Направление в бизнесе: Направления бизнеса

Направления бизнеса | О нашей компании

Информация о компании

Направления бизнеса

Обзор

Бытовая электроника

ИТ и мобильная связь

Решения в сфере устройств

Центр НИОКР

Samsung Research Russia

Фирменный стиль

Обзор

История бренда

Наследие

Логотип

Цвет и типография

Звук

Карьера

Обзор

Работа в Samsung

Направления деятельности

Вакансии

Информация о компании

Направления бизнеса

Обзор

Бытовая электроника

ИТ и мобильная связь

Решения в сфере устройств

Центр НИОКР

Samsung Research Russia

Фирменный стиль

Обзор

История бренда

Наследие

Логотип

Цвет и типография

Звук

Карьера

Обзор

Работа в Samsung

Направления деятельности

Вакансии

Направления бизнеса

Направления бизнеса

Лидерство в

технических
инновациях

Лидерство в технических инновациях

Samsung Electronics стремится изменить завтрашний день, чтобы добиться более счастливой и благополучной жизни для наших клиентов и общества в целом.

Мы осваиваем пространство неизведанного, чтобы открыть новый потенциал и взять на себя еще более значимые обязательства.

Бытовая электроника

Блестящие инновации, о которых вы даже не думали

Подробнее

Мы создаем культуру безграничных возможностей. Глубокое доверие и лояльность потребителей поддерживают нас на дальнейшем пути к изменениям и инновациям.

ИТ и мобильная связь

Мы стремимся предлагать потребителям максимальные преимущества и удобства

Подробнее

Мы расширяем наши дифференцированные мобильные устройства, а также прилагаем все усилия для разработки инноваций следующего поколения.

Решения в сфере устройств

Разработка продуктов следующего поколения для лучшего будущего

Подробнее

Исследователи и конструкторы во всем мире работают над разработкой новых технологий, которые изменят жизнь, чтобы создать новые ценности и сделать мир лучше.

Центр НИОКР

Формирование будущего с помощью непрерывных инноваций и интеллекта

Подробнее

Выбор направления бизнеса или как выиграть холивар / Хабр

Итак, решение заняться своим делом принято и одобрено хабрасообществом, за что ему огромное спасибо! Очевидно, в первую очередь следует понять, чем я буду заниматься. Решение серьезное – судьбоносное. Вспомним тот же эпичный анекдот:

Встречаются два друга:
— Как дела?
— Да вот, основал новый стартап, очень быстро растём, развиваемся.
— Круто! А в чём суть стартапа?
— Я провёл исследование рынка и решил публичный дом открыть.
— Ого, интересно, и какие цены?
— Анал — $100, орал — $50.
— А классический секс?
— Понимаешь, это ж стартап. В общем, я пока один работаю…

Я тоже один работаю и у меня тоже стартап, так что надо быть предельно осторожным и бдительным при принятии решения.
В данном посте я проиллюстрирую процесс принятия решения. Чтобы процесс был наиболее нагляден, я для каждой идеи ментально рожу своего персонального виртуального апологета, и решение приму учитывая весь этот разброд идей. Заодно покажу, как можно утихомирить такое полчище, коими наполнены переговорные комнаты во множестве больших организаций, и настроить его на конструктивный лад. Итак:

С чего начинается бизнес?

Если родина начинается в картинки в твоем букваре, то бизнес начинается с проблемы. Не проблемы нехватки денег или проблем с законом, а некоей явной или неявной проблемы, созревшей в рамках данного духа времени и культурных ценностей. Например, когда древний бизнесмен-собиратель задолбался таскать все то, что он насобирал, на своем горбу, он начал свой бизнес по производству колес. Если бы он придумал колесо задолго до этого, когда не стояло проблемы перетаскивания больших грузов, потому что люди не догадались делать запасы, его бизнес не взлетел бы, потому что не было проблемы. А тут такой успех – Google отдыхает.

Явные и неявные проблемы

Думая о перспективной для бизнеса проблеме, следует помнить, что истинные проблемы редко находятся на поверхности. Люди по своей сути консервативны – изучив какую-нибудь технологию, процедуру или метод, они считают это естественным положением дел, и готовы из раза в раз повторять привычные для себя действия, не задумываясь, что можно того же результата добиться более эффективным и легким способом.

В рассказе Роберта Шекли «Верный вопрос» говорится, что для того, чтобы правильно задать вопрос, нужно знать бо́льшую часть ответа. Соответственно, зачастую для того, чтобы узреть проблему, необходимо видеть решение. Именно на этом и базируется успех бизнеса – если вы увидели проблему и решили ее, то ваши пользователи, воспользовавшись вашим решением, тоже увидят эту проблему, и уже жить не смогут без вашего решения, между тем как до этого спокойно обходились без него, считая такое положение дел за норму.

