнала открываются проводки ГК, включенные в рассчитанную сумму Фактические показатели.

Компания, в которой используется функциональность «Планирование бюджета», может создавать и использовать прогнозы бюджета в рабочей области Бюджеты и прогнозы главной книги.

Бюджетирование и казначейство — НОРБИТ

Бюджет компании представляет собой финансовый документ, который, как правило, объединяет оперативные (операционные) и финансовые планы работ по всем подразделениям и направлениям деятельности предприятия. Процесс бюджетирования включает подготовку, согласование и внесение корректировок в отдельные бюджеты с последующим формированием на их основе сводного бюджета компании.

Задачи бюджетирования

  • определение объектов бюджетирования;
  • операционное и финансовое планирование деятельности в соответствии с принятыми показателями развития;
  • расчет показателей бюджета;
  • определение требуемого объема денежных ресурсов, гарантирующих финансовую стабильность и платежеспособность компании;
  • обоснование затрат и расходов компании;
  • расчет уровня внутреннего и внешнего финансирования, определение необходимости привлечения дополнительных ресурсов;
  • прогнозирование доходов и расходов организации;
  • обеспечения координации и взаимодействия различных подразделений компании.

Формирование оперативного бюджета предполагает проведение количественной оценки доходов и расходов по каждому подразделению компании. Оперативный бюджет может включать в себя расчет бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета производственных запасов, бюджета закупок, бюджета общепроизводственных расходов, бюджета трудовых затрат, бюджета коммерческих расходов, бюджета общих и административных расходов, а также прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет

формируется в целях определения источников финансирования и способов их использования, и включает, бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств и прогнозный баланс.

Задачи казначейства

Бизнес-процессы казначейства призваны обеспечить финансирования основной и прочей деятельности предприятий в рамках установленных бюджетов, а именно:

  • планирование и бюджетный контроль денежных потоков компании;
  • предотвращение кассовых разрывов в денежных потоках;
  • оптимизация и проведение платежей;
  • выявление и размещение излишков ликвидных активов;
  • уменьшение финансовых рисков;
  • управление ликвидностью компании;
  • контроль дебиторской и кредиторской задолженности;
  • отслеживание и проведение взаимозачетов;
  • планирование бюджета движения денежных средств.

Эффективность бюджетирования и казначейства:

  • обеспечение и контроль достижения плановых финансовых и производственных показателей работы;
  • повышение общей эффективности работы компании и целевого расходования денежных средств;
  • своевременное выявление и контроль финансовых рисков;
  • повышение гибкости и оперативности реагирования на изменяющиеся внешние и внутренние условия;
  • достоверный анализ бюджетных отклонений;
  • прогноз финансовых последствий принимаемых решений;
  • распределение и делегирование ответственности за распоряжение бюджетом.

Эффективность бюджетирования и казначейства:

Оптимальная организация процессов бюджетирования и казначейства позволяет добиться следующих результатов:

  • обеспечение и контроль достижения плановых финансовых и производственных показателей работы;
  • повышение общей эффективности работы компании и целевого расходования денежных средств;
  • своевременное выявление и контроль финансовых рисков;
  • повышение гибкости и оперативности реагирования на изменяющиеся внешние и внутренние условия;
  • достоверный анализ бюджетных отклонений;
  • прогноз финансовых последствий принимаемых решений;
  • распределение и делегирование ответственности за распоряжение бюджетом.
  • SAP BPC

    Решение SAP BPC (Business Planning and Consolidation) позволяет формировать бюджеты, а также осуществлять планирование в разрезе различных бизнес-направлений, сегментов и подразделений.

  • SAP BI

    Современная система для анализа и обработки корпоративной информации. Предназначена для предоставления доступа и анализа информации, содержащейся в различных системах или базах данных организаций. В качестве источников могут выступать любые информационные системы, бухгалтерские и финансовые программы, специализированные отраслевые решения, а также локальные источники (например, Excel или Access файлы).

  • SAP ERP

    Уникальный комплекс решений для бизнеса, предлагающий широкую функциональность, полную интеграцию, неограниченную масштабируемость и простое взаимодействие в рамках сетевых инфраструктур ведения бизнеса.

  • Microsoft Dynamics AX

    Microsoft Dynamics AX (Axapta)– многофункциональная ERP-система для управления ресурсами предприятия для средних и крупных компаний. Она охватывает все области менеджмента: производство и дистрибуцию, цепочки поставок и проекты, финансы и средства бизнес-анализа, взаимоотношения с клиентами и персоналом.


Начните ваш проект сегодня!

Свяжитесь с экспертами НОРБИТ по телефону +7 495 787-29-92 или оставьте свои координаты:


Планирование и бюджетирование

Решение

SAP BPC – продукт, предназначенный для управления финансовыми показателями. Приложение позволяет проводить финансовое планирование, а также аккумулировать важные для принятия решений данные.

Для кого это полезно?

Иногда процесс планирования может быть затруднен рядом факторов:

  • Неподходящее программное обеспечение. Так, планировать бюджет в MS Excel будет достаточно сложно: продукт не приспособлен к многопользовательской работе, а также требует ручного ввода, что чревато ошибками, вызванными человеческим фактором.

  • Непрозрачные процессы. Если филиалы компании не понимают, какие данные требуются головной организации, а отчеты составляются в разных формах, сбор необходимых данных затягивается, а в отчеты вкрадываются ошибки.

  • Человеческий фактор. Сотрудник может не владеть необходимыми данными, либо ошибаться. И то, и другое губительно при составлении отчета.

SAP BPC позволяет нейтрализовать подобные ситуации. Продукт решает все основные задачи, стоящие перед финансовым департаментом:

  • Прогнозирование. Система использует удобные алгоритмы для того, чтобы подготавливать обоснованные и прозрачные бюджеты. Кроме того, SAP BPC агрегирует все данные, и вы сможете использовать их для планирования в любой момент.

  • Стратегическое планирование и бюджетирование.

  • Организация совместной работы сотрудников. Все вовлеченные в процесс специалисты смогут в полной мере использовать необходимые данные. Совместная работа также значительно упрощает процессы согласования.

Чем так хорош SAP BPC?

  • Позволяет работать с данными из единого репозитория, который можно интегрировать с транзакционными системами, а также любыми популярными офисными программами. Вы самостоятельно создадите любой отчет, используя Web 2.0-интерфейс или приложение Microsoft Office, без вмешательства специалистов IT-отдела. Решение поддерживает Microsoft Office, HTML5 и мобильные интерфейсы.

  • Сокращает время на создание и утверждение бюджетов, а также на формирование отчетности. При этом качество данных и прозрачность процессов повышаются.

Как это получается?!

Решение SAP BPC позволяет контролировать исполнение регламента бюджетирования. Вы сможете расписать процесс пошагово и контролировать каждый этап. Процессы согласования при этом можно контролировать отдельно.

В решении SAP BPC поддерживается процесс согласования и утверждения бюджетов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». При планировании «сверху-вниз» и «снизу-вверх» вы установите целевые показатели и сравните их впоследствии с детальными суммами. Таким образом, Вы сможете узнать, насколько план отклонился от целевого показателя.

Вы можете создать в системе гибкие правила распределения и при необходимости менять их. Данные будут адаптироваться к правилам, а при необходимости вы сможете добавлять комментарии. Возможен ввод данных оффлайн, когда пользователи заполняют бюджетные формы вне системы, выгрузив их в Microsoft Office, а потом загружают обратно при помощи встроенного функционала Distribution and Collection.

Решение SAP BPC поможет вам установить целевые плановые установки, донести их до подразделений, а также обеспечить бюджетирование.

Выгоды для Вас

С SAP BPC вы получаете единую платформу для решения задач в области планирования и подготовки отчетности на базе единого инструментария и единого хранилища данных. Под рукой окажутся все необходимые инструменты, а также ряд встроенных правил. Система очень производительна, так как хранение и доступ к данным обеспечено при помощи платформы SAP HANA.

Благодаря решению вы сможете отслеживать действия, которые совершают пользователи системы. Также продукт легко интегрируется с любыми внешними источниками. При этом интерфейс решения интуитивно понятен и напоминает уже привычный многим Excel.

Планировать бюджет с SAP BPC также предельно просто:

  • Вы установите целевые плановые показатели и донесете их до всех филиалов, дочерних компаний и подразделений.

  • Вы сможете отследить все бюджетные процессы – от формирования до утверждения.

  • Вы будете планировать суммы на год и при необходимости распределять данные на основе различных методик (равномерно, по прошлому году, растущий/снижающийся тренд или любой другой)

  • Вы станете применять гибкие правила расчета бюджетов – их сможет выполнять как система, так и пользователи.

В итоге компания сможет сократить циклы планирования, бюджетирования и подготовки консолидированной отчетности. Будут практически исключены ошибки, вызванные человеческим фактором, как следствие – повысится достоверность данных.

Если вы хотите «примерить» возможности решения к своему бизнесу, обратитесь к менеджеру TerraLink.

Почему TerraLink?

  1. Мы обладаем опытом реализации проектов на платформе SAP BPC в области бюджетирования, планирования и консолидации. Мы знакомы с оптимизацией бюджетирования в нефтегазовой отрасли.

  2. Мы являемся партнером Золотым партнером SAP и готовы предоставить качественный сервис по продуктам каждому клиенту.

  3. Мы знакомы с вопросами, которые возникают перед теми, кто управляет бизнесом.

У вас есть вопросы, касающиеся SAP BPC? Мы готовы ответить на любой из них. Звоните!

Бюджетирование, ориентированное на результат

Таким образом, первым шагом к формированию программного бюджета является определение основных проблемных направлений, требующих комплексного решения. Основным документом, определяющим основные пути и способы обеспечения в долгосрочной перспективе устойчивого повышения благосостояния граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе, на который необходимо ориентироваться при определении стратегических приоритетов развития территории является Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года.

Система стратегических целей и целей субъекта бюджетного планирования (СБП), показателей их деятельности должна быть единой и затрагивать государственные задания, целевые программы, реестры расходных обязательств, доклады о результатах и основных направлениях деятельности (далее – ДРОНДы) и, наконец, проект бюджета.

