Вмв бизнес и деньги: «Деньги и бизнес для детей» Дмитрий Васин: рецензии и отзывы на книгу | ISBN 978-5-699-97904-2

Содержание

OG Buda – Винрар (WinRAR) Lyrics

Винрар (WinRAR) Lyrics

[Текст песни «Винрар» ft. 163ONMYNECK]

[Интро: OG Buda]
Ух, ух, ух
Ух, ух, ух, ух
Wait

[Куплет 1: OG Buda]
Распаковал zip’ы как WinRAR (Легко)
Моя сука на быстрых, как гепард (Ч-ч)
Как влагалище, вам всем пизда (Pussy)
Мы — семья, мои пацаны — не друзья (Братья)

[Куплет 2: 163ONMYNECK]
Продал stick на чёрный рынок, забрал навар (Cash)
С этих бабок суку сводил в ресторан (Мишлен)
Много заплатил за неё, сам не пожрал (Йо)
Много говорил в инете, но руку жал (Skrrt)

[Куплет 3: OG Buda]
Я pull up’нулся — это Яндекс.Бизнес (Да)
Меня поменяло, я поднялся так, что пиздец (Ха)
Твои пацаны ведут себя как суки, bitches (Суки)
Походу, быть pussy ниггерами модно нынче (Бэ-э)
Мои пальцы все в краске — считаю тыщи (Cash, cash)
Big boy, учу вас жизни, читаю притчи (Притчи)
Джастин Бибер SWAG, и я сейчас не о приче (У)
Брикет полетел на юго-запад, словно птички (У)
Во мне столько ТГК, я словно Vibe (Челяба)
Отойди подальше, или мой drip на тя брызнет (Кап-кап)
Плохие суки хотели тусить, мы едем в secret (У)
Не подходи к моей суке — BODY6UARD тебя чикнет (Чик)
Universal Music предлагает лям за сниппет (Big boy)
Легенда Будапешта, еду выступать на Sziget (У-у)
Всё тот же джанк, и у меня тлеет гашик на сиге (Курёха)
Задел их чувства, мне стыдно, пацаны, простите (Бэ-э)

[Куплет 4: 163ONMYNECK]
Чих-пых, мне передали HQD-шку (У)
Занимался сексом, записал на DVD-шку (Porn)
Попробуй ответить за всё то, за чё пиздишь тут (Чё?)
Я прожёг своим блантом очередную тишку (Чёрт)
Заебался прожигать шмотки, когда я курю gas, man
Кажется, надо переходить на этот Wax Pen
Сучка ждёт от меня чуда, но я ей не Кларк Кент
На земле лежит побитый opp, наверное, ваш кент (Лох)
Не нужны большие бабки — нужны огромные (А)
От размера члена сука пала в обморок (Wow)
Я как OBLA, — дал этой сучаре опыта (Prada)
Избежал ареста — я накурил копа, а

[Куплет 5: OG Buda]
Постой, ха, ха, ха, wait, эй
Работаю 25 на 17 — я Бледный
Парень, покури нашего стаффа — ты бледный
Напоминаю тебе, что ты broke boy, я — вредный
Напоминаю тебе, что ты broke boy — ты бедный
Никогда не врал в этих текстах — я честный
Хожу выёбываюсь на твоём block’е — я местный

[Куплет 6: 163ONMYNECK]
Как будто я бандос, я поставил opp’а на деньги (Эй)
Не веди своих подруг, чтоб я не отымел их (О)
Мы — большие люди, на нас weapon, а ты мелочь (Pow)
Даже не умеешь держать пушку, ты — не gangsta

[Аутро: OG Buda & 163ONMYNECK]
Ха-ха
А, wait
Это дерьмо даётся легко
Я в ахуе, как легко я стал делать деньги, блять
Ебал ваши жопы, 2020 (Ебал)
Только пиздатый год у меня был и у Трэвиса
Ха-ха-ха-ха
Эй, эй, wait
Ха, ха, ха, ха

Офис в мотеле и деньги других людей: как Марк Рэндольф создавал Netflix

Проведите достаточно времени, вращаясь в стартап-кругах, и вы услышите забавное сокращение: ДДЛ. Особенно если вы тусуетесь с покрытыми боевыми шрамами предпринимателями, имеющими пару стартапов на фюзеляже: ДДЛ будет подперчивать любые разговоры о компаниях на ранних этапах существования. Иногда оно используется в контексте мудрого совета: «Знаешь самый главный принцип запуска компании? Это ДДЛ». Иногда вы услышите его как осторожное предупреждение: «Я знаю, что вы уверены, но, пожалуйста, придерживайтесь ДДЛ».

Вы можете спросить — а что это?

Деньги Других Людей.

Реклама на Forbes

Если предприниматели заклинают вас помнить о ДДЛ, то хотят сказать вот что. Когда речь заходит о финансировании вашей мечты, используйте только чужие деньги. Предпринимательская деятельность — это риск, и нужно быть уверенным, что единственная ставка в игре — ваша шкура.

Вы посвятите всю свою жизнь новой идее. Пусть кошельки для нее открывают другие люди.

Тратя свое время — не деньги — на наш концепт DVD по почте, я следовал собственному совету насчет ДДЛ. Рид — нет. Он согласился вложить два миллиона в качестве стартового капитала. Но через несколько недель изменил сумму. Он не струсил, нет. Просто не хотел быть единственным спонсором.

«Мне нравится идея, но я боюсь, что она может оказаться пустышкой», — сказал он.

«Ты беспокоишься о наших задницах», — сказал я. Рид кивнул.

«У тебя есть склонность зацикливаться на собственновыдуманной собачьей чуши».

«Это не чушь собачья, если ты в нее веришь», — сказал я.

Кстати говоря, это правда. Большую часть своей карьеры в сфере продвижения я безгранично верил в то, что продаю. Даже до Netflix, я сумел убедить многих людей работать на меня за небольшую зарплату или оставить стабильную работу, чтобы впрыгнуть на борт стартапа с невеликими шансами на выживание. Но каждый раз я не просто сотрясал воздух. Я искренне верил в то, что продавал.

Но я понял, что Рид имел ввиду. Просить деньги у других значило заставить нас услышать чужие голоса — людей за пределами «Тойоты» Рида или Pure Atria. Это заставляло нас обосновывать идею.

Эффект Netflix: как сериалы делают модными шахматы и помогают продавать кроссовки 

Это еще одна польза ДДЛ. До того как положить жизнь на новую компанию, неплохо получить чуть больше уверенности в том, что вы не выжили из ума. Убеждая других поделиться деньгами, вы начинаете отличать тех, кто слепо согласен с вами от тех, кто поддерживает вас, трезво глядя на вещи. Я часто советую молодым предпринимателям начинать с того, чтобы спрашивать людей, что они думают по поводу бизнес-идеи, и услышав: «Мне очень нравится!», сразу же продолжать: «Могу я рассчитывать на то, что ты вложишь несколько тысяч долларов?» Отступление бывает столь быстрым и яростным, что Лэнс Армстронг1 рядом с ним выглядит моей бабушкой.

В конце концов, Рид уменьшил свой первоначальный двухмиллионный взнос до 1,9 миллионов. Мы должны были добыть у других оставшиеся сто тысяч.

Просить деньги — это трудно. По-настоящему трудно. Нас научили, что, прося какую-то вещь, мы должны предложить что-то взамен.

Одной из наших первых целей в качестве потенциального инвестора был человек по имени Александр Балканский. В моей жизни он был одним из длинной череды колоритных французов. Следующим был Филипп Кан, мой прежний босс в Борланд Интернешнл, который пришел на собеседование о приеме на работу без рубашки, в беговых шортах «Умбро». Дальше шли Алан Россман, генеральный директор Unwired Planet, и Эрик Мейер, который присоединился к моей зарождающейся компании в качестве технического директора.

Потом еще был Александр — основной игрок в DVD-видео-технологиях. Его компания, C-Cube Microsystems, сделала программное обеспечение для сжатия данных, конверсии аналогового видео в цифровые байты, благодаря чему информацию можно было легко хранить или транспортировать. Мы думали, что в Александре нашли идеального человека: того, кто сможет понять, что мы делаем, и почему это будет работать, чьи глубокие знания могут дать нам ценные инсайты.

Мы с Ридом приехали в его компанию HQ в Милпитасе. Учитывая важность встречи, я слегка приоделся, сменив прогулочные шорты на чистые джинсы, а повидавшую виды футболку на поло. Рид был одет в темные джинсы и белую офисную рубашку. К тому времени я уже не нервничал — мы с партнером стали ветеранами в такого рода вещах и знали: то, что мы предлагаем, стоит того, чтобы его купить. Но когда секретарь показал нам пару кресел в фойе, и никто не вышел через пять, десять, а потом и пятнадцать минут, мы оба слегка вспотели. Я подумал: он решил нас помариновать.

Реклама на Forbes

Чуть позже дверь открылась, и к нам вышел высокий, подтянутый человек. Он было одет в блейзер, слаксы и дорогие на вид кожаные домашние туфли.

«Здравствуйте», — сказал он с неясным европейским акцентом.

«А-а, — подумал я. — Он француз?»

Когда вы представляете кому-то бизнес-идею, то никогда не ожидаете, что будете рассказывать о ней все уделенное вам время. Это все равно, что представление в Верховном суде: через несколько минут после озвучивания первого пункта неизбежно начинаются вопросы. А если нет, вы, скорее всего, в беде.

В девяти случаев из десяти люди молчат не потому, что внимательно слушают, — они молчат, потому что им совершенно не интересно.

Или еще хуже: они думают, что ваши доводы так слабы и жалки, что даже не заслуживают спора.

Реклама на Forbes

Так что мы были готовы к тому, что нас станут перебивать, задавать вопросы, пытаться анализировать бизнес-идею. К чему мы не были готовы, так это к тому, что Александр на середине нашего рассказа — «DVD по почте! Самый большой ассортимент в мире! Первые в космосе!» — покачает головой, постучит костяшками пальцев по стеклянному столу между нами и скажет, с акцентом, который я так и не смог определить:

«Это чушь».

Чушь? У нас на кону почти два миллиона, есть команда потрясающих людей и уникальная возможность стать следующим Amazon. Я посмотрел на Рида, который уставился на Александра с тем выражением на лице, которое невозможно прочитать, если вы его не знаете. Однако я его знал. Он волновался.

Александр сказал, что DVD — это однодневка. «Никто не примет эту технологию в долгосрочной перспективе, — сказал он. — Большим скачком был переход от аналога к цифре. Но после того как кино перешло в цифровую форму, нет смысла переносить биты на кусочек пластика. Это ужасно неэффективно и медленно. Рано или поздно люди начнут скачивать фильмы — это лишь вопрос времени. Или смотреть их в потоковой передаче данных. В какой-то момент, возможно, скоро, вы останетесь со складом бесполезных DVD».

«Не уверен, — сказал я. — Я думаю, пройдет некоторое время до того, как это случится. У нас есть по крайней мере пять лет».

Реклама на Forbes

Александр показал головой. «Раньше, — сказал он. — Зачем мне инвестировать в компанию, которая не продержится и пяти лет?»

Он был прав почти во всем. DVD были промежуточным шагом между аналоговыми VHS-кассетами и загрузками или онлайн-просмотрами. Александр лучше, чем кто-либо, знал, что технология, которая сделает DVD устаревшими, не за горами. В конце концов, это была его сфера деятельности. И беглый взгляд на текущий бизнес Netflix подтвердит его теорию о том, что в конечном итоге зрители получат доступ почти ко всем своим фильмам непосредственно через Интернет.

Но он в корне ошибся со сроками. Чего он не понимал — так это Голливуда. Мы знали, что студии ставят на формат DVD и, что более важно, ставят на продажу DVD. Они не хотят повторения 80-х, когда видеосалоны стали промежуточным звеном между студией и покупателем. Киностудии не хотели взвинчивать цены на фильмы только для того, чтобы заработать свою долю рынка домашнего просмотра. Они хотели, чтобы их фильмы попадали прямиком в дома потребителей, а DVD представляла собой возможность нажать кнопку перезагрузки.

Что до онлайн-загрузок? Шестидесятипятилетние руководители студий были не самыми технически подкованными людьми в округе. Они были напуганы тем, что случилось с музыкальной индустрией. Napster1 открыл эру незаконного обмена файлами, и хотя DVD-диски были разработаны с более надежными механизмами предотвращения пиратства, чем компакт-диски, киностудии все еще опасались позволять клиентам получать доступ к фильмам в виде цифровых файлов, которыми легко обмениваться.

Александр также недооценил проблему «последней мили».

Реклама на Forbes

В большинстве стран скачивание фильмов было до сих пор технически невозможным или как минимум непрактичным.

Высокоскоростной Интернет был доступен только время от времени, и, честно говоря, он был не таким уж быстрым. Плюс, фильм закачивался в компьютер — не в телевизор. Даже если вы могли скачать фильм меньше, чем за несколько дней, не было способа перенести его на домашний экран, — а большинство людей не хотело плюхаться в офисное кресло, чтобы посмотреть «Вспомнить все» на своем Compaq Presario .

Вся жизнь Александра вела к моменту, когда фильмы и телепередачи станут доступными для просмотра в Интернете. C-Cube во многих отношениях способствовал тому, что сделало все это возможным. Но, как большинство первопроходцев, Александр жил слишком рано.

В то же время у нас была бизнес-модель, которая работала в мире DVD. Мы могли позволить себе подождать. Каждый элемент капитала бренда, который мы строили, — все эти отношения с клиентами, весь наш опыт подбора фильмов, — все еще будет актуальным и полезным, когда мир изменится. И мы говорили об этом Александру. Но он отбивал каждый контраргумент отрицательным жестом хорошо наманикюренной руки. А если вы вступаете в спор с потенциальным инвестором, — все уже кончено. Мы покинули этот офис обескураженные, удивленные и немного нервничающие. На обратном пути в Саннивейл я вел быстро, как всегда это делаю, заходя в повороты на скорости. Рид не сказал ни слова.

В Кремниевой долине никто не говорит вам «нет». После презентации вы обычно слышите высказывания, которые начинаются с «это замечательно, но…». Это настолько распространено, что слыша фразу, начинающуюся с «это замечательно», вы мысленно начинаете собирать бумаги и проверять ключи.

Это замечательно, но я бы хотел увидеть больше поддержки, прежде чем подключаться к этому.

Реклама на Forbes

Это замечательно, но почему бы нам не вернуться к этому разговору после того, как у вас будет десять тысяч подписчиков?

Это замечательно, но это не то направление инвестиций, на котором мы сейчас сосредоточены.

Александр не сказал нам: Это замечательно. Он сказал: Это чушь.

И это напугало нас до полусмерти.

Наступал момент еще более трудной просьбы, — я собирался встретиться со Стивом Каном. В то время как обычно я искал встречи с кем-то, кого я хорошо знал, в этом случае все было сложнее и тревожнее.