Лифт – это проблема

Например, возьмем обычное в каждодневной жизни явление – лифт в жилом здании. Есть ли в текущем решении проблема? Забудем о том, что он портится, и что в нем иногда воняет. Вполне функциональный и красивый лифт – есть ли в нем проблема? На первый взгляд, кажется, что нет. Зашел, нажал кнопку и поехал – что уж проще? Куда уж дальше упрощать? Если рассмотреть единственный акт пользования лифтом, то некуда. Но в современном мире основное количество проблем зиждется как раз на повторении. Заходя в лифт, 99.9% пассажиров нажимает на одну и ту же кнопку, потому что едет на один и тот же этаж – к себе домой. В перспективе повторения одного и того же действия проблема есть – человека заставляют совершать рутинную работу, ну и что, что мельчайшую. А если он ошибется? А если он пришел пьяный, и кнопки расплываются перед глазами? А если сломал себе руку и жать нечем? Если руки заняты? А если слепой? Ненужная работа всегда проблематична. Как решить эту проблему? Решений много. Самое простое — внедрить в лифте идентификацию пассажира и запоминать кнопки, на которые он уже нажимал. При повторном заходе повторно использовать эту информацию. Просто заходишь в лифт, и он везет тебя домой.

Не только лифт – это проблема

Я не собираюсь автоматизировать лифты. Я просто хотел показать, как много в этом мире явных и неявных проблем, которые только и ждут, чтобы их кто-то вывел на свет божий, решил, и сделал успешный бизнес. Выбирай – не хочу. Причем, зачастую проблемы наличествуют даже в чужих решениях проблем. Часто кто-то обнаруживает проблему и решает ее неправильно, сим делая нам доброе дело – обнаруживая проблему, но не предоставляя решение. Этих добрых самаритян принято звать конкурентами. Конкурентов не надо бояться, их надо любить за их доброту.

Всем проблемам проблема

Мне надо найти самую актуальную проблему, которую я смогу решить лучше всех на свете. Да еще и так, чтобы это решение было куда развивать, ведь потенциал для роста – очень важный критерий при оценке компании.

Идеальный процесс принятия решения должен проходить две следующие стадии:

1. Фантазирование
2. Ранжирование

Фантазирование

На этом этапе критика напрочь выключается. Мозг находится в режиме безудержного и азартного творчества. Нафиг тормоза – генерируем и записываем все, что только влезет в голову. Данный этап можно проводить как в одиночку, так и на командных мозговых штурмах. Просто в одиночку проводить его легче – не надо стесняться тех глупостей, которые зачастую лезут в голову. Но я не из стеснительных – проведу его у хаброобщества на глазах.

Ранжирование

Набрав достаточное количество идей, надо выбрать из них лучшую. Вот тут-то и начинаются трудности, в особенности, если в процессе выбора замешано более одного эго. Именно поэтому этот этап следует четко отделять от творческого процесса, чтобы не упустить сокровищ творческой мысли в завалах человеческого самолюбия. Способов выбора лучшей идеи множество, начиная от диктаторского авторитетного мнения, и заканчивая тупым голосованием (самая глупая, на мой взгляд, стратегия). Лично я хочу поделиться успешным способом, опробованным на живых людях в боевых условиях.

Поучительная история о холиварах для менеджеров проектов

Архитектура холивара

Холивар – это спор, в котором спорщики не преследуют цели выбрать лучшую из идей, а стремятся доказать, что их идея лучшая. Субъективность спорщиков подстегивается желанием их оппонентов уничтожить их идею, поэтому в какой-то момент спорщик только и занимается тем, что реализует стратегию «лучшая защита – это нападение», в результате чего цель «доказать, что моя идея лучшая» постепенно перетекает в цель «доказать, что все остальные идеи худшие». Чем сильнее участники доказывают недостатки чужих идей, тем больше недостатков их идеи им указывают оппоненты, в результате чего эта словесная лавина сметает совещание ко всем чертям. Отсюда вывод – во избежание холивара надо расцепить людей и идеи, сделав оценку идей общим делом. А теперь история.

Кто нам мешает, тот нам поможет

Как-то на бывшей работе созвали очередное совещание на тему, как реализовать восстановление файлов с образов виртуальных дисков. Было замешано несколько технологий (анализ файловой системы либо запуск виртуальной машины с использованием драйверов гостевой системы) и несколько сценариев использования. У каждого подхода был свой ярый сторонник, так что в какой-то момент была объявлена всеобщая мобилизация на холивар, и в шуме боя потерялась нить развития совещания. У многих глаза были налиты кровью и руки сжаты в кулаки.