Далее на основе разработанных приоритетов государственной политики строится деятельность всех СБП, определяются направления, решение которых целесообразнее осуществлять программными методами, проводится анализ существующих функций СБП и упраздняются дублирующие или лишние с точки зрения стратегических приоритетов функции.

Линейка программных продуктов «Кейсистемс» содержит ряд решений, позволяющих успешно внедрить механизмы программно-целевого планирования.

В качестве программного обеспечения для автоматизации процессов планирования и анализа бюджета в разрезе государственных (муниципальных) услуг, мы предлагаем ПК «Государственное задание-СМАРТ», который может использоваться как отдельная система, так и в качестве дополнительного блока в составе ПК «Проект-СМАРТ Про». Применение этих решений в сочетании с блоками «Программно-целевое планирование» и «ДРОНД-СМАРТ» обеспечивает все необходимые условия для перехода к бюджетированию, ориентированному на результат.

Бюджетирование — Глоссарий — Образовательная платформа Лектера

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — это в первую очередь управление бюджетом проекта или компании: его разработка, утверждение и реализация. Такое финансовое планирование нужно, чтобы организовать работу на высоком уровне и достичь поставленных целей. Но, если распределить средства правильно, функции бюджетирования могут быть намного более разнообразными: с помощью бюджета можно контролировать и оценивать результаты работы, мотивировать сотрудников и даже обучать их. Предприятиям и крупным проектам часто нужно не просто управлять бюджетом, нужна система бюджетирования: отлаженные регламенты взаимодействия между разными подразделениями и отделами, четко прописанные полномочия и зоны ответственности каждого подразделения в освоении бюджета.

Обычно для бюджетирования предприятия или крупного проекта разрабатывают несколько взаимосвязанных производственно-финансовых планов. Эти планы могут быть долгосрочными или краткосрочными в зависимости от того, какие задачи стоят перед командой. В зависимости от этих задач и стоит устанавливать цели бюджетирования.

Цели бюджетирования

Для разных компаний и проектов этапы бюджетирования могут сильно отличаться, ведь их цели бюджетирования могут быть совершенно разными. И чтобы в итоге получить хороший результат, стоит сконцентрироваться на важных именно для конкретного предприятия элементах. В зависимости от задач предприятия, оно может провести бюджетирование, чтобы достичь одной или нескольких целей. Основные цели бюджетирования — это:

  • Планирование. Планирование особенно актуально для компаний, которые активно развиваются. Бюджетирование позволяет закладывать в бюджет расходы на масштабирование бизнеса, открытие новых филиалов или точек продаж.
  • Распределение ресурсов. С помощью бюджетирования можно максимально эффективно распределить ресурсы и заранее учесть все риски, заложить средства на ликвидацию негативных происшествий.
  • Оценка производительности. Процесс бюджетирования включает установку показателей эффективности, финансовых ориентиров. Это позволяет оценить, насколько эффективно тот или иной отдел расходует средства.
  • Координация. С помощью бюджетирования можно установить лимиты на расходы для менеджеров, ограничить их в тратах на нужды отдела и таким образом установить контроль за бюджетом.

Когда вы определили, с какой целью проводите бюджетирование, важно понять, как именно вы можете ее достичь, то есть перейти непосредственно к составлению бюджета. Грамотно провести бюджетирование можно, если придерживаться правильных принципов бюджетирования.

Принципы бюджетирования

Существует множество подходов к бюджетированию, для каждого ведущим будет тот или иной принцип в зависимости от предпочтений руководителя. Но некоторые принципы бюджетирования универсальны, потому что они помогают оптимизировать работу команды, независимо от подхода. К таким принципам относятся:

  • Принцип ответственности. Каждое подразделение отвечает только за подконтрольные ему элементы: процессы и результаты операций.
  • Принцип согласования целей. Часто команды и подразделения должны работать над общей задачей согласованно. В идеале цели должны быть разработаны с учетом мнения всех исполнителей: это позволит добиться большего вовлечения.
  • Принцип постоянства целей. Установленные цели в долгосрочной перспективе не должны кардинально меняться. Краткосрочные цели могут и должны меняться, но долгосрочные цели, которые определяют вектор развития сообщества, должны быть стабильными. Частые изменения в долгосрочных целях мешают планированию и демотивируют команду.
  • Принцип непрерывности. Этот принцип предполагает, что бюджетирование организации должно осуществляться регулярно, а подходы к его проведению должны сохраняться.

Подходы к бюджетированию в разных командах и компаниях могут сильно отличаться. Но их можно разделить на две большие группы в зависимости от того, какие методы бюджетирования используются.

Обучение по теме

Методы бюджетирования

Все методы бюджетирования, которые используют команды и компании, можно разделить на две большие группы:

  • Бюджетирование на основе финансовой структуры. Чаще всего для построения распределения бюджета используют именно этот принцип: определяют, какому подразделению компании сколько средств нужно для работы, и планируют бюджет в зависимости от потребностей конкретных подразделений. Главный минус этого метода заключается в том, что компания или группа должна быть жестко структурирована, а ответственность каждого подразделения — определена и закреплена в соответствующих документах. Без выстроенной структуры компании методология бюджетирования на основе финансовой структуры может оказаться бесполезной.
  • Бюджетирование на основе выделения бизнес-процессов. Такой подход к бюджетированию появился сравнительно недавно, поэтому его используют намного реже. Ресурсы распределяются не по структурным подразделениям, а по бизнес-процессам. Для организации работы над каждым процессом назначается руководитель.

Методы бюджетирования на основе финансовой структуры больше подходят сложившимся компаниям. Для бюджетирования проекта можно использовать методологии, основанные на выделении бизнес-процессов.

Обучение по теме

Бюджетирование проекта

Бюджетирование проекта дает большую свободу руководителю, позволяет опробовать новые, в том числе экспериментальные, методологии бюджетирования. Бюджет на решение тех или иных задач выделяется в соответствии с методологией управления проектами, которую использует руководитель. Примеры новых методологий, которые позволяют использовать новые подходы к бюджетированию: Agile, SCRUM.

Хотя руководитель проекта располагает большей свободой, но и ответственность его велика: ему нужно в кратчайшие сроки спланировать проект так, чтобы успешно реализовать его. Продумать порядок работы, риски и управлять бюджетом с их учетом.

Бюджетирование проекта или компании — сложный процесс, от которого во многом зависит успех всего предприятия. Именно поэтому перед реализацией проекта руководителю лучше всего пройти обучение бюджетированию.

Материалы по теме: Бюджетирование

Что такое cookie-файлы?

Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.

Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.

В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware, посвящённому платформе для создания BPM-систем и других IT-решений.

Всегда включённые

Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.

Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.

Comindware

Скорость работы сайта

Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.

Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.

Google Analytics

Yandex.Metrica

Дополнительные функции

Позволяют расширять функциональность, например добавить видео и чат.

Функциональные cookie-файлы позволяют расширять функциональность, например добавить видео и чат для онлайн-консультаций. Если вы не разрешаете эти файлы cookie, некоторые или все эти функции могут работать некорректно.

JivoChat

Yandex.Metrika

Страница не найдена

  • Образование
    • Общий

      • Словарь
      • экономика
      • Корпоративные финансы
      • Рот ИРА
      • Акции
      • Паевые инвестиционные фонды
      • ETF
      • 401 (к)
    • Инвестирование/Трейдинг

      • Основы инвестирования
      • Фундаментальный анализ
      • Управление портфелем ценных бумаг
      • Основы трейдинга
      • Технический анализ
      • Управление рисками
  • Рынки
    • Новости

      • Новости компании
      • Новости рынков
      • Торговые новости
      • Политические новости
      • Тенденции
    • Популярные акции

      • Яблоко (AAPL)
      • Тесла (ТСЛА)
      • Амазонка (АМЗН)
      • АМД (АМД)
      • Фейсбук (ФБ)
      • Нетфликс (NFLX)
  • Симулятор
  • Ваши деньги
    • Личные финансы

      • Управление капиталом
      • Бюджетирование/экономия
      • Банковское дело
      • Кредитные карты
      • Домовладение
      • Пенсионное планирование
      • Налоги
      • Страхование
    • Обзоры и рейтинги

      • Лучшие онлайн-брокеры
      • Лучшие сберегательные счета
      • Лучшие гарантии на дом
      • Лучшие кредитные карты
      • Лучшие личные кредиты
      • Лучшие студенческие кредиты
      • Лучшее страхование жизни
      • Лучшее автострахование
  • Советники
    • Ваша практика

      • Практика управления
      • Непрерывное образование
      • Карьера финансового консультанта
      • Инвестопедия 100
    • Управление капиталом

      • Портфолио Строительство
      • Финансовое планирование
  • Академия
    • Популярные курсы

      • Инвестирование для начинающих
      • Стать дневным трейдером
      • Трейдинг для начинающих
      • Технический анализ
    • Курсы по теме

      • Все курсы
      • Курсы трейдинга
      • Курсы инвестирования
      • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом
  • О нас
  • Условия эксплуатации
  • Словарь
  • Редакционная политика
  • Рекламировать
  • Новости
  • Политика конфиденциальности
  • Связаться с нами
  • Карьера
  • Уведомление о конфиденциальности штата Калифорния
  • #
  • А
  • Б
  • С
  • Д
  • Е
  • Ф
  • грамм
  • ЧАС
  • я
  • Дж
  • К
  • л
  • М
  • Н
  • О
  • п
  • Вопрос
  • р
  • С
  • Т
  • U
  • В
  • Вт
  • Икс
  • Д
  • Z
Investopedia является частью издательской семьи Dotdash Meredith.