Реклама на Forbes

Стив был моим первым начальником в Borland и наставником. Это застегнутый на все пуговицы человек, которому постоянно приходилось минимизировать ущерб. Однажды он поделился, что когда видел меня стучащимся в дверь его офиса, то думал одно из двух: «Кого он вывел из себя на этот раз?» Или: «Какая безумная идея пришла ему в голову сейчас?» Я уверен, что Стив задавал себе один из этих вопросов в тот день, когда я вошел в его кабинет в Pure Atria и попросил его встретиться за обедом.

Еще до того, как мы окончательно определились, что движемся дальше с идеей, которая однажды станет Netflix, я хотел, чтобы Стив был членом совета директоров. С одной стороны, во всех советах директоров нужно хотя бы три человека, чтобы не было равенства голосов. С другой — Стив был ненасытным видеотехнофилом. Он взял свою долю после нашей продажи Integrity QA и использовал ее, чтобы разжечь гонку вооружений среди систем домашних кинотеатров с Бобом Уорфилдом, соучредителем Integrity QA. Это была непрекращающаяся битва, в которой пленных не брали. Объемный звук, сиденья амфитеатром, шумоподавляющие покрытия на стены, кожаные кресла, проекционные системы — произведения искусства. Если бы вы захотели подключить что-то новое к домашнему кинотеатру, у Стива и Боба это уже было — или скоро появилось бы.

Любая видеотехнология считалась самой современной в течение сорока пяти дней после появления, и Стив с Бобом постоянно боролись за то, чтобы быть ее гордыми обладателями.

Но самая важная причина, по которой я хотел Стива в команду, — он был другом. Не только потому, что был полезен, честен и разумен. Было бы здорово работать с человеком, который прикрывал бы мою спину.

Попросить его присоединиться к совету директоров было несложно. Я, по сути, просил об одолжении, которое не требовало взамен ничего, кроме небольшого количества времени. Когда я привез его на обед — индийский буфет «все, что вы можете съесть», — он терпеливо выслушал мое предложение, пока тикка масала1 стояла передо мной нетронутой. Ему не понадобилось много времени, чтобы сказать «конечно». Но по тому, как он это произнес, я понял, что идея для него не имела значения. После этого Рид решил, что мне нужно попросить его не только о времени. Если он собирался быть в совете директоров, объяснил партнер, ему нужно поставить что-то на кон. Но просить у него двадцать пять тысяч долларов — только за привилегию входить в наш совет директоров — было трудно. Я боялся. И откладывал просьбу несколько дней. Это было похоже на наживку и крючок: к услуге, о которой я просил, и которая поначалу ничего не стоила, вдруг стал прилагаться ценник.

Травмоопаснее, чем трюки и бои: интервью с координатором интимных сцен в кино Лиззи Тэлбот

Реклама на Forbes

Мы приехали в тот же индийский ресторан, — я подумал, что он мог бы принести мне удачу. Я нервничал. Стив едва успел взять меню, когда я выпалил: «Мог бы ты вложить двадцать пять тысяч долларов?» Я никогда не забуду выражение его лица. Он выдохнул, поджал губы и отложил меню. На его лице медленно появилось усталое выражение. Даже в этот момент, сидя над корзинкой с чесночным нааном1, медленно разрывая бумажную салфетку над столом, я знал это выражение. Лицо человека, раздумывающего над нерешаемой задачей. Выражение «правильного ответа нет».

Если бы Стив сказал «нет», то выглядел бы скрягой. Как будто не верит в идею (даже если он действительно в нее не верил). Но если он скажет «да», то лишится двадцати пяти тысяч долларов — денег, которые он не собирался тратить. И в довершение всего мы оба знали, что он ввязался в это не потому, что ему нравилась идея или он полагал, что это сработает, — а потому, что я его попросил. Когда он в конце концов согласился, мы оба знали, что это не имело отношения к самой идее. Позже Стив поделился со мной, что он сказал себе: «Что ж, эти двадцать пять тысяч долларов я больше никогда не увижу».

Но больше всего я переживал, когда пришлось просить деньги у мамы.

Множество людей просят деньги у родителей на первых этапах стартапа. Но никто не называет это время «первоначальным этапом». Все говорят «этап семьи и друзей».

Биология добра и зла: 5 неочевидных, но полезных книг для предпринимателей

5 фото

Мультпросвет – Деньги – Коммерсантъ

Российские аниматоры, вынужденные существовать с надеждой на господдержку и гипотетический приход богатых инвесторов, влачат довольно жалкое существование. Кризис ударил по ним еще больнее, чем по игровому кино. Однако даже в таких условиях мультипликационные студии умудряются зарабатывать.

РОМАН РОЖКОВ

Полные метры веселых картинок

Голливудские полнометражные мультфильмы могут считать себя полноправными завоевателями отечественного зрителя. Россияне уже не просто водят своих детей в кино на мультик, а и сами с удовольствием выбираются посмотреть на героев «Тачек», «Рататуя и «Шрэка», делая немалый вклад в чужие бокс-офисы. Подогретый зарубежными мультфильмами интерес потребителя замечают и российские инвесторы. В последние несколько лет было осуществлено немало смелых полнометражных проектов, но успешные по соотношению «бюджет-сборы» можно пересчитать на пальцах одной руки.

Это фильмы «богатырской » трилогии студии «Мельница», на 40% оплаченные Минкультом: «Алеша Попович и Тугарин Змей» 2004 года и «Добрыня Никитич и Змей Горыныч» 2006 года (их бюджет — по $1,5 млн, первый собрал в прокате $1,73 млн, второй — $3,62 млн), «Князь Владимир» 2006 года студии «Солнечный дом» с бюджетом $5 млн, собравший $5,4 млн, «Бабка Ежка и другие» 2008 года студии UMP, его сборы составили $730 тыс. при бюджете $1,2 млн. А ведь были еще «Карлик Нос», «Незнайка и Баррабасс», «Щелкунчик»… Особняком стоит «Илья Муромец и Соловей-разбойник» 2007 года той же «Мельницы» — он стал первым российским анимационным проектом, окупившимся в прокате. Бюджет фильма составил $2,5 млн, а кассовые сборы достигли $9,74 млн.

Режиссер студии «Мельница» Константин Бронзит говорит, что успешны не фильмы сами по себе, а проект в целом. «Возьмите «Шрэка» или наших «богатырей»,— объясняет он.— Классная идея позволяет выпускать продолжения, деньги делаются — в хорошем смысле слова — на отработанном материале».

Другие наши студии похвастаться такими успехами не могут. Многие решили переждать кризис, как «дочка» АФК «Система» — фирма Russian World Studios (RWS), объявившая прошлым летом о начале работы над мультфильмом «Конек-Горбунок». «Это длинные инвестиции, которые на данном этапе мы делать не готовы, анимационную программу мы заморозили до прояснения итогов кризиса,— сообщил гендиректор RWS Юрий Сапронов.— Но я думаю, что, наверное, уже в 2010 году мы этот проект реанимируем».

Из неудачных проектов киноэксперты выделяют мультфильм «Кракатук», который должен был выйти на экраны в 2004 году. Компания «Амедиа» инвестировала в него $3 млн, но из-за плохого качества анимации от него отказались все прокатчики. В проект попытались вдохнуть новую жизнь, позвав в режиссеры Егора Кончаловского и сменив команду мультипликаторов. Попытка провалилась, и в «Амедиа» решили переделать мультфильм. В новом варианте он будет называться «Наша Маша и волшебный орех», выход в прокат намечен на декабрь.

Увы, удел некоторых полнометражных мультпроектов — умереть не родившись. Похоже, такая судьба постигла проект группы «Централ Партнершип» (ЦП) — полнометражный 3D-мультфильм «Сапсан» с бюджетом $2,5 млн. Контракт на производство мультфильма, выход которого в прокат ожидался в этом году, ЦП подписала с продюсерским центром «Эра Водолея». Как рассказал «Деньгам» один из художников, принимавших участие в проекте, часть мультфильма была сделана в 3D Max, но внезапно сменился супервайзер, а новый пожелал работать в другой программе — Maya. Пришлось переделывать огромную работу, которая велась на протяжении года, деньги иссякли, а в ЦП, просмотрев материал, поняли, что финансировать дальнейшую работу над фильмом нецелесообразно.

Наша мультипликация не отвечает многим условиям, чтобы протиснуться на мировой рынок, признают продюсеры и аниматоры. Это полное отсутствие и сценарных идей, которые можно было бы взять в разработку, и грамотной подготовки мультипликаторов. Кроме того, недостаточно продюсеров, ясно представляющих себе, что они хотят получить от анимационного фильма и как организовать производство, добавляет руководитель студии «Мельница» Александр Боярский. Даже лучшие фильмы последнего времени мало подходят для внешнего рынка. Проблема шире, чем адаптация: нужно изначально планировать производство в расчете на внешний рынок, считает продюсер Георгий Васильев, продвигавший проект «Гора самоцветов» студии «Пилот».

Есть еще и чисто финансовый барьер. Чтобы перед фильмом открылись ворота европейского рынка, его бюджет — гарант качества — должен быть от $10 млн до $25 млн, говорит Георгий Васильев: «Пробиться на североамериканский рынок, а значит, и на мировой — от $50 млн. Если вы сравните лучший европейский фильм с лучшим американским, вы эту разницу в бюджетах сразу почувствуете: проработанность каждой секунды в американском фильме намного выше».

Госкормушка

Конечно, деньги, которые тратят на производство американские студии Pixar и DreamWorks (например, бюджет «Рататуя» — $150 млн, а «Тачек» — $120 млн), нашим и не снились. Но в США вдобавок анимационные студии обладают длительным опытом, на них работают передовые технологии и сложившийся рынок «домашнего видео», богатая практика мерчандайзинга и мощная кинематографическая индустрия. Это позволяет диктовать свою волю и продвигать мультфильмы за рубеж.

В России мультипликации приходится выживать за счет дотаций. Отрасль на 90% финансируется из госбюджета. На всю анимацию до кризиса государство выделяло $10 млн. По словам гендиректора компании ООО «Мультиков.нет» и руководителя проекта КОМС Павла Мунтяна, с ноября по июнь не было госфинансирования вообще, немало студий вынуждены закрыться, многие проекты были заморожены.

Но даже эта капля в море, оставшаяся после выделения денег на кинематограф, часто не доходит до аниматоров. Как рассказали «Деньгам» на условиях анонимности несколько источников из сферы российской анимации, решение о госфинансировании того или иного проекта принимает экспертный совет при Минкульте, и за счет этой кормушки существуют псевдопродюсерские коммерческие структуры, которые распределяют деньги таким образом, что до аниматоров доходит лишь небольшая часть из выделенных на производство средств. Система распределения не ориентирована на получение качественного, коммерчески выгодного продукта — деньги просто оседают в чьих-то карманах.

Телевизионные ростки

Конкурентная среда на российском ТВ для отечественных мультфильмов весьма жесткая. Приговор полнометражным мультикам подписало само российское законодательство: оно запрещает прерывать детские фильмы рекламой. Развернуться отечественной коммерческой анимации не дает и дороговизна ее производства. «Минута нашего качественного фильма обходится в $10 тыс., а диснеевские фильмы можно купить по $100-150 за минуту»,— говорит Георгий Васильев. Кроме того, у телеканалов возникают вопросы и по поводу качества нашей анимации.

По словам гендиректора телеканала «2х2» Романа Саркисова, интерес у ТВ к производству анимации есть, но ничего не появляется в эфире, потому что нет интересных сценариев. А это краеугольный камень успеха. «Необходимо за счет сценария, за счет высокой смысловой нагрузки, пусть даже в ущерб качеству анимации, делать такой продукт, который был бы относительно дешев в производстве,— считает Саркисов.— Мы пробуем покупать нашу современную анимацию, но в нескольких студиях нам заявили, что минута стоит $600-800, а это невменяемые деньги».

Прижиться на ТВ могут, пожалуй, только сериальные проекты, говорят эксперты. Однако мультсериалов у нас пока, по сути, нет, случаи единичны. «Эфирные каналы, живущие за счет прямой рекламы, конечно, инвестировать в серьезные, качественные проекты не хотят»,— убежден Саркисов. Примеров успешного сотрудничества анимационных студий и телеканалов мало: «Россия» вкладывает в производство «Приключений Лунтика», которые показывают в «Спокойной ночи, малыши!», да «Муз-ТВ», транслирующий сериал студии Antimult.msk «Кризис-шмизис». К слову, в Antimult.msk вынашивают наполеоновские планы по продаже прав телеканалам — на этом студия планирует заработать около $1,5 млн, окупив тем самым производство.

По словам Павла Мунтяна, на Западе давно осознали значение мерчандайзинга для извлечения прибыли из анимации: «Там еще до выхода мультфильма появляются компьютерные игры, брелоки, игрушки, одежда и т. д. Тщательно прорабатываются четкое позиционирование (гендерная часть, возрастная), целевая аудитория. Выпуск фильма идет параллельно с выпуском сопутствующей продукции».

Тому, как зарабатывать на продаже брендированной продукции в России, можно поучиться у самого успешного из российских сериальных проектов — «Смешарики» (студия компьютерной анимации «Петербург»). Это проект продюсера Ильи Попова и худрука Анатолия Прохорова. Идея мира без насилия оказалась настолько свежей и сильной, что после появления забавных кругляшей на СТС в марте 2003 года сериал сейчас доступен также на американском телеканале CW (там они выступают под названием Gogoriki), немецком Ki.ka, финском MTV3, украинском «Интере», в ряде других стран. «Серии «Смешариков» поначалу чуть ли не бесплатно отдавали на ТВ, так как прекрасно понимали, что они на этом не заработают,— рассказывает гендиректор кинокомпании «Мастер-фильм» и сопродюсер проекта Александр Герасимов.— Но сериал стал тем самым локомотивом, который потащил за собой весь мерчандайзинг».

Сегодня более 70 российских и международных компаний выпускают продукцию под брендом «Смешарики» (всего в линейке 2 тыс. наименований). За пять лет компания и партнеры инвестировали в проект более €20 млн (окупился он только на четвертом году существования благодаря франчайзингу), а в ближайшие пять лет в его развитие в России планируется вложить около €50 млн. Уже в 2007 году общий оборот по бренду «Смешарики» составил более $100 млн, а через четыре года, когда бренд достигнет пика, оборот лицензионных товаров увеличится в пять раз, надеются в управляющей проектом компании Marmelad Media.

Проблемы короткого метра

Короткометражная анимация в России живет сегодня только за счет господдержки. То, что у нас делается в этом сегменте анимации, больше относится к арт-хаусу, над которым работают очень долго и скрупулезно. Это не мейнстрим, фильмы годятся для показов типа КРОК и Суздальского фестиваля, но не для широкого зрителя, говорит Роман Саркисов. «2х2» пытался ставить по воскресеньям получасовой блок фестивального авторского анимационного кино, но доля зрителей, по словам Саркисова, была «просто кошмарной».