Я попросил всех освободить эфир, взял маркер и пошел к доске, поочередно попросив всех высказать свои подходы к решению проблемы. Нарисовал таблицу и выписал идеи в строках. Люди, увидев свою идею в письменном виде, обрадовались и даже завиляли бы хвостом, если бы он у них был. Далее я попросил озвучить те положительные характеристики, которые есть у предложенных решений и, проведя некое приведение к общему знаменателю, выписал на месте колонок. Это тоже понравилось народу, потому что их мнение отразили на постоянном носителе. Далее я попросил для каждого решения оценить по десятибалльной шкале степень применимости характеристики к решению. Я ожидал, что насчет цифр начнется базар и холивар разгорится с новой силой, но этого не произошло. Люди начали аргументировано обосновывать свои точки зрения, обсуждать и честно пытаться подобрать правильное число. Не знаю почему не началось спора. Может потому, что люди увидели, что их идеи никто не отрицает. Их услышали, приняли и пытаются понять и оценить, так что защищать было нечего. Или может потому, что добавленная косвенность сделала неочевидным окончательное решение, так что центрам агрессии негде было черпать источник для вдохновения.

Так или иначе, грызущийся коллектив за считанные минуты превратился в дружную команду, которая сообща расставила все цифры, шутя и улыбаясь, получила конечную оценку, немного ее подкрутила, кое что добавила, кое что убрала, но получила результат совещания.

Чтобы при ранжировании люди оценивали идеи, а не авторов идей, отнимите у людей эти идеи и вручите кому-нибудь третьему – например, доске.

Табличное ранжирование

При выборе лучшей идеи, надо из каждой идеи почерпнуть ее преимущества, выписать их в столбцы таблицы (возможно, предварительно ослабив формулировку, чтобы они были применимы к остальным идеям) и начать оценивать другие идеи в перспективе своих и чужих преимуществ. Данный подход реализует замену понятия недостатков на преимущества. Не надо говорить, что у идеи есть недостатки, надо просто сказать, что по этому достоинству она уступает всем остальным. И выразить это в цифрах. Тогда никому не будет обидно. Даже худшему. Вот, собственно и вся теория.

Охотимся на проблемы

Итак, сезон охоты на проблемы объявляется открытым. Стрелять буду во все, что оперено как проблема – нравится она мне или нет. Отсортируем позже. Лишних идей не бывает. Выпишу несколько проблем, которые успел заметить в течение своей недолговечной жизни. Опишу суть, и почему мне эта проблема кажется актуальной, а из описаний потом составлю таблицу при ранжировании. Чтобы два раза не пробегать по тем же проблемам, прямо на месте впишу и оценю потенциальные решения.

1. Как разобрать ноты понравившейся мелодии?

С этой проблемой я встретился давно, когда еще только учился играть на пианино и гитаре. Бывает, хочешь сыграть любимую мелодию, а нот не знаешь. Абсолютный слух дан не всем, вот и было бы круто, чтоб можно было развивать этот самый абсолютный слух, либо дать послушать мелодию компьютеру или интернету, а он бы выкатил ноты.

Пока я думал над этой проблемой, возникла масса онлайн ресурсов, где выложены ноты большинства популярных мелодий и композиций. Технологически проблема реверс-инжиниринга мелодии может и осталась актуальной, но применимость оной для мизерного объема непопулярных мелодий сводит бизнес ценность проблемы на нет. Отметаем. Хотя нет, отранжируем.

2. Как меньше времени и нервов тратить на московские пробки?

Сам я от этого не страдал, потому что жил в пешей доступности от работы, но видел много коллег, тратящих от часа до трех на дорогу. Это ж сколько бензина, нервов и денег должно уходить на это удовольствие. Если решить эту проблему, можно неплохо заработать.

Тут несколько решений, причем решение комплексное. Можно трудоустраивать людей поближе к дому, находить им удаленку с той же зарплатой, предлагать начать свой бизнес или попытаться разгрузить дороги. Например, организовать carpool сервис, рассаживающий водителей, одиноко едущих на машине, друг другу в машины. Пока я над этим думал и скромничал, бездомный чувак за бугром научился кодить и написал такой сервис для Штатов. А мы можем для Москвы.

3. Как поднять мотивацию в большой организации?

Из этой проблемы, собственно, и выросло мое желание заняться своим бизнесом и раз и навсегда решить ее для узников больших организаций. Как сделать, чтобы делая работу, человек получал удовольствие от результатов своих трудов? Как сделать, чтобы он знал, зачем и почему он что-то делает? Чтобы он поменьше писал отчетов и не занимался вещами, которые лично ему неинтересны и не перекликаются с его экспертизой?

Тут я думал дольше всего и придумал сфокусироваться на остервенелом получении фидбэка. Ничто так не мотивирует человека, как совершить действие и увидеть, к чему оно привело. Если все деяния в организации насадить на единую линию (я называю ее lifeline) развития компании, заполняемую всеми сотрудниками, с real time мониторингом заполнения прогресс баров, то каждый поймет, куда идет компания, и какой вклад в это вносит каждый из участников банкета. Т.е. одним актом решается внутренняя коммуникация, управление проектами и планирование. В условиях мантры «в России проблемы с менеджерами» мега актуальное и востребованное решение. Вот только как объяснять компаниям, что это такое, и зачем им это нужно?

