Нерентабельный бизнес: В чем основная причина нерентабельности бизнеса? – Experum

Содержание

Как нерентабельный бизнес сделать прибыльным

Эксклюзивное интервью для Subtotal.ru. Магазин зоотоваров «Усатая Радость» (г. Нижний Тагил)

Поговорили с директором магазина зоотоваров Дарьей Березиной о том как, купив нерентабельный бизнес, менее чем за год можно сделать его прибыльным.

— Дарья, почему Вы решили заняться именно этим бизнесом?

— Идея появилась случайно: а почему бы и не попробовать?! А вообще, в нашем городе было очень проблематично найти подходящие корма для наших собственных собак Грея и Макса, приходилось заказывать из Питера. В голову сама собой пришла мысль открыть зоомагазин с ассортиментом, отличающимся от конкурентов. И это оказалось очень актуальным, т.к. ассортимент на полках наших конкурентов до сих пор так и не расширяется, в то время как потребности покупателей постоянно растут.

— Секрет вашего успеха в ассортименте?

— Не только. Главное в нашем бизнесе — это найти подход к каждому покупателю который к нам обратился, и подобрать для него достойный вариант решения его проблемы. А еще наш бизнес нам очень нравится, мы получаем огромное удовольствие, помогая другим владельцам домашних питомцев находить оптимальное питание для их хвостатых. Мы привлекаем людей своим радушием, доброжелательностью, а также полезной информацией. Постоянно изучаем новинки в зооиндустрии и рассказываем о них. Нам нравится внедрять идею правильного питания животных в головы людей. Все это, как и любовь к животным, работает в нашу пользу.

— Вы купили уже готовый бизнес. Пришлось ли что-то менять? Были ли какие то сложности?

— Мы приобрели готовый бизнес в октябре 2016го, но его пришлось полностью изменить. Продажи в первые 4 месяца были очень низкие. В какой то мере это было связано с тем, что мы еще ничего не знали. Мы не понимали как правильно и эффективно закупать продукцию, какими партиями, когда, было очень много вопросов. Да и продавцы, которые остались работать после смены владельца, не желали нам в этом помогать. Через пару месяцев все сотрудники были уволены. Было принято взять на работу нового одного продавца и встать за прилавок самой. После этого наши дела пошли в гору, медленно, но верно.

В начале 2017 года, для учета денежных средств и товара, мы случайно нашли программу Subtotal. Решили попробовать, и она нам понравилась. У нас появилась статистика продаж, мы стали отслеживать маржу и т.д. Кроме этого, мы начали очень быстро печатать красивые и одинаковые ценники на все товары, что тоже очень важно для создания положительного образа магазина. Даже для такого небольшого бизнеса, как у нас, автоматизация оказалась очень актуальной. Программа действительно выручает по учету товара и в обслуживании покупателей.

— Вы работаете уже год. Что вы можете сказать о своем магазине сейчас?

— Объем продаж увеличивается, проходимость тоже растет. Покупателей привлекаем в основном с помощью группы в VK.RU и «сарафанного радио», ведь благодарный и довольный покупатель обязательно расскажет своим знакомым про такой, хоть и небольшой, но замечательный магазин.

— Вы планируете расширяться?

— Данный бизнес актуален везде, так как почти у каждого человека есть свой домашний питомец. И наш город — не исключение. В ближайшие пару лет мы планируем расширение магазина до формата «зашел — и купил все, что нужно, в одном месте». Также, мы хотим открыть второй магазин в другом районе, где на данный момент работает единственный зоомагазин-монополист.

Наш второй магазин будет больше по своему ассортименту и формату. Мы многому научились за этот год, получили опыт и знания о рынке. На этот раз все должно получится еще лучше и быстрее.

Опубликовано 12.01.2018.

«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом

Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.

Постепенное снижение доходности бизнеса

В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.

До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».

Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.

Анализ внешней среды

Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.

Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).

Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:

  • Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
  • Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
  • Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?

Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.

Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.

Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.

На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».

При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.

Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.

Выводы по результатам проведенного аудита

После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.

Кликните, чтобы посмотреть таблицу

Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.

Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.

Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.

Основные рекомендации

  • Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
  • Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
  • Внедрить разработанную систему мотивации.
  • Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
  • Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.

***

Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

Фото: freepik.com

Валентина Матвиенко поддержала инициативу Вениамина Кондратьева о запрете перевода земель под детскими здравницами в другие категории

С таким предложением губернатор Кубани обратился к председателю Совета Федерации Федерального Собрания РФ на заседании Совета при Президенте России по реализации государственной политики в сфере защиты семьи и детей.

Глава Краснодарского края отметил, что детский отдых – нерентабельный бизнес, а земля под здравницами востребована. Именно поэтому ее владельцы, ориентируясь на рыночный спрос, перепрофилируют свои организации.

– Нужно выстроить диалог с частным бизнесом, чтобы они сохранили свою деятельность как детские здравницы. Найти сбалансированный подход. Для этого просим поддержку – предусмотреть в Градкодексе запрет на изменение целевого назначения земли под детскими лагерями и любыми объектами, которые занимаются детским оздоровлением и отдыхом. Другого выхода нет, – сказал Вениамин Кондратьев.

Губернатор сообщил, что аналогичные нормы уже закрепили в проекте генплана Анапы. В документе заложили отдельную категорию земель под детскими здравницами. Теперь ее необходимо закрепить на федеральном уровне, чтобы никаким решением суда или иным способом не менять целевое назначение территорий.

Председатель Совета Федерации Валентина Матвиенко поддержала инициативу Вениамина Кондратьева.

– Разделяю вашу тревогу. Каждый год мы теряем все больше лагерей, которые перепрофилируют, используют под иные цели, что недопустимо. Мы с вами отдельно на эту тему поговорим. Нас слышит Александра Левицкая (советник Президента РФ, — прим. ред.), министр просвещения (Сергей Кравцов, — прим. ред.) и Анна Кузнецова (заместитель председателя Госдумы РФ – прим. ред.). Мы все объединим усилия и начнем активно работать, – сказала Валентина Матвиенко.

Также губернатор предложил внести изменения в Налоговый кодекс. Предоставлять вычеты предприятиям, которые направляют детей своих работников в межсезонье на отдых. Он отметил, что это поможет здравницам увеличить загрузку и сохранить работоспособность.

Пресс-служба администрации Краснодарского края

Нефтеперерабатывающие заводы Кыргызстана нерентабельны? » Бизнес » www.24.kg

А вот здоровье граждан действительно бесценно.

В Кыргызстане количество автомобилей давно перевалило за миллион. Такой стремительный рост транспорта не мог не отразиться на экологической составляющей. Граждане республики все чаще стали жаловаться на смог, отсутствие чистого воздуха, загазованность.

Решить назревшую проблему предложил на одном из заседаний ЖК депутат Дастан Бекешев: перейти с 2019-го, а не с 2021 года, на топливо класса К-4 и К-5. Данные виды топлива проходят более серьезную очистку и выделяют в атмосферу минимальное количество вредных и опасных соединений.

Надо отметить, что плюсы такого шага уже оценили жители России, Казахстана и Европы. И даже Таджикистан, разработавший собственный технический регламент «Требования к безопасности автомобильного бензина, дизельного топлива, мазута и топлива для реактивных двигателей»

Однако в Кыргызстане данный вопрос уперся в отечественные «китайские» НПЗ. Хотя парламентарий изначально отметил, что они смогут экспортировать произведенное топливо более низкого стандарта вплоть до 2021 года.

Но правительство забеспокоилось о том, что подобный переход разрушит и без того шаткое положение НПЗ КР.

Стоит напомнить, что на территории республики наиболее крупные нефтеперерабатывающие заводы — это «Джунда» в Кара-Балте и Токмакский НПЗ.

НПЗ обеспечивают потребность Кыргызстана в топливе лишь на 20 процентов, остальную часть (80 процентов) составляет импорт

К тому же по существующим обязательствам нашей страны перед ЕАЭС к 2021 году НПЗ должны привести производимое топливо к стандарту К-5, осуществив необходимую модернизацию заводов.

Примечательно, что в России на эти нужды потрачено около $1 триллиона. В пределах одного-трех заводов, как у нас, речь может идти о сотнях миллионов долларов. То есть, по сути, подразумевается строительство еще одного завода на базе уже имеющегося. Вот только вопрос: хватит ли у инвесторов на это финансовых ресурсов? И не пытается ли государство поставить на априори нерентабельный проект? Ведь «наполеоновские планы» на их продукцию озвучивают на протяжении почти 10 лет.

Эксперт Азамат Ибраимов к подобным надеждам властей на запуск отечественных заводов по производству ГСМ отнесся скептически. По его словам, даже при наличии беспошлинного сырья, завозимого к нам для их нужд из России, толку от их деятельности так и не прибавилось.

«Решение о создании Кара-Балтинского НПЗ принято в 2009 году. В 2010-м начато строительство. И уже в январе 2014 года завод ввели в эксплуатацию. Сам промышленный объект находится в ведении ОсОО «Чайна Петроль Компани «Джунда». Он включает в себя нефтебазу на 80 тысяч кубометров продукции и сам завод. Последний производит низкооктановые марки бензина, дизтопливо и сжиженный газ. Однако большая часть продукции, насколько мне известно, идет вовсе не на внутренний рынок, как это предполагалось ранее, а в Таджикистан и Афганистан. Сюда если и идут, то лишь минимальные объемы», — отметил Азамат Нурбаевич.

Эксперт подчеркнул, что производство нефтепродуктов — очень дорогостоящий процесс.

«Чтобы производство нефтепродуктов было безопасным для людей и окружающей среды, надо вкладывать миллиарды. Однако большая часть инвесторов в первую очередь нацелена на прибыль, а не на безопасность населения. Хотя речь идет о достаточно значительном промышленном химическом объекте. Возможно, поэтому на протяжении почти пяти лет идет серьезная борьба между руководством завода и местными жителями, задыхающимися от деятельности предприятия. Те же карабалтинцы систематически жалуются на едкий запах сероводорода, идущий с НПЗ «Джунда», добавил Азамат Ибраимов.

В итоге получается, что государство лоббирует интересы не только заведомо неприбыльных, но и экологически опасных объектов в лице НПЗ. И если изначально у них периодически выявлялись то одни, то другие нарушения, то о какой модернизации может идти речь в дальнейшем? Я лично в это верю с трудом

Азамат Ибраимов

Интересно, что на нефтеперерабатывающем заводе «Джунда» работает советская установка производства 60-70-х годов прошлого столетия, подаренная нам дружественной КНР.

В начале 2000-х в Китае в связи с ухудшающейся экологической обстановкой был принят закон о запрете НПЗ, обладающих мощностью менее 2 миллионов тонн в год и выпускающих нефтепродукты ниже стандарта К-5. И, видимо, не было найдено лучшего решения, чем перевезти данный НПЗ на территорию Кыргызской Республики.