Фильмы, снятые на выделенные Минкультом деньги (то есть деньги налогоплательщиков), потребитель не видит, согласен Павел Мунтян: «У современных детей скорость восприятия гораздо выше, чем у нас с вами, им нужны мультфильмы более динамичные. То, что наши аниматоры делают сейчас в коротком метре, никого не интересует — ни телеканалы, ни кинотеатры, ни издателей DVD. Наши с вами деньги расходуются впустую».

Короткометражная анимация может распространяться в качестве цифрового контента. Например, в декабре 2008 года компания Focus Features выпустила эксклюзивный ролик из фильма «9» специально для владельцев iPhone. Но российский сегмент этого рынка находится в зачаточном состоянии, и реальных крупных сделок на нем пока не было.

Интернет как канал продвижения дает огромные возможности, считают мультипликаторы. «Мы вот имя себе на нем сделали,— улыбается автор нашумевшего в сети ролика «Smoke Kills» и продюсер проекта «Антимульт» Андрей Саймаков.— В один прекрасный день «Smoke Kills» показали в «Намедни» Леонида Парфенова, затем мы сделали для программы спецролик, после чего наши дела пошли в гору». На аудитории рунета собирается обкатать свои анимационные проекты и компания E-generator. «У нас разрабатывается детский проект — «Вообразавры»,— рассказывает гендиректор компании Юрий Белоусов.— На данном этапе это очень короткие мультфильмы, где главными героями выступают персонажи, придуманные детьми. Сделано пока три серии. Когда завершим двенадцать, предложим этот продукт каналам».

Анимационные студии выживают в основном благодаря рекламным заказам. «Кроме того, они создают контент для мобильных телефонов, анимацию для игр, вирусные ролики»,— говорит творческий руководитель и продюсер анимационной студии «Тунгуру» Владимир Лыков. По его словам, анимация используется в маркетинговых целях средним или крупным бизнесом. Например, недавно «Тунгуру» сделала серию 10-секундных мультиков для крупного российского СМИ по $1,5 тыс. за ролик. Цена рекламного ролика может варьироваться от $50 до $300 за секунду, говорит Лыков.

На творческой flash-мультипликации нельзя заработать, считает Андрей Саймаков,— нет бюджетов. «Есть бюджеты творческо-коммерческие, но они формируются вокруг крупных рекламных агентств и приближенных к ним студий, которые готовы дать, например, наибольшую скидку,— объясняет Саймаков.— Если говорить о flash-мультипликации, все заняты производством коммерции всякого рода. Сейчас мы делаем презентационные ролики для Sony и Альфа-банка, бюджеты там порядка $30 тыс. Средний наш чек — это $6-8 тыс. за ролик под ключ».

По словам специалистов, время, в течение которого можно совершить прорыв и вписаться в международный рынок, практически на исходе. Те, кто успел внедриться, стали мировыми производителями анимации — Индия, Испания, Канада, Франция. Во Франции, кстати, узаконено квотирование анимации на телеэкранах страны, разговоры об эффективности этой меры в российском мультсообществе ведутся. Пока же аниматорам остается надеяться только на чудо: а вдруг все-таки появится какой-то бизнес-проект, инвестор, а вместе с ним грамотный продюсер, который объединил бы под своим крылом талантливых аниматоров, сценаристов и по крупицам собрал студию, способную произвести отличный продукт?

История создания Netflix Рида Гастингса и Марка Рэндольфа — Реальное время

Воскресный спецпроект «Реального времени» — удивительные истории мировых торговых марок

С момента выхода на IPO в 2002 году акции Netflix поднялись в цене более чем на 10 тысяч процентов. Несмотря на заявления Disney и Apple о скором выводе на рынок собственных стриминговых сервисов и значительные потери, капитализация Netflix Inc. на данный момент превышает $150 млрд, а число подписчиков по всему миру приближается к 150 миллионам. Мало кто знает, что сверхуспешный сервис Netflix, а теперь уже и признанный производитель оригинального кино, изначально был создан как фирма по прокату DVD и терпел убытки первые 5 лет существования. История компании, сделавшей социальные триллеры по-настоящему популярными, бренда, свергнувшего Blockbuster с Олимпа кинопрокатного рынка и ныне вступающего в новую схватку, — в материале «Реального времени».

Работа в Корпусе мира и неоконченные курсы офицеров морпеха

Рид Гастингс родился 8 октября 1960 года в Бостоне, в семье Джоан Амори и Уилмота Рида Гастингса — успешного юриста Министерства здравоохранения, образования и социального обеспечения США, позже перешедшего в администрацию Ричарда Никсона. Единственный наследник в семье с неплохим финансовым положением, будущий основатель Netflix получил блестящее образование и море шансов и возможностей найти то, что ему действительно интересно в жизни.

После окончания частной Букингемской школы в Кембридже (Buckingham Browne & Nichols School), Гастингс поступил в Bowdoin College в штате Мэн, где изучал математику. Параллельно он руководил студенческим экстрим-клубом Outing Club, который организовывал сплавы на каноэ и походы в горы. Известно, что 20-летний Гастингс даже поступил на курсы подготовки офицеров морской пехоты и провел лето 1981 года в школе офицеров-кандидатов на базе корпуса морской пехоты Квантико в штате Вирджиния, но быстро отказался от этого направления, так и не окончив курсы.

Рид Гастингс во время работы в Свазиленде. Фото: скриншот записи американского ток-шоу 60 minutes

Он получил степень бакалавра в 1983 году и сразу же взял gap year — вступил в Корпус мира, независимое агентство правительства США, направляющее обученных добровольцев в труднодоступные регионы стран третьего мира в качестве волонтеров. Гастингс провел 3 года, преподавая математику студентам, в маленьком королевстве Южной Африки — Свазиленде, а затем вернулся в Калифорнию. Он продолжил обучение в Стэнфордском университете, окончив его в 1988 году и получив степень магистра в области компьютерных наук.

«Годы волонтерства в Корпусе мира развили во мне терпимость к риску и предпринимательский дух. В то время я отчетливо понял, чем хотел бы заниматься, — много позже в интервью Fortune признавался Рид Гастингс. — После того, как вы путешествуете автостопом по Африке с десятью долларами в кармане, открытие бизнеса не кажется слишком пугающим».

Первые миллионы

Сегодня Рид Хастингс известен всему миру как основатель феноменально успешной компании по прокату DVD-дисков, Netflix, которая, стремясь коррелировать со временем, вскоре ушла в интернет и довольно быстро начала выпускать свой уникальный контент. Но киноиндустрия не была его первой предпринимательской попыткой. К моменту основания Netflix Гастингс уже был очень богат. Первой работой 30-летнего выпускника Стэнфорда стала должность разработчика в одном из подразделений крупного американского холдинга Adaptive Corp, где он трудился над созданием инструментов для анализа неисправностей и отладки программного обеспечения.

Гастингс недолго проработал в Adaptive Corp, покинув компанию уже в 1991 году, чтобы с двумя компаньонами, Рэймондом Пеком и Марком Боксом, открыть свой первый бизнес — компанию по производству решений для устранения неполадок программного обеспечения Pure Software. Компания быстро набирала обороты и росла, а выпустив на рынок программу отладки памяти PurifyPlus, стала удваивать свои доходы каждый год. Гастингсу, математику, не обремененному менеджерскими навыками, становилось все сложнее управлять своим бизнесом. Рос штат, усложнялась корпоративная структура — инженерное образование никак не готовило его к решению задач генерального директора.

Основатели Pure Software Рэймонд Пек, Рид Гастингс и Марк Бокс. Фото: скриншот записи американского ток-шоу 60 minutes

В конечном итоге Гастингс не выдержал и попросил совет директоров заменить его, заявив, что теряет контроль над Pure Software, однако получил отказ. Ему пришлось научиться быть бизнесменом. В 1995 году компания стала публичной и уже через год объявила о слиянии с другим крупным разработчиком — Atria Software. В 1997 году произошло очередное слияние: Rational Software приобрела объединенную компанию — Pure Atria, Гастингс был назначен главным техническим директором, но ушел вскоре после приобретения, продав свою долю за $750 млн.

После Pure Software Гастингс провел 2 года, раздумывая о том, как избежать подобных проблем при следующем запуске. В это же время он начинает интересоваться законодательством и политикой, в особенности образовательными реформами, проводимыми в стране, и поступает в Стэнфордскую высшую школу образования. К слову, дела у его бывшей компании тоже шли неплохо, в 2003 году Rational Software поглотила корпорация IBM.

Партнерство с Марком Рэндольфом и 40 баксов за просроченный «Аполлон-13»

Говоря о Netflix, многие забывают вспомнить имя второго основателя компании, Марка Рэндольфа. Он проработал в Netflix всего 4 года, но, тем не менее, будучи асом в сфере маркетинга и почтовой доставки, внес огромный вклад в становление компании на первых этапах ее развития, что и сейчас признает Гастингс. Марк Рэндольф родился 29 апреля 1958 года в Нью-Касле, штат Нью-Йорк, в семье Стивена Рэндольфа, австрийского инженера-ядерщика. Марк окончил частный Гамильтонский колледж в Нью-Йорке со степенью в области геологии. Правда, по специальности он никогда не работал.

Марк Рэндольф. Фото: скриншот новостной колонки телеканала BNN Bloomberg

Начинал свою карьеру Марк Рэндольф в качестве начальника почтовой службы музыкальной компании Cherry Lane в Нью-Йорке. Там он стал вникать в тонкости и преимущества прямой почтовой рассылки и сетевых маркетинговых технологий. В 1984 году он стал соучредителем американской версии журнала MacUser и нескольких фирм, занимающихся рассылкой электронной почты. Рассвет эры интернета Рэндольф встретил, создавая маркетинговые стратегии, ориентированные на потребителя, в компании Borland International — гиганте рынка разработки ПО, где работал, начиная с 1988 года. Он покинул Borland в 1995 году, чтобы провести серию коротких стажировок в стартапах Силиконовой долины.

В конце 1996 года основатель и генеральный директор Pure Atria Рид Гастингс пригласил Рэндольфа стать вице-президентом по корпоративному маркетингу в быстро растущей объединенной компании. Когда Rational Software поглощала компанию, Гастингс и Рэндольф уже обсуждали перспективность нового проекта, прообраза Netflix. По официальной легенде бренда, идея основания Netflix пришла в голову Риду Гастингсу, когда ему пришлось заплатить $40 штрафа за копию видеокассеты с фильмом «Аполлон-13», которую он не успел вовремя вернуть в прокатный сервис Blockbuster (в недалеком будущем главный конкурент Netflix).

В то время формат громоздкой видеокассеты по-прежнему оставался стандартом для прокатного рынка Штатов, но уже начал появляться компактный, более дешевый формат цифрового кино на CD и DVD. В течение нескольких лет недорогие домашние DVD-проигрыватели наводнят рынок бытовой электроники, сделав работу с этим форматом очень перспективным направлением. Гастингс решил, что настала пора действовать. Новая компания объединила в себе сразу несколько новых технологий: DVD, которые было гораздо проще отправлять по почте, чем массивные VHS-кассеты, и интернет-сайт для их заказа вместо бумажного каталога, который предлагал Blockbuster.

Первыми инвесторами Netflix стали сам Гастингс, мать Рэндольфа и основатель Integrity QA Стив Кан, точная стоимость запуска стартапа официально нигде не озвучивалась, однако, по версии некоторых американских СМИ, могла достигать $100 млн. Новые партнеры удивительно хорошо взаимодополняли друг друга: Гастингс к тому моменту уже овладел всеми навыками управления, был хорошо знаком с рабочими моделями бизнес-стратегий и обладал достаточным капиталом, а Рэндольф имел неоценимый практический опыт в сфере интернет-маркетинга и почтовых рассылок. Компания по прокату DVD Netflix была зарегистрирована в конце 1997 года, интернет-сайт Netflix.com запущен 14 апреля 1998 года, штаб-квартира новой компании была организована в офисном центре в Скоттс-Вэлли, в штате Калифорния.

Netflix как перспективный стартап-проект по прокату DVD

Гастингс считал, что компания, которая рассылает легкие DVD-диски подписчикам по почте и без ограничения времени для их обратной отправки, могла бы стать лучшей альтернативой видеопрокату с его обременительными правилами возврата. Netflix начал предлагать прокат фильмов по фиксированной ставке для клиентов в Соединенных Штатах. За 20 долларов в месяц подписчики сайта могли брать в аренду неограниченное количество дисков, которые отправлялись им по почте в брендированных красных конвертах.

Увлечение Рэндольфа разработками ПО для отслеживания покупательского поведения в конечном итоге послужило основой для созданного им пользовательского интерфейса Netflix. Рэндольф разработал пользовательский интерфейс, который выглядел как онлайн-каталог фильмов и одновременно служил платформой для исследования рынка. Данные подписчика, собранные пользовательским интерфейсом, снабжали механизм «рекомендаций», известный как Cinematch, который помогал управлять ограниченным запасом DVD компании, направляя подписчиков на фильмы и телепередачи, которые были в наличии.

К 1999 году бизнес-модель Netflix была выстроена и базировалась на трех пунктах: сервис на основе подписки без сроков оплаты или просроченных платежей и неограниченный доступ к контенту, «очередь», позволяющая подписчикам указать порядок, в котором DVD должны быть отправлены им по почте, и «сериализированную» систему доставки, которая автоматически отправляла DVD по почте, как только был возвращен предыдущий диск.

Рид Гастингс в почтовом отделении с брендированными конвертами Netflix. Фото: Businessinsider

Во время одного из своих рыночных исследований Рэндольф установил прямую связь между сверхоперативной доставкой в течение ночи и значительным повышением лояльности клиентов. Это открытие оказалось решающим для роста и выживания Netflix: абонентская база компании впервые расцвела и сократила доходы титана рынка Blockbuster Inc в городах, где Netflix предлагала свою доставку DVD. Вскоре Netflix заключил соглашения со всеми крупными голливудскими студиями на поставку недавно выпущенных дисков и начал накапливать базу DVD, которые складировались в собственных распределительных центрах по всей территории Соединенных Штатов.

В течение первого года Марк Рэндольф выступал в роли генерального директора Netflix, в то время как Рид Гастингс заканчивал аспирантуру Стэнфордского университета — Высшую школу образования. В 1999 году Рэндольф уступает пост генерального директора Гастингсу и углубляется в разработку ПО для Netflix. Через 3 года, в 2002-м, он покинет компанию, у которой уже будет 700 тысяч подписчиков, и вернется к своей давней страсти — стартапам.