4. Как научиться бегло говорить на иностранном языке?

Хоть я и русский всего на четверть (на одну бабушку), когда я слушал излияния фром май харт ин инглишь от Виталия Мутко, мне было стыдно. Я видел кучу коллег, которые спокойно читали письма по-английски, но когда дело доходило до разговора, краснели и мялись. Эту проблему конечно же хотелось бы решить.

Тут масса конкурентов еще со времен Вавилонской Башни. Проблема стара как мир, только и решают ее почему-то дедовскими методами. А нельзя ли ее решить пользуясь морем контента, доступного в современном интернете? Тем более, что в изучении языков я кое-что да и смыслю. Как-никак, самостоятельно изучил семь штук плюс к тем трем, которые знал еще в школе.

5. Как найти себе близкого человека?

Из нескольких источников я слышал, что приличной девушке найти себе приличного парня – это проблема. Потому что приличная девушка на сайт знакомств не пойдет. Проверяя это утверждение, я зашел на сайт знакомств и немного потыкался. Это ж сколько там одиноких людей, товарищи, которые тупо фотки лайкают! Даже пункта, что борщи варить умеет, нет. А как же духовный мир? А как же интеллект? Проблема? Проблема!

Если как-то использовать поведение человека в интернете для того, чтобы предлагать ему партнера, как ему в интернет магазинах предлагают книги и товары, то это будет более объективно отражать схожесть по интересам, нежели привлекательность купальника на фотке. Тем более в условиях существования Фотошопа.

6. Откуда достать фоновую минусовку для видеооткрытки?

Делал пару раз видеооткрытки, и не хватало минусовок, чтоб прямо вписывались в дух открытки. Даже непонятно по какому критерию искать и что вообще значит «вписаться в дух открытки». А надо. Тем более, для корпоративных поздравлений, где и музыку-то не натыришь.

А почему бы эту минусовку не сгенерировать? Законы музыкальной гармонии не особо сложны, да и в открытках никаких сложных джазовых наворотов не нужно. Если еще как-то научиться приклеивать это к видеоряду или генерировать по заданному ритму, то будет вообще мечта.

7. Как не тратить жизнь, сидя в самолетах в командировках?

Полетал некоторое количество раз в командировки в США, и задолбался. А что говорить тем, кто этим живет? Почему они вообще летают? Ладно всякие пианисты и топ-модели, которые зарабатывают, показывая себя вживую. А зачем на митинги летают? Если решить эту проблему, можно на этих богатеньких дядьках неплохо заработать.

Почему-то кажется, что люди ездят в командировки на совещания, потому что живое общение все-таки имеет какие-то преимущества над общением по телефону или видео-чату. Если обнаружить эти преимущества и передавать по интернету и их, то можно будет не тратить жизнь на двенадцатичасовые перелеты.

8. Как оценить архитектуру программной системы?

Вот хрен поймешь – делает архитектор свою работу, или нет. Говорит, что делает. А как проверить – непонятно. Это ж, в конце концов, не искусство, чтоб намалевать черный квадрат, и сказать «ничего вы не понимаете». Это ж техническая наука. Вот бы написать софт, которому даешь систему, а он говорит – степень хреновости архитектуры катастрофически близка к Microsoft Office.

Формализовать архитектуру сложно, но можно. Не зря же я три года думал над метриками и пытался выразить архитектуру в информационных потоках и локализации интенсивных коммуникаций. Что-то из этого может и выгорит. А может и нет. Хотя, учитывая сложность задачи, доказать, что продукт дает неадекватные результаты, все равно будет нельзя.

9. Как побороть прокрастинацию?

Видел много людей, у которых масса грандиозных планов, к которым они так и не приступают. Ко мне самому часто подходили с просьбой поделиться «тайнами» моей самоорганизации. А круто было бы написать софт, который помогает самоорганизоваться.

Чтобы мотивировать человека на что-то, надо как-то показать ему утекающее время и активно мотивировать, показывая приближение цели. Можно подумать о том, чтобы как-то наказывать за лень – бить током, писать от его имени гадости в социальных сетях итд.

10. Как выбрать направление для своего бизнеса?

Ну и рекурсивная проблема. Выбираю я направление бизнеса, выбираю, парюсь. И этот путь проходит каждый стартапер. Вон, чувак из анекдота публичный дом открыл. Сделать сервис, который берет стартапера и рекомендует ему наиболее подходящий для него бизнес. Если оценить степень подходящести, можно и венчурных капиталистов подоить – им-то тоже интересно, во что они вкладываются.

Даже непонятно, как решить эту проблему. Тренды анализировать? Краудсорсинг? Психологический тест? Искать повторения? Языковой анализ рутины в интернетах?