При этом министр экономики Олег Панкратов признался, что после вступления в силу техрегламентов ЕАЭС о запрете на реализацию топлива ниже класса К-5 отечественные нефтезаводы продолжат его производство.

«Конечно, если в дальнейшем НПЗ захотят работать на внутреннего потребителя, им будет необходима модернизация производства. Избежать ее в любом случае уже не получится. Что касается средств, то, думаю, по законам бизнеса они предусматривали все возможные риски. А вот импорт в страну из России автомобильного топлива крупными поставщиками и так идет по новым стандартам, так как НПЗ РФ давно перешли на производство требуемого техрегламентом союза класса К-5. Поэтому связываю решение кабмина и аппарата президента о продлении времени действия старых стандартов ГСМ с попыткой смягчить адаптацию и переход к новым требованиям ЕАЭС», — заверил Панкратов.

Сейчас же на чаше весов здоровье 6-миллионного населения республики и стремительно приближающийся экологический коллапс от работы транспорта на некачественном топливе.

Так, может, все же стоит прислушаться к инициативе Дастана Бекешева и перейти по примеру соседей на топливо не ниже класса К-4 и К-5? Ведь на здоровье граждан эта норма скажется самым благоприятным образом уже в ближайшем будущем, а местные НПЗ продолжат выпускать низкосортное топливо для экспорта еще до 2021 года.

Позитивное развитие | Королевские Ворота

Генеральный директор «АВ Технологии» Алексей Мартынец рассказывает о пути в предпринимательстве и перспективах переработки молока


Алексей Мартынец 42 года

 Образование: высшее юридическое
 Вице-президент Союза промышленников и предпринимателей Калининградской области 
 Член Общественной палаты Калининградской области
 Член Общественного совета Следственного комитета Калининградской област

— Компания «АВ Технологии» является соучредителем «Залесского фермера» (доля — ​24,5%. — ​Ред.) — ​бренда, который не нуждается в представлении. Десять лет назад, когда проект стартовал, что определяло развитие компании?
— При создании молокоперерабатывающего предприятия мы решили сделать ставку на натуральный продукт — ​подняли ГОСТ по сметане, творогу и другим продуктам, начали собирать команду технологов, инженеров. Вначале объём производства составлял не более 20 тонн молока в сутки, продолжали налаживать процессы. Не скажу, что мы были на сто процентов уверены в том, что проект станет успешным. В бизнесе не бывает гарантий, будет ли стартап успешным, зависит от большого числа факторов.

— Но у вас получилось.
— За этим стоит большой путь. Были моменты, когда мы выливали по 10 тонн кефира, потому что он был неправильно приготовлен. Творог получался с повышенной кислотностью — ​приходилось ездить по магазинам, снимать с полок. Наверное, любой производитель рано или поздно сталкивается с искушением упростить процесс, заменить сырьё аналогами, например, сухим молоком, и так далее. Мы не поддались. А когда увидели, что продукция «Залесского фермера» востребована покупателями, убедились, что были абсолютно правы, поставив на натуральность.

— Знаю, что за этим последовал процесс инвестиций — ​расширения производства и линейки продукции.
— Большая часть пришлась на оборудование: десять лет назад на российском рынке не было современного молочного оборудования, в основном всё привозили из Европы. Что касается ассортимента продукции, вначале выпускали базовую линейку. Кефир, к примеру, производим с использованием натуральной кефирной закваски. Для нас принципиально работать с живыми, натуральными заквасками, хотя это дороже и сложнее технологически. Когда почувствовали, что продукция «Залесского фермера» востребована, и мы можем продавать больше, начали расширять производство и выпускать линейку йогуртов, зернёный творог, другие продукты. Сегодня ежедневно перерабатываем порядка 180 тонн молока.

— Когда проводили экскурсию по заводу, я с интересом следила за тем, как вы общаетесь с сотрудниками. Одно из наблюдений: не каждый руководитель настолько приветлив.
— Каждый ведёт себя так, как ему комфортно, мне комфортно именно так. Прозвучит громко, но мы действительно воспринимаем друг друга как большую семью. Нам очень повезло с командой: генеральный директор Владимир Кириллов, директор по производству Надежда Землянникова, главный технолог Марина Давыдова, финансовый директор Наталия Печенина, коммерческий директор Татьяна Турукалова и другие высококлассные специалисты, которые трудятся с полной отдачей.

— Второе наблюдение: вы хорошо знаете в деталях, как устроены процессы, разбираетесь в технологии приготовления йогуртов, сметаны, творога, как растёт кефирный грибок, например.
— Достичь хороших результатов не получится, пока ты с головой не погрузишься в процесс. Когда знаком с технологией производства, лучше понимаешь, от чего зависит качество кефира, сметаны, творога или йогурта, а когда знаешь, как работает оборудование, меньше вероятность, что переплатишь за ненужную или некачественную технику. Бизнес — ​это такая игра в деньги: ошибся — ​плати, недосмотрел — ​плати. Если ты очень богатый человек, то можешь пожизненно субсидировать нерентабельный бизнес. Но если ресурсы не безграничны, нужно погружаться в детали самому. И очень важно иметь команду хороших специалистов.

Я думаю, пройдёт ещё 10-20-30 лет, и человечество поймёт, что причина огромного количества заболеваний — во вредных консервантах, эмульгаторах и других искусственных добавках. Поэтому главное решение — ​производить натуральный продукт.

— Термины «натуральный» и «фермерский» сегодня используются практически в каждой маркетинговой стратегии. Ценность этих понятий девальвируется?
— Вы правы, вокруг этого посыла немало спекуляций. Но мы, будучи производителем натуральной молочной продукции, не можем не писать об этом на упаковке, строить маркетинг иначе. То, что кто-то спекулирует термином «натуральный», нам никак не вредит. Организм не обманешь, покупатель всегда почувствует разницу между натуральным продуктом и его аналогом.

— Стеклянная упаковка пользовалась бы спросом?
— Мы думали об этом, но пока больше минусов. Это неудобно для покупателей — ​стеклянные бутылки тяжёлые, легко бьются. Во-вторых, это дороже. Покупатель очень чуток к ценообразованию. Цены на молочную продукцию должны оставаться рыночными.

— Что приносит вам больше всего удовольствия?
— Удовольствие — ​ещё одна составляющая успеха. Когда тебе нравится то, чем ты занимаешься, то и результат хороший. Это такой же круговорот, как в природе, — ​не отдашь, не получишь. Ты отдаёшь бизнесу своё время и силы, а взамен — ​если бизнес успешный — ​получаешь финансовую выгоду. Но прежде нужно вложиться, и лучше, конечно, делать это на позитиве.

— Какое из принятых решений считаете главным?
— Я думаю, пройдёт ещё 10-20-30 лет, и человечество поймёт, что причина огромного количества заболеваний — во вредных консервантах, эмульгаторах и других искусственных добавках. Поэтому главное решение — ​производить натуральный продукт.

Софья Сараева
 Фотография Светланы Андрюхиной
 Локация: студия «Гранж»

Страховщики туристов по осени считают | СТРАХОВАНИЕ СЕГОДНЯ

Комсомольская правда, 9 ноября 2000 г.

Страховщики туристов по осени считают

252 просмотра

Страховая группа «НАСТА» подытожила результаты своей сезонной деятельности по страхованию граждан, выезжающих за рубеж. Так, в период активного отдыха текущего года, только к турецким берегам с полисами «НАСТА» выехали около 60 000 россиян.

По оценкам экспертов, в 2000 г. данная компания стала одним из ведущих в стране игроков на рынке страхования путешественников. За 9 месяцев на этом сегменте рынка сбор страховой премии «НАСТЫ» составил порядка 0,5 миллиона долларов. Принято считать, что страховать наших туристов, отъезжающих на отдых в такие страны, как Турция, Египет, Греция, — нерентабельный бизнес. Особенно много было негативных предсказаний у ряда сторонних наблюдателей по поводу Турции. Однако специалисты «НАСТЫ» констатируют, что у них убыточность по данному направлению составила 76%. Они не отрицают, что это выше, чем по другим странам, но говорить здесь о нерентабельности нет смысла.
Страхование наших любителей отдыха на турецком побережье для «НАСТЫ» не является приоритетным. Другие государства со страховками этой компании посетили уже более 94 000 человек.
СГ «НАСТА» пришла на рынок в 1998 г., но, несмотря на свой младенческий возраст, она уже начинает делить рынок со столь мощными структурами, как «РОСНО», «Ингосстрах», «ВСК» и др. По мнению заместителя генерального директора «НАСТА-Центр» Натальи Шапровой, основой такого успеха здесь являются следующие составляющие: «Во-первых, при той же рыночной цене, что и у большинства компаний, мы предложили по нашему полису максимально возможный перечень сервиса. Поэтому, когда клиент делает выбор, то соотношение цена-качество явно на стороне «НАСТА». Во-вторых, взятые на себя обязательства компания всегда выполнят, если у нашего клиента проблемы. Не важно, будь то Анталия или Зимбабве».

САМОЙЛОВ С.


  Вся пресса за 9 ноября 2000 г.
  Смотрите другие материалы по этой тематике: Учет и отчетность, Маркетинг, Игроки, Страхование выезжающих за рубеж


Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 
Архив прессы
Текущая пресса

15 апреля 2022 г.

ТАСС, 15 апреля 2022 г.
Минцифры запустит эксперимент по оформлению ДМС мигрантами при помощи Госуслуг

Финмаркет, 15 апреля 2022 г.
Правительство проведет эксперимент по ДМС трудовых мигрантов

Парламентская газета, 15 апреля 2022 г.
Для ремонта по ОСАГО предложили использовать аналоги запчастей

ABIREG.RU, Воронеж, 15 апреля 2022 г.
Для большинства жителей Воронежской области при выборе работодателя наличие ДМС не в приоритете

Новый мир, Курган, 15 апреля 2022 г.
Агрострахование финансово поддерживается государством

Компания, 15 апреля 2022 г.
ЦБ подготовил новые меры поддержки финсектора на фоне недружественных действий

Парламентская газета, 15 апреля 2022 г.
Мигрантам предлагают оформлять ДМС на «Госуслугах»

АвтоВзгляд, 15 апреля 2022 г.
Страховщики научились отбирать у водителей машины с помощью полисов КАСКО

Казахстанский портал о страховании, 15 апреля 2022 г.
Активность в сфере слияний и поглощений в 2021 году продолжала расти: Sidley

Интерфакс, 15 апреля 2022 г.
Трудовые мигранты смогут оформлять ДМС с помощью портала Госуслуг

Udm-Info.ru, Ижевск, 15 апреля 2022 г.
Страховые компании опросят пациентов стационаров

Фонтанка.ру, Санкт-Петербург, 15 апреля 2022 г.
Петербуржца спустя почти четыре года задержали за «угон» своей же Infiniti

Лента.Ру, 15 апреля 2022 г.
Автодилеры выступили против ремонта по ОСАГО подержанными запчастями

NEWS.ru, 15 апреля 2022 г.
Автодилеры призвали использовать новые детали при ремонте по ОСАГО

Финмаркет, 15 апреля 2022 г.
ЦБ РФ смягчил новые требования к капиталу страховщиков до конца 2022 года

Ведомости, 15 апреля 2022 г.
Услуги частных медицинских клиник подорожают до 20%

Финмаркет, 15 апреля 2022 г.
Вопрос о выплате дивидендов за 2021г группой «Ренессанс страхование» остается открытым — глава компании


 &nbspОстальные материалы за 15 апреля 2022 г.