Страница не найдена

  • Образование
    • Общий

      • Словарь
      • экономика
      • Корпоративные финансы
      • Рот ИРА
      • Акции
      • Паевые инвестиционные фонды
      • ETF
      • 401 (к)
    • Инвестирование/Трейдинг

      • Основы инвестирования
      • Фундаментальный анализ
      • Управление портфелем ценных бумаг
      • Основы трейдинга
      • Технический анализ
      • Управление рисками
  • Рынки
    • Новости

      • Новости компании
      • Новости рынков
      • Торговые новости
      • Политические новости
      • Тенденции
    • Популярные акции

      • Яблоко (AAPL)
      • Тесла (ТСЛА)
      • Амазонка (АМЗН)
      • АМД (АМД)
      • Фейсбук (ФБ)
      • Нетфликс (NFLX)
  • Симулятор
  • Ваши деньги
    • Личные финансы

      • Управление капиталом
      • Бюджетирование/экономия
      • Банковское дело
      • Кредитные карты
      • Домовладение
      • Пенсионное планирование
      • Налоги
      • Страхование
    • Обзоры и рейтинги

      • Лучшие онлайн-брокеры
      • Лучшие сберегательные счета
      • Лучшие гарантии на дом
      • Лучшие кредитные карты
      • Лучшие личные кредиты
      • Лучшие студенческие кредиты
      • Лучшее страхование жизни
      • Лучшее автострахование
  • Советники
    • Ваша практика

      • Практика управления
      • Непрерывное образование
      • Карьера финансового консультанта
      • Инвестопедия 100
    • Управление капиталом

      • Портфолио Строительство
      • Финансовое планирование
  • Академия
    • Популярные курсы

      • Инвестирование для начинающих
      • Стать дневным трейдером
      • Трейдинг для начинающих
      • Технический анализ
    • Курсы по теме

      • Все курсы
      • Курсы трейдинга
      • Курсы инвестирования
      • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом
  • О нас
  • Условия эксплуатации
  • Словарь
  • Редакционная политика
  • Рекламировать
  • Новости
  • Политика конфиденциальности
  • Связаться с нами
  • Карьера
  • Уведомление о конфиденциальности штата Калифорния
  • #
  • А
  • Б
  • С
  • Д
  • Е
  • Ф
  • грамм
  • ЧАС
  • я
  • Дж
  • К
  • л
  • М
  • Н
  • О
  • п
  • Вопрос
  • р
  • С
  • Т
  • U
  • В
  • Вт
  • Икс
  • Д
  • Z
Investopedia является частью издательской семьи Dotdash Meredith.

Страница не найдена

  • Образование
    • Общий

      • Словарь
      • экономика
      • Корпоративные финансы
      • Рот ИРА
      • Акции
      • Паевые инвестиционные фонды
      • ETF
      • 401 (к)
    • Инвестирование/Трейдинг

      • Основы инвестирования
      • Фундаментальный анализ
      • Управление портфелем ценных бумаг
      • Основы трейдинга
      • Технический анализ
      • Управление рисками
  • Рынки
    • Новости

      • Новости компании
      • Новости рынков
      • Торговые новости
      • Политические новости
      • Тенденции
    • Популярные акции

      • Яблоко (AAPL)
      • Тесла (ТСЛА)
      • Амазонка (АМЗН)
      • АМД (АМД)
      • Фейсбук (ФБ)
      • Нетфликс (NFLX)
  • Симулятор
  • Ваши деньги
    • Личные финансы

      • Управление капиталом
      • Бюджетирование/экономия
      • Банковское дело
      • Кредитные карты
      • Домовладение
      • Пенсионное планирование
      • Налоги
      • Страхование
    • Обзоры и рейтинги

      • Лучшие онлайн-брокеры
      • Лучшие сберегательные счета
      • Лучшие гарантии на дом
      • Лучшие кредитные карты
      • Лучшие личные кредиты
      • Лучшие студенческие кредиты
      • Лучшее страхование жизни
      • Лучшее автострахование
  • Советники
    • Ваша практика

      • Практика управления
      • Непрерывное образование
      • Карьера финансового консультанта
      • Инвестопедия 100
    • Управление капиталом

      • Портфолио Строительство
      • Финансовое планирование
  • Академия
    • Популярные курсы

      • Инвестирование для начинающих
      • Стать дневным трейдером
      • Трейдинг для начинающих
      • Технический анализ
    • Курсы по теме

      • Все курсы
      • Курсы трейдинга
      • Курсы инвестирования
      • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом
  • О нас
  • Условия эксплуатации
  • Словарь
  • Редакционная политика
  • Рекламировать
  • Новости
  • Политика конфиденциальности
  • Связаться с нами
  • Карьера
  • Уведомление о конфиденциальности штата Калифорния
  • #
  • А
  • Б
  • С
  • Д
  • Е
  • Ф
  • грамм
  • ЧАС
  • я
  • Дж
  • К
  • л
  • М
  • Н
  • О
  • п
  • Вопрос
  • р
  • С
  • Т
  • U
  • В
  • Вт
  • Икс
  • Д
  • Z
Investopedia является частью издательской семьи Dotdash Meredith.

Бюджеты и бюджетирование | Inc.com

В самом широком смысле бюджет — это выделение денег для какой-либо цели. Когда-то это слово означало «кошелек» или «кошелек»; поэтому бюджет — это «то, что в сумке». Бюджетирование как вид деятельности варьируется от управления финансами домашних хозяйств до подготовки бюджета Соединенных Штатов, ежегодно проводимой Конгрессом; объем этого документа составляет почти 1400 страниц. В этой статье основное внимание будет уделено «формальному составлению бюджета», как это практикуется в корпорациях, иногда называемому «бюджетным процессом».»

Бюджетирование всегда было частью деятельности любой коммерческой организации любого размера, но официальное бюджетирование в его нынешнем виде с использованием современных дисциплин бюджетирования возникло в 1950-х годах как числовая основа корпоративного планирования. Современное корпоративное планирование во многом обязано исследование операций и теория систем.Пионер в этой области, Рассел Л. Акофф, тесно сотрудничал с General Electric, Anheuser-Busch и другими крупными корпорациями.Его первая книга на эту тему, первая из четырех, A Concept of Corporate Planning , оказал большое влияние.

Современные формальные бюджеты не только ограничивают расходы; они также прогнозируют доход, прибыль и возврат инвестиций на год вперед. Они превратились в инструменты контроля, а также используются в качестве средства определения таких вознаграждений, как участие в прибылях и бонусы. Если бюджетным процессом не управлять с исключительным мастерством и тщательностью, сами достоинства бюджетирования могут обернуться недостатками — и в последнее время они превратились в движение, активно работающее над изменением этого процесса.

СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА КАК ПРОЦЕСС

В крупных корпорациях составление бюджета представляет собой коллективный процесс, в ходе которого операционные подразделения готовят свои планы в соответствии с корпоративными целями, опубликованными высшим руководством.План каждого подразделения призван способствовать достижению корпоративных целей. Руководители подразделений готовят прогнозы продаж, операционных расходов, накладных расходов и требований к капиталу. Они рассчитывают операционную прибыль и возврат инвестиций, которые они намерены использовать. Сам бюджет является проекцией этих значений на следующий календарный или финансовый год. В рамках этого процесса каждое подразделение представляет свои планы и бюджет проверяющей группе высшего руководства и может после этого вносить любые изменения в результате инструкций или переговоров с более высоким уровнем.Тексты, представляющие, документирующие и защищающие обоснования, лежащие в основе цифр, обычно являются частью документа планирования. Утвержденные бюджеты затем становятся дорожной картой для операций в следующем году. В идеале ежемесячные или ежеквартальные обзоры бюджета отслеживают эффективность в сравнении с бюджетом. В рамках таких проверок могут быть утверждены изменения в бюджете. В конце года менеджеры оцениваются по их эффективности в сравнении с бюджетом.

Многие малые предприятия пытаются работать без официального бюджета. Даже некоторые предприятия, у которых есть бюджет, редко консультируются с ним, а это означает, что они не получают деловых преимуществ, которые они могли бы получить с помощью бюджетирования.Для начинающих предпринимателей бюджет похож на дорожную карту, которая может помочь им поставить цели и оценить обоснованность их бизнес-концепции. Для устоявшихся малых предприятий можно использовать бюджет, чтобы следить за пульсом бизнеса, определять, как бизнес работает на протяжении многих лет, и помогая определить возможные будущие инвестиции. Регулярно сверяясь с бюджетом, бизнес-лидеры могут сравнивать фактические цифры и заблаговременно выявлять потенциальные недостатки в бизнесе или другие проблемы. Бюджеты также могут сыграть важную роль в привлечении инвесторов, убеждении банков в том, что ваш бизнес представляет собой хороший кредитный риск, или в привлечении новых партнеров или клиентов.

Хотя бюджеты разрабатываются снизу вверх, менеджеры должны стремиться к достижению бизнес-целей сверху вниз (например, «Годовой рост прибыли после уплаты налогов на 39 процентов»). Поскольку производительность измеряется на основе достижения или превышения положительных прогнозов (продаж, возвратов и прибыли) и соответствия или превышения отрицательных прогнозов (постоянных и переменных затрат и капитальных затрат), менеджеры имеют сильные стимулы для прогнозирования минимально возможных «положительных» и максимально возможные «отрицательные» результаты.Чем успешнее они занижают продажи и прибыль и переоценивают затраты, тем выше вероятность «уложиться в бюджет». Стимулы высшего руководства, напротив, направлены на противоположное. Поэтому процесс составления бюджета по своей сути отмечен потенциальными конфликтами.

Такие трудности могут быть и обычно смягчаются рациональной политикой, доброй волей с обеих сторон и прямой реализацией. Прогнозы должны быть максимально реалистичными и поддающимися количественной оценке. Если прогнозы не соответствуют историческим моделям, вверх или вниз, руководство должно поставить под сомнение планирование.Так, например, резкий рост прогнозируемых затрат должен иметь какое-то реальное обоснование. Слишком амбициозные прогнозы доходов также должны быть подвергнуты сомнению. И наоборот, менеджеры должны резко сопротивляться давлению с целью повышения целевых показателей доходов, если не происходят ощутимые изменения на рынке или компенсирующее увеличение расходов на продажу. Если уровни переговоров честны и реалистичны, в результате будут получены правильные прогнозы. В идеале операционные подразделения не должны оцениваться по видам деятельности, над которыми у них нет полного контроля.Операция, которая не занимается собственным сбором долгов, например, не должна измеряться скоростью сбора счетов. Поскольку бюджеты часто составляют по крайней мере 50 процентов догадок, официальный обзор бюджета через разумные промежутки времени и реалистичные корректировки, основанные на реальных событиях, должны быть частью хорошо функционирующего процесса. Слишком часто о весеннем бюджетном мероприятии быстро забывают.