Охота на критерии оценки

Проанализировав все свои размышления о достоинствах и недостатках проблем и их решений, я вычленил следующие критерии.

Интерес

Насколько мне вообще интересно заниматься данной проблемой? В принципе, я умею находить интерес в чем угодно, но зачем искать интерес в женском романе, когда можно почитать Достоевского? Минимальная оценка – не заинтересован вообще, максимальная – слюнки текут.

Экспертиза

Насколько я разбираюсь в предметной области и насколько легко могу черпать новые знания. Минимальная оценка – полный чайник, максимальная – гуру.

Пользовательская аудитория

Какой процент населения этой планеты сталкивается с этой проблемой? Минимальный балл – никто, максимальный – все.

Легкость решения

Интуитивно, насколько легко решить эту проблему? Понятно, что до начала активной работы оценить точную сложность решения невозможно, но не забываем мысли Роберта Шекли про «Верный вопрос». Минимальная оценка – самая сложная, максимальная оценка – абсолютная халява.

Понятность проблемы

Про неявные проблемы и обнаружение проблемы самим решением – это все хорошо, но чтобы донести до пользователя проблему, о которой он и не догадывается, нужен мощный маркетинг. Я со своим желанием привлекать поменьше людей, должен экономить на тех процедурах, которых можно избежать. Максимальная оценка – очевидная проблема, минимальная оценка – неочевидная проблема, и хрен докажешь, что она есть.

Табель о рангах проблем

Итак, есть проблемы, есть критерии оценки, осталось их скрестить. Прежде чем считать окончательный балл, еще бы надо определить мои собственные приоритеты важности критериев, и внедрить соответствующие веса, чтобы эти критерии вносили в окончательную оценку наибольший вклад. Лично я начал личное дело для того, чтобы:

1. Получать удовольствие от работы
2. Решать проблемы большого количества людей
3. Попробовать свои силы в одиночку

Именно в этом порядке. Поэтому я утяжелю соответствующие критерии на 1.8, 1.5 и 1.2 соответственно. Другие при принятии решения могут взвешивать своими приоритетами и критериями – эта формула субъективно отражает мои предпочтения.

Кстати, ради интереса можно в общей массовке отранжировать и проблему/решение из вступительного анекдота. Вбросим и публичный дом и посмотрим, насколько ко мне применима древнейшая из профессий. Ну а вдруг?

Проблема	Интерес	Экспертиза	Аудитория	Легкость	Понятность	Итого
Ноты мелодии	4	4	1	2	9	25,5
Пробки	7	3	4	5	10	38,6
Мотивация в организации	7	7	4	4	4	34,4
Иностранные языки	10	8	7	4	10	52,5
Близкий человек	8	5	8	5	10	48,4
Минусовки для видеооткрытки	5	4	2	3	8	28,6
Командировки	6	2	4	2	10	32,8
Архитектура систем	7	9	2	2	6	33,8
Прокрастинация	6	4	7	4	8	38,9
Свой бизнес	5	2	3	1	8	26,1
Публичный дом	1	1	6	10	10	33,8

Уф! К счастью, публичный дом не победил! Слава тебе господи!

Одним ударом двух, нет трех зайцев!

Итак, тройка победителей:

1. Иностранные языки – 52,5
2. Близкий человек – 48,4
3. Прокрастинация – 38,9

Если вглядеться, то эти проблемы намного ближе, чем может показаться на первый взгляд. Прокрастинация – одна из основных причин, почему люди забрасывают изучение иностранного языка и чаще всего платят репетитору, чтобы он их пинал за их же деньги. Что же касается близкого человека, то в моем понимании близкий человек – это тот, с которым вы говорите на одном языке. Ведь человеческий язык он настолько двусмыслен и многомерен, что чужаки для нас по сути иностранцы!

Итак решено, я должен наладить обучение людей иностранным языкам, борясь с их прокрастинацией, при этом, если они будут находить себе близких людей, я им мешать не буду.

Ваш бизнес движется в правильном направлении?

Владелец бизнеса, «Я чувствую, что веду корабль в одну сторону, но на самом деле корабль идет в другом направлении».

Другой предприниматель: «Я чувствую, что еду на машине, держусь за руль, но машины нет — она сама куда-то едет».

Понял?

Несоответствие бизнес-стратегии незаметно, и иногда его трудно обнаружить. Однако без должным образом выстроенной бизнес-стратегии вы, вероятно, внесете серьезную дозу хаоса в организационную среду.

Ваша деловая (или корпоративная) стратегия представляет собой сочетание стратегических целей, поддерживающих миссию и видение организации. Когда корпоративная стратегия согласована, ключевые результаты (стратегические цели) организации синхронизируются с операциями и тактикой исполнения. Другими словами, все части экосистемы организации (сумма внутренних и внешних функций среды организации) движутся в одном и том же четко определенном направлении. Когда стратегия не согласована, операционные инициативы не синхронизированы со стратегическими целями организации, происходит дрейф миссии в рамках операций бизнеса.