 &nbspСамое главное
 &nbspНайти : по изданию , по теме , за период
 &nbspПолучать: на e-mail, на свой сайт

Бизнес модель | Полиметалл

  • Акцент на активы с высокими содержаниями

    Рентабельность инвестиций в отрасли добычи драгоценных металлов зависит от содержаний металла и горнотехнических условий. Полиметалл достигает более высокой доходности и снижения уровня риска проектов, установив оптимальные пороговые значения исходных содержаний и ориентируясь в основном на добычу открытым способом.

  • Строгий подход к управлению капиталом

    Особое внимание уделяется финансовой дисциплине во всех сферах коммерческой деятельности; при принятии инвестиционных решений приоритетом является максимальная доходность капитала, скорректированная на риск. Компания не удерживает избыток денежных средств и возвращает свободный денежный поток акционерам путем выплаты значительных дивидендов, сохраняя при этом безопасный уровень долговой нагрузки.

  • Инвестиции в геологоразведку

    Инвестиции в самостоятельные геологоразведочные проекты, а также в геологоразведку в районах действующих месторождений обеспечивают экономически эффективное увеличение ресурсной базы и, наряду с успешными приобретениями новых активов, являются ключевым источником долгосрочного роста.

  • Система хабов

    Создание централизованных предприятий по переработке руды из различных источников позволяет достигать эффекта масштаба за счет минимизации затрат на переработку и логистику, а также капитальных затрат на унцию металла. Это облегчает процесс производства на месторождениях небольшого и среднего размера, расположенных вблизи действующих рудников, разработка которых при других условиях была бы нерентабельной.

  • Образцовое корпоративное управление и ответственность

    Эффективное корпоративное управление является ключом к непрерывному успеху бизнеса и созданию стоимости для акционеров. Полиметалл соблюдает все требования регулирующих органов и является признанным лидером в области устойчивого развития в странах своего присутствия, применяя современный подход и передовую практику в формировании крепких взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами в правительстве, отрасли и обществе.

  • Эффективное производство

    Высокие стандарты ведения деятельности и выполнение обещаний перед акционерами. Несмотря на сложные рыночные условия, производственный план перевыполнен пятый год подряд.

  • Что убыточно? Определение и примеры

    Нерентабельный описывает бизнес или проект, который не приносит прибыли. Он либо безубыточен, либо приносит убытки. Другими словами, это состояние получения отрицательного чистого дохода или нулевой прибыли. Отсутствие прибыли может в конечном итоге привести к банкротству.

    Банкротство определяет бизнес, который не может погасить долги перед кредиторами.

    Мы также используем этот термин для обозначения усилия, которое не принесло пользы.Например, если я скажу «У меня была бесконечная, невыгодная встреча с Мэри», , это означает, что наша встреча ничего не дала. В этом контексте этот термин означает «бесполезный», «бессмысленный» или «бесплодный».

    Словарь Collins Dictionary содержит следующие два определения этого термина:

    «1. Отрасль, компания или продукт, которые являются убыточными, не приносят никакой прибыли или не приносят достаточно прибыли».

    2. Неприбыльная деятельность или усилия не приносят никаких полезных или полезных результатов.

    Убыточное дело противоположно прибыльному или действующему предприятию. Действующее предприятие — это компания, которая является активной, а также прибыльной.


    Сколько у вас убыточных клиентов? Влияют ли они на прибыль вашего бизнеса? Итог означает чистую прибыль.

    Убыточные клиенты

    Неприбыльные клиенты потребляют больше ресурсов вашего бизнеса, чем они платят. Эти клиенты отвлекают внимание и ресурсы от прибыльных клиентов бизнеса.

    Продавцы не любят иметь дело с клиентами, которые не приносят прибыли компании.

    Пример

    Предположим, вы владеете бразильским рестораном «Rodizio» . В Rodizio есть большой холодный буфет с салатами, морепродуктами, пастой и т. д. Кроме того, официанты подходят с большими кусками мяса, приготовленного на гриле, и нарезают их на вашу тарелку.

    Вы можете есть сколько угодно за фиксированную плату. Предположим, вы берете с людей 25 долларов за человека плюс выпивка.

    Заходит семья – крошечная 92-летняя бабушка, двое ее 30-летних внуков и 60-летний сын.

    Бабушка очень мало ест, поэтому для вас она очень выгодный клиент. Двое из трех других членов семьи имеют нормальный аппетит. Следовательно, они также являются выгодными клиентами.

    Однако один из ее внуков, Джон (30 лет), ростом 6 футов 8 дюймов, весит 300 фунтов и много ест. Потребление Джоном еды ошеломляет. Он может съесть больше, чем четыре человека вместе взятых.

    Для вас Джон невыгодный клиент. Другими словами, его кормление обойдется вам более чем в 20 долларов.

    В статье Forbes Лоуренс Сифф пишет о клиентах, которые не приносят прибыли. Семейный бизнес пытался выяснить, сколько из его 1100 клиентов были убыточными.

    Они были потрясены, обнаружив, что 350 из них убыточны. Фактически они уменьшили прибыль компании на 2 миллиона долларов.

    Что делать

    г.У Сиффа есть следующий совет для компаний, у которых слишком много убыточных клиентов:

    • Не повышайте цены по всем направлениям. Впоследствии вы можете потерять прибыльных клиентов.
    • Не распределяйте затраты выборочно, поскольку это искажает реальную картину прибыльности.
    • Be цель . Эмоциональность не поможет вашему бизнесу стать более прибыльным. Посмотрите на данные аналитически, а затем решите, что делать.
    • Запомните разницу между прибылью и доходом .Прибыль — это продажи за вычетом затрат, а выручка — это просто продажи. Не позволяйте понятию огромных доходов соблазнить вас. Прибыль имеет значение!
    • Убедитесь, что ваши клиенты знают обо всех ваших дополнительных услугах и продуктах s. Если они начнут их использовать, некоторые клиенты, которые заставляют вас терять деньги, могут стать прибыльными.
    • Будьте избирательны, когда поднимаете цены . Некоторые убыточные клиенты могут выдержать рост цен. Будьте осторожны с повышением цен для прибыльных клиентов. Не делайте этого, чтобы компенсировать те, которые заставляют вас терять деньги.
    • Вы слишком обслуживаете своих клиентов? Другими словами, могли бы вы сэкономить деньги при обслуживании клиентов без потери продаж?

    Прекращение снабжения убыточных клиентов может быть серьезной ошибкой. Если вы запретите Джону ходить в ваш ресторан, остальные члены его семьи тоже могут перестать ходить. Ваша прибыль от трех членов семьи может быть больше, чем ваш убыток с Джоном.


    Видео – Убыточные клиенты

    В этом видео Bain & Company Андре Леме рассказывает о том, как банки могут помочь убыточным клиентам.Леме является партнером отдела финансовых услуг Bain.


     

    Почему юнит-экономика по-прежнему важна

    Резюме

    Юнит-экономика Измерение внутренней прибыльности компании
    • Юнит-экономика – это мера прибыльности продажи одной единицы вашего продукта или услуги.
    • Способ, которым они могут быть рассчитаны, варьируется в зависимости от того, как определяется единица, но если единица определяется как одна продажа, то обычно ассоциируется метрика Маржа вклада , тогда как если единица считается покупателем, то наиболее релевантными показателями будут Пожизненная ценность клиента (CLV) и его связь с Затратами на привлечение клиентов (CAC).
    • Ключевое отличие от других, более традиционных показателей прибыльности заключается в том, что экономика единиц учитывает только переменные затраты и игнорирует постоянные затраты.
    • При этом юнит-экономика может помочь определить уровень выпуска, при котором бизнес должен работать, чтобы покрыть свои постоянные затраты. Таким образом, юнит-экономика является фундаментальной частью анализа безубыточности.
    Включение всех переменных затрат является ключом к правильному анализу
    • Наиболее распространенной ошибкой, связанной с экономикой единиц, является игнорирование квазипеременных затрат при расчете.
    • Переменные затраты напрямую связаны с продажами и, следовательно, зависят от выпуска.
    • Хотя некоторые переменные затраты очевидны (например, себестоимость, стоимость доставки и упаковки для компаний электронной коммерции, затраты на продажу для предприятий/стартапов B2B), многие из них не так очевидны и часто ошибочно заносятся в архив как постоянные затраты.
    • Примерами таких квазипеременных затрат могут быть: представители службы поддержки клиентов, стоимость возвратов, технологические затраты и т. д.
    • Вне сомнений, основателям следует проявить осторожность и включить как можно больше затрат в свой анализ экономики подразделения, чтобы избежать нежелательных неожиданностей, связанных с потерей денежных средств.
    Абсолютные числа имеют значение
    • Другая распространенная ошибка заключается в сосредоточении внимания на марже прибыльности и коэффициентах CLV/CAC, не помня о том, что абсолютные числа, лежащие в основе этих расчетов, по-прежнему имеют значение.
    • Более высокие размеры тикетов и, следовательно, более высокая абсолютная прибыль помогут компаниям легче выйти на свою базу фиксированных затрат, которые часто одинаковы независимо от задействованных размеров тикетов.
    • Это особенно верно, поскольку в действительности не существует такого понятия, как фиксированная стоимость. Все постоянные затраты в определенной степени меняются в зависимости от выпуска, а это означает, что очень малая абсолютная прибыль затрудняет догонку постоянных затрат по мере роста выпуска.
    Масштабирование убыточного бизнеса не имеет смысла
    • В сложных рыночных условиях резко возросло количество учредителей, предлагающих убыточный бизнес на основе переменных затрат.
    • Делать ставку на улучшение своей экономики за счет масштаба — рискованная стратегия. Цены жесткие, клиенты менее лояльны, чем можно было бы надеяться, а рационализация затрат становится сложной, если процессы и команды компании существуют в течение определенного периода времени.
    • Весь смысл анализа юнит-экономики состоит в том, чтобы показать прибыльность на основе переменных затрат, чтобы можно было предвидеть надежный путь к прибыльности. Для стартапов нормально терять деньги поначалу, но должны быть возможности, чтобы вырасти до фиксированной базы затрат компании.Если компания теряет деньги до фиксированных затрат, возможности для этого гораздо более ограничены (если не невозможны).
    Изучите экономику своего подразделения, чтобы максимизировать свои шансы на успех
    • Наймите временного финансового директора, чтобы он помог оценить перспективы внутренней прибыльности вашего бизнеса и, что более важно, как вы можете улучшить свои шансы на безубыточность. Лучшие инвесторы будут обращать внимание на этот тип анализа, что значительно повысит ваши шансы на привлечение финансирования.