ВЫГОДЫ И ЗАТРАТЫ

Единственная потенциальная польза от формального бюджетирования заключается в обеспечении того, чтобы ответственные менеджеры каждый год (а затем через определенные промежутки времени в течение года) уделяли время обдумыванию своей деятельности с учетом всех ее аспектов. .Бюджетирование создает всеобъемлющую картину будущего и делает осознанными как возможности, так и барьеры. Затем это предвидение помогает направлять повседневную деятельность.

Главной статьей затрат бюджетного процесса является время. В некоторых корпорациях этот процесс заживает сам по себе и становится запутанным упражнением чрезмерной сложности, что, к тому же, мешает руководителям подразделений думать: их время тратится на выполнение огромного количества требований, диктуемых сверху.Негативное отношение, сложившееся в отношении этой деятельности, во многом коренится в ненужных бюрократических навязываниях, с одной стороны, и в ненадежности из-за быстрых изменений, происходящих через несколько месяцев.

ВИДЫ БЮДЖЕТА

Двумя доминирующими формами составления бюджета являются традиционные и основанные на нулевом уровне. Бизнес-планирование обычно представляет собой комбинацию этих двух. Традиционное составление бюджета основано на обзоре исторических показателей, а затем прогнозировании таких результатов на будущее с изменениями.Например, если инфляция высока, тенденции затрат за последние несколько лет прогнозируются вперед, но с поправками как на инфляцию, так и на прогнозируемый рост или снижение деловой активности. Прогнозируются исторические модели продаж с использованием установленных тенденций роста продаж; затем добавляются новые продажи от запланированных презентаций новых продуктов. Бюджетирование с нулевой базой — это создание совершенно нового бюджета с нуля, как если бы истории не существовало. При использовании этого метода операция должна заново обосновывать и документировать каждую статью расходов и доходов.Совершенно новые операции будут использовать методы с нулевой базой.

В государственном планировании, но очень редко в бизнесе, бюджетирование по результатам используется в качестве третьей альтернативы. При этом методе бюджет фиксируется с самого начала. Деятельность по планированию заключается в том, чтобы точно определить, какие мероприятия будут осуществляться за счет выделенных средств. Производительность Бюджетирование иногда используется в корпоративных условиях, когда рекламный бюджет произвольно устанавливается в таком-то проценте от прогнозируемого объема продаж.Затем рекламная функция использует бюджетирование по результатам для распределения бюджета между различными продуктами и средствами массовой информации.

Для малого бизнеса могут быть составлены различные типы бюджетов для мониторинга различных финансовых аспектов бизнеса.

Операционный бюджет — Оперативный бюджет является наиболее распространенным типом используемого бюджета. Он прогнозирует и пытается довольно точно предсказать годовые доходы и расходы для бизнеса. Этот бюджет может ежемесячно обновляться фактическими цифрами, а затем при необходимости вы можете пересматривать свои цифры за год.

Бюджет движения денежных средств — Бюджет движения денежных средств подробно описывает сумму наличных денег, которую вы получаете и выплачиваете. Обычно это подсчитывается ежемесячно, но некоторые предприятия подсчитывают это еженедельно. В этом бюджете вы отслеживаете свои продажи и другую дебиторскую задолженность из источников дохода и сопоставляете их с тем, сколько вы платите поставщикам и в расходах. Положительный денежный поток необходим для развития вашего бизнеса.

Бюджет капиталовложений — Бюджет капиталовложений поможет вам рассчитать, сколько денег вам нужно для установки нового оборудования или процедур для запуска новых продуктов или увеличения производства или услуг.В этом бюджете оценивается стоимость капитальных вложений, необходимых для роста вашего бизнеса и увеличения доходов.

КРИТИКА ПРОЦЕССА

Еще в 1992 году знаменитый гуру менеджмента Питер Друкер писал в The Wall Street Journal : «Неопределенность — в экономике, обществе, политике — стала настолько велика, что сделать бесполезным, если не контрпродуктивным, то планирование, которое все еще практикуется в большинстве компаний: прогнозирование, основанное на вероятностях».

Неопределенность, во всяком случае, возросла с 1992 года с распространением Интернета, реальностью терроризма, давлением на углеводородное топливо, угрозой глобального потепления и всемирными эпидемиями.Помимо неопределенности, официальное бюджетирование также подверглось критике за то, что оно препятствует доверию и наделению полномочиями, двум новым концепциям в развивающейся корпоративной культуре, а также подавляет инновации. Как недавно написали Дэвид Маргинсон и Стюарт Огден в журнале Financial Management (Великобритания): «Бюджеты долгое время вызывали критику в прессе, но в последнее время они вызвали еще большую критику за то, что они в лучшем случае не соответствуют современной деловой практике, а в худшем — потенциально опасны… Круглый стол Beyond Budgeting (BBRT) был одним из их самых громких критиков.Например, в нем утверждается, что необходимые условия доверия и расширения прав и возможностей в современных организациях невозможны при наличии бюджетов, потому что вся система увековечивает централизованное командование и контроль». Инновации жизненно важны для экономического выживания. Но «бюджетирование душит доверие и расширение прав и возможностей, по мнению его критиков, что, в свою очередь, душит инновации». все решения принимает основатель или полагается на небольшую группу высокомотивированных менеджеров.Но по мере роста бизнеса управленческая команда становится больше, и часто «гибкость и приспособляемость уменьшаются». «Если малые и средние предприятия пойдут по этому пути, уже хорошо протоптанному более крупными компаниями, они окажутся в том же положении, что и модель управления, которая не поддерживает инновации, гибкость и адаптируемость», — пишет он. Им необходимо адаптировать модель управления, которая позволит им управлять непрерывными циклами планирования, делать скользящие прогнозы и управлять затратами с помощью тенденций.

BBRT является частью The Player Group, консалтинговой фирмы по вопросам управления; Круглый стол насчитывает 29 крупных корпоративных членов.На своей домашней странице BBRT отстаивает ряд принципов, которые включают, среди прочего, непрерывное планирование и контроль (вместо ежегодного бюджетного процесса), выделение ресурсов по мере необходимости (а не на основе ежегодных ассигнований и планов), высокие стандарты эффективности (а не подробные правила и бюджеты), а также свобода действий небольших групп на передовой (вместо прямого контроля над операциями из центра).

Высокая стоимость бюджетного процесса и его плохая адаптируемость к восприятию фондового рынка — еще одна сила, работающая над изменением бюджетного процесса, который практиковался в течение последних 50 лет или около того.В статье журнала «Практический бухгалтер» этот вопрос изложен следующим образом со ссылкой на Германа Хейнса из школы менеджмента Accenture/Cranfield: «[T] бюджетный процесс устарел с учетом сегодняшней экономики, в результате чего документы, на создание которых требуется много времени, небольшая предсказательная ценность, зависит от умения играть и, откровенно говоря, устаревает к моменту их реализации». Среди новых подходов, отстаиваемых Хейнсом, — скользящий бюджет . При скользящем бюджете эффективность работы за последние 12 месяцев оценивается на постоянной основе; прогнозы на следующие три месяца составляются каждый месяц.

Бюджетирование, похоже, стоит на пороге перемен. Сколько времени потребуется, чтобы трансформироваться, предсказать сложно. В новой книге под названием Beyond Budgeting Джереми Хоуп и Роберт Фрейзер начинают с описания двойственного отношения высшего и среднего звена к формальному, традиционному бюджетированию. Затем они продолжают: «Хотя такое двойственное отношение к составлению бюджета существовало десятилетиями, баланс мнений решительно качнулся в пользу «крайне недовольных». Даже в сообществе финансовых менеджеров девять из десяти выразили свое недовольство, посчитав процесс составления бюджета слишком «ненадежным» и «обременительным».

Изменения, по мере их развития, коснутся в первую очередь крупных корпораций. Для владельца малого бизнеса составление бюджета в традиционном понимании останется разумным, необходимым и ценным инструментом, практикуемым, по сути, путем изучения текущих ресурсов.

БИБЛИОГРАФИЯ

Акофф, Р. Л. Концепция корпоративного планирования, Wiley-Interscience, 1969.

Банс, Др.Питер, «Преобразование финансового планирования в малых и средних компаниях». Круглый стол за рамками бюджетирования, 2007 г.

Друкер, Питер. «Планирование неопределенности». Уолл Стрит Джорнал. 22 июля 1992 г.

Фирон, Крейг. «Бюджетный кошмар». Управление КМА. Май 2000 г.

Хоуп, Джереми, Робин Фрейзер, Питер Банс и Франц Русли. «Помимо бюджетирования». Круглый стол «Помимо бюджетирования», 2009 г.

Кляйн, Карен Э., «Улучшение бизнеса с помощью бюджетирования», Business Week, январь.19, 2006.

Маргинсон, Дэвид и Стюарт Огден. «Бюджетирование и инновации: бюджеты подавляют творчество?» Финансовый менеджмент (Великобритания). Апрель 2005 г.

Причина, Тим. «Построение лучших бюджетов». ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР. Декабрь 2000 г. «Бюджеты малого бизнеса и составление бюджета», Национальная федерация независимого бизнеса, 2009 г. «Отбрасывание годового бюджета». Практический бухгалтер. Февраль 2002 г.

Вуорио, Джефф, «8 способов заставить бюджет работать», Microsoft Small Business Center, 2009 г. Copyright © 2009 Mansueto Ventures LLC.Все права защищены. Inc.com, Всемирный торговый центр, 7, Нью-Йорк, NY 10007-2195.

Типы бюджетов — четыре наиболее распространенных метода бюджетирования

Четыре основных типа бюджетов/методов бюджетирования

Существует четыре распространенных типа бюджетов, которые используют компании: (1) поэтапный, (2) основанный на деятельности, (3) ценностное предложение и (4) основанное на нуле. Каждый из этих четырех методов составления бюджета имеет свои преимущества и недостатки, которые будут более подробно обсуждаться в этом руководстве.

 

 

Источник: Курс бюджетирования и прогнозирования CFI.