Чрезвычайно важно выявить стратегическое несоответствие на ранней стадии, поскольку несоответствие может привести к хаотической реакции. Неисправленные проблемы быстро усугубляются и приводят к серьезным проблемам внутри организации. Поэтому работа с бизнес-тренером и/или наставником может действительно помочь вашему бизнесу. Они видят это с другой точки зрения и заставляют вас увидеть несоответствие в вашем бизнесе.

Как узнать, согласована ли ваша бизнес-стратегия?

Ищите следующие симптомы несогласованности бизнес-стратегии:

Пропущенные финансовые прогнозы:

Хотя пропущенные прогнозы можно проследить до множества различных проблем, часто основной причиной является стратегическое несоответствие. Почему? Помните, что согласование стратегии — это союз между операциями/выполнением и стратегией. В случае неправильного согласования вы можете представить себе типы нестратегических усилий, которые могут возникнуть на низовом уровне в организации, когда менеджеры и рабочие пытаются найти свое собственное направление. Со временем вы обнаружите, что сроки не соблюдаются в рамках операций, запуск продуктов или линии обслуживания задерживаются, и все это напрямую влияет на прогнозируемые потоки доходов.

Рост остановлен:

Когда организации начинают давать сбои из-за несоответствия, инициативы, необходимые для поддержки и поддержания прибыльного роста , терпят неудачу. Дело не в том, что руководство и рядовые сотрудники не хотят роста. Дело в том, что, несмотря на свои лучшие намерения, они не могут в достаточной мере координировать свои усилия, чтобы выровнять корабль. К сожалению, заметить этот симптом сложно в ситуациях, когда управление уже ослаблено или вообще отсутствует. Вот почему лидер бизнеса должен вести открытый диалог со своими сотрудниками. Исправление курса бизнеса требует усилий всех частей организации, но для этого они должны работать сообща. Такой подвиг требует способности согласовывать стратегию и исполнение насквозь.

Возникновение реактивных расходов и дублирующихся инициатив:

Когда стратегия не соответствует , подразделения компании могут переходить в самоуправляемый режим, все дальше и дальше отклоняясь от корпоративных целей. Реактивные расходы и двойные инициативы могут возникнуть в результате попытки увеличить продажи, но при этом тратятся избыточные деньги. Эти несинхронизированные действия начинают влиять друг на друга, и наступает отчаяние, создавая порочный круг потребления времени и ресурсов. т.е. Заплатите маркетинговой компании за рекламу с оплатой за клик (PPC), а затем сделайте свою собственную рекламу PPC.

Культурная эрозия и проблемы с моральным духом:

Мы уже упоминали о хаосе, возникающем из-за неправильной стратегии. Этот хаос сказывается на лидерах и работниках организации, которые разделяют глубокую неприязнь к организационному хаосу . В результате страдает мораль. Если вы заметили эрозию корпоративной культуры и проблемы с моральным духом, считайте, что ваша стратегия может быть несогласованной. Если ваши сотрудники не понимают вашей культуры, то ваш моральный дух уже снизился. Ответственность лидера заключается в поддержании культуры бизнеса и обеспечении его движения вперед.

Снижение выручки и/или прибыльности:

Итоговое влияние несогласованности стратегии неизбежно падает на итоговый результат. Хотя выручка и прибыльность могут снижаться по разным причинам, большинство из этих причин связано с несоответствием. Прибыльность страдает в результате любого из представленных здесь симптомов, например, когда новые услуги или продукты задерживаются в развертывании, потому что инициативы по их выводу на рынок не увенчались успехом.

Как устранить рассогласование стратегии:

Точно так же, как требуется время и усилия, чтобы увидеть результаты стратегии, повторное внедрение стратегии и исправление несоответствия требуют времени, работы и дисциплины. Ситуация не возникла в одночасье и не исчезнет в одночасье.

Посмотрите на свою стратегию, соберите группу случайных сотрудников, пригласите стороннюю сторону (бизнес-тренера/консультанта), затем изложите, где находится ваш бизнес, и попросите их дать вам информацию о том, в каких областях бизнеса существуют расхождения.

Бизнес-направление со стратегией

Перейти к основному содержанию

Сиамак Тайеби

Сиамак Тайеби

Основатель и президент, докторская степень в области делового администрирования (D.

B.A) в Nickan Community Development Corporation

Опубликовано 27 мая 2021 г.