Рид Гастингс же известен не только как создатель инновационных ТВ-технологий, но и как убежденный сторонник реформ и повышения качества образования в школах. Гастингс был президентом Совета по образованию штата Калифорния с 2001 по 2004 год, где он лоббировал чартерные школы (школы, которые получают госфинансирование, но работают независимо от установленной государственной школьной системы и программ). В декабре 2013 года Гастингс и Джон Доерр из венчурной компании Kleiner Perkins инвестировали в общей сложности $14,5 млн в математическую онлайн-программу для учащихся начальной и средней школ DreamBox Learning.

Войны со скептиками и Blockbuster

К 2000 году у Netflix было около 300 тысяч подписчиков, компания по-прежнему полагалась на почтовую службу США для доставки своих DVD и начала терять деньги, постоянно вкладываясь в обновление базы фильмов и закупки новых дисков у киноконцернов. Львиную долю рынка видеопроката все так же занимал Blockbuster с годовой выручкой до $5 млрд и 70 тысячами магазинов по всему миру.

«Весной 2000 года я сел в самолет и полетел в Даллас на встречу с Blockbuster. Мы предложили им 49%-ю долю в Netflix и хотели взять название Blockbuster.com. В каком-то смысле мы были бы их онлайн-сервисом и дали бы им выход в интернет, но тогда они были не заинтересованы в нас, тогда многие еще не видели угрозы со стороны онлайн-сервисов и скептически относились к Netflix», — вспоминал Гастингс в беседе с Business Insider в 2010 году.

После неудавшихся переговоров Гастингс вернулся в Калифорнию и твердо решил продолжать продвигать Netflix с расчетом на то, что в ближайшем будущем интернет поможет ему минимизировать затраты и начать получать хорошие прибыли. Компания смогла привлечь $30 млн инвестиций от инвестгруппы Arnault Group и начать вкладываться в рекламные кампании своего сервиса.

29 мая 2002 года Netflix инициировала публичное размещение акций (IPO), продав 5 500 000 обыкновенных акций по цене 15 долларов США за акцию. 14 июня 2002 года компания продала дополнительно 825 тысяч обыкновенных акций по той же цене. Терпя значительные убытки в течение первых нескольких лет существования, Netflix отчиталась о первой прибыли только в 2003 финансовом году, она составила $6,5 млн США при обороте в $272 млн США.

Фото: everydayshouldbesaturday.com

Гастингс уделял серьезное внимание качеству сервиса Netflix: со временем в компании появился целый отдел, ответственный за отсмотр и выбраковку поврежденных дисков. Кроме того, на своем интернет-портале Netflix на постоянной основе начал размещать обзоры киноновинок, работая со своей аудиторией. Кропотливая работа и грамотная маркетинговая стратегия вскоре дала результаты. К 2003 году у компании было 600 тысяч подписчиков, а меньше чем через год она достигла отметки в 1 миллион. В 2004 году количество подписчиков увеличилось на 50% — до 1,5 миллиона, а к сентябрю 2005 года это число составляло уже 3,5 миллиона.

Пожалуй, самым ярким маркером успеха Netflix был «подражатель-фактор»: оба конкурента компании, и Blockbuster, и Wal-Mart, стали копировать концепцию Гастингса с отправкой DVD по почте. Еще пару лет назад Blockbuster наотрез отказался вкладываться в бизнес Гастингса и заявлял, что потолок Netflix — это 100 тысяч клиентов, затем прогноз был скорректирован до 1 миллиона. Так или иначе Гастингс заставил своих конкурентов обратить на себя внимание. На конец 2005 года Netflix зарегистрировал 4,2 млн подписчиков. В конце концов Wal-Mart сдался и вышел из гонки, продав оставшуюся часть своего прокатного бизнеса Netflix.

«К тому времени, когда Blockbuster начал предлагать свою собственную онлайн-подписку, в 2004 году, было уже слишком поздно. Если бы они начали два года назад, они бы убили нас, но этого не произошло, они недооценили угрозу», — рассказывал Гастингс в интервью New York Magazine. Впрочем, в разговоре с Business Insider он все же признавал, что одной из его самых больших ошибок в Netflix было слишком раннее размещение акций на бирже, ведь именно в 2002 году, когда компания привлекла к себе всеобщее внимание, многие гиганты рынка решили попробовать зайти на рынок проката.

Соперничество и борьба за клиентов между Netflix и Blockbuster продолжалась вплоть до 2010 года, когда Blockbuster объявил о банкротстве. В течение 5 лет компании демпинговали и улучшали качество сервиса, проводили маркетинговые акции, сражаясь за подписчиков. В конечном итоге титана рынка подвела собственная неповоротливость: не все розничные точки, часть из которых были франшизами, соглашались и физически могли подстроиться под постоянные изменения и интеграцию с онлайн-сервисами.

Фото: gadgetgram.com

Появление потоковой передачи и мировая экспансия Netflix

В 2007 году возрастающая скорость интернета в Штатах наконец позволяет Гастингсу осуществить его давнюю задумку — начать переводить Netflix в формат потокового вещания через Сеть. В течение следующих 3 лет подписчики компании получают возможность мгновенно смотреть телевизионные шоу и фильмы на своих персональных компьютерах, игровых приставках и портативных устройствах. Начинается отход от традиционного формата проката DVD. Хотя некоторое время Гастингс поддерживал в Netflix оба формата — потоковую передачу контента через интернет и «аренду» дисков через почтовую рассылку и предзаказ на сайте. В 2011 году новое направление даже было выведено в зону ответственности отдельной компании, но очень быстро осознав скорую смерть DVD, Гастингс вновь объединяет Netflix.

С появлением потоковой передачи новой задачей компании становится поиск уникального контента. Начиная с 2011 года Netflix обладает первыми правами на фильмы от Paramount Pictures, MGM, Lions Gate Entertainment, а также на показы картин из каталогов Time Warner, Universal Pictures, Sony Pictures, Paramount Pictures, 20th Century Fox, Marvel Television и Disney. В 2008 году Netflix подписывает соглашения с компаниями-производителями бытовой электроники для потоковой передачи на Xbox 360, проигрывателях дисков Blu-ray и телевизионных приставках.

В 2010 году Netflix стал доступен и для Apple iPad, iPhone и iPod Touch, Nintendo Wii, а также других подключенных к интернету устройств. В то же время компания запускает свой сервис по потоковой передаче фильмов в соседней Канаде. В 2012 году Netflix уже работает по всей Латинской Америке и странах Карибского бассейна, становится доступным пользователям в некоторых странах Европы, включая Великобританию, Норвегию и Ирландию, и до конца года набирает там порядка 1 млн подписчиков.

Фото: скриншот заставки официального релиза «Карточного домика»

Netflix как производитель качественного видеоконтента

В 2013 году Гастингс привел Netflix на неизведанную территорию — компания представила свой первый оригинальный телесериал «Карточный домик» («House of Cards»). С самого начала компания сфокусировалась на производстве «умного» кино преимущественно в жанрах социальной драмы, политического и социального триллера. Практически каждая новая премьера Netflix вызывала бурю обсуждений и дискуссий в СМИ и киносообществе. «Карточный домик» был номинирован на ошеломляющие девять номинаций Primetime Emmy и выиграл три из них, конкурируя с рядом традиционных шоу. К концу 2013 года стоимость акций Netflix выросла в три раза, чистая прибыль достигла $112 млн, а аудитория перешагнула порог в 33 млн пользователей.

Следом за «Карточным домиком» последовали сверхуспешные кинопремьеры «Оранжевый — хит сезона», «Квадрат» и десятки других проектов. В 2014 году Netflix собирает уже 31 номинацию на премию Emmy за выдающиеся драматические, комедийные и документальные фильмы, количество пользователей сервиса превысило 50 млн человек, а чистая прибыль достигла $266 миллионов. В то же время Netflix запускается в шести новых странах Европы — Австрии, Бельгии, Франции, Германии, Люксембурге и Швейцарии.

На начало 2016 года количество подписчиков сервиса достигло 66 миллионов, а капитализация превысила $42 миллиарда. Netflix стал доступен по всему миру, предлагая свои услуги в 190 странах. В июле того же года Netflix представляет новую мировую премьеру — научно-фантастический сериал «Очень странные дела» («Stranger Things»), который впоследствии будет отмечен влиятельными премиями и критиками.

В 2017 компания получает свой первый «Оскар» за короткометражку «Белые каски» («The White Helmets»), рассказывающую об операциях группы добровольцев-спасателей сирийской гражданской обороны, и начинает трансляцию фильма «Яркость» («BRIGHT») с Уиллом Смитом в главной роли. В течение всего 2018-го Netflix подписывает контракты на создание фильмов с самобытными режиссерами разных стран мира, в свет выходят все новые оригинальные ленты собственного производства, которые продолжают собирать награды. Netflix становится одной из самых популярных стриминговых платформ в мире.

Итоги

С момента выхода на IPO в 2002 году акции Netflix неизменно демонстрировали взрывной рост, менее чем за 20 лет взлетев более чем на 10 000% (по данным Forbes). По итогам первого квартала 2019 года количество подписчиков стримингового ресурса Netflix достигло 148,9 млн, а чистая прибыль превысила $344 млн. На данный момент капитализация Netflix Inc. превышает $150 млрд. Однако, свергнув Blockbuster с трона, Netflix, как оказалось, только еще больше привлек внимание к сфере потокового вещания.

Если до настоящего момента Netflix соперничала только с Hulu (на 60% принадлежит Disney и обслуживает порядка 20 млн подписчиков, по данным Bloomberg) и Amazon Prime (количество подписчиков 100 млн, по информации официального релиза Amazon), то в ближайшее время на этот рынок выйдут новые сервисы сразу нескольких более крупных и богатых гигантов, начиная от Disney, Comcast, AT&T, Discovery и заканчивая Apple.

Неделю назад The Walt Disney Company официально анонсировала запуск потокового сервиса Disney+, в котором будут собраны фильмы Disney, Pixar и Marvel. На территории Соединенных Штатов сервис начнет вещание уже 12 ноября 2019 года. После этого сообщения акции Netflix моментально пошли вниз, и объем капитализации, по информации Bloomberg, соответственно, сократился на $8 млрд. Взгляды всего киносообщества и стриминговой индустрии сейчас прикованы к Риду Гастингсу, Netflix и вынужденным изменениям политики компании.

Сам Гастингс, помимо Netflix, занимается сразу несколькими бизнес-проектами и даже является членом совета директоров в некоторых из них, включая Facebook (с 2011 года). Основатель Netflix до сих пор активно занимается филантропией в сфере образования, как пишет Business Insider, много путешествует со своей семьей и близко общается с Марком Цукербергом.

Интернет-газета «Реальное время»

БизнесКейс

Бизнес на открытии проката CD, DVD, Blue-ray дисков

Сейчас уже давно развит такой бизнес как продажа дисков с музыкой, играми и фильмами, причем они продаются на разных форматах дисков — CD и DVD. Конечно, для того, чтобы заниматься данным видом бизнеса, необходимо иметь большой капитал, поскольку для того, чтобы закупить небольшую партию дисков, потребуется весьма внушительная сумма. Поэтому более перспективным представляется другой вид бизнеса – это создание пункта проката дисков.

Сейчас большая часть информации выпускается в электронном виде: это и музыка, и фильмы, и игры, и самоучители и многое другое. Поэтому данный товар пользуется достаточно большим спросом у населения. Но если сравнить цены, например, на CD-диски, то можно увидеть, что диски лицензионного выпуска стоят примерно в 10—20 раз дороже, чем если взять их в прокате.

Однако на сегодня данный формат дисков постепенно становится менее популярным. На его место выходят DVD-диски, поскольку на можно записать большее количество информации и лучшего качества. Однако такие диски стоят еще дороже: примерно в два 2-3 раза, чем CD-диски. Любой человек хочет, приобретая товар, купить его подешевле, поэтому прокаты дисков и пользуются популярностью. Конечно, качество таких дисков может вызывать сомнение, но это не волнует большинство пользователей прокатов, поскольку оно в большинстве случаев не отличается от лицензионного образца.

Для того, чтобы организовать такой бизнес, необходимо, прежде всего, снять в аренду небольшое помещение, где можно разместить диски и человека, который будет вести выдачу и прием их. Приобретение самих дисков будет не таким затратным, если бы вы их приобретали через оптовиков с лицензионным качеством. В начале можно обойтись небольшим количеством дисков, а впоследствии можно увеличить их количество, а также заменить поврежденные диски на новые. Таким образом, бизнес по созданию проката дисков имеет много преимуществ. Прежде всего, это низкий стартовый капитал и большой спрос на данный товар, что открывает большой потенциал в данной сфере.

Специально для ХОБИЗ.RU

Действия кредитных мошенников разорили сеть автоматов по прокату DVD — «Хакер»

В конце 2008 года полиция г. Сан-Франциско, арестовала двух мужчин и нашла в
их квартире специализированное оборудование для подделки банковских карт. Позже
выяснилось, что для производства подделок мошенники применяли данные жителей
штата Юта, каждый из которых хотя бы раз пользовался DVD-автоматами из местной
сети Family Funbox, сообщает компания Perimetrix.

В ходе дальнейшего разбирательства причина утечки так и не была установлена.
По словам детектива полиции г. Смитфилд  Тревиса Аллена, в ходе
расследования не было найдено ни следов хакерского вторжения, ни признаков
взлома автоматов с целью получить доступ к их жестким дискам. «Возможно,
мошенники пользовались специальными устройствами – скиммерами – для считывания
данных непосредственно с карт, – отметил Аллен. – Нам не удалось найти никаких
следов скиммеров, однако эти устройства могли быть сняты с автоматов еще до
начала расследования».

По данным аналитического центра Perimetrix, только в городе Смитфилд
пострадали как минимум 55 человек, а общая сумма ущерба составила не менее $100
тыс. Общая цифра пострадавших значительно больше – под угрозой находятся 2 500
человек. При этом списания с банковских карт были зафиксированы сразу в
нескольких штатах США и даже в одном из городов Испании. По-видимому, мошенники,
которые были арестованы в Калифорнии, являлись всего лишь покупателями
информации, а не организаторами аферы. После того, как стало известно об утечке,
компания Family Funbox прекратила свою деятельность.

«Интересно, кто будет возмещать ущерб пострадавшим жителям, – комментирует
руководитель аналитического центра Perimetrix Владимир Ульянов. – Скорее всего,
у бывших владельцев сети DVD-автоматов просто не хватит денег, чтобы вернуть их
пострадавшим жителям. Пример Family Funbox в очередной раз подтверждает растущую
актуальность проблем информационной безопасности в компаниях среднего и малого
бизнеса».

Источник:
Cnews.ru

Как подключить DVD к телевизору LG — журнал LG MAGAZINE Россия

Первое, о чем задумывается каждый, кто приобрел DVD-проигрыватель, — как подключить его к телевизору и можно ли сделать это самому, не прибегая к помощи мастера? Производители техники LG постарались сделать этот процесс максимально простым и интуитивно понятным, и все, что нужно делать, это следовать инструкции. Тем не менее, перед тем, как начать подключать DVD-плеер к вашему телевизору LG, лучше иметь полное представление о настройках. 