    В 2010 году 20 венчурных фондов инвестировали в только что зародившееся пространство по требованию.В течение следующих пяти лет это число выросло до более чем 200, и компании «Uber-for-X» появились почти во всех мыслимых вертикалях. Одной из самых заметных вертикалей в сфере on-demand была доставка еды. Некоторые компании (DoorDash, Postmates, Caviar) доставляли еду из ресторанов, у которых не было своих курьеров. Некоторые (Spoonrocket, Sprig) сами готовили еду. Другие (Munchery, Blue Apron) доставляли наборы для еды, которые либо были готовы к разогреву, либо заказчик должен был их приготовить.Как бы то ни было, концепция была проста: позволить клиентам заказывать еду через приложение, доставлять ее (относительно) быстро, сидеть сложа руки и наблюдать за масштабом бизнеса.

    Но, как это часто бывает, шумиха улеглась, и вскоре многие хорошо финансируемые стартапы начали закрываться. The New York Times провозгласила «конец мечты о продуктах по запросу», а Pandodaily рассказала о грядущем «кулинарном апокалипсисе». В статье, опубликованной в мае 2017 года, Quartz пошутил: «Уже много лет мы живем в золотую эру обедов, субсидируемых венчурными капиталистами.По мере того, как стартапы ломились в сфере доставки еды, они забрасывали клиентов купонами и рекламными предложениями, которые стали возможными благодаря щедрому финансированию инвесторов… [Но] похоже, что в конце концов люди были менее взволнованы скоростью, удобством и гладкими интерфейсами… чем они были на самом деле. о доставке еды по абсурдно низким ценам. В этом смысле последние три года были не столько инновацией, сколько гигантским переводом богатства от венчурных капиталистов и стартапов, которые они финансировали, к счастливчикам, которые по пути получали бесплатный обед.

    Что случилось? Обычно причины закрытия стартапов многочисленны и разнообразны, но в данном случае кажется совершенно очевидным, что одна причина выделялась из всех: плохая юнит-экономика . Стартапы по доставке еды по требованию были просто нерентабельны и не могли заставить свои бизнес-модели работать даже в больших масштабах.

    В эпоху, когда рентабельность для основателей стартапов является почти ругательным словом, судьба рынка доставки еды должна служить полезным напоминанием о том, что размер прибыли, даже в Силиконовой долине, по-прежнему имеет значение.Легендарный венчурный капиталист Билл Герли сам сказал об этом в зловещем интервью в 2015 году: «Одна вещь, которая происходит в Силиконовой долине — и она очень циклична — чем больше мы попадаем на территорию пиковых [оценок], тем более оптимистичными мы становимся. о бизнес-моделях с более низкой маржой».

    Но инвестировать и масштабировать убыточные предприятия не имеет смысла. Если бизнес теряет деньги при каждой продаже, то рост этого бизнеса только увеличит сумму потерянных денег.И все же я постоянно удивляюсь количеству основателей, которые не в состоянии усвоить это. Основав и продав компанию электронной коммерции, а затем перейдя на сторону инвестирования, я снова и снова вижу, как основатели стартапов придерживаются менталитета «сначала масштабируйте, а потом сделайте прибыльным», не тратя время на размышления о том, может ли их бизнес на самом деле когда-либо быть прибыльным.

    Цель этой статьи — снова привлечь внимание к этому, и в частности к одному из самых полезных способов, с помощью которых основатели стартапов могут думать о потенциальной прибыльности своего бизнеса: юнит-экономике.Рассмотрев некоторые из самых серьезных проблем, с которыми я столкнулся, я надеюсь поделиться полезной информацией не только для того, чтобы основатели могли улучшить свои перспективы сбора средств, но, что более важно, для того, чтобы они могли принимать обоснованные решения о том, действительно ли они должны инвестировать годы. своей жизни ценой огромных личных и финансовых затрат в бизнес, который, возможно, никогда не принесет никаких денег.

    Что такое юнит-экономика и почему она важна?

    Проще говоря, юнит-экономика — это мера прибыльности продажи/производства/предложения одной единицы вашего продукта или услуги.Если вы являетесь компанией по производству виджетов, продающей виджеты, экономическая единица будет представлять собой отношение между доходом, который вы получаете от продажи виджета, и всеми затратами, связанными с этой продажей. Для компаний, предлагающих услугу, например Uber, экономическая единица будет отношением между доходом от их услуги (например, одна поездка на такси) и затратами, связанными с предложением и обслуживанием клиента.

    На высоком уровне, суть юнит-экономики состоит в том, чтобы понять, какую прибыль приносит бизнес до фиксированных издержек , чтобы можно было оценить, сколько бизнесу необходимо продать, чтобы покрыть свои постоянные издержки.Таким образом, юнит-экономика является фундаментальной частью анализа безубыточности.

    Для стартапов, которые все еще находятся в режиме роста, такой анализ имеет решающее значение. Он намечает путь, по которому компания может пойти, чтобы отказаться от внешнего акционерного финансирования. На рис. 2 ниже это показано графически. По мере увеличения объемов прибыль до фиксированных затрат (названная «вкладом» на графике) увеличивается и вправо, в конечном итоге пересекаясь с линией фиксированных затрат. Точка, в которой они пересекаются, является точкой безубыточности.

    Если копнуть глубже, то есть два подхода к расчету юнит-экономики, и ключевым отличительным фактором является то, как определяется юнит. Если бы кто-то определил единицу как один проданный товар, то экономика единицы стала бы расчетом того, что обычно называют маржинальной прибылью . Маржа вклада — это мера суммы дохода от одной продажи, которая после вычета всех переменных затрат, связанных с этой продажей, способствует оплате постоянных затрат.

    Маржа вклада = Цена за единицу — переменные затраты за единицу

    Если вместо этого единица определяется как один клиент, то обычно вычисляемые показатели представляют собой пожизненную ценность клиента (CLV) и ее связь с затратами на привлечение клиентов (CAC) . По сути, это то же самое, что и маржа вклада, поскольку они выражают прибыльность одного клиента по сравнению с затратами на привлечение указанного клиента. Но главное отличие в том, что они не фиксированы во времени.Скорее, CLV измеряет общую прибыль, полученную клиентом за все время отношений этого клиента с компанией. Причина, по которой это важно, заключается в том, что стартапы, естественно, должны инвестировать в привлечение клиентов, часто с убытком при первой продаже. Но если клиент вовремя совершит несколько транзакций с компанией, компания сможет окупить и, надеюсь, получить существенную отдачу от первоначальных инвестиций.

    Более подробное объяснение/учебник того, что такое юнит-экономика и как ее рассчитать, выходит за рамки этой статьи.Но для тех, кто плохо знаком с юнит-экономикой и ее расчетом, вот хороший вводный пост о маржинальной прибыли, а вот два — о CLV и CAC. Последние, по общему признанию, больше ориентированы на электронную коммерцию, но общие принципы справедливы для любого бизнеса. И в любом случае, в Интернете полно руководств о том, как рассчитать эти показатели. Тем, кто хочет по-настоящему разобраться в юнит-экономике, я рекомендую прочитать работу Питера Фейдера, которого многие считают гуру в этой области (и, кстати, моего бывшего профессора в бизнес-школе).

    Типичные ошибки основателей при работе с юнит-экономикой

    Справедливости ради следует отметить, что большинство основателей имеют базовые представления о юнит-экономике и обычно включают это в свои разговоры с инвесторами. Многие стартапы на самом деле фокусируют все свое ценностное предложение на улучшении юнит-экономики своей вертикали, типичными примерами являются стартапы, ориентированные непосредственно на потребителя, о которых мы недавно рассказывали в увлекательной статье о производстве матрасов.

    Но что меня часто удивляло, так это уровень поверхностности, с которым основатели во многих случаях подходят к этому вопросу.Они проводят анализ, потому что должны, но на самом деле не усваивают то, что оценивает юнит-экономика и почему они важны. В частности, я столкнулся с тремя распространенными наборами ошибок, которые совершают основатели, и решил рассмотреть их более подробно в этой статье. (Примечание: на удивление много инвесторов, которые также не понимают этих принципов.)

    Понимание того, какие затраты являются действительно постоянными, а какие переменными

    Безусловно, самая большая ошибка, которую допускают люди при проведении единичного экономического анализа, связана со стоимостной стороной уравнения.Как мы видели выше, независимо от того, рассчитываете ли вы просто свою маржинальную прибыль или проводите анализ CLV/CAC, основанный на рентабельности инвестиций, жизненно важной частью уравнения является то, какие затраты вы решите вычесть из своего дохода. В принципе, правило простое: юнит-экономика рассматривает только переменные, а не постоянные затраты. Но на практике различие между постоянными и переменными затратами часто бывает не столь очевидным.

    Определение переменных затрат в учебнике состоит в том, что переменные затраты напрямую связаны с продажами. Переменная стоит поэтому варьирует в зависимости от объема выпуска. Типичными примерами переменных затрат являются стоимость проданных товаров (COGS), такие вещи, как стоимость доставки и упаковки для стартапов электронной коммерции или затраты на продажу для стартапов предприятия / B2B.

    Но в то время как некоторые затраты, очевидно, являются переменными, другие не столь однозначны. Стоимость предоставления обслуживания клиентов является общей областью путаницы. Для многих стартапов возможность общения клиентов с представителем службы поддержки клиентов имеет решающее значение и, таким образом, становится жизненно важной частью процесса продаж.В таких ситуациях обслуживание клиентов должно учитываться как переменная стоимость, тем более что размер команды обслуживания клиентов будет естественным образом увеличиваться по мере увеличения объемов продаж. Рост обслуживания клиентов может и не быть 1:1, но взаимосвязь существует, что делает это переменной стоимостью, которую необходимо учитывать в анализе экономики единицы.

    Существует множество других «квазипеременных» затрат, которые часто ошибочно заносят в архив как фиксированные. Например, для компаний электронной коммерции хорошим примером является стоимость возврата.Поскольку многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, предлагают бесплатный возврат, и поскольку все они будут иметь некоторый уровень возврата на X продаж, это, следовательно, становится переменной стоимостью, которая снова должна быть включена. Другим примером являются затраты на технологии. Существует множество видов затрат на технологии (например, затраты на серверы, затраты на программное обеспечение), которые меняются по мере увеличения объема продаж и выпуска продукции.