+ Подписаться

Введение

Мир бизнеса динамичен. Он быстро развивается, и новые изменения направляют организационную стратегию на принятие этих изменений и изменение позиции для сохранения/получения большего конкурентного преимущества. Уровень приспособленности организации (к этим изменениям) наряду с гибкостью для перестройки для сохранения конкурентного преимущества будет определять темпы ее выживания/роста в современной сфере бизнеса. Целесообразно, чтобы руководство организации разработало схемы, обеспечивающие конкурентное преимущество, а значит, прибыльность. Rumelt, (2011) подчеркивает, что «организации должны формулировать стратегии, которые максимизируют сильные стороны организации и минимизируют ее слабые стороны». В связи с этим руководству организаций рекомендуется разработать ряд аналитических стратегий, чтобы продемонстрировать невидимые аспекты этих новых проблем, чтобы оставаться впереди своих конкурентов. Румелт (2011) предполагает, что «осуществимая стратегия — это та, которая позволяет организации использовать свои существующие сильные стороны, в то же время создавая дополнительную силу». Вопреки этому представлению, есть некоторые руководители, которые выражают свое недоверие к применению какой-либо стратегии, поскольку они не находят никаких преимуществ в применении ее к своей организации, поэтому считают ее ненужной. Как президент моей компании, я твердо верю, что стратегии важны для выживания организации, и осуществимая стратегия может согласовать организационную деятельность с ее целями и задачами в динамичной бизнес-среде.

Процесс: Стратегическое развитие бизнеса

Как было сказано выше, хорошо продуманная стратегия может определять реализацию того, как организация может достичь своих (вновь принятых) целей и задач. Также желательно, чтобы организация разработала ряд аналитических и осуществимых бизнес-стратегий для решения этих проблем, чтобы сохранить и получить конкурентное преимущество перед своим конкурентом. Предположительно, бизнес должен использовать приемлемую стратегию, содержащую достаточно информации о (желаемой) цели, требуемых ресурсах, параллельно с реализуемыми политиками в соответствии с Румелтом (2011) и Спендером (2014). Совместно Гэмбл и др. (2019 г.) советует, чтобы выполнимая стратегия развития бизнеса четко определяла цели и задачи организации. Он подчеркивает, что осуществимая стратегия развития бизнеса должна четко указывать шаги, необходимые для их выполнения, требуемые ресурсы и то, как ресурсы должны быть объединены для достижения целей. Кроме того, Румелт (2011) напоминает бизнес-лидерам, что хорошая стратегия обладает последовательностью в изложении, объясняя методы использования имеющихся ресурсов (гармоничным образом), позволяющие организации достичь своих стратегических целей. Кроме того, разработка логической стратегии позволит превзойти конкурирующие фирмы, поскольку позволяет организации оставаться впереди них. Очевидно, что для организации важно определить свои цели и временные рамки для достижения этих целей, прежде чем разрабатывать бизнес-стратегию. Кроме того, Rumelt (2011) повторяет, что организация должна определить доступные ресурсы, такие как: политика, финансы, персонал, параллельно с определением основных барьеров. Он также упоминает, что организация должна использовать эту информацию для решения и разработки уникального стратегического подхода и своего стратегического направления. По данным Гэмбла и др. (2019 г.), стратегическое направление, таким образом, устанавливает организационные цели и уровень ожиданий (каждого члена) в достижении этих целей. Очевидно, что хорошо продуманная стратегия позволяет организации привести свою рабочую силу в соответствие с желаемыми целями и заданными задачами.

Стратегическое мышление: ключевые решения

При обретении смекалки в принятии деловых (стратегических) решений Румельт (2011) показывает, что: «стратегическое мышление играет ключевой элемент для (любой) успешной организации». Не зря большинство современных организаций испытывают неудачи в достижении своих целей из-за отсутствия логического мышления в своих общих стратегических планах. Предполагается, что бизнес-стратегическое решение тесно связано с восприятием лидерами текущей динамики в конкретном сегменте рынка. Krogerus & Tschappeler (2018) повторяют, что: «стратегическое решение — это решение, которое учитывает всю среду организации, а не только небольшую ее часть». В заключение, решая эти различные задачи, организация может достичь поставленных целей и задач. Betz (2016), вновь подчеркивая этот факт и подчеркивая, что: «Организация должна сначала принять ключевые решения по своим стратегическим целям, поскольку это будет определять весь процесс принятия решений». Кроме того, Rumelt (2011) обращает внимание на важность внешних и внутренних сильных сторон в процессе подтверждения осуществимости стратегического мышления, упоминая, что: «организация должна принимать решения о своих сильных и слабых сторонах и своей операционной среде как внутри, так и снаружи». поскольку ключевые решения не могут быть эффективно реализованы, если имеющиеся ресурсы и распределение этих ресурсов недостижимы для достижения поставленных целей.