Первым делом следует внимательно рассмотреть задние (в некоторых случаях боковые) панели обоих устройств на наличие доступных разъемов. Они могут различаться в зависимости от марки техники, моделей и возраста. Вот самые распространенные варианты:

Разъем HDMI

Наиболее часто встречающаяся разновидность в современных моделях, которая позволяет обеспечить изображение самого высокого качества и высокую скорость передачи данных. Внешне этот разъем напоминает USB, но при этом более тонкий и длинный. Для того, чтобы гарантировать картинку без искажений и звук без шумов, кабель HDMI должен быть модели 2.0 и выше и обладать маркировкой High Speed Ethernet. 

Если у вас плазменный телевизор LG, производители рекомендуют предпочесть именно этот способ. 

Разъем RCA

Самый распространенный разъем на протяжении уже нескольких десятков лет, второе название – «тюльпан», так как состоит из трех гнезд разных цветов: желтый для передачи изображения, красный и белый – для звука. Ошибиться при подключении очень сложно. Нужно просто вставлять штекеры в разъемы соответствующие им по цвету. 

Разъем Scart

Встречается относительно редко, тем не менее качеством передачи информации проигрывает только HDMI-разъемам. Для того, чтобы подключить устройства друг к другу, необходим шнур Scart-RCA. Той стороной, на которой разъем Scart, шнур вставляется в проигрыватель, а той, где «тюльпаны» – в телевизор. 

Компонентный кабель

С одной стороны компонентного кабеля расположены пять штекеров. Их необходимо подсоединить к DVD-плееру, следуя цветовым маркировкам. Три из них отвечают за картинку и два – за звук. Видеопорты – красный, зеленый и синий. Аудио – красный и белый. Чтобы избежать путаницы между двумя красными штекерами, специалисты рекомендуют изначально разложить провод на любой рабочей поверхности и разделить штекеры по функциональному признаку (аудио – видео), а затем уже начинать подключение. 

Если в вашем компонентном кабеле штекеры только трех цветов (красный, синий и зеленый), в этом случае ими возможно передавать только картинку. А значит, потребуется дополнительный провод для аудио с красным и белым разъемами. 

SVideo

Наименее предпочтительный из всех вышеперечисленных способов подключения DVD-проигрывателя к телевизору. Этот разъем предназначен только для передачи картинки. Чтобы подключить звук, потребуется использовать дополнительный шнур RCA или разъем 3,5 мм. 

В случае, если у вас на телевизоре стандартный антенный выход, решением проблемы станет переходник S-video-RF. 

Проблемы, которые могут возникнуть при подключении DVD-плеера к телевизору LG и способы их решения

Несмотря на предполагаемую простоту процесса подключения, проблемы возникают довольно часто. К счастью, чаще всего они связаны с неправильным подключением кабелей к разъемам и могут быть легко устранены. 

1. Нет звука, но есть изображение.

Проверьте правильность подключения кабелей к разъемам и их цветовые соответствия.

2. Нет изображения, но есть звук.

Проверьте правильность подключение кабелей и цветовые соответствия. 

3. Телевизор «не видит» DVD. 

Если вы подключили DVD-плеер, но он не определяется вашим телевизором LG, то, вероятнее всего, проблема в кабеле. Проверьте, нет ли на нем механических или иных повреждений, плотно ли прилегают коннекторы. При подключении шнур не должен быть натянут, а должен немного провисать, иначе сигнал может передаваться с искажениями. 

4. Плеер не включается при первом запуске. 

В этом случае стоит обратиться в сервисный центр. Самостоятельно решать проблему и тем более разбирать устройство, не стоит. Это может привести к его окончательной поломке. 

Читайте так же «Вопросы и ответы» 

Как подключить Blu-Ray к Smart TV? Видео обзор

Президент VMV Brands выступает с основным докладом для владельцев бизнеса в Вирджинии

Автор: Джерри Миллер, 29 октября 2012 г.

Джерри Миллер, президент VMV Brands , рекламного агентства с полным спектром услуг, базирующегося в Шарлоттсвилле, штат Вирджиния, был удостоен чести выступить с основным докладом на банкете Ассоциации владельцев бизнеса Вирджинии в 2012 году, который проходил в City Space в центре Шарлоттсвилля.

 

Более 100 владельцев бизнеса и предпринимателей пришли послушать выступление Миллера, и VMV Brands снова была хорошо представлена ​​​​как ведущее агентство Содружества по разработке стратегии и внедрению.VMV Brands стратегически сотрудничает с предприятиями, образовательными учреждениями, государственными учреждениями, некоммерческими организациями и инвесторами в недвижимость, стремящимися полностью оптимизировать Интернет, цифровые платформы и традиционные медиа-инфраструктуры.

 

Вот ВИДЕО фрагмент выступления «Стратегии увеличения доходов с помощью социальных сетей!» Всю презентацию можно найти в четырех частях на нашей странице выступлений.

 

VMV Brands — агентство полного цикла рекламных и стратегических решений, базирующееся в Шарлоттсвилле, штат Вирджиния.Сегодня нас шесть человек, и мы очень быстро растем. Если вы хотите присоединиться к нашей инновационной команде, отправьте нам электронное письмо с вашим резюме – Contact[at]vmvbrands[dot]com.

 

Теги: реклама в Шарлоттсвилле, маркетинг в Шарлоттсвилле, дизайн веб-сайта в Шарлоттсвилле, цифровой маркетинг, facebook, стратегии facebook, новые медиа, эксперт по новым медиа, онлайн-маркетинг, реклама в Ричмонде, спикер в социальных сетях в Ричмонде, SEO, эксперт по SEO, социальные сети, социальные сети, социальные сети, спикер напрокат Вирджиния, твиттер, стратегии твиттера, используйте facebook, чтобы зарабатывать деньги, используйте твиттер, чтобы зарабатывать деньги, спикер социальных сетей Вирджинии, дизайн веб-сайта Вирджинии, бренды VMV, VMVbrands.com, реклама в Вашингтоне, округ Колумбия, дизайн сайта Charlottesville, дизайн сайта Richmond

Малый бизнес VMV ​​Hypoallergenics чувствителен к потребностям потребителей

 

«Я помню тот день, когда женщина позвонила в слезах, потому что она не могла мыть голову несколько лет», — сказала Си Вералло-Роуэлл, менеджер по операциям в Северной Америке гипоаллергенной компании VMV Hypoallergenics. С покупкой шампуня марки женщина, наконец, обрела облегчение от многолетнего болезненного состояния кожи головы.

«Мы действительно помогаем людям», — сказал Вералло-Роуэлл. «Я не думаю, что очень часто можно сказать, что вы изменили чью-то жизнь, особенно в индустрии красоты».

Это одна из многих историй преданных клиентов VMV Hypoallergenics, 30-летней азиатской компании по уходу за кожей, которая недавно расширила свое присутствие в США, открыв флагманский магазин в Нью-Йорке.

Поскольку VMV Hypoallergenics считает, что экономика США ориентирована на образованную и образованную демографическую группу, они уверены, что бренд понравится клиентам, которые не только страдают от аллергенов или чувствительной кожи, но и планируют ориентироваться на людей, которые ищут безопасные альтернативы агрессивным продуктам. .

«Нишевым брендам нужен развитый рынок с разбирающимися в косметике потребителями, которые могут скептически относиться к традиционной косметике и искать что-то новое и более клиническую обоснованность заявлений. США, безусловно, этот рынок», — сказала Кристен Оуэн, менеджер по маркетингу VMV Hypoallergenics.

Тем не менее, VMV Hypoallergenics столкнется с трудностями как нишевый независимый бизнес по уходу за кожей, который будет конкурировать с такими мегакомпаниями, как L’Oreal, Estee Lauder и Revlon.

«Существует большая конкуренция в категории ухода за кожей как внутри страны, так и во всем мире.Такие компании, как Estee Lauder и L’Oreal, имеют сильное глобальное присутствие и тратят много денег на рекламу и маркетинг», — сказала Софья Цинис, аналитик JP Morgan.

Несмотря на это, 30-летний успешный опыт работы компании на азиатском рынке обеспечивает платформу для конкуренции с гигантами индустрии ухода за кожей.

Основанная в 1979 году доктором Вермином М. Вералло-Роуэллом, дерматологом и дерматопатологом с Филиппин, линия появилась после случайной встречи с пациенткой, страдающей акне у взрослых.Доктор Вералло-Роуэлл экспериментировала с различными ингредиентами, пока не создала тоник с феноменальными результатами. После большой настойчивости пациентка не только убедила доктора Вералло-Роуэлла запустить линию по уходу за кожей, но и вышла за него замуж.

VMV Hypoallergenics теперь включает 400 продуктов, в том числе 92 оттенка губной помады, доступных в восьми разных странах в обычных магазинах и по всему миру в Интернете.

Компания может похвастаться тем, что является единственной признанной гипоаллергенной компанией. Все, от увлажняющего крема Illuminants за 105 долларов до очищающего мыла за 10 долларов, тщательно тестируется и оценивается по системе VH-Rating, которая измеряет отсутствие аллергии и обеспечивает проверку их продуктов.

«Нет стандарта гипоаллергенности. Мы придумали систему рейтинга специально для того, чтобы отличить себя от подтвержденной гипоаллергенности, потому что мы доказали это», — сказал Оуэн.

С открытием своего флагманского магазина компания надеется захватить большую долю рынка США и поддержать свой план роста на 30% на 2012 год. агрессивно стремится к 10 долларам.4 миллиона человек по всему миру, из которых 2,6 миллиона долларов поступили из США

Появившись на рынке США в 2010 году, флагманский магазин, расположенный на Бродвее рядом с Юнион-сквер, представляет собой одну из чистых линий, предлагая своим покупателям домашнюю атмосферу. Магазин площадью 1700 квадратных футов состоит из магазина, а также VMVvenue для проведения мероприятий и процедурного кабинета для полноценного ухода за лицом или массажа.

Атмосфера приветлива, так как продавцы или специалисты ходят по магазину, вежливо спрашивая покупателей, могут ли они помочь, не выглядя настойчиво, а вместо этого с искренним беспокойством.Стены VMV Hypollergenics, окруженные такими словами, как «рай», «блаженство» и «любовь к коже», охватывают все 400 продуктов, но в упрощенной форме, организованной по категориям в зависимости от потребностей и демографических данных.

Аккуратно выставленные на полках некоторые из бестселлеров VMV Hypoallergenics, в том числе Know-It-All, кокосовое масло холодного отжима первого отжима за 40 долларов, бутылка сыворотки для глаз Re-Everything за 80 долларов, продукт, который, как известно, помогает с антиоксидантным восстановлением. и тонер Superskin за 22 доллара, мягкое отшелушивающее средство, укрепляющее и осветляющее кожу.Продукты упакованы в бесклеевую коробку с прикрепленной брошюрой, обеспечивающей предоставление всей информации и ответы на вопросы.

Покупатели, желающие найти волшебное лекарство от своего недуга, могут протестировать все продукты, а фарфоровая раковина занимает центральное место для полного пробного опыта.

Бренд занимается не только уходом за кожей, но и постепенно расширился до сферы образа жизни, предлагая такие продукты, как зубная паста со специальной формулой, не содержащая фтора, красителей и ароматизаторов, для людей, страдающих периоральным дерматитом, сыпью вокруг рта.

Магазин на Бродвее — это только начало планов VMV Hypoallergenics в США. Компания надеется открыть от пяти до десяти магазинов в ближайшие несколько лет, продолжая расширяться в Европе и постоянно расширяясь на азиатском рынке.

В то время как VMV Hypoallergenics начинает хвататься за фалды успеха, независимая компания все еще сталкивается с проблемами жесткой конкуренции со стороны таких брендов, как Kiehls и Origins, которые удобно устроились под эгидой многомиллиардных групп Estee Lauder и L’Oreal. .

Основным препятствием, с которым сталкиваются независимые линии средств по уходу за кожей, такие как VMV Hypoallergenics, является отсутствие рекламы из-за ограниченных каналов сбыта и скудных маркетинговых бюджетов.

Джойс Гринберг, партнер по вопросам здоровья и красоты в инвестиционном банке Coburn Greenberg Partners, признает, что независимые линии по уходу за кожей находятся в трудном положении, и считает, что поиск новых каналов сбыта является одной из причин, по которой 2012 год станет еще одним важным годом для слияний и поглощений.

«Владельцы совершают приобретения, чтобы получить дополнительные новые каналы сбыта.Посмотрите на Шисейдо. Единственная причина, по которой Shiseido купила Bare Escentuals, заключалась в том, чтобы получить доступ к прямым розничным продажам. До приобретения Shiseido не имела значимого присутствия на QVC и не участвовала в рекламных роликах», — сказал Гринберг.

Несмотря на то, что Verallo-Rowell признает желание быть купленным более крупной компанией, она понимает, что VMV Hypoallergenics не совсем готова идти по этому пути.

«Одна из проблем заключается в том, что мы такой маленький бренд. О нас еще мало кто знает, поэтому мы как бы создаем это, работая с врачами и спа-салонами.На самом деле это способ работать снизу и наращивать», — сказал Вералло-Роуэлл.

Помимо ориентации на более специализированную демографическую группу для каналов B2B, VMV будет по-прежнему уделять особое внимание опыту покупателей в автономных магазинах.

«Наличие собственного магазина не только дает возможность привлечь клиентов в нашу среду и рассказать нашу историю, но также дает возможность сделать все эти продукты доступными». — сказал Оуэнс.

Вторая проблема, стоящая перед VMV Hypoallergenics, заключается в повышении содержания U более чем на 100%.Для продаж в 2012 году компания должна убедить лояльного потребителя перейти на ее бренд. Компания должна не только заставить потребителей отказаться от своего проверенного режима, но и сделать это при минимальном маркетинговом бюджете.

«Сейчас мы не можем конкурировать с компаниями с большими бюджетами, размещающими рекламу в Vogue. Мы ищем более органичный подход. Работа с сотней врачей — ничто по сравнению с одной рекламой в Elle», — сказал Вералло-Роуэлл.

Зная, что они не могут конкурировать с громкими именами, компания планирует сосредоточить свою стратегию на местных маркетинговых инициативах, а также на цифровой рекламе и социальных сетях.Он также продолжит обучать потребителей как онлайн, так и через

лично через подробные брошюры, предоставление таможенных режимов и выпуск ежеквартальных публикаций.

Помимо внешних проблем, VMV Hypoallergenics приходится бороться с созданным ею монстром — системой VH-Rating. Поскольку VMV Hypoallergenics основывает свою систему на опубликованных списках аллергенов, которые меняются каждые несколько лет, компания должна постоянно изменять формулу своей продукции, чтобы соответствовать собственным стандартам.