    Крайне важно тщательно включить все переменные затраты в анализ экономики единицы продукции, поскольку это может очень существенно изменить сценарии безубыточности.Давайте посмотрим на пример, чтобы проиллюстрировать суть. Sofas.com — вымышленная компания, продающая диваны в Интернете. Расчет их маржинальной прибыли показан в таблице ниже. Как видите, у диванов.com довольно простой бизнес. Для каждого проданного дивана компания несет четыре стандартных переменных затрат: себестоимость производства, стоимость доставки и упаковки, а также затраты на обработку платежей используемой платежной системы (например, Stripe или PayPal). С такими переменными затратами, диваны.com, похоже, имеют очень хорошую маржинальную прибыль в 38%.Если предположить, что фиксированные затраты составят 50 000 долларов в год, а траектория роста будет линейной, они окупятся даже где-то во втором году. Неплохо.

    Но если мы теперь включим другие переменные затраты, такие как обслуживание клиентов, возвраты и затраты на сервер, картина существенно изменится. Безубыточность компании сдвигается на два года!

    Мой совет основателям, если они сомневаются, ошибаться в сторону осторожности. Включите как можно больше затрат в свою экономическую единицу. Таким образом, вы будете получать только положительные сюрпризы, а не наоборот.Это также заставляет вас обращать внимание на затраты, о которых вы никогда бы не подумали, поскольку в первые два-три года вы будете тратить мало времени на размышления о постоянных затратах. Если вы ошибочно учитываете определенные расходы как фиксированные, вы обнаружите, что в дальнейшем вам будет трудно понять, почему ваши денежные затраты не соответствуют тому, что планировалось в вашем бизнес-плане (поверьте мне, я говорю по опыту). .

    Абсолютные числа имеют значение

    Еще одна распространенная ошибка, которую предпринимают основатели в своем анализе юнит-экономики, заключается в том, что они забывают, что абсолютные цифры имеют значение.Может возникнуть соблазн сосредоточиться исключительно на марже вклада в виде процентов или на соотношении CLV к CAC . Но дело в том, что большие абсолютные числа, как правило, очень полезны! Большая доля небольшого числа может оказаться меньше, чем небольшая доля большого числа, и это имеет значение, когда фиксированные затраты одинаковы в любом сценарии.

    Давайте остановимся на диване.com в качестве нашего примера, чтобы проиллюстрировать это дальше. Представьте, что диваны.com только начинает свою работу и решил для начала продавать только один тип диванов.Первый вариант — это компактный диван, сделанный из более дешевых тканей, который продается по цене 500 долларов. Руководство считает, что это будет хорошо продаваться молодым специалистам, которые только переезжают в свою первую квартиру. В качестве альтернативы можно было бы продать гораздо больший L-образный диван, сделанный из ткани премиум-класса, который продается по цене 900 долларов, но рассчитан на меньшую группу более состоятельных клиентов. Компактный диван имеет валовую прибыль 55%, потому что поставщик находится за границей, в то время как более крупный диван имеет гораздо меньшую прибыль в 40%, потому что поставщик местный и большая часть работы выполняется вручную.Учитывая большую маржу и более широкий адресный рынок, у диванов может возникнуть соблазн выбрать для начала компактный диван. Но они забывают, что их база фиксированных затрат будет одинаковой в обоих сценариях: им понадобится офис одинакового размера и команда одинакового размера. Даже принимая во внимание больший объем первоначальных заказов и более высокие темпы роста продаж компактных диванов для массового рынка, диваны Sofas.com могут быть более выгодными, если будут продавать более крупные и дорогие диваны.

    Общее положение о том, что абсолютные числа важны, особенно потому, что в действительности не существует такой вещи, как фиксированная стоимость .В долгосрочной перспективе все затраты являются переменными. Они просто меняются с разной скоростью и по разным графикам. Рассмотрим стоимость офиса, наиболее часто упоминаемую фиксированную стоимость: хотя офис может прослужить несколько лет, по мере роста бизнеса в какой-то момент ему потребуется расшириться до более крупных офисов. То же самое с якобы фиксированными затратами, такими как размер вашей технической команды. Просто сравните размер технической команды в крупной технологической компании, финансируемой из серии C, и в небольшой компании, финансируемой из серии A. Я гарантирую вам, что компания, финансируемая Серией C, будет иметь значительно большую техническую команду.

    Таким образом, если фиксированные затраты никогда не бывают фиксированными, продажа продуктов или услуг с большими размерами билетов и, следовательно, более высокими показателями абсолютной прибыли помогает добавить дополнительную подушку для поддержки базы фиксированных затрат, делая обещание прибыльности гораздо более ощутимым.

    Не все денежные затраты одинаковы

    Третья большая проблема, связанная с экономикой единиц, которую я вижу, является более фундаментальной и связана с непониманием принципов, лежащих в основе сжигания денег в стартапах и растущих компаниях.Сделав шаг назад, почему допустимо сжигать наличные? Зачем венчурным капиталистам финансировать убыточный бизнес? Зачем основателям вкладывать свое время и энергию в бизнес, который не приносит денег?

    Есть принципиально две причины, по которым обеим сторонам (менеджменту, инвесторам) имеет смысл поддерживать убыточный бизнес.

    Повышение уровня: Первый приемлемый сценарий — это когда инвестиции в основной капитал (скажем, часть дорогостоящего оборудования или зарплата дорогостоящей команды), которые делают бизнес убыточным при его текущем уровне производства, но позволяют бизнес, чтобы вырасти до гораздо большего уровня производства, чем он мог бы работать в противном случае.Когда бизнес, в конце концов, достигнет этого более высокого уровня производства, он будет очень прибыльным, возможно, даже более прибыльным, чем до инвестиций. Другими словами, вы повышаете свой уровень.

    Идти быстрее: Вторая причина заключается в том, что обе стороны могут быть просто заинтересованы в более быстром достижении больших объемов производства. Предприятие могло бы достичь таких объемов органически самостоятельно, но на это ушло бы гораздо больше времени. Если руководство готово пожертвовать частью своей собственности в своем бизнесе, чтобы двигаться быстрее, то это взаимовыгодное соглашение для обеих сторон.

    При рассмотрении вышеприведенных сценариев оба подразумевают инвестиции и, следовательно, увеличение фиксированных затрат в прибылях и убытках, а не переменных затрат. Таким образом, сжигание наличных денег из-за того, что ваш бизнес несет более высокие фиксированные затраты, чем ваш вклад или операционная прибыль, может быть приемлемым, если существует реалистичный путь роста и что в какой-то момент ваш вклад / операционная прибыль превысит фиксированные затраты и прибыль. бизнес-модель снова имеет смысл.

    Если вы посмотрите на крупные публичные (или даже частные) компании, ни одна из них не проводит анализ юнит-экономики (по крайней мере, публично.Они могут делать это внутри компании, но по причинам, которые выходят за рамки данной статьи). Они проводят финансовый анализ старомодным способом, используя отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств и т. д. Причина проста: для более крупных и авторитетных компаний различие между постоянными и переменными затратами не имеет значения. Они должны покрывать свои расходы, независимо от их типа.

    Анализ юнит-экономики существует именно потому, что стартапы переворачивают это с ног на голову и вместо этого используют стратегию сжигания наличных денег в первые годы, чтобы позже достичь прибыльности.Но как вы покажете инвестору, что ваш бизнес, который сейчас сжигает деньги, в какой-то момент перестанет их сжигать? Единичная экономика. Анализ юнит-экономики может ясно и правдоподобно проиллюстрировать, что ваша компания по своей сути прибыльна и что вам просто нужно больше объема для покрытия ваших постоянных затрат.

    Имея все это в виду, я сбиваюсь с толку, когда вижу предложения для стартапов, которые не приносят прибыли (или едва ли) при переменных затратах. Демонстрация слайда юнит-экономики, в котором не указаны основные затраты или, что еще хуже, негатива, полностью противоречит цели такого анализа.

    Справедливости ради следует отметить, что в некоторых ситуациях малая (или даже отрицательная) маржа вклада может иметь смысл. Вот некоторые:

    1. Экономия за счет масштаба: Существуют ситуации, когда объемы продаж оказывают существенное влияние на ваши затраты на единицу продукции. Примером может служить COGS, где розничные предприятия обычно получают гораздо более выгодные условия от своих поставщиков при более высоких объемах производства.
    2. Высокая окупаемость инвестиций в маркетинг: Некоторые предприятия получают значительную отдачу от приобретения новых клиентов в течение всего срока их существования.Инвестирование в маркетинг и, таким образом, потеря денег на единицу продукции поначалу могут иметь смысл, если эти инвестиции со временем окупаются значительно быстрее. Нужно быть уверенным в ROI этих маркетинговых расходов, и анализ CLV/CAC является одним из способов оценить, может ли эта стратегия иметь смысл.
    3. Инвестирование в обслуживание/лояльность клиентов: Как и в предыдущем случае, некоторые предприятия могут получить небольшую прибыль при первой продаже клиенту, потому что это создает лояльность и, следовательно, увеличивает рентабельность инвестиций этого клиента.

    Но все вышеперечисленное является гораздо более рискованной стратегией, чем если бы у вашего бизнеса была сильная юнит-экономика. Так много всего может пойти не так. Клиенты никогда не бывают такими лояльными, как вы думаете. Ваша способность продавать или повышать цены гораздо более ограничена, чем вы могли бы ожидать, особенно если вы приобрели клиентов на основе предложений со скидкой, что делает их более чувствительными к цене, чем вам хотелось бы. Сократить расходы и заменить людей технологиями гораздо сложнее, чем вы думаете.Все распространенные аргументы в пользу плохой юнит-экономики относительно слабы, и построение всего вашего бизнес-кейса на них — очень рискованный путь.

    Если вы мне не верите, вот некоторые очень уважаемые и знающие люди, которые думают так же.

    Одна из шуток, вышедших из пузыря 2000 года, заключалась в том, что мы теряем немного денег на каждом покупателе, но мы компенсируем их за счет объема… Сейчас существует больше предприятий, чем я когда-либо помню, чтобы объяснить, как их юнит-экономика когда-либо собирается заработать смысл.Обычно это требует объяснения порядка бесконечного удержания («да, наши расходы на продажи и маркетинг действительно высоки, а наша годовая прибыль на одного пользователя невелика, но мы собираемся удерживать клиента навсегда»), значительного сокращения расходы («мы собираемся заменить весь наш человеческий труд роботами»), заявление о том, что в конечном итоге компания может перестать покупать пользователей («мы приобретаем пользователей дороже, чем они того стоят на данный момент, просто чтобы раскрутить маховик») , или что-то еще менее правдоподобное…

    Исторически сложилось так, что у большинства великих компаний была хорошая экономическая единица вскоре после того, как они начали монетизировать, даже если компания в целом теряла деньги в течение длительного периода времени.