 

1. Инкрементное бюджетирование

Инкрементальное бюджетирование берет фактические данные за прошлый год и добавляет или вычитает процент для получения бюджета на текущий год. Это наиболее распространенный метод составления бюджета, потому что он прост и понятен. Инкрементное бюджетирование целесообразно использовать, если основные драйверы затратДрайвер затратДрайвер затрат является непосредственной причиной затрат и влияет на общие понесенные затраты. Например, если вам нужно определить количество электроэнергии, потребленной в определенный период, количество потребленных единиц определяет общий счет за электроэнергию.При таком сценарии единицы потребляемой электроэнергии не меняются из года в год. Тем не менее, есть некоторые проблемы с использованием этого метода:

  • Он, вероятно, увековечит неэффективность. Например, если менеджер знает, что есть возможность увеличивать свой бюджет на 10% каждый год, он просто воспользуется этой возможностью, чтобы получить больший бюджет, не прилагая усилий к поиску способов сократить расходы или сэкономить.
  • Вероятно, это приведет к дефициту бюджета. Например, менеджер может завышать размер бюджета, который на самом деле нужен команде, так что создается впечатление, что команда всегда находится в рамках бюджета.
  • Также, вероятно, будут игнорироваться внешние факторы активности и производительности. Например, существует очень высокая инфляция в отношении некоторых производственных затрат. Инкрементное бюджетирование игнорирует любые внешние факторы и просто предполагает, что стоимость вырастет, например, на 10% в этом году.

 

2. Бюджетирование по видам деятельности

Бюджетирование по видам деятельности — это бюджетирование по принципу «сверху вниз».Высшее руководство компании готовит бюджет на основе своих целей, а затем передает его руководителям отделов для реализации. подход, который определяет количество ресурсов, необходимых для поддержки целей или результатов, установленных компанией. Например, компания устанавливает план выпуска в размере 100 миллионов долларов дохода. Компании необходимо будет сначала определить действия, которые необходимо предпринять для достижения цели продаж, а затем выяснить затраты на выполнение этих действий.

 

Источник: Курс бюджетирования и прогнозирования CFI.

 

3. Составление бюджета ценностного предложения

При составлении бюджета ценностного предложения составитель бюджета рассматривает следующие вопросы:

  • Почему эта сумма включена в бюджет?
  • Создает ли товар ценность для клиентов, персонала или других заинтересованных сторон?
  • Перевешивает ли стоимость предмета его стоимость? Если нет, то есть ли другая причина, по которой стоимость оправдана?

Бюджетирование ценностного предложения — это на самом деле установка на то, чтобы все, что включено в бюджет, приносило пользу бизнесу.Бюджетирование ценностного предложения направлено на то, чтобы избежать ненужных расходов, хотя оно не так точно нацелено на эту цель, как наш окончательный вариант бюджетирования — бюджетирование с нулевой базой.

 

4. Составление бюджета с нулевой базой

Бюджетирование с нулевой базой является одним из наиболее часто используемых методов бюджетирования. история бюджета начинается с предположения, что все бюджеты отделов равны нулю и должны быть перестроены с нуля.Менеджеры должны быть в состоянии обосновать каждый отдельный расход. Никакие расходы не считаются автоматически «одобренными». Бюджетирование с нулевой базой очень жесткое, направленное на избежание любых и всех расходов, которые не считаются абсолютно необходимыми для успешной (прибыльной) работы компании. Этот вид составления бюджета «снизу вверх» может быть очень эффективным способом «встряхнуть вещи».

Подход с нулевой базой хорошо использовать, когда есть острая необходимость в сдерживании затрат, например, в ситуации, когда компания переживает финансовую реструктуризацию или крупный экономический или рыночный спад, требующий сокращения бюджета резко.

Бюджетирование с нулевой базой лучше всего подходит для покрытия дискреционных расходов, а не основных операционных расходов. Однако это может занять очень много времени, поэтому многие компании используют этот подход лишь изредка.

 

Уровни участия в процессе составления бюджета

Мы хотим, чтобы вся организация принимала участие в процессе составления бюджета, но мы также хотим иметь четко определенный бюджет, которым не манипулируют люди. Всегда существует компромисс между конгруэнтностью цели и вовлеченностью.Три темы, изложенные ниже, необходимо учитывать для всех типов бюджетов.

 

Составление обязательного бюджета

Составление обязательного бюджета — это нисходящий процесс, в котором руководители придерживаются цели, которую они поставили перед компанией. Менеджеры следят за целями и устанавливают бюджетные показатели для деятельности и затрат. Это может быть эффективно, если компания находится в кризисной ситуации, когда ей необходимо достичь некоторых сложных целей, но совпадения целей может быть очень мало.

 

Составление бюджета на основе переговоров

Составление бюджета на основе переговоров представляет собой сочетание методов составления бюджета по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх».Руководители могут наметить некоторые цели, которых они хотели бы достичь, но в то же время ответственность за подготовку бюджета разделяется между руководителями и сотрудниками. Это более широкое участие в процессе бюджетирования сотрудников более низкого уровня может облегчить соблюдение бюджетных целей, поскольку сотрудники чувствуют, что они более лично заинтересованы в успехе бюджетного плана.

 

Совместное бюджетирование

Совместное бюджетирование — это сводный подход, при котором сотрудники работают снизу вверх, чтобы рекомендовать цели руководству.Руководители могут вносить некоторый вклад, но они более или менее принимают рекомендации, данные руководителями отделов и другими сотрудниками (в разумных пределах, конечно). Операции рассматриваются как автономные дочерние компании, и им предоставляется большая свобода в настройке бюджета.

 

 

Дополнительная литература

Благодарим вас за чтение этого руководства по четырем основным методам составления бюджета. Чтобы продолжать учиться и повышать свое финансовое образование, вам помогут следующие ресурсы:

  • Руководитель бюджета Руководитель бюджета Лицо, которое в конечном счете несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, называется руководителем бюджета этого проекта.Сам бюджет представляет собой документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
  • Отчет о движении денежных средствОтчет о движении денежных средств​Отчет о движении денежных средств содержит информацию о том, сколько денежных средств было получено и использовано компанией в течение определенного периода.
  • Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно за квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности.
  • Прогнозирование статей баланса Прогнозирование статей баланса Прогнозирование статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, заемного акционерного капитала и чистой прибыли.В этом руководстве рассказывается, как рассчитать

Составление бюджета

Что такое бюджет и почему он важен?
Бюджет — это инструмент для отслеживания того, когда и как вы зарабатываете или тратите деньги. Создание бюджета является важной опорой вашего общего успеха и безопасности. Это позволяет вам контролировать и лучше понимать, достаточно ли у вашего бизнеса доходов (поступлений денег), чтобы оплачивать свои расходы. Использование бюджета может помочь вам принимать более обоснованные финансовые решения.

Например, если вы знаете, сколько денег вы зарабатывали и тратили каждую неделю в течение последних нескольких месяцев, вы будете знать, сколько вы можете позволить себе потратить, если захотите нанять нового сотрудника.

Бюджетирование — это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие, поскольку доходы и расходы вашего бизнеса могут измениться в любое время. Пересматривайте и корректируйте свой бюджет ежемесячно, ежеквартально или после изменений в вашем бизнесе, таких как большие расходы. Это поможет вам оставаться на пути к достижению ваших целей.

Бюджет может помочь вам:

  • Постановка краткосрочных и долгосрочных целей для развития бизнеса
  • Отслеживание доходов, расходов и денежных потоков
  • Урезать расходы, чтобы избежать перерасхода
  • Подготовьтесь к напряженным сезонам и спадам
  • Ведение финансового учета

Что должен содержать бюджет?
Понимание этих ключевых компонентов поможет вам при составлении бюджета:

Выручка – Фактическая сумма денег, полученная в результате коммерческой деятельности, включая продажу продукции, инвестиции, проценты по сбережениям, дивиденды и другие источники.

Расходы – Все расходы, связанные с ведением бизнеса, включая прямые расходы (материалы или поставки), текущие расходы (аренда или электричество), долгосрочные активы, которые помогут вашему бизнесу в течение многих лет, но которые труднее продать (здания или оборудование), а также финансовые расходы, такие как кредит или процентные платежи. Расходы можно разделить на две группы:

  • Постоянные расходы , которые остаются неизменными из месяца в месяц, такие как арендная плата, заработная плата, страхование и бухгалтерские услуги.
  • Гибкие расходы , которые меняются от месяца к месяцу, например стоимость продукции или услуг и транспорт.

Прибыль или доход — сумма, оставшаяся после вычитания доходов из расходов.

Ключом к составлению успешного бюджета является суммирование всех источников дохода за 12-месячный период, прогнозирование расходов для оценки прибыли (разницы между вашими доходами и расходами) и регулярный ежемесячный мониторинг бюджета.

  1. Суммируйте свой доход. Чтобы создать ежемесячный бюджет, вы должны сначала определить, сколько денег вы зарабатываете, перечислив продажи, инвестиции и любые другие источники дохода.
  2. Оцените свои расходы. Лучший способ сделать это — отслеживать, сколько вы тратите в месяц. Разделите свои расходы на фиксированные расходы (те, которые не меняются из месяца в месяц, такие как арендная плата, заработная плата и страховые платежи) и гибкие расходы (изменяющиеся расходы, такие как сырье и комиссионные).Важно быть максимально точным, так как расходы могут сильно варьироваться от месяца к месяцу.
  3. Поймите разницу. После того, как вы суммируете свой доход и предполагаемые расходы, вычтите общую сумму расходов из общей суммы доходов, чтобы получить разницу. Это простой шаг, который может показать, какую прибыль вы могли бы получить. Если результат положительный, поздравляем — вы должны быть на пути к получению прибыли. Если результат отрицательный, ваши расходы превышают ваши доходы.Вам нужно будет снизить свои расходы или увеличить доходы (или, что еще лучше, сделать и то, и другое), чтобы получить прибыль.
  4. Отследить. Составление бюджета — это только первый шаг. Важно продолжать отслеживать свои доходы и расходы, чтобы убедиться, что вы придерживаетесь своих целей. Если вам сложно придерживаться созданного вами бюджета, помните, что потребуется время и постоянные корректировки, чтобы найти правильный баланс. Успех также зависит от месяца. В те месяцы, когда ваш бизнес идет медленно, вам нужно снизить свои гибкие расходы.Вы можете снова скорректировать свой бюджет в более прибыльные месяцы.

Кому нужны бюджеты?