«Мы постоянно переформулируем по мере публикации нового списка [предоставленного Северной Америкой и Европой].Мы хотим убедиться, что мы максимально гипоаллергенны, и это не так просто, как взять один ингредиент и добавить другой», — сказал Оуэн.

Имея 400 артикулов, бренд уже избавляется от одних продуктов и отказывается от других.

Еще неизвестно, сможет ли VMV Hypoallergenics превратиться из нишевого бренда в известное имя в конкурентной отрасли, но Вералло-Роуэлл сохраняет оптимизм.

«Мы не прихоть. Мы не используем золотую пыль или ярко-розовый.Мы не в тренде. Мы работаем на азиатском рынке уже тридцать лет, и мы здесь надолго».

Нравится:

Нравится Загрузка…

Связанные

Отчет аудиторов Growington Ventures India

Участникам M/s VMV Holidays Limited

Отчет об аудите отдельной финансовой отчетности. Мнение

Мы провели аудит прилагаемой отдельной финансовой отчетности M/s VMV Holidays Limited («Компания»), которая включает в себя бухгалтерский баланс как по состоянию на 31 марта 2020 года отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств за год, закончившийся на указанную дату, а также примечания к финансовой отчетности, включая краткое изложение основных положений учетной политики и другую пояснительную информацию.

По нашему мнению, насколько нам известно, и в соответствии с предоставленными нам пояснениями, вышеупомянутая отдельная финансовая отчетность содержит информацию, требуемую Законом, в требуемом порядке и дает достоверное и достоверное представление в соответствии с принципами бухгалтерского учета, общепринятыми в Индия о состоянии дел Компании по состоянию на 31 марта 2020 года, ее прибыли и движении денежных средств за год, закончившийся на эту дату.

Основание для выражения мнения

Мы провели аудит в соответствии со Стандартами аудита (СА), указанными в разделе 143(10) Закона о компаниях 2013 года.Наши обязанности в соответствии с этими Стандартами далее описаны в разделе «Ответственность аудитора за аудит финансовой отчетности» нашего заключения. Мы независимы от Компании в соответствии с Кодексом этики, изданным Институтом присяжных бухгалтеров Индии, а также этическими требованиями, применимыми к нашему аудиту финансовой отчетности в соответствии с положениями Закона о компаниях 2013 года и его Правил, и мы выполнили наши другие этические обязанности в соответствии с настоящими требованиями и Кодексом этики.Мы считаем, что полученные нами аудиторские доказательства являются достаточными и надлежащими, чтобы служить основанием для выражения нашего мнения.

Важные обстоятельства

Обращаем внимание на Примечание 31 к Финансовым результатам, в котором описываются факторы неопределенности и влияние пандемии Covid-19 на деятельность и результаты Компании по оценке руководства. Наше мнение не изменилось в отношении этого вопроса.

Ключевые вопросы аудита

Ключевые вопросы аудита – это вопросы, которые, по нашему профессиональному суждению, имели наибольшее значение для нашего аудита отдельной финансовой отчетности за текущий период.Эти вопросы были рассмотрены в контексте нашего аудита финансовой отчетности в целом и при формировании нашего мнения о ней, и мы не выражаем отдельного мнения по этим вопросам. Мы определили, что никакие ключевые вопросы аудита не должны быть отражены в нашем отчете.

Информация, кроме отдельной финансовой отчетности и аудиторского заключения по ней

Совет директоров Общества несет ответственность за подготовку прочей информации. Прочая информация включает информацию, содержащуюся в Отчете Совета директоров, включая Приложение к Отчету Совета директоров, но не включает отдельную финансовую отчетность и наше аудиторское заключение по ней.Наше мнение об отдельной финансовой отчетности не распространяется на прочую информацию, и мы не делаем никаких выводов, обеспечивающих уверенность в ее отношении. В связи с нашим аудитом отдельной финансовой отчетности наша обязанность заключается в ознакомлении с прочей информацией и при этом рассмотрении вопроса о том, является ли прочая информация существенно несовместимой с отдельной финансовой отчетностью или нашими знаниями, полученными в ходе нашего аудита, или иным образом представляется существенно искаженной. Если на основании выполненной нами работы мы приходим к выводу о наличии существенного искажения этой прочей информации, мы обязаны сообщить об этом факте.Нам нечего сообщить по этому поводу.

Ответственность руководства и лиц, отвечающих за корпоративное управление, за отдельную финансовую отчетность

Совет директоров Компании несет ответственность за вопросы, изложенные в разделе 134(5) Закона о компаниях 2013 г. («Закон») в отношении подготовки этих отдельных финансовых отчетов. финансовая отчетность, которая дает достоверное и достоверное представление о финансовом положении, финансовых результатах и ​​движении денежных средств Компании в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета в Индии, включая Стандарты бухгалтерского учета, указанные в разделе 133 Закона.Эта обязанность также включает ведение надлежащих бухгалтерских записей в соответствии с положениями Закона для защиты активов Компании, а также для предотвращения и выявления мошенничества и других нарушений; выбор и применение соответствующей учетной политики; вынесение суждений и оценок, которые являются разумными и предусмотрительными; и разработать внедрение и поддержание надлежащих механизмов внутреннего финансового контроля, которые эффективно функционировали для обеспечения точности и полноты учетных записей, относящихся к подготовке и представлению финансовой отчетности, которые дают достоверное и достоверное представление и не содержат существенных искажений вследствие мошенничества или ошибки.

При подготовке финансовой отчетности руководство несет ответственность за оценку способности Компании продолжать непрерывно свою деятельность, раскрывая, в соответствующих случаях, вопросы, связанные с непрерывностью деятельности, и используя принцип непрерывности деятельности для бухгалтерского учета, за исключением случаев, когда руководство либо намеревается ликвидировать Компанию, либо прекратить деятельность, либо не имеет реальной альтернативы но сделать так.

Совет директоров также несет ответственность за надзор за процессом финансовой отчетности компании.

Ответственность аудитора за аудит финансовой отчетности

Наши цели заключаются в том, чтобы получить разумную уверенность в том, что финансовая отчетность в целом не содержит существенных искажений вследствие мошенничества или ошибки, и подготовить аудиторское заключение, включающее наше мнение.Разумная уверенность представляет собой высокую степень уверенности, но не является гарантией того, что аудит, проведенный в соответствии с Международными стандартами аудита, всегда выявит существенное искажение при его наличии. Искажения могут возникнуть в результате недобросовестных действий или ошибок и считаются существенными, если можно обоснованно ожидать, что они по отдельности или в совокупности могут повлиять на экономические решения пользователей, принимаемые на основе данной финансовой отчетности.

В рамках аудита в соответствии с Международными стандартами аудита мы применяем профессиональное суждение и сохраняем профессиональный скептицизм на протяжении всего аудита.Мы также:

Выявляем и оцениваем риски существенного искажения финансовой отчетности, будь то из-за недобросовестных действий или ошибок, и выполняем аудиторские процедуры в ответ на эти риски и получаем аудиторские доказательства, достаточные и надлежащие, чтобы служить основанием для нашего мнения. Риск необнаружения существенного искажения в результате недобросовестных действий выше, чем в случае искажения в результате ошибки, поскольку мошенничество может включать сговор, подлог, умышленное упущение, введение в заблуждение или обход системы внутреннего контроля.

Получите представление о внутреннем контроле, имеющем отношение к аудиту, чтобы разработать процедуры аудита, соответствующие обстоятельствам. В соответствии с разделом 143(3)(i) Закона о компаниях 2013 г. мы также несем ответственность за выражение нашего мнения о том, имеет ли компания надлежащий внутренний финансовый контроль в отношении действующей финансовой отчетности и операционной эффективности такого контроля.

Оценить уместность применяемой учетной политики и обоснованность бухгалтерских оценок и соответствующих раскрытий, сделанных руководством.

Сделать вывод о целесообразности использования руководством принципа непрерывности деятельности в бухгалтерском учете и на основе полученных аудиторских доказательств о наличии существенной неопределенности, связанной с событиями или условиями, которые могут вызвать значительные сомнения в способности Компании продолжать непрерывно свою деятельность. Если мы приходим к выводу о наличии существенной неопределенности, мы должны обратить внимание в нашем аудиторском заключении на соответствующее раскрытие информации в финансовой отчетности или на то, что такое раскрытие информации является недостаточным для того, чтобы изменить наше мнение.Наши выводы основаны на аудиторских доказательствах, полученных на дату нашего аудиторского заключения. Однако будущие события или условия могут привести к тому, что Компания перестанет продолжать свою деятельность в обозримом будущем. Оцените общую структуру представления и содержание финансовой отчетности, включая раскрытие информации, а также то, представляют ли финансовые отчеты базовые операции и события таким образом, чтобы обеспечить достоверное представление.

Существенность – это величина искажений в отдельной финансовой отчетности, которые по отдельности или в совокупности делают вероятным влияние на экономические решения достаточно осведомленных пользователей финансовой отчетности.Мы учитываем количественную существенность и качественные факторы в

(i) при планировании объема нашей аудиторской работы и при оценке результатов нашей работы; и

(ii) для оценки влияния любых выявленных искажений в финансовой отчетности.

Мы информируем лиц, отвечающих за корпоративное управление, относительно, среди прочего, запланированного объема и сроков аудита, а также существенных выводов аудита, включая любые существенные недостатки в системе внутреннего контроля, которые мы выявляем в ходе нашего аудита.

Мы также предоставляем лицам, отвечающим за корпоративное управление, заявление о том, что мы соблюдали соответствующие этические требования в отношении независимости и сообщали им обо всех взаимоотношениях и других вопросах, которые можно обоснованно считать имеющими отношение к нашей независимости, и, где это применимо, о соответствующих мерах предосторожности.

Отчет о других законодательных и нормативных требованиях

В соответствии с требованиями Приказа о компаниях (Отчет аудитора) 2016 г. («Приказ»), изданного центральным правительством Индии в соответствии с подразделом (11) раздела 143 Закона о компаниях. 2013 г. мы даем в Приложении А заявление по вопросам, указанным в пунктах 3 и 4 Приказа, насколько это применимо.В соответствии с требованиями Раздела 143(3) Закона мы сообщаем, что: a. Мы запросили и получили всю информацию и объяснения, которые, насколько нам известно и по нашему мнению, были необходимы для целей нашего аудита. б. По нашему мнению, компания

вела надлежащие бухгалтерские книги, как того требует закон, насколько это явствует из нашего изучения этих книг. в. Бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, рассматриваемые в настоящем отчете, соответствуют бухгалтерским книгам.д. По нашему мнению, вышеупомянутая отдельная финансовая отчетность соответствует Стандартам бухгалтерского учета, указанным в Разделе 133 Закона, прочитанном с Правилом 7 Правил о компаниях (счетах) 2014 года. e. На основании письменных заявлений, полученных от директоров по состоянию на 31 марта 2020 г. и зарегистрированных Советом директоров, ни один из директоров не лишен права на 31 марта 2020 г. быть назначенным директором в соответствии со статьей 164 (2) Закона. ф. В отношении адекватности внутреннего финансового контроля в отношении финансовой отчетности Компании и операционной эффективности такого контроля см. наш отдельный Отчет в Приложении-B.грамм. По нашему мнению, насколько нам известно, и в соответствии с предоставленными нам разъяснениями вознаграждение, выплачиваемое компанией своим директорам в течение года в соответствии с требованиями раздела 197(16) Закона.

час. В отношении других вопросов, подлежащих включению в аудиторское заключение в соответствии с Правилом 11 Правил о компаниях (аудит и аудиторы) 2014 года, по нашему мнению, насколько нам известно, и согласно предоставленным нам разъяснениям: i. У Компании нет незавершенных судебных разбирательств, которые могли бы повлиять на ее финансовое положение; ii.У Компании не было долгосрочных контрактов, в том числе производных контрактов, по которым были предсказуемы материальные убытки; III. Суммы, которые Компания должна была перечислять в Фонд обучения и защиты инвесторов, отсутствовали.

ПРИЛОЖЕНИЕ-A К ЗАКЛЮЧЕНИЮ НЕЗАВИСИМОГО АУДИТОРА

(Упоминается в пункте 1 раздела «Отчет о других законодательных и нормативных требованиях» нашего отчета от четной даты)

i) a) Компания вела надлежащие записи, показывающие полные сведения включая количественные данные и положение основных средств и оборудования.

b) Собственность Машины и оборудование физически проверялись руководством через разумные промежутки времени. Согласно предоставленным нам сведениям и разъяснениям, при такой проверке были замечены несущественные несоответствия. По нашему мнению, такая периодичность физических проверок является разумной, учитывая размер Компании и характер ее активов.

c) Согласно предоставленной нам информации и разъяснениям, а также на основании нашего изучения записей Компании, компания не владеет недвижимым имуществом.

ii) Компания является сервисной компанией, в основном предоставляющей услуги по организации туров. Соответственно, она не имеет материальных запасов. Таким образом, пункт 3(ii) Приказа неприменим к Компании.

iii) Согласно информации и объяснениям, предоставленным нам, компания не предоставляла никаких обеспеченных или необеспеченных кредитов компаниям, фирмам с ограниченной ответственностью или другим сторонам, включенным в реестр, который ведется в соответствии с разделом 189 Закона о компаниях 2013 года. Поэтому подпункты (a) (b) и (c) пункта (iii) пункта 3 приказа не применимы к Компании.

iv) По нашему мнению и в соответствии с информацией и пояснениями, предоставленными нам, Компания выполнила положения разделов 185 и 186 Закона в отношении кредитов и инвестиций.

v) Компания не принимала никаких депозитов от населения, как это предусмотрено положениями разделов 73–76 или любыми другими соответствующими положениями Закона о компаниях 2013 года и изложенных в нем правил, а также директив, изданных Резервным банком Индии.

vi) Центральное правительство не предписывает ведение записей о затратах в соответствии со статьей 148(1) Закона для любого бизнеса/услуг, предоставляемых Компанией.

vii) a) В соответствии с информацией и пояснениями, предоставленными нам, и на основании нашей проверки записей о суммах Компании, вычтенных/начисленных в бухгалтерских книгах в отношении неоспоримых установленных законом сборов, включая освобождение от налога на прибыль и другие материалы установленные законом взносы регулярно депонировались в течение года Компанией в соответствующие органы.