    Силиконовая долина всегда была готова инвестировать в убыточные компании, которые в конечном итоге могут заработать много денег. Замечательно. Я никогда не видел, чтобы Силиконовая долина так охотно инвестировала в компании, которые хорошо понимают финансовые показатели, показывающие, что они, вероятно, всегда будут терять деньги. Низкорентабельный бизнес никогда не был здесь более модным, чем сейчас.

    — Сэм Альтман, президент Y-Combinator и сопредседатель OpenAI, Unit Economics

    В последнее время из Кремниевой долины ходит много разговоров о быстрорастущих компаниях с высокой стоимостью, которые столкнутся с проблемами в ближайшие годы.Но как это произойдет? Наиболее вероятный сценарий заключается в том, что то, что стимулировало рост (и оценку) этих компаний, в конечном итоге возвращается домой. И это отрицательная валовая прибыль. Мы видели огромное количество быстрорастущих компаний, которые привлекли деньги в этом году с отрицательной валовой прибылью. Это означает, что они продают что-то дешевле, чем им стоит это сделать… Зачем [им] использовать такой подход? Конечно, для создания спроса на услугу. Идея в том, чтобы зацепить пользователей… а затем… повысить цену…

    Ошибка этой стратегии в том, что повышать цены или использовать свой объем для снижения затрат, чтобы получить положительную валовую прибыль, намного сложнее, чем думает большинство людей…

    [Большинство] большинства компаний, которые растут как сорняки, используя стратегию отрицательной валовой прибыли, обнаружат, что рынки капитала в конечном итоге потеряют терпение к этой стратегии и заставят их выйти на положительную валовую прибыль, что, в свою очередь, сократить рост, и то, с чем мы останемся, — это тонна предприятий с нулевой валовой прибылью, несущих миллиарды долларов плюс оценки.

    – Фред Уилсон, соучредитель Union Square Ventures, отрицательная валовая прибыль

    Это как в старой пословице: [когда] раздаешь доллары по 85 центов, можешь идти [бесконечно]… Избранным единорогам дают сотни миллионов долларов, но нужно спросить, какая там маржа.Я думаю, что юнит-экономика будет очень сложной… Как будто в последний раз все эти вещи с Postmates и Shyp произошли [в] 99-м, с [провалившимся стартапом онлайн-доставки] Kozmo, [и] это то же самое дерьмо. . Это одно и то же дерьмо… Вопрос ко всем этим вещам связан с базовой экономикой, которая со временем будет доказана.

    – Билл Герли, генеральный партнер Benchmark Capital, интервью

    Примечание редактора: Shyp с тех пор закрылся (50 миллионов долларов финансирования, оценка более 250 миллионов долларов), и Postmates переживает серьезные финансовые трудности.

    Не масштабируйте убыточный бизнес

    Надеюсь, сообщение, которое я пытаюсь передать, понятно. Если нет, то, возможно, история одного из многих неудачных стартапов по доставке еды по требованию может помочь донести мысль до людей. Bento, стартап, запущенный в 2015 году и производивший настраиваемые «коробки для бенто», привлек 2 миллиона долларов начального капитала после выступления на сцене на одном из самых популярных стартап-мероприятий в Сан-Франциско. Но всего через несколько месяцев после запуска Bento понял, что тратит на 30-40% больше денег, чем первоначально предполагалось.Это было странно, ведь компания росла с невероятной скоростью — 15% в неделю. После более подробного изучения цифр ответ стал ясен: Bento продавала свои коробки по 12 долларов, но изготовление каждой коробки обходилось им в 32 доллара. С учетом затрат на кухонный персонал, оборудование, ингредиенты, водителей и т. д. Bento теряла 20 долларов с каждой продажи.

    Быстро исчерпав наличные деньги, Бенто удалось сколотить 100 000 долларов, приступить к жесткому сокращению расходов, включая увольнение всего кухонного персонала и перевод бизнеса на модель общественного питания.Но новая модель пришла с новым набором проблем. «Все прошло нормально, оно росло, но не росло как сумасшедшее», — вспоминает основатель Джейсон Демант. «Я думаю, что в конечном итоге произошло то, что мы сменили одну проблему на другую, в то время как с операционной и с точки зрения экономики подразделения это было лучше для бизнеса, это было менее привлекательно с точки зрения потребителя… Этого все еще было недостаточно. Хотя к концу года мы достигли прибыльности, маржа была низкой, у нас не было бюджета для найма управленческой команды или проведения исследований и разработок, и мы действительно тратили наш капитал.В конце концов Bento закрылась в январе 2017 года.

    Размышляя о своем опыте, Демант признал: «Я имею в виду, это почти немного смущает, потому что я должен был следить за [операционными расходами], особенно в таком интенсивном бизнесе… То, что мы узнали за последний год, в основном говорит нам то, как мы начали бизнес, было чертовски глупо».

    Не масштабируйте убыточный бизнес. Изучите экономику вашего подразделения, убедитесь, что ваша маржинальная прибыль положительна, и внимательно следите за своими переменными затратами.

    технологических компаний стоимостью в миллиарды, которые не приносят прибыли: Uber, Snap, Tesla

    • Многие из самых ценных технологических стартапов в мире никогда не были прибыльными, привлекая миллиарды долларов от инвесторов, но при этом каждый год теряя деньги.
    • Технологические стартапы обычно сосредотачиваются на быстром росте в первые годы своего существования, сжигая деньги инвесторов для расширения.
    • Крупные бренды, такие как Uber, Snapchat и Spotify, относятся к тем, кто еще не получил прибыль.
    • Уолл-стрит все больше принимает эту модель запуска — инвесторы готовы терпеть отрицательные денежные потоки в течение все более длительных периодов времени.
    • Посетите домашнюю страницу Business Insider, чтобы узнать больше.

    Ранее в этом году число активных пользователей Snapchat превысило отметку в 200 миллионов человек в день, что является важной вехой для стартапа социальной сети. Теперь, спустя восемь лет после основания, Snap — компания, которой принадлежит приложение для обмена фотографиями, — надеется достичь еще одной вехи: она может начать зарабатывать деньги.

    Snap — лишь одна из многих технологических компаний стоимостью в миллиарды долларов, которые никогда не приносили прибыли. Вместо этого эти стартапы вкладывают деньги, привлеченные от инвесторов, обратно в рост, ежегодно теряя деньги.

    Инвесторы остаются на крючке в надежде, что компании однажды станут прибыльными, что позволит им обналичить деньги. Это сработало для некоторых стартапов — Facebook впервые получил прибыль через пять лет после своего основания, а в прошлом году увеличил свою прибыль до 6,9 млрд долларов. Amazon, основанная в 1994 году, не приносила прибыли до 2001 года и до недавнего времени была относительно невелика.

    Но хотя стартапы часто стремятся убедить инвесторов, что они следующий Facebook или Amazon, такие истории успеха редки, и сомнительные пути к прибыльности могут обречь стартапы на гибель. Попытка WeWork стать публичной в сентябре потерпела неудачу после того, как инвесторов не убедил план компании изменить свою траекторию сжигания денег.

    Тем не менее, данные об инвестициях показывают, что спонсоры все чаще готовы поддерживать стартапы, которые остаются убыточными в течение длительного периода времени.

    Отчет Pitchbook, опубликованный ранее в этом году, показал, что из 100 стартапов стоимостью более 1 миллиарда долларов, которые успешно завершили первичное публичное размещение акций с 2010 года, 64% оказались убыточными. По данным Recode, в прошлом году у убыточных компаний, ставших публичными, дела шли лучше, чем у прибыльных.

    Вот девять компаний, которые оцениваются в миллиарды, несмотря на то, что они не прибыльны.

    Оздоровление убыточного направления деятельности

    Стремление к успеху в сложных рыночных условиях

    Наш клиент, глобальная компания по производству промышленных товаров, имел сферу деятельности, которая не оправдала ожиданий.Неблагоприятная рыночная конъюнктура и сильное ценовое давление со стороны конкурентов привели к тому, что данное направление бизнеса уже несколько лет было убыточным. Вдобавок к этому производственные площади были слишком дорогими из-за высоких накладных расходов, неэффективного распределения активов и организации производства.

    Клиент попросил нас провести диагностику реструктуризации и впоследствии вернуть бизнес-направление к прибыльности в 2016 году. Долгосрочная цель заключалась в том, чтобы помочь компании достичь поставленной на 2017 год цели по достижению общей нормы прибыли в размере 10%.

     

    Ведущий ремонт

    a-connect наняла опытного консультанта по управлению и специалиста по ремонту, чтобы вести проект от этапа проверки до реализации.

    Первым шагом было проведение четырехнедельного обзора для проверки всех предыдущих выводов и разработки подробного плана внедрения. Внедрение началось в конце августа 2015 года. Хотя проект охватывал все области цепочки создания стоимости, мы сосредоточились на следующих областях, чтобы максимизировать рентабельность: консолидация производства и перераспределение производства, снижение затрат на логистику, повышение производительности и эффективность закупок.

     

    Возвращение бизнеса в плюс

    Выявление и достижение улучшений производительности было ключом к изменению этой области бизнеса. Благодаря своим ноу-хау в области разработки продуктов и улучшения операционных процессов, наш независимый консультант смог проложить путь к прибыльному бизнесу в 2016 году.

    Благодаря значительным улучшениям в сокращении незавершенных работ, сокращении сроков выполнения заказов и повышении качества продукции компания a-connect помогла клиенту определить ежегодную экономию средств на 4 миллиона евро.В настоящее время компания находится на пути к достижению своей цели по прибыли в 2017 году.

    Чтобы узнать больше о том, как консультационные услуги a-connect могут изменить будущее вашей организации, свяжитесь с нами по номеру

    .

    Сравнение убыточных компаний с инвестициями SPAC по делу AMG Capital Management, LLC против Федеральной торговой комиссии

    ОТ: Мэтью Розен, студенческий редактор RBFL

    В апреле 2021 года Верховный суд вынес решение, которое серьезно ограничило возможности Федеральной торговой комиссии добиваться денежной компенсации в федеральном суде.В деле AMG Capital Management, LLC против Федеральной торговой комиссии (AMG против FTC) суд радикально пересмотрел динамику внутри судебной системы. Постановление не позволяет FTC ретроспективно рассматривать правонарушения компании, чтобы получить денежную компенсацию для тех, кто пострадал. Судья Брейер постановил, что статут следует применять только для судебного запрета.