Кратко об идее

Бюджетирование — как его практикует большинство компаний — должно быть отменено. Радикальный? Нет, просто следующий логический шаг после всего, что вы уже сделали, чтобы искоренить командно-административную иерархию в вашей компании и дать ей возможность быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Отмена бюджетов еще больше высвободит творческий потенциал ваших сотрудников, их самомотивацию и готовность делиться информацией — важные составляющие гибкости любой фирмы.

Напротив, традиционное составление бюджета часто порождает игры с доходами, а иногда даже откровенное мошенничество. В конце концов, какова вероятность того, что менеджеры сообщат плохие финансовые новости, если результатом будет словесное избиение, или сообщат хорошие новости, если их наградой станут более амбициозные цели? И насколько заманчиво для отделов продаж, пытающихся достичь недостижимых целей, заставлять клиентов заказывать товары, которые они намерены вернуть?

Не в силах больше игнорировать эти реалии, компании вырываются из тисков бюджетирования.Вот как они приносят пользу.

Идея на практике

Повышение планки

Отказ от бюджетов не означает отказ от завышенных ожиданий. Наоборот, вы поднимаете планку еще выше . Вместо того чтобы требовать, чтобы менеджеры и бизнес-подразделения выполняли фиксированные задачи, вы просите их сделать нечто гораздо более жесткое: сравнить себя с тем, насколько хорошо их 90 839 конкурентов 90 840 справятся за тот же период.

Не в силах понять, добились ли они успеха, пока не закончится период, они прилагают все усилия и изобретательность, чтобы превзойти конкурентов.И вместо того, чтобы предпринимать краткосрочные действия, направленные исключительно на сохранение достоверности прогнозов, они сосредотачиваются на улучшении своей долгосрочной конкурентной позиции.

Основные показатели

Когда вы отказываетесь от бюджетов, вы позволяете альтернативным показателям — как финансовым, таким как отношение затрат к доходам, так и нефинансовым, таким как время выхода на рынок — выйти на передний план.

В компаниях, которые отказались от подробных бюджетов, бизнес-подразделения устанавливают долгосрочные цели на основе контрольных показателей, таких как рентабельность капитала.И они измеряют ключевых показателей эффективности (KPI), таких как прибыль, денежные потоки, удовлетворенность клиентов и качество. КПЭ выполняют саморегулирующие функции бюджетов. Они, как правило, занимаются финансами наверху организации и действуют в подразделениях, расположенных ближе к линии фронта.

Многие компании, отказавшиеся от подробных бюджетов в пользу ключевых показателей эффективности, также используют скользящие прогнозы . Эти прогнозы, создаваемые каждые несколько месяцев, обычно охватывают период от пяти до восьми кварталов.Они регулярно пересматриваются, что позволяет компаниям постоянно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Пример: 

Шведский международный банк Svenska Handelsbanken заменил бюджетирование новыми организационными структурами и показателями эффективности. Для поощрения чувства сопричастности и подотчетности было создано 600 центров прибыли, возложив на них ответственность за сокращение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение доходов. Регионы и филиалы соревнуются друг с другом, чему способствует заметное положение.Менеджеры филиалов определяют распределение ресурсов, штатное расписание и заработную плату. Скользящие прогнозы сигнализируют об улучшении или снижении денежных потоков и инициируют действия, необходимые для обеспечения адекватной ликвидности.

Выплата? С начала 1970-х годов компания превосходила своих скандинавских конкурентов почти по всем параметрам, включая рентабельность капитала, общую доходность акционеров и удовлетворенность клиентов. Кроме того, это один из самых рентабельных банков в мире — соотношение затрат к доходам составляет 45%. И лишь немногие из его кредитов оказываются безнадежными, потому что сотрудники, работающие на переднем крае, имеют право одобрять кредиты.

Бюджетирование в том виде, в каком оно практикуется большинством корпораций, должно быть упразднено. Это может показаться радикальным предложением, но это будет просто кульминация длительных усилий по преобразованию организаций из централизованных иерархий в децентрализованные сети, которые позволяют гибко приспосабливаться к рыночным условиям. Большинство других строительных блоков на месте. Компании инвестировали огромные суммы в ИТ-сети, реинжиниринг процессов и ряд инструментов управления, включая EVA (добавленную экономическую стоимость), сбалансированные системы показателей и учет деятельности.Но они не смогли установить новый порядок, потому что бюджет и культура командования и управления, которые он поддерживает, остаются преобладающими.

Было слышно, как руководители высшего звена заявляли, что их люди обладают всеми полномочиями председателя. На практике они используют мощь компьютерных систем, чтобы выявить ошеломляющие уровни детализации и, используя бюджет в качестве эталона, требуют знать, почему отдел продаж, например, звонит по более высокой, чем обычно, цене телефона или почему. он не израсходовал квартальное пособие на развлечения.И где «все полномочия председателя», когда команда обнаруживает, что не может выполнить план продаж, предусмотренный бюджетом? Опасаясь последствий, команда будет склоняться к тому, чтобы клиенты заказывали товары, которые они намерены вернуть. И если по какой-то причине команда решит, что превысит свои цели, она будет настаивать на том, чтобы клиенты приняли поставку в следующем финансовом периоде, задерживая ценные денежные потоки.

В крайних случаях использование бюджета для принудительного повышения производительности может привести к нарушению корпоративной этики.Люди, работавшие в WorldCom, которая теперь обанкротилась и находится под уголовным расследованием, говорили, что жесткие требования генерального директора Бернарда Эбберса были непреодолимым фактом жизни там. «У вас был бы бюджет, и он требовал бы, чтобы вы были на 2% ниже бюджета», — сказал человек, работавший в WorldCom, согласно статье в Financial Times в прошлом году. «Ничто другое не было приемлемым». У WorldCom, Enron, Barings Bank и других обанкротившихся компаний были жесткие процессы бюджетного контроля, которые направляли информацию только тем, кому «необходимо знать».

Короче говоря, те же самые компании, которые обещают оставаться рядом с клиентом, чтобы иметь возможность быстро реагировать на ценную информацию об изменениях на рынке, упорно цепляются за составление бюджета — процесс, который лишает передовую линию, препятствует обмену информацией и замедляет реакцию. рыночные разработки, пока не стало слишком поздно.

Те же самые компании, которые обещают быстро реагировать на изменения рынка, цепляются за планирование бюджета — процесс, который замедляет реакцию на изменения рынка до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Ряд компаний осознали весь ущерб, нанесенный бюджетированием. Они отвергли опору на устаревшие данные и затянувшиеся корыстные споры о том, что эти данные говорят о будущем. И они отвергли предсказуемые выводы, заложенные в традиционные бюджеты — выводы, которые делают бессмысленными интерпретацию и распространение текущей рыночной информации, основной товарный запас основанной на знаниях сетевой компании.

При отсутствии бюджетов на передний план выходят альтернативные цели и показатели — некоторые финансовые, такие как отношение затрат к доходам, и некоторые нефинансовые, такие как время выхода на рынок.А бизнес-подразделения и персонал, которые теперь несут ответственность за получение результатов, больше не должны выполнять заранее определенные, выбранные внутри компании финансовые цели. Скорее, каждая часть компании оценивается по тому, насколько хорошо ее производительность сравнивается с ее аналогами и с эталонами мирового уровня.

В компаниях, использующих эти стандарты деятельности, бизнес-подразделения становятся меньше, многочисленнее и более предприимчивы. Стратегия становится массовым предприятием. Совокупный результат многих небольших команд, использующих местные возможности, — гораздо более адаптивная организация.

Но это не значит, что эти компании отказываются от своих высоких ожиданий. Они не предполагают наивно, что каждый, кто получит больше автономии, улучшит свою работу. На самом деле, они требуют от сотрудников выполнения чего-то гораздо более сложного, чем достижение фиксированной цели. Они просят их проследить за блуждающим огоньком, сравнить себя с тем, насколько хорошо сопоставимые группы внутри и вне компании окажутся успешными за тот же период, учитывая экономические условия, преобладающие в то время.Поскольку сотрудники не будут знать, преуспели они или насколько, пока период не закончится, они должны использовать каждую унцию своей энергии и изобретательности, чтобы гарантировать, что их производительность лучше, чем у их коллег. Бизнес-подразделения, заводы, филиалы и другие группы могут измерять свой прогресс по сравнению с аналогичными подразделениями внутри компании с помощью нескольких ключевых финансовых показателей. Чтобы сравнить себя с внешними аналогами, они могут использовать операционные тесты, основанные на передовых отраслевых практиках.(В некоторых случаях компании, которые отказались от бюджетов, полагаются на контрольные показатели, собранные и подготовленные специализированными фирмами, которые разбираются в конкретной отрасли.) Как и в спорте, цель состоит в том, чтобы постоянно улучшать свое положение, пока вы не станете лидером лиги.

Отказ от бюджетных целей — этих торжественных, но в конечном счете пустых обещаний инвесторам — дает бизнесу возможность отдавать должное разнообразной новой информации. Обмен этой информацией может стать основой нового типа отношений с рынками капитала.UBS, швейцарская финансовая компания, не отказалась от бюджетов, но изменила способы коммуникации. «Мы даем очень мало финансовых обязательств, — говорит Марк Брэнсон, директор по связям с общественностью компании. «Наш опыт показывает, что они контрпродуктивны, создавая давление для краткосрочных действий, чтобы сохранить доверие к прогнозам. По сути, мы показываем аналитикам и инвесторам, как работает бизнес. Это смещает акцент с выполнения краткосрочных обещаний на улучшение нашей конкурентоспособности год за годом.Результатом является гораздо более точная интерпретация наших результатов и потока новостей, что означает меньшую волатильность наших акций. Аналитики любят и уважают наш подход. Они больше не запрашивают прогнозы, основанные на цифрах». Готовность инвесторов компании жить без таких обещаний вдохновила UBS сместить акцент с подробных планов на анализ тенденций и скользящие прогнозы.