Согласно информации и разъяснениям, предоставленным нам, по состоянию на 31 марта 2020 года не было просроченной задолженности по бесспорным суммам, подлежащим уплате в отношении налога на прибыль и других существенных обязательных платежей в течение периода более шести месяцев с даты, когда они стали подлежать уплате.

b) Согласно предоставленной нам информации и разъяснениям, отсутствуют существенные обязательные платежи по подоходному налогу или налогу на услуги, которые не были бы депонированы в соответствующие органы в связи с каким-либо спором.

viii) Компания не имеет кредитов или займов от каких-либо финансовых учреждений, банков, правительства или держателей долговых обязательств в течение года. Соответственно пункт 3(viii) Приказа не применяется.

ix) В течение года Компания не привлекала денежные средства путем дополнительного публичного предложения (включая долговые инструменты) и срочных займов.Деньги, привлеченные посредством первичного публичного предложения, были направлены на те цели, для которых они были привлечены.

x) Согласно информации и пояснениям, предоставленным нам, в ходе нашей проверки не было замечено или сообщено о каком-либо существенном мошенничестве со стороны Компании или Компании со стороны ее должностных лиц или сотрудников.

xi) Согласно информации и пояснениям, предоставленным нам, и на основании нашего изучения записей Компании, Компания выплатила/предусмотрела управленческое вознаграждение в соответствии с необходимыми разрешениями, предусмотренными положениями раздела 197, прочитанного с Приложением V к Закону. .

xii) По нашему мнению и в соответствии с предоставленной нам информацией и пояснениями, Компания не является нидхи-компанией. Соответственно параграф 3(xii) Приказа неприменим.

xiii) Согласно информации и пояснениям, предоставленным нам и основанным на нашей проверке записей Компании, операции со связанными сторонами не соответствуют разделам 177 и 188 Закона, где это применимо, и подробности таких операций были раскрыты в финансовой отчетности. отчетности в соответствии с требованиями применимых стандартов бухгалтерского учета.

xiv) Согласно предоставленной нам информации и разъяснениям, а также на основании нашего изучения документации Компании, Компания не производила в течение года каких-либо льготных или частных размещений акций или полностью или частично конвертируемых долговых обязательств.

xv) Согласно информации и разъяснениям, предоставленным нам и основанным на нашей проверке записей Компании, Компания не заключала безналичные операции с директорами или лицами, связанными с ним.Соответственно пункт 3(xv) Приказа не применяется.

xvi) Компания не обязана быть зарегистрирована в соответствии с разделом 45-IA Закона о Резервном банке Индии от 1934 года.

ПРИЛОЖЕНИЕ «B» К ЗАКЛЮЧЕНИЮ НЕЗАВИСИМОГО АУДИТОРА в разделе «Другие правовые и нормативные требования» нашего отчета от четной даты)

Отчет о внутреннем финансовом контроле за финансовой отчетностью в соответствии с пунктом (i) подраздела 3 раздела 143 Закона о компаниях 2013 г. («Закон»)

Мы провели аудит внутреннего финансового контроля над финансовой отчетностью M/s VMVHolidays Limited («Компания») по состоянию на 31 марта 2020 года в связи с нашим аудитом финансовой отчетности компании за год, закончившийся и на эту дату.

Ответственность руководства за внутренний финансовый контроль

Руководство компании, ответственное за установление и поддержание внутреннего финансового контроля на основе внутреннего контроля в отношении критериев финансовой отчетности, установленных компанией с учетом основных компонентов внутреннего контроля, указанных в Руководстве по аудиту внутреннего финансового контроля Над финансовой отчетностью, выпущенной Институтом дипломированных бухгалтеров Индии («Руководство»).Эти обязанности включают разработку и поддержание надлежащего внутреннего финансового контроля, который эффективно работал для обеспечения упорядоченного и эффективного ведения бизнеса, включая соблюдение политик Компании, защиту ее активов, предотвращение и обнаружение мошенничества и ошибок, точность и полноту бухгалтерских записей и своевременная подготовка достоверной финансовой информации в соответствии с требованиями Закона 2013 года.

Ответственность аудиторов

Наша обязанность заключается в том, чтобы выразить мнение о внутреннем финансовом контроле компании в отношении финансовой отчетности на основе проведенного нами аудита.Мы провели аудит в соответствии со Стандартами аудита, предусмотренными в Разделе 143(10) Закона, и Руководящими указаниями в той мере, в какой это применимо к аудиту внутреннего финансового контроля. Эти Стандарты и Руководящие указания требуют, чтобы мы соблюдали этические требования и спланировать и провести аудит таким образом, чтобы получить достаточную уверенность в том, был ли установлен надлежащий внутренний финансовый контроль над финансовой отчетностью и эффективно ли такой контроль работал во всех существенных аспектах.

Наш аудит включает выполнение процедур для получения аудиторских доказательств адекватности системы внутреннего финансового контроля за финансовой отчетностью и ее операционной эффективности. Наш аудит внутреннего финансового контроля за финансовой отчетностью включал получение понимания внутреннего финансового контроля за финансовой отчетностью, оценку риска существования существенных недостатков, а также тестирование и оценку структуры и операционной эффективности внутреннего контроля на основе оцененного риска.Выбор процедур зависит от суждения аудитора, включая оценку риска существенного искажения финансовой отчетности вследствие мошенничества или ошибки.

Мы считаем, что полученные нами аудиторские доказательства достаточны и уместны, чтобы обеспечить основу для нашего аудиторского заключения о системе внутреннего финансового контроля Компании в отношении финансовой отчетности.

Значение внутреннего финансового контроля за финансовой отчетностью

Система внутреннего финансового контроля компании за финансовой отчетностью представляет собой процесс, предназначенный для обеспечения разумной уверенности в надежности финансовой отчетности и подготовки финансовой отчетности для внешних целей в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета.Система внутреннего финансового контроля компании над финансовой отчетностью включает в себя те политики и процедуры, которые относятся к

(1) ведению записей, которые достаточно подробно и точно отражают операции и распоряжение активами компании;

(2) обеспечить достаточную уверенность в том, что операции регистрируются в соответствии с необходимостью подготовки финансовой отчетности в соответствии с полномочиями руководства и директоров компании; и

(3) предоставить разумную уверенность в отношении предотвращения или своевременного обнаружения несанкционированного приобретения, использования или отчуждения активов компании, которые могут оказать существенное влияние на финансовую отчетность.

Неотъемлемые ограничения внутреннего финансового контроля за финансовой отчетностью

Из-за присущих внутреннему финансовому контролю за финансовой отчетностью ограничений, включая возможность сговора или ненадлежащего обхода контроля руководством, могут возникнуть существенные искажения из-за ошибки или мошенничества, которые могут остаться незамеченными. Кроме того, прогнозы любой оценки внутреннего финансового контроля за финансовой отчетностью на будущие периоды сопряжены с риском того, что внутренний финансовый контроль за финансовой отчетностью может стать неадекватным из-за изменения условий или что степень соблюдения политики или процедур может ухудшиться.

Мнение

По нашему мнению, насколько нам известно и согласно предоставленным нам разъяснениям, Компания имеет во всех существенных отношениях адекватную систему внутреннего финансового контроля над финансовой отчетностью, и такой внутренний финансовый контроль над финансовой отчетностью функционировал эффективно по состоянию на 31 марта. 2020 г. на основе критериев внутреннего контроля в отношении финансовой отчетности, установленных Компанией, с учетом основных компонентов внутреннего контроля, изложенных в Руководстве, выпущенном Институтом дипломированных бухгалтеров Индии.

Что значит работайте НЕ В ВАШЕМ бизнесе?

Часто слышу и читаю фразу «Работать НА НЕ В СВОЕМ бизнесе» .

Я использую его, когда обучаю владельцев бизнеса. Как единственный владелец своего бизнеса, я часто произношу эту фразу про себя, когда у меня есть эти ежемесячные обзоры, с самим собой, а также с секретарем моей компании (моим 6-летним золотистым ретривером). Но что это значит?

Мы все активно участвуем в повседневных задачах, где мы стремимся выполнить наши обещания, уложиться в сроки клиентов, а некоторым приходится восполнять пробелы из-за плохого обслуживания поставщиков/персонала.

Предупреждающие признаки того, что вы слишком много работаете В своем бизнесе:

  • Вы берете на себя мантию делать все самостоятельно, продажи «сверхчеловека», долги, людей, операции, технические решения, каждое решение.
  • Даже когда вы делегируете полномочия другим людям, некоторые из которых, как вы знаете, не имеют возможности выполнить задачу, вы проверяете ее после того, как они ее выполнили, иногда поздно ночью.
  • Вы справляетесь, перескакивая с одного дела на другое, любые мысли о долгосрочных планах не возникают в повседневной работе вашего бизнеса.« Слишком занят».
  • Вы много работаете, испытываете стресс, но все еще не зарабатываете денег, на которые рассчитывали или должны были рассчитывать.
  • Вы на самом деле не знаете, куда движется ваш бизнес, неясное видение того, что вы хотите построить, или стратегии для этого.

Прежде чем вы это узнаете, неделя прошла, затем месяц исчезает, а затем заканчивается год. Вы счастливы, что пережили еще один год! Но ты продвинулся?

Вы достигли либо «бессознательной компетентности», либо «бессознательной некомпетентности». Это состояние называется «ловушкой собственника»

Хотя большинство владельцев бизнеса понимают это, может пройти момент «вспышки лампочки» или период постоянной боли, прежде чем они осознают, что постоянная работа в их бизнесе на самом деле неконструктивна.

Значит есть другой способ…………………

До того, как «лампочка» или «постоянная боль» станут активными, найдите время, чтобы выйти из своего бизнеса, чтобы определить свое видение того, что вы хотите создать, и стратегию для его создания, а затем каждый месяц/неделю выделяйте время на прогрессирующие действия. к ее достижению.

И когда вы начнете заниматься своим бизнесом:

  • Вы начинаете сосредотачиваться на вещах, в которых лично вы действительно хороши, в чем состоит ваш бизнес G , в каких областях I улучшить, где вы V уязвимы и где ваш бизнес E дгэ. «ДАТЬ» .
  • У вас есть видение и стратегия, ваши заинтересованные стороны знают направление бизнеса и свою роль, чтобы помочь вам в его достижении. (см. примечание 1)
  • Вы ставите цели и создаете планы для бизнеса и точно знаете, как вы будете их выполнять. Использование таких показателей, как ключевые показатели эффективности, для отслеживания прогресса и принятия необходимых мер.
  • Вам не нужно тратить каждую секунду своего времени на ведение бизнеса.
  • Вы точно знаете, почему вы делаете то, что решили делать в своем бизнесе, потому что это помогает сформировать ваше видение.
  • Вы признаны «лидером».

Вы не прекращаете работать В своем бизнесе, речь идет о распределении времени, регулярном качественном проведении времени каждую неделю/месяц для работы над своим бизнесом.

Тогда вы отвечаете за общую картину. Когда вы видите области, которые нуждаются в улучшении, делегируйте работу, чтобы вы могли быть лидером и дальновидным человеком, которым вы должны быть. Может потребоваться некоторая практика, если вы привыкли по-настоящему вникать в свой бизнес, но ваши сотрудники оценят доверие и ответственность, которые вы им возлагаете, и вы быстро поймете, что можете выполнять работу по управлению своим бизнесом, которую никто не еще можно сделать!

Принятие помощи или поиск помощи — это не признак неудачи или слабости, это признак силы и лидерства.

«Прогулка в 10 000 миль начинается с первого шага»

Спасибо, что прочитали.

Тим Корнес.

Примечание 1:

Прочтите мой блог – Почему видение, миссия и ценности (VMV) так важны для вашего бизнеса?

http://www.businessdoctors.co.uk/viewpoint/158/why-are-vision-mission-and-values-vmv-so-important-in-your-business

Политика возмещения и возврата — VMV Hypoallergenics

ВАЖНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ: В настоящее время мы не можем принимать возвраты.Если вам нужна помощь в выборе продукта, позвоните нам по телефону (212) 217 ​​2762.

Мы надеемся, что вам понравится все, что вы заказываете в VMV HYPOALLERGENICS®. Если по какой-либо причине вы не полностью удовлетворены своей покупкой VMV, просто верните ее, и мы будем рады зачислить на ваш счет полную сумму покупки, заменить продукт или обменять его на другой продукт эквивалентной стоимости. Дата отправки вашей возвращаемой посылки должна быть не позднее 30 дней с даты получения посылки.


Пока вы готовитесь к возвращению, мы будем рады помочь вам, чем сможем. Вы можете позвонить нам по телефону (212) 217 ​​2762 или мы можем отправить вам анкету (около 20 вопросов), которую мы используем, чтобы помочь нам дать более конкретные рекомендации и отправить вам бесплатные образцы. Кроме того, если у вас есть результаты патч-тестов, мы можем настроить предложения на основе ваших аллергенов и возможных перекрестных реагентов. Мы также можем позвонить вам, если вы предпочитаете?


Позвольте нам также поделиться некоторой информацией, которая может оказаться полезной для вас:
Все заявления о наших продуктах клинически доказаны с помощью основанных на доказательствах: рандомизированных, двойных слепых клинических испытаний как in vivo (на людях-добровольцах), так и in vitro.Многие (более 75) наших исследований были опубликованы и представлены (даже отмечены наградами) в дерматологических журналах и на конгрессах по всему миру. Наши исследования настолько хороши, что некоторые крупнейшие многонациональные фармацевтические и лазерные компании заключают с нами контракты на проведение исследований для них. Таким образом, вы можете быть уверены, что все наши продукты были протестированы должным образом и выше того, что считается стандартом в нескольких регулирующих органах. У нас менее 0,1% зарегистрированных реакций за более чем 30 лет, и почти все реакции были вызваны неправильным использованием продукта, перекрестной реакцией с другим продуктом или скрытым раздражением от других продуктов, которое могло быть хроническим, но не все же очевидно.В этих случаях 7-дневное голодание кожи обычно (более 98% времени) приводит к ясности и способности клиента использовать продукты без реакции.
Тем не менее, мы признаем, что все мы люди, и хотели бы убедиться, что мы понимаем ваши конкретные потребности, чтобы мы могли помочь с более конкретными рекомендациями и уходом.

 

Для возврата в США:

Стоимость доставки:

Стоимость доставки:

Возврат в пределах США бесплатный. Пожалуйста, заполните форму возврата и обмена  >>>

После заполнения формы нажмите ОТПРАВИТЬ.После отправки формы возврата и обмена USPS попытается забрать вашу посылку для возврата в течение 24 часов с момента отправки формы.

Товары, бывшие в употреблении, не подлежат возврату:

К сожалению, все без исключения, мы не можем принять возврат продуктов, израсходованных более чем на 20% (исследования показывают, что если негативная реакция возникает при правильном использовании и хранении, она часто проявляется в течение 72 часов). и хорошо в пределах первых 15% использования продукта).


При покупке предметов в комплекте мы можем принять возврат и обмен только полных комплектов, а не отдельных предметов.Все возвраты зачисляются на исходный метод оплаты. Денежный возврат не предусмотрен.