Модель принятия решений

Очевидно, что наиболее важным разделом бизнес-стратегии является модель принятия решений и ее своевременное выполнение. Krogerus, & Tschappeler, (2018) вновь подчеркивают этот факт, подчеркивая, что «модели решений — это шаблоны, которые содержат заранее определенные правила о том, как должны приниматься (бизнес) решения». В этом сочетании широко используемые модели принятия решений, такие как модель обратной связи, модель перекрестка и модель коробки BCG, позволяют организациям выбирать лучший путь среди множества тупиковых вариантов. Krogerus & Tschappeler (2018) сообщают, что «модели принятия решений имеют решающее значение, поскольку они облегчают процесс принятия решений». Эти модели принятия решений позволяют бизнес-лидерам принимать более обоснованные решения в отношении явления или определенной проблемы за счет упрощения сложных процессов и возможностей визуализации. На уровне бизнеса я выборочно выбираю модель последствий. Эта модель позволяет бизнес-лидеру использовать ограниченные ресурсы для быстрого принятия решения. Модель последствий также упрощает комплекс, обеспечивая лучшую перспективу и более четкое представление об их срочности для применения логических бизнес-стратегий.

Заключение

В заключение, уровень успеха в деятельности организации зависит от типа стратегий и их своевременной реализации. По определению выполнимая стратегия содержит четкую информацию о внутренних и внешних целях организации и о ее доступных ресурсах/политиках. Как видно, бизнес-стратегия имеет последовательность, которая содержит четкую информацию в соответствии со своими стратегическими целями. Кроме того, принятие стратегических решений в решающей степени обеспечивает достижимость своей цели параллельно с внешней средой организации и ее внутренней средой.

  Аннотированная библиография

Betz, F. (2016). Стратегическое мышление: всеобъемлющее руководство. Изумруд Групп Паблишинг Лимитед.

В этой книге Betz (2016) обсуждает процесс стратегического мышления и его значение для делового мира. Он советует, чтобы организация использовала стратегическое мышление во всех своих уникальных операциях и применяла его при постановке организационной цели или определении ее миссии. Он подчеркивает, что стратегическое мышление определяет общее направление деятельности организации. Эта книга исследует стратегическое мышление с многогранной точки зрения и анализирует стратегическое мышление с одной или нескольких точек зрения. Содержание книги рассматривает стратегическое мышление как основу любой организации, которую необходимо использовать при создании организационных целей. Источник также содержит достоверную информацию, которая поддается проверке и согласуется с имеющимися исследованиями. Автор — это , американский ученый, работающий в Портлендском государственном университете и имеющий многолетний опыт работы в научном мире и вне академической сферы. Автор опубликовал работы, а издательство «Emerald Group Publishing» рецензирует и публикует его публикации.

Спендер, Дж. К. (2014). Бизнес-стратегия — управление неопределенностью, возможностями и предприимчивостью. Издательство Оксфордского университета.

Спендер (2014) исследует концепцию «стратегии» в своей книге «Бизнес-стратегия» и описывает методы преодоления неопределенностей в деловом мире. Спендер утверждает, что организации работают в среде, где существуют неопределенности, поэтому они должны быть готовы справиться с этими неопределенностями с помощью стратегического мышления и планирования. Он утверждает, что организации должны применять стратегическое мышление для решения этих многочисленных проблем. Автор подробно анализирует процесс стратегического мышления и принятия решений в бизнесе. Он также раскрывает методы достижения конкурентного преимущества и разработки долгосрочного решения. Источник рассматривает «бизнес-стратегию» как основу, влияющую на цели и задачи организации. Эта книга опубликована авторитетным издательством Oxford University Press и содержит самую свежую информацию о новой и существующей литературе. Автор работал за пределами академического мира и имеет возможность столкнуться с реальными проблемами.  

Ссылки:

 Гэмбл, Дж., Петераф, М., и Томпсон, А. (2019), Основы стратегического управления, McGraw — Высшее образование Хилла (6-е изд.), Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Румелт, Р. (2011), Хорошая стратегия/плохая стратегия: разница и почему это важно, Crown Business, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Крогерус, М., и Чеппелер, Р. (2018), Книга принятия решений: 50 моделей стратегического мышления, W. Norton & Company, Inc. (пересмотренное издание), Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Бец, Ф. (2016). Стратегическое мышление: всеобъемлющее руководство. Изумруд Групп Паблишинг Лимитед.

Спендер, Дж. К. (2014). Бизнес-стратегия — управление неопределенностью, возможностями и предприимчивостью. Издательство Оксфордского университета.

 

 

 

 

 

 

• Распределительный маркетинг

  8 июля 2022 г.

• Теория лидерства по чертам характера

  1 февраля 2022 г.

• Индивидуальные и групповые модели принятия решений

  13 июля 2021 г.

• Процесс разработки бизнес-стратегии

  5 июня 2021 г.

  

• Стратегическая практика работы с персоналом

  27 мая 2021 г.

• Квесты в жизни

  20 авг. 2019 г.

• Этика

  10 июля 2018 г.

• Сравнение: поглощение и переменная стоимость

  8 июля 2018 г.