Освобождение от бюджетных тисков

Хотя первые компании, которые отказались от бюджетов, были расположены в Северной Европе, сегодня организации, вышедшие за рамки бюджетирования, можно найти в самых разных странах, отраслях и культурах.В их число входят два банка, нефтехимическая компания, дистрибьютор, производитель автомобилей, пивоваренный завод, продавец мебели, производитель грузовиков, компания по уходу за глазами, производитель компьютеров, телекоммуникационная компания, производитель шарикоподшипников, производитель продуктов питания. и специализированная химическая компания. Они варьируются от небольших — благотворительная организация с 250 сотрудниками, занимающаяся профилактикой и лечением слепоты — до огромных и сложных, как в случае одной глобальной промышленной организации с тысячами продуктов.

В этих компаниях годовой контракт с фиксированной производительностью больше не определяет, что подчиненные должны предоставить начальству в следующем году.Бюджеты больше не определяют, как распределяются ресурсы или какие бизнес-подразделения производят и продают, или как будет оцениваться и вознаграждаться деятельность этих подразделений и их сотрудников. По оценкам некоторых руководителей проектов, они сэкономили 95% времени, которое раньше тратилось на составление бюджета и прогнозирование.

Вместо принятия фиксированных годовых целей бизнес-подразделения устанавливают долгосрочные цели, основанные на контрольных показателях, таких как рентабельность капитала. Измеряемые элементы или факторы являются ключевыми показателями эффективности — KPI, такими как прибыль, денежные потоки, соотношение затрат, удовлетворенность клиентов и качество.Критериями измерения являются показатели внутренних или внешних групп аналогов и результаты за предыдущие периоды. Двумя важными корпоративными целями Borealis, датской нефтехимической компании, являются сокращение постоянных затрат на 30% в течение пяти лет и сокращение времени, потерянного из-за аварий на ее заводах. Тем не менее, бизнес-подразделения и персонал компании оцениваются и вознаграждаются на основе того, насколько хорошо они сократили фиксированные затраты и увеличили время безотказной работы по сравнению с лучшими в своем классе отраслевыми эталонами.

В уполномоченной организации люди свободны совершать ошибки и в равной степени свободны их исправлять. Менеджеры имеют широкую свободу действий при принятии решений; в результате они могут получать ресурсы быстрее, чем в традиционных компаниях, и им не нужно так подробно документировать потребности, отчасти потому, что они несут ответственность за прибыльность своих подразделений и, следовательно, могут ожидать, что они избавятся от любого избытка в случае падения спроса. . В такой системе философия «потрать или потеряешь», которая работает в традиционных организациях, не имеет смысла.А сотрудники, поскольку они не требуют особого надзора, не нуждаются в обширных централизованных службах, которые предоставляет большинство организаций. Устранение этих услуг оказывает существенное влияние на структуру затрат компании.

В компаниях, которые вышли за рамки бюджета, философия «потрать или потеряешь», которая работает в традиционных организациях, не имеет смысла.

Ключевые показатели эффективности — которые, как правило, являются финансовыми наверху организации и тем более оперативными, чем ближе подразделение находится к передовой, — выполняют саморегулирующие функции бюджетов.Но KPI не обязательно должны быть такими точными. Британская благотворительная организация Sight Savers International, например, начала разрабатывать целевые диапазоны для своих KPI. В то время как менеджеры могут свободно разрабатывать способы достижения результатов в этих пределах, руководители высшего звена рассматривают риски и проверяют предположения стратегических инициатив, которые требуют очень значительных ресурсов.

Во многих таких компаниях скользящие прогнозы, рассчитанные на пять-восемь кварталов вперед, играют важную роль в стратегическом процессе.Прогнозы, обычно генерируемые ежеквартально, помогают менеджерам постоянно пересматривать текущие планы действий по мере изменения рыночных и экономических условий. (Дополнительную информацию о том, как работают скользящие прогнозы, см. во врезке «Постоянно меняющийся взгляд на будущее».)

Не беспокоясь о бюджетных ожиданиях, сотрудники могут что-то делать с несоответствующей информацией о клиентах и ​​рынке, которую они собирают, кроме как скрывать ее. Отчетность о необычных моделях и тенденциях по мере их развития помогает бизнесу избежать нехватки или избытка и сформулировать изменения в направлении.Вместо того, чтобы навязываться сверху, стратегия просачивается снизу.

Как выросла бюджетная проблема

Для большинства участников традиционный процесс составления бюджета начинается как минимум за четыре месяца до начала финансового года. Операционные подразделения, бизнес-подразделения и отделы получают «бюджетные пакеты», которые включают формы, запрашивающие прогнозы продаж, прибыли и капитальных затрат. Прогнозы рассматриваются на высоком уровне, и после нескольких раундов уступок бюджетный документ дорабатывается.

Бюджет представляет собой обширный сборник деталей. В нем перечислены капитальные и операционные ресурсы, которые корпоративный центр должен предоставить операционным подразделениям, обязательства, взятые каждым подразделением на предстоящий год, и обязательства, которые бизнес или операционные подразделения взяли на себя друг перед другом, например, залог производственной единицы. для выполнения плана продаж. В нем также указывается, что произойдет с компенсацией отдельных лиц, если цели не будут достигнуты или превышены. Ожидается, что в течение финансового года каждое подразделение будет представлять регулярные отчеты о своем прогрессе в достижении целей.

Несмотря на вычислительные возможности мощных компьютеров, составление бюджета остается длительным и дорогостоящим процессом, отнимающим до 30% времени руководства. Исследование глобальных компаний, проведенное в 1998 году, показало, что в среднем они инвестировали более 25 000 человеко-дней на каждый миллиард долларов дохода в процессы планирования и измерения эффективности. Сообщается, что Ford Motor Company подсчитала, что ее общая стоимость составляет 1,2 миллиарда долларов в год. Для компаний, участвующих в слияниях, поглощениях, выделениях и других реорганизациях, рабочая нагрузка по составлению бюджета может быть чрезмерной.

Все чаще даже финансисты сомневаются в ценности составления бюджета. В одном опубликованном отчете говорится, что девять из десяти считают его громоздким и ненадежным. Среди их жалоб: требуется время для деятельности, которая добавляет большую ценность, например, для предоставления менеджерам информации, необходимой им для принятия решений. Глобальное исследование передового опыта 1999 г. пришло к выводу, что финансовый персонал тратит только 21% своего времени на анализ и интерпретацию цифр; остальное время они проводили, занимаясь «деятельностью с более низкой добавленной стоимостью», такой как сбор и обработка данных, часто для обсуждения вопросов, связанных с бюджетом.

При ответственном использовании бюджеты обеспечивают основу для четкого понимания между организационными уровнями и могут помочь руководителям высшего звена контролировать несколько подразделений и бизнес-подразделений. Однако в чужих руках бюджеты могут привести к «управлению доходами» или даже к откровенному мошенничеству. Такие проблемы чаще возникают по мере того, как возрастает потребность в повышении производительности, особенно при ухудшении экономических условий. Немногие руководители хотят упустить свои цели по прибыли и рискнуть стать объектом насмешек со стороны инвесторов и средств массовой информации.И лишь немногие операционные менеджеры готовы открыто сообщать плохие новости, если это означает навлечь на себя гнев начальства и лишиться премий.

начало выставки

Новые контракты на производительность Компании, которые выходят за рамки составления бюджета, переносят процесс принятия решений с ядра на периферию. Вместо того, чтобы заранее договариваться о целях, которых должны достичь менеджеры, ресурсах, которые они будут иметь, и их вознаграждении просто за то, что от них ожидают, эти компании доверяют своим менеджерам требовать ресурсов, которые им нужны, чтобы воспользоваться возможностями, которые они видят.Короче говоря, постоянно меняющийся рынок, а не устаревший план, диктует поведение. И победа в соревновании приносит награды.

Процесс бюджетирования возник в 1920-х годах как инструмент управления затратами и денежными потоками в крупных промышленных организациях, таких как DuPont, General Motors и Siemens. Только в 1960-х годах он превратился в контракт с фиксированной производительностью. Именно в это время, по словам Тома Джонсона, соавтора книги «Утраченная релевантность: взлет и падение управленческого учета», , компании использовали результаты бухгалтерского учета не только для ведения учета, но и для того, чтобы диктовать действия людей на всех уровнях компании. .К началу 1970-х годов новое поколение руководителей, обученных тонкому искусству финансового планирования, начало полагаться на финансовые цели и стимулы — вместо таких ориентиров, как производительность и эффективность маркетинга — для повышения производительности.

Но жесткое соблюдение ежегодных фиксированных планов и бюджетов душило инновации, препятствуя корпоративному реагированию на давление доходов и затрат, которое возникло в 1980-х и 1990-х годах из-за требований институциональных акционеров, выхода иностранных производителей на внутренние рынки и увеличения соревнование.Бизнес-подразделения были озабочены достижением целей продаж, а не удовлетворением клиентов. Продавцам, стремившимся опробовать новую тактику, мешали правила, требующие нескольких подписей, санкционирующих любые изменения в плане.

В конце концов, несколько компаний осознали, что составление бюджета играет важную роль в определении и обеспечении соблюдения культурных норм, которые отбивают у рядовых сотрудников охоту брать на себя ответственность за производительность. Эти компании решили рискнуть и отказаться от традиционного процесса составления бюджета.Ниже описаны два наиболее активных сторонника нового подхода.

Свенска Хандельсбанкен

Хотя эта шведская компания невелика по международным банковским стандартам (у нее 550 филиалов в четырех скандинавских странах и Великобритании и 20 офисов в крупных городах мира), она предлагает корпоративное финансирование, жилищное и потребительское финансирование, страхование жизни, паевые инвестиционные фонды и банкинг по телефону и через Интернет. С тех пор как в начале 1970-х банк отказался от бюджетирования, банк превзошел своих скандинавских конкурентов практически по всем показателям, включая рентабельность капитала, общую доходность акционеров, прибыль на акцию, соотношение затрат к доходам (или отношение затрат к доходам, в терминологии других отраслей) и удовлетворенности клиентов.В период с 1979 по 2001 год общий годовой доход акционеров компании составил 24%, что на 33% выше, чем у ее ближайшего конкурента. Годовая прибыль на акцию росла со скоростью 10,9% с 1990 по 2000 год. Handelsbanken также является одним из самых рентабельных банков в мире, достигнув соотношения затрат к доходам на уровне 45% в 2001 году; в большинстве международных банков этот показатель превышает 60%. Немногие из его кредитов становятся безнадежными, в основном потому, что у банка есть политика возложения ответственности за выдачу кредитов на людей, находящихся на переднем крае.