    Считается, что это решение особенно применимо к убыточным компаниям и SPAC, которые часто оказываются более уязвимыми для судебных разбирательств.Используя MoviePass в качестве примера убыточной компании, MoviePass приложил немало усилий, чтобы удержать свою компанию на плаву, пока она медленно умирала. Компания начала использовать мошеннические методы ведения бизнеса, например, полностью отключить свои услуги, чтобы пользователи не тратили на них больше денег. До решения по делу AMV против FTC FTC могла или, по крайней мере, попытаться получить денежную компенсацию для тех пользователей, которые пострадали от такого мошеннического поведения. Следуя постановлению, FTC может только добиваться судебного запрета, чтобы предотвратить подобное поведение в будущем.Хотя MoviePass все же обанкротилась как компания, они пострадают, а не пострадают непосредственно за свои действия.

    Инвестиции в SPAC дают несколько разные точки зрения на обсуждение власти FTC по сравнению с убыточными компаниями. Часто компании могут решить стать публичными через SPAC, прежде чем стать прибыльными, что приводит к многим из тех же потенциальных обязательств, что и любая другая убыточная компания. Кроме того, SPAC удлиняют период переговоров в процессе приобретения.Одной из распространенных проблем с SPAC являются иски акционеров за искажение фактов и неспособность найти лучшую целевую компанию. В то время как акционеры сохраняют свои собственные права на судебные разбирательства, AMG против FTC изолирует лидеров SPAC от федерального вмешательства для возмещения денежного ущерба. Кроме того, как быстро растущий рынок, SPAC рассматривают потенциальные правила SEC. Несмотря на обеспокоенность рынка SPAC, эти правила могут обеспечить определенный уровень защиты инвесторов, а не самой компании.

    Поскольку рынок продолжает развиваться, будет интересно проследить за поведением как убыточных компаний, так и SPAC. Убыточная бизнес-модель компании кажется более популярной, чем когда-либо прежде, поскольку многие из этих компаний несут с собой большие суммы долга. Что касается относительно нового бума SPAC, остается неясным, как эти компании будут работать в долгосрочной перспективе и будет ли стратегия SPAC продолжать расти.

     

    Источники:

    Анна Б.Найденов, SCOTUS: FTC не имеет полномочий для получения денежной помощи в соответствии с разделом 13(b) Закона FTC , Nat’l L. Rev. (14 мая 2021 г.), https://www.natlawreview.com/article /scotus-ftc-has-no-authority-to-obtain-monetary-relief-under-section-13b-ftc-act [https://perma.cc/BU5J-Z9N5] («Более четырех десятилетий Комиссия полагался на этот раздел для возбуждения исков о защите прав потребителей и антимонопольного законодательства в федеральных судах с целью получения судебных запретов и денежных компенсаций, таких как реституция и изъятие из горла.. . .»).

    Ник Статт, Почему MoviePass действительно не удалось кино-

    helios-matheson-ted-farnsworth-explainer [https://perma.cc/3JBJ-DTCK] («Однако как генеральный директор Helios and Matheson Фарнсворт нацелился на Голливуд и решил приобрести шесть- сервис годовой подписки на фильмы MoviePass летом 2017 г.»).

    Dan Seitz, MoviePass временно отключается во второй раз за несколько недель после того, как закончились деньги , Uproxx (28 июля 2018 г.), https://uproxx.com/movies/moviepass-outage-money/ (предоставляя пример одного из случаев закрытия MoviePass).

    Max H. Bazeman & Paresh Patel, SPAC: What You Need to Know , Harv. Автобус. Ред. (июль 2021 г.), https://hbr.org/2021/07/spacs-what-you-need-to-know («SPAC — это публично торгуемая корпорация с двухлетним целью осуществления слияния…»).

    Сравнение убыточных компаний с инвестициями SPAC после AMG Capital Management, LLC v.Федеральная торговая комиссия

    Опубликовано 3 недели назад по в Рынки капитала, комплаенс, нормотворчество, студенческий блог

    Посмотреть все сообщения

    4 причины, по которым авиакомпании всегда испытывают трудности

    Авиационная отрасль не чужда банкротствам. American Airlines (AAL), United (UAL) и Delta (DAL) в какой-то момент подали заявление о банкротстве, но все оправились за счет слияния с другими авиакомпаниями.Список авиакомпаний, которым не повезло, еще длиннее. Учитывая жизненно важный характер услуг, которые она предоставляет, и ее неоценимый вклад в то, чтобы сделать мир меньше, почему отрасль авиаперевозок является синонимом постоянных убытков и неплатежеспособности? Мы перечисляем четыре причины, по которым авиакомпании всегда испытывают трудности.

    Убыточные авиакомпании продолжают летать

    Отрасль, которая на протяжении десятилетий считалась убыточной, в конечном итоге будет вынуждена участниками рынка провести консолидацию и рационализацию в попытке найти лучший способ ведения бизнеса.Не так обстоит дело с авиационной отраслью, для которой эта базовая бизнес-принципа, так сказать, не работает. Многие убыточные авиакомпании продолжают работать, несмотря на годы значительных убытков, потому что различные заинтересованные стороны не могут позволить им закрыться.
    Закрытие крупной убыточной авиакомпании повлечет за собой потерю тысяч рабочих мест, неудобства для сотен тысяч путешественников и миллионы убытков для кредиторов авиакомпании. Не говоря уже о потере национальной гордости, если рассматриваемая авиакомпания является национальным перевозчиком.

    Поскольку закрытие терпящей бедствие авиакомпании является политически неприятным решением, правительства обычно предоставляют ей финансовую возможность остаться в бизнесе. Но авиакомпаниям, испытывающим трудности, часто приходится прибегать к беспощадному ценообразованию, чтобы заполнить свои избыточные мощности, и в результате отсутствие ценовой власти отрицательно сказывается даже на самых сильных игроках отрасли.

    Высокие постоянные и переменные затраты

    Самолеты — это очень дорогое оборудование, и авиакомпаниям приходится продолжать выплачивать большие суммы по аренде или кредиту независимо от условий ведения бизнеса.Срок службы больших коммерческих самолетов может достигать 25-30 лет. Авиакомпании также нуждаются в большом количестве рабочей силы для выполнения своих сложных операций, что делает расходы на заработную плату еще одним компонентом относительно фиксированных расходов, которые приходится нести из месяца в месяц. Волатильность цен на нефть — еще одна проблема, с которой приходится бороться авиакомпаниям (см. также: 4 Ways Airlines Hedge Against Oil ). Добавьте к этому расходы на обеспечение безопасности, которые резко выросли после 11 сентября, и становится очевидным, что немногие авиакомпании могут преодолеть огромное препятствие своей высокой стоимости.

    Внешние события могут внезапно повлиять на спрос

    Авиационная отрасль особенно уязвима перед внешними событиями, такими как терроризм, политическая нестабильность и стихийные бедствия, которые могут резко повлиять на их деятельность и пассажиропоток. Например, в апреле 2010 года авиакомпании, по совокупным оценкам, понесли убытки в размере более 2 миллиардов долларов в результате закрытия европейского воздушного пространства из-за массивных облаков пепла после извержения вулкана в Исландии.В 2001 году авиационная отрасль США понесла убытки в размере около 7,7 миллиардов долларов, несмотря на масштабную федеральную помощь, в основном из-за падения пассажиропотока после терактов 11 сентября.

    Репутация за проблемы и плохое обслуживание

    Длинные очереди из-за процедур безопасности при регистрации, тесные кресла, неудобное расписание, плохое обслуживание — список жалоб авиапассажиров можно продолжать долго. Представление о том, что авиаперелеты — это тяжелое испытание, затрудняет для авиакомпаний взимание более высоких цен, необходимых для возврата к прибыльности.В последнее время социальные сети спровоцировали ряд событий, которые можно назвать только пиар-катастрофами, и, несомненно, нанесли ущерб отрасли. (Подробнее: Крупнейшие пиар-катастрофы всех времен. )

    Итог

    Авиакомпании предоставляют жизненно важные услуги, но такие факторы, как продолжающееся существование убыточных перевозчиков, раздутая структура затрат, уязвимость перед внешними событиями и репутация некачественного сервиса, в совокупности создают огромные препятствия для прибыльности.В то время как горстке бюджетных авиакомпаний удалось добиться стабильной прибыли, в целом, прибыльных авиакомпаний очень мало.

    Вот как выжить в убыточном бизнесе [Подкаст]

    Введение

    В этом выпуске Шон Пис рассказывает захватывающую историю о продаже захватывающего и убыточного бизнеса в уникальной нише. Шон является основателем двух компаний, SongVest и Royalty Exchange. Мы обсуждаем его опыт обмена лицензионными отчислениями с самого начала до того, как он в конечном итоге пошатнулся.Он делится способами, которыми он поступил бы иначе в ретроспективе.

    Когда я посмотрел на ваш LinkedIn, я увидел две компании: SongVest и Royalty Exchange. Это были два разных, несвязанных или связанных бизнеса?

    Они были чем-то связаны. У нас не было выхода, мы просто закрыли его, и в какой-то момент он мог снова воскреснуть, но это было предшественником Royalty Exchange. SongVest был посвящен продаже музыкальных гонораров в качестве памятных вещей.

    Мы были первыми, кто начал упаковывать лицензионные платежи за музыку и продавать их.Тем не менее, фанатам было наплевать на автора песен, поэтому, если автор песен продавал произведение в качестве памятных вещей, они хотели, чтобы там была версия исполнителя.

    Поскольку мы не могли масштабировать это, и мы не могли привлечь артистов, бизнес просто никуда не продвинулся. Однако это не помешало мне подумать о представившейся здесь возможности, потому что все эти авторы песен хотели монетизировать свои гонорары.

    Я начал думать о создании платформы другого типа и упаковать ее как настоящую финансовую инвестицию, а не памятные вещи, и это то, что основало биржу роялти.

    Не могли бы вы рассказать мне немного больше о лицензионной бирже и вашем графике работы с этой компанией?

    Мы начали в 2013 году. Мы использовали его примерно за год или два до того, как получили инвестиции. Это торговая площадка, которая позволяет любому, у кого есть поток роялти, прийти к нам. Мы делаем первый уровень постельных принадлежностей, чтобы убедиться, что это действующий мировой поток, что его можно упаковать и продать. Мы проводим всестороннюю проверку, а затем размещаем ее на нашем веб-сайте и позволяем инвесторам приходить.

    В первоначальных предложениях это всегда были сделки один на один, а затем, когда мы основали компанию и получили финансирование, мы решили разделить ее на несколько частей, чтобы инвесторы могли снизить риск. У нас, вероятно, было чуть более ста тысяч долларов дохода, когда мы получили нашу первую венчурную инвестицию в размере 2 миллионов долларов.