Обмен:

При запросе на обмен заполните форму возврата и обмена: https://www.vmvhypoallergenics.com/pages/return-exchange-form

После заполнения формы нажмите ОТПРАВИТЬ. После отправки вашей формы USPS попытается забрать продукт, который вы хотите обменять, в течение 24 часов (обычные рабочие часы) с момента отправки вашей формы. Ваш измененный продукт обычно отправляется в течение 7–14 дней с момента получения возвращенного продукта и после оплаты любых платежей (если применимо).

Если вы захотите обменять свой товар на товар меньшей стоимости, оставшаяся стоимость будет доступна для использования в другой раз в качестве кредита интернет-магазина.

Если вы хотите обменять свой продукт на другой продукт большей стоимости, мы зачислим только стоимость вашей первоначальной покупки. Вы должны полностью оплатить остаток, прежде чем обменный продукт может быть отправлен — мы отправим вам защищенный счет (например, через PayPal) по электронной почте, чтобы вы могли оплатить остаток.

Кредит магазина не подлежит обмену на наличные деньги, обмену и возврату.

Возврат из-за пределов США:

Стоимость доставки:

К сожалению, плата за международную обратную доставку не возвращается.


Товары, бывшие в употреблении, возврату не подлежат:
К сожалению, без исключения, мы не можем принять возврат продуктов, которые израсходованы более чем на 20% (исследования показывают, что если негативная реакция возникает при правильном использовании и хранении, она часто проявляется в течение 72 часов и хорошо в пределах первых 15% использования продукта).


При покупке предметов в комплекте мы можем принять возврат и обмен только полных комплектов, а не отдельных предметов.Все возвраты зачисляются на исходный метод оплаты. Денежный возврат не предусмотрен.

Обмен

При запросе на обмен отправьте электронное письмо в службу поддержки клиентов в течение 72 часов с момента получения посылки, чтобы договориться об этом.


Если вы захотите обменять свой товар на товар меньшей стоимости, оставшаяся стоимость будет доступна для использования в другой раз в качестве кредита интернет-магазина.
Если вы захотите обменять свой продукт на другой продукт большей стоимости, мы зачислим только стоимость вашей первоначальной покупки.Вы должны полностью оплатить остаток, чтобы обмен был обработан.
Кредит в магазине не подлежит обмену на наличные, обмену и возврату.
Время обработки и доставки для обмена обычно составляет 7–14 рабочих дней с момента получения возвращенного товара.

Подарки


Если вы купили продукт VMV в качестве подарка для кого-то другого, следуйте инструкциям по возврату и обмену. Вы можете вернуть подарок самостоятельно или попросить получателя вернуть его нам, выполнив процедуру, показанную ниже.Мы не можем принять товары для возврата или обмена, если вышеуказанные процедуры не были соблюдены.
Если стоимость продукта, который вы запрашиваете в обмен, меньше стоимости вашего оригинального продукта, вам может быть выдан магазинный кредит, который вы можете использовать для новой покупки.
Возврат средств будет предоставлен только покупателю.

 

Доставка


При возврате товаров обратно в VMV просто отправьте заполненную форму возврата в службу поддержки клиентов. Наша онлайн-команда отправит вам отдельное электронное письмо с предоплаченной этикеткой возврата, которая позволит вам вернуть товар бесплатно.Пожалуйста, полностью следуйте приведенной ниже процедуре.
Обратите внимание: возврату или обмену подлежат только товары, приобретенные на сайте www.vmvhypoallergenics.com. Возврат будет возвращен вам, когда мы получим пакет, который вы отправили обратно в VMV.
При возврате покупки выполните следующую процедуру:

Шаг 1: Форма возврата
Заполните форму возврата и обмена здесь и обязательно СОХРАНИТЕ ее, так как ее нужно будет прикрепить к электронному письму в нашу службу поддержки клиентов. Напишите в нашу службу поддержки клиентов, нажав здесь.Электронное письмо будет отправлено для подтверждения получения и обработки вашего запроса на возврат или обмен. Мы также отправим отдельное электронное письмо с предоплаченной этикеткой возврата, которая позволит вам отправить продукт обратно бесплатно.

Шаг 2. Упакуйте товар(ы)
После отправки запроса по электронной почте подготовьте посылку. Хорошо упакуйте товары в как можно более хорошем состоянии, по возможности в оригинальные коробки. Не забудьте включить упаковочную накладную (или номер транзакции по счету-фактуре), которая пришла вместе с отправлением.Запечатайте пакет должным образом.

Шаг 3: Распечатайте возвратную этикетку
Распечатайте предоплаченную возвратную этикетку, которая будет отправлена ​​вам нашей службой поддержки клиентов, и прикрепите ее к посылке.

Шаг 4. Отправка посылки
Наконец, доставьте посылку в центр доставки курьером, указанным на возвратной этикетке. Сохраните копию для своих записей.
Дата отправки вашей возвращаемой посылки должна быть не позднее 30 дней с даты получения посылки.
Ваше возвращение будет обработано сразу после его прибытия.
Будет отправлено электронное письмо для подтверждения получения и обработки вашего запроса на возврат или обмен.


Примечание. Возврат/обмен невозможен без соблюдения этой процедуры. По любым вопросам или проблемам обращайтесь в службу поддержки клиентов.
К вашему сведению, возвратные посылки из США будут доставлены по этому адресу:
VMV HYPOALLERGENICS
123 Elizabeth St
New York, NY 10013
Телефон +1 212 226 7309

Важно:

На предоплаченной возвратной этикетке, которую мы вам отправим, указано, через какого перевозчика вы должны отправить посылку.Для вашей безопасности и обеспечения быстрой доставки запишите свой номер для отслеживания, чтобы вы могли отслеживать свою посылку.
Если перевозчик повредил ваши продукты при доставке, обратитесь в службу поддержки для получения дополнительной информации.
Мы не можем принимать товары к возврату или обмену, а также возвращать деньги, если товары были приобретены во время акции.
Мы не можем принять товары для возврата или обмена, если вышеуказанные процедуры не были соблюдены.
Если у вас есть какие-либо вопросы относительно возврата продукта, напишите нам через службу поддержки клиентов.Обычно мы отвечаем на ваше сообщение в течение 24 часов. Чтобы помочь нам в обеспечении наилучшего обслуживания клиентов, пожалуйста, указывайте номер вашего заказа и платежный адрес во всей корреспонденции.

Возврат за пределы США

При возврате товаров обратно в VMV отправьте посылку застрахованным и предоплаченным способом, например FedEx или USPS.
Приложите упаковочную накладную (или номер операции по счету-фактуре) и форму возврата или обмена, прилагаемую к вашей посылке. К сожалению, стоимость обратной доставки не возвращается.

Мы просим вас уведомить нашу службу поддержки клиентов о возврате продукта. Ваше возвращение будет обработано сразу после его прибытия.
Будет отправлено электронное письмо для подтверждения получения и обработки вашего запроса на возврат или обмен.
Обратите внимание: возврату или обмену подлежат только товары, приобретенные на сайте www.vmvhypoallergenics.com. Возврат будет возвращен вам, когда мы получим пакет, который вы отправили обратно в VMV.

При возврате покупки выполните следующую процедуру:
Шаг 1: Заполните форму возврата и обмена здесь и обязательно СОХРАНИТЕ ее, так как вам нужно будет прикрепить ее к электронному письму в нашу службу поддержки клиентов.Напишите в нашу службу поддержки клиентов, нажав здесь. Также важно, чтобы вы проинформировали VMV перед отправкой ваших продуктов, чтобы обеспечить быструю обработку вашего возмещения.

Шаг 2: После отправки запроса по электронной почте подготовьте пакет. Хорошо упакуйте товары в как можно более хорошем состоянии, по возможности в оригинальные коробки. Пожалуйста, включите счет-фактуру в свой пакет.

Шаг 3: Наконец, отправьте посылку на любой из указанных ниже адресов. Сохраните копию для своих записей. Дата отправки вашей возвращаемой посылки должна быть не позднее 30 дней с даты получения посылки.

Примечание. Возврат/обмен невозможен без соблюдения этой процедуры. По любым вопросам или проблемам обращайтесь в службу поддержки клиентов.

Пожалуйста, верните продукты по адресу ниже:
Канада:
VMV HypoAballergenics
123 ELIZABETH ST
New York, NY 10013
Телефон +1 212 226 7309

Другие страны:

Другие страны:
VMV Hypoallergenerics
15D Rufino Pacific Tower
6784 Ayala Avenue
Makati, 1223
Филиппины
Телефон +63 2 856 3040

Важный номер : Мы рекомендуем вам отправлять посылку для возврата через UPS, FedEx или другую застрахованную, отслеживаемую почтовую службу для вашей безопасности и для быстрой доставки.
Если перевозчик повредил ваши продукты при доставке, обратитесь в службу поддержки для получения дополнительной информации.
К сожалению, стоимость обратной доставки не возвращается.
Мы не можем принимать товары к возврату или обмену, а также возвращать деньги, если товары были приобретены во время акции.
Мы не можем принять товары для возврата или обмена, если вышеуказанные процедуры не были соблюдены.
Если у вас есть какие-либо вопросы относительно возврата продукта, напишите нам через службу поддержки клиентов. Обычно мы отвечаем на ваше сообщение в течение 24 часов.Чтобы помочь нам в обеспечении наилучшего обслуживания клиентов, пожалуйста, указывайте номер вашего заказа и платежный адрес во всей корреспонденции.

10 крор одобрено для VMV, 20 крор вытянуто за год усилиями MLA Ходке

Амравати. В первый же день зимней сессии законодательного собрания штата MLA Сулабха Ходке привлекла 10 крор для правительства Видарбха Гьян-Вигьян Санстха (VMV). Для строительства основных объектов в VMV этот фонд успешно получил одобрение по дополнительному запросу.Наряду с этим был утвержден фонд в размере 4 крор 56 лакхов в дополнительном требовании на строительство дополнительного здания на 200 коек в районной женской больнице (Дафрин). По словам Ходке, эта информация приводится в дополнительном отчете о расходах на 2021-2022 годы, опубликованном Департаментом финансов от 22 декабря 2021 года. Эти средства будут доступны в ближайшее время.

Будет построена площадка для крикета и электронная библиотека

Наряду с высшим образованием завершает столетие своего создания государственный колледж с возможностью изменения.MLA Сулабха Ходке оказывала постоянное давление на заместителя главного министра и министра финансов Аджита Павара в отношении расширенного кампуса колледжа Видарбха, учебных заведений и основных объектов в нынешней ситуации и с учетом потребностей грядущих времен. В этом учебном заведении необходимо реализовать передовую учебную программу и современную электронную библиотеку международного класса, прикрепленную к высшему образованию. Наряду с этим также необходимо построить современную площадку для игры в крикет, пешеходную дорожку для игры студентов.

План пешеходной дорожки

Из-за предполагаемых расходов на это в размере 50 крор, MLA Sulabha Khodke потребовала, направив подробное предложение по этому поводу министру финансов Аджиту Павару. Приняв их требование, DCM заверил, что выделять средства будет поэтапно. Во время этого, на бюджетном заседании 8 марта 2021 года, DCM Pawar объявил о санкционировании фонда в размере 10 крор рупий на первом этапе для строительства новых образовательных предприятий и инфраструктуры в VMV.Теперь, в зимнюю сессию, по дополнительному запросу утверждено еще 10 крор. В связи с чем на разработку ВМВ в год утверждено 20 крор рупий. По данным MLA, в ближайшее время средства поступят и будут потрачены на опытно-конструкторские работы в ВМВ.

4,56 крор одобрено для Dufferin

Фонд в размере 4 крор 56 лакхов также был одобрен в качестве дополнительного требования к зимней сессии для строительства расширенного здания на 200 коек в Дафферин.Таким образом, за два года его пребывания в должности на новое здание было выделено 38 крор рупий. Благодаря чему работы по новостройке продолжаются. MLA Ходке предоставила информацию о оснащении районной женской государственной больницы (Дюффрин) материально-технической базой.

Видение, культура и ценности — ИКЕА


«Улучшать повседневную жизнь многих людей» — такова концепция ИКЕА.Наша миссия как бизнеса состоит в том, чтобы «предлагать широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для обустройства дома по настолько низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их себе позволить». Наше видение выходит за рамки домашнего интерьера. Мы хотим сделать повседневную жизнь лучше для всех, на кого влияет наш бизнес.

Ключевые ценности ИКЕА

Мы верим, что каждый человек может предложить что-то ценное, и мы стремимся использовать те же ценности в своей работе.

Подавать пример

Мы рассматриваем лидерство как действие, а не позицию. Мы ищем человеческие ценности выше компетентности и опыта. Люди, которые «говорят на словах» и подают пример. Речь идет о том, чтобы быть лучшими в себе и раскрывать лучшее друг в друге.

единение

Единство лежит в основе культуры ИКЕА. Мы сильны, когда доверяем друг другу, движемся в одном направлении и весело проводим время вместе.

Забота о людях и планете

Мы хотим быть силой для позитивных изменений. У нас есть возможность оказать значительное и долгосрочное влияние — сегодня и для будущих поколений.

Экономичность

Как можно больше людей должны иметь возможность позволить себе красивый и функциональный дом. Мы постоянно бросаем вызов себе и другим, чтобы сделать больше из меньшего без ущерба для качества.

Простота

Простой, прямолинейный и приземленный образ жизни является частью нашего наследия Смоланда.Речь идет о том, чтобы быть собой и оставаться ближе к реальности. Мы неформальны, прагматичны и считаем бюрократию нашим самым большим врагом.

Обновляйте и улучшайте

Мы постоянно ищем новые и лучшие пути вперед. Что бы мы ни делали сегодня, мы можем сделать лучше завтра. Поиск решений почти неразрешимых задач является частью нашего успеха и источником вдохновения для перехода к следующей задаче.

Отличается значением

ИКЕА не похожа на другие компании, и мы не хотим быть.Нам нравится подвергать сомнению существующие решения, мыслить нестандартно, экспериментировать и осмеливать совершать ошибки — всегда по уважительной причине.

Давать и брать на себя ответственность

Мы верим в расширение прав и возможностей людей. Отдавать и брать на себя ответственность — это способы расти и развиваться как личности. Доверие друг другу, позитивный настрой и дальновидность вдохновляют каждого на вклад в развитие.

Люди и планета позитивные

На протяжении многих лет мы уделяли особое внимание экономии ресурсов.Мы делаем больше из меньшего, превращаем отходы в ресурсы, ответственно подходим к источникам энергии и материалов и защищаем природные ресурсы. Мы хотим сыграть свою роль в создании лучшей жизни для людей и сообществ, затронутых нашим бизнесом. Мы поддерживаем образование детей, помогаем беженцам и участвуем в различных программах поддержки через Фонд ИКЕА и в сотрудничестве с ЮНИСЕФ.

В ассортименте ИКЕА вы найдете множество товаров и решений для экономии денег, которые помогут вам экономить энергию и воду, а также сократить количество отходов.

Это только первые шаги к реализации Стратегии Позитивности Людей и Планеты.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.