В конце 1960-х все было иначе.Банк терял клиентов, особенно из-за более мелкого конкурента, которым руководил Ян Валландер. Поэтому Handelsbanken пригласил его стать генеральным директором. Он согласился при условии, что банк согласится на радикальную децентрализацию операций. Годы работы экономистом и неисполнительным директором Ericsson, шведской компании по производству электроники, научили его тому, что немногие прогнозы стоят бумаги, на которой они написаны. Его вывод заключался в том, что «либо бюджет окажется примерно правильным и тогда он будет банальным, либо он будет катастрофически неверным и в этом случае будет опасным.Вот как сегодня выглядит Handelsbanken.

Организация.

В банке всего три уровня — менеджеры филиалов, региональные менеджеры и исполнительный директор — и нет организационной структуры. Таким образом, диапазоны контроля очень широки, что исключает микроуправление. Те немногие решения, которые требуют одобрения на высоком уровне, почти сразу же отбрасываются наверх. Обычно ответ приходит в течение 24 часов.

Чтобы привить как можно большему количеству людей чувство сопричастности и ответственности, банк создал около 600 центров прибыли, включая регионы и филиалы.Хотя каждое отделение может устанавливать цены и скидки и решать, какие продукты продавать, оно знает, что расходы должны составлять около 40% дохода, а это требует, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в прибыльность.

В отличие от подхода многих других компаний, предоставляющих финансовые услуги, Handelsbanken обходится без централизованной маркетинговой функции (за исключением случаев запуска новых продуктов) и целевых показателей продаж. Вместо этого на отдельные филиалы возлагается ответственность за снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение доходов.Поскольку половина сотрудников Handelsbanken имеет кредитные полномочия, клиенты быстро получают ответы.

Производительность.

Регионы и филиалы, по сути, устанавливают свои собственные цели на основе улучшений, которые они хотят внести. 11 регионов компании, соревнуясь, как команды в лиге, пытаются превзойти друг друга по рентабельности собственного капитала — мерке, которую рынки используют для оценки банка и его конкурентов. Филиалы конкурируют друг с другом по соотношению затрат к доходам, а также по прибыли на одного работника и общей прибыли.Позиции на видном месте отображаются в том, что компания называет рейтинговыми таблицами.

По словам Валландера, ныне почетного председателя: «Мы просто сообщаем людям среднее значение и рейтинг, который показывает, какие ветви выше, а какие ниже. Система работает сама по себе. Менеджеры знают, что такое «приемлемая» производительность — вы не можете долго задерживаться в глубинах турнирной таблицы. Давление со стороны сверстников играет важную роль в этом процессе. Ни один руководитель филиала не хочет подводить региональную команду.

Головной офис отслеживает объемы транзакций, колебания количества клиентов, прибыльность клиентов, прибыль филиалов, структуру затрат, производительность и многое другое. Если он заметит, что ветка работает неэффективно, кто-то проследит, чтобы об этом узнал региональный контроллер. Затем филиал должен принять меры — или нет.

В традиционной компании команды, которые борются друг с другом за клиентов и ресурсы, вряд ли будут делиться данными, зацепками или идеями.Две политики в Handelsbanken поддерживают баланс между конкуренцией и сотрудничеством. Один требует, чтобы каждый клиент был привязан к определенному отделению; это позволяет избежать споров о том, кто получает выгоду от заказа клиента, который был обработан двумя филиалами. Другой помещает часть прибыли компании в общекорпоративный пул, из которого каждый сотрудник получает равную долю, независимо от стажа работы или личных результатов. Таким образом, кроме торговцев ценными бумагами, никто в банке не получает вознаграждения за достижение заранее определенной цели, а филиалы не получают вознаграждения даже за хорошие результаты в рейтинговой таблице.Индивидуальные и групповые награды состоят из признания и похвалы сверстников. Следовательно, филиалы чувствуют себя в безопасности, делясь информацией о клиентах.

Кто-то может возразить, что подобная структура вознаграждения дает возможность менеджерам, которые не добиваются значительных результатов, пользоваться халявой. Напротив, командная и открытая организация, такая как Handelsbanken, которая управляется давлением со стороны коллег, очень быстро выявляет безбилетников.

Ресурсы.

Каждый менеджер филиала решает, какие ресурсы нужны подразделению.С начала 1990-х менеджеры имели право определять штатное расписание, а теперь они также могут устанавливать заработную плату и вести переговоры об аренде недвижимости. Если спрос падает или новые ИТ-системы берут на себя функции, ранее выполнявшиеся персоналом, именно местный менеджер лучше всего может решить, следует ли перевести сотрудников или уволить их. Опытные менеджеры компании ожидали увеличения числа рабочих, когда руководителям подразделений были предоставлены штатные полномочия, но произошло обратное.

В традиционной системе бюджетирования негибкие целевые показатели затрат могут иметь обратный эффект ограничения объема бизнеса, который берет на себя подразделение. В Handelsbanken отделения имеют право решать, стоит ли доход, полученный, скажем, от открытия множества новых счетов, более высоких затрат, которые повлекут за собой эти счета.

Информация.

Безусловно, компании без бюджета требуется быстрая и эффективная информационная система, способная отслеживать десятки тысяч транзакций.Handelsbanken имеет возможность отслеживать прибыльность регионов и отделений в режиме онлайн, а также анализировать закономерности чрезмерных скидок, отказов клиентов и необычных объемов транзакций. Скользящие прогнозы денежных средств, составляемые каждый квартал, сигнализируют об улучшении или снижении денежного потока; если возникает проблема, они ясно дают понять, что необходимо предпринять шаги для обеспечения адекватной ликвидности. Прогнозы денежных средств готовятся финансовым отделом и доступны только вице-президенту по финансам и генеральному директору. «Другие банки имеют доступ к той же технологии, поэтому разница должна заключаться в том, как мы работаем», — говорит Арне Мортенссон, председатель банка.«Мы быстро замечаем любые изменения в тенденциях внутри регионов и филиалов, что приводит к уточняющим вопросам по телефону. Проблемы прозрачны; они не спрятаны в укромных уголках уровней управления и не позволяют гноиться».

Алселл

С тех пор, как в 1995 году этот шведский оптовик отказался от бюджетирования, его основные направления бизнеса — электротовары, отопление и сантехника — обогнали своих шведских коллег по прибыльности. Пережив серьезный спад в бизнесе в начале 1990-х годов, компания поняла, что может добиться существенной экономии и улучшения операционной деятельности за счет централизации складского хозяйства, администрирования и логистической поддержки при передаче ответственности большому количеству центров прибыли.

Когда-то таких центров было всего 14; теперь, после ряда приобретений, их более 200. Команды бизнес-направлений (таких как отопление и сантехника) в каждом местном подразделении теперь являются отдельными центрами прибыли, и они жестко конкурируют друг с другом.

Подробные планы продаж больше не составляются централизованно; Штаб-квартира сообщает только общие цели, такие как стать номером один в электротехнической продукции в течение двух лет. Местные подразделения получили возможность разрабатывать свои собственные подходы в ответ на местные условия и требования клиентов.Новая организация признает, что отношения с клиентами формируются передовыми подразделениями, которые теперь могут устанавливать уровни заработной платы и скидки для клиентов и даже принимать решения о закупке материалов у внешних поставщиков, если ожидается, что это сэкономит деньги.

Поскольку руководители подразделений также имеют право корректировать уровни ресурсов в ответ на меняющийся спрос, теперь они нанимают персонал или приказывают об увольнениях по мере необходимости, а не в соответствии со сроками и ограничениями годового бюджетного цикла. (Текучесть кадров составляет менее 5% в год — самый низкий показатель в отрасли.) Тем временем функция регионального руководства изменилась с детального планирования и контроля на обучение и поддержку передовых подразделений. Чтобы помочь местным подразделениям управлять собой более эффективно, финансовый персонал обучает всех, как интерпретировать отчет о прибылях и убытках.

Ключевые показатели эффективности теперь используются для постановки целей и контроля. Например, на центральном складе ключевыми показателями эффективности являются затраты на позицию, затраты в процентах от оборачиваемости запасов, доступность запасов, уровень обслуживания и коэффициент оборачиваемости.Ключевыми показателями для подразделений продаж являются рост прибыли, рентабельность продаж, эффективность (определяемая путем деления валовой прибыли на общие затраты на заработную плату) и доля рынка.

В те дни, когда Ahsell вела бюджеты, она не отслеживала, насколько прибыльными были отдельные клиентские счета или сколько стоила их замена. Продажа рассматривалась как самоцель, и компания просто платила своим продавцам за продажу продукции. С момента отмены бюджетов система бухгалтерского учета вырабатывала информацию о прибыльности клиентов.По словам финансового директора Гуннара Хаглунда, архитектора модели управления Альселла, «у продавцов теперь другой подход. Они знают, как каждый клиент хочет иметь с нами дело — независимо от того, [он ищет] сделки с наименьшими затратами, услуги с добавленной стоимостью или более тесные, более стратегические отношения — и какие клиенты предлагают лучшие возможности для получения прибыли. Это постепенно улучшает наш клиентский портфель».

Скользящие прогнозы теперь готовятся ежеквартально сотрудниками головного офиса, которые звонят нескольким ключевым людям в течение нескольких дней каждый квартал.Результаты за предыдущий квартал доступны с небольшой задержкой, и сотрудники всех уровней компании видят их одновременно. В конце каждого года менеджеры подразделений — а их сейчас много — получают бонусы в зависимости от того, насколько годовая рентабельность продаж сравнивается с прибылью предыдущего года. • • •

До тех пор, пока бюджетный процесс доминирует в бизнес-планировании, целеустремленная и адаптируемая рабочая сила остается фантастикой, сколько бы передовых инструментов и методов ни использовала компания. Это потому, что все принципы и методы составления бюджета предполагают и увековечивают централизованный контроль.Люди, находящиеся на переднем крае нисходящей операции, вряд ли будут сообщать плохие новости, если неизбежным результатом будет словесное избиение, или, если на то пошло, сообщать хорошие новости, если их наградой являются более амбициозные цели.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.