    Затем вы использовали этот капитал для роста и что вы для этого сделали?

    Мы предположили, что если бы у нас был капитал для продажи авторам песен, поскольку мы уже знали, что они существуют и готовы продавать на платформе, мы могли бы нанять несколько продавцов, провести целевой маркетинг и заполнить воронку.Мы потратили значительную часть этих денег на создание инфраструктуры, чтобы убедиться, что мы можем поддерживать найм торговых представителей на местах и ​​маркетинг.

    Мы знали, что хотим изменить модель и не ограничиваться одним покупателем и одним продавцом. Итак, мы взяли примерно четверть этих денег и вложили их в юридический отдел, чтобы попытаться найти секьюритизированный метод для нас, чтобы разделить их на более мелкие единицы и продать их. В конце концов, мы нашли способ сделать это с помощью этой системы безопасности, обеспеченной активами.

    Проблемы начали возникать, когда мы обнаружили, что опытные торговые представители, хорошо разбирающиеся в музыкальной индустрии, не смогли обеспечить поток сделок, на который мы рассчитывали.Мы несколько раз меняли ситуацию, чтобы попытаться выяснить, как увеличить поток сделок, и это, вероятно, было самым большим камнем преткновения из всех.

    Возможно, мы слишком долго ждали, прежде чем уволить торговых представителей, и не искали опорную точку раньше, чем нам нужно было экономить деньги, чтобы мы могли найти правильный способ обращения к рынку.

    Когда вы дошли до того, что вам пришлось полностью изменить свою стратегию и направление?

    Когда данные о продажах не поступали, вообще сложно прогнозировать рынок аукциона.У нас было две проблемы в прогнозировании доходов. Во-первых, мы имеем дело с авторами песен, которые меняют свое мнение за полсекунды, потому что они не деловые люди. У нас была очень ненадежная клиентская база. У нас было много аукционов, где вы не можете предсказать, где этот аукцион будет продаваться по этой конкретной цене.

    Было много вещей, которые шли против нас, и это повлияло на нашу способность доносить информацию до правления и обратно до инвестора. Как только деньги начали иссякать, реальность такова, что если вы не достигаете определенных показателей дохода, вторые раунды финансирования будут редкими и редкими.

    Вдобавок к этому финтех-стартап на юго-востоке начал заниматься развлечениями на юго-востоке, так что количество доступных людей стало еще меньше. Хорошая вещь во всем этом заключается в том, что у нас есть технология, которую мы начали мозговой штурм, которая автоматически регистрируется на всех этих королевских веб-сайтах и ​​выводит заявления для авторов песен.

    Теперь вдруг всегда есть данные, которые они могли бы посмотреть и проанализировать, и попробовать что-то сделать, но никто не был готов и до сих пор, в основном, не готов позволить вам анализировать какие-либо из этих данных, так что это то, что наши инструмент сделал.

    Итак, он вошел в систему, получил всю эту информацию, и затем это помогло нам проанализировать данные и сказать, за сколько мы дадим вам аванс или продадим ваши гонорары. Это стало нашим путем к рынку, потому что теперь есть причина, по которой кто-то хочет предоставить нам свои данные. В конце концов, мы оказываем им услугу.

    Мы начали выводить это на рынок в январе, когда наши деньги начали иссякать. А затем, вдобавок к этому, мы сказали, ну, мы можем еще больше выйти на рынок, потому что единственные люди, которые знают, где живут все авторы песен, или люди, которые платят авторам песен.

    Мы готовились к развертыванию, когда деньги действительно иссякли, новая версия этого продукта, которая позволила бы всем издателям использовать наш инструмент внутри компании, но мы так и не добрались до этого места. Это была наша точка опоры.

    Итак, вы продали компанию двум разным покупателям. Можете ли вы рассказать мне немного больше об этом? Когда вы начали искать другие способы спасти свои инвестиции?

    Правление и наша команда менеджеров увидели надпись на стене.Вероятно, нам следовало запланировать немного раньше, но мы планировали, имея достаточно денег в банке, а также с помощью кредита, который нам дали венчурные капиталисты, чтобы мы окупили продажу, чтобы надлежащим образом закрыть компанию.

    Это дало нам достаточно времени. Мы распоряжались целой кучей денег людей, поэтому нам пришлось потратить много времени, чтобы вырваться из этого и заставить людей платить напрямую.

    Вероятно, мы приняли это решение в апреле и все завершили в середине мая. В банке было достаточно денег, что позволило мне продолжать попытки найти покупателя вплоть до сентября или октября, когда мы, наконец, закрыли сделку по продаже всех активов.

    Мы знали, что не получим наличных, и у нас был долг. Если я взгляну на извлеченные уроки, один из них будет заключаться в том, чтобы следить за скоростью сжигания, следить за тем, сколько у нас денег, не слушать людей, которые говорят, что вы получите дополнительное финансирование.

    Наверное, самое печальное в этом то, что ты не можешь сохранить компанию, и в конечном итоге мне пришлось продать компанию, и я ничего за нее не получил. Мы действительно правильно закрыли компанию, вот и все.

    С точки зрения поиска или идентификации этих сторон, которые в конечном итоге купили сделку, это были вы или правление помогло с этим?

    Это был я.У нас была другая модель, поэтому у нас уже была целая куча инвесторов, которым понравилась платформа. Мы не обязательно хотели кого-то отпугнуть, потому что не хотели лишать потенциального покупателя возможности продолжать поддерживать компанию, но мы опросили множество наших клиентов, рассказали им о нашей конкретной ситуации и что мы ищем стратегического партнера или покупателя.

    Мы хотели найти партнера, который захотел бы войти, получить 50% акций и рекапитализировать их, что мы и сделали изначально.Тогда я просто вышел через свои связи в музыкальной индустрии, потому что знал, что у меня есть эти две пьесы.

    Я никогда не думал о том, чтобы разделить их как таковые, но я знал, что технология, которую мы разработали, имеет большую ценность, и именно это я продвигал в музыкальной индустрии. А затем, чтобы найти покупателя, мы обратились к нашей клиентской базе в финансовой сфере, чтобы узнать, заинтересован ли кто-то там, поэтому у нас был один покупатель на веб-сайт, и покупатель интересовался технологией.

    Нам удалось почти в четыре раза увеличить то, что мы собирались получить для компании. Так что с этой точки зрения все было хорошо. За четверть цены, за которую была продана технология, я чувствую себя комфортно, потому что эта технология с тех пор использовалась крупным игроком в музыкальной индустрии, а веб-сайт Royalty

    Exchange по-прежнему работает очень хорошо. Я думаю, что модель продолжает доказываться. У них больше вариантов, чем у нас когда-либо было, и очень жаль, что у нас не было финансовых возможностей, чтобы просто продолжать это дело.

    В процессе продажи компании вы работали с какими-либо консультантами?

    Мы не хотели иметь советников. Наш независимый член правления уже проходил через пару подобных случаев, так что он отлично помогал и помог убедиться, что мы все делаем правильно.

    Мы не торопились. Мы позаботились о том, чтобы связаться с каждым человеком, с которым у нас были какие-либо долги, мы позаботились о том, чтобы заплатить бухгалтерам, закрыть бухгалтерские книги и уплатить налоги.Мы в значительной степени думали обо всем, исходя из плана на случай непредвиденных обстоятельств. Я получил много комментариев от поставщиков, которые очень благодарны за то, что мы сообщили им, как обстоят дела.

    Одна из самых важных вещей, о которой люди должны знать, это то, что American Express находится в вашем кредите, поэтому, если бы у нас закончились наличные, и мы не смогли бы заплатить это, это было бы в моем личном кредите, и они бы приходить за мной за этим. Один из извлеченных уроков состоит в том, чтобы использовать Visa или MasterCard и убедиться, что вы не несете личной ответственности за это.

    Были ли в ходе этого процесса какие-либо неожиданности?

    Помимо Amex, который является одним из сюрпризов, это были просто мелочи, например, что вы делаете с мебелью или с компьютерами. Кто-то же должен покупать эти вещи, верно? Кроме того, вы не можете просто уйти от всей документации.

    У вас есть все копии? E’s DocuSign для бумажных документов и где вы собираетесь их хранить? Если что-то случится и, не дай Бог, кому-то нужно вернуться и что-то посмотреть, нужно убедиться, что обо всем этом позаботились.

    Другая интересная вещь заключалась в том, что, вероятно, были способы, которыми я мог бы сохранить компанию, если бы я действительно настаивал на этом. Венчурным капиталистам на данный момент все равно. Они инвестируют в сотни компаний, и если вы не входите в число двух лучших, то они быстро теряют интерес и просто хотят закончить и уйти.

    Я думаю, что у нас было несколько возможностей договориться с венчурными капиталистами, чтобы вернуть компанию. Чем я могу поделиться с другими людьми, так это не думать, что все это нужно продать и просто уйти.

    Старайтесь вести переговоры с вашим венчурным инвестором точно так же, как вы могли бы пытаться вести переговоры с покупателем, особенно если на горизонте нет покупателя, который мог бы сохранить компанию, особенно если компания была похожа на нашу и могла бы продолжать свое существование. Знайте, что в конце есть варианты для вас. Справедливые венчурные капиталисты совершенно не заинтересованы в медленно растущей компании, поэтому вам нужно будет приложить больше усилий, чтобы спасти компанию.

    Кроме возвращения назад и переговоров с венчурными капиталистами, были ли другие вещи, которые, если бы вы сделали это снова, вы бы сделали по-другому?

    Без сомнения.Деньги решают все, даже если кто-то говорит, что вы можете получить финансирование, или я могу познакомить вас с тысячей людей, чтобы получить финансирование. Невероятный. Венчурный инвестор хочет, чтобы вы росли как можно быстрее, а это может быть не лучшим решением для компании. Гораздо разумнее убедиться, что мы проверяем модель по ходу дела, а затем наращиваем ее.

    Затем, когда у вас есть эта рампа и вы знаете, что происходит, тогда вы можете выйти, и у вас будет достаточно денег в банке, чтобы попытаться собрать второй или третий раунд финансирования.Если бы мне пришлось делать это снова, я бы следил за наличными и обращался с ними так, как будто это мои деньги, и следил бы за тем, чтобы взлетно-посадочной полосы хватило, особенно даже для замедления.

    Еще одна важная вещь — попытаться работать с кем бы ни был ваш финансовый директор или контролер, и выяснить точку отсечки, потому что, как только вы перейдете эту черту и вам будет не о чем договариваться, у вас будут проблемы. Знайте, где эта черта, и не переходите ее.

    Вы бы открыли еще одну компанию и снова привлекли бы деньги от венчурных капиталистов?

    Я запускаю еще один и настраиваюсь на самого себя, точно так же, как я изначально делал с Royalty Exchange